bp-xpress mexicali 2014
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Para la elaboración de un Plan de Negocios
BP-XPRESSTALLER DE PLANES DE NEGOCIOS
BP-XPRESSTALLER DE PLANES DE NEGOCIOS
El contenido de este material es propiedad de Angel Ventures México. Prohibida su reproducción sin consentimiento del autor.www.angelventuresmexico.com
8:00 Recepción y entrega de Material
8:30
Lic. Jaime Díaz Ochoa
9:00–9:50 Ser emprendedor Lic. Ramón Toledo, CEO BUSCACORP
10:40- 11:30 Estrategia
9:50–10:40 Modelo de Negocios Lic. Robert Reyes, Fundador de Startup Circle
12:00-12:50 Mercadotecnia Lic. Jesus P. Moreno, CEO Asombro! Marketing
2:30-3:20 Presentación y comnunicación Lic. Miguel Marshall Tagle, Director Regional AVM
11:30-12:00 Cofee Break Cafe Punta de Cielo
12:00-1:40 Finanzas
1:40-2:30 Comidas Fratelli Pasta Bistro
3:30-4:10 Legal, patentes y marcas Omar Monrroy, Presidente de Mink Global, S.C.
4:10-4:30 Break4:30-5:20 Fomento al emprendimiento en Mexicali y Baja Califormia
Ing. Manuel F. Rubio Gallegos, Director AVM Mexicali y Representante de Secretaría de Desarrollo Económico de Baja Califormia
Inauguración por parte del Alcalde
Lic. Landare Pimentel, Fundador de Brainstormeando
Lic. Cesar Méndez, Director de INTERCAM
5:20-5:30 Clausura CANACINTRA Mexicali
5:30-6:30 Coctél de Networking Cervecería CUCAPÁ
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Contenido 1. Introducción ........................................................................................................................................................... 6
2. Ser emprendedor ................................................................................................................................................. 7
Test ................................................................................................................................................................................ 7
¿Tienes perfil de emprendedor? ........................................................................................................................ 7
Algunos tipos de emprendedor ....................................................................................................................... 10
El emprendedor administrador ................................................................................................................. 10
El emprendedor del estilo de vida ............................................................................................................ 10
El emprendedor del flujo de efectivo ....................................................................................................... 10
El “quiero ser” emprendedor ...................................................................................................................... 11
El emprendedor por un mundo mejor .................................................................................................... 11
Conclusión ........................................................................................................................................................... 11
3. Modelo de negocios .......................................................................................................................................... 12
a) Generación de un modelo de negocios ............................................................................................... 12
· Segmentos de clientes ............................................................................................................................. 12
· Propuesta de valor ................................................................................................................................... 12
· Canales .......................................................................................................................................................... 12
· Relación con el cliente ............................................................................................................................ 12
· Flujo de Ingresos ....................................................................................................................................... 12
· Recursos Clave ........................................................................................................................................... 13
· Actividades Clave ...................................................................................................................................... 13
· Asociaciones Clave ................................................................................................................................... 13
· Estructura de costos ................................................................................................................................ 13
Lienzo / Canvas...................................................................................................................................................... 14
4. Estrategia ............................................................................................................................................................. 16
Frameworks comunes en estrategia ............................................................................................................. 16
5. Mercadotecnia .................................................................................................................................................... 21
Producto ................................................................................................................................................................... 22
Precio: Valor percibido ....................................................................................................................................... 26
Plaza: Accesibilidad .............................................................................................................................................. 26
4
Promoción ................................................................................................................................................................ 26
Mercadotecnia Plan: ............................................................................................................................................ 27
6. Finanzas ................................................................................................................................................................ 29
Conceptos clave ..................................................................................................................................................... 29
Estado de Resultados .......................................................................................................................................... 29
Sección 1: Ingreso Bruto ............................................................................................................................... 30
Sección 2: Utilidad Bruta ............................................................................................................................... 31
Sección 3: Utilidad Operativa ...................................................................................................................... 31
Sección 4: Utilidad antes de Impuestos .................................................................................................. 32
Sección 5: Utilidad Neta ................................................................................................................................. 32
Tu propio Estado de Resultados ................................................................................................................ 32
Balance General ..................................................................................................................................................... 33
Revisando un ejemplo de Balance General ............................................................................................ 34
Sección 1: Activo circulante ......................................................................................................................... 36
Sección 2: Activo fijo ....................................................................................................................................... 36
Sección 3: Activos Intangibles ..................................................................................................................... 37
Sección 4: Total de activo .............................................................................................................................. 37
Sección 5: Pasivo corto plazo ...................................................................................................................... 38
Sección 6: Pasivo largo plazo ....................................................................................................................... 38
Sección 7: Capital Contable .......................................................................................................................... 39
Sección 8: Total pasivo y capital contable .............................................................................................. 39
Construyendo tu Balance General ............................................................................................................. 40
Estado de Flujo de Efectivo ............................................................................................................................... 42
Sección 1: Total de entradas de fondos ................................................................................................... 43
Sección 2: Salida total de fondos ................................................................................................................ 44
Sección 3: Cambio neto en posición de efectivo .................................................................................. 45
Sección 4: Cambios en activos líquidos ................................................................................................... 45
Sección 5: Cambio neto en posición de efectivo .................................................................................. 46
Elaboración de tu Estado de Flujo de Efectivo ..................................................................................... 46
Pronosticando y Presupuestando .................................................................................................................. 48
Pronóstico financiero ..................................................................................................................................... 48
Estado de resultados pro forma ................................................................................................................. 48
Balance General Estimado ............................................................................................................................ 49
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Flujo de Efectivo Proyectado ....................................................................................................................... 49
El presupuesto maestro ................................................................................................................................. 50
7. Legal y propiedad industrial ........................................................................................................................ 51
TEST: ¿Qué tipo de Sociedad me conviene abrir?.................................................................................... 52
Cinco tipos de Empresas/Organizaciones Principales: ......................................................................... 53
A) Sociedad Anónima ..................................................................................................................................... 53
B) Sociedad de Responsabilidad Limitada (S. de R.L.) ...................................................................... 53
C) Sociedad Anónima Promotora de Inversión ................................................................................... 54
D) Sociedad Civil ............................................................................................................................................... 54
E) Asociación Civil............................................................................................................................................ 54
Proceso para el registro de una marca en México ................................................................................... 59
Paso 1: ................................................................................................................................................................... 59
Paso 2: ................................................................................................................................................................... 62
Paso 3: ................................................................................................................................................................... 62
8. Levantamiento de capital .............................................................................................................................. 63
I. Capital o deuda ................................................................................................................................................... 65
II. El consejo de administración ...................................................................................................................... 65
III. Otras herramientas jurídicas de utilidad ............................................................................................. 68
9. Presentación y comunicación ...................................................................................................................... 70
Esqueleto de Presentación ................................................................................................................................ 71
El contenido de este material es propiedad de sus respectivos autores, así como de Angel Ventures México. Prohibida su reproducción sin consentimiento del auto
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1. Introducción
¿A quién va dirigido este curso?
Este curso va dirigido a todos aquellos que están interesados en diseñar, revisar o adaptar un plan de negocios. Tener un Plan de Negocios – lo cual quiere decir escribir un Plan de Negocios – es la mejor forma de convertir una buena idea en una compañía exitosa.
Un Plan de Negocios es una herramienta fundamental en la vida de toda empresa. Cuando la empresa está en sus primeras etapas, e incluso cuando apenas es una idea, un Plan de Negocios sirve para que le puedas plantear al resto del mundo lo que ocurre en tu cabeza. De igual manera, el ejercicio de hacer un Plan de Negocios cómo emprendedor te ayudará a cuestionar y validar varios supuestos fundamentales para el éxito de tu negocio, haciendo que deseches, continúes o en la mayoría de los casos mejores tu propuesta.
Una vez empezada la aventura de emprender, un Plan de Negocios debe de ser un “documento viviente”, adaptándose siempre a los retos y oportunidades que enfrenta una empresa.
La Escuela de Negocios de Harvard finalizó recientemente un estudio sobre los planes de negocio.
El estudio fue realizado durante un período de 25 años con 1,600 empresas.
Estos fueron los resultados:
70% de las empresas no tenían plan, escrito o verbal.
27% de las empresas tenían objetivos sólo verbales.
3% de las empresas tenía objetivos claros, con planes escritos.
El 98% de la riqueza está en manos de ese 3% de empresas que cuentan con los
objetivos claros y un Plan de Negocio escrito.
Harvard Business Review
.
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2. Ser emprendedor
Antes de empezar a hablar de empresas y su creación es pertinente hablar de los
emprendedores, quiénes son, qué características comparten, qué tipos de emprendedores
hay, entre otros.
Test
La palabra “emprendedor” es muy amplia, y a menudo se abusa de ella. ¿Cómo la defines y qué necesitas para describirte como un emprendedor? No hay una respuesta clara al respecto,
pero lo que sí es claro es que existen varios tipos de emprendedores.
¿Tienes perfil de emprendedor?
Resuelve las siguientes preguntas que te ayudarán a averiguarlo.
9 ¿Qué problema quieres resolver?
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
9 Dicho problema ¿Le duele al “mundo” o a ti?� Al mundo � A mí
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9 Si le duele al mundo específicamente ¿A quiénes?
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
9 ¿Quiénes te acompañan en esta aventura?
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
9 ¿Por qué?
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
9 ¿Con qué porcentajes?
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
9 ¿A cambio de qué?
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
9 ¿Con qué propósito quiero desarrollar este emprendimiento?
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
9
9 Vocación inicial
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
9 Actualmente ¿Cuánto dinero requieres mínimo para vivir?
_______________________________________________________________________________________________________
9 Carácter:
5 fortalezas
1. ___________________________________________________________________________________________________ 2. ___________________________________________________________________________________________________ 3. ___________________________________________________________________________________________________ 4. ___________________________________________________________________________________________________ 5. ___________________________________________________________________________________________________
5 debilidades
1. ___________________________________________________________________________________________________ 2. ___________________________________________________________________________________________________ 3. ___________________________________________________________________________________________________ 4. ___________________________________________________________________________________________________ 5. ___________________________________________________________________________________________________
9 Hacer
5 fortalezas
1. ___________________________________________________________________________________________________ 2. ___________________________________________________________________________________________________ 3. ___________________________________________________________________________________________________ 4. ___________________________________________________________________________________________________ 5. ___________________________________________________________________________________________________
5 debilidades
1. ___________________________________________________________________________________________________ 2. ___________________________________________________________________________________________________ 3. ___________________________________________________________________________________________________ 4. ___________________________________________________________________________________________________
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5. ___________________________________________________________________________________________________
9 Área de expertise
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
9 Pasiones
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
9 ¿Emprendedor o empresario?
_______________________________________________________________________________________________________
Algunos tipos de emprendedor
El emprendedor administrador
Este tipo de persona es la que se involucra en empresas de reciente creación, una vez que
estas han recibido una cantidad considerable de fondeo y están más allá de la primera etapa
de alto riesgo. Estas personas a menudo se definen a sí mismas como emprendedores ya que
se vuelven muy cercanas a los emprendedores y han trabajado en empresas de reciente
creación. Las personas que tienen este perfil se les puede describir más como administradores
que como emprendedores. Estas personas pueden y probablemente también sean muy
buenas como emprendedores.
El emprendedor del estilo de vida
Estas personas se caracterizan por promover el emprendedurismo, tienen muchas ideas
acerca de lo que es ser emprendedor pero en realidad en la actualidad no están desarrollando
ningún proyecto emprendedor por cuenta propia. Normalmente estos emprendedores o ex
emprendedores aportan mucho más por el lado de consultoría y asesoría que en la operación.
Aquí podemos encontrar a muchos emprendedores cuyos negocios prosperaron y ahora son
empresas consolidadas que ya no pueden ser definidas como proyectos emprendedores, pero
no quieren alejarse de la dinámica que hay alrededor de las empresas de reciente creación.
El emprendedor del flujo de efectivo
Este tipo de emprendedor no hace nada que no sea pensar en el dinero. En general eso es algo
bueno para un emprendedor, pero algunas personas exageran en este aspecto. El
emprendedurismo se trata en de eso, pero también se trata de la innovación, de inspirar a tu
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equipo, pensar más allá y construir algo de la nada. Pasar los días con calculadora en mano
puede ser percibido como algo productivo, pero la verdadera pregunta es: ¿Es eso
emprendedor?
El “quiero ser” emprendedor
Hay muchas personas que trabajan para una empresa, ya han trabajado para otras empresas y
muy probablemente permanezcan en el mundo corporativo el resto de sus vidas y eso no está
mal. Lo que es desconcertante es que después de unos minutos de plática te digan que ellos
también son emprendedores. En el fondo de su interior y esperando a que surja, esta su
espíritu emprendedor. Todo lo que necesitan es una gran idea, el dinero suficiente para
mantenerse mientras se vuelve tangible la empresa y la seguridad de que el dinero empezará
a fluir muy pronto. Desafortunadamente, así no es cómo funciona el ser emprendedor y es
precisamente por ello que las personas con este perfil siguen trabajando en un corporativo. El
ser un emprendedor es toda una profesión y esta implica un gran riesgo, es por esto que
convertirse en un emprendedor en la mayor parte de los casos nunca progresará más allá de
la etapa quiero ser si sigue esperando a que “el momento perfecto llegue”.
El emprendedor por un mundo mejor
Este tipo de emprendedor no está involucrado en el emprendedurismo por el dinero sino para
hacer de este mundo un lugar mejor. Esta es una meta increíble, pero muchas veces genera
contradicción al tratar de ser un buen emprendedor. No malinterpretes: Ser un emprendedor
exitoso no quiere decir que tienes que perjudicar al mundo, al contrario; sin embargo tu
primer enfoque tiene que ser el hacer de tu compañía un lugar más exitoso y luego usar ese
éxito para hacer del mundo un lugar mejor y no a la inversa.
Conclusión ¿Te reconociste en alguno de estos estereotipos? Seguramente no fue al 100% ¿Cierto? Lo más probable es que nadie lo haga. Seguramente todos tenemos algo de cada uno de los diferentes tipos de emprendedor. Lo más importante es tener presentes los errores típicos de estos estereotipos para no llevarlos a los extremos.
De nuevo, recuerda que ser un emprendedor no es algo que esté totalmente definido. Todos balanceamos nuestra vida y es importante tratar de estar alejados de los extremos. Algunos días seremos el emprendedor administrador, otros el emprendedor del flujo de efectivo y algunos otros el emprendedor por un mundo mejor. Lo importante de este test es que te ha ayudado a saber cuál de los extremos es el más cercano a ti, para poder re-balancearlo de ahora en adelante.
Ser un emprendedor significa ser diferente en diferentes momentos, lo cual lo hace un estilo de vida retador, pero nunca aburrido.
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3. Modelo de negocios
Un modelo de negocio describe racionalmente como una organización crea, entrega y captura valor.
El punto de origen de cualquier buen diálogo, reunión, o taller de un modelo de negocio innovador debe ser para explicar lo que un modelo de negocio es en la actualidad.
Necesitamos un concepto de modelo de negocio que todo el mundo entienda: uno que facilite la descripción y la discusión. Necesitamos empezar de un mismo punto y hablar acerca de la misma cosa.
El modelo de negocios es la base de la cual se desprenden el resto de los supuestos básicos de un negocio, ningún Plan de Negocios puede ser concebido si no se tiene claro antes el modelo de negocios. Dicho modelo debe de poder ser transmitido de manera simple, relevante, e intuitivamente entendible, al mismo tiempo que no sobre simplifiquen las complejidades de cómo funcionan las empresas.
a) Generación de un modelo de negocios Creemos que un modelo de negocio se puede describir a través de nueve bloques básicos que muestran la lógica de cómo una empresa intenta hacer dinero. Los nueve bloques cubren las cuatro áreas más importantes del negocio; clientes, oferta, infraestructura y viabilidad financiera. El modelo de negocio es como el anteproyecto para que una estrategia sea implementada por medio de estructuras organizacionales, procesos y sistemas.
Segmentos de clientes Una organización sirve a uno o varios segmentos de clientes.
Propuesta de valor Busca resolver los problemas del consumidor y satisfacer las necesidades de los clientes con propuestas de valor.
Canales Las propuestas de valor son llevadas a los consumidores a través de comunicación, distribución y canales de ventas.
Relación con el cliente Las relaciones con los clientes son establecidas y mantenidas con cada segmento por separado.
Flujo de Ingresos Los flujos de ingreso resultantes de la propuesta de valor que fue llevada exitosamente a los clientes.
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Recursos Clave Los recursos clave son los activos requeridos para ofrecer y entregar los elementos previamente descritos…
Actividades Clave …realizando un número de actividades clave.
Asociaciones Clave Algunas actividades son tercerizadas y algunos recursos son adquiridos fuera de la empresa.
Estructura de costos Los elementos del modelo de negocios dan como resultado la estructura de costos.
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Lienzo / Canvas
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4. Estrategia
Frameworks comunes en estrategia Para que una organización sea exitosa, sus líderes deben dirigir a su gente para que: 1) hagan las cosas correctas y 2) hagan las cosas correctamente. La segunda, hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales. La primera, hacer las cosas correctas, es la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o estrategia de negocio).
La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, naciente, pequeña o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada día más en forma estratégica.
Hay muchas maneras de evaluar una estrategia, una muy popular en tiempos recientes es la Blue Ocean Strategy, cuya premisa es ver el mundo cómo un océano vasto, lleno de oportunidades para innovadores que ataquen mercados poco servidos o no descubiertos con nuevas propuestas de valor que muevan la industria.
Competir en espacio existente Crear nuevos espacios en el
mercado Vencer a la competencia Hacer a la competencia irrelevante Enfoque en clientes actuales Enfocarse en los no-clientes Explotar demanda existente Crear y capturar nueva demanda Hacer el trueque: Costo - Beneficio Romper el trueque Costo-Beneficio
Esto es crear más valor a clientes Ofrecer mayor valor a un menor
costo Un costo mayor o valor razonable
simultáneamente a menor costo. Alinear todo el sistema de
actividades
Alinear las actividades de la empresa con su elección estratégica.
Encontrar diferenciación a un menor costo o de bajo costo.
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Análisis de Porter
Sustitutos ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________
Rivalidad y competencia en el mercado
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________ ________________________________________
__________________________________
Compradores __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
______
Competencia Potencial ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________
Proveedores __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
______
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Sustitutos ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________
Rivalidad y competencia en el mercado
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________ ________________________________________
__________________________________
Compradores __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
______
Competencia Potencial ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________
Proveedores __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
______
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5. Mercadotecnia
Hay diversas definiciones de mercadotecnia, pero las más importantes siempre están ligadas al consumidor y a la satisfacción de sus necesidades:
¾ Mercadotecnia es el proceso en el cual el individuo o grupo de personas obtienen lo que necesitan mediante la creación de productos. Kotler.
¾ Mercadotecnia es el proceso que identifica, anticipa y satisface necesidades de manera rentable. CIM.
¾ Mercadotecnia es tener el producto correcto, en el lugar correcto, en el momento correcto al precio correcto. Adcock.
¾ Mercadotecnia es una serie de extensas actividades, técnicas y estrategias enfocadas en asegurar la satisfacción de necesidades del consumidor.
Ideas incorrectas en torno a la Mercadotecnia: ¾ Mercadotecnia es publicidad. En realidad no, la publicidad es solo una herramienta
más de la mercadotecnia. ¾ La mercadotecnia es sólo para empresas grandes, con grandes presupuestos. No, ya
que la mercadotecnia es satisfacer las necesidades del consumidor, así que todas las empresas deben tener una orientación mercadotécnica.
El consumidor debe ser la base de la mercadotecnia, así que conocerlo debe ser la obsesión para cualquier persona que busque crear un negocio. Lo primero que debes entender es quien es tu consumidor potencial o mercado meta ¾ Perfil Demográfico: Sexo, Edad, Raza, Nivel Socio Económico ¾ Perfil Psicográfico: Personalidad, Estilo de Vida, Motivaciones, actividades, intereses
¿Tienes claro cuál es tu mercado meta o consumidores Potenciales?
1. Describe su perfil demográfico
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
2. Describe su perfil psicográfico
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
3. Hay distintas herramientas de investigación de mercado que nos ayudan a entender y conocer al consumidor. Aquí una guía básica de distintos tipos de investigación de mercados y de tips de cómo aplicar estas herramientas: Información existente (INEGI, buscadores de internet, redes sociales, blogs, etc)
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Estudios Cualitativos: Recomendados para comenzar a explorar. Focus Groups: De 8 a 12 personas de un mismo perfil reunidas hablando sobre un
tema. El objetivo es explorar los temas para encontrar tendencias. Entrevistas a Profundidad: Una persona frente al entrevistador. El objetivo es
obtener información más íntima y profunda. Ideal para líderes de opinión.
4. Estudios Cuantitativos: recomendado cuando ya tienes una idea más clara y quieres validarla
a. La herramienta son los cuestionarios con preguntas abiertas y cerradas. ¿Qué tipo de investigación de mercado es más recomendada para la fase de tu negocio? ¿Por qué lo crees así? _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿A quién dirigirías esta investigación? _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Qué objetivos tienes con esta investigación? ¿Cuáles son tus dudas? _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Qué líderes de opinión pueden ser relevantes para tu investigación? _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Qué preguntas claves no deben faltar en tu investigación? _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Entendiendo las 4 P’s de mercadotecnia:
Producto Escribe el concepto respetando la siguiente estructura a) Problema o situación actual
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_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
b) ¿Qué solución propones? _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
c) Soporte que tiene tu producto o reason to believe. _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
d) ¿Por qué tu producto o servicio es mejor que las soluciones actuales?
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
e) Ciclo de Vida del Producto y ¿Qué hacer en cada ciclo?
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
El objetivo de lanzar un producto es que este tenga una vida larga y sana. Aunque es difícil que
un producto se venda para siempre, se espera que un producto cubra la inversión en su
lanzamiento y que después genere una utilidad razonable para la empresa.
Ventas en cada etapa
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La figura muestra el ciclo de vida del producto (CVP), el curso que siguen las ventas y las
utilidades del producto, durante el tiempo que dura su vida. El ciclo de vida consta de 5
etapas.
1. El desarrollo del producto se inicia cuando la empresa encuentra y desarrolla la idea para
un producto nuevo. Durante el desarrollo del producto, no hay ventas y los costos invertidos
se acumulan. En esta etapa se invierte en investigación de mercado, R&D, producción, etc.
2. La introducción es un periodo durante el cual las ventas registran un crecimiento lento,
mientras el producto se introduce en el mercado. En esta etapa no hay utilidades, debido a los
elevados gastos de la introducción de productos. Normalmente se invierte en promoción
(desde publicidad hasta muestras de producto) para dar a conocer el nuevo producto y educar
a un nuevo tipo de consumo. También puede haber una inversión considerable con los
clientes. El precio normalmente es elevado y hay poca competencia.
3. El crecimiento es un periodo durante el cual se registra una aceptación rápida en el
mercado y un aumento de ventas y utilidades. En este periodo, la competencia comienza a
reaccionar lanzando productos similares pero con algunas mejoras o adiciones. Los precios se
mantienen o caen ligeramente. La inversión se mantiene alta para continuar educando al
mercado, asi como para comenzar a defenderse de la competencia, que normalmente, ya
habrá visto una oportunidad en este negocio. En esta etapa, la misma empresa debe
considerar hacer mejoras a su producto o extensiones con algún tipo de innovación.
4. La madurez es un periodo durante el cual las ventas crecen, porque el producto ha sido
aceptado por una gran parte de compradores potenciales. Las utilidades se equilibran o
disminuyen, dependiendo de la inversión que se tenga que hacer para defender el producto
de la competencia que normalmente en este punto ha atacado severamente. En esta etapa se
pueden hacer modificaciones al producto (renovaciones, mejoras de fórmula) o tal vez
cambiar un elemento del mix de mercadotecnia (entrar a nueva distribución, o bajar el precio
para consquistar otro segmento del mercado).
5. La declinación es un periodo durante el cual disminuyen las ventas y bajan las utilidades.
Este periodo es caro y poco rentable y probablemente se debe pensar en la descontinuación
del producto.
No todos los productos siguen este ciclo de vida. Algunos son introducidos y mueren
rápidamente (moda, tecnología), otros se quedan en la etapa de madurez durante largo
tiempo (alimentos, higiene y belleza). Algunos entran a la etapa de declinación y después
reciclados a la etapa del crecimiento en razón de fuertes promociones y su reposicionamiento.
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Matriz BCG:
La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston Consulting Group o
Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The
Boston Consulting Group , es una herramienta de análisis estratégico. Su finalidad es ayudar a
decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir
entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.
a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al
máximo (invertir) dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y esta se
convierta en una vaca lechera.
b) INCÓGNITA. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Probablemente se trate de
un lanzamiento. Si se tratase de un lanzamiento, hay que invertir para eventualmente
convertirlo en una estrella. Si no se trata de un lanzamiento, hay que reevaluar la estrategia
en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.
c) VACA LECHERA. Poco crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de
negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.
Generalmente a este tipo de productos ya no se les invierte demasiado.
d) PERRO. Poco crecimiento y poca participación de mercado. Áreas de negocio con baja
rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible.
Generalmente son negocios / productos en su última etapa de vida. Raras veces conviene
mantenerlos en el portafolio de la empresa.
Incógnita Estrella
Perro
Vaca Lechera
BAJO ALTO
Participación de Mercado
Crecimiento
ALTO
BAJO
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Precio: Valor percibido Define que estrategia de precio seguirás y argumenta por qué y cómo vas a sostener esta estrategia: Es Accesible (¿Más barata que el resto del mercado?) ¿Es precio promedio del mercado? ¿Es valorizada?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
¿A qué trabas te puedes enfrentar con esta estrategia que definiste y cómo superarías estas trabas?
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Plaza: Accesibilidad ¿Dónde quiero que se distribuya mi producto?
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
En caso de que sea espacio propio, ¿Conozco la ubicación ideal? ¿Por qué escogi esta ubicación? ¿Cuánto me cuesta?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
En caso de que sea por medio de distribuidores: conozco a mis clientes? Su estrategia? Sus condiciones comerciales (margen de ganancia)?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Promoción ¿Cuánto dinero tengo para invertir? ¿En qué medios lo haré?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Si no tengo dinero para medios tradicionales, ¿Cómo puedo construir un mercadotecnia directo para generar recomendaciones boca a boca?
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________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
¿Tendré promociones (regalos, ofertas armadas, paquetes) o bajas de precio? ¿Cómo las comunicare?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Mercadotecnia Plan: Define tus objetivos (en términos de ventas o rentabilidad o participación de mercado). Recuerda que tus objetivos deben ser medibles y cuantificables y tener un espacio de tiempo claro.
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Define tus estrategias (planes para alcanzar tus objetivos)
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Define tus tácticas (¿Cómo vas a implementar tus estrategias con planes propuestos y presupuestos?)
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Haz tu propio análisis FODA y el de tu competencia:
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
De tu empresa
Fuerzas - - -
Debilidades - - -
Oportunidades - - -
Amenazas - - -
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De tu principal competidor
Fuerzas - - -
Debilidades - - -
Oportunidades - - -
Amenazas - - -
Toma en cuenta todos los temas que plantea este modelo. Este es el resumen de lo que debe contener un plan mercadotecnia.
El Marco de Mercadotecnia de RocketWatcher
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Segmentos
Necesidades de Mercado
Puntos Claves de Valor
Alternativas Competitivas
Modelo de Negocios
Estrategia de Ventas
Procedimiento de Ventas
Estrategia de mercado
Generación Líder
Retención
Visibilidad
Mensajería
Estrategia de Contenido
Herramienta de Ventas
Extensión de Medios
Optimización de Embudo
Rastreamiento de ROI
Aprendizaje de Clientes
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6. Finanzas
Independientemente de lo que creas, si estas en los negocios, eres una persona de números, te guste o no. Es por ello que es importante tener un conocimiento general de los Estados Financieros básicos así como de qué sucede financieramente hablando con cada una de las transacciones que hace tu empresa.
Las buenas noticias son que puedes tener una comprensión financiera bastante clara entendiendo tres conceptos clave.
Conceptos clave Los tres conceptos clave se enlistan a continuación:
Estado de Resultados: Este reporte sintetiza las pérdidas y ganancias generadas en tu negocio dentro de un periodo destablecido con el objeto de determinar la Utilidad (Pérdida) Neta del periodo. Reporta tus ingresos para un período determinado de tiempo (del – al) y después resta todos los costos y gastos para llegar a la Utilidad Neta. El Estado de Resultados también es conocido como “Estado de Ganancias” o “P&L” por las iniciales en inglés de Profit & Loss Statement (Estado de Ganancias y Pérdidas). Es importante tener presente que los tres conceptos enlistados anteriormente nos hablan del mismo Estado Financiero, del Estado de Resultados.
Balance General: Este reporte captura una foto instantánea de tu negocio en un momento particular en el tiempo, usualmente esta instantánea se toma al final de cada mes. Un Balance General puede ser visto de manera muy simple en tres partes: ¿Qué tengo? (Activos), ¿Qué debo? (Pasivos – deuda) y ¿Cuál es mi patrimonio? (Capital). Estas tres partes deben equilibrarse como un estado de posición financiera.
Flujo de Efectivo: Este reporte financiero permite identificar las entradas y salidas de flujo de dinero en tu negocio (semanal, mensual, trimestral o anual, etcétera).
Estado de Resultados Como se mencionó anteriormente, el Estado de Resultados de tu compañía calcula tu Utilidad Neta, de manera muy general utilizando esta simple fórmula.
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Tabla 1: Ejemplo de Estado de Resultados
1 Ingresos en ventas en tienda Ingresos en ventas por catálogo +
624,000105,000 +
595,000 95,000
Ingreso Bruto $ 729,000 $ 690,0002
Costos de bienes vendidos - 448,000 - 445,000
Utilidad Bruta $ 281,000 $ 245,0003
Ventas, general y administración - 126,000 - 108,000
Depreciación - 20,000 - 20,000
Utilidad Operativa $ 135,000 $ 117,0004
Ingresos por intereses + 3,000 + 3,000 Gastos en intereses - 24,000 25,000
Utilidad Antes de Impuestos $ 114,000 $ 95,0005
Impuestos + 22,000 + 19,000
Utilidad Neta $ 92,000 $ 76,000
AVIÓN DE PAPEL, S.A. DE C.V.ESTADO DE RESULTADOS
Año pasado Año previo
ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 DE DICIEMBRE AL 31 DE DICIEMBRE DEL 20XX
Secc
ión
Sección 1: Ingreso Bruto En negocios la expresión de Ingreso Bruto se refiere al total de los ingresos de una empresa, sin restar ningún costo.
En el caso de Avión de Papel, S.A. de C.V. (en adelante “Avión de Papel”) una distribuidora de artículos de papelería, el Ingreso Bruto viene de dos fuentes mayores: las ventas hechas al menudeo en tienda y el dinero que ingresó por ventas de catálogo.
Dependiendo de tu negocio, tus ingresos deben provenir de la venta de uno o varios productos y servicios. Si tienes más de una fuente de ingresos es importante que las enlistes y separes para que puedas en una ojeada rápida saber realmente qué línea de negocios es la que está generando los ingresos. Después suma las categorías para conocer el monto total de los Ingresos Brutos.
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Sección 2: Utilidad Bruta Utilidad Bruta, también conocida como Ingreso Bruto, es la primera etapa de las ganancias. Es igual al Ingreso Bruto menos el Costo de Ventas, el cual cubre los costos directamente asociados a la producción, ensamble o compra de lo que se va a vender.
Para Avión de Papel, el Costo de Ventas incluye los costos de mayoreo de la mercancía que está en los anaqueles de la papelería y su catálogo. Para las empresas de servicio, el Costo de Venta incluye los costos directamente relacionados a proveer el servicio. Para una empresa manufacturera, el Costo de Ventas incluye los costos de materia prima, mano de obra y gastos de fabricación.
Es importante hacer un juicio claro en lo que respecta a qué gastos deberán ser considerados como Costo de Ventas. Después de tomada esa decisión, se debe de ser consistente en la aplicación de este criterio para que sean comparables en el tiempo.
Sección 3: Utilidad Operativa Una vez que se han restado los Costos de Ventas del Ingreso Bruto, para llegar a la Utilidad Bruta, el siguiente paso es calcular la Utilidad Operativa, lo cual incluye varios pasos. El primer paso es restar los Gastos Operativos, también conocidos como Gastos Generales Administrativos (Gastos de venta, generales y de administración). Bajo cualquier nombre, estos gastos deben de incluir el gasto relacionado con la operación de tu negocio, que incluye gastos de salarios relacionados con personal que no tiene vinculación con los procesos productivos, gastos de mercadotecnia, viajes y entretenimiento, renta, artículos de oficina y otros gastos del corporativo.
Lo siguiente para tomar en cuenta son los gastos denominados de Depreciación. Cuando hay una compra de artículos de precio elevado para tu negocio – como un coche para ir a visitar a los clientes, un sistema de cómputo, inclusive un edificio para oficinas, espacio de almacén, u otro tipo de instalaciones – lo que realmente estás haciendo es intercambiar un activo (efectivo en el banco) por otro activo (el coche, la computadora, o el edificio). Los activos adquiridos para tu negocio tienen vida útil, así que una forma de repartir los costos de estos activos es dividiéndolos entre el número de años en que son efectivamente útiles, esto te ayudará a calcular la cantidad a deducir por concepto de Gasto de Depreciación cada año.
Para calcular la Utilidad Operativa (también conocido como Ingreso Operativo), se restan los Gastos Operativos y los Gastos de Depreciación de tu Utilidad Bruta.
En el Estado de Resultados de Avión de Papel, los Gastos Operativos reflejan el salario del staff, los costos de publicidad, y el material publicitario. Adicionalmente, la compañía toma los Gastos de Depreciación del inmueble que es su tienda escaparate, los equipos de cómputo, y la camioneta de reparto. Hay que vigilar de cerca los Gastos Indirectos ya que no están relacionados directamente con el costo del producto o servicio vendido, los cuales pueden ser categorizados como gastos indirectos fijos o variables.
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Sección 4: Utilidad antes de Impuestos La Utilidad antes de Impuestos toma en cuenta cualquier ingreso que la empresa genere a través de inversiones o resta cualquier tipo de intereses pagados en ese período de tiempo. Aquí también se reconocen las fluctuaciones cambiarias.
Sección 5: Utilidad Neta La Utilidad Neta, también conocida como Ingreso Neto, es resultado de disminuir el gasto por concepto de impuestos.
Dependiendo de cómo este estructurada la compañía, tu negocio tal vez pague o no impuestos sobre su utilidad. Si eres únicamente propietario o si tu negocio es una sociedad. En el ejemplo de Avión de Papel, el negocio deja una Utilidad Neta de $92,000.
Tu propio Estado de Resultados Para crear un Estado de Resultados para tu compañía, usa la siguiente plantilla que es muy similar a la de Avión de Papel. Si tu negocio aún no está listo u operando, usa la plantilla para proyectar lo que esperas de las Ventas y Gastos.
El Estado de Resultados es una parte esencial del Plan de Negocios. Es recomendable incluir de dos a tres años con cifras históricas (años anteriores) y hacer un estimado del Estado de Resultados del siguiente ejercicio.
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Tabla 2: Ejercicio de Estado de Resultados
1 ____________________________________ ____________________________________ +
____________________ +
____________________
Ingreso Bruto $ __________ $ __________2
____________________________________ - __________ - __________
Utilidad Bruta $ __________ $ __________3
____________________________________ - __________ - __________
____________________________________ - __________ - __________
Utilidad Operativa $ __________ $ __________4
____________________________________ + __________ + __________ ____________________________________ - __________ __________
Utilidad Antes de Impuestos $ __________ $ __________5
____________________________________ + __________ + __________
Utilidad Neta $ __________ $ __________
_______________________________________________________________ ESTADO DE RESULTADOS
ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 DE DICIEMBRE AL 31 DE DICIEMBRE DEL 20XX
Año pasado Año previoSecc
ión
Balance General El Balance General te da una foto de lo que tú negocio vale en un momento determinado. Para calcularlo, suma el valor monetario de todo lo que tiene tu empresa y después resta el dinero que debes a otros. Lo que tienes son tus activos y lo que debes tus pasivos.
La diferencia entre ambos es el valor contable de tu negocio, conocido como Capital Contable.
Puedes representar tu Balance General en una ecuación muy directa:
Como se explicaba anteriormente, es muy importante el Balance entre lo qué tengo y cómo lo pago, es por ello que un Balance General siempre tiene que estar balanceado.
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Esta ecuación es exactamente igual a la otra, sólo un poco más difícil de digerir. De cualquier modo, el Balance General de la compañía sigue a esta segunda ecuación.
El valor total de tus activos debe tener el mismo valor que tus pasivos más capital contable.
Es importante al menos elaborar un Balance General al cierre de cada año.
Al igual que en el Estado de Resultados, si la empresa ya está operando es interesante incluir el año anterior para que puedas observar cómo está integrado el patrimonio de la empresa.
Revisando un ejemplo de Balance General La siguiente tabla muestra el Balance General para la tienda Avión de Papel al 31 de Diciembre del año más reciente. También muestra números para el final del año anterior por propósitos de comparación. A continuación se detalla la explicación de cada sección.
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Tabla 3: Ejemplo de Balance General
Activo
1 Activo Circulante
Caja Portafolio de inversión Cuentas por cobrar Inventario Pagos por adelantado
++++
45,000 20,000 15,000110,000 1,000
++++
36,00017,00018,000 97,000 1,000
Total Activo Circulante $ 191,000 $ 690,0002 Activo Fijo
Tierra Edificios Equipo Depreciación Acumulada
++
100,000295,000 15,000 65,000
++
100,000295,000 10,000 45,000
Total Activo Fijo $ 281,000 $ 245,000
3 Activo Diferido (patentes) $ 10,000 $ 10,000
4 TOTAL ACTIVO $ 546,000 $ 539,000
5 Pasivo Corto Plazo Cuentas por pagar Gastos acumulados por pagar +
4,00012,000 +
6,00011,000
Total Pasivo Corto Plazo $ 16,000 $ 17,0006 Pasivo Largo Plazo
Hipoteca 210,000 214,000
Total Pasivo Largo Plazo $ 210,000 $ 210,0007 Capital Contable
Capital invertido Utilidades retenidas acumuladas +
200,000120,000 +
195,000113,000
Total Capital Contable $ 320,000 $ 308,0008 TOTAL PASIVO Y CAPITAL CONTABLE $ 546,000 $ 539,000
Pasivo y Capital Contable Año Pasado Año Previo
AVIÓN DE PAPEL, S.A. DE C.V.BALANCE GENERAL
Año pasado Año previo
BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL 20XX
Secc
ión
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Sección 1: Activo circulante El activo circulante representa todos los activos que tu negocio posee que son suficientemente líquidos para convertirse en dinero en efectivo dentro de un año. Cualquier cosa con valor monetario que tiene tu negocio es un activo. Tu balance general no sólo muestra cuánto valen tus activos, sino que también cuánto te tomaría convertirlo en dinero. El tiempo necesario para deshacerse de un activo se describe comúnmente en términos de liquidez. Mientras más líquido sea un activo, más rápido lo puedes vender.
Activo circulante incluye:
Caja: Es imposible ser más líquido que caja. Caja puede ser cualquier cosa desde los billetes y cambio en la caja registradora o el pequeño cajón de dinero que tienes o tu cuenta de ahorros en el banco.
Portafolio de inversión: El dinero es agradable pero es aún más agradable si ves tu dinero puesto a trabajar. Las inversiones pueden incluir cuentas en el mercado de dinero, bonos gubernamentales u otros valores razonablemente seguros.
Cuentas por cobrar: Este activo consiste del dinero que te deben tus clientes por productos o servicios que ya has entregado. Si provees productos a crédito, puedes darles a tus clientes 30, 60 ó 90 días para pagar. Observa cuidadosamente tus cuentas por cobrar. Un cliente que no paga en tiempo puede tirar tus números hacia abajo.
Inventarios: Este artículo refleja el valor monetario equivalente de los productos o suministros que tienes a la mano. Calcular un valor realista estimado del valor de tus inventarios es frecuentemente difícil. Cuando estés en duda, quédate en el lado conservador. Tu balance general debe reflejar lo que razonablemente esperas recibir si tuvieras que liquidar estos activos.
Pagos por adelantado: Tu empresa pudo haber pagado por servicios que aún no recibes – retenedores profesionales de servicio o primas de seguro, por ejemplo. Enlista estos pagos como parte de tu activo circulante.
Es importante aclarar que las cuentas anteriormente mencionadas son algunas de las más importantes, sin embargo son enunciativas más no limitativas, es por ello que es importante que el criterio de “hacer líquido tu activo en menos de un año” sea el que te ayude a determinar qué tipos de activos son los que tienes en tu empresa.
El activo circulante, especialmente los activos más líquidos, son extremadamente importantes para tu negocio. Representan las reservas disponibles para financiar operaciones diarias o para entregar en un caso de crisis financiera. La tabla 2 muestra que Avión de Papel tenía un total de $191,000 en activo circulante al final del año más reciente, incluyendo $65,000 en caja o valores.
Sección 2: Activo fijo Activos fijos son normalmente activos mantenidos para uso propio de la empresa y no con fines de comercialización, por lo que no son líquidos.
Los activos fijos incluyen:
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Terreno: Si tu compañía es dueña de terrenos – el suelo bajo el edificio de tu oficina, por ejemplo – lo enlistas por separado de tu edificio de oficina en el balance general. A diferencia de otros activos fijos, el terreno no se deprecia en tu balance porque es considerado un activo que no se desgasta en el tiempo. Por esta razón dejas el mismo valor en terreno en los libros año tras año.
Edificio: En lo que concierne a tu balance general, el valor de los edificios es igual al precio original que pagaste por ellos más la cantidad que has gastado en mejorías a través de los años.
Equipo: El equipo incluye todo lo que has comprado para tu negocio que dure más de un año. Ejemplo: Maquinaria, coches, equipo de oficina, computadoras, teléfonos y muebles. Cuando registres el valor de cada activo en tu balance usa el precio que pagaste por él. Si no pagaste con efectivo, asígnale un valor razonable para incluirlo en tu balance.
Depreciación Acumulada: El costo del Activo Fijo será reconocido en resultados a través del tiempo considerando el periodo de vida útil del mismo. Como referencia se pueden emplear las tasas de depreciación definidas por la Secretaría de Hacienda.
En tu balance general, el valor de un activo fijo está basado en el precio que pagaste originalmente menos cualquier depreciación acumulada. El número que resulta puede tener muy poco que ver con el precio que recibirías si vendieras tu activo o con el precio que pagarías si lo reemplazaras, sin embargo representa el valor de uso.
Avión de Papel muestra activos fijos valuados en $345,000 después de tomar en cuenta la depreciación acumulada, incluyendo $5,000 gastados en equipo nuevo durante el año más reciente. Además durante el año reciente el valor en libros de todos tus activos se redujo en $20,000 por la depreciación. Esos mismos $20,000 por cierto, salen como un gasto de depreciación en el reporte de ingresos.
Sección 3: Activos Intangibles Los Activos Intangibles son aquellos que por definición son incorpóreos. Estos activos pueden resultar ser muy importantes para tu negocio. Los Activos Intangibles incluyen patentes que protegen una invención, tecnología de software, o un proceso de producción. Los Activos Intangibles son claramente valiosos para la empresa que lo posee, pero la pregunta es, ¿Cuánto valen en realidad?
Por ejemplo, Avión de Papel compró una tienda existente hace un par de años y pagó $10,000 más del valor neto de los activos de la empresa en el momento. El Balance General de Avión de Papel enlista que Crédito Mercantil es un activo diferido.
Sección 4: Total de activo Total de activo refleja el valor de todos los Activos Circulantes, Fijos e Intangibles que tu compañía posee. Tus activos incluyen equipo, inventario, bienes raíces y cualquier cosa que se le asigne un valor monetario en tu Balance General. Tus Activos Circulantes son un indicador de la liquidez de tu compañía o de su habilidad para pagar sus obligaciones en el corto plazo.
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Tus activos totales menos el total de los pasivos indican la solvencia de tu compañía.
En la tabla 3 se muestra que Avión de Papel incrementó sus activos en $7,000 para llegar a $546,000 el año pasado, el resultado de aumentos en Activo Circulante y Activo Fijo, como podrás ver en el Estado del Flujo de Efectivo en la siguiente sección.
Sección 5: Pasivo corto plazo Pasivo corto plazo son montos de dinero que debes a acreedores saldos que están vencidos, deudas bancarias y bonos o garantías que hayas emitido para recaudar fondos. La idea básica detrás de estos llamados instrumentos financieros siempre es la misma: recibes dinero o algo más de valor a cambio de la promesa de pagar la deuda a través de cierto periodo de tiempo (comúnmente con interés). A veces un activo que tienes asegura las deudas. (Si no pagas lo que debes como prometiste, el acreedor puede quitarte ese activo). En otras ocasiones las deudas no están aseguradas.
Pasivo de Corto Plazo representa deudas que tienes que pagar dentro de un año. Estos pasivos están estrechamente ligados a los Activos Circulantes enlistados en la parte superior de tu Balance General porque debes pagarlos con esos activos. En la mayoría de los casos, los pasivos a corto plazo se dividen en dos grupos:
Cuentas por pagar: Estos pasivos vienen en la forma de cuentas que no se han pagado aún como servicios telefónicos, material de oficina, servicios personales, materia prima, bienes al mayoreo u otras facturas de proveedores.
Gastos acumulados por pagar: Además de las cuentas por pagar, tu negocio está continuamente acumulando pasivos relacionados con salarios (si tienes empleados), seguros, intereses en préstamos bancarios e impuestos que debas. Cualquier obligación que no se pague en el tiempo que hagas tu Balance General se agrupa en esta categoría.
Para calcular el dinero disponible diariamente para mantener tu negocio en funcionamiento – conocido como capital de trabajo – resta tu pasivo a corto plazo de tu activo circulante.
Los dueños de Avión de Papel pueden calcularlo matemáticamente y ver que tienen $175,000 en capital de trabajo – una posición buena y fuerte que les permite la flexibilidad financiera para hacer funcionar sus actividades de negocios y financiar sus operaciones.
Sección 6: Pasivo largo plazo Pasivos a largo plazo son obligaciones financieras mayores que tomas para poner en marcha tu compañía o para expandir tus operaciones de negocios. Algunos ejemplos son: Un préstamo bancario a 10 años, emisión de bonos a un grupo de inversionistas a pagar en 15 años o una hipoteca. Estas obligaciones casi siempre se encuentran en el corazón de la estructura financiera de una empresa.
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Avión de Papel tiene un pasivo a largo plazo: la hipoteca de un edificio de $210,000 que pagará en 26 años.
Sección 7: Capital Contable El Capital es la parte del negocio que el dueño o los dueños en realidad tienen. Piensa en el Capital de esta forma: muchas personas que dicen son dueños de sus hogares en realidad sólo son propietarios de una parte y los bancos o empresas hipotecarias son dueños de lo demás. Lo mismo es aplicable en el caso de los negocios.
Es más, el capital en tu negocio se puede distribuir entre varios propietarios distintas formas. Puedes ser el único dueño de tu compañía, o tu compañía puede ser una corporación que esta listada públicamente y tiene múltiples dueños. Bajo cualquier estructura de propiedad, sin embargo, cuando le quitas toda la complejidad, el Capital Contable viene de dos fuentes principales: dinero de los inversionistas y el resultado generado por la empresa. Estas dos formas de Capital se conocen como:
Capital invertido: Dinero invertido proveniente de diferentes fuentes, incluyendo dinero que pones como dueño principal de la empresa o dinero que recaudas al vender porciones de tu empresa (acciones).
Utilidades Retenidas Acumuladas: Cuando tu negocio ya genera una utilidad (es decir, cuando tus ingresos exceden tus costos y gastos). Cuando tienes utilidades, puedes decidir regresar un poco de ellas a los inversionistas en forma de dividendos. O puedes reinvertir las utilidades con el objetivo de crecer y, como resultado, crear más capital para todos los que tienen participación en tu empresa. Las utilidades retenidas acumuladas representan todos los beneficios que has regresado a tu empresa.
El capital total de los propietarios es la suma del capital invertido y las utilidades retenidas acumuladas, los cuales juntos dan el valor de la parte de la compañía que los dueños en realidad poseen.
Capital total de los propietarios = Capital invertido + Utilidades retenidas acumuladas
Los dueños de Avión de Papel tienen un capital total de $320,000: $200,000 de inversiones de los dueños y $120,000 de beneficios que han reinvertido en la empresa a través de los años.
Sección 8: Total pasivo y capital contable Como lo mencionamos anteriormente, la suma del Pasivo y el Capital Contable debe ser igual a la suma del Total de los Activos. El Pasivo puede ser visto como una fuente de financiamiento externo, mientras que el Capital Contable representa una fuente de financiamiento interna.
Como puedes ver, al final del año pasado, los elementos del Balance General de Avión de Papel estuvieron equilibradas, es decir, la suma del Activo Total y la suma del Pasivo Total más el Capital Total resultan en un saldo de $546,000.
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Construyendo tu Balance General Incluye el Balance General de tu compañía en la sección de Revisión Financiera de tu plan de negocios para brindar una foto de lo que tienes, lo que debes. Si estas operando, incluye números de un año atrás con el objetivo de comparar saldos y realizar un análisis para la adecuada toma de decisiones.
Tabla 4: Ejercicio de Balance General
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Activo
1 Activo Circulante
____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________
++++
_____________ _____________ _____________ _____________ _____________
++++
_____________ _____________ _____________ _____________ _____________
Total Activo Circulante $ __________________ $ _______________2 Activo Fijo
______________________________ ______________________________ ______________________________ Depreciación Acumulada
++
_____________ _____________ _____________ _____________
++
_____________ _____________ _____________ _____________
Total Activo Fijo $ _______________ $ _______________
3 ________________________________ $ ________________ $ ________________
4 TOTAL ACTIVO $ ________________ $ ________________
5 Pasivo Corto Plazo __________________ __________________ +
________________________ +
________________________
Total Pasivo Corto Plazo $ _______________ $ _______________6 Pasivo Largo Plazo
____________________________ _______________ ____________
Total Pasivo Largo Plazo $ _______________ $ ____________7 Capital Contable
_______________________ _______________________ +
________________________ +
________________________
Total Capital Contable $ _______________ $ _______________8 TOTAL PASIVO Y CAPITAL CONTABLE $ _______________ $ _______________
Pasivo y Capital Contable Año Pasado Año Previo
____________________________________________________BALANCE GENERAL
Secc
ión BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL 20XX
Año pasado Año previo
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Estado de Flujo de Efectivo El propósito de este reporte es cómo el dinero ingresó y se desembolsó durante la operación y en consecuencia cómo los activos cambiaron. Tu Balance General y Estado de Resultados exponen ganancias conforme se van obteniendo y gastos conforme se van incurriendo, esto puede ser llamado contabilidad de valores devengados. El estado de flujo de efectivo convierte la parte devengada de la contabilidad a una base de efectivo. En vez de ver lo que has ganado y lo que debes, ve lo que has ingresado y gastado para ver si más efectivo está saliendo que entrando, o viceversa.
En tu negocio, deberías revisar tu Flujo de Efectivo por lo menos mensualmente.
Para ver cómo un Estado de Flujo de Efectivo mide la actividad financiera y demuestra los efectos de los cambios en tu posición de efectivo ve a la tabla 5, la cual muestra el Estado de Flujo de Efectivo de Avión de Papel al 31 de diciembre del año más reciente, al lado del Flujo de Efectivo del año pasado con el propósito de comparar.
Si vas al resultado final, verás que después de haber obtenido las ingresos y pagado las cuentas, $12,000 sobraron, dejando a la empresa en lo que se conoce como una “posición de efectivo positiva.” Las próximas secciones explican cómo el efectivo fluyó antes de llegar a la posición de fin de año.
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Tabla 5: Ejemplo de Flujo de Efectivo
Entrada y Salida
1 Fondos Provistos Por:
Recibos en ventas en tiendas Recibos en ventas por catálogo Dividendos e intereses Capital invertido
+++
626,000106,000 3,000 5,000
+++
596,000 96,000 3,000 10,000
Total Entrada de Fondos $ 740,000 $ 705,002
Fondos Usados Para: Costo de bienes comprados Ventas, general y admon. Gastos por intereses Impuestos Edificios y equipo Pago de deuda de largo plazo Distribución a dueños
++++++
461,000127,000 24,000 22,000 5,000 4,000 85,000
++-
442,000109,000 25,000 19,000 1,000 3,000 65,000
Total Salida de Fondos $ 728,000 $ 664,000
3 CAMBIO NETO EN POSICIÓN DE EFECTIVO $ +12,000 $ +41,000
4Cambios en Activos Líquidos Caja Portafolio de Inversión
++
9,0003,000 +
28,00013,000
Cambio Total $ 12,000 $ 41,0005 CAMBIO NETO EN POSICIÓN DE EFECTIVO $ +12,000 $ +41,000
Secc
ión
AVIÓN DE PAPEL, S.A. DE C.V.ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO
Año pasado Año previo
Cambios Por Cuenta Año Pasado Año Previo
FLUJO DE EFECTIVO 31 DE DICIEMBRE
Sección 1: Total de entradas de fondos El estado de Flujo de Efectivo rastrea cada peso desde el momento en el que entra a tu empresa – y no un segundo antes. Por ejemplo, no puedes mostrar las ganancias en ventas, hasta que tengas el dinero en la mano. A continuación están las fuentes de ingreso que el Flujo de Efectivo presenta:
Recibos en ventas: El dinero que recibes de las ventas de tus productos o servicios aparece en esta sección, pero sólo después de que lo depositan en el banco. Facturarle a un cliente puede ser suficiente para generar una ganancia en tu Estado de
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Resultados pero no puedes incluir el ingreso en tu Estado de Flujo de Efectivo hasta que tengas un comprobante de depósito.
Ingresos por dividendos e intereses: Cualquier interés que generes en las cuentas bancarias de tu negocio o cualquier ganancia de tu portafolio de inversión aparecen en ésta sección, si los pagos entran durante el periodo de la declaración.
Capital invertido: Si tu empresa recibe financiamiento de inversionistas, en el día que el dinero llega a tu negocio se registra en tu Flujo de Efectivo.
El Flujo de Efectivo de Avión de Papel muestra que la tienda recibió $74,000 en efectivo el año pasado. Ese número coincide con las entradas en el Estado de Resultados en la Tabla 1 y el Balance General en la tabla 3 de la compañía.
El Estado de Resultados muestra una Utilidad Neta de $729,000 e Ingresos de Dividendos e Intereses de $3,000. Además, el Balance General muestra que la compañía también recibió $5,000 de Capital Invertido de sus dueños (este dinero se refleja en la entrada para capital invertido, el cual cambió de $195,000 el año pasado a $200,000 este año). Adicionalmente, la compañía obtuvo una recuperación de Cuentas por Cobrar de $3,000 este año (vistos en el Balance General como reducción de Cuentas por Cobrar de $18,000 a $15,000). Juntos, estos fondos suman $740,000 exactamente como indica el Flujo de Efectivo.
Sección 2: Salida total de fondos Ésta sección del Flujo de Efectivo muestra a dónde fue el dinero. Puedes notar un número de salidas que no aparecen como gastos en tu Estado de Resultados – cómo edificios y equipo, pago de deuda a largo plazo y distribución a los dueños. La razón es porque estos gastos no resultan directamente del costo de hacer negocios y por lo tanto no están enlistados en el Estado de Resultados, aunque sí están siendo registrados en el Estado de Flujo de Efectivo.
Costo de bienes adquiridos: Esta sección incluye todos los productos y materiales que pagaste durante el periodo que abarca el Flujo de Efectivo. No importa si vendiste los bienes que adquiriste o si se fueron a tu inventario; si pagaste para adquirirlos durante este periodo, se muestran aquí.
Gastos de venta, generales y administración: Esta salida cubre pagos que hiciste por conceptos como gastos generales, incluyendo todo desde papelería hasta nómina.
Intereses: Esta salida refleja el interés que pagaste durante el periodo del flujo de efectivo, ya sean préstamos de corto o largo plazo que tu compañía ha pedido para financiar cualquier cosa desde compras de inventario hasta edificios y equipo.
Impuestos: Esta sección refleja los pagos de impuestos que realizaste durante el periodo del estado de Flujo de Efectivo.
Edificios y equipo: Los artículos de precio elevado que tu negocio compró salen como Activos en tu Balance General y en forma de Depreciación (descrita anteriormente en el capítulo) en tu Estado de Resultados. Al mismo tiempo que realizas la compra, la cantidad del pago de tu compra sale en tu estado de Flujo de Efectivo.
Pago de deuda de largo plazo: Esta salida incluye el dinero que pagaste para reducir los montos de los préstamos y los intereses.
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Distribución a los propietarios: Si tu empresa genera alguna ganancia y tu Balance General está fuerte, probablemente estás en una posición de regresar dividendos. Si lo haces, registra distribuciones o pagos de dividendos en el área del Estado de Flujo de Efectivo.
La tabla 5 muestra que Avión de Papel utilizó $728,000 de efectivo el año pasado. De ese dinero $461,000 fue utilizado para los costos de bienes adquiridos – corresponde con los $448,000 en costos de entrada para bienes vendidos que están en el estado de resultados de la compañía más un incremento en inventarios de la empresa de $13,000 en el Balance General.
Gastos de Ventas, Generales y Administración ocuparon $127,000, incluyendo $126,000 que se observan en el Estado de Resultados y un pago de $1,000 en Pasivos de Corto Plazo, en el Balance General.
La compañía distribuyó dividendos por $85,000 a los dueños de la tienda durante el año.
Finalmente, la compañía pagó $24,000 en intereses y $22,000 en impuestos, creando un total de salida de fondos de $728,000.
Sección 3: Cambio neto en posición de efectivo Tu cambio neto en posición de efectivo es la diferencia entre el total de dinero que tu empresa recaudó y el total de dinero que gastó durante el periodo reportado. Para determinar el cambio neto en tu posición de efectivo a través de cierto periodo, resta todos los fondos que salieron de la empresa de los fondos que entraron.
Cambio neto = Fondos que entraron a la compañía – Fondos que salieron de la compañía
Avión de Papel aumentó su posición de efectivo en $12,000 durante el último año, lo que significa que lograron recaudar $12,000 más de lo que pagaron.
Sección 4: Cambios en activos líquidos La parte inferior del estado de Flujo de Efectivo monitorea a dónde va el dinero mientras está dentro de tu compañía.
Efectivo: Esta entrada registra el cambio total en tus reservas de efectivo a través del periodo declarado.
Portafolio de inversión: Esta entrada registra cambios en el valor de tu portafolio de inversión durante el periodo.
La tabla 5 muestra que el año pasado, Avión de Papel aumentó su efectivo en $9,000 y su portafolio de inversión en $3,000 durante el año previo. Estos incrementos suman $12,000, que corresponde con el cambio positivo en el total de entrada de Activo Circulante ($191,000 - $169,000 = $12,000) mostrados en el Balance General de la compañía (ver Tabla 3).
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Sección 5: Cambio neto en posición de efectivo Las entradas y salidas del Flujo de Efectivo deben de equilibrarse, el total de cambios en activos líquidos reflejados en la Sección 5 debería ser idéntico al cambio neto en posición de efectivo vista en la Sección 3. Es decir, puedes determinar un cambio neto en posición de efectivo al restar el dinero que sale del dinero que entra o al monitorear los cambios a las cuentas de donde entra y sale el dinero.
Elaboración de tu Estado de Flujo de Efectivo Mientras armas tu Flujo de Efectivo, probablemente notarás que muchas de las entradas están basadas en números de tu Estado de Resultados y Balance General. Eso es porque el Flujo de Efectivo de tu empresa está ligado a tus beneficios y costos, así como a los activos que tienes y deudas que has adquirido.
Incluye un Estado de Flujo de Efectivo en tu plan escrito. Si tu negocio ya está en funcionamiento, incluye números de fin de año de los años pasados para comparar. Si apenas estas empezando, usa un Estado de Flujo de Efectivo para ver exactamente cómo administrarás tu periodo inicial.
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Tabla 6: Ejercicio de Flujo de Efectivo
Entrada y Salida
1 Fondos Provistos Por:
Recibos________________________ Recibos________________________ Dividendos e intereses Capital invertido Otro___________________________
+++++
++++
Total Entrada de Fondos = =2
Fondos Usados Para: Costo de bienes comprados Ventas, general y administración Gastos por intereses Impuestos Otro___________________________ Edificios y equipo Pago de deuda de largo plazo Distribución a dueños
++++++++
++++++++
Total Salida de Fondos = =3 CAMBIO NETO EN POSICIÓN DE EFECTIVO
(Total Entrada de Fondos - Total Salida de Fondos)
= =
4Cambios en Activos Líquidos Caja Portafolio de Inversión Otro___________________________
+++
+++
Cambio Total = =5 CAMBIO NETO EN POSICIÓN DE EFECTIVO
(Total Entrada de Fondos - Total Salida de Fondos)
= =
Cambios Por Cuenta Año Pasado Año Previo
____________________________________________________________________ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO
Año: Año:
FLUJO DE EFECTIVO 31 DE DICIEMBRE
Secc
ión
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Pronosticando y Presupuestando Tus Estados Financieros demuestran cómo se desempeñó tu compañía durante cierto periodo (Estado de Resultados), donde están colocadas tus finanzas (Balance General), informa sobre las transacciones que realiza tu negocio en términos de efectivo (Flujo de Efectivo). Pero, ¿Qué te dice a dónde va tu negocio? Ahí es donde entra pronosticar.
Los pronósticos financieros están creados alrededor de los mismos tres estados financieros cubiertos en las secciones pasadas. Eso significa que no hay ningún reporte nuevo que tengas que dominar. Pero esta vez, basa tus entradas en lo que ves en tu futuro financiero. Después, utilizando tus proyecciones, desarrolla un presupuesto maestro resumiendo tus planes de ventas, costos de bienes vendidos, costos operativos, gastos de capital y proyecciones de flujo de efectivo que guíen tu asignación de recursos anticipados hacia inversiones y gastos que probablemente ayuden a que tu negocio sea exitoso.
Pronóstico financiero El pronóstico financiero incluye tus supuestos del futuro basadas en una serie de expectativas de la trayectoria de tu negocio.
Considera cuidadosamente cada supuesto que hagas que vaya en tu pronóstico financiero. Asegúrate que sabes en lo que se basa cada uno. Por ejemplo:
Si asumes que la economía va a crecer a cierta tasa, menciona la tasa de crecimiento en la cual te basaste.
Si crees que puedes recaudar el dinero que necesitas de por lo menos tres fuentes diferentes de financiamiento, sé específico.
Si estás casi seguro de que una nueva tecnología va a cambiar la manera en la que tu industria hace negocios por completo, explica tu razonamiento.
Si piensas que la competencia aumentará en cierto segmento de tu mercado, dilo. Detalla lo que está detrás de los números ya que los supuestos que hagas son igual de
importantes que tu pronóstico financiero.
Ve las siguientes secciones para obtener descripciones básicas de la manera en que tres partes de tu pronóstico financiero se deberían de ver.
Estado de resultados pro forma Pro forma se refiere a cualquier cosa que vas a calcular por adelantado.
El Estado de Resultados pro forma estima tus beneficios, gastos y ganancias en el futuro. Puedes subdividir tus primeros años en proyecciones de manera mensual o trimestral para monitorear el progreso en incrementos de corto plazo durante el inicio de tu compañía. Algunos consejos son:
Si tu negocio ya opera junta Estados de Resultados pasados para que te sirvan como punto de partida en hacer proyecciones futuras.
Si apenas estás comenzando tu negocio, no tendrás un historial financiero en el que apoyarte. Como alternativa, busca gente que esté en negocios similares al tuyo,
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investiga en línea y encuentra consultores que te puedan guiar. Es complejo, pero si tus proyecciones financieras terminan cerca del objetivo, tus resultados definitivamente valdrán la pena al final.
Para ordenar tus estimaciones, piensa en utilizar el estado de resultados de la empresa en la Tabla 1 siguiendo los pasos de construcción mencionados anteriormente en esta sección. Cuando termines, tu Estado de Resultados pro forma debería verse muy parecido en formato a su contraparte real. Eso hace que sea más fácil comparar tus proyecciones para desempeño futuro con lo que realmente ocurre.
Al final de cualquier trimestre o año tómate el tiempo de regresar a tu Estado de Resultados pro forma para comparar el desempeño financiero actual con el desempeño proyectado. Toma notas indicando en dónde acertaste y dónde te equivocaste.
Balance General Estimado La diferencia entre un Balance General estimado y el real es que el estimado proyecta lo que tendrás y lo que deberás– viendo a futuro.
Comienza enlistando los activos que necesitarás para apoyar el crecimiento que esperas. Después piensa cómo pagarás esos activos y eso significa tomar decisiones importantes sobre cuánta deuda estás dispuesto a tomar, qué ganancias de la compañía lograrás meter de nuevo al negocio y cuánto capital necesitarás invertir en el futuro.
El Balance General de la empresa en la Tabla 3 da un formato útil que funciona igual de bien para proyectar el futuro como lo hace para tu condición actual.
Flujo de Efectivo Proyectado Beneficios por los cuales es valioso proyectar el Flujo de Efectivo:
Anticipar compras de inventario para satisfacer ciclos de negocios temporales. Aprovecharte de los las ofertas de compra al mayoreo. Planear compras de equipo y construcción para satisfacer tus necesidades de
crecimiento. Conseguir financiamiento –en caso de requerirlo– eso significa captar inversionistas,
asumir Deuda a Largo Plazo, pedir un préstamo personal o establecer una línea de crédito de corto plazo con tu banco.
Mantenerte en control de tus finanzas al anticipar necesidades de efectivo antes de que surjan y cumplir con obligaciones en una manera organizada y oportuna.
Cuando estimes tus futuras necesidades de dinero y fuentes, utiliza el Flujo de Efectivo de la Tabla 6. Así después podrás comparar tus proyecciones con tus estados de flujo de efectivo actuales.
Sin una predicción financiera, tu plan de negocios está incompleto. En la sección de revisión financiera de tu plan incluye tu estado de resultados pro forma, tu Balance General estimado y Flujo de Efectivo proyectado junto con los supuestos que respaldan tus proyecciones. Después
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examina y revisa tus proyecciones regularmente. Tu predicción financiera justamente es una de las partes más importantes de tu plan de negocios. Debes de ser capaz y estar dispuesto a cambiarlo cuando las circunstancias de negocios alrededor de ti cambien.
El presupuesto maestro El presupuesto maestro que diseñes para tu compañía te permite hacer dos cosas muy importantes:
Vivir con tus recursos. Tu presupuesto maestro resume las ventas anticipadas, el costo de los bienes vendidos, gastos operativos, gastos de capital y flujo de efectivo. Al construir el presupuesto de tu compañía para que se alinee con tu flujo de efectivo proyectado estableces lineamientos de gastos basados en el escenario financiero más real que tienes. El presupuesto, claro, llena todos los detalles.
Usa tu dinero sabiamente. El presupuesto maestro te permite poder seguir gastando en línea con tu plan de negocios. De ese modo, asignas fondos en la manera más efectiva posible para cumplir metas de la compañía de largo plazo.
Si tu compañía es suficientemente grande, puedes conseguir que algunos de tus colegas se involucren en el proceso de presupuesto. Crear un presupuesto maestro es un gran trabajo. Al trabajar con la gente clave alrededor de ti, esparces el esfuerzo mientras aumentas las probabilidades de que tu equipo de administración vaya a estar de acuerdo con tu presupuesto maestro.
Tu presupuesto maestro es una parte clave de tus esfuerzos de planeación de negocio, pero puedes o no querer incluirlo en tu plan de negocios escrito. Para la mayoría de tu audiencia tu Estado de Resultados pro forma, Balance General y Flujo de Efectivo proyectado proporcionarán suficiente
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7. Legal y propiedad industrial Al lanzar una empresa, es fundamental tomar en cuenta todas las implicaciones legales y fiscales que se derivan de la misma. Es muy importante hacer una autoevaluación respecto a en que etapa se encuentra la idea/proyecto/empresa, y si conviene tomar un paso definitivo hacia su formalización, con todos las obligaciones que esto conlleva.
Existen diversos vehículos de índole societario o asociativo para hacer negocios, tales como sociedades mercantiles, sociedades civiles o asociaciones . Cada uno de dichos instrumentos tiene sus propias ventajas para la realización de determinados negocios. En principio, sería aventurado señalar que uno es superior al otro, pues hay que atender al tipo de actividades comerciales que se pretenden alcanzar, así como a la estructura que conviene más a los intereses de las partes e inclusive a las ventajas fiscales que les representan.
Por una parte, al tener una empresa constituida, algunos clientes te pueden tomar con mayor seriedad, al asumir que gozas de una estructura detrás de ti, y no es sólo una faceta temporal de tu vida de emprendedor. Por otra parte, el tener una empresa implica la creación de una nueva persona jurídica, que va a servir en varios casos para separar tu patrimonio personal del de la empresa, y limitar el riesgo patrimonial al que puedes estar expuesto cómo persona física, sin embargo, también conlleva ciertas obligaciones legales. Es fundamental que te acerques a un Abogado y le consultes tu situación particular, para que te oriente en los pasos que te conviene tomar en cada momento de tu empresa.
Una vez que ya está formada la empresa, toca establecer una serie de relaciones con diferentes actores clave en la vida de tu proyecto. La estructuración contractual es un pilar fundamental para el éxito de cualquier negocio; que no es más que una suma de relaciones contractuales entre las distintas partes que intervienen en su estructura. Estas partes son aquellos entes que participan en el negocio, ya sea como inversionistas, clientes, proveedores, distribuidores, trabajadores o emprendedores. Estas partes tienen distintos intereses que idealmente deben estar alineados a la consecución de los objetivos y fines del negocio. El mecanismo para alinear dichos intereses es precisamente la estructuración contractual.
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TEST: ¿Qué tipo de Sociedad me conviene abrir?
Tus Respuestas:
1) ___ 2) ___ 3) ___ 4) ___ 5) ___ 6) ___ 7) ___
1. ¿ Qué finalidad tiene tu empresa?
A) fines lucrativos (vg. Vender productos o
prestar servicios con la intención de obtener
una ganancia)
B) fines de asistencia social (vg. Vender
productos o prestar servicios con la intención
de dar un beneficio a la comunidad)
C) Prestar servicios profesionales (legales, contables o
financieros)
2. ¿De dónde piensas obtener fondos?
A) Préstamos bancarios B) Amigos y familiares, que
quieren participar como
accionistas de la empresa
C) Fondos
gubernamentales o fondos
de capital privado
D) no necesito
financiamiento
E) Recibir donativos
deducibles de impuestos
3. ¿Esperas tener inversión proveniente de Estados Unidos?
A) Si B) No
4. Del capital que requiere tu negocio ¿piensas levantarlo a través de..?
A) Permitir la inversión de
accionistas; siempre y cuando
tengan capital, no importa si son
conocidos o amigos
B) permitir la entrada de
accionistas, principalmente
familia y amigos
C) Permitir la inversión de accionistas,
pero sólo en una participación
minoritaria, ofreciéndoles a cambio
rendimientos preferentes
D) Solamente pienso recibir préstamos
de bancos.
5. ¿Te gustaría que una persona supervisara las operaciones de la sociedad?
A) Sí, pero sólo una persona B) No, pues será un negocio familiar C) Sí, preferentemente un comité y un auditor externo
6. Capital Social
A)$50,000.00 B)$3,000.00 C)$50,000.00 D) No quiero tener un mínimo
7. ¿Te gustaría que tu empresa listara en la Bolsa Mexicana de Valores en…
A) No en el corto plazo B) Mi empresa será siempre un negocio familiar C) En menos de 10 años
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Cinco tipos de Empresas/Organizaciones Principales:
A) Sociedad Anónima Requiere de por lo menos dos accionistas cuya obligación se limita al pago de sus acciones, así como un capital mínimo de $50,000.00 representado en acciones cuyo valor nominal puede ser determinado libremente, sin poder ser menor a un peso.
El reparto de las utilidades y pérdidas se realiza en proporción al importe exhibido de las acciones.
La única limitación a la transmisión de acciones que se puede pactar, es que se requiera de la autorización del Consejo de Administración.
Las S.A. tiene prohibidas la adquisición de sus propias acciones.
Por regla general, todas las acciones tienen derecho de voto en las Asambleas de Accionistas.
La Asamblea de Accionistas es el órgano supremo de la Sociedad.
Pueden estar administradas por un Administrador Único o por un Consejo de Administración.
La vigilancia de la sociedad está encomendada a uno o varios Comisarios.
Es el tipo social más utilizado por inversionistas mexicanos o extranjeros de nacionalidad distinta a la estadounidense.
B) Sociedad de Responsabilidad Limitada (S. de R.L.) Requiere de un mínimo de dos socios y puede tener hasta un máximo de 50 socios, que únicamente están obligados al pago de sus aportaciones.
Requiere de un capital mínimo de $3,000.00 representado por partes sociales cuyo valor está determinado de conformidad con las aportaciones realizadas.
La cesión de las partes sociales y la admisión de nuevos socios requieren del consentimiento de los socios que representen la mayoría de capital. Además, para la admisión de nuevos socios, los actuales socios gozarán con un derecho de preferencia para la adquisición de partes sociales. Se excluye de este supuesto la transmisión de partes sociales por herencia, por regla general.
Este tipo de sociedad es actualmente más utilizado por los inversionistas extranjeros que por los mexicanos, esto se debe a la flexibilidad en la redacción de los estatutos y a la posibilidad de utilizar la S. de R.L. como estrategia fiscal en los Estados Unidos al tener la posibilidad de constituir una sociedad con responsabilidad limitada que paga impuestos como sociedad mexicana, pero que se considera una asociación (partnership) en los Estados Unidos.
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C) Sociedad Anónima Promotora de Inversión
Las SAPIs se han tornado el vehículo jurídico societario por excelencia para la realización de inversiones ángeles y de capital emprendedor. De forma progresiva, esta figura es utilizada cada vez más por personas que realizan inversiones en entidades privadas, pues es la sociedad vigente con la regulación más idónea para la protección de los intereses de los inversionistas; ahí el por qué de su denominación “promotoras de inversión”. Estas entidades jurídicas, tal como su definición lo indica, son sociedades anónimas con una modalidad especial, pues además de serles aplicables la mayor parte de la regulación de las sociedades anónimas, misma que se prevé en los artículos 87 a 206 establecidos en el Capítulo V de la Ley General de Sociedades Mercantiles, les es aplicable la Ley del Mercado de Valores, publicada en el Diario Oficial de la Federación el 30 de diciembre de 2005, en lo que hace a sus artículos 12 a 18. Se distingue las S.A. en que cuenta con cierta flexibilidad en las disposiciones que se pueden establecer entre los accionistas, a saber:
Emitir acciones con derecho de voto limitado. El reparto de utilidades puede estar limitado en cuanto a monto y tiempo. Se pueden establecer mecanismos de resolución de controversias. Se pueden establecer limitaciones a la transmisión de acciones Se puede establecer la manera de determinar el precio de las acciones en caso de
venta.
D) Sociedad Civil Por medio de este tipo social, los socios se obligan mutuamente a combinar recursos o sus esfuerzos para la realización de un fin común, de carácter preponderantemente económico, pero que no constituye una especulación comercial.
Las modificaciones al contrato social sólo pueden realizarse por unanimidad de los socios.
Las obligaciones sociales están garantizadas subsidiariamente por la responsabilidad ilimitada y solidaria de los socios que administren la sociedad. Los demás socios, salvo convenio en contrario, sólo estarán obligados con su aportación.
Únicamente se pueden ceder los derechos de socio con el consentimiento previo y unánime de los demás socios.
Es común que las prestadoras de servicios, como los despachos contables o legales tengan este tipo social.
E) Asociación Civil Su objeto está limitado a realizar un fin común que no esté prohibido por la ley y que no tenga carácter preponderantemente económico.
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La calidad de socio es intransferible y quienes se separen de la sociedad perderán todo derecho al haber social.
Las fundaciones como el Teletón o ciertos museos suelen tener este tipo social pues en caso de contar con la autorización de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, pueden emitir recibos de donativos deducibles de impuestos para quienes realicen donaciones.
En caso de disolución, los asociados únicamente tendrán derecho al activo social que equivalga a sus aportaciones. Los demás bienes se aplicarán a otra asociación o fundación de objeto similar a la extinguida.
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Diagrama 1: Diseño de la Sociedad
El siguiente diagrama ilustra los requisitos a considerar en el acta constitutiva de una Sociedad Mercantil:
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Diagrama 2: Formalización de la Sociedad
Una vez concebida la idea de negocios y plasmada en un proyecto de Estatutos Sociales/Asamblea Constitutiva, se debe de acudir ante Notario para formalizar. De igual manera, se debe de inscribir la sociedad ante el IMSS, la SHCP y el SIEM, así como algunos trámites especiales en cada caso (p.e. COFEPRIS para temas médicos/cosméticos).
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Diagrama 3: Inicio de Operaciones
Una vez formalizada la constitución de la sociedad, es necesario celebrar diversos contratos para poner en marcha las operaciones, a saber:
Diagrama 4: Obligaciones Recurrentes (Anuales)
Hay una serie de obligaciones legales con las que hay que cumplir año con año a efecto de evitar que se le impongan multas a la Sociedad, a saber:
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Proceso para el registro de una marca en México El trámite de registro de marca en México se debe de realizar ante el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial. Es un trámite relativamente sencillo y muchas partes del proceso ya se pueden hacer en línea.
Paso 1: El Primer paso es la realización de la búsqueda fonética a fin de verificar que no existan otros signos distintivos ya sea en trámite o concedidos ante el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) que puedan ser objeto de impedimento legal para la marca a proponer. Esta búsqueda, y su registro subsecuente, se debe hacer por cada una de las clases en las que se pretenda registrar la marca. Existen 45 Clases Internacionales principales, a saber
Clase 1 Productos químicos para la industria, la ciencia y la fotografía, así como para la agricultura, la horticultura y la silvicultura; resinas artificiales en bruto, materias plásticas en bruto; abonos para el suelo; composiciones extintoras; preparaciones para templar y soldar metales; productos químicos para conservar alimentos; materias curtientes; adhesivos (pegamentos) para la industria.
Clase 2 Pinturas, barnices, lacas; productos antioxidantes y productos para conservar la madera; materias tintóreas; mordientes; resinas naturales en bruto; metales en hojas y en polvo para pintores, decoradores, impresores y artistas.
Clase 3 Preparaciones para blanquear y otras sustancias para lavar la ropa; preparaciones para limpiar, pulir, desengrasar y raspar; jabones; productos de perfumería, aceites esenciales, cosméticos, lociones capilares; dentífricos.
Clase 4 Aceites y grasas para uso industrial; lubricantes; productos para absorber, rociar y asentar el polvo; combustibles (incluida la gasolina para motores) y materiales de alumbrado; velas y mechas de iluminación.
Clase 5 Productos farmacéuticos y veterinarios; productos higiénicos y sanitarios para uso médico; sustancias dietéticas para uso médico, alimentos para bebés; emplastos, material para apósitos; material para empastes e improntas dentales; desinfectantes; productos para eliminar animales dañinos; fungicidas, herbicidas.
Clase 6 Metales comunes y sus aleaciones; materiales de construcción metálicos; construcciones transportables metálicas; materiales metálicos para vías férreas; cables e hilos metálicos no eléctricos; artículos de cerrajería y ferretería metálicos; tubos y tuberías metálicos; cajas de caudales; productos metálicos no comprendidos en otras clases; minerales metalíferos.
Clase 7 Máquinas y máquinas herramientas; motores (excepto motores para vehículos terrestres); acoplamientos y elementos de transmisión (excepto para vehículos terrestres); instrumentos agrícolas que no sean accionados manualmente; incubadoras de huevos.
Clase 8 Herramientas e instrumentos de mano accionados manualmente; artículos de cuchillería, tenedores y cucharas; armas blancas; navajas y maquinillas de afeitar.
Clase 9 Aparatos e instrumentos científicos, náuticos, geodésicos, fotográficos, cinematográficos, ópticos, de pesaje, de medición, de señalización, de control (inspección), de salvamento y de enseñanza; aparatos e instrumentos de conducción, distribución, transformación, acumulación, regulación o control de la electricidad; aparatos de grabación, transmisión o reproducción de sonido o imágenes; soportes de registro magnéticos, discos acústicos; distribuidores automáticos y mecanismos para aparatos de previo pago; cajas registradoras, máquinas de calcular, equipos de procesamiento de datos y ordenadores; extintores.
Clase 10 Aparatos e instrumentos quirúrgicos, médicos, odontológicos y veterinarios, así como miembros, ojos y dientes artificiales; artículos ortopédicos; material de sutura.
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Clase 11 Aparatos de alumbrado, calefacción, producción de vapor, cocción, refrigeración, secado, ventilación y distribución de agua, así como instalaciones sanitarias.
Clase 12 Vehículos; aparatos de locomoción terrestre, aérea o acuática.
Clase 13 Armas de fuego; municiones y proyectiles; explosivos; fuegos artificiales.
Clase 14 Metales preciosos y sus aleaciones, así como productos de estas materias o chapados no comprendidos en otras clases; artículos de joyería, bisutería, piedras preciosas; artículos de relojería e instrumentos cronométricos.
Clase 15 Instrumentos musicales.
Clase 16 Papel, cartón y artículos de estas materias no comprendidos en otras clases; productos de imprenta; material de encuadernación; fotografías; artículos de papelería; adhesivos (pegamentos) de papelería o para uso doméstico; material para artistas; pinceles; máquinas de escribir y artículos de oficina (excepto muebles); material de instrucción o material didáctico (excepto aparatos); materias plásticas para embalar (no comprendidas en otras clases); caracteres de imprenta; clichés de imprenta.
Clase 17 Caucho, gutapercha, goma, amianto, mica y productos de estas materias no comprendidos en otras clases; productos de materias plásticas semielaborados; materiales para calafatear, estopar y aislar; tubos flexibles no metálicos.
Clase 18 Cuero y cuero de imitación, productos de estas materias no comprendidos en otras clases; pieles de animales; baúles y maletas; paraguas, sombrillas y bastones; fustas y artículos de guarnicionería.
Clase 19 Materiales de construcción no metálicos; tubos rígidos no metálicos para la construcción; asfalto, pez y betún; construcciones transportables no metálicas; monumentos no metálicos.
Clase 20 Muebles, espejos, marcos; productos de madera, corcho, caña, junco, mimbre, cuerno, hueso, marfil, ballena, concha, ámbar, nácar, espuma de mar, sucedáneos de todos estos materiales o de materias plásticas, no comprendidos en otras clases.
Clase 21 Utensilios y recipientes para uso doméstico y culinario; peines y esponjas; cepillos; materiales para fabricar cepillos; material de limpieza; lana de acero; vidrio en bruto o semielaborado (excepto el vidrio de construcción); artículos de cristalería, porcelana y loza no comprendidos en otras clases.
Clase 22 Cuerdas, cordeles, redes, tiendas de campaña, lonas, velas de navegación, sacos y bolsas (no comprendidos en otras clases); materiales de acolchado y relleno (excepto el caucho o las materias plásticas); materias textiles fibrosas en bruto.
Clase 23 Hilos para uso textil.
Clase 24 Tejidos y productos textiles no comprendidos en otras clases; ropa de cama y de mesa.
Clase 25 Prendas de vestir, calzado, artículos de sombrerería.
Clase 26 Encajes y bordados, cintas y cordones; botones, ganchos y ojetes, alfileres y agujas; flores artificiales.
Clase 27 Alfombras, felpudos, esteras, linóleo y otros revestimientos de suelos; tapices murales que no sean de materias textiles.
Clase 28 Juegos y juguetes; artículos de gimnasia y deporte no comprendidos en otras clases; adornos para árboles de Navidad.
Clase 29 Carne, pescado, carne de ave y carne de caza; extractos de carne; frutas y verduras, hortalizas y legumbres en conserva, congeladas, secas y cocidas; jaleas, confituras, compotas; huevos, leche y productos lácteos; aceites y grasas comestibles.
Clase 30 Café, té, cacao, azúcar, arroz, tapioca, sagú, sucedáneos del café; harinas y preparaciones a base de cereales, pan, productos de pastelería y de confitería, helados; miel, jarabe de melaza; levadura, polvos de hornear; sal, mostaza; vinagre, salsas (condimentos); especias; hielo.
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Clase 31 Productos agrícolas, hortícolas, forestales y granos, no comprendidos en otras clases; animales vivos; frutas y verduras, hortalizas y legumbres frescas; semillas, plantas y flores naturales; alimentos para animales; malta.
Clase 32 Cerveza; aguas minerales y gaseosas, y otras bebidas sin alcohol; bebidas de frutas y zumos de frutas; siropes y otras preparaciones para elaborar bebidas.
Clase 33 Bebidas alcohólicas (excepto cerveza).
Clase 34 Tabaco; artículos para fumadores; cerillas.
Clase 35 Publicidad; gestión de negocios comerciales; administración comercial; trabajos de oficina.
Clase 36 Seguros; operaciones financieras; operaciones monetarias; negocios inmobiliarios.
Clase 37 Servicios de construcción; servicios de reparación; servicios de instalación.
Clase 38 Telecomunicaciones.
Clase 39 Transporte; embalaje y almacenamiento de mercancías; organización de viajes.
Clase 40 Tratamiento de materiales.
Clase 41 Educación; formación; servicios de entretenimiento; actividades deportivas y culturales.
Clase 42 Servicios científicos y tecnológicos, así como servicios de investigación y diseño en estos ámbitos; servicios de análisis e investigaciones industriales; diseño y desarrollo de equipos informáticos y de software.
Clase 43 Servicios de restauración (alimentación); hospedaje temporal.
Clase 44 Servicios médicos; servicios veterinarios; tratamientos de higiene y de belleza para personas o animales; servicios de agricultura, horticultura y silvicultura.
Clase 45 Servicios jurídicos; servicios de seguridad para la protección de bienes y personas; servicios personales y sociales prestados por terceros para satisfacer necesidades individuales.
Identifica en que Clase(s) se debe de registrar tu producto/servicio: __________________ Las marcas pueden ser:
a. Nominativas: Son las que identifican un producto o servicio mediante una palabra o un conjunto de palabras, es decir, que se distingue fonéticamente. Por ejemplo: Bimbo.
b. Innominadas: Son figuras o logotipos que diferencian visualmente a una marca. Por ejemplo: el osito Bimbo.
c. Tridimensionales: Corresponden a la forma de los productos o sus empaques, envases o envoltorios, siempre y cuando sean característicos y los distingan de productos de su misma clase. Por ejemplo la botella de Coca Cola.
d. Mixtas: Son el resultado de la combinación de tipos definidos en los párrafos anteriores. En la mayoría de los casos son combinaciones de palabras con diseños o logotipos.
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Paso 2: Posteriormente, debe de presentarse la solicitud de registro de marca ante el IMPI, el cual otorga un número de expediente para referencia interna del trámite.
Una vez que la solicitud es ingresada al sistema de marcas del IMPI, es turnada a una Coordinación de Examen de Forma, en la cual un examinador evalúa que la solicitud cumpla con los requisitos formales establecidos en la Ley de la Propiedad Industrial. En caso de existir un requisito por cumplir, el IMPI lo hará saber por escrito otorgando un plazo de cuatro meses sin prórroga para darle contestación.
Una vez satisfecho el examen de forma, la solicitud es turnada a un nuevo examinador quien realizará el examen de fondo, verificando que los elementos gráficos, fonéticos e ideológicos de la marca propuesta a registro no invadan los derechos de terceros. Asimismo verifica que no caiga en los supuestos de negación de registro de marca señalados por el artículo 90 de le Ley de la Propiedad Industrial.
En caso de existir una objeción derivada del examen de fondo, el IMPI lo notificará por escrito al interesado y le otorgará un plazo de dos meses para darle contestación. Este plazo de doce meses será prorrogable únicamente por otros dos meses, únicamente previo pago de la tarifa vigente al momento. En caso de no contestar en este plazo, el IMPI considerará abandonada la solicitud.
Paso 3: En caso de que el IMPI dictamine favorablemente, el Instituto concederá el Título de Registro de Marca a favor del promovente, con una vigencia de diez años contada a partir de la fecha de presentación de la solicitud, siendo renovable por periodos de diez años.
En caso de haber algún problema, el Instituto girará la negativa de registro de marca por escrito al interesado, teniendo éste un plazo de quince días para interponer recurso de revisión ante el propio instituto, o bien cuarenta y cinco días para iniciar el juicio de Nulidad ante el Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administrativa.
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8. Levantamiento de capital
Uno de los mayores retos de invertir en un proyecto o empresa de reciente creación es la ausencia de información sobre el desempeño histórico financiero de la empresa, de la potencial respuesta del mercado a los productos o servicios a ofrecer, así como de los competidores. En este sentido, es necesario invertir una suma considerable de tiempo y dinero para tener algún grado de certeza no sólo respecto a la valuación de la empresa, sino también para la correcta estructuración societaria en que ambas partes participarán.
La estructuración contractual es un pilar fundamental para el éxito de cualquier negocio; que no es más que una suma de relaciones contractuales entre las distintas partes que intervienen en su estructura. Estas partes son aquellos entes que participan en el negocio, ya sea como inversionistas, proveedores, distribuidores, trabajadores o emprendedores. Estas partes tienen distintos intereses que idealmente deben estar alineados a la consecución de los objetivos y fines del negocio. El mecanismo para alinear dichos intereses es precisamente la estructuración contractual.
En el caso de la interacción entre los inversionistas y emprendedores, el vínculo contractual se materializa en la estructuración societaria en la que participan para formalizar los términos de inversión y la relación continua entre estos. La estructuración societaria es el instrumento fundamental que no sólo guiará las relaciones entre los inversionistas y emprendedores, sino también el cauce operacional de la empresa. Esta estructura debe contemplar elementos que van mucho más allá de un simple caparazón jurídico; que constituyen la sustancia del negocio en cuestión y que determinarán su éxito. Estos aspectos no sólo se limitan a la valuación de la empresa y la participación accionaria de las partes, sino también cubren la participación de éstas en los procedimientos de toma de decisiones, así como la alineación de incentivos entre éstas para el correcto funcionamiento del negocio.
En las inversiones realizadas en proyectos emprendedores, son comunes los casos de inversionistas que pierden la totalidad de sus inversiones por falta de estructuraciones societarias adecuadas. El instrumento societario debe garantizar que esta situación no se presente y debe prever los mecanismos para que los intereses de ambas partes estén alineados cuando el negocio enfrente situaciones desfavorables.
Es esencial que al formalizarse una sociedad entre un inversionista y emprendedor, se tenga clara la estrategia de inversión y operación de la empresa, se garantice una relación de respeto y confianza mutua entre ambas, haya nitidez sobre el riesgo financiero que cada una está dispuesta a asumir en la transacción, así como de las expectativas de retorno de cada una. Estos elementos representan los pilares fundamentales para sobrepasar las circunstancias adversas que pudieren presentarse durante la vida societaria.
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No todas las estructuras protegen los intereses de los inversionistas bajo un paraguas de alineación de incentivos entre inversionistas capitalistas e industriales. Se recomienda que para efecto de que un proyecto sea promovido y auditado como candidato para la obtención de inversión por parte de inversionistas, el emprendedor o empresario promovente convenga la adopción de medidas en la empresa objeto de inversión, a efecto de permitir la supervisión y participación activa en el proyecto por parte de los inversionistas.
Por lo que hace al tipo de sociedad a utilizar en inversiones en proyectos emprendedores, se sugiere la sociedad anónima promotora de inversión (SAPI). Esta estructura permite al inversionista participar en el consejo de administración de la empresa promovida; gozar de flexibilidad en los derechos de voto atendiendo a cada materia; establecer estructuras de control y protección de derechos de minoría; ejercer derechos de veto en decisiones de carácter estratégico y de control, incluyendo aquellas relacionadas con la modificación de estatutos, venta de acciones y activos, adquisiciones y fusiones, ofertas públicas y privadas, alianzas estratégicas y operativas, apertura o cierre de líneas de negocio, presupuesto, sueldos y salarios para personal directivo, cambios del personal administrativo y reparto de utilidades (dividendos).
Asimismo, a efecto de darle protección amplia a los inversionistas ángeles en cuestión, la estructura societaria debe comprender derechos de información; retornos mínimos preferentes garantizados; derechos de anti-dilución, incluyendo aquellos de primera preferencia, del tanto y tag-along; derechos de primera salida, tales como el drag-along, así como un clausulado de deadlocks para resolver situaciones derivadas de desacuerdos entre inversionistas y emprendedores que afecten las actividades operativas de la empresa.
En lo que toca al control financiero y contable, es recomendable establecer un mecanismo a efecto de que el o los inversionistas vigilen que el capital aportado se destine estrictamente conforme a lo establecido en el caso de negocios y el modelo de crecimiento de la empresa. Un mecanismo idóneo es la participación de los inversionistas en un comité de auditoría. Otra herramienta para tal efecto es el establecimiento de candados y controles de recursos en los estatutos sociales para los administradores, tales como el uso obligatorio de firmas mancomunadas para ciertos montos en la administración de las chequeras.
Para efecto de tener un control sobre los salarios y sueldos del equipo administrativo, es recomendable que éstos, como máximo, se homologuen a estándares del mercado. Este mecanismo permite evitar el pago de primas excesivas a favor del equipo administrativo o de los empleados de cada uno de las empresas/proyectos apoyados.
Por lo que hace a la gestión de utilidades en proyectos de inversión ángel, es recomendable adoptar una política de reinversión de utilidades desde el inicio. En particular, se pretende que las utilidades de las empresas se reinviertan por un periodo no menor a cuatro años, con objeto de garantizar su capitalización y crecimiento, y cumplir con el retorno sobre la inversión estimado al inicio del proyecto.
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I. Capital o deuda
En la industria de capital de riesgo es muy importante proteger en la medida de lo posible a los inversionistas ángeles, pues generalmente no son los emprendedores quienes asumen el riesgo financiero de las empresas proponentes, sino los propios inversionistas. Un escenario ideal es aquel en que los emprendedores también aportan recursos, compartiendo así el riesgo con los inversionistas ángeles. No obstante, en la gran mayoría de los casos, los emprendedores no aportan recursos financieros, sino sólo valores intangibles como su experiencia y entusiasmo. Gozan de un sueldo y el único riesgo financiero que corren es que el proyecto no funcione conforme a lo planeado.
Bajo este escenario, es recomendable que los inversionistas ángeles escojan el esquema de financiamiento que mejor convenga a sus intereses según el caso concreto. Las dos opciones principales de financiamiento son deuda y capital. El financiamiento a través de deuda tiene la ventaja de aminorar considerablemente el riesgo para el inversionista, sobre todo si el emprendedor aporta un bien en garantía. No obstante, implica que el inversionista sólo participe del interés acordado entre las partes. Por su parte, el financiamiento mediante capital conlleva a participar en el crecimiento de la empresa en cuestión, aunque también conlleva un alto riesgo; implica participar en las decisiones estratégicas de la empresa ya sea en calidad de socio o accionista, en función de las partes sociales o acciones que se detenten.
Para efecto de lograr un equilibrio entre los beneficios de ambos tipos de financiamiento, los inversionistas ángeles pueden optar por métodos de financiamiento mixtos. Uno de estos métodos es el esquema de acciones preferenciales, que favorece al inversionista mediante derechos adicionales como la obtención de retornos preferentes, ciertos y determinados, o de liquidación con anterioridad al resto de los tenedores de acciones comunes en caso de venta. En este sentido, implica una carga para la empresa de repagar la inversión con un retorno.
Otro esquema mixto es el de deuda convertible en acciones, que brinda el beneficio de obtener un retorno fijo con las características de responsabilidad de pago implícitas en un esquema de deuda tradicional. Este esquema también incluye la opción a favor del inversionista de convertir la deuda en acciones dentro de un plazo determinado, por ende creando la alternativa de participar en el crecimiento de la empresa, otorgándole al inversionista una opción de carácter real. No obstante, el hecho de implementar este esquema también puede afectar la capacidad de la empresa para atraer inversionistas adicionales debido a que los recursos se destinarían al repago de inversión. Asimismo, en el primer caso, esta opción conlleva el reto de determinar el interés de la deuda y por ende la valuación que se le dará al momento de que se convierta en acciones.
II. El consejo de administración
Participar en un consejo de administración puede ser una tarea nueva para algunos inversionistas. Implica la responsabilidad de velar fiduciariamente por los intereses del resto de los inversionistas, tal como si se velara por los intereses propios. La función primordial de
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un consejo de administración es determinar la dirección estratégica de la empresa en coordinación con el equipo de administración, así como monitorear, controlar y evaluar el desempeño de éste. Las decisiones de este consejo generalmente versan sobre cuestiones relacionadas con la determinación de sueldos y salarios y remoción del equipo administrativo, el levantamiento de capital adicional, la venta y/o emisión de acciones de la empresa o la adquisición de nuevas líneas de negocio, entre otros aspectos estratégicos.
Una tarea secundaria del consejo de administración, sobre todo aquellos de empresas privadas, es brindarle una asistencia activa al equipo de administración a efecto de agregarle valor a su desempeño operacional. En el caso de la industria de inversión en proyectos de capital emprendedor, esto se logra a través de los conocimientos, experiencia y contactos aportados por los propios inversionistas individuales.
Un aspecto central en la operación del consejo de administración es el esquema utilizado para la toma de decisiones. El sistema tradicional implica una relación directa entre el poder de decisión y el porcentaje de acciones detentado. En este sentido, el porcentaje de votación de los inversionistas está directamente relacionado a su porcentaje de participación accionaria. En el caso de la industria de inversión en proyectos de capital emprendedor, es altamente recomendable que los inversionistas ángeles gocen de poder de control en decisiones estratégicas que puedan poner en riesgo su capital. Si se siguiere un método tradicional, la única vía para lograrlo es que estos inversionistas detenten la mayoría de las acciones de la empresa. No obstante, no todas las inversiones en proyectos emprendedores implican una mayoría accionaria.
El método de gobierno corporativo comúnmente utilizado para efecto de proteger los intereses de accionistas minoritarios es la división de acciones por clases. Para un esquema de inversionistas ángeles minoritarios, en términos generales, se recomienda emitir dos tipos acciones: un tipo para los emprendedores y otro tipo para los inversionistas. Paralelamente, se sugiere que en la estructura societaria se requiera la aprobación de porcentajes definidos de ambos tipos de acciones. A continuación se expone un ejemplo ilustrativo para lograr la comprensión del concepto.
Dos emprendedores crean una sociedad, con objeto de lucro, en la cual ambos participan como socios, cada uno detentando el 50% de las acciones. Con posterioridad, los socios toman las siguientes acciones:
a. Se decide levantar capital para hacer crecer el negocio. Su análisis y proyecciones
resultan en una valuación con anterioridad a la inversión de $600,000 de pesos.
b. La empresa obtiene interés de dos inversionistas, que acuerdan aportar $300,000 y
$100,000 pesos, respectivamente. Mediante la entrada del capital, la empresa tendrá
una valuación con posterioridad (Post Money Valuation) a la inversión de $__________
de pesos. De acuerdo a la valuación, el porcentaje de acciones a emitirse en favor de
los inversionistas ángeles es de ___% y ___%.
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c. Al otorgar el ___% de la empresa, los socios emprendedores diluyen su participación
accionaria en la empresa del 100% al ___%.
d. Los inversionistas buscan cerciorarse de que su capital sea destinado de acuerdo al
presupuesto propuesto por los emprendedores, incluyendo sueldos y salarios, para
efecto de lograr el cumplimiento de los objetivos planteados. Asimismo, desean
asegurarse de que el equipo de administración se desempeñe estrictamente acorde al
calendario de actividades, buscando tener la capacidad de remover a cualquiera de sus
miembros. Otro aspecto que les preocupa es evitar la dilución de su interés accionario
en la empresa y les gustaría ser parte de cualquier decisión que pudiera impactar su
participación.
e. Se acuerda dividir las acciones en dos tipos:
Tipo A. Acciones de los emprendedores fundadores representativas del 60% de la
totalidad del capital social de la empresa y dividas acorde a los siguiente:
Emprendedor fundador 1 30%
Emprendedor fundador 2 30%
Tipo B. Acciones de los inversionistas representativas del 40% de la totalidad del
capital social de la empresa y divididas acorde a lo siguiente:
Inversionista ángel 1 30%
Inversionista ángel 2 10%
f. Para efecto de asegurarse que los sueldos y salarios de los emprendedores se
mantengan en cierto nivel, las partes acuerdan que en la estructura societaria se
incluya una cláusula que establezca que las decisiones relacionadas con la
determinación de sueldos y salarios requieran la aprobación del consejo de
administración acorde a los siguientes porcentajes:
75% de las acciones Tipo A
50% de las acciones Tipo B
g. Con el objetivo de evitar la dilución de los socios, se acuerda que la estructura
societaria incluya una cláusula que asiente que las decisiones relacionadas con el
levantamiento de capital adicional por parte de la empresa requieran la aprobación
del consejo de administración acorde a los siguientes porcentajes:
75% de las acciones Tipo A
75% de las acciones Tipo B Como puede observarse en el ejemplo, la estructura adoptada por las partes condiciona la toma de decisiones a la aprobación de las minorías. Independientemente que los socios emprendedores detenten la mayoría de las acciones, ciertas decisiones consideradas estratégicas por los inversionistas ángeles permanecen bajo su control.
Este ejemplo ilustra cómo es que las partes tienen la opción de incluir candados de gobierno corporativo a través del clausulado de la estructura social de la empresa. Un aspecto en que
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debe ponerse especial atención es la naturaleza jurídica de la persona moral que utilizarán para constituir la empresa, pues existen algunas de mayor idoneidad. Es de notar que las empresas ya constituidas conforme a una naturaleza jurídica no idónea para la protección de minorías siempre pueden cambiar dicha naturaleza.
Ejercicio.
Si tu empresa vale $100 pesos ahorita, y levantas $50 pesos de Socios Inversionistas, ¿Cuánto
vale tu empresa ahora? _______
¿Al término del levantamiento en capital, qué participación tienen respectivamente:
Socios Fundadores _______ Socios Inversionistas _______
¿Cuál es el destino que le darías al capital levantado?
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
Si tú fueras meramente inversionista ¿En qué decisiones buscarías tener una injerencia? Tip:
Desconfía de ti cómo Emprendedor
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
¿Cómo se te ocurre alinear los intereses? ¿Qué señales le puedes dar al inversionista de que
vas a ser cuidadoso con su dinero?
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
III. Otras herramientas jurídicas de utilidad
Los instrumentos jurídicos utilizados en la inversión en proyectos emprendedores son
similares a aquellos utilizados en cualquier inversión profesionalizada de capital privado. Los
que más se utilizan son el memorándum de colocación privada, el acuerdo de confidencialidad
y no competencia, y el documento de términos.
Por lo que hace al memorándum de colocación privada, su objetivo es describir las
condiciones generales y particulares del proyecto, sus riesgos, los términos de la inversión
que se propone, incluyendo el monto que se solicita y el uso que a éste se le dará, las acciones
que se ofrecen a cambio, así como la manera en que el inversionista recuperará su inversión y
el retorno proyectado.
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En lo que toca a los acuerdos de confidencialidad, éstos se utilizan sobre todo en aquellos
casos en que el negocio implica el uso de propiedad intelectual o conocimiento sobre la
operación del negocio. Su objetivo es prevenir que los inversionistas potencialmente
interesados compartan la información que se hace de su conocimiento en torno al negocio
propuesto. En lo que corresponde a los acuerdos de no competencia, éstos generalmente
acompañan a los acuerdos de confidencialidad y su finalidad es asegurar que los
emprendedores o inversionistas no utilizarán los conocimientos propios del negocio para
competir con el objeto del mismo. En el apéndice VI, se incluye ejemplo de contrato de
confidencialidad y no competencia.
Por último, el acuerdo de términos, es simplemente un documento en el que se expresan los
elementos generales de la transacción y negocio, incluyendo la valuación de la empresa o
proyecto que servirá de base para determinar la participación accionaria del inversionista; los
parámetros de operación del consejo de administración y asambleas de socios o accionistas,
así como las formas de toma de decisiones en aspectos tales como la emisión de acciones para
el levantamiento de capital adicional y aprobación de nuevos socios o accionistas; los
instrumentos de financiamiento que se utilizarán, tales como acciones comunes o preferentes,
y la forma en que se reconocerán acciones a favor de los emprendedores, entre otros
generales.
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9. Presentación y comunicación Bien se dice que las primeras impresiones jamás se olvidan… Pues este mismo principio aplica de igual manera a tu empresa. Lo que comuniques en todo sentido, desde números, estadísticas y gráficos, así como tu lenguaje corporal, es algo que se van a llevar amigos, socios, clientes, proveedores o inversionistas sobre tu empresa.
Es importante determinar el tipo de estructura que se necesita utilizar. Si se está informando de algo, es conveniente utilizar la estructura directa, utilizando puntos principales y apoyándose en puntos secundarios.
En cambio, si se trata de persuadir, es factible utilizar la estructura indirecta, en donde empiezas con los argumentos secundarios, para llegar a la recomendación principal.
A continuación trabajaremos el esqueleto de una presentación en Powerpoint de un Caso de Negocio.
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Esqueleto de Presentación
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BP-XPRESSTALLER DE PLANES DE NEGOCIOS
El contenido de este material es propiedad de Angel Ventures México. Prohibida su reproducción sin consentimiento del autor.www.angelventuresmexico.com
8:00 Recepción y entrega de Material
8:30
Lic. Jaime Díaz Ochoa
9:00–9:50 Ser emprendedor Lic. Ramón Toledo, CEO BUSCACORP
10:40- 11:30 Estrategia
9:50–10:40 Modelo de Negocios Lic. Robert Reyes, Fundador de Startup Circle
12:00-12:50 Mercadotecnia Lic. Jesus P. Moreno, CEO Asombro! Marketing
2:30-3:20 Presentación y comnunicación Lic. Miguel Marshall Tagle, Director Regional AVM
11:30-12:00 Cofee Break Cafe Punta de Cielo
12:00-1:40 Finanzas
1:40-2:30 Comidas Fratelli Pasta Bistro
3:30-4:10 Legal, patentes y marcas Omar Monrroy, Presidente de Mink Global, S.C.
4:10-4:30 Break4:30-5:20 Fomento al emprendimiento en Mexicali y Baja Califormia
Ing. Manuel F. Rubio Gallegos, Director AVM Mexicali y Representante de Secretaría de Desarrollo Económico de Baja Califormia
Inauguración por parte del Alcalde
Lic. Landare Pimentel, Fundador de Brainstormeando
Lic. Cesar Méndez, Director de INTERCAM
5:20-5:30 Clausura CANACINTRA Mexicali
5:30-6:30 Coctél de Networking Cervecería CUCAPÁ