bogota 02 10-011 risk management mining summit

111Riskope International SA © 2011

www.riskope.com http://foboni.wordpress.com

Por F. Oboni y C. Oboni

Terremotos, tsunamis, terrorismo, guerra cibernética, incertidumbres económicas:

¿Están todavía preguntandose porqué necesitan gestión de riesgos y

modernas herramientas de decisión?

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Objetivos de la presentación:

Iniciar un plan de gestión de riesgo y manejo de crisis (R&CMP, por su sigla en inglés)

Obtener el máximo retorno sobre la inversión de su R&CMP

Integrar de forma transparente los riesgos en el proceso de toma de decisiones

Estar “más conscientes” del panorama general

Priorizar de manera adecuada las inversiones en mitigación contra las exposiciones a riesgos y crisis





Temas de la Introduccion

1. El vínculo entre los denominados riesgos financieros y

no financieros

2. No pasar por alto el Manejo de Crisis

3. Presentación de un enfoque unificado, transparente de

R&CM

4. Cómo presentar los riesgos y ¡lograr algo con ellos!





Es posible un enfoque transparente, unificado para R&CM.

Vamos a mostrar la evolución de R&CM desde una

implementación “después de ocurridos los hechos” a una

herramienta de apoyo “pre-factibilidad” y a una herramienta

de apoyo para la toma de decisiones.

Para hacerlo, necesitamos estudiar un poco más unas crisis.





Estudio de crisis: Neumáticos Firestone de la Explorer

Ford podría haber evitado la crisis de los neumáticos Firestone en 2000, si hubiese prestado atención a los informes.

Una vez surgida la crisis, Ford organizó una fuerza de tareas de 500 personas.

Ver otro ejemplo de conducta “post-reactiva”

http://foboni.wordpress.com/2009/11/19/new-flu-tora-tora-tora-may-not-be-the-best-way/



http://foboni.wordpress.com/2009/11/19/new-flu-tora-tora-tora-may-not-be-the-best-way/



La cantidad de reclamos por garantía por separación de banda de rodaje había subido de 4.200 en 1998 a 4.694 en 1999 (un aumento de 11,8%).

Evolución De Ventas De Neumáticos Firestone

Costos directos: JPY 300.000 millones (aproximadamente USD 3.000 millones) en términos de pérdida de ventas.

La latencia se inició varios años antes de la crisis

Latente Agudo Retorno Potencial

Ventas netas

Ingreso neto

Ventas netas en millones de yenes

Ingresos netos en millones de yenes





Latente

Agudo Retorno Potencial

Diciembre de 1999El gobierno regional de Andalucía publica informe sobre la falla del tranque

Estudio de Crisis: Tranque De Relaves Los Frailes

La pérdida de valor accionario fue de aproximadamente un 95% y a mayo de 2007 aún no se había recuperado totalmente

La falla del tranque se produjo en abril de 1998, pero la latencia se inició muchos años antes de la crisis

Cor

ona

suec

a S

EK





Una falla no es un evento catastrófico único. No se produce una falla de la noche a la mañana. Por el contrario, una falla es una serie de errores de juicio que se repiten todos los días.

Jim Rohn





Latente Agudo

Retorno

Potencial

Estudio de crisis: Un caso bien manejado

Pérdida de valor accionario: casi nulo porque la crisis se contuvo de manera perfecta.

La latencia no es aplicable en este caso





Una Sorpresa?

Las empresas preparadas para las crisis:• sufren menos crisis, se recuperan más rápido y son más rentables.

¡Pero, solo entre un 5% y un 25% de las empresas Fortune 500 son proactivas





Muchas Empresas Parten Usando Enfoques Cualitativos (Indexados) De La Evaluación De Riesgo

Consecuencias Muy alto Alto Moderado Bajo MínimoRiesgo más alto Bajo riesgo

MA/MA MA/MínAlto riesgo

A/AAlto riesgo Riesgo moderado

M/MA M/MBajo riesgo

L/LBajo riesgo Riesgo mínimo

MB/MA MB/Mín

MA/A

B/MA

A/MA

B/A

MB/BMB/MMB/A

Probabilidad de ocurrencia

A/Mín.

B/Mín

M/Mín.

MA/B

A/B

M/B

B/M

A/M

MA/M

Muy bajo

Muy alto

Alto

Moderado

Bajo

M/A

Bien a nivel de clasificaciónPuede ayudar a los técnicosNo informa bien a quienes toman decisiones y al director ejecutivoNo ayuda a comparar riesgos en la empresa…

of a Scenario





Comparemos estos tres escenarios

• Misión propuesta a Sudán (zona de guerra)• Gran accidente automovilístico• Frío intenso

• Con un enfoque cualitativo





Consecuencias Muy alto Alto Moderado Bajo MínimoRiesgo más alto Bajo riesgo

MA/MA VH/NAlto riesgo

A/AAlto riesgo Riesgo moderado

M/MA M/MBajo riesgo

B/BBajo riesgo Riesgo mínimo

MB/MA MB/MínMuy bajo

Muy alto

Alto

Moderado

Bajo

M/A

Probabilidad de ocurrencia

A/Mín

B/Mín

M/Mín

MA/B

A/B

M/B

B/M

A/M

MA/MMA/A

B/MA

A/MA

B/A

MB/BMB/MMB/A

Estudio de caso:

-Misión a Sudán: Probabilidad alta, consecuencia muy alta

-Accidente automovilístico: Probabilidad baja, consecuencia muy alta-Frío: Probabilidad muy alta, consecuencia baja





Por lo general, confiamos demasiado en los enfoques cualitativos que efectivamente terminan quitándole claridad a las perspectivas y permitiendo la adopción de sesgos muy caros en las decisiones de mitigación de riesgo.

En realidad es “cómico” que decisiones de muchos millones de dólares u opciones estratégicas se adopten basadas en apreciaciones cualitativas de riesgo, definiciones poco claras de tolerabilidad, ¡priorizaciones “basadas en colores”!





A algunos puede parecerles desafortunado que se necesiten algunos enfoques cuantitativos y algo de matemáticas, pero el resultado final definitivamente hace que valga la pena.

Una priorización bien hecha puede ahorrar millones de dólares que se podrían gastar en otras áreas o evitar la selección de alternativas estratégicas condenadas al fracaso.





¿Cómo Se Formulan Mejores Evaluaciones De Riesgo?

• Las probabilidades y consecuencias son cuantitativas (números, mis disculpas…)

• Si los datos son escasos, se pueden derivar números que incluyan incertidumbres

• La tolerabilidad se puede considerar en forma explícita





Determinación de los Riesgos

Probabilidad – posibilidad de ocurrencia de un evento (0 a 1)

Frecuencia – cuán a menudo ocurre algoPeligro – condición con POTENCIAL de

causar consecuenciasCosto de consecuencia – medida de impacto

de peligro en receptores potenciales





En la actualidad, los peligros de los medios/información son cada vez más graves (daño de imagen)

Potentiality to worsendue to crisisPotencial de empeorar debido a crisis

Ubicación – Peligro importante

Pérdida en MUSD

Prob

abili

dad





Ejemplos de Curvas de Tolerabilidad





Prob

abili

dad

Escenarios de riesgo y tolerabilidad

Pérdida en MUSD





Prob

abili

dad

Escenarios de riesgo y tolerabilidad

Pérdida en MUSD

Curva de tolerabilidad





¿La Fortaleza Única De Un Enfoque Científico Adecuado?

La priorización basada en la parte del riesgo por sobre la tolerabilidad permite:

•-una visión más clara para la administración, •-mejor comprensión del entorno de riesgo.

•Veamos un ejemplo:





* A mathematical model is used

Gráfico De Barras De La Parte Intolerable De Los Escenarios

De los 14 escenarios iniciales, siete están por sobre la tolerabilidad, pero solo tres son de atención prioritaria.

Riesgo tolerable e intolerable por escenarioNota: solo basado en Pmax

Rie

sgo

(esc

ala

loga

rítm

ica)

MU

SD Riesgo intolerable





Los riesgos terroristas se enfrentan de la misma manera (las probabilidades cambian por el terrorismo, no por los peligros o consecuencias)

Pérdidas (MUSD)

Prob

abili

dad





La industria y los demás actores han

aprendido de las experiencias y

“manejan” los peligros y riesgos de

manera intuitiva





Fundición Rural, Laos, 2007

Prácticas inseguras, riesgos no mitigados: hace muy poco en Europa, América del Norte era lo mismo…





Umbral de mitigación “aceptable”

mínimo

Riesgo cero

ALARAALARPBACT

RIESGO

Mitigación De Riesgo En La Industria…Inversión en mitigación

Reclamo público

Etc.Etc.





En Otras Palabras

E invertimos para lograr esto

Ejemplos:Buses escoltados en caminos montañosos de accesoProcedimiento de registro de ejecutivos en hotelesRecomendaciones conductuales para las personas que viajancon información sensibleDiferentes tipos de monitoreoModificaciones de redes de transporteImplementación de procedimientos adecuados de comunicación de crisis

Por ejemplo: comenzamos con esto





ALARAALARPBACT

Riesgo residual aceptable

Costos para lograr riesgo residual

aceptable

Riesgo, Inversión En Mitigación Y Riesgo Residual

Umbral de mitigación “aceptable”

mínimo

Riesgo cero

RIESGO COSTOS DE MITIGACIÓN





Una vez que los riesgos son cuantificados (mitigados o no) que pueden ser incluidos en la herramienta de decisión alternativa: CDA / ESM





El Enfoque Más Lógico Es La Toma De

Decisiones Basada En Riesgo Porque

Los riesgos operacionales afectan las

decisiones y operar significa decidir.





1)Estudio De Caso: Riesgo Ambiental Evaluación y priorización de riesgos (Operación de Rajo Abierto en Latino America).





¿Por qué los enfoques cualitativos e indexados no dan la información necesaria para una gestión exitosa.

Priorización racional y una gestión proactiva se puede lograr con las técnicas descritas aquí.





El cliente tenia 50 escenarios de riesgos que se dividieron en 0 severos, 14 Medio- Altos, 25 Medios y 11 Bajos.

¿Recuerdas el viejo dicho de "El llanto de lobo"?

Utilizando esta matriz





Como se mencionó antes para calcular el riesgo por encima de la tolerancia tenemos que definir la curva de tolerabilidad.





Entonces la parte intolerable de riesgo puede evidenciarse por cada escenario.





Así que todos los riesgos pueden ser priorizados en función de la parte intolerable.

Noten que los riesgos totales tienen una orden diferente!





Ahora queda claro que cinco escenarios suman el 80% de los riesgos intolerables de toda la minera!





Ahora el Registro de riesgos de 50 escenario, tiene 5 a quienes se debe atribuir el 80% de los recursos y otros 15 deben emplear el 20%, mientras que los restantes 30 no deberían ni siquiera ser considerados antes que los primeros 20 no reduzcan por debajo de la curva de tolerabilidad.





2) Estudio De Caso: Uso del Riesgo Como

Parámetro Determinante En El Diseño De

La Rehabilitación Ambiental De Un

Botadero De Mina De Asbesto





Ancho 800 m

Alto 200 – 250 m

Volumen estimado 50-60 Mm3

Talud 35 – 45 grados





Antes… y después de la primera fase. Parece simple…





... Pero no lo es!





... Pero no lo es (2)!





... Pero no lo es (3)!





En cada etapa de diseño, se ha integrado el

riesgo en el proceso de toma de decisiones

http://foboni.wordpress.com/2009/10/20/balangero-asbestos-mine



http://foboni.wordpress.com/2009/10/20/balangero-asbestos-mine-environmental-rehabilitation-a-case-for-cda-esm/



Camión de transporte vs teleférico: una de las decisiones majores tomadas gracias a la CDA / ESM (Anàlisis Comparativa de Decisiónes/Margen de Seguridad Económica).

El teleférico permite la mitigación de problemas criticos: reducción de polvo, reducción de la huella de carbono, etc CDA / ESM permite la comparación transparente y clara de las alternativas desde la cuna hasta la tumba, en sustitución de obsoletas las estimaciones del VAN.





Dos alternativas que cumplan con los códigos pueden arrojar perfiles de riesgo completamente distintos:

EJEMPLO: un sistema de teleférico para el acarreo de material de desecho en lugar de camiones.

Es importante reconocer que los riesgos de las alternativas pueden tener marcos temporales muy distintos, lo que sí se considera en CDA/ESM

El CDA/ESM incluye un análisis simplificado de riesgo para cada fase que caracteriza la vida del proyecto





Al desplegar CDA/ESM los escenarios de riesgo se expresan en forma numérica y gráfica.

Se debe definir lo siguiente para cada escenario:

Probabilidad máxima estimada del evento

Costo máximo estimado del evento

Probabilidad mínima estimada del evento

Costo mínimo estimado del evento





Gracias a CDA/ESM la comparación de alternativas es:

Clara y concreta,

Transparente,

Reproducible,

Justificable





3) Estudio De Caso:Uso De Riesgos Cuantitativos Para Redes De Transporte Multimodales

La priorización es clave para los procedimientos de transporte de

emergencia





Estudio de riesgo (multi-riesgo) de una red de transporte Multimodal (mundial) :

Conclusión fue que el seguro puede ser reducido a la mitad, las autorizaciones y los acuerdos deben pasar a la vista de los posibles acontecimientos futuros. Se hace hincapié en el peligro durmiente constituido por cláusulas obsoletas de fuerza mayor.





Este estudio de caso se relaciona con el sistema de logística de una

compañía minera internacional

Tres centros de producción ubicados en forma remota X, Y, Z.Un centro, en realidad, muelles comerciales. Cuatro categorías de usuarios finales A, B, C, D. Los bienes se transportan mediante ferrocarril, camiones y barcos.Tres empresas distintas de ferrocarriles





Centros de producción

Flujos de producción

Clientes externos/internos

Instalaciones portuarias

Rutas en muelles

Rutas desde muelles

Centro de producción Z

Carga

Muelles

Descarga

Usuarios finales de

exportación D en Asia

Usuario

final A

Centro de producción X

Usuario final B

Centro de producción Y

Usuarios finales de

exportación en Europa

LeyendaBarcos a W zzzT

Barcos zzz111MT

Yyyy toneladas

12-15 veces por año

80% producción vía FF.RR .2

20% producción vía FF.RR 1

Túnel y puente

Llega por barco a muelles

Llega por FFRR desde los muelles

Ruta EE.UU.(FFRR3)

Ruta(FFRR2)

Llega por barco a muelles

Definición De Sistema Logístico





Estudio De Entorno De Peligro

El entorno está expuesto a peligros importantes– sismos, – tsunamis, – terrorismo, – disputas sociales– …





Razones Del Presente Estudio

El riesgo relacionado con los muelles es intolerable.Difícil de elegir entre alternativas de emergencia. El seguro de interrupción de actividades no es suficiente para garantizar un futuro sostenible.





Se analizaron muchas opciones…

• Rutas alternativas• Vectores de reemplazo• Opciones de reconstrucción/reparación





Centro de producción Z

Carga

Muelles

DescargaCentro de producción Y

Exportación C

Barcos a W zzzT

Barcoszzz111T

Yyyy toneladas

12-15 veces por año

Otros puertos fuera de Estados Unidos

Posible mitigación incluyendo puerto en

Estados Unidos

Centro de producción X

Usuario final B 20% de producción vía FFRR 1

80% de producción

FFRR

Túnel y puente

Puente

Centros de producción

Flujos de producción

Clientes externos/internos

Instalaciones portuarias

Rutas dentro de muelles

Rutas desde muelles

Rutas alternativas

Leyenda

Túnel y puente

Túnel y puente recto

Usuarios finales de exportación D en Asia

Usuario

final A

Ruta en EE.UU.(FFRR3)

Ruta(FFRR2)





Los costos de alternativas de emergencia se pueden determinar por flujo, incluyendo

los riesgos

0

100

200

300

400

500

600

90% mínconfianza

90% máxconfianza

Centro deproducción XCentro deproducción YCentro deproducción Z

Pérd

ida

por

inte

rrup

ción

de

activ

idad

es e

n M

USD

si c

arga

y d

esca

rga

de b

arco

s no

oper

a





Costeo Probabilístico Para Cada Escenario De Peligro

Para cada ruta alternativa, qual es la probabilidad de que un sobrecoste de X será superado?

Para cada ruta alternativa, qual es la probabilidad de que los retrasos de negocios serán más grandes que Y?

Para cada ruta alternativa, qual es la probabilidad que la interrupción del negocio alcanzará Z semanas ?





• Definir los costos de evento catastrófico del sistema.

• Demostrar que la selección de alternativas y tener dispuestos procedimientos de emergencia reduce considerablemente los costos totales.

• Más de la mitad del volumen de seguro que la empresa debe tomar.

¿Qué hemos logrado en este caso particular?





Tenga cuidado con los terceros y los contratos





Las Cláusulas de Fuerza Mayor (FM) están bien establecidas como cláusulas "repetitivas" , esencial para la mecánica de los contratos comerciales.

El sentido literal de FM es "fuerza superior", que denota una influencia que no se puede controlar, un “evento de Dios”.

El terremoto de Messina y el maremoto relacionado mataron más

de 200.000 personas el 28 de diciembre de 1908 en Sicilia y

Calabria.





FM se ha pasado de los tribunales de derecho común de Inglaterra, y no ha cambiado de manera significativa en un tiempo muy prolongado, a pesar de los cambios radicales en el mundo.

El tornado de Elie, Manitoba del 22 de junio de 2007 fue el primer tornado de la historia Canadiense de causar daños de clase F5.(vientos con velocidad entre 261 y 318 millas por hora)





Es evidente que es discutible si eventos como motines y huelgas están comprendidos en la definición de FM ...

¿qué pasa con riesgos "nuevos" tales como guerra de información, MP, etc?

Aunque parece paradójico que "los riesgos futuros" podrían ser más fáciles de tratar que los riesgos "habituales"!





Tal vez la explicación de la pornografía del Tribunal Supremo de Justicia: "es difícil de definir, pero la reconozco cuando la veo" se debería utilizar para FM!

A pesar del uso generalizado del termino “FM”, los tribunales han tenido dificultades para definir lo que significa. La definición de FM deja espacio importante para la interpretación.





El partido con la intención de confiar en FM debe establecer que el evento en cuestión fue más allá de su control;

y que no hubo nuevas medidas adicionales posibles por el partido para evitar o mitigar las consecuencias.

FM permite a una parte a resolver el contrato en circunstancias extremas, por lo general cuando el desempeño se convierte en imposible o impracticable por razones afuera del control de la parte.





Los casos más difíciles se presentan cuando una parte reclama que la ejecución del contrato es imposible, mientras que la otra mantiene que el desempeño es posible, pero con un gasto mayor a la otra parte.

En algunos casos se han hecho intentos para aumentar el alcance de FM para obtener una ventaja comercial.





Donald Trump ha argumentado que la crisis financiera se calificaba como un evento de FM. Esto le permitía de no efectuar pagos en un préstamo inmobiliario

Trump, Donald et al. -v-Deutsche Trust Bank et al., Nueva York, Tribunal Supremo, Queens, 026841/2008.

El caso plantea preguntas interesantes sobre el alcance de la FM durante los períodos de crisis nacionales y/o internacional de diferentes orígenes .





Los economistas y expertos financieros parecen de hecho decir que un fenómeno que ocurre (con un rango de magnitudes)17 veces en 200 años, yque paso con una magnitud muy significativahace setenta años, y nuevamente en 2008-2009 es ...

.... imprevisible ...?!

incluso han inventado un nombre agradable para él .... “un cisne negro” (Black Swan)...!





Lo que muchas industrias parecen adoptar como norma:

Los Eventos Maxìmos Creíbles tienen una probabilidad entre 1/100, 000 y 1/1,000,000, no mas!.

Cualquier cosa por debajo de los valores sería "no creíble", por lo tanto un “evento de Dios”.





Vamos a considerar los cambios climáticos relacionados con eventos como un ejemplo





Fuerza Mayor contractual: una Bomba de tiempo!

¿Qué pasaría si más de 25 apariciones en 48 años, se declararon "normales"?





Con la actividad de huracanes en la costa del Golfo superior a los niveles históricosen 10 de los últimos 12 años,y con los meteorólogos prediciendo huracanes con varios días de anticipación, la posición de que un huracán en la región es una circunstancia imprevista puede ser impugnada.





Ý#a#c#k#a#g#e#_#s#t#r#e#a#m###Pero, no hemos de definir de qué tipo de huracán que estamos hablando?

Al definir, por ejemplo, los valores límite de los huracanes y su frecuencias límite, tendríamos una cláusula de FM más fuerte .





¿Cómo llevar a cabo esa tarea?

Adecuada identificación de los peligros y la definición de escenarios

Cuantificación de los valores límiteNegociaciones basadas en la tolerancia de

riesgo de ambas partes Estrategias “Ganar-ganar” B2B





Optimización adoptará la forma de:

-explicación más detallada de los términos,definición de los valores limites (cuantificados), definición de los niveles de mitigación que se consideran "prácticas comunes" o "mejores prácticas ",definición de negligencia,-limitar el valor de Fuerza Mayor.





La optimización de la formulación de la Fuerza Mayor constituye una importante medida de

mitigación pro-activa con un potencial de retorno de la inversión muy grande (Return

On Investment).

Esto reducirá los debates y litigios en las consecuencias de un evento poco común, que es equivalente a "ahorrar tiempo", o reducir el

impacto del incidente en cuestión.





4) Estudio De Caso:Transporte de personal de la mina

(Latino America: Avión contra autobús)





Toma de decisiones basadas en el riesgo por la selección de un mejor sistema de transporte de personal para un Centro de Producción remoto





Después de 15 años de servicio impecable, el autobús de transporte de empleados tuvo un accidente con dos heridos en un país conocido por los altos peligros de tráfico.

La Gestión de la empresa decidió estudiar alternativas al transporte por autobús antes de enfrentarse a investigaciones externas y/o internas, presión publica y de los medios de información, etc





Se consideró de suma importancia seleccionar la mejor alternativa de una manera clara y transparente,.

La pena: la pérdida de confianza, huelga(s), la presión social y gubernamental, etc., costos insostenibles de mitigación ...





Las siguientes alternativas fueron seleccionadas para la comparación

Alternative 1 Alternative 2 Alternative 3Bla bla Bla Bla Bla Bla

# 1 # 2 # 3Alternativa mantener

el status quo, es decir, el autobús

yendo y viniendo en las carreteras

existentes

una alternativa de construcción de un

aeropuerto a mitad de camino a la mina (sóla ubicación posible) y

después autobús

Alternativa aumentar la seguridad a lo largo de la carretera , es decir, una mejoría de Status Quo





Una evaluación de riesgos con el Status Quo los reveló inaceptables (desde el punto de vista social).

Estas dos líneas se puede interpretar como criterios de aceptación "optimista" y "pesimistas" definidos por terceros





Entonces, como 2 de las 3 opciones sólo están previstas (no construidas todavía) tuvimos que estimar las probabilidades y rangos de las consecuencias basados en la literatura y opiniones de los expertos.

No hay otra manera de ayudar en este proceso de decisión que de ir cuantitativos. Cualquier enfoque cualitativo sólo se desdibujan las cuestiones ...





Trabajando con rangos, es posible generar escenarios de máxima y mínima de cada riesgo, para cada alternativa.

Se puede construir un gráfico de barras apiladas de Riesgos. Para cada alternativa se utiliza un modelo matemático para lograr ...





* A mathematical model is used

... Una muy simple y transparente selección preliminar basada en los riesgos!





Vino después la comparación de los resultados con las curvas de aceptabilidad social ...

Variante B Variante C





NO alternativa realmente "resuelve" el problema (atenúa hacia la aceptabilidad).

Además los costos de implementar y los costos a lo largo de vida serán muy diferentes: los costos y riesgos tienen que ser integrados ...

CDA / ESM será el siguiente paso!





Al utilizar un enfoque cuantitativo transparente y solido logramos la capacidad de:

seleccionar científicamente los riesgos más significativos, llamar la atención a las exposiciones más objetiva (filtrando las percepciones emocionales), y la prioridad de los riesgos para permitir la mitigación razonable de una manera muy enfocada.

Es evidente que mejorar la capacidad de priorizar los riesgos logra un desarrollo racional y sostenible.

¿Qué se logró?





Los escenarios se priorizan por su parte

intolerable de riesgo.

Por lo tanto, surge un plan de acción claro.

Se puede tomar una decisión transparente que

se traduzca en un RM/ERM (gestión de

riesgo/gestión de riesgo de la empresa, por su

sigla en inglés), racional y sostenible.





La gestión de riesgo de empresa con un

criterio bien definido de tolerabilidad es la

clave para un “renacimiento” equilibrado

después de una crisis (económica).





Lo que hay que recordar es lo siguiente:

− Las herramientas existen y funcionan

− Pensar y arreglar antes de que suceda es mucho más barato

que arreglar después

− Gracias a técnicas específicas, cada decisión que se toma se

puede respaldar con evaluaciones transparentes y racionales

− La gestión de riesgo de empresa no elimina las pérdidas, pero

las reduce y permite una recuperación más rápida





¿Qué podemos lograr?Con el uso de un enfoque cuantitativo transparente y

sólido podemos:

− Seleccionar de forma científica el riesgo más significativo,− Llamar la atención hacia las mayores exposiciones del

objetivo (filtración de percepciones emocionales) y− Priorizarlas para permitir una mitigación razonable de una

manera muy focalizada.

Mejorar la capacidad de priorizar los riesgos para un desarrollo racional y sostenible.





PERO, lo que es más importante

Crear las bases para evitar caer en una crisis mediante el

control proactivo de la situación.



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