Dra. Sybil Caballero

Consultora en Organizaciones y Tics sybilcaballero @gmail.com;

Los BLEN ( Bussines Learning Environment Network). De la Empresa Tradicional a las

Organizaciones Emergentes y las Empresas 2.0 Noviembre 2010

Resumen:

Las Empresas 2.0 (E 2.0) son organizaciones emergentes (Caballero, 1993, 1995, 2000), las cuales gracias al uso de los entornos de aprendizaje colaborativos promueven la innovación y la generación de valor, el trabajo en red y el flujo de conocimiento y saberes, lo que trae como consecuencia mayor eficiencia y eficacia, así como nuevas oportunidades de negocio. En tal sentido, hemos introducido un término inédito los BLEN (Bussines Learning Environment Network), entendido como ese entorno de aprendizaje colaborativo necesario para la innovación, la generación de conocimiento y el trabajo en comunidades virtuales,las cuales pueden operar como redes sociales, dando sentido a lo que conocemos como Organización 2.0. A final presentamos un ejercicio guiado de planificación estratégica para la creación de una E 2.0, así como la descripción de una serie de competencias básicas para pasar de una Empresa tradicional a una Empresa 2.0 a través del la implantación de su BLEN, compuestos de las funciones y herramientas mínimas para el funcionamiento de una E 2.0

Palabras clave: empresa 2.0, BLEN, empresario, formación, e-learning, ofimática 2.0

Presentación: El impacto vertiginoso de las TICs en toda la sociedad, y en especial, en los procesos empresariales, exige por parte de los profesionales adentrarse en una serie de conceptos, herramientas y procesos con el fin de capitalizar valor y generar mayores ingresos a sus organizaciones. De igual forma, es necesario el desarrollo de nuevas estrategias de negocio que permitan disminuir los efectos de la recesión económica que atraviesan nuestras economías, a través de la innovación y la generación de nuevo conocimiento. Las Empresas 2.0, son organizaciones emergentes y serán conceptualizadas en este artículo a fín de facilitar su comprensión y creación dado los enormes beneficios que su implementación trae a la generación de nuevos negocios. Así mismo, estas organizaciones se componen de lo que hemos dado a llamar los BLEN Bussines Learning Environment Network, neologismo en ingles que significa Ambientes de aprendizaje en Red para Negocios. Existe un vacío en cuanto a la puesta en práctica de estas empresas 2.0, por tal razón hemos creado este término BLEN con el fin de facilitar el paso de la Empresa tradicional a la Empresa 2.0, no sólo desde su conceptualización (Caballero, 2000), sino tambien desde su implementación. Las bases conceptuales y metodológicas se fundamentan en mi tesis doctoral “Organizaciones Emergentes en el Ciberespacio: Un enforque Transdisciplinario (2000), allí se explica el contexto y

 

 

las bases epistémicas que dan origen a una nueva gerencia y tipo de organización como producto de los cambios producidos por la virtualización de los procesos organizativos dado el uso de las TICs. No obstante, es en la actualidad cuando se hace necesario ya no sólo comprender qué son, sino tambieén cuáles son las competencias mínimas (Caballero: 2001) necesarias de las nuevas organizaciones, y especialmente, el cómo implementarlas en términos prácticos. El proceso de innovación es clave para llevar adelante cualquier negocio, este proceso consiste en concretar en términos prácticos las buenas ideas que pueden diferenciar un producto o servicio de otro dentro del mismo negocio. Lo que en definitiva, nos diferencia de la competencia y nos hace de la preferencia de nuestros usuarios. El profesional, empresario de hoy día que enfrenta enormes complejidades, debe saber cómo aprovechar las oportunidades y desarrollar estrategias competitivas. Asimismo, debe saber cómo llevar adelante su negocio en la web 2.0. Los Blogs ofrecen enormes ventajas competitivas donde desarrollar ventajas comparativas. La oficina 2.0 es un nuevo concepto que trasciende la forma cómo tradicionalmente manejabamos nuestro escritorio, archivos y documentos. Hoy día las herramientas colaborativas permiten disponer de una serie de aplicaciones que hacen posible que nos comuniquemos e interactuemos en un mismo documento desde lugares distintos fuera y dentro de la oficina, incluso podemos tener acceso a nuestro escritorio en forma remota. Es sabido que la innovación es posible si se comparte conocimiento y se tienen las condiciones apropiadas para hacerlo. En tal sentido la empresa 2.0 no es posible si sus empleados, directores e inclusos los clientes no participan de este nuevo concepto de trabajo colaborativo. Las  Tics  han  traído  consigo  un  cambio  radical  en  la  forma  cómo  hacer  publicidad  a  su  negocio,  tanto  para  mantener  a  los  clientes  cautivos  cómo  para  atraer  nuevos  y  generar  nuevos  espacios  de   negocio.   La  mezcla   de  mercadeo   está   ahora   centrada   en   el   consumidor,   ya   no  más   en   el  producto  como  tal.      En  tal  sentido  la  estrategia  de  Marketing  2.0  la  entendemos  como  "el  plan  de  comercialización  que  implica  el  manejo  de  la   imagen,   la   información  y  el  manejo  de  las  redes,   la  Intranet  debe  entenderse   como   la   red   global   a   la   que   se   conecta   todo   el   mundo   y   nadies   es   dueño,   ella  soporta   otras   dos   redes:   la   Extranet   (red   externa,   que   permite   la   comunicación   de   la  organización  con  los  clientes,  proveedores,  distribuidores,  puntos  de  venta,  y   la  Intranet  (red  privada,  interna),  a  la  cual  todos  los  empleados  tienen  acceso  y  son  miembros,  esta  estrategia  debe  articular  estas  3  redes"  (Caballero,  1998:  p.11-­‐12.) Antecedentes: Es a partir de los años 70 y 80 cuando ocurren cambios sustanciales en las prácticas gerenciales impulsados por modelos de gestión organizacional tales como: la Gerencia Estratégica, la Calidad Total y los Círculos de Calidad para el mejoramiento continuo, de cuya implantación surgieron las estrategias de producción orientadas al “cero error” y el justo a tiempo (cero inventario). Estas experiencias, que posteriormente fueron atribuidas a la Toyota y denominadas bajo el nombre de Toyotismo, modelo organizativo que rompía con el estilo de producción Fordista, se impone en las transnacionales y sigue su desarrollo, incluso, en la década de los noventa, apoyándose, esta vez, en la Reingeneria de procesos, la cual más que orientarse al mejoramiento continuo de los procesos y productos, se focaliza en la innovación y en los cambios radicales, tanto culturales como

 

 

tecnológicos. En años recientes se ha sumado el Benchmarking, es decir, la revisión y estudio de las brechas de competencias de los empleados, la competencia y aquéllas mejores prácticas que existen como experiencias exitosas y susceptibles de ser expandidas, adoptadas o las que puedan ser diseñadas e implantadas sobre la base de la reingeniería. Estos modelos de gestión, recientemente complementados por la Gerencia del Conocimiento (Knowledge Management, KM) se orientan a la creación de valor en los procesos y productos sobre el capital intelectual individual y grupal que posea la organización, o sobre aquel que deba generar o implantar a partir de otras experiencias que hayan arrojado excelentes resultados. Asimismo la GC se apoya en modelos como el de Control de Mando Integral, modelo que integra elementos de la gerencia estratégica y presenta una serie de indicadores de gestión, soportados en las estrategias, visiones y misiones que las organizaciones han definido previamente. Conviene señalar, no obstante, que es en esta última década cuando se evidencia, en definitiva, la emergencia de nuevos modelos organizativos desarrollados bajo los supuestos del paradigma CyberNetico, tal como lo evidencian las nuevas aproximaciones teóricas7 entre las cuales se destacan: las organizaciones en red8, las organizaciones complejas9 y autopoiéticas, las organizaciones virtuales, las organizaciones que aprenden, las organizaciones inteligentes y las organizaciones emergentes. Cabe observar que cada una de ellas resalta o prioriza algún atributo en especial. En nuestro caso hemos priorizado la emergencia como proceso a partir del cual pretendemos explicar cómo surgen nuevos espacios dialógicos en ambientes virtuales; estos modelos rompen radicalmente con el modelo Toyotista y Fordista al incorporar las acciones discursivas deslocalizadas como parte de sus procesos productivos. Asimismo, el paradigma CyberNetico está caracterizado por la dependencia e interrelación de las prácticas sociales con el uso intensivo de nuevas tecnologías, nuestro caso nos refiere a: la telemática, los sistemas inteligentes y las redes de conocimiento y comunicación, así como a los entornos virtuales, los lenguajes electrónicos y los agentes inteligentes. Esta relación prácticas-tecnologías, sienta las bases para la emergencia de prácticas virtuales asociadas a los procesos medulares de las organizaciones, así tenemos: el teletrabajo asociado a la producción, la teleenseñanza a la capacitación, las telecomunidades de conocimiento a la generación de conocimiento, el comercio electrónico al mercadeo y la comercialización, principalmente. Lo anterior podemos apreciarlo en las corporaciones transnacionales como: Xerox, PDVSA, HP, IBM, los telecentros de Gordexola y Nevada. Adicionalmente, estas organizaciones articuladas glocalmente, tienen en común el manejo de información local que pueden acompañar con información global de la red Internet, lo cual les ha permitido establecer vínculos virtuales: translocales, a través de las nuevas prácticas organizativas ya mencionadas. Qué es una Organización Emergente en el Ciberespacio Las organizaciones, desde la emergencia, serán entendidas como aquellas que propician espacios de diálogo: de consenso y disenso en ambientes virtuales, gracias a los flujos de información y conocimiento que circulan por las redes de comunicación e información que dan cabida al intercambio de conocimiento, a la interacción para el aprendizaje, a la distribución de la inteligencia

 

 

y a la integración de los procesos humanos con los artificiales; de allí, pués, que surjan nuevas formas de organizar el trabajo (teletrabajo), nuevas prácticas gerenciales (gerencia del conocimiento, los sistemas de control de mando integral), nuevas prácticas de comercialización y mercadeo (comercio electrónico) nuevos procesos de transferencia e intercambio de conocimientos (las comunidades) y nuevos procesos de aprendizaje en ambientes virtuales (tele-aprendizaje). El tema de las organizaciones emergentes fue abordado inicialmente en 1993, luego 1995 (Tesis de Especialista en Planificación y Master en Ciencias Administrativas). Desde entonces se ha dado continuidad a esta línea de investigación, ahora, desde una perspectiva teórico-epistémica. Episteme que se traduce en una manera diferente de comunicarse (nuevos lenguajes), aprender (nuevos métodos), pensar (inteligencia compartida, complejidad), sentir (nuevas subjetividades), comprender (hermeneútica), conocer (desde la transdisciplinariedad) y hacer (en ambientes virtuales). En tal sentido, las organizaciones emergentes (OE) son abordadas en un contexto virtual, es decir, organizaciones ubicadas en el ciberespacio y en un contexto gobal, por sus implicaciones de intercambio planetario de saberes, símbolos y cultura. Dichas organizaciones surgen como expresión de la emergencia de nuevas lógicas socioculturales a la luz del paradigma tecnológico CiberNetico, y se corresponden a un nuevo Modo de Desarrollo Informacional, tal como lo afirma Castells

...la fuente de la productividad estriba en la tecnología de la generación de conocimiento, el procesamiento de la información y la comunicación de símbolos. Sin duda, el conocimiento y la información son elementos decisivos en todos los modos de desarrollo (....). Sin embargo, lo que es específico del modo de desarrollo informacional es la acción del conocimiento sobre sí mismo como principal fuente de productividad. De forma tal, las OE son nuevos espacios de actuación social, cuyos actores interactúan deslocalizadamente y crean a través de lenguajes electrónicos todo un entramado dialógico conformado por los flujos de conocimiento e información que transitan por esos espacios dialógicos. De estas nuevas experiencias virtuales surgen nuevas capacidades, saberes y sensibilidades como partes constitutivas de esas nuevas socialidades. De allí la importancia y pertinencia de nuestro estudio. Cabe señalar que partimos de un abordaje teórico que no pretende negar la producción teórica de las Ciencias Administrativas expresada en las escuelas y enfoques organizacionales, que va desde la administración científica a la escuela de relaciones humanas (período que comprende de los años 30 al 50), el enfoque sistémico y el estratégico (período del 50-80). No obstante, hemos revisado esta producción y precisamente su estudio ha dado origen a la conceptualización de las organizaciones emergentes. Por tal razón en esta investigación pretendemos centrarnos en la producción teórica más reciente y que “emerge” de nuevas prácticas o experiencias organizacionales en espacios virtuales, tal como lo hemos señalado.

Qué es una Empresa 2.0 Generar una cultura social en la empresa permite el desarrollo del potencial de todas sus personas convirtiendo a cada trabajador en un “consultor interno”. Parafraseando a Steve Jobs, en una empresa 2.0 no contratamos personas inteligentes para decirles lo que tienen que hacer sino para

 

 

que nos digan lo que tenemos que hacer. Una empresa 2.0 es un espacio de diálogo: de consenso y discenso. Al igual que una Red Social una Empresa 2.0 puede ser vistas desde las organizaciones emergentes. Las organizaciones emergentes que surgen en el ciberespacio; son espacios dialógicos de comunicación: de disenso y consenso. La emergenciai, en tanto que momento de quiebre, de creación, de interacción, de autoorganización, se caracteriza por: i) la visibilidad/virtualización, sobre la cual se construye la identificación y los sentidos de pertenencia de los actores internos y externos que participen en la red; ii) el conocimiento redificado, que surge entramado, es decir, conocimiento tejido en común; iii) la deslocalización, que facilita la comunicación desde diversos lugares y que propicia la autoorganización y la participación; y iv) la sensibilidad),que alude al compromiso, la confianza y el sentido empático, necesarios para el trabajo conjunto. (Caballero, 2000).

Las organizaciones emergentes pueden considerarse como organizaciones del conocimiento y la información. En estas organizaciones cualquiera de sus actores (internos y externos) puede aportar conocimiento y generar valor. La comunicación y la comprensión de los procesos de aprendizaje para la transferencia, difusión, distribución e intercambio de conocimiento, son condiciones fundamentales a fin de generar fuerzas de orden dentro del caos que permitan a los actores transitar por la complejidad. Como parte del aprendizaje, en los procesos de emergencia los actores adquieren nuevas experiencias individuales; sin embargo, es de la experiencia y el aprendizaje del conjunto de donde emergen los nuevos desempeños. Este aprendizaje de los equipos virtuales incorpora nuevas dimensiones espacio temporales, gracias al uso de dispositivos cognitivos, naturales y artificiales. (Caballero, 2000: 42) CINCO CARACTERÍSTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN 2.0 1. Mayor inteligencia organizativa: “Es impresionante lo mucho que se conseguir si no importa quién se lleva el mérito.” (Harry Truman)La Web 2.0 ofrece el estilos y las herramientas adecuadas para que todas las personas de la empresa puedan comportarse de forma más inteligente, superando es máxima tan española que Antonio Machado nos dejó en su Juan de Mairena: “lo que sabemos entre todos no sabemos nadie. 2. Empleados y clientes 2.0: “La Web social aplicada en las empresas no son herramientas sino conceptos.” Se trata de participación, compartición y de trabajo en red dentro y fuera de la organización, y en ambas direcciones. En este modelo organizacional los trabajadores aportan y colaboran con una nueva motivación y mucho mayor potencial personal y profesional, y los clientes pasan a convertirse en prosumidores, consumen pero también producen y proponen. No debemos caer en la metonimia de convertir un modelo 2.0 de gestión y participación en una mera cuestión tecnológica. 3. La empresa en la nube: “Tu organización estará allí donde ocurran las ideas.” La Web 2.0 y las redes sociales no tienen que ver con lugares ni con oficinas sino con las personas, aunque sus ventajas puedan redundar tanto en los servicios presenciales como en aquellos prestados on line o de forma no presencial. El desarrollo de un modelo 2.0 en la organización puede contar con personas procedentes de diferentes centros de trabajo, de diferentes áreas funcionales, de diferentes intereses profesionales, tanto de la misma como de diferentes zonas geográficas. 4. Experiencias piloto: “Si quieres una empresa 2.0 empieza con los trabajadores que quieren ser

 

 

2.0.” Para evitar generar un clima de rechazo e inquietud en algunas instancias de la organización puede ser buena idea implantar experiencias piloto integradas por grupos reducidos de participantes voluntarios. De esta forma la Web social se desarrollará gradualmente y se generalizará sin confrontarse directamente con el statu quo ni con los modelos organizativos vigentes, y sin generar resistencias de parte de los directivos y trabajadores más conservadores o con menos competencias tecnológicas y sociales. 5. Funcionalidades 2.0: “La cultura 2.0 en una organización convierte a cada trabajador en un consultor interno y a cada cliente en asesor de calidad.” Nueva cultura de la motivación y del reconocimiento basada en una actitud de participación en red y de escucha permanente. Las personas de las empresas con talante 2.0 pueden desarrollar su potencial más allá de la rigidez de sus puestos de trabajo y del ámbito de sus funciones marcadas en el organigrama correspondiente.

BLEN Empresa 2.0

Funciones y mínimas herramientas.

Concepto Los Bussines Learning Environment Network los BLEN,, (Caballero; 2011) tienen importantes implicaciones en las Organizaciones, Redes Sociales y Empresa 2.0, bajo el entendido de que es necesario para todo negocio un ambiente de aprendizaje que permita el trabajo colaborativo y el intercambio de conocimientos y saberes en red con el fin de generar valor e innovación a las empresasy organizaciones. Así mismo redunda en sendos beneficios como ahorro de costos, ahorro de tiempo, optimización de las funciones de oficina, es decir mayor eficiencia y eficacia organizacional. Los BLEN permiten dar el paso de la Empresa tradicional a la Empresa 2.0. El BLEN se compone de un conjunto de funciones que requieren de nuevas competencias y habilidades (Caballero, 2001), . así cómo una swit de herramientas mínimas que facilitan las funciones de comunicación y aprendizaje. Las competencias mínimas, tal como lo menciono en artículo Competencias Gerenciales en tiempos de virtualización (2001: 125,126) se relacionan con el networking, el e-commercce, el e goverment, en tanto que ciudadanos y con compormisos de respondabilidad empresarial

• Para el e-working: • •Manejo y uso de documentos compartidos. • •Destrezas informacionales que permiten niveles de programación básicos. • •Capacidad de síntesis, investigación e integración de discursos hipermedias

(sonido, texto, video). • •Destreza en el diálogo con agentes virtuales, uso de avatares integrados al

diálogo. • •Capacidad para trabajo transcultural y deslocalizado, orientados al

resultado. • •Uso de entornos de aprendizaje deslocalizados para compartir

conocimiento, participar en comunidades y redes virtuales,

 

 

• •Competencias para la comunicación deslocalizada (actores ubicuos), videoconferencias, sesiones de trabajo. intercambio de documentos

• Para el e-commerce:

•Destrezas en el manejo de simulaciones e inmersiones virtuales para el desarrollo de productos simbólicos y lúdicos y en algunos casos a la medida y desarrollo de estrategias comerciales.

•Manejo de sistemas de distribución virtuales conectados con los sistemas de inventario, compras, ventas y con sistemas de comunicación que muestren el estado de la cosa o servicio adquirido o por adquirir.

• Para el e-learning

•Uso de sistemas de aprendizaje autodirigidos y de métodos transdisciplinarios.

•Manejo y uso de sensores o dispositivos cognitivos para amplificar el sistema perceptivo.

•Capacidades para el uso de sistemas de aprendizaje multifocales, desarrollo de inteligencias distribuidas

• Para el e-community:

•Destrezas para ensamblar discursos y generar conocimiento redificado.

•Manejo de diversos métodos de pensamiento (lineal, rizomático, asociativo).

•Manejo y Uso de la virtualidad como espacio de creación.

•Participación en comunidades virtuales de aprendizaje, conocimiento y mejorres prácticas

Para el e-goverment:

•Destrezas para la incorporación de la ciudadanía en la toma de decisión a través de sistemas electrónicos (elecciones en línea, requerimientos a través de proyectos)

•Servicios de inteligencia, bases de datos electrónica de los ciudadanos (línea difusa entre lo privado y lo público)

•Para el usuario-ciudadano, destrezas en el uso de herramientas electrónicas para trámites públicos.

•Herramientas de intercambio entre necesidades sociales y actores, búsqueda de soluciones a problemas comunes (empresa, escuela, comunidad y gobierno). Intercambio transversal con otros ubicados fuera del espacio local.

 

 

•Sistemas y procesos virtualizados de medición de transparencia y rendición de cuentas, participación ciudadana, y eficiencia en servicios.

Las competencias gerenciales en tiempos de virtualización, deben enfocarse hacia el diálogo de problemas, ideas, debates y soluciones, más que orientarse hacia procesos cerrados, deben orientarse hacia procesos de sistematización y comunicación del conocimiento que acontece en las redes. Así mismo, deben propiciar el ambiente apropiado y dotar de herramientas a los actores para que participen en el intercambio de saberes redificados (Caballero, 2001: p. 126) Características de Los BLEN (Bussines, Learning, Environment, Network) :

• Propician el aprendizaje organizacional (learning), el aprender haciendo y el autoaprendizaje ello implica el uso combinado de plataformas compuestas por sistemas, procesos, dispositivos, aplicaciones y servicios dispuestas al aprendizaje permanente

• Favorecen el trabajo colaborativo (Network) dinámicos, flexibles y altamente interactivos gracias a la comunicación en red y uso de dispositivos y herramientas que facilitan el trabajo.

• Promueven la innovación y la generación de valor agregado, en consecuencia, nuevos mercados; potenciando el capital estructural intelectual y relacional, a través de la participación en comunidades y espacios de intercambio (Environment).

Ventajas Competitivas y Comparativas al implementar un BLEN : .

• Contribuye a incrementar el Capital estructural, gracias al a conformación de una base de conocimiento. De igual forma, permite capitalizar conocimientos, a través de la captura de valor reflejada en procesos, mejores prácticas,nuevas ideas e innovación.

• Genera ambientes de aprendizaje colaborativos y/o autodirigido mediante la interacción social.

• Permite el diálogo continuo a través de distintas herramientas y nuevas formas de comunicación, e intercambio de experiencias, conocimiento y saberes. Con lo cual se captura valor tanto de tus empleados (público interno), como de tus clientes, proveedores, aliados, competencia y ciudadanos (publico externo).

• Fomenta el aprender haciendo y el significado que tiene compartir en el ámbito de trabajo. • Se aprende del error en tanto que lecciones aprendidas, las cuales se capitalizan para el

ahorro de tiempo y dinero • Se ahorran costos y tiempo, al optimizar las funciones de oficina, sistemas administrativos

integrados, ahorro en viajes, soluciones a la medida, respuestas inmediatas, facilitadas por la comunicación digital, fomento de la innovación lo que traduce en nuevos mercados; es decir mayor eficiencia y eficacia organizacional.

Funciones y Herramientas BLEN E2.0. I.-Redes Sociales y Empresa 2.0 Aula moodle:http://aula.aprendemasonline.com/course/view.php?id=54 Crear tu E2.0, es sugerida, si consiguen otra que mejor se ajuste no hay problema. Cómo hacer una matriz DOFA: http://www.inghenia.com/gadgets/swot/swot.php

 

 

• Facebook: http://www.facebook.com/pages/create.php?campaign_id=372931622610&placement=pghm&extra_1=0

• https://sites.google.com • Site para Crear una empresa http://www.webnode.es/website-empresarial/ • Este funciona con wordpress buddypress.org/ • http://grou.ps/redtebas • Twitter

II.-Ofimática 2.0 Aula moodle: http://aula.aprendemasonline.com/course/view.php?id=56 Para trabajar documentos, presentaciones colaborativas

• Google doc, hotmail, • Wikispaces

Disponer de Repositorios para compartir documentos

• Scribd para documentos, especialmente libros • Shildeshare

Poseer un Escritorio Virtual y carpeta en la nube para Disco duro virtual, sincronizar contenidos en diferentes equipos (celular, pc, laptop, casa, oficina)

• Dropbox, • Box.net • Getwapps, • Netvibes •

Para enviar documentos muy pesados

• sendspace • http://www.divshare.com

Para acortar direcciones

bit.ly Para compartir pantallas

• Mikogo, Skype, Para comunicación sincróna, reuniones, videoconferencias

• Skype, Gtalk Para Conferencias en línea wiz iq, elluminate, go to meeting, III.- Mercadeo 2.0 http://aula.aprendemasonline.com/course/view.php?id=57 Para Posicionamiento SEO. Palabras clave y Métricas

• Palabras y frases clave: Adword Google: campaña, de información sobre linkeo diario sobre tu página

 

 

• Optimizar la posicion sobre los 10 primeros en buscadores. • Para ver Posición en buscadores: http://www.webceo.com • Alexa: http://www.alexa.com/

• Suscribir tu página en los búscadores en google y en yahoo

o http://www.webceo.com o http://www.socialmarker.com en marcadores sociales

• Analisis y métricas en Google Analytics y Web CEO Analyze and build links by performing a profound link research and then finding and contacting the best of potential link partners.

IV. Publicidadad 2.0: Aula Moodle: http://aula.aprendemasonline.com/course/view.php?id=47 Para grabar un podcast, video Tutorial y video cast

• ustream: video y audio • Ivoox, radio digital http://www.ivoox.com/ • Podcast, audio http://vocaroo.com • Screen Toaster http://www.screentoaster.com (video tutorial)

Para subir los videos y pod en un lugar compartido:

• blip.tv , dotsub.com, you too Para grabar catálogo de productos:

• Flickr • Video para Crear libros, folletos virtuales con imágenes de Flickr: Bookr http://bit.ly/a3GVVE

Multimedia Shildeshare Prezzi

Para hacer email marketing: Utiliza WordPress y Feed Burner http://bit.ly/9elF6S Para que otros me sigan

• Rss: feed burner • Publicidad 2.0 Manage pay-per-click campaigns from a single unified workspace.

Para publicidad a pago en google Adsense y facebook V.-Blog para mercadeo e innovación Aula Moodle: http://aula.aprendemasonline.com/course/view.php?id=55

• Blogs, lugar donde compartir conocimiento manejando lista de favoritos:

ejem. http://rsspost.aprendemasonline.com/

• VI.-Vigilancia 2.0. Para Capturar y compartir información estratégica para la empresa; mi lista de favoritos. Marcadores Sociales.

• www.mister-wong.es Lista de Favoritos sobre el tema de su empresa 2.0

 

 

• www. Twitter.com , twitterfdeed, http://www.mytwittercloud.com/ (buscador de personas para seguir)

• http://www.google.com/alerts?hl=es Alertas para obtener info que llega mi mail • Para gestionar los rss con Google Reader, delicius

VII.-Recursos Humano y Publicidad 2.0: redes sociales para buscar trabajo, compartir conocimiento, publicidad a tu negocio

• http://www.linkedin.com/ red de profesionales • http://www.viadeo.com, profesionales, publicidad para el negocio • http://gnoss.com para cerar comunidades • http://www.xing.com/ profesionales

Cómo crear una Empresa 2.0. La Planeación Estratégica. Ejercicio La Planeación Estratégica es una herramientas para producir acciones, acompañada de la capacidad intuitiva del gerente, dirigiendo a la empresa como ente orgánico formado por personas o "miembros" (el cuerpo social) a la situación prevista, donde la clave reside en la cooperación fundamentada en un fin colectivo que eclipsa el interés individual, donde la administración ya no puede ser entendida en su función política o de "management", sino en su función social y humana, ya no como técnica, sino como jefatura. Desde esta óptica podemos entender, que el jefe se vale de aquellos recursos de la Gerencia Estratégica inmersos dentro de las funciones administrativas y del apoyo de su gente, y todos en conjunto, orientados por su misión, logran sus "objetivos" a través de acciones concretas (plan estratégico), donde la estrategia se enmarca en un proceso continuo de toma de decisiones, considerando que para la formulación de estrategias es condición sine-qua-nom tomar en cuenta la cultura, dado que ésta "es una restricción externa de la acción empresarial y sobre ella la empresa no tiene ningún poder" (Sallenave; 1991; p.272). Finalmente, "la acción empresarial es una acción cultural" (Idem), por esto podemos afirmar que la cultura, tanto interna como externa es el elemento crucial sobre el cual gravita cualquier acción, bien sea dirigida hacia la cooperación o hacia lograr el posicionamiento deseado. De ello deviene la estrategia como "la creación de valores sostenibles para el cliente que resultan mejores que los de la competencia. Por lo tanto, antes que nada significa inventar y comercializar lo inventado." (K. Ohmae; 1991; p. IX). La detección de oportunidades y amenazas está íntimamente ligada a la exactitud de las predicciones o pronósticos que se efectúen, pudiéndose obtener importantes ventajas competitivas para la organización (entendiéndose por competencia a todos los públicos que interactúan con la organización y no únicamente a los clientes). Es por ello que las técnicas y herramientas de predicción tienen tanta relevancia en el análisis externo de la organización. Tales técnicas se pueden clasificar, según F. David, en dos clases: las que son de tipo cuantitativas, basadas en relaciones históricas sobre variables claves, y las cualitativas o sobre juicios formulados respecto a determinados aspectos. Tomando como punto de partida la misión, cuyo análisis corresponde a la etapa inicial de la Formulación Estratégica, y es producto del análisis de las variables ambientales y de las fortalezas y debilidades de la organización. La recolección de información nos va a permitir identificar las variables ambientales clave, que son aquellas que, dado el tipo de negocio tienen mayor impacto en la organización. Las variables, como

 

 

sabemos, están en continua interrelación y cambio, reflejándose "en cambios en la demanda de consumidores" (F. David; 1991; p.91). Así mismo, "las fuerzas ambientales afectan: el tipo de producto o servicio, la naturaleza de las estrategias de despliegue y segmentación del mercado, las clases de servicio ofrecidos, las alternativas de la empresa con respecto a comprar o vender" (Idem). Los cambios ambientales amplían la gama de futuros posibles, donde la organización es quien va a decidir la acción pertinente, para crear las condiciones favorables y alcanzar sus metas. Con el fin de contribuir con un ejercicio guiado, presentamos a continuación una serie de pasos a seguir tomando en cuenta los conceptos desarrollados en párrafos anteriores. Para el desarrollo del plan haremos un diagnóstico que se materializa en la matriz de análisis DOFA y que contiene las amenazas y oportunidades externas en relación con las debilidades y oportunidades internas y en función de la misión, los factores estratégicos clave, los objetivos y las metas, devienen las estrategias y las políticas, que orientados por la misión marcan la pauta a seguir. I--Señale las ventajas para su empresa convertirse empresa 2.0 del Conocimiento y la innovación. (Justifique y Numere su respuesta):

1.-___________________________________________________________________________2.-___________________________________________________________________________3.-___________________________________________________________________________4.- ___________________________________________________________________________

II.-Defina a continuación los componentes deseables dentro de la formulación1 Refieren a:

1. Los públicos: • los clientes, tratando de determinar quiénes son los clientes de la empresa (el nicho de

mercado). • Los proveedores • Los aliados y/o socios comerciales • Los empleados • La competencia

2. la definición de los productos o servicios hacia los cuáles debe orientarse la firma.

3. el nivel de competencia dentro del mercado.

4. la tecnología básica de la empresa.

                                                                                                               1  Inspirados en las lecturas de Fred David; 1991  

 

 

5. la preocupación por su crecimiento, rentabilidad y supervivencia (objetivos básicos de

cualquier organización). ¿Cuál es l actitud en relación a estos objetivos básicos.

6. los valores, las creencias y aspiraciones fundamentales

7. el concepto sobre sí misma, cuáles son las ventajas competitivas clave

8. la imagen pública que aspira tener,

9. en qué grado el que motiva y estimula a la acción, dentro y fuera, sistema de comunicación con clientes, empleados y socios. A través de qué medios se comunica

10. la responsabilidad social empresarial, que tiene la empresa con el resto de los actores que se encuentran fuera de ella, tales como los consumidores, las comunidades, las minorías y otros grupos, de modo que "la política social de la empresa debe integrarse a todas las actividades de dirección estratégica, incluyendo el desarrollo de la formulación de una misión"

Definición de Misión: la definición de la misión delimita el campo de acción de la empresa, define el qué y lo que aspira ser, debe ser específica y a la vez amplia para permitir el crecimiento creativo. Debe permitir distinguir a la organización de todas las demás y ser formulada en términos claros. III.- Responda a los siguientes aspectos de su empresa como parte del primer nivel de planeación, estas preguntas fundamentales de la empresa, tienen que ver:

1. La fijación de la misión, ¿Quiénes somos? ¿Hacia dónde voy?, fin último, nicho o target, hacia quiénes dirijo mi negocio. ¿Cuáles son nuestros valores esenciales.?

2. Factores estratégicos clave: Aquello sin lo cual su negocio no podría operar y lo que lo diferencia de la competencia (calidad, excelencia, secreto comercial, lugar geográfico, entre otros). ¿De qué depende el éxito de nuestro negocio?

3. Establecimiento de objetivos y metas ,¿Qué debo hacer para lograr mi misión? Del Análisis del Entorno o Medio Ambiente, surgen las oportunidades y amenazas que pueden determinarse de una investigación de mercado. IV.-¿De qué forma estos aspectos afectan su negocio en lo positivo y negativo? Y agregue de ser necesario otras variables del entorno que sean relevantes a su negocio.

1. Variable Política 2. Variable Social 3. Variable Educativa 4. Variable Tecnológica 5. Variables Legales 6. Variables Comerciales 7. Variables Económicas 8. La competencia, quiénes son

Del Análisis Interno u Organizativo, se identifican las fortalezas y debilidades, que al compararse con el análisis del medio ambiente da como resultado un diagnóstico estratégico.

 

 

V.- Señale, ¿cómo estos factores contribuyen o frenan el logro de su misión, objetivos y metas?.

1. Empleados, competencias, destrezas, Plan de capacitación. 2. Cultura, Valores 3. Estructura, estilos gerenciales, división del trabajo. 4. Procesos, sistemas 5. Nivel tecnológico, discontinuidades 6. Estrategias, Misión y Planes

PLAN ESTRATEGICO: responde al Cómo vamos a lograr los objetivos propuestos. 6.-Vacíe la información en el siguiente cuadro: Factor Estratégico Clave ¿De qué depende el éxito de nuestro negocio? Misión: Logro y Realización permanente a la cual apuntar y con la cual indentificarnos Debe ser: clara, comprensible, conveniente y capaz de aglutinar el compromiso personal de los actores y del colectivo Actor Estratégico Clave: aquél que no se puede ignorar a la hora de actuar con éxito

FORTALEZAS: Lo propio que nos hace poder: -Aprovechar las oportunidades que tenemos y/o -Vencer o atenuar las amenazas que nos sobrevengan

DEBILIDADES: Lo propio que nos hace incapaces de vencer o atenuar las amenazas que nos sobrevengan. Lo propio que hace que no aparezcan oportunidades, o disminuyan o desaparezcan nuestras amenazas

OPORTUNIDADES Las que se nos presentan como disponibles pero no son propias. Supone que son percibidas Para aprovecharlas tenemos que hacer algo (no estar pasivos) con nuestro estado actual de fortalezas y debilidades

ESTRATEGIAS F/O ¿qué hacer para aprovechar nuestras oportunidades echándole mano a nuestras fortalezas?

ESTRATEGIAS D/O ¿Qué hacer para aprovechar nuestras oportunidades, disminuyendo nuestras debilidades?

AMENAZAS Algo que: puede impedirnos la consecución de lo que queremos lograr y/o que puede debilitarnos en virtud de su acción o presencia en el entorno

ESTRATEGIAS F/A ¿Qué hacer para neutralizar nuestras amenazas, utilizando nuestras fortalezas

ESTRATEGIAS D/A ¿Qué hacer para neutralizar nuestras amenazas, disminuyendo nuestras debilidades?

 

 

BIBLIOGRAFIA: Alcibíades, Julia. Organización Cisneros. Manual de Gerencia Estratégica. 1995. Caracas. Mimeo Ander-Egg, Ezequiel. "Introducción a la Planificación". Editorial Humanistas. Buenos Aires. 1983. 212 p.p. Ansoff, H.I; Declerck y Hayes, R.L. "El Planteamiento Estratégico. Nueva Tendencia de la Administraci≤ó". 2da Edición. Editorial Trillas. México. 284 p.p. Caballero, Sybil: “Las organizaciones emergentes. Estudios de Caso”. Tesis de Especialista. CEAP. UCV.1993 Caballero, Sybil: “Las organizaciones emergentes y su relación con el paradigma socio-cultural”. Tesis de t Caballero, Sybil. “Las Organizaciones emergentes que surgen en el ciberespacio: Un enfoque Transdisciplinario. CENDES. Universidad Central de Venezuela. Año 2000 Caballero, Sybil. “Compretencias Gerenciales en Tiempos de Virtualización”. Asuntos CIED. Año 5. No. 9. Mayo 2001. Pp117-133. PDVSA. Caracas. Caballero, Sybil.. Las Redes Sociales y la Educación. Revistas Ciencia e Innovación No. 1. LUZ, Edo. Zulia. Julio 2009 Castañeda, Nora y Nuria Cunill. "Administración Pública, Planificación y Desarrollo". Sociedad de Ediciones Internacionales. Caracas. 1979. 167 p.p. Corredor, Julio. "La Planificación. Enfoques y Proposiciones para su Aplicación". 3ra. Edición. Vadell Hermanos Editores. Caracas. 1991. 406 p.p. David, Fred. "La Gerencia Estratégica". 5ta Edición. Fondo Editorial LEGIS. Bogotá. 1991. 370 p.p. Fayol, Henry. "Administración Industrial y General". 27ava. Edición. Herrero Hermanos, Sucs, S.A. Mexico. 1983. 153 p.p. Morin, Edgar : Introducción al pensamiento complejo. Gedisa. España. Cap.5. pág 199-131 Ohmae, Kenichi. "La Mente del Estratega". Mc Graw Hill. México. 1990. 299 p.p. Pérez, Carlota. "La Empresa y la Competitividad". Mimeo. Puerto La Cruz. 1991. 34 p.p. (Trabajo presentado en el Seminario de Administración y Mercadeo ALAFACE'91). Senge, Peter : La quinta disciplina. Ediciones Granica. Barcelona. España. 1992 13 Stoner, James y Charles Wankel. "Administración". 3ra Edición. Prentice Hall Hispanoamericana S.A. México. 1989. 826 p.p.

                                                                                                               i   Sybil   Caballero     señala:  Con la teoría de la emergencia (de Ilya Prigogine) podemos explicar el comportamiento emergente y mutable de las OE al ser organizaciones sociales que surgen en ambientes de noequilibrio, con altos grados de complejidad. La complejidad será entendida como una relación dialógica orden/desorden/organización ligada a todo trabajo, a toda transformación

 

 

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                   dada en los puntos críticos o de quiebres, en la frontera entre lo que deja de ser y lo que está emergiendo espacio liminar donde coexisten relaciones tanto complementarias como antagónicas, y donde es posible la articulación de las divergencias, es una suerte de tensión que se genera de esas fuerzas de equilibrios/desequilibrios, de allí que las mejores actuaciones a partir de esos flujos e intercambios configuran un cierto orden visible una vez que emerge una estructura que ha logrado cierto equilibrio metaestable..  “Las  organizaciones  emergentes  que  surgen  en  el  ciberespacio,  a  la  luz  de  un  enfoque  transdisciplinario”.  2000.  CENDES/UCV  (p.  7)