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BENCHMARKING

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  • 1. UTP VI Ciclo Turno Da AREQUIPA 2014

2. INDICE INTRODUCCIN................................................................................................................................. 1 I. OBJETIVOS ............................................................................................................................. 1 1.1. Objetivo general..................................................................................................................... 1 1.2. Objetivo especifico ............................................................................................................... 1 II. PERSPECTIVA HISTORICA:................................................................................................. 2 III. DEFINICIN:........................................................................................................................... 3 IV. OBJETIVOS DE BENCHMARKING: .................................................................................... 3 V. VENTAJAS DE BENCHMARKING: ..................................................................................... 3 VI. TIPOS DE BENCHMARKING ............................................................................................... 4 VII. FASES DE BENCHMARKING............................................................................................... 5 VIII. ELEMENTOS DE MEJORA DE DESEMPEO DEL BENCHMARKING:......................... 6 IX. DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING ............................................................................ 7 X. BENCHMARKING Y MEJORA DE PROCESOS:................................................................. 8 XI. ENFOQUE Y PROCESOS DEL BENCHMARKING: ........................................................... 9 XII. CONCLUSIONES:................................................................................................................. 13 XIII. BIBLIOGRAFIA: ....................................................................Error! Bookmark not defined. 3. INTRODUCCIN En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking. En este trabajo se presentar primeramente una breve perspectiva histrica sobre el benchmarking para tener una idea clara sobre cules han sido los pasos o la evolucin del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentar una definicin que describa de forma clara lo que es benchmarking. I. OBJETIVOS 1.1.Objetivo general Identificar e indagar los aspectos ms relevantes de diferentes prcticas empresariales, que sirvan para mejorar los procesos en busca de un mejoramiento continuo. 1.2.Objetivo especifico Identificar y comprender las prcticas que les ayudaran a alcanzar nuevos estndares de desempeo. Cumplir sus metas en una orientacin externa. 4. BENCHMARKING Universidad Tecnolgica Del Per 2 BENCHMARKING II. PERSPECTIVA HISTORICA: El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales de los aos sesenta, convirtindose en una herramienta de gestin empresarial desde finales de los ochenta en EEUU. Se trata de una herramienta de autoevaluacin y evaluacin comparativa del rendimiento de la empresa, y por otro el benchmarking se puede utilizar como proceso de aprendizaje organizacional. En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caractersticas del producto. Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, as como el considerar otras actividades diferentes a la produccin como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayud a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolucin de benchmarking, sino que despus se comprendi que la comparacin con la competencia aparte de ser difcil, por la dificultad de conseguir y compartir informacin, slo nos ayudara a igualarlos, pero jams a superarlos y a ser ms competitivos. Fue por lo anterior que se busc una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se lleg a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prcticas donde quiera que existan. 5. BENCHMARKING Universidad Tecnolgica Del Per 3 III. DEFINICIN: Es el proceso sistemtico de investigar, identificar, comparar y aprender de las mejores prcticas de otras organizaciones, sean del mismo sector o no, analizando ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el xito de las mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de mejora. IV. OBJETIVOS DE BENCHMARKING: Establecer y definir una estrategia. Implantar procesos de reingeniera y sistemas de negocio. Buscar la mejora continua de los procesos de trabajo. Llevar a cabo la planificacin estratgica y el establecimiento de metas. Resolver problemas. Enriquecer las ideas. Comparar la actuacin del mercado y evaluar. Facilitar y acelerar el cambio. V. VENTAJAS DE BENCHMARKING: Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada mejor que exponer como otros si pueden. Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas adoptan una predisposicin natural al cambio, a la evolucin a aprender cosas nuevas. Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dnde estoy en relacin la competencia, con el mercado. Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperacin. Enriquecer las ideas. Comparar la actuacin del mercado y evaluar. Facilitar y acelerar el cambio. 6. BENCHMARKING Universidad Tecnolgica Del Per 4 VI. TIPOS DE BENCHMARKING Interno: Identifica y compara los estndares de desarrollo interno de una organizacin. Estimula las comunicaciones internas y la solucin conjunta de problemas; Campo de visin limitado, Sujeta a prejuicios internos. Competitivo: Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organizacin. Es de utilidad cuando se busca posicionar los productos de la organizacin en el mercado. Funcional: Comprende la identificacin comparativa con otras empresas pertenecientes al mismo sector industrial, que pueden ofrecer los mismos productos o servicios, pero que no compiten en el mismo mercado. Genrico: El socio elegido es seleccionado por su condicin de ser la organizacin mejor, con independencia del sector al que pertenece, o de si realiza una funcin similar o producto semejante. 7. BENCHMARKING Universidad Tecnolgica Del Per 5 VII. FASES DE BENCHMARKING 1. Planificacin: Identificar lo que debe someterse a estudio a personas u organizaciones relacionadas con la investigacin, bsqueda de mejores prcticas, Identificar con quien se har la comparacin, Determinar el mtodo para obtener la informacin. 2. Anlisis: - Recogida de informacin interna: Es de vital importancia utilizar los mismos indicadores que utilizan las empresas, para facilitar la comparacin. El instrumento fundamental que sirve de base para el conocimiento de los datos internos es la Cuenta de Prdidas y Ganancias. Adems se deben desagregar los costes totales en funcin de su origen. - Recogida de datos externos. Existen multitud de formas para obtener datos de la empresa objetivo de un benchmarking. generalmente se distingue entre fuentes de publicaciones, bases de datos informatizadas ya existentes, archivos.etc 3. Integracin: Una vez analizadas las actividades, tcnicas y procesos aplicados, se debe establecer un plan de mejoras para la empresa; sin embargo, hay que tener en cuenta que las empresas pueden ser muy diferentes y no todas ellas pueden aplicar procesos similares se debe establecer metas funcionales. 4. Accin: Realizar un plan de mejoras, implementar acciones especficas y supervisar el progreso, delimitar las fechas lmite de implantacin de mejoras. 5. Madurez: Se lograra una posicin de liderazgo e integrar las practicas a los procesos. 8. BENCHMARKING Universidad Tecnolgica Del Per 6 VIII. ELEMENTOS DE MEJORA DE DESEMPEO DEL BENCHMARKING: Identificacin: El objetivo de esta fase es determinar el objeto de benchmarking. Para decidir qu analizar mediante el benchmarking se debe de tener idea clara y definida del negocio al que se dedica. Es decir, cul es su misin como empresa. No es fcil decidir qu es lo que se va analizar, pero merece la pena el esfuerzo y tiempo que se dedique a ello. Las alternativas que contemple deben estar relacionadas con la misin y los planes a largo plazo de la empresa. Por lo tanto, la decisin final la tomar quin conozca cul va a ser el futuro de la misma, que habitualmente, ser el Gerente. De esta manera, el benchmarking tendr relacin con los objetivos de la empresa, evitando que se analicen asuntos de menor importancia. Los temas que se pueden analizar con el benchmarking son: - Un rea problemtica de su empresa o aquella que sabe que provoca una baja satisfaccin al cliente. - Una mejora para introducirla en un proceso de trabajo, producto o servicio. - Un rendimiento que le gustara alcanzar. - Una ventaja competitiva que desea lograr o mantener. Asimilacin: Una vez decidido qu es lo que se va a analizar, el siguiente paso consiste en documentarlos propios procesos y mtodos de trabajo. Para ello, el equipo de benchmarking elaborar el mapa o diagrama de flujo del proceso. Lo fundamental de este paso es tener siempre presente que lo primero es conocerse as mismo: una vez que comprenda cmo funciona el proceso, objeto del benchmarking, le ser ms fcil compararlo con el de los competidores. La elaboracin del mapa o diagrama de flujo tambin nos va a ayudar a: - Proporcionar una visin general del proceso. - Ilustran la secuencia de actividades y cmo se relacionan. - Ayuda a determinar cules son los factores crticos de xito, as como los puntos problemticos o conflictivos. - Adems de comprender la relacin entre los diferentes elementos del proceso, muestra cules son las reas de interactuar con clientes y proveedores donde puedan surgir problemas. 9. BENCHMARKING Universidad Tecnolgica Del Per 7 - Se convierte en una herramienta de planificacin, ya que al estar perfectamente definido, permite prever cmo puede afectar una determinada accin al resto de proceso. - Permite establecer una comparacin directa con otros procesos, ya que al tener claro cmo funciona el proceso es ms fcil entender cmo funcionara si se modificara algn paso en el mismo. - Se lograra determinar qu tipo de benchmarking se va a realizar y determinar las fuentes de informacin y los mtodos de recoleccin de datos. Adaptacin: Una vez que se comprende el proceso que va a ser objeto de benchmarking (Cmo lo hacemos nosotros?), y se han recabado los datos necesarios para elegir a los socios (Quin es el mejor?), es el momento de pasar al ncleo central del benchmarking. Es en esta etapa donde averiguar cmo los socios han conseguido lograr esos resultados, a partir de sus procesos, prcticas y mtodos de trabajo. Los resultados que se obtienen despus de una actividad de benchmarking deben utilizarse y convertirse en metas y objetivos, asegurndose de que se comunican a todo aqul que lo pueda necesitar, es decir, ahora es el momento de ser capaz de: - Comunicar ampliamente los resultados del estudio de benchmarking. - Desarrollar planes de accin para introducir los cambios pertinentes para adoptarlas mejores prcticas. - Poner en marcha estos planes de accin. - Realizar seguimientos de los mismos. El siguiente paso es traducir los resultados del anlisis en unos planes de accin, al principio generales, y luego ms especficos, como: - Actividades detalladas a desarrollar. - Calendario de actividades. - Asignacin de responsabilidades IX. DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING Alto costo. Se requiere recurso humano capacitado. Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre. 10. BENCHMARKING Universidad Tecnolgica Del Per 8 No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeo final de la organizacin. X. BENCHMARKING Y MEJORA DE PROCESOS: El benchmarking se usa para mostrar que procesos son candidatos para mejora continua y cuales requieren cambios mayores. Benchmarking ofrece el camino ms rpido a una notoria mejora de desempeo. La razn fundamental del benchmarking es que no tiene sentido estar encerrado en un laboratorio intentando inventar un nuevo proceso que mejore el producto o reduzca el costo, cuando ese proceso ya existe. Algunos factores que conducen a las compaas al benchmarking son: - Compromiso hacia la calidad total. - Orientacin al cliente. - Tiempo de producto a mercado. - Tiempo de ciclo de manufactura. - Desempeo financiero. Los puntos clave a recordar sobre benchmarking con relacin a mejora continua son los siguientes: - El actual mundo competitivo no permite tiempo para la mejora gradual en reas en las que la compaa est muy atrs. - El benchmarking le puede decir a una firma donde est con respecto a prcticas y procesos mejores en su clase, y cuales procesos deben se cambiados. - Benchmarking aporta un modelo mejor en su clase para ser adoptado, o mejorado. - Los clientes modernos estn mejor informados y demandan la calidad ms alta y los precios ms bajos. Las compaas tienen la opcin de desempearse como el mejor o abandonar el negocio. - El benchmarking apoya la calidad total al dar los mejores medios para la mejora rpida, significativa de procesos o prcticas. 11. BENCHMARKING Universidad Tecnolgica Del Per 9 XI. ENFOQUE Y PROCESOS DEL BENCHMARKING: 1. Conseguir el compromiso de la direccin: Benchmarking requiere mucho tiempo de gente clave, y recursos para traslados a las instalaciones de los socios del benchmarking. Necesita autorizacin de la direccin. El intercambio de informacin sobre procesos tambin requiere autorizacin. 2. Delinear tus propios procesos: Si hay calidad total en la organizacin, es posible que se haya hecho algo de delineacin en tus procesos; antes de poder usar mejora continua, y antes de usar control estadstico del proceso, los procesos en cuestin deben ser comprendidos. Los procesos deben caracterizarse: capacidad, diagramas de flujo, etc. 3. Identificar tus procesos fuertes y dbiles y documentarlos: Los procesos dbiles son candidatos a cambio radical va benchmarking, los fuertes no lo sern inicialmente; es mejor tratarlos con tcnicas de Mejora Continua, Puede ser difcil clasificar los procesos en dbiles o fuertes, sobre todo cuando no sabemos fijar las expectativas de ellos. 4. Seleccionar los procesos que sern sometidos a benchmarking: Nunca hagas benchmark a un proceso que no deseas cambiar, los procesos en la lista de benchmark son aquellos que sabemos son inferiores. 5. Formar equipos de benchmarking: Los equipos que harn el benchmarking deben contar con gente que opere el proceso (input y output): esta gente es la mejor para reconocerlas diferencias entre tu proceso y el de tu socio. El equipo debe incluir a alguien con capacidad de investigacin para comunicarse con la contraparte. 6. Investigar al mejor en su clase: Que puedas encontrar y que est dispuesto, puesto que se hace sobre procesos, el benchmarking puede ocurrir en una industria diferente. 12. BENCHMARKING Universidad Tecnolgica Del Per 10 7. Seleccionar al candidato entre lo mejor en su clase: El equipo decide con el que preferira trabajar, considerando ubicacin y si se trata de un competidor, debe recordar que compartir informacin. Los mejores compaeros de benchmarking aportan algn beneficio para ambas partes. 8. Formar acuerdos con los socios de benchmarking: El equipo contacta al socio potencial para formar un acuerdo que abarque actividades de benchmarking. Frecuentemente la parte ms difcil es identificar a la persona en el puesto y autoridad necesaria en la potencial compaa. El acuerdo contendr organizacin de visitas a ambas compaas, lmites de divulgacin, y puntos de contacto. 9. Colectar datos: Observe, colecte y documente todo sobre el proceso del socio, trate de determinar los factores y procesos subyacentes: Qu es lo que los hace exitosos en esta rea? Uso de Mantenimiento Productivo Total TPM Mejora Continua, Faculta miento de personal, uso de estadstica? 10. Analizar datos y establecer la brecha: Con los datos en la mano. Compararlos contra losdatos tomados de tu proceso. En la mayora de los casos, el equipo establecer labrecha (diferencia de desempeo entre los dos procesos) numricamente. 11. Planear la accin para cerrar la brecha/sobrepasarla: Suponga que el equipo decide que el cambio es deseable, viable y respaldable, y que quiere adoptarlo. La implantacin requerir cierta planeacin para minimizar la confusin mientras se hace el cambio y los operadores se acostumbran al nuevo proceso. La implantacin fsica puede acompaarse del entrenamiento de los operarios, proveedores o clientes. 12. Implementar el cambio: La etapa ms fcil de todos puede ser la implantacin, suponiendo que la planeacin del equipo ha sido profunda y que la ejecucin sea 13. BENCHMARKING Universidad Tecnolgica Del Per 11 pegue al plan. Es posible que haya equipo y personal nuevo o ms o menos personal, pero habr nuevos procedimientos que tomarn tiempo para volverse rutinarios. 13. Monitorear: Despus de que el proceso est instalado y operando, el desempeo debe aproximarse rpidamente al del benchmark. La mejora continua permitir que la organizacin sobrepase al benchmark, sin embargo esto ser posible con atencin constante: monitoreando. 14. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo: El objetivo final del benchmark es convertirte en el mejor -en-su-clase, esto hace que aquellos con procesos mejor es en su clase continuarn esforzndose por un mejor desempeo, es posible que las nuevas ideas generen una mejora nica, poniendo a tu organizacin al frente de tu socio de benchmarking, si eso sucede, tu empresa ser buscada como la mejor en su gnero. 14. BENCHMARKING Universidad Tecnolgica Del Per 12 15. BENCHMARKING Universidad Tecnolgica Del Per 13 XII. CONCLUSIONES: I. Es una buena estrategia aplicar el proceso de Benchmarking a las empresas (organizaciones) ya que es la metodologa ms apta y fcil para mutualizar experiencias, prctica de anlisis y beneficios que se logran alcanzar, donde se destacan el inters de los participantes, y la utilidad de la informacin compartida por los integrantes del proceso. Estas han sido orientadas al conocimiento de los Factores crticos de xito, condiciones o variables que influyen directamente en el xito de los negocios. II. El aspecto relevante a destacar en el desarrollo de estos procesos es que el Benchmarking permite compartir datos manteniendo la confidencialidad de la informacin. Por otra parte permite comparar prcticas con empresas que actan en el mismo contexto socioeconmico. III. En general Benchmarking permite mejoras en la efectividad organizacional; ampliar las perspectivas de la organizacin; crear una cultura abierta a innovaciones; crear una visin externa del negocio; el poder conocer y determinar por parte de los directores y gerentes dnde su empresa se encuentra en comparacin con la mejor; y crear un rpido aprendizaje de la cultura organizacional dedicada al mejoramiento continuo. IV. Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologas que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendr que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compaa o aquel al que la compaa se pueda adaptar mejor.