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BANCOS CENTRALES Y LOS PARADIGMASBANCOS CENTRALES Y LOS PARADIGMAS

FRENTE A LA MODERNIDAD

B A N C O C E N T R A L D E C H I L E Mayo 20121

Contexto Legal del Banco en la Economía

La Constitución de 1989 le otorga Autonomía al BCCh.La Constitución de 1989 le otorga Autonomía al BCCh.

Contar con mayor estabilidad en políticas monetarias y

cambiarias, independiente de los ciclos políticos

Necesidad

Entidad Técnica con patrimonio propio y se regulaC t í ti patrimonio propio y se regula

por su Ley Orgánica Constitucional

Características


Contexto Legal del Banco en la Economía

No es administrado por el Estado

ImplicanciasNo es Fiscalizado por la Superintendencia de Bancos e IIFF

No es Fiscalizado por la Contraloría

Implicancias Superintendencia de Bancos e IIFF.

General de la República

Los trabajadores se rigen por la LOC, y en subsidio por las normas del Código del Trabajo y demás normas legales aplicables al sector privado


privado.

Principales Paradigmas al inicio del proceso de modernización (2003)modernización (2003)

Relación Banco <–> Trabajador = Padre <–> Hijoj j

(protector ‐ incrementos de renta por antigüedad)

RRHH mero tramitador de procesos básicos de apoyoRRHH mero tramitador de procesos básicos de apoyo(remuneraciones, bienestar, etc.)

Validación y legitimación de la Jefatura desde la autoridad yValidación y legitimación de la Jefatura desde la autoridad yantigüedad y no desde la gestión y aplicación de un liderazgoligado al desempeño, mérito, reconocimiento.

Gestión ligada a la antigüedad de la Jefatura y no a lashabilidades y resultados alcanzados por los Colaboradores.


Principales Paradigmas al inicio del proceso de modernización (fines del 2003)modernización (fines del 2003)

Prevalece cultura del error, es decir, se castiga al que se, , g qequivoca. No se reconocen los aciertos.

Resistencias a: compartir información; trabajar en equipo;es ste c as a co pa t o ac ó ; t abaja e equ po;interactuar entre diferentes unidades y al cambio en general.

Procesos lentos, burocráticos, decisión centrada netamenteProcesos lentos, burocráticos, decisión centrada netamenteen los gerentes de mayor rango.

Visión parcelada de las funciones (orientada a la tareaVisión parcelada de las funciones (orientada a la tareaespecífica). No existe visión cliente‐proveedor.


Políticas de Recursos Humanos

2006 Desarrollo de Carrera 2008 - 2012

Estructura de Estructura de Nivelación de Cargos Remuneraciones Rentas



2006 Desarrollo de Carrera

Estructura d

-11 niveles jerárquicos- 2 grandes familias de cargos:

- Management y Administraciónde Cargos

g y- Profesional / Técnico:

- Económico / Financiero - Apoyo Institucional.




Estructura de R i

- Para cada nivel jerárquicouna remuneración mínima yuna remuneración máxima

Remuneraciones- Valores de mercado




- Ajuste en un plazo máximo de 24

Nivelación de Rentas

juste e u p a o á o demeses

- Dirigido a todos los trabajadorescuyas rentas fueran inferiores a laRentas remuneración mínima del nivel en quedesarrollan sus funciones.

- Ha permitido mantener competitividad externa



2006 Capacitación 100% Plana Ejecutiva y Jefaturas 20072006 Capacitación 100% Plana Ejecutiva y Jefaturas 2007

Programa de Habilidades Directivas y Desarrollo Estratégico

Clave para la administración requerida de los Recursos Humanos


los Recursos Humanos


2006 Desarrollo Organizacional 2012

Encuesta de Clima Organizacional

Intervenciones en aspectos sensibles y Organizacional

(cada 2 años)

p yde mayor impacto organizacional



2006 Evaluación de Desempeño 2012

Evaluación

Ascendente de

Evaluación Descendente

Definición de nuevo

instrumentoAscendente de

Jefaturas

instrumento

“conductas concretas

y demostrables”


Beneficios de la Evaluación de Desempeño

Alineamiento de conductas con valores esperados deAlineamiento de conductas con valores esperados dela Organización.

Eje clave para el diseño y ordenamiento de losj p yequipos de trabajo.

Las jefaturas deben ser realistas y objetivos con estasj y jevaluaciones ya que es una excelente señal para elpersonal.

Este hito es considerado clave para cualquier acciónposterior relacionada con las personas.


Instrumento de Evaluación de Desempeño

Cumplir con las Tareas Profesionales y Ejecutivos

Cumplimiento de Metas

De la Forma en que sehizo el trabajo

Bono por Conductas y

No Profesionales

Bono por Conductas y Valores Sobresalientes



2008 Fijación de Metas2008 Fijación de Metas

Planta de

Profesionales

Remuneración

Variable



2008 Fijación de Metas

- Bajada de la Planificación Estratégica del Banco a todoslos niveles

- Iniciativas y objetivos propios de cada unidad de laOrganización

- Metas individualesMetas individuales- Alineación necesaria para todos los miembros de laInstituciónSeguimiento y retroalimentación durante el año- Seguimiento y retroalimentación durante el año

- Pago de Bono de entre 0,5 y 1,5 rentas, supeditado apresupuesto disponible.



Medición de:

2007 Proyecto Gestión por Competencias 2009

Medición de:

Plana Ejecutiva

Gerentes de División

‐ Planes de acción para cierre de brechas

Gerentes de Área

Jefes de Departamento‐ Selección y Desarrollo



2008 Plan de Retiro

Plan de Retiro


Plan de Retiro del Personal

Puntos Importantes:pConcordancia con la importancia declarada en las políticas de desarrollode las personas.

Esta política es de carácter permanente y considera un incentivo al retiroEsta política es de carácter permanente y considera un incentivo al retiroanticipado (hasta tres años antes de la edad legal de jubilación)decreciente en el tiempo.

Posee fuertes incentivos para el retiro anticipadoPosee fuertes incentivos para el retiro anticipado.

Otorga beneficios adicionales previsionales y otros asociados a salud yeducación.

Facilitar un término adecuado del Ciclo Laboral en el BancoFacilitar un término adecuado del Ciclo Laboral en el Banco.

Dar movilidad laboral a los equipos de trabajo al interior de laorganización.

Al i


Altamente exitoso

Aspectos Claves para el Plan de Retiro y DesvinculacionesDesvinculaciones

Políticas de Gestión de Personas

SindicatoAbogado

Asesor Gcia. RH

Plan de Retiro y

RH

Retiro y Desvinculaciones

Sistema Evaluación Desempeño

Fiscalía

ExternalizaciónGerente del

Área


Área

Desvinculaciones

Aspectos Claves del ProcesoAlineamiento de las Jefaturas al modeloAlineamiento de las Jefaturas al modelo

Apoyo de la Alta Administración y Fiscalía en decisionesfundamentadas.

P líti d G tió d P f d t tPolíticas de Gestión de Personas reforzadas permanentemente.

En casos calificados se ha aumentado la indemnización, para evitarriesgos de juicio.

El Sindicato es informado en forma paralela, entregándosele endetalle la argumentación de las salidas.

Apoyo legal externo para equilibrio con realidad laboral‐legal delmercado.

Debe haber concordancia con desempeño y su tendencia en losúltimos años.


Cuando se ha tratado de funciones auto contenidas, se hanexternalizado.

Detalle de las Desvinculaciones

62080

ción

560

580

600

60

70

Dotac

res

500

520

540

40

50

de Traba

jado

r

Fallecimiento

Voluntarios

Plan de Retiro

440

460

480

20

30

Cantidad

Plan de Retiro

Despidos

Dotación

400

420

440

0

10

2007 2008 2009 2010 2011


2007 2008 2009 2010 2011

Evolución de los Años de Antigüedad del PersonalPersonal

20

16

18

en A

ños

HombresMujeres

12

14

Prom

edio

e

10

12

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

P

En 10 años la antigüedad ha disminuido en un 30% aproximadamente


Evolución de la Edad Promedio de los TrabajadoresTrabajadores

48Hombres

45

46

47

s de

Eda

d

Hombres

Mujeres

42

43

44

med

io Año

s

40

41

42

Prom

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011


Evolución de la Planta del Banco

80%

60%

70%

40%

50%Administrativos

Profesionales

20%

30%

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

La mayor rotación ha permitido profesionalizar los equipos de trabajo, manteniendo una dotación total prácticamente inalterada


manteniendo una dotación total prácticamente inalterada.

Rotación Anual

11.70%11.90%

8.50%8.30%

7.80%

8.90% 10.20%

3.80%

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010


2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Conclusión

Elementos Claves que posibilitaron nuestros cambios:

Normativa InternaNormativa Interna

Políticas de Gestión de Personas

Gobierno Interno


Elementos para la modernización

Debe contener los elementos de modernidad requeridos parael desafío.

Debe ser flexible y facilitador de mejoras en la gestión deDebe ser flexible y facilitador de mejoras en la gestión depersonas.

Autoridades que apoyen el proceso de modernización.

Empoderamiento de las áreas de RRHH y posicionamientoEmpoderamiento de las áreas de RRHH y posicionamientofrente a situaciones complejas.

Fuerte cercanía con la Alta Administración.


Clave el rol de Jefatura en diseño de estrategias,ordenamiento de trabajos y en la medición y evaluación depersonas:personas:

Deben hacer el trabajo “sucio” apoyados

permanentemente por Recursos Humanospermanentemente por Recursos Humanos

Flexible.

Con orientaciones de ordenamiento y control.

Otorgando transparencia y trato igualitario para todos.


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