BALANCED

SCORECARD

DEFI

NIC

ION

El Cuadro de Mando Integral

es "un

sistema de

administración de desempeño

que puede utilizarse en

cualquier organización,

grande o pequeña, para

alinear la visión, misión con

los requerimientos del cliente,

las tareas diarias, administrar

las estrategias del negocio,

monitorear las mejoras en la

eficiencia de las operaciones,

crear

capacidad

organizacional, comunicando

los progresos a todo el

personal.

OB

JETIV

OS

Obtener claridad y consenso alrededor

de la estrategia (FMC Corporation).

Alcanzar enfoque (Chemical Bank).

Desarrollar liderazgo (Mobil).

Intervención

estratégica (Sears

Roebuck).Educar a la organización (Cigna P&C).

Fijar metas estratégicas (Rockwater).

Alinear programas e inversiones

(United way).

Para enlazarlo al sistema de incentivos

(EPM).Mejorar el sistema de indicadores

actuales (Transporte-Ecopetrol).

Mantenernos

enfocados

estratégicamente y evaluar la gestión

estratégica(Penta D.O.)

PIL

AR

ES

BÁ

SIC

OS

Es una herramienta de control de gestión

Debe ser apoyado y difundido por la

dirección Requiere tiempo y dedicación que

debemos disminuir de otros sistemas de

gestiónTodo el personal de la empresa debe

estar implicado.

Es un sistema continuo que debe

actualizarseSe requiere personas que apoyen el

cuadro de mando integral de forma

constante Consumirá recursos y tiempo adicionales

Deberá ser automatizado para ser eficaz

Debe integrarse dentro de los sistemas

de información de la empresa

Se adaptará a las necesidades y

circunstancias de la empresa siempre

CO

NTEN

IDO

DEL

CU

AD

RO

DE M

AN

DO

IN

TEG

RA

L

Misión de la empresa: que tipo de

empresa somos y cuál es su

actividad Valores: que ayudan a consolidar

las creencias de la empresa

Visión: a donde se quiere llegar

Identificación de los factores: clave

de éxito de la empresa

Objetivos generales a conseguir

Mapa estratégico que vincule los

objetivos Indicadores para medir los

objetivos Metas para conseguir los objetivos

Planes de acción para alcanzar los

objetivos: iniciativas.

CO

NTEN

IDO

DEL

CU

AD

RO

DE M

AN

DO

IN

TEG

RA

L

VEN

TAJA

S

Alineación de los empleados hacia la

visión de la empresa.

Comunicación hacia todo el personal

de los objetivos y su cumplimiento.

Redefinición de la estrategia en base

a resultados.

Traducción de la visión y estrategias

en acción.Favorece en el presente la creación

de valor futuro.

Integración de información de

diversas áreas de negocio.

Capacidad de análisis.

Mejoría en los indicadores

financieros.Desarrollo laboral de los promotores

del proyecto.

DESV

EN

TAJA

S

Un modelo poco elaborado y sin la

colaboración de la dirección es papel

mojado, y el esfuerzo será en vano.

Si los indicadores no se escogen con

cuidado, el CMI pierde una buena

parte de sus virtudes, porque no

comunica el mensaje que se quiere

transmitir.Cuando la estrategia de la empresa

está todavía en evolución, es

contraproducente que el CMI se

utilice como un sistema de control

clásico y por excepción, en lugar de

usarlo como una herramienta de

aprendizaje.Existe el riesgo de que lo mejor sea

enemigo de lo bueno, de que el CMI

sea perfecto, pero desfasado e inútil.

PER

SPEC

TIV

AS

PER

SPEC

TIV

A

FIN

AN

CIE

RA

Aumentar el valor de

la unidad Crecimiento de ventas

en segmentos claves

Mantener la rentabilidad fijada por

la central

PER

SPEC

TIV

A

FIN

AN

CIE

RA

Esta parte del BSC se enfoca a los

requerimientos de crear valor para el

accionista como: las ganancias,

rendimiento económico, desarrollo de

la compañía y rentabilidad de la

misma.Valor Económico Agregado (EVA),

Retorno sobre Capital Empleado

(ROCE), Margen de Operación,

Ingresos, Rotación de Activos son

algunos indicadores de esta

perspectiva.Algunos indicadores frecuentemente

utilizados son:

Índice de liquidez.

Índice de endeudamiento.

Índice DuPont.

Índice de rendimiento del capital

invertido.

PER

SPEC

TIV

A

DEL

CLI

EN

TE

Fidelizar clientes

rentables Mejorar la densidad de

productos por cliente

Penetrar en nuevos

canales Aumentar ventas de

nuevos productos Mejorar la satisfacción de

clientes Ser considerado líder por

los distribuidores

PER

SPEC

TIV

A

DEL

CLI

EN

TE

Es fundamental que

posea clientes leales y

satisfechos, con ese

objetivo en esta

perspectiva se miden

las relaciones con los

clientes y

las

expectativas que los

mismos tienen sobre

los negocios.

PER

SPEC

TIV

A

INTER

NA

Identificar nuevos clientes

Aumentar la intensidad de

la relación con clientes

Reforzar la imagen/marca

Gestionar los recursos de

forma eficiente Convertirse en una e-

company Mejorar la calidad del

servicio

PER

SPEC

TIV

A

INTER

NA

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones: Desarrollados a

través de los análisis de calidad y

reingeniería. Los indicadores son los

relativos a costos, calidad, tiempos o

flexibilidad de los procesos.

Procesos de Gestión de Clientes.

Indicadores: Selección de clientes,

captación de clientes, retención y

crecimiento de clientes.

Procesos de Innovación (difícil de medir).

Ejemplo de indicadores: % de productos

nuevos, % productos

patentados,

introducción de nuevos productos en

relación a la competencia.

Procesos relacionados con el Medio

Ambiente y la Comunidad: Indicadores

típicos de Gestión Ambiental, Seguridad

e Higiene y Responsabilidad Social

Corporativa.

PER

SPEC

TIV

A

APR

EN

DIZ

AJE

Y

CO

NO

CIM

IEN

TO

Mejorar las capacidades

de personas clave Mejorar la comunicación

interna Potenciar las alianzas

clave Adaptar la tecnología a

las necesidades Conseguir fuentes de

financiación Cambiar a una gestión por

procesos

PER

SPEC

TIV

A

APR

EN

DIZ

AJE

Y

CO

NO

CIM

IEN

TO

El modelo plantea los valores de

este bloque como el conjunto de

guías del resto de las

perspectivas. Estos indicadores

constituyen el conjunto de

activos que dotan a la

organización de la habilidad

para mejorar y aprender. Se

critica la visión de la

contabilidad tradicional, que

considera la formación como un

gasto, no como una inversión.

La perspectiva del aprendizaje y

mejora es

la menos

desarrollada, debido al escaso

avance de las empresas en este

punto.

FinancieroObjetivos Medidas Metas Medios

ClienteObjetivos Medidas Metas Medios

Aprendizaje y CrecimientoObjetivos Medidas Metas Medios

Estrategia

Procesos InternosObjetivos Medidas Metas Medios

En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M )

Propuest

a d

e

Valo

r para

el

clie

nte

Es importante seleccionar los

objetivos de primer nivel que

son prioritarios

Por lo que es importante definir

una propuesta de valor hacia

los clientes , ya que esto es lo

que va a diferenciar a la

organización con todos los

clientes

•Liderazgo del Producto:

Excelencia de los productos o

servicios

•Relación con el cliente:

Capacidad de Generar Vínculos

con el cliente

•Excelencia Operativa:

Productos o servicios a un

precio competitivo

Indic

adore

s y

sus

meta

s

Los indicadores son el medio

que tenemos para visualizar si

estamos o no cumpliendo los

objetivos estratégicos

Tipos

•Indicadores de Resultado:

Miden la consecución del

objetivo estratégico.

•Indicadores de causa:

Miden el resultado de las

acciones que permiten su

consecución.

Inic

iati

vas

Est

raté

gic

as Son las acciones en

las que la organización

se va a concentrar para la consecución de

los objetivos estratégicos.

Objetivo

Mediciones

Metas

Medios

Planes de acción

Dirección deseada

Control del nivel de logro

Resultado esperado

Planes o proyectos paralograr el objetivo

Implementación, avance deMedios y aprendizaje

¿Qué queremos?

¿Cómo sabemos si vamos bien?

¿Cuánto lograremos?

¿Cómo lo lograremos?

Acciones, productos,Tiempos, responsables

Y recursos

Relación entre el objetivo y la acción

Cuando ll

eva

r a

cabo?

Cualquier momento es

bueno, siempre que existan

ganas y convencimiento

por parte de la Dirección.

Incluso, en momentos de

cambio o crisis, puede ser

adecuado, ya que conlleva

consigo una filosofía de

gestión que

intenta

comunicar y dialogar con

todo el personal para que

se canalicen sus energías

hacia la consecución de la

estrategia de la empresa.

Para

que t

ipo d

e

em

pre

sa?

Esta herramienta permite la formulación e

implantación de la

estrategia en cualquier tipo de organización tanto

privada como pública, fundaciones.