balanced scorecard

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Concepción e importancia del Balanced Scorecard como sistema de gestión estratégica * 1. Introducción Tradicionalmente las empresas han tenido dificultad para comunicar y desplegar las estrategias que plantean, de hecho las barreras que dificultan la implementación se contemplan cuatro aspectos fundamentales de la empresa: 1. Visión: La visión y la estrategia no se traducían en acciones. La estrategia no es entendida por quienes deben implementarla y no es traducida a objetivos específicos. 2. Gente: Los objetivos personales, el conocimiento, las competencias individuales y del negocio no están relacionadas con la estrategia y su implantación 3. Operacional: Los procesos claves no están diseñados para apalancar e impulsar la estrategia de la organización. Desde el punto de vista financiero y de asignación de capital no existía enlace con la estrategia 4. Gerencial: Los sistemas gerenciales están diseñados para control operacional atado a presupuestos y no a la estrategia de largo plazo. Las revisiones periódicas de desempeño se enfocaban más aspectos tácticos que estratégicos El Balanced Scorecard (BSC), o Cuadro de Mando Integral (CMI) como se le conoce en el idioma castellano, es fruto de un valioso trabajo de investigación en numerosas empresas iniciado en el año 1990 por Robert Kaplan catedrático en la Harvard Business School y David P. Norton, presidente y cofundador de Nolan, Norton & Company Inc. Dicha investigación, produjo un método para instrumentalización de las estrategias empresariales y constituye un innovador sistema para gestionar eficazmente una organización. El BSC parte del principio que el éxito de una empresa radica no sólo en resultados financieros y cortoplacistas que satisfagan al propietario del capital o accionistas sino en la satisfacción de todos los actores que sustentan el negocio (clientes, proveedores, empleados, etc.). En este sentido, el BSC nos da una visión global de la actividad empresarial, incluyendo las medidas financieras que expresan los resultados de las acciones ya adoptadas, que se complementan con medidas operativas, de satisfacción del cliente, de los procesos internos y de las actividades de innovación y mejora de la organización, que serán las impulsoras de manera específica del futuro rendimiento financiero (ver anexo 1). El BSC, traduce la visión o misión y los objetivos estratégicos en un conjunto de indicadores para medir el desempeño de una organización. Esta conversión de la misión y objetivos en * Documento preparado por David Gallardo, Kenneth Ramírez, José Luis Urquidi y Sandro Zolezzi para servir como entregable de la asignación final del curso Gestión de la Calidad impartido por el Dr. Guillermo Selva. MAE XLVII, marzo 2006

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Concepción e importancia del Balanced Scorecard como sistema de gestión estratégica*

1. Introducción Tradicionalmente las empresas han tenido dificultad para comunicar y desplegar las estrategias que plantean, de hecho las barreras que dificultan la implementación se contemplan cuatro aspectos fundamentales de la empresa:

1. Visión: La visión y la estrategia no se traducían en acciones. La estrategia no es entendida por quienes deben implementarla y no es traducida a objetivos específicos.

2. Gente: Los objetivos personales, el conocimiento, las competencias individuales y del negocio no están relacionadas con la estrategia y su implantación

3. Operacional: Los procesos claves no están diseñados para apalancar e impulsar la estrategia de la organización. Desde el punto de vista financiero y de asignación de capital no existía enlace con la estrategia

4. Gerencial: Los sistemas gerenciales están diseñados para control operacional atado a presupuestos y no a la estrategia de largo plazo. Las revisiones periódicas de desempeño se enfocaban más aspectos tácticos que estratégicos

El Balanced Scorecard (BSC), o Cuadro de Mando Integral (CMI) como se le conoce en el idioma castellano, es fruto de un valioso trabajo de investigación en numerosas empresas iniciado en el año 1990 por Robert Kaplan catedrático en la Harvard Business School y David P. Norton, presidente y cofundador de Nolan, Norton & Company Inc. Dicha investigación, produjo un método para instrumentalización de las estrategias empresariales y constituye un innovador sistema para gestionar eficazmente una organización. El BSC parte del principio que el éxito de una empresa radica no sólo en resultados financieros y cortoplacistas que satisfagan al propietario del capital o accionistas sino en la satisfacción de todos los actores que sustentan el negocio (clientes, proveedores, empleados, etc.). En este sentido, el BSC nos da una visión global de la actividad empresarial, incluyendo las medidas financieras que expresan los resultados de las acciones ya adoptadas, que se complementan con medidas operativas, de satisfacción del cliente, de los procesos internos y de las actividades de innovación y mejora de la organización, que serán las impulsoras de manera específica del futuro rendimiento financiero (ver anexo 1). El BSC, traduce la visión o misión y los objetivos estratégicos en un conjunto de indicadores para medir el desempeño de una organización. Esta conversión de la misión y objetivos en * Documento preparado por David Gallardo, Kenneth Ramírez, José Luis Urquidi y Sandro Zolezzi para servir como entregable de la asignación final del curso Gestión de la Calidad impartido por el Dr. Guillermo Selva. MAE XLVII, marzo 2006

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indicadores de medición, considera los cuatro aspectos o perspectivas fundamentales en los que debe ocuparse la empresa para conducirse exitosamente, a saber:

1. La perspectiva financiera. 2. La perspectiva del cliente. 3. La perspectiva de los procesos operativos internos. 4. La perspectiva del aprendizaje, innovación y crecimiento.

En suma, el BSC considera un sistema de medición de la actuación constituido por un conjunto de indicadores financieros y no financieros debidamente articulados con la visión y estrategia de la organización (figura 1).

Figura 1. Las cuatro perspectivas del BSC

Un primer valor de este enfoque es la capacidad de reunir en un solo informe de gestión, muchos de los elementos aparentemente dispares del programa de actividades competitivas de una empresa: orientarse hacia el cliente, recorta el tiempo de respuesta, mejorar la calidad, promover el trabajo en equipo, disminuir los tiempos de lanzamiento de nuevos productos y dirigir con visión de largo plazo. Un segundo aporte es que obliga a considerar simultáneamente todas las medidas operativas importantes, detectando si la mejora en área puede haberse logrado en detrimento de la otra. Desde una perspectiva más integral el BSC se expresa en:

• Un mapa estratégico: es un modelo integral que presenta las interrelaciones entre las variables críticas del negocio que permitirán alcanzar los resultados esperados.

• Una ficha o tabla de objetivos, medidas, metas y actividades: Los objetivos estratégicos indican a dónde se quiere llegar o qué se quiere lograr en el largo plazo. Los indicadores de medición permiten cuantificar los grados de avance de los objetivos.

• Un plan de acción: Es la ruta que permite alcanzar los objetivos previstos.

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2. Criterios metodológicos para la construcción del BSC Existen dos tareas importantes que tienen que hacer las empresas para disponer del BSC, primero construirlo, segundo utilizarlo. La construcción de este sistema empieza definiendo o redefiniendo la misión de la unidad de negocio y luego traducir esta misión en objetivos estratégicos. A partir de la misión de la empresa, los directivos o el equipo encargado deben pensar si van a poner énfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o en la generación de flujo de caja; pero especialmente de cara a la perspectiva del cliente, el equipo debe ser explícito en cuanto a los segmentos de clientes y de mercado en los que ha decidido competir. Por ejemplo los directivos de una organización pueden estar de acuerdo en que su estrategia es proporcionar un servicio de calidad superior a sus clientes previamente seleccionados. Sin embargo a la hora de formular los objetivos de clientes para el BSC, queda claro que cada directivo puede tener una definición diferente de lo que representa un servicio de calidad y quienes eran los clientes seleccionados. El proceso de desarrollar los indicadores operativos para el BSC, permite que los directivos o el equipo responsable de conducir la organización lleguen a un consenso sobre cuales serán los clientes más deseables y adecuar su mezcla de productos u oferta para ese segmento de clientes. En la secuencia de construcción del BSC, luego de establecer los objetivos y los indicadores para las perspectivas financieras y de los clientes, se debe identificar los objetivos y los indicadores para sus procesos internos. En este sentido los indicadores no deben referirse sólo a la reducción del costo, los tiempos de los ciclos de los procesos existentes sin destacar aquellos procesos que son más decisivos e importantes para alcanzar una actuación realmente extraordinaria de cara a los clientes y accionistas o propietarios. Esta labor nos llevará a revelar unos procesos internos completamente nuevos en los que la organización debe ser excelente y, por tanto sobresalir, a fin de que su estrategia tenga éxito. Finalmente se debe vincular los objetivos antes definidos con los de formación, innovación y crecimiento, en los que se considera las inversiones para la mejora del recurso humano, retención del personal clave y mejora de las competencias en general que finalmente hace posible las innovaciones en la empresa, la mejora de los procesos, el buen trato a los clientes y mejores resultados financieros. Esta secuencia puede apreciarse en la figura 2.

Figura 2. Esquema general para la construcción del cuadro de mando o BSC

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De esta manera el BSC, permite a la organización centrarse de una manera equilibrada en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo, obtener el feedback necesario y sentar las bases para gestionar una organización propia de la era de la información, con un mayor potencial de crecimiento futuro. 3. Perspectiva financiera como punto de partida Los objetivos financieros tienen un doble rol por un lado orientan la actuación de la empresa y por otro lado sirven como objetivos y medidas finales de todas las demás perspectivas del cuadro de mando. Esta es la perspectiva central, ya que como diría Eliyau Goldrat en su obra la Meta, una empresa se constituye para ganar dinero ahora y siempre. El BSC, pone un gran énfasis en los resultados financieros, en una perspectiva de largo plazo, vinculadas con todas las medidas adoptadas en cuanto a clientes, procesos operativos internos y, en cuanto a innovación, aprendizaje y crecimiento.

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del BSC. En este sentido cada una de las medidas seleccionadas debe formar parte de un eslabón de relaciones causa – efecto, que culmina en la mejora de la actuación financiera. Se debe empezar definiendo los objetivos financieros a largo plazo y luego vincularlos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y finalmente con el personal Los objetivos financieros deben definirse de acuerdo con la naturaleza de la empresa, el tipo de negocio y su ciclo de vida. De manera general, dentro de estos objetivos están los referentes a: • Maximización de los ingresos • Incremento de utilidades • Rendimiento sobre capital (ROE) • Rendimiento sobre el capital invertido

(RSCI) • Flujo de caja • Valor del accionista

• Margen bruto • Reducción de costos • Generación de valor económico

agregado (EVA) • Reducción del riesgo • Mejora de productividad, etc.

3.1 Vinculación de los objetivos financieros con la estrategia de la empresa y su ciclo de vida Los objetivos e indicadores financieros en el BSC deben adaptarse a la medida de las unidades de negocio y sobre todo a las diferentes fases de su crecimiento y ciclo de vida. Para simplificar esta asociación el BSC contempla tres fases importantes: Introducción, Crecimiento y Recolección o cosecha Los negocios en crecimiento se encuentran en la etapa más temprana de su ciclo de vida. Tienen productos y servicios con un significado potencial. Para este potencial de crecimiento tienen que efectuar inversiones muy importantes. Pueden operar con flujo de caja negativo y

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su objetivo financiero general es un porcentaje del crecimiento de las ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionadas.

En la fase de sostenimiento se continúan efectuando inversiones y reinversiones pero se les exige mejores resultados sobre el capital invertido. Las medidas en esta etapa están más relacionadas con: • Rendimiento sobre el capital invertido • Generación de valor económico agregado

• Valor del accionista • Mayor margen bruto, etc.

En la fase de cosecha, recolección o madurez, la empresa está más interesada en cosechar las inversiones realizadas, lo cual no impide que ante los cambios tecnológicos y del mercado tengan que considerar ciertos objetivos de crecimiento. En esta fase los objetivos suelen estar más asociados en: aumentar la liquidez o su cash flow o flujo de caja y reducir las necesidades de capital circulante. El cuadro 1 esquematiza la vinculación entre los objetivos, indicadores financieros y la estrategia que es conveniente adoptar de acuerdo con el ciclo de vida del negocio. Cuadro 1. Indicadores de los temas financieros estratégicos

Temas estratégicos Crecimiento y

diversificación de los ingresos

Reducción de costes/mejora de la productividad

Utilización de los activos

Cre

cim

ient

o Tasa de crecimiento de las ventas por segmento. Porcentaje de los ingresos procedentes de nuevos productos, servicio y clientes.

Ingresos empleados Inversiones (porcentaje de ventas)

Sost

enim

ient

o Cuota de cuentas y clientes seleccionados. Venta cruzada. Porcentaje de ingresos de nuevas aplicaciones. Rentabilidad de la línea de producto y clientes.

Coste frente a competidores. Tasas de reducción de costes. Gastos indirectos (porcentaje de ventas)

Ratios de capital circulante (ciclo de maduración) RSCI por categorías de activos clave. Tazas de utilización de los activos.

Est

rate

gia

de la

uni

dad

de n

egoc

io

Rec

olec

ción

Rentabilidad de la línea de producto y clientes. Porcentaje de clientes no rentables.

Costes por unidad (por unidad de output por transacción

Periodo de recuperación (Pay – back) Throughput

3.2 Análisis del riesgo Los objetivos relacionados con el crecimiento, la rentabilidad y el flujo de caja, entre otros aspectos, orientan la mejora de las inversiones, pero deben correlacionarse con el riesgo implícito en cualquier actividad de negocio. De allí que es necesario preocuparse por gestionar debidamente el riesgo como un objetivo adicional que dé consistencia a las estrategias y permita finalmente derivar hacia un plan financiero confiable. En este sentido es importante incluir indicadores de reserva para hacer frente a las pérdidas posibles. Una empresa intensiva

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en capital puede establecer un objetivo para que el cash flow de cubra en el peor de los casos los gastos de mantenimiento de las inversiones y mejora del proceso y del producto. 4. Perspectiva del cliente La construcción del cuadro de mando, en lo referente a la perspectiva del cliente, considera que lo primero que se debe hacer en un negocio es identificar los segmentos de mercado en sus poblaciones de clientes actuales y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que elige competir. En este sentido la identificación de las propuestas de valor agregado tangible y no tangible que se entregará a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente, los que finalmente permitirán el logro de los objetivos financieros y beneficios económicos. La importancia de la segmentación del mercado se debe a que los clientes actuales y potenciales no son homogéneos, sus preferencias son diferentes y valoran de modo diferente los atributos de un producto o servicio. La segmentación del mercado debe revelar para los diferentes grupos de clientes sus preferencias en cuanto a funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones y servicios requeridos. Entonces la estrategia de la empresa se define en función de esos segmentos de clientes y de mercado que elija convertir en objetivos. Por lo tanto el cuadro de mando integral, como descripción de la estrategia de una empresa, debe identificar los objetivos del cliente de cada segmento seleccionado. En este enfoque es necesario comprender que no se puede siempre atender a plenitud las preferencias de todos los clientes y que la esencia de la estrategia no es simplemente elegir qué hacer sino también exige elegir lo que no hay que hacer. En procedimiento general de este enfoque puede resumirse en los pasos siguientes:

1. Identificar y seleccionar los segmentos de mercado y clientes en cada segmento. 2. Definir los objetivos y los indicadores de medición para estos objetivos en relación a

los segmentos seleccionados. 4.1 Dos tipos de medidas La perspectiva del cliente para la construcción del cuadro de mando recoge la evidencia empírica en cuantos dos tipos de medidas virtualmente utilizadas por las empresas:

a. El primer grupo de medidas considera las medidas genéricas para los clientes que se refieren a:

• Establecimiento de la cuota de mercado • Retención • Incremento • Satisfacción • Rentabilidad

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b. El segundo grupo de medidas representa los impulsores o inductores de la actuación de los resultados del cliente. Responden a la pregunta “¿Qué es lo que la empresa ha de entregar a sus clientes para alcanzar un alto grado de satisfacción, retención, adquisición y, por último, la cuota de mercado?”. Las medidas impulsoras de la actuación contienen las propuestas que la empresa debe entregar a sus clientes y segmentos de mercado seleccionados.

Estos indicadores pueden agruparse en una cadena causal de relaciones como se ilustra en la figura 3. Su aplicación concreta debe adecuarse a cada tipo de organización. Figura 3. Indicadores centrales de la perspectiva del cliente (Fuente: Kaplan y Norton,)

Criterio Descripción Indicadores

Cuota de Mercado

Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (en términos de número de clientes, dinero gastado o número de unidades vendidas), que realiza una unidad de negocio.

CUOTA DE MERCADO

RENTABILIDAD DE CLIENTES

SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES

INCREMENTO DE CLIENTES

RETENCIÓN DE CLIENTES

• % de participación en el mercado seleccionado • % de negocios con los que se tiene relaciones de

largo plazo • Cuota de compras de los clientes • Total de transacciones de comerciales • Compras totales de los clientes, etc.

Incremento de Clientes

Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios.

• % de clientes repetitivos • % de ventas de clientes antiguos • % de ingreso con los clientes actuales, etc.

Retención de Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa a la que la unidad de negocios retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes.

• % de nuevos clientes • % de ventas a los nuevos clientes • Ventas totales a los nuevos clientes en los segmentos

seleccionados • Ingresos de clientes por cada visita de ventas, o

clientes captados, etc.

Clientes

Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido.

• Clasificaciones y reconocimiento de los clientes Satisfacción • Informes periódicos del cliente Del cliente • Resultados de las encuestas de satisfacción, etc.

Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente.

• Utilidad sobre las ventas Rentabilidad • Utilidad sobre la inversión realizada, • Rentabilidad en los segmentos seleccionados, etc.

Del cliente

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5. La perspectiva de los procesos internos En la perspectiva del proceso interno se trata de identificar los procesos más críticos para conseguir los objetivos que anhelan los clientes y los accionistas u otros grupos externos o de interés, que se considere son claves en la organización, como puede ser, por ejemplo, la ciudadanía para una institución de bien social. Los objetivos y los indicadores de medición para los procesos internos se derivan de la estrategia establecida por la organización para satisfacer las necesidades y expectativas de los propietarios y clientes externos. Estos procesos son aquellos en los que la organización debe sobresalir con excelencia, por lo que deben tener un alto contenido innovador. La idea que guía este propósito según el BSC no es sólo de obtener mejoras para la supervivencia de la empresa sino de obtener ventajas competitivas inequívocas y sostenibles.

La derivación de los procesos internos a partir de las estrategias de negocios significa que los procesos internos deben estar vinculados con los objetivos de los clientes y con los objetivos financieros, en una secuencia o procedimiento vertical tal como se esquematiza en el cuadro 2.

Cuadro 2. Vinculación entre objetivos de clientes y financieros con los procesos internos

Objetivos Descripción Procesos Perspectiva financiera

Incrementar en 5% el rendimiento sobre el capital utilizado

• Comunicación constante con el cliente, durante la prestación de un servicio o desarrollo de un producto.

• Establecimiento de un ciclo rápido de finalización del producto o servicio y de un mecanismo de cobranza rápida

Perspectiva del

cliente Lograr la preferencia como proveedor ante los clientes.

• Obtención de información constante sobre la evolución de las necesidades de los clientes para ofrecer productos y servicios que estos valoran.

• Anticipación de las futuras necesidades de los clientes y modos de ejercer influencia.

5.1 La cadena de valor como herramienta para la identificación de procesos internos En la formulación del BSC se recomienda que los directivos definan una cadena de valor de los procesos internos, a partir del modelo de Michael Porter, cuya aplicación genérica se ilustra en la figura 4.

Figura 4. La cadena de valor y los procesos críticos (Porter)

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Desde la perspectiva del BSC, la cadena de valor de los procesos internos se inicia con el proceso de innovación que significa identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para atender estas necesidades; se continúa luego con los procesos operativos, para así entregar los productos y servicios a los clientes existentes; y, se termina con el servicio posventa, ofreciendo servicios después de la venta, en los que se añade valor a lo que reciben los clientes, la figura 5 ilustra esta secuencia.

Figura 5. El modelo de la cadena de valor aplicado a la perspectiva (Fuente: Kaplan y Norton)

• Proceso de innovación: Es el primer paso, en donde la empresa investiga las necesidades

de los clientes, emergentes o latentes, y luego crea los productos o servicios que satisfarán esas necesidades. Este es un elemento primordial y crítico en el proceso de creación de valor y no es precisamente un proceso de apoyo como casi siempre se le considera. Para las empresas que tienen unos largos ciclos de diseño y desarrollo como la elaboración de software, ciertas actividades de consultoría, productos químicos para la agricultura la importancia del ciclo de innovación sobre el ciclo de operación es especialmente notable. Como bien señala Kaplan & Norton el proceso de innovación representa la onda larga de la creación, en la que las empresas primero identifican y cultivan los nuevos mercados, los nuevos clientes y las necesidades emergentes y latentes de los clientes. Luego, y siguiendo en esta onda larga de crecimiento del valor, las empresas diseñan y desarrollan los nuevos productos y servicios para alcanzar los nuevos mercados y clientes, y satisfacer las necesidades de los clientes recién identificados. El proceso de innovación consta de dos componentes. El primero está referido a la investigación del mercado y de los clientes. El segundo componente se refiere a los procesos de diseño y desarrollo de productos y servicios para los clientes seleccionados.

• El proceso operativo: Es el segundo en la cadena de valor, en donde se producen y se

entregan a los clientes los productos y servicios existentes. Históricamente el proceso operativo ha sido siempre el centro de los sistemas de medición de la actuación de la mayoría de las organizaciones y continua siendo uno de los objetivos importantes a lograr; pero desde el punto de vista del BSC es sólo uno de los componentes para alcanzar los objetivos financieros y del cliente. El proceso operativo representa la onda corta de la

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creación de valor en las organizaciones. Empieza con la recepción de un pedido del cliente y termina con la entrega del producto o servicio o servicio al cliente. Este proceso insiste en la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios existentes a los clientes existentes. Tradicionalmente, este proceso ha sido materia de continua aplicación de las técnicas de administración científica en procura de lograr su optimización y mejora, siendo monitoreados y controlados mediante indicadores financieros y, como costos estándar presupuestos y desviaciones. Hoy en día estos indicadores se complementan con indicadores de calidad, tiempo de ciclo, oportunidad de la entrega, etc.

• El servicio posventa: El tercer paso y constituye la fase final de la cadena interna de

valor, con respecto al cual algunas empresas como TOYOTA, entre otras suelen tener estrategias muy implementadas para dar un servicio posventa de calidad superior. Incluyen las actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones, y el procesamiento de pagos, etc.

6. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento Esta perspectiva, última del Cuadro de Mando Integral, se ocupa de desarrollar objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Los objetivos de las perspectivas: financiera, del cliente y de los procesos internos se ocupan de los aspectos en los que la organización debe ser excelente, mientras que los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura para alcanzar los objetivos de las tres primeras perspectivas del cuadro de mando integral. De esta manera se establece un sistema integral de objetivos, donde adquiere relevancia el capital humano como soporte para generar valor económico, la formación de redes de conocimiento y otras propias de la era digital. Las investigaciones realizadas en torno a la experiencia de la puesta en práctica del BSC en diversas organizaciones han puesto en evidencia que los impulsores del aprendizaje y crecimiento provienen de tres fuentes básicas, a saber: las capacidades del personal, las capacidades de los sistemas de información y la motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos. Los objetivos e indicadores centrales en esta perspectiva están relacionados con los tres aspectos siguientes: Satisfacción del personal, Retención del personal y La productividad del personal • Capacidades del personal: Las capacidades del personal están relacionadas con el grado de

conocimientos, capacidad de saber; con sus habilidades para poner en práctica el conocimiento que posee, capacidad de poder; y con el grado de motivación para poner en práctica el conocimiento y las habilidades adquiridas. El desarrollo de estas capacidades, es lo que permite al personal realizar de manera eficiente y eficaz las actividades necesarias para que los clientes reciban la atención requerida y la solución esperada a sus problemas oportunamente. La falta de un perfil adecuado del personal generalmente redunda en clientes insatisfechos difíciles de retener y mucho menos de aumentar. El desarrollo de las competencias laborales es fuente de:

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1. Estabilidad y continuidad de la actividad empresarial 2. Enriquecimiento de los puestos de trabajo 3. Aumento de la productividad laboral y de la empresa en su conjunto 4. Mejora de los beneficios económicos de la empresa y del trabajador

• Capacidades del sistema de información: Para competir en el entorno competitivo actual

además de una buena capacitación y entrenamiento el personal necesita disponer de una información excelente sobre los clientes, sobre los proceso internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones. Algunas empresas disponen de información oportuna y fiable sobre la relación global de cada cliente con la organización. El personal de marketing requiere información sobre: rentabilidad de cada cliente, el personal de producción necesita información de retroalimentación sobre el producto que acaba de producir o el servicio que acaba de prestar. Esto es importante para la implantación de programas de mejora en los que se eliminen, en forma sistemática defectos, y exceso de costos, tiempo, y desperdicios

• Motivación y empoderamiento: El tercero de los factores clave para conseguir los

objetivos de aprendizaje y crecimiento se centra en la motivación y la facultad para tomar decisiones y actuar. Las acciones relacionadas con la motivación, en el contexto del BSC, consideran un alineamiento de los objetivos personales con los de la organización, vinculación de los objetivos de la empresa a los incentivos que se aplica para motivar a todos a actuar para lograrlos, fomentar el trabajo en equipo, compartiendo conocimientos y experiencia, propiciar el cambio de cultura etc. De otro lado, el reto de dar poder al personal para que sea capaz de decidir y actuar implica, entre otros aspectos, dar responsabilidad en la generación de soluciones y propuestas creativas e innovadoras. La evidencia empírica indica que la mejor forma de aumentar la productividad de un trabajador es dando la dándole responsabilidad para obtener resultados antes que para realizar una tarea determinada.

7. Implantación del BSC De manera general la construcción del BSC requiere de un proceso sistemático que parte por establecer consenso y claridad respecto a las definiciones estratégicas de una organización: visión, misión y estrategias para derivar luego a objetivos, indicadores de medición y concluir con programas de acción con los que se logra los objetivos y metas establecidas. La secuencia típica del proceso operativo para la construcción e implantación del BSC consta de una fase preliminar, referida a la toma de decisión y acciones preparatorias, cuatro etapas de formulación y una quinta en la que se pone en aplicación como herramienta de gestión. Estas etapas son: 0. Toma de la decisión 1. Definición de la arquitectura de medición 2. Análisis del plan estratégico – Mapa estratégico 3. Definición de indicadores de medición, metas y programa de actividades

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4. Formulación del Plan de Implantación 5. Puesta en práctica o implantación propiamente dicha. 7.1 Etapa 0 - La toma de decisión y organización previa Esta es una etapa preliminar en la que los directivos de una organización, luego de haberse informado y convencido de la utilidad del BSC como una herramienta de gestión toman la decisión de ponerlo en práctica. Tomada esta decisión y con la seguridad del paso que se ha dado en esta materia se procede a establecer una organización mínima que garantice el éxito de esta decisión. En una empresa de tamaño relativamente significativo la estructura organizativa requerida para este propósito está conformada por: a) Un arquitecto o líder del proyecto b) Un equipo que representa a la alta dirección c) Un equipo de desarrollo interno En una pequeña empresa esta organización puede reducirse notablemente. El arquitecto puede incluso ser el mismo propietario o directivo principal, apoyado por responsables de las áreas funcionales o unidades organizativas principales. El arquitecto o líder tiene la función de facilitar el proceso, recoger la información necesaria para la construcción del BSC y orientar todo el proceso. Su designación corresponde a la alta dirección o al propietario de la empresa. El equipo que representa a la alta dirección, apoya la labor del líder y evidencia el compromiso e interés de la alta dirección por pone en práctica este sistema de gestión. Un equipo de desarrollo interno y Consultores externos que faciliten y brinden la asesoría pertinente, que se implementará según se considere necesario conforme al tamaño de la organización. 7.2 Etapa 1 - Definición de la arquitectura de medición En esta etapa el arquitecto debe definir y lograr la aprobación de sí el BSC se va a desarrollar a nivel de toda la organización o se va realizar primero a nivel de un área determinada. Realizada esta tarea el arquitecto debe mantener entrevistas con los responsables de las diferentes áreas de la empresa para averiguar los objetivos financieros y de otra naturaleza, establecer su vinculación e interrelación. Esto permite conocer las limitaciones y oportunidades así como otros aspectos para conducir el desarrollo del BSC. 7.3 Etapa 2 - Análisis del plan estratégico – Mapa estratégico En esta etapa se revisa la visión, misión y los grandes objetivos de la organización, mediante entrevistas, sesiones de trabajo y talleres, de cuyo resultado se debe obtener una claridad respecto a la visión y misión así como de los objetivos estratégicos y su priorización. Con ello

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se logra obtener un mapa estratégico que muestra las relaciones causa-efecto entre estos objetivos (Ver anexo 2 para ejemplos de mapas estratégicos para diferentes tipos de empresas). El análisis requerirá realizar un trabajo de taller y dinámica grupal (formación de subgrupos de trabajo), aplicada a cada grupo de objetivos actuando como facilitador el líder, exponiéndose los objetivos de cuyo debate finalmente se elegirá entre tres o cuatro objetivos por cada perspectiva, que conformarán el mapa estratégico. 7.4 Etapa 3 - Definición de indicadores de medición, metas y programa de actividades En esta etapa se identifica y selecciona los indicadores para las cuatro perspectivas, teniendo en cuenta sus vínculos con los demás indicadores de la misma perspectiva así como con las otras perspectivas del BSC, identificando así la forma en que cada indicador influye en los demás. Se trata de seleccionar aquellos indicadores que mejor expresen y comuniquen el significado de una estrategia, haciendo que el proceso hasta este momento haya alcanzado:

• Una lista de objetivos para cada perspectiva, con la respectiva definición por objetivo • Una descripción de los indicadores por cada objetivo • Un modelo gráfico de cómo los indicadores están vinculados dentro de la perspectiva y

con los indicadores u objetivos de otras perspectivas Concluida la determinación de los indicadores deberá continuarse con la definición y priorización de los planes acción para alcanzar los objetivos establecidos. 7.5 Etapa 4 - Formulación del Plan de Implantación Con las acciones realizadas hasta la etapa 3 se tiene el insumo para luego elaborar el Plan el que deberá incluir un cronograma indicando los responsables del cumplimiento de cada actividad prevista. 7.6 Etapa 5 - Implantación del BSC En esta etapa se formaliza la puesta en marcha del Plan, comunicando a todos los niveles de la organización. Es el momento de asignar los recursos necesarios, y su integración a los demás documentos de gestión de la empresa. Un diagrama Gantt que detalla el tiempo requerido para ejecutar un proyecto de esta magnitud se muestra en el Anexo 3 8. El sistema de información como soporte del BSC Un aspecto imprescindible para dar viabilidad al BSC es la dotación de un adecuado sistema de información que permita obtener los datos necesarios para poder efectuar las mediciones de los indicadores. Por lo tanto esta es otra tarea que tiene que resolver una empresa ya que sino se cuenta con este insumo de nada vale el esfuerzo en hacer un buen diseño de BSC,

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9. Conclusiones Se reconoce que con la implantación del BSC se obtienen tanto ventajas aunque existen algunos riesgos

VENTAJAS

• Permite explicar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores a fin de lograr el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo alcanzarlo, permitiendo así el establecimiento de metas para impulsar un mejor desempeño

• Demuestra las consecuencias de las acciones diarias en el corto y largo plazos.

• Una vez en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. Se asegura que la alta gerencia proporcione los recursos necesarios para el desarrollo de las acciones estratégicas

• Permite aprender acerca del negocio mediante la comparación entre los planes y los resultados actuales ayuda al equipo de dirección a revaluar y ajustar tanto la estrategia como los planes de acción.

• Se establece un sistema eficaz de monitoreo.

RIESGOS • El éxito de un modelo será nulo si ha

sido mal elaborado y si no cuenta con la colaboración de la alta dirección.

• Buena parte del éxito depende de la adecuada selección de indicadores para así comunicar el mensaje que se quiere transmitir.

• Es contraproducente que el BSC se utilice como un sistema de control cuando la empresas se encuentra en etapas de evolución, es mejor usarlo como una herramienta de aprendizaje.

DEL CMI 9. Bibliografía

1. Dávila, A., “Nuevas herramientas de control: El Cuadro de Mando Integral”, revista de antiguos alumnos, IESE, 1999

2. Kaplan, R. , Norton, D., “El cuadro de mando integral”, 2da edición, Editorial Gestión 2000, Barcelona, España, 1997

3. Kaplan, R. , Norton, D., “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral”, Editorial Gestión 2000, Barcelona, España, 2000

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ANEXO 1 ESQUEMA DE RELACIONES EN EL BALACED SCORECARD

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ANEXO 2 EJEMPLOS DE MAPAS ESTRATÉGICOS

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ANEXO 3 EJEMPLO DE UN PLAN BASADO EN LA METODOLOGÍA BSC

(Los tiempos son aproximados )