Si bien todas las empresas coinci-

den en que sus beneficios pro-

vienen de la venta de productos

o servicios a sus clientes, el modo de

lograrlos es lo que las diferencia. Una

de la diferencias más claras es la acti-

tud hacia el cliente: ¿se espera a que el

cliente vaya a la empresa o es la em-

presa la que debe dirigirse al cliente?

Hay tantos proveedores y es tan fácil

llegar a ellos, que los clientes no nece-

sitan esforzarse mucho. Son las empre-

sas las que tienen que saber quiénes

son sus clientes, uno a uno, para crear

una relación con ellos que desembo-

que en una compra.

Si en el campo del consumo es evi-

dente el poder de las relaciones, lo es

más aún en el área del B2B. Hasta

cierto punto es más fácil desarrollar

relaciones con las empresas clientes:

son menos, compran con menos fre-

cuencia –lo que da más tiempo para

planificar– y sus compras son mucho

más cuantiosas –con lo que el interés

en cuidar la relación se acrecienta–.

No hay que olvidar que desarrollar

relaciones individualizadas con los

clientes es una dirección, no un desti-

no. El destino sigue siendo la venta.

Sin embargo, para que ésta se produz-

ca, antes hay que sentar las bases, es-

tablecer el contacto, conocer las nece-

sidades y expectativas, probar que se

pueden cumplir, etc.

La metodología para iniciar, cultivar

y cimentar una relación individual

abarca cuatro fases:

1. Identificar quiénes son los clientes a

lo largo de toda la cadena, sin olvi-

darse de los proveedores ni de los

consumidores.

2. Diferenciar los clientes en función

del valor que aportan a la empresa y

de sus necesidades tanto profesiona-

les como personales.

3. Interactuar con los clientes para

captar información, que queda lue-

go recogida para siempre.

4. Adaptar la oferta a las necesidades

del cliente como nadie más puede

hacer porque carece de la informa-

ción suficiente para ello. ■

B2B: nuevas estrategias de fidelización

One to One B2Bpor Don Peppers y Martha Rogers

“En el futuro ‘one-to-one’, las empresas debenintroducirse más y más en cada empresacliente, implicarse y ayudarles a gestionarsu negocio con máseficiencia y eficacia, de una en una”

“Los clientes representandiferentes niveles de valor para usted y necesitan diferentescosas de usted”

Algunas claves:

Elaborada por los mejores expertosGESTIÓN I MÁRKETING I FINANZAS I OPERACIONES I RECURSOS HUMANOS I eBUSINESS I INNOVACIÓN

La esenciade los librosimprescindibles

para gestión

Por qué su empresadebería plantearse laestrategia del ‘one-to-one’

Si su empresa opera en el B2B,

esto es, si sus clientes son otras

empresas en vez de consumidores

individuales, habrá visto y

sentido las consecuencias de la

facilidad de acceso a la

información y de la velocidad

vertiginosa a la que se mueven

ahora los negocios. Se trata en

muchos aspectos de un mercado

más liso, con menos fricciones,

cuyo resultado es que los

márgenes se resienten.

Si es imposible resguardarlos

mediante la regulación, el

proteccionismo, la marca o el

precio –barreras que han caído–,

la otra forma de sostenerlos es

inventar un nuevo modo de hacer

negocios. La cuestión ya no es

vender todo lo que se pueda o

centrarse en el crecimiento o en el

ahorro de costes. Eso ya se ha

hecho. Lo único que falta es

fomentar una relación con el

cliente que permita conservarlo a

largo plazo, de forma que cada

vez que compre algo, sea cuando

sea, acuda al proveedor que mejor

le conozca. Ésta es la economía

real, una combinación de la

antigua y la nueva (véase el

cuadro 1).

Es cierto que las organizaciones

siempre han tenido alguna

relación con sus empresas

clientes. La novedad es que ahora

es más factible guardar un

archivo de los contactos, lo que

permite saber quiénes son los

clientes y cómo son, agruparlos y

extraer consecuencias prácticas.

Éstos son algunos de los cambios

que se han producido en las

empresas:

• El objetivo inmediato de una

empresa tradicional es

maximizar el valor del período

de ventas. Al centrarse en la

relación, el objetivo es

aumentar el valor a largo plazo

de dicha relación con el cliente,

es decir, maximizar el valor

previsto del cliente durante su

ciclo de vida.

• El objetivo a largo plazo de la

empresa tradicional y de la

relacional es el mismo:

maximizar el valor al

accionista. La diferencia es que

el valor al accionista depende

más del valor duradero del

cliente como tal y menos de la

rentabilidad del cliente “este

año”.

• El éxito se ha medido siempre

en forma de penetración en el

mercado. En la empresa

relacional se mide el éxito en

términos de desarrollo de la

cuenta o cuota del cliente en

conjunto, en todas las

divisiones y categorías de

producto.

• La fuerza de ventas tradicional

se concentra en vender más.

Cuando prima la relación, el

vendedor o encargado de

márketing se centra en buscar

más productos y servicios para

los clientes que le interesa.

Cómo gestionar lasrelaciones con sus clientes,uno a uno

Las acciones que la empresa

puede emprender para fomentar y

aprovechar la relación con el

cliente (Customer Relationship

Management, CRM) son cuatro:

identificar a los clientes,

diferenciarlos, interactuar con

Don Peppers y MarthaRogers son consultores degestión y pensadores deprestigio internacional. Suempresa, Peppers and RogersGroup, es una consultora lídermundial en formación y asesoríaen gestión de relaciones con losclientes. Son autores de los best-sellers The One to OneFuture, Enterprise One to One,The One to One Fieldbook y TheOne to One Manager.

Capstone303 páginas

Los autores

La editorial

One to One B2B

ellos y crear ofertas de productos

y servicios adaptados a sus

necesidades. La clave reside en

saber cómo poner en marcha un

programa de mass customization,

una especie de individualización

estándar.

Estos programas de carácter

personal pero válidos para muchos

grupos de clientes pasan, en primer

lugar, por desarrollar una

estrategia que indique qué se

quiere lograr con ese cliente y, en

segundo lugar, por el desarrollo de

modelos al alcance de la fuerza de

ventas, para que en el momento de

la verdad puedan escoger el que se

adapte en ese momento a la

persona que tienen delante. Todo

esto implica una serie de

actividades, algunas de las cuales

suelen realizarse y otras no (véase

el cuadro 2).

Hay muchos motivos que

impulsan a las empresas a

emprender el camino del one-to-

one. Sin embargo, lo hagan como

lo hagan, su ejemplo muestra los

beneficios de tal cambio. Las

siguientes empresas son prueba del

éxito de la estrategia de las

relaciones individualizadas.

Bentley Systems: ‘software’por suscripción

Bentley Systems desarrolla

programas informáticos para

aplicaciones técnicas (arquitectura,

ingeniería, etc.). El reto de Bentley

era, en esencia, cómo no morir de

éxito. Como describe gráficamente

su fundador, Greg Bentley, todos

los posibles clientes eran clientes

reales, por lo que “nuestro trabajo

es poner tantas piezas de ajedrez

en cada casilla como sea posible,

en vez de buscar casillas vacías,

porque no queda ninguna”.

Su estrategia para “poner más

piezas” requería desarrollar una

relación más individualizada con

cada cliente. La teoría era que,

conociendo mejor a sus clientes,

conocerían también mejor sus

necesidades.

La respuesta de Bentley fue

doble. En primer lugar, necesitaba

una herramienta que le permitiera

obtener información de sus

clientes y estar en contacto

permanente con ellos. En segundo

lugar, necesitaba desarrollar un

modelo de ventas que diera

respuesta a las necesidades

detectadas. Lo llevó a cabo de la

siguiente manera:

• Modelo de negocios por

suscripción. A la pregunta clásica

de cómo mantener el contacto

con clientes esporádicos, pero de

gran volumen, hay dos

respuestas: o se les vende o

regala una serie de servicios

adicionales, o se les suscribe. La

ventaja de suscribir al cliente es

que éste revela quién es y qué

¿Qué tiene de especial el B2B?• Cuando se vende a una empresa, muchas personas intervienen en la decisión.

Sin embargo, desarrollar una estrategia one-to-one puede ser más complicado,ya que debe tener en cuenta diferentes personalidades y mecanismos decompra.

• Suele haber pocos clientes, pero grandes, por lo que es más difícil agrupar a lasempresas clientes en segmentos relevantes.

• El éxito no puede medirse sólo como cuota de mercado, sino como intensidadde la venta a cada empresa.

• La diversidad de los canales es otro factor de complejidad.

• Como los productos y servicios suelen ser complejos, los vendedores deben serexpertos en lo que venden para, así, poder educar y formar a los clientes.

• Las compras son menos frecuentes, pero cuantiosas. La empresa B2B aspira arellenar los períodos de no venta con actividades que refuercen los lazos con elcliente.

Cuadro 1

necesita mediante sus elecciones.

El plan de Bentley se denomina

SELECT e incluye todo tipo de

servicios y aditamentos extra,

como apoyo técnico 24/7,

descuentos, cambio gratuito de

plataforma, mejora gratis de

software, publicaciones, etc.

• Modelo de ventas basado en

escenarios. Los 85 productos de

Bentley atienden las necesidades

de una amplia gama de

“Sólo hay una defensa viableante la presión a la baja de los márgenes:desarrollarrelaciones con los clientes,uno a uno”

para gestión

al cliente para empresas, era cómo

hacer frente al declive de su

capacidad de atraer clientes. Su

respuesta fue dejar de obsesionarse

por la cuota de mercado y

centrarse en el desarrollo de los

clientes, de uno en uno, pero no

en cualquiera, sino en los que

ofrecían el mayor valor para la

empresa. La cuestión era cómo

calcular el valor actual y potencial

de esos clientes.

Convergys dio los siguientes

pasos:

Si bien el éxito del modelo de

ventas de Bentley ha sido

innegable, aún le queda por dar un

paso: centrar sus esfuerzos en

función del valor del cliente. Las

herramientas que emplea no le han

permitido hasta el momento

identificar y ordenar a sus clientes

más valiosos. Pero están en el

camino.

Convergys: vender más a menos

El problema de Convergys,

proveedor de servicios de atención

empresas. Sus necesidades se

agruparon en 11 escenarios, que

responden a 11 tipos de empresas

diferentes. En la actualidad, el

90% de las ventas se atribuye a

algún escenario. La ventaja de

este modelo de ventas es que

proporciona un medio de ofrecer

un producto totalmente

individualizado y totalmente

estandarizado. El paquete de

productos que se ofrece a cada

empresa procede de las 20

plantillas en que Bentley ha

agrupado las necesidades de sus

clientes.

La implantación de un programa de mass customization implica la ejecución de una serie de actividades que no siemprese llevan a cabo en las empresas.

Cuadro 2

Qué se hace y qué se debería hacer en el B2B

One to One B2B, página 64.

Identificar

Diferenciar

Interactuar

Personalizar

Qué más deberían hacer

• Plasmar gráficamente todos los contactos dentro de las empresas clientes.

• Evaluar el nivel de influencia en la compra de cadacliente.

• Crear programas específicos para los usuarios finalesidentificados.

• Ordenar a los clientes en función de su valorestratégico a lo largo de su ciclo de vida.

• Desarrollar estrategias para los clientes de menor valor.• Ser proactivos a la hora de tratar a los clientes según

sus necesidades.

• Capturar y memorizar las interacciones a través de todos los medios de contacto.

• Remunerar a la fuerza de ventas por dar detalles de la interacción con el cliente.

• Promover Internet como alternativa al EDI.

• Personalizar los productos y servicios agrupándolos en módulos.

• Agrupar en “plantillas” las formas de tratar con losclientes en función de sus necesidades.

• Desarrollar y poner en marcha estrategias con el cliente.

Qué suelen hacer las empresas

• Identificar a los clientes más valiosos.• Identificar los contactos en las organizaciones

clientes.

• Tratar de distinto modo a cada uno de los clientes.• Dar un servicio premium a los clientes más valiosos.• Diferenciar de manera reactiva a los clientes según

sus necesidades.

• Capturar todas las interacciones con los clientes.• Asumir que la fuerza de ventas será reacia a las

iniciativas de CRM.• Reservar el EDI para los mejores clientes.

• Adaptar productos y servicios a los mayoresclientes.

• Desarrollar y poner en marcha planes de cuenta.

One to One B2B

1. Estudio interno para recopilar

las prácticas actuales de la

empresa en cuanto a captación

de clientes y recogida de

información sobre éstos. El

resultado fueron unos gráficos

que mostraban las áreas de

excelencia y de debilidad de la

organización.

2. Desarrollo de un sistema de

indicadores para averiguar el

valor del cliente para la

empresa. Este sistema recoge

seis índices ponderados que se

resumen en un único valor

final. Al aplicar estos índices a

su base de clientes, Convergys

se llevó grandes sorpresas. Su

nuevo tercer cliente por la

importancia de su valor era

antes el 62, y el cliente que

antes ocupaba la novena

posición por facturación bajaba

ahora al puesto 17 (véase el

cuadro 3).

3. Agrupación de los clientes, en

función de su importancia para

la empresa, en cuatro grupos: los

más valiosos (del número 1 al

10), los de mayor potencial (del

11 al 50), los “emigrantes” (del 51

al 75) y los “bajo cero” (del 75

hacia abajo). Esta clasificación es

el criterio que utiliza Convergys a

la hora de decidir el esfuerzo de

venta y el objetivo (retener el

negocio, hacerlo aumentar,

reaccionar a las necesidades,

etc.).

4. Coherencia de la remuneración

e incentivos con el nuevo modo

de trabajo. La remuneración

consta ahora de un salario base,

más una prima si la empresa

alcanza los objetivos del año;

otra, si el vendedor logra los

objetivos asignados; una

tercera, si el equipo del

vendedor cumple su parte; y

una cuarta por lograr un

contrato importante.

El siguiente paso de Convergys

ha de ser atender a los diferentes

clientes según sus necesidades, una

vez que los tiene perfectamente

identificados.

Novartis CP: cultivar la relación con el clientemás valioso

Novartis CP es la filial argentina

de la multinacional. Su mercado

es enorme, dada la capacidad

agrícola del país. Sin embargo, el

Convergys ha desarrollado un sistema de indicadores para averiguar el valor desus clientes, denominado Life Time Value. Es importante destacar que no todoslos índices proceden de datos objetivos; algunos se basan en apreciaciones sub-jetivas. Los índices que utilizó Convergys fueron los siguientes:

Cuadro 3

Calcule el valor de los clientes para su empresa

One to One B2B, página 164.

Medidas

• Gasto actual y proyectado

• Gasto real año tras año

• Duración del contrato firmado• Años como cliente

• Integración de sistemas• Reporting• Tele-Web• Correo electrónico

• Potencial para subcontratar

• Nivel de contacto• Utilización como referencia• Valor futuro

Ponderación

20%

25%

15%

20%

10%

10%

Índice

Puntuación de facturaciónmedia

Puntuación de cambio de facturación

Relación actual

Compenetracióntecnológica con el cliente

Cuota del cliente

Relación

“El ritmo del cambio no puede ir mucho más rápido que el ritmo de crecimiento de los ingresos, o la empresa se quedará sin efectivo”

para gestión

entorno o los problemas

técnicos a los que se

enfrentaban.

2. Agrupó a los agricultores en

función de sus necesidades

psicológicas. Los ocho perfiles

descriptivos, cargados en los

ordenadores de los vendedores,

son el primer paso para

personalizar la oferta de los 30

productos que vende Novartis.

El siguiente reto era

precisamente cómo preparar a su

fuerza de ventas para su nuevo

papel, para el que no estaba

formada. Novartis CP decidió

aumentar y cambiar por completo

el perfil de vendedor que

contrataba. Del perfil técnico en

exclusiva se ha pasado a una

combinación de cualidades

técnicas complementadas por

capacidades sociales y

comerciales.

El éxito ha llegado. A los seis

meses, la cuota media del cliente

ascendió del 20% al 70% en el

reaccionar con rapidez y a

replantearse un cambio radical en

su estrategia comercial.

Su nueva estrategia ha

consistido en centrarse en el

cliente valioso, con la ayuda de

los distribuidores, y en atender de

modo personalizado sus

necesidades. Al igual que

Convergys, Novartis CP analizó la

importancia de sus clientes para la

empresa (véase el cuadro 4).

Para conocer las necesidades de

estos clientes tan certeramente

identificados, Novartis CP

emprendió las siguientes

acciones:

1. Encargó un estudio de mercado

centrado en lo que los

agricultores querían, lo que les

importaba, los factores que se

planteaban antes de hacer una

compra y en cómo se veían a

sí mismos. Con sus respuestas,

Novartis pudo agruparlos

según cómo se planteaban

su trabajo, su visión del

Esfuerzo de ventas en función del valor del cliente Novartis CP seleccionó el 20% de sus clientes, que generaba el 80% de los ingresos, y lo subdividió en cuatro

categorías, para atenderlas mediante un esfuerzo de ventas específico.

Cuadro 4

One to One B2B, página 205.

cambio en los cultivos ha

disminuido la necesidad de

herbicidas y, por tanto, el mercado

argentino de Novartis ha encogido

en poco tiempo. Un problema

añadido es que hay unos 100.000

agricultores y que éstos no son

directamente atendidos por

Novartis, sino por los

distribuidores. El sentido de

urgencia ha ayudado a Novartis a

Categoría Productor Agricultores Agricultores Productores principales importantes del comercio

Número de clientes 104 2.600 6.500 10.800

Estrategia 100% individualizada Paquetes individualizados Paquetes individualizados Canal indirecto

Clientes por vendedor 4 100 250 0

Frecuencia del contacto Más de diez veces Cuatro veces al año Una vez y después Nuncaal año centro de atención

Costes de interacción Altos Medios Bajos Mínimos

“Gestionar relacionesindividualizadas con los clientesconlleva cambios no sóloorganizacionales, sino tambiénculturales en laorganización B2B”

One to One B2B

primer grupo de clientes. La tarea

ante Novartis es seguir llenando

de clientes las casillas importantes

y seguir individualizando la

oferta.

LifeWay: a cada cual según sus necesidades

El caso de LifeWay es inusual

en varios sentidos: es una

empresa pequeña, ofrece

productos y servicios a diferentes

entidades religiosas y su cambio

de enfoque nació de la

determinación de su alta dirección

de predicar con el ejemplo.

Todo empezó cuando, en 1998, la

dirección se replanteó su misión:

“Ayudaremos a las personas y las

iglesias a conocer a Jesucristo y a

buscar su Reino proporcionando

soluciones bíblicas que

transformen a las personas y las

culturas”. De ahí emanaron los

valores y los principios operativos

de la empresa. Para que el cambio

arraigara y produjera resultados

medibles, se organizaron grupos

internos de discusión para ver

cómo habría que actuar en el

futuro.

Uno de los equipos decidió

recopilar la información que poseía

sobre sus clientes y

complementarla con datos

demográficos sobre su entorno. A

partir de ahí, el equipo comprobó

que el modo más coherente de

poner en práctica su misión era

tratar a sus clientes

individualizadamente, según sus

necesidades. A continuación,

redactó las razones más

convincentes para adoptar una

estrategia individual (véase el

cuadro 5).

LifeWay estudió el universo de

sus clientes y los describió con 15

medidas. Por primera vez,

LifeWay sabía de modo

estructurado quiénes eran sus

clientes, cuántos había de cada

clase y qué valor suponían para

la empresa. El siguiente paso fue

centrarse en las necesidades de

las iglesias, que se agruparon en

tres niveles: las expresadas y

conocidas por LifeWay, las no

expresadas pero conocidas, y las

no conocidas.

Con esta base conceptual,

LifeWay se dotó a sí misma de

una herramienta de diálogo con

la que dirigirse a sus clientes

para conocerles mejor y saber

qué podía hacer por ellos. Cuanto

más profunda fuera la relación,

mejor sabrían cómo ayudarles a

triunfar. De esta forma, LifeWay

conocería también el éxito.

Para poner en práctica sus

planteamientos, asignaron las

iglesias a uno de cuatro grupos:

pequeña, en crecimiento, estable y

en declive. Cada responsable de

grupo desarrolló una estrategia

individual.

LifeWay trata ahora de aprender

a anticiparse a las necesidades de

sus clientes en vez de

conformarse con satisfacer los

pedidos, mediante el uso de

mecanismos formales de recogida

y análisis de información sobre

sus clientes. ■

1. El compromiso de LifeWay de fomentar una relación personalizada con los clientesno es coherente con una filosofía de mercado masivo: “No es posible sostener loprimero y al mismo tiempo dictar unilateralmente que todos van a recibir el mismotratamiento”.

2. El sentido de guía espiritual de LifeWay exige un trato diferencial: “Estamos dandoa algunos clientes más de lo que piden… y a otros menos”.

3. Sentido de equidad: “No es justo que saquemos más dinero del necesario dealgunos clientes para atender a otros con servicios que no han pedido y por los queno pagan”.

4. En la economía digital, la excelencia digital por sí misma no basta para garantizarla supervivencia: “Las empresas de éxito se diferencian por sus relaciones con losclientes. Una empresa ‘individualizada’ utilizará lo que sabe para tratar a susclientes de un modo que nadie más pueda hacer”.

Cuadro 5

Cuatro razones para un tratamiento diferencialde los clientes

“En los equipos de ventas queutilizan estrategias‘one-to-one’ los incentivosdeben estarcompletamentealineados con los objetivoscomerciales”

Éste es ya el quinto libro de Don Peppersy Martha Rogers en un espacio de ochoaños y ha significado rellenar un hueco

habitual en la literatura empresarial delmercado de empresas B2B. Sin estar a laaltura de alguno de sus influyentes librosanteriores, aporta el valor de experiencias dealgunas empresas que transmiten modelos dedesarrollo del márketing relacional de unaforma coherente y comprensible.

El desarrollo de la obra se realiza en funciónde la confluencia de la visión de su esquemade las cuatro etapas (identificar, diferenciar,interactuar y clientizar) y cómo se estáimplantando una estrategia relacional conclientes en diferentes sectores a través de laexperiencia de empresas conocidas, como Delly Novartis, o de otras tan curiosas como LifeWay, que vende a iglesias.

Como destacan los autores, es en elmercado B2B donde la estrategia demárketing relacional puede obtener unosresultados más espectaculares, muy porencima de los logrados en el mercado deconsumo. Las razones son obvias: un procesode decisión largo y complejo, unas redes deventas costosas y menos eficaces en laconsecución de clientes, y un valor de losclientes elevadísimo con decisiones específicasque pueden suponer centenares de miles deeuros de margen de contribución.

Una gran diferencia de la decisión decompra en los negocios de empresa a empresaes la existencia de una unidad de decisión porencima de un mero decisor. Se puededistinguir un gran número de papeles queinfluyen en una decisión de compra deproductos compleja: decisores, evaluadores,influenciadores, implantadores, usuarios,compradores y porteros. Así, el márketing deempresa a empresa requiere una mayorsofisticación en el proceso, desde lageneración del interés hasta la consecuciónde la venta, y en el cultivo de la relación.

Enfoques para gestiónes una publicación mensualelaborada por directivos y profesoresde las más prestigiosas BusinessSchools (Harvard, Berkeley, IESE, IE,ESADE, Caixanova, etc.) que, de forma rigurosa, seleccionaaquellos títulos que son valoradoscomo los más relevantes y que mayor aportación realizan a la empresa española. Pretende serun avance de los títulos y una incitación a la lectura de dichos libros.

Comité EditorialR.M. Álvarez del Blanco,J.M.ª Insunza, J.C. Jarillo,J.L. Nueno, P. Nueno,J. Vega y E. Villaizán

© Ediciones PMPProfessional Management Publications

Ningún texto publicadoen Enfoques para gestión puede serreproducido, total o parcialmente,en cualquier forma o por cualquiermedio, sin autorización escritadel editor.

ISSN: 1136-1921D.L.: BI-160-96Impreso en España

‘One to One B2B’

El valor de la obra por Josep Alet, presidente MarketingCom.

Un punto destacado es que la empresaone-to-one, enfocada al cliente, es unadirección a la que debe apuntar el negocio,no un destino. Muchos directivos han creídoque invertir grandes sumas en un proyectoCRM era suficiente para que la empresapudiese llevar a cabo de forma eficaz elcultivo y la explotación de las relaciones conlos clientes. Las herramientas sonimprescindibles, pero la actitud y la forma dellevar la gestión del negocio alrededor de losclientes son algo que se ha de desarrollarpermanentemente.

para gestión

“En el mercado B2B, la estrategia de márketingrelacional puedeobtener resultadosespectaculares”

El mundo B2B es un mercado en el que laestrategia relacional tiene su máximopotencial. Se trata de un mercado deinversión en creación de relación, endesarrollo de la cuenta, captación de unacuota de mercado individual superior dentrode cada cliente y una fidelización apoyada nosólo en vínculos financieros o personales, sinotambién en vínculos estructurales, aquéllosque hagan funcionar al cliente dependiendode nuestras soluciones únicas, diferenciales yde máximo valor.

Qué se debe hacer para una empresa enB2B es, por tanto, suficientemente evidente.Tan sólo queda la implantación en losdetalles, paso a paso, para garantizar unavance continuado e imparable hacia elconocimiento de la base de clientes, sugestión y fidelización. ■