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B O S C H A N D S I E M E N S H O M E A P P L I A N C E S G R O U P
Encuentro ALIMARKET Logística Gran Consumo
23.05.2012
Jesús Egido RoldánDirector de Logística
Externalización en el proceso logístico
B O S C H A N D S I E M E N S H O M E A P P L I A N C E S G R O U P BSH Electrodomésticos España, S.A. | Pág.: 2
BSH, un grupo global 13 marcas
~ 43.000 empleadosen el mundo
9.073 mill. EUR de
facturación*
73 compañías en 46 países
41 factorías en Europa, EE.UU., Latinoamérica yAsia
Red de ventas y servicio deatención al cliente globales
*31 de Diciembre de 2010
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El origen de la compañía en España
1967
1984
1988
1998
HOY
ROBERT BOSCH GMBHStuttgart
SIEMENS AGMunich, Berlín
BSH BOSCH UND SIEMENS HAUSGERÄTEMunich
50 %50 %
BSH ELECTRODOMÉSTICOS ESPAÑA, S.A.Zaragoza y Pamplona
100 % 100 % 100 % 100 %
Bosch-Siemens Madrid
SAFELPamplona
BALAYZaragoza
UFESAVitoria
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Construimos marcas fuertes
Marcas principales Marcas especiales Marcas regionales
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Participación de mercado en EspañaCuota de valor (€). Fuente: Gfk Diciembre 2011
BSH Fagor Electrolux LG Teka Indesit Samsung Candy Whirlpool
29.9%
15.6%
9.6%
6.3%4.8% 4.5% 3.9% 3.5% 2.9%
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Nuestras ubicaciones
± 4.000empleados
7 fábricas, 2 centros operativos, 1 almacén central,Instalaciones propias del servicio al cliente
311 centros especializados de servicio al cliente
Oficinas centrales de
PLA-ZA
Servicio BSH al Cliente
EstellaSantander EsquírozSede
social de Huarte
Vitoria
Montañana
La Cartuja
BSH liderael mercadoespañol de electrodomésticos
Centro logístico PLA-ZA
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Innovación
El grupo BSH cuenta en España con cinco centros de competencia:
Bomba de calor Cocción a gas Inducción Lavado Planchado
Estos centros de competencia agrupan las actividades de investigación y desarrollo y gestión de producto para BSH a nivel mundial, para ofrecer soluciones que a los usuarios de los mercados en los que BSH está presente en el mundo.
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15.085.624
60.710
3.388.030
43 %
movimiento logístico* anual de
aparatos
vehículos
metros cúbicos
exportación total
22 % Envíos por ferrocarril
Incluye aparatos grandes y pequeñosFuente: BSH
Volúmenes anuales 2011 (mercado doméstico + exportación)
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La estrategia logística no puede ser independiente, debe estar alineada con los objetivos comerciales y de operaciones de la empresa
Inbound LogisticsAprovisionamiento factorías
Medios y CalidadCompras, Calidad, Normas
Almacenes y TransporteOperaciones, Aduanas
Distribución regionalCross-dock, flujo inverso
Política activa de gestión de activos (stocks), no fabricar más de lo necesario
Mejora continua de los indicadores de servicio al cliente (plazos, calidad, información)
Inversión en almacén central de Zaragoza, como núcleo de operaciones logísticas
Ferrocarril como apuesta de futuro, reducción de la dependencia de la carretera
Liderazgo en política y gestión de devoluciones
Desarrollo continuo de los empleados
Gestión de calidad conjunta con el grupo y sus unidades centrales
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80.000 m2 de superficie útil
Distribución en 3 sectores
60 muelles de camión
5 muelles pequeños
Máquina retractilado
Taller central reparación SAT
6 muelles andén FFCC
“Container Yard” 2.000 m2
400 m. vía interior propia
Laboratorios de calidad
Sala de carga de baterías
Punto de rotación ZAZ
Almacén central | Prestaciones
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Flujos de gestión logística BSH España (mercado nacional + export)Flujos de mercancías en millones de metros cúbicos
FabricaciónFactorías BSH España
1,3 Mill. m3
ImportaciónBSH Group
+ Proveedores0,5 Mill. m3
Exportación directaResto países BSH
0,5 Mill. m3
Actividad en CLPMercado nacional
+ Exportación1,3 Mill. m3
Exportación0,7 Mill. m3
España+Portugal1,1 Mill. M3
PRODUCCION/ACOPIO ALMACENAMIENTO EXPEDICIÓN/VENTA
72%
28%
DirectoCross-dock
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Factorías
Almacén central
Plataforma Inbound
Almacenes regionales
Plataforma cross-docking
Distribución geográfica de factorías, almacenes y plataformas en España
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Adaptación del modelo de subcontratación logística en BSH España
Hasta 2010 Desde 2010
Espacio (edificios) ESTESA BSH
Manipulación ESTESA, FCC Lo Azkar
Limpieza ESTESA ESTESA
Mantenimiento ESTESA BSH
Vigilancia ESTESA BSH
Operación FFCC --- JCV
Transporte Transportistas externos
Distribución FCC Logística, Azkar
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¿Porqué internalizar?
Presión de coste Falta de ocupación de plantillas Sentido de responsabilidad corporativa (mal entendido) Necesidad de diferenciación Problemas de calidad Problemas de flexibilidad
¿Y porqué externalizar?
Para enfocar el potencial a procesos críticos (desarrollo, diseño, valor añadido) Por falta de competitividad Para acceder a nuevas tecnologías que requieren grandes inversiones de capital Por generalización de oferta y falta de diferenciación („commoditización“) Para reducir estructura y simplificar procesos Para variabilizar costes y reducir impacto de la estacionalidad del mercado
Lo que dice la referencia didáctica…
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Claves aprendidas de la decisión de externalizar
Externalizar las partes no nucleares del proceso donde el proveedor de servicios tiene una especialización que aporta una ventaja competitiva
Las ventajas competitivas deben ser realizables (economías de escala, flexibilidad por marco laboral, innovación por especialización, etc.)
El análisis previo y la decisión deben ser realizados por un equipo multifuncional, para considerar todas las perspectivas posibles
Un modelo externalizado en recursos no equivale a dejar de controlar el proceso ni sus elementos claves de competitividad.
Los objetivos de mejora continua deben ser igual de aplicables que en una operación interna
Un operador de rendimiento y garantía contrastada es fundamental para que un proceso no nuclear no se convierta en una crisis decisiva
El seguimiento y control permanente son fundamentales en toda actividad externalizada
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Los riesgos más habituales ante la decisión
Cálculos de proyecto no realistas, el papel lo aguanta todo…
Plazos de decisión demasiado cortos (¡o demasiado largos!...)
Enfoque erróneo entre procesos estratégicos y capacidades de la empresa
Decisiones personalistas y no de equipos funcionales
Elección errónea del proveedor
Relación mal estructurada (un mal contrato)
Falta de seguimiento operativo (él se encarga…)
Valoración errónea del nuevo entorno laboral
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Hay que hacer los números…
Volumen de Inversión
Gastos de arranque
Costes operativos
Estrategia de financiación
Flujos de caja (plazo de amortización)
EVA (Valor Económico Añadido generado)
INPUT
OUTPUT
EBIT (Beneficio antes de intereses e impuestos)
Ahorros o ingresos adicionales
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Ser mejor equivale a haber cambiado muchas veces
John Henry NewmanCardenal