DIRECCIÓN

Factores humanos y motivación

El 20 de septiembre de este año la Fundación Bill & Melinda Gates fue la anfitriona de un

TEDx muy especial: TEDxChange. El evento marcó el 10º aniversario de los ocho

Objetivos de Desarrollo del Milenio acordados en Naciones Unidas para abordar los

problemas mundiales como la pobreza, la mortalidad infantil y las enfermedades. La idea

era hacer una revisión de los objetivos alcanzados y servir como catalizador para continuar

trabajando en los objetivos aun faltantes principalmente en lo referente a salud y educación.

La charla de Melinda Gates fue particularmente atractiva y desafiante, por el interesante

análisis que hace de las estrategias de comercialización de Coca-Cola que pueden ser

extrapoladas y aplicadas por las ONGs y los gobiernos en general en sus políticas de

desarrollo.

“En mi primer viaje a India estaba en una casa donde tenían pisos de tierra, sin agua

corriente, ni electricidad, y eso es realmente lo que veo en todo el mundo en desarrollo:

todas las cosas que no tienen. Pero también me sorprende ver en todos lados algo que sí

tienen: Coca-Cola”.

Coca está en todos lados, parece omnipresente. Ella explica que la idea es llegar a entender

lo que hace omnipresente a Coca-Cola para luego poder aplicar esas lecciones en el bien

público y políticas de desarrollo en general. En su estudio de las estrategias de la empresa

encontró 3 componentes que hacen al éxito de Coca-Cola:

1-Análisis de los datos en tiempo real

2-Impulso y aprovechamiento del talento emprendedor local

3-Marketing “Aspiracional”

Análisis de los datos en tiempo real

Coca-cola tiene metas financieras muy claras y deben obtener un beneficio. Por eso

toman los datos y los usan para medir el avance. Tienen un ciclo de

retroalimentación continua: Aprenden algo, lo ponen en el producto, y lo ponen de

vuelta en el mercado.

¿Qué pasa con las políticas de desarrollo?

La evaluación viene muy al final del proyecto. Y para entonces es demasiado tarde

para usar los datos.

Impulso y aprovechamiento del talento emprendedor local

Coca ha estado en África desde 1928 pero nunca podían llegar a los mercados

distantes, porque en África es difícil encontrar buenos caminos y ellos trabajaban

con un sistema similar al del mundo desarrollado: un camión grande que va por la

calle.

En los ’90 analizando la región, se dieron cuenta que la gente local compraba el

producto al por mayor y luego lo revendía en esos lugares inhóspitos. Entonces

crearon los Centros de Micro-distribución y comenzaron a entrenar a los

emprendedores locales dándoles pequeños préstamos. Y esos emprendedores

locales luego contrataron gente que salían en bicicletas, carritos y carretillas a

vender el producto.

¿Qué pasa con las políticas de desarrollo? ¿Qué es lo que gobiernos y ONGs pueden

aprender de Coca? Los gobiernos y las ONGs también deben aprovechar el talento

emprendedor local porque los lugareños saben cómo llegar a los lugares de difícil

acceso, a sus vecinos, y saben lo que les motiva a realizar el cambio.

Marketing Aspiracional

El éxito de Coca depende de un hecho crucial: que la gente quiera una Coca-Cola.

¿Cuál es el secreto de su marketing? Es aspiracional. Totalmente dirigido a las

emociones. Se asocia ese producto con el tipo de vida que la gente quiere llevar. Si

bien es una compañía global, adopta un enfoque muy local. El lema de la campaña

mundial de Coca es “Destapa la Felicidad”. Pero en cada lugar ese concepto de

felicidad será diferente: en América Latina la felicidad está asociada a la vida en

familia, y en Sudáfrica asocian la felicidad con el respeto por la comunidad.

Liderazgo

Coca-Cola está presente en más de 206 países y es la palabra más conocida en el mundo

después de Ok. Se estableció en Colombia desde 1926, hoy su portafolio de bebidas en

nuestro país suma más de veinte referencias de productos y su estrategia para el 2020

consiste en crear bebidas no alcohólicas listas para cada necesidad, para cada ocasión de

consumo y para cada bolsillo.

Sus programas de responsabilidad social se agrupan bajo la plataforma “Viviendo

Positivamente”, filosofía global que desde ya está impactando ocho frentes: el cuidado del

agua, la vida activa y saludable, el apoyo a la comunidad, los empaques sustentables, los

beneficios de las bebidas, el ambiente de trabajo, la salud emocional y el clima .

El éxito y la energía positiva que irradia esta información se sienten a la vez reflejados en

la comunicación que nos llega a los consumidores con el famoso “Destapa la felicidad”.

Para saber cuál es su origen y cómo se lideran estos procesos, este paralelo entre la

felicidad –valor implícito en Coca-Cola desde hace más de cien años– y el modelo de

liderazgo que ejerce, nuestro invitado nos dará luces al respecto. Por Adriana Prieto

Herrrera. Comunicadora, editora de la Revista Anda.

En 2006 Colombia ocupó el segundo lugar como el país más feliz del mundo en el ranking

Happy Planet Index de la Fundación New Economics de Inglaterra –entidad que investiga y

ofrece consejos sobre economía y política–. Precisamente, en ese mismo año llegó a Bogotá

Ricardo Cortés, ingeniero industrial, designado presidente de la compañía para la Región

Andina –Colombia y Ecuador–. Esa coincidencia de fechas pasaría desapercibida, pero

resulta, que este mexicano, que tiene 22 años de estar trabajando en la compañía, llega a

Colombia con el objetivo de ampliar uno de los mercados que junto con Brasil y Perú

constituye el área de mayor desarrollo para Coca-Cola en América Latina, porque en

promedio crece 5,4% al año y representa cerca de una cuarta parte del volumen de ventas

de la marca en todo el mundo. Pero de forma paralela debe aprender a entender un país que

durante los últimos cuatro años se ha mantenido dentro de los diez más felices del mundo,

aunque cuenta con problemas sociales coyunturales.

1.1 Comités, equipos y toma grupal de decisiones

1.2 Comunicación

CONTROL

Sistema y proceso de control

Los consumidores en todo el mundo confían en que la

Compañía Coca-Cola (TCCC) les ofrezca en todo momento

productos refrescantes de seguridad incuestionable y alta

calidad.

En Coca-Cola creemos que la calidad y la seguridad alimentaria

son la piedra angular de nuestro éxito, porque son una parte integral de nuestro legado y un

fiel reflejo de nuestro lema "Producto perfecto, de confianza en cualquier parte".

Por ello, la implantación de procesos que garanticen la calidad y seguridad alimentaria de

nuestras bebidas es una de las prioridades fundamentales de la Compañía y embotelladores.

Así pues, Coca-Cola Iberian Partners, embotellador y distribuidor de Coca-Cola España ha

implantado un Sistema de Gestión de la Calidad conforme a los requisitos de la norma

internacional ISO 9001 y un Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria conforme a la

norma internacional FSSC 22000 cumplimentada con el PAS 220 (Public Available

Specification publicada por la British Institution) en todos sus centros productivos.

Dichos sistemas se aplican en todo el mundo a través de procedimientos y programas que

permiten controlar todos nuestros procesos desde la recepción de las materias primas hasta

la distribución de nuestros productos.

Además de esto, el sistema Coca-Cola se rige por el Coca-Cola Operating Requirements

(KORE), un exigente programa desarrollado por la Compañía y diseñado específicamente

para nuestra actividad que incorpora normas y requerimientos que van más allá del alcance

de las certificaciones ISO.

Todos estos sistemas no sólo garantizan los máximos estándares de calidad y seguridad

alimentaria durante la producción de nuestras bebidas, sino también en las áreas de

distribución y mercado, servicio técnico de frío, medio ambiente y prevención de riesgos

laborales.

Técnicas de control y tecnologías de la información

Coca- Cola FEMSA implementó el sistema de gestión SAP en todas las áreas de la

compañía

Este es un caso útil para observar cómo la plataforma Microsoft permite optimizar la

distribución de los recursos y expertise del Departamento Informático de la compañía,

dándole la capacidad de dedicarse a mejorar los procesos y proporcionarle más valor al

negocio de la compañía. También se trata de un caso interesante para observar cómo

Microsoft Windows NT server y Microsoft SQL Server, soportan aplicaciones de misión

crítica hasta en las áreas más complejas como las de producción.

Análisis de la Problemática

Coca-Cola FEMSA contaba con un parque de servidores AS 400, algunos paquetes de

software de aplicaciones, soluciones realizadas por desarrolladores locales, software de

gestión de ventas, un sistema de correo interno cautivo de desarrollo propio, y Novell

Netware como sistema operativo de redes de oficina. Esta configuración ofrecía una

plataforma heterogénea que demandaba alta cantidad de recursos para su administración y

mantenimiento. Producto de un importante proyecto de reingeniería interna, la Dirección de

Informática necesitaba cambiar los sistemas de la compañía, llevarlos a una estructura

cliente/ servidor, y migrar y homogeneizar sus sistemas de gestión a módulos SAP. El

proyecto apuntaba a reconvertir todos los procesos de la compañía, implementando una

plataforma de gestión unificada y a modernizar los sistemas informáticos, otorgando

mayores capacidades a los usuarios y ofreciendo mayor calidad e instantaneidad de la

información orientada a la toma de decisiones de negocios. Algunos de los objetivos que se

perseguían eran: posibilitar acceso a información distribuida entre las distintas Unidades

Operativas de la Compañía, permitir contar con información en tiempo real, efectuar una

reingeniería en cuanto a los procesos administrativos (poder tener presupuestos

actualizados "On Line", agilizar el sistema de autorizaciones para Pedidos) y descentralizar

la información suministrada obteniendo Usuarios propietarios de la Información generada.

El proceso de decisión

En cuanto al Hardware la plataforma recomendada era IBM. Si bien la base instalada de

Unix era mayor y el producto estaba probado y robusto, Windows NT venía creciendo

francamente como elección para combinar con SAP e iba a tener a favor que con igual

prestación y calidad, iba a requerir menos pericia y personal para su administración,

mantenimiento y soporte. La elección estuvo directamente relacionada con la misión de la

Dirección de Informática: destinar recursos a definir proyectos que aporten a hacer crecer el

negocio y no al desarrollo de tecnología "in house". La organización buscaba no gastar

recursos en los problemas técnicos.

Productividad, administración de operaciones y gestión de la calidad

Administración de operaciones

Es aquella unidad o departamento de la empresa que realiza la oferta de productos y

bienes

Realiza la operación para producir bienes o servicios.

Figura 1. Administración de operacionesDependencia objetivos:

Gestión de la calidad

Coca-Cola Iberian Partners considera la Calidad e Inocuidad de sus productos y servicios

como su mayor responsabilidad, un compromiso prioritario en su estrategia, y forma parte

de los valores fundamentales de su cultura de empresa.

Nos unimos al estándar de oro de The Coca-Cola Company: “producto perfecto, confiable

en cualquier parte”.

Por ello, hemos implantado Sistemas de Gestión de Calidad y Seguridad Alimentaria, que

nos permiten proteger nuestros productos, servicios y a nuestros consumidores. Estos

Sistemas se fundamentan en la mejora continua como elemento clave para conseguir la

excelencia en cada uno de estos ámbitos y mantener nuestro liderazgo en el mercado.

Mediante su implantación, aseguramos el cumplimiento con las regulaciones aplicables, así

como con los estándares reconocidos internacionalmente (ISO 9001, FSSC 22000 e ISO

22000) y los requisitos específicos de Coca-Cola a lo largo de toda nuestra cadena de

suministro.

Estos Sistemas tienen su base en esta Política, que sirve de marco para establecer y revisar

nuestros objetivos, y se basa en los siguientes principios fundamentales, que guían nuestro

comportamiento con:

Nuestros clientes y consumidores:

Satisfacemos las necesidades de nuestros clientes y consumidores, así como sus

expectativas actuales y futuras, proporcionándoles en todo momento productos y

servicios de alta calidad, desde la recepción de materias primas hasta el punto de

consumo de nuestros productos.

Mantenemos la confianza del consumidor en nuestros productos, mediante la

implantación de programas para la evaluación y mitigación de Riesgos.

Nuestros empleados, nuestros clientes internos y colaboradores:

Fomentamos la identificación, el compromiso y participación de nuestros

trabajadores y colaboradores con los valores de nuestra cultura de empresa,

mediante la formación, la comunicación, y el desarrollo de sus capacidades para

conseguir la excelencia y mejora continua de nuestros procesos.

Concienciamos a nuestros trabajadores para que asuman la inocuidad de los

alimentos como una máxima en todas sus operaciones.

Nuestros proveedores:

Promovemos la colaboración con nuestros proveedores, basándonos en la

comunicación y el entendimiento, con el fin de asegurar la inocuidad de las materias

primas, ingredientes y envases, así como, establecer un servicio seguro, eficaz y de

alta calidad para todos.

Nuestros accionistas:

Colaboramos en el mantenimiento del liderazgo de nuestra marca y de la

competitividad y sostenibilidad de la empresa:

mediante la identificación proactiva y un manejo eficiente de los riesgos e

incidentes en materia de inocuidad de los alimentos asociados con los productos,

procesos y tecnologías

procurando un uso eficiente de los recursos humanos, materiales, naturales y

financieros disponibles

optimizando permanentemente los procesos para eliminar los costes de la no-

calidad.

Método de control de procesos

Significado del método

Método es una palabra de origen griego, derivada de los vocablos META (que significa

“más allá de”) y HODOS (que significa “camino”). Por lo tanto, método significa: “Camino

para llegar a un punto más allá del camino”.

¿Cómo gerencia para alcanzar un punto más bajo en los costos? ¿O un punto de calidad

superior? ¿O un punto mejor en el plazo de la entrega?

Para lograr esto, existe un “camino” que todos en la empresa pueden estudiar y aprender: es

el ciclo PHVA. El PHVA es un método para la “práctica del control”

El Ciclo PHVA (Método Gerencial)

El “control de proceso”, se

establece a través del ciclo

PHVA (Planear, hacer,

verificar, actuar) compuesto por

las cuatro fases básicas del

control: planificar, ejecutar,

verificar y actuar

correctivamente. Los términos

usados en el ciclo PHVA,

tienen el siguiente significado:

Planear (P): Consiste en:

Establecer metas para los

indicadores de resultado y establecer la manera (el camino, el método) para alcanzar las

metas propuestas.

Hacer (H): Ejecución de las tareas exactamente de la forma prevista en el plan y en la

recolección de datos para la verificación del proceso. En esta etapa es esencial el

entrenamiento en el trabajo resultante de la fase de planeamiento.

Verificar (V): Tomando como base los datos recolectados durante la ejecución, se compara

el resultado obtenido con la meta planificada.

Actuar (A): Esta es la etapa en la cual el usuario detectó desvíos y actuará de modo que el

problema no se repita nunca más.

El Ciclo PHVA En El Mantenimiento Y Mejoras

El ciclo PHVA de control

puede utilizarse para

mantener y mejorar las

“directrices de control” de un

proceso.

El ciclo PHVA es utilizado

para el mantenimiento del

nivel de control

(Cumplimiento de las directrices de control. Ver figura 2), cuando el proceso es repetitivo y

el plan (P) consta de una meta, que es una faja aceptable de valores y de un método que

comprende los “procedimientos Operacionales de Estándar POE”. Por lo tanto, el trabajo

que se ejecuta a través del ciclo PHVA en el Mantenimiento consiste, esencialmente, en el

cumplimiento de procedimientos Operacionales de Estándar POE. Los indicadores de

resultado, en este caso, son fajas de valores-estándar como, por ejemplo: calidad-estándar,

costo-estándar, plazoestándar, cantidad-estándar, etc.

El ciclo PHVA también se utiliza para el mejoramiento del nivel de control (o

mejoramiento de la “directriz de control”. - (ver figura 2). En este caso, el proceso no es

repetitivo y el plan consta de una meta que es un valor definido (por ejemplo: reducir en un

50% el índice de piezas defectuosas) y de un método que comprende aquellos

procedimientos propios, necesarios para alcanzar la meta. Esta meta es el nuevo “nivel de

control” que se pretende.

Todos los integrantes de la empresa (directores, gerentes, técnicos y auxiliares) utilizan el

ciclo PHVA de las dos maneras que se indican en la figura 2, pero los auxiliares utilizan

más intensamente el ciclo PHVA en el Mantenimiento, pues su trabajo consiste,

esencialmente, en el cumplimiento de los estándares. Los auxiliares utilizan el ciclo PHVA

en las Mejoras cuando participan de los Círculos de Control de la Calidad (CCC). A medida

que se asciende en la jerarquía, el ciclo PHVA se utiliza cada vez más en las mejoras, como

lo demuestra la figura 3. Esto significa que la gran función de las instancias de decisión es

establecer nuevos niveles de control que garanticen la supervivencia de la empresa. Es

establecer nuevas “directrices de control”.

El camino adecuado para obtener mejoras continuas en los procesos es el que conjuga los

dos tipos de gerenciamiento: mantenimiento y mejoras, como lo muestra la figura 4.

Mejorar continuamente un proceso significa mejorar continuamente sus estándares

(estándar de equipamiento, estándares de materiales, estándares de procedimiento,

estándares de producción, etc.) Cada mejora corresponde al establecimiento de un nuevo

“nivel de control” (nuevo valor -meta para un indicador de resultado). En otras palabras,

cada mejora corresponde al establecimiento de una nueva “directriz de control”.

Observando la figura 4, que es una forma de mostrar el “control” que se ejerce sobre el

proceso utilizando el ciclo PHVA, se pueden hacer los siguientes comentarios:

a. Inicialmente su proceso se encuentra en una etapa cuyas operaciones estandarizadas

(causas de proceso) producen, como uno de sus efectos, un valor del indicador de

resultado (resultado de proceso - nivel de control) que no satisface (resultado

indeseable = problema). La “directriz de control” actual no es satisfactoria.

b. Entonces, usted decide “resolver este problema” (o ejercer el “control”) lo cual

consiste, como ya fue dicho, en analizar el proceso para determinar la causa del mal

resultado, actuar en la causa, estandarizando y estableciendo indicadores de

resultado que garanticen que el resultado anterior no se repetirá.

c. Como consecuencia del “control”, el proceso se ubica en una nueva meseta de

desempeño, equivalente a los nuevos procedimientos-estándar adoptados, que acaba

desembocando en un mejor resultado para el indicador de resultado (nuevo nivel de

control). Esto equivale a establecer una nueva “directriz de control”