avance telmex1 peru[arteaga, nuñez]2010

FACULTAD DE INGENIERÍA ARQUITECTURA Y URBANISMO

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) CON EL SISTEMA

DE TRÁMITE DOCUMENTARIO ONLINE AL AREA INGENIERÍA DE REDES HFC DE LA EMPRESA TELMEX

PERÚ 2010

Curso:

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

Asesor:

DR(C). ING. CARLOS CHÁVEZ MONZÓN

Equipo de Trabajo:

ARTEAGA IRENE, YOBER JENRY

NUÑEZ ROJAS, ALFREDO HUMBERTO

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Sistemas de Información Gerencial

Pimentel, Mayo del 2010

INTRODUCCIÓN

Actualmente las empresas no solo quieren adaptarse al cambio, sino

que pretenden ser las protagonistas “Generando el Cambio”, obligando a

las demás a tratar de marcar sus pasos y así mantener el ritmo de la

competencia. Tales es así, que por ejemplo hoy en día es una necesidad

básica para las empresas estar intercomunicada con el mundo a través

de las redes sociales, que son las responsables de transmitir una

especie de virus, que sigue avanzando de manera devastadora y pasos

agingantados, nos referimos al Marketing Viral, que le brinda grandes

beneficios a las organizaciones difundiendo información de sus

productos (bienes o servicios) a un costo mínimo.

Es así que la Universidad Señor de Sipán, a través de la Escuela

Académico Profesional de Ingeniería Industrial viene de desarrollando el

curso de: SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL, en la formación

profesional de los alumnos pregrado, para que de esta manera la

formación del futuro ingeniero industrial tenga las competencias

necesarias al momento de egresar y este en capacidad de pugnar por

un puesto de trabajo en el mercado, donde demuestre sus capacidades,

habilidades y destrezas.

En el presente texto presentamos un avance de la identificación de los

procesos y los principales problemas a nivel operacional de empresa

TELMEX PERÚ, específicamente de Área de Ingeniería de Redes, para

su posterior mejoramiento mediante el asesoramiento continuo del

docente del curso Ing. Carlos Chávez Monzón.

Ingeniería Industrial 2010 - 1

3


El equipo de trabajo.

RESUMEN


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I. CAPITULO I

FUNDAMENTACIÓN

CIENTÍFICA


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I.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA

Telmex Perú ofrecen la más amplia gama de servicios avanzados de

telecomunicaciones, que incluyen transmisión de voz, datos y video,

acceso a Internet y soluciones integrales para todos los segmentos del

mercado de las telecomunicaciones; desde telefonía pública, rural y

residencial, hasta la atención de clientes de la pequeña y mediana

empresa, así como para grandes corporativos nacionales e internacionales,

gracias a la gran capacidad técnica y de cobertura que brindan sus redes

de acceso y transporte, que le han permitido un constante nivel de

crecimiento en los productos y servicios que ofrece al mercado.

Telmex Perú es una empresa que destaca en las diversas partes del Perú.

Y en el norte del país, sus oficinas están ubicadas en la ciudad de Chiclayo

(Lambayeque). Globalmente uno puede visualizar positivamente su

presencia en el mercado lambayecano, pero conforme la demanda de los

servicios va creciendo sustantivamente, la empresa se ve obligada a ser

más efectiva en cuanto a las operaciones de sus redes; que involucra al

Área de Ingeniería De Redes HFC que desempeña un papel fundamental

en el desempeño de las redes que captan y emiten las señales de video,

sonido, telefonía, etc.; el cual actualmente carece de un Sistema de

Información que le permita usar indicadores logísticos para procesar los

reportes de averías, de inventario, de abastecimiento, almacenamiento,

transporte y servicio al cliente.

En el área en tratamiento, los problemas más resaltantes a Nivel

Operacional radican en la lentitud con la que fluye el Proceso de

Tramitación documentaria, trayendo como consecuencia el retraso: en

primer lugar del Proceso de Supervisión y Diagnóstico de equipos,

materiales y redes; en segundo lugar el Proceso de Instalación, Ampliación,

y Mantenimiento de redes y señal satelital; subsecuentemente en el Nivel

Táctico, no existe Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos

Comparativos del registros de indicadores de inventario, abastecimiento,

almacenamiento, transporte y servicio al cliente, debido a no disposición de

un software adecuado; y todo trae como resultado de que a Nivel

Estratégico, no se han implementado estrategias para mejorar el servicio al

cliente.


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I.2 OBJETIVOS

I.2.1 OBJETIVO GENERAL

Proponer soluciones factibles y practicables basándonos en conocimientos

de toma de decisiones gerenciales y el procesamiento y análisis de la

información que se disponga en el área de Redes de Ingeniería HFC; para

así determinar y fijar la aplicación adecuada de: la MIPE, la Gestión del

Conocimiento, las NTICs; partiendo del análisis de los problemas a nivel

operacional, táctico, y estratégico; con el propósito de hacer más rápida la

tramitación de documentos.

I.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Analizar e identificar los procesos de gestión que se realiza en el área

de Ingeniería de Redes HFC.

Identificar los problemas que estén obstaculizando las operaciones que

se realizan dentro del área de Ingeniería de Redes (Nivel Operacional).

Plantear las medidas correctivas (toma de decisiones) que se debe

tomar para la mejora de la realización de los procesos a Nivel

Operacional.

Plantear y diseñar las estrategias que nos apoyarán a ejecutar los

planes de acción que consecuente nos traerán consigo resultados de

mejora en la gestión, gracias a la toma de decisiones acertadas a

tiempo real.

I.2.2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL OPERACIONAL

El propósito acá es actuar a sobre las tareas. Las pretensiones a este

nivel están sustentadas en los siguientes objetivos:

Minimizar el tiempo de respuesta a las solicitudes que autoricen

la actividad de ciertas tareas.

Disminuir los tiempos de abastecimiento de equipos para la

reposición de equipos averiados.


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Disminuir el número de productos averiados que dificultan la

trasmisión de la señal al cliente.

Lograr que el personal del área sea eficiente y eficaz en el

manejo de registros de trámite documentario, haciendo uso de

sistemas informáticos y vía web.

Lograr la intercomunicación vía web entre la gerencia y el Área

de Ingeniería de Redes, para la integración de reportes de

mantenimiento.

Optimizar mediante el uso de sistemas informáticos el registro y

reporte de records de mantenimiento en tiempo real, vía web.

I.2.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL TÁCTICO

El propósito acá es actuar para implementar registros estadísticos que

nos permitan tomar decisiones con sustento. Las pretensiones a este

nivel están sustentadas en los siguientes objetivos:

Implementar registros de las veces en que no habido una

respuesta inmediata a las solicitudes de: autorización para

salidas de campo, abastecimiento de equipos para sustitución de

equipos averiados, compra de equipos para realizar nuevas

instalaciones.

Implementar registros históricos y gráficos consolidados de los

tiempos de demora de entrega a tiempo real de los equipos

solicitados por el cliente.

Implementar registros históricos y gráficos consolidados del

número de veces en que no se ha hecho instalaciones solicitadas

a tiempo.


número de veces en que no se ha realizado mantenimiento a

las redes por falta de autorización para operar.

Implementar registros históricos y cuadros comparativos del

número de veces que no se ha realizado instalaciones,

sustituciones de equipos por falta de abastecimiento de estos.


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número de equipos que han sido sustituidos por deterioro o

avería.

Implementar registros y gráficos comparativos del tiempo demora

en tomar acciones para cada pedido que realice el cliente.

I.2.2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL ESTRATÉGICO

El propósito acá es actuar para establecer estrategias que nos permitan

mejorar la gestión en todo sentido. Las pretensiones a este nivel están

sustentadas en los siguientes objetivos:

Establecer estrategias para minimizar los tiempos de respuesta a

las solicitudes.

Establecer estrategias para realizar operaciones de

mantenimiento de redes en el momento oportuno.

Establecer estrategias para la acelerar la instalación de equipos

que le permita al cliente recibir nuestro servicio.

Establecer estrategias para implementar un sistema de

tramitación online, que nos permita eliminar el sistema de

tramitación tradicional (actual).

Establecer estrategias para la capacitación del recurso humano

en el manejo del nuevo sistema de tramitación online.

Establecer estrategias para la elección sistemas de tramitación

documentaria apropiada, que nos permita archivar registros de

operaciones en una base de datos.

I.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿De qué manera La MIPE con el Sistema de Tramitación Documentaria

Online, mejorará la gestión de área de Ingeniería de Redes (HFC) en la

empresa de Telmex Perú en el departamento de Lambayeque 2010?

I.4 VARIABLES DE INVESTIGACIÓN

I.4.1 VARIABLE INDEPENDIENTE

La Metodología Integradora de procesos Empresariales (MIPE) y El

Sistema de Trámite Documentario Online (vía Web).


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I.4.2 VARIABLE DEPENDIENTE

Área de Ingeniería de Redes (HFC) de la empresa de

telecomunicaciones Telmex Perú.

I.5 ANTECEDENTES

A. Titulo: “Análisis, Diseño E Implementación De Un Sistema De

Administración De Incidentes En Atención Al Cliente Para Una

Empresa De Telecomunicaciones”

Autor: Rocío Olinda Vega Bustamante

Institución donde se realizó la investigación: Pontificia

Universidad Católica del Perú (PUCP).

Lugar y año de publicación: Lima, 2009

Resumen: Las empresas de telecomunicaciones son regidas por el

ente regulador, por lo que es necesario monitorear el tiempo de

atención de los casos que presente el cliente y de seguir la

normativa establecida. De allí que la presente tesis, elaborada en la

ciudad de Lima durante el periodo 2007 y 2009, presenta el análisis,

desarrollo e implementación de un sistema de administración de

incidentes en Atención al Cliente para una empresa de

telecomunicaciones. Para ello, la tesis se organizó en seis

capítulos: (a) Capítulo 1: Marco conceptual, donde se explican: los

procesos de una empresa operadora, se detallan los puntos

concernientes a la atención de incidentes, y por último se define el

problema; (b) Capítulo 2: Requerimientos del sistema agrupados de

acuerdo a los procesos vistos en el capítulo 1; (c) Capítulo 3:

Desarrollo del análisis que comprende la definición de los casos de

uso y el modelo de datos, ambos agrupados por funcionalidades; (d)

Capítulo 4: Diseño, donde primero se explica la arquitectura del

sistema, segundo se muestran los principales prototipos de pantallas

y por último se muestran los reportes; (e) Capítulo 5: Se refiere a la

implementación donde se explica cómo se llevan a cabo las pruebas

del sistema y la capacitación a usuarios finales; y (f) Capítulo 6:


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Presenta las conclusiones finales más importantes del proyecto, así

como las recomendaciones y ampliaciones sugeridas.

El sistema elaborado por la presente tesis ha sido construido

considerando la importancia de atender ágilmente las solicitudes y

reclamos del cliente, tanto para fidelizar al cliente como para

conseguir nuevas ventas.

B. Titulo: “Propuesta Y Aplicación De Una Metodología Integral Para Diseñar E Implementar Sistemas Híbridos De Información En Empresas”Autor: Joe Jordan Esteves ValladaresInstitución donde se realizó la investigación: Pontificia

Universidad Católica del Perú (PUCP).

Lugar y año de publicación: Lima, 2009Resumen: Desde la revolución industrial, el mundo ha

experimentado cambios profundos que han permitido los avances

tecnológicos y científicos de nuestros días. En este camino, la

preocupación por las telecomunicaciones y la informática ha ido en

aumento. Ello ha dado como resultado el mundo de la actualidad

(internet, sistemas de tarjeta de crédito, comunicación satelital entre

otros). Es así como las empresas comenzaron a utilizar tecnología

aplicada a la gestión en los últimos cuarenta años; esta evolución

comenzó con el uso de los grandes computadores de transistores,

computadores de circuitos integrados, microcircuitos y finalmente el

uso de la inteligencia artificial. En nuestros días, el avance de las

telecomunicaciones permite que la información de una empresa se

encuentre integrada y disponible a todos los miembros que se

relacionan con la misma (entes reguladores, proveedores, clientes,

empleados entre otros).

El presente estudio consiste en una nueva propuesta para diseñar e

implementar sistemas en pequeñas empresas con la finalidad de

formalizar y automatizar procesos internos de información en las

mismas, así como también para el desarrollo de microsistemas en

medianas y grandes empresas con la finalidad de automatizar los


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procesos internos no contemplados en los desarrollos informáticos

que la empresa pueda poseer, lo que se denominará finalmente

sistemas híbridos ya que podrían ser programados desde diferentes

perspectivas y para diversas finalidades.

Para diseñar sistemas híbridos se estudia el contexto de la empresa,

se utiliza el análisis estructurado para proponer el nuevo sistema de

modo conceptual, se diseñan los algoritmos que procesarán la

información haciendo uso de metodologías tales como la regresión

lineal simple y la programación lineal, y posteriormente, se programa

el modelo en Visual Basic 6.0 aplicado a Microsoft Excel; lo que dará

como resultado un sistema que solucionará una necesidad de

información específica en una empresa.

Finalmente, la aplicación de esta metodología le permitirá al usuario

del negocio por primera vez poseer una herramienta propia para

diseñar e implementar sistemas; lo cual siempre ha estado en

manos de los programadores, áreas de TI de las empresas y de los

proveedores de software. Así mismo, el uso de la metodología

propuesta garantizará la efectividad del uso de las tecnologías de

información y automatizará en mayor medida los procesamientos

automáticos de información en las empresas de nuestros días.

C. Titulo: “Implementación De Sistemas ERP, Su Impacto En La

Gestión De La Empresa E Integración Con Otras TIC”

Autor: Ángelo Venvenuto Vera

Institución donde se realizó la investigación: Universidad De

Concepción

Lugar y año de publicación: Chile, 2006

Resumen: La decisión de implementar un sistema ERP obedece a

múltiples variables o necesidades de la empresa. El objetivo de este

trabajo es determinar cuáles son las motivaciones que tienen las

empresas para su implementación. Conocer cuáles son las

principales áreas y niveles jerárquicos que deciden su adquisición e

implantación. Con particular atención se ha observado el grado de


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participación en este proceso como en el resultado final tanto la

función contable financiera como la de sus ejecutivos.

Finalmente conocer cuál es el nivel de integración de este tipo de

sistema con otras tecnologías presentes en la empresa.

Adicionalmente conocer los beneficios esperados versus beneficios

tangibles observados y cuantificar en alguna medida el impacto en la

estructura organizacional por efectos de la implementación y

posterior utilización por la Empresa.

La metodología utilizada corresponde en la primera parte de este

estudio a una investigación bibliográfica para reconocer las

principales características técnicas y la evolución de sistemas del

tipo ERP. La segunda parte del estudio corresponde a un análisis

cualitativo global in situ de la experiencia y fenomenología de la

implementación de estos sistemas, a través de la aplicación de un

cuestionario estructurado y aplicado a directivos y profesionales de

estas grandes empresas. El análisis de los datos levantados permitió

determinar: las principales motivaciones y variables consideradas

para su adquisición, la integración que existe con otras tecnologías

de información y comunicaciones que posee la empresa y los

principales módulos incorporados a la empresa junto al potencial

aporte que se espera de ellos en las áreas de control, contabilidad y

finanzas.

Los resultados indican que al proceso de incorporar en la empresa

sistemas de este tipo significó que un importante porcentaje de

empresas cambia su estructura organizacional. Se observa una baja

presencia de los módulos relativos a la Tesorería y Recursos

Humanos. Mediana presencia del módulo de Contabilidad. Los

módulos de Gestión Financiera, Planificación y Control de la

Producción, Ventas y distribución están implementados en la

mayoría de las Empresas. Si bien el nivel de satisfacción de la

empresa respecto del cumplimiento de los objetivos esperados es

alto, se concluye que el ERP es medianamente utilizado al no

integrarse plenamente a procesos contables administrativos ni a

otras tecnologías compatibles y presentes en mercado


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I.6 TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación es Aplicada, ya que se pretende hacer uso de la

Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE), para que

puesta en práctica, optimice la gestión del área de Ingeniería de Redes

HFC.

I.7 HIPÓTESIS:

Aplicando la MIPE con la Sistema de Trámite Documentario Online tendrá

un impacto significativo de tal manera que mejorará la gestión del área de

Ingeniería de Redes HFC de la empresa de telecomunicaciones Telmex

Perú, Lambayeque 2010.

I.8 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

I.8.1 JUSTIFICACIÓN CIENTÍFICA

Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología

para desarrollar sistemas de información un enfoque sistémico y holístico e

integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales

aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del

Sistema de Información que permita mejorar la toma de decisiones con un

pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con

una visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología

Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento y

el Sistema de Trámite Documentario, comprendiendo con profundidad

sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de

información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los

requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles.

Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar

los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel

Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente

solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel

operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las

empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodología integradora


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de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión

del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el

apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los

procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales en el desarrollo de sistemas de información.

En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios

requieren Sistemas de Información (SI) que integren los niveles

operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las

empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay

problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas

de información con la metodología MIPE basada en la gestión del

conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de

Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico

integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías porque

aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico

en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del

conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles

estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y

creación de valor dentro de la Gestión Empresarial.

I.8.2 JUSTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL

Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la

Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos

Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando

los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del SI,

así como las características del contexto de la organización y suministra

una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se

analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como

los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o

conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura

y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y

externos, FODA del área de aplicación del Sistema de Información a


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desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de

las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el SI,

quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de

conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel

de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la

tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la

calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del

conocimiento en el área donde se desarrolla el SI dentro de la organización

permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de

los procesos dentro del área de desarrollo del SI y así poder solucionarlo

con mayor facilidad

I.8.3 JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA

Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener

aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a

nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo

mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la

implementación de los SI bajo la metodología MIPE con la Gestión del

Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional.

I.8.4 JUSTIFICACIÓN TECNOLÓGICA

Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I

aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento,

utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles

estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el

sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con

COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la

Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias Empresarial

la cual será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede

ser estrategias de E-CRM (Customer Relations Management) o Estrategias

de la Administración de las relaciones con los clientes, estrategias de E-

SCM (Supply Chain Management) o Estrategias de la Administrar la

Cadena de Suministro, estrategias de ECommerce, Estrategias de E-

Marketing, Estrategias de E-BRM (Business Relations Management) o


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Estrategias de Administrar las relaciones con la Banca Financiera,

estrategias de E-PRM (Partner Relations Management) o Estrategias de

Administrar las Relaciones con los Aliados o las Alianzas estratégicas,

Estrategias de E-GRM (Goverment Relations Management) que equivale a

las Estrategias de la Administración de las Relaciones con el Gobierno

Regional y/o Central, Estrategias de Balanced ScoreCard o Tablero de

Mando Integrado, Estrategias de ERP (Enterprise Resource Planning) que

equivale a las Estrategias de la Planificación de Recursos Empresariales,

Estrategias de ABCM (Activity Based Coste Management) que son la

Estrategias de una Administración Basada en Actividades y Costos,

Estrategias de TQM (Total Quality Management) que son las estrategias de

Administrar la Calidad Total, Estrategias de EVA (Economic Value Added)

o Valor Económico Agregado etc. Se debe puntualizar que solamente se

tomará las estrategias de la Técnica que se está utilizando en el área de la

empresa donde se aplica el sistema de información y dichas estrategias

tienen que estar enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la

Gestión del Conocimiento.

En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business

Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la

toma de decisiones en el área de práctica preprofesionales.

En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado

transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación y la

fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando

Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de

información aplicado al área de la empresa.

I.9 POBLACIÓN Y MUESTRA

I.9.1 POBLACIÓN

Todos los trabajadores de la empresa Telmex Perú filial Chiclayo.

I.9.2 MUESTRA

Los trabajadores del Área de Ingeniería de Redes HFC de la empresa

Telmex Perú filial Chiclayo.


17

Y Y’X

Pre - Test

METODOLOGÍA INTEGRADORA DE

LOS PROCESOS EMPRESARIALES Y EL SISTEMA DE TRÁMITE

DOCUMENTARIO ONLINE

Post - Test


I.10 DISEÑO DE CONSTRATACIÓN

Para la contrastación de la hipótesis, se hará uso del método lineal que

consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información

que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales

basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y

Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al

Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de

Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel

estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’)


I.11 INDICADORES POR NIVEL

NIVEL PROCESO INDICADOR DESCRIPCIÓN TIPOINSTRUMENTO DE

MEDICIÓNSEMÁFOROS FÓRMULA

Nivel

Operacional

P1: Proceso de tramitación documentaria

Tiempo de respuesta a solicitud presentada a Gerencia de Ingeniería (GI) para realizar nuevas instalaciones.

Mide el tiempo en que GI tarda en responder a solicitud que autorice nueva instalaciones.

TiempoContabilizar días, horas y minutes de retraso en aprobación.

Verde: [0 – 1] día.Ámbar: [2 – 3] días.Rojo: [4 – 5[días.

Registro de hora y fecha en que se presenta solicitud, y hora y fecha en que responde a la solicitud.

Tiempo de respuesta a solicitud presentada a GI para mantenimiento y reposición de los equipos averiados.

Mide el tiempo en que GI tarda en responder a solicitud que autorice mantenimiento y reposición de equipos averiados.

Tiempo Contabilizar días, horas y minutes de retraso en aprobación.



Tiempo de respuesta a solicitud presentada a GI para abastecimiento de nuevos equipos y materiales.

Mide el tiempo en que GI tarda en responder a solicitud que autorice compras para abastecimiento.

Tiempo Contabilizar días, horas y minutes de retraso en aprobación.



P2: Proceso de supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital.

Número de errores dados en la supervisión de equipos que ingresan a almacén.

Mide el porcentaje real de la correcta supervisión de los equipos que ingresan a almacén.

Frecuencia

Nivel de efectividad en la supervisión de equipos ingresantes a almacén.

Verde: [0 – 2%]Ámbar: [3% – 5%] Rojo: [5% – 7%[

Total de supervisiones no correctos

Total de supervisiones realizadas

Número de retrasos dados en el diagnóstico de redes.

Mide el porcentaje real de los diagnósticos de red correctos.

FrecuenciaNivel de garantía en el diagnóstico de redes.

Verde: [0 – 2%]Ámbar: [3% – 5%] Rojo: [5% – 7%[

Total de diagnósticos no correctos

Total de diagnósticos realizados

P3: Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de red

Número de retrasos en la instalación de equipos al cliente.

Mide el porcentaje real de las instalaciones oportunas y efectivas a los clientes

Frecuencia Nivel de cumplimiento en las instalaciones a los clientes.

Verde: 0%Ámbar: [1% – 2%] Rojo: [3% – 4%[

Total de instalaciones no entregadas a tiempo

Total de instalaciones realizadas

Numero de retrasos en el mantenimiento de las redes.

Mide el porcentaje real del mantenimiento de redes hecho a tiempo.

FrecuenciaNivel de respeto al horario en el mantenimiento redes.

Verde: [0 – 2%]Ámbar: [3% – 5%] Rojo: [5% – 7%[

Total de veces retrasados en el mantenimiento

Total de veces realizadas mantenimiento

P4: Proceso De Registro De Operaciones

Número de errores dados en el archivamiento de documentos.

Mide el porcentaje de errores en el archivamiento de documentos.

Frecuencia Nivel de seguridad en el archivamiento de documentos.

Verde: 0 %Ámbar: [1% – 5%] Rojo: [6% – 10%[

Total de errores de archivamiento

Total de documentos archivados

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Número de retrasos de elaboración y emisión de informes.

Mide el tiempo de retrasos en la elaboración y emisión de informes.

Tiempo

Contabilizar días de demora en la elaboración y emisión de informes.


Registro de fecha y hora de solicitud y fecha y hora de entrega.


II. CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

CONCEPTUAL

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II.1 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO – FASE I DE MIPE

El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5

capítulos de la tesis, en la que se tratará de dar el marco teórico y

conceptual de la metodología Integradora de Procesos Empresariales

(MIPE):

Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del

Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1

de MIPE)

Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa

Estratégico (Fase 2 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de

Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de

construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el

monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced

Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE)

II.1.1 OBJETIVO DEL MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DE LA FASE 1 DE

MIPE

Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del

Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los

niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora

de Procesos Empresariales.

II.1.2 Sistemas de Información:

“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos

que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la

necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información

necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de

dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma


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de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de

negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia”

II.1.3 ¿Qué es el conocimiento?

“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se

usa en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información.

El conocimiento añade dos aspectos nuevos:

* Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina

intelectual que se utiliza para alcanzar una meta.

* Capacidad generativa, ya que una de las funciones más

importante del conocimiento es producir nueva

información/conocimiento.” [4]

El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los

conceptos de Datos e Información.

Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como

concepto operativo porque hoy el problema no es obtener

información, sino cómo, desde su abundancia,

“filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio.

El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el

principal motor de la economía basada en el conocimiento. La

transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo

importante de capacitación de trabajadores, empresarios y

consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y

la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente

importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su

eficacia.

II.1.4 Gestión del Conocimiento:

Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje

organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos

intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión

del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:


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“La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un

concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento

y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado

como un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso

requiere técnicas para capturar organizar,Almacena r el conocimiento de

los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste

beneficios y se pueda compartir.

La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado

la información que necesita en el momento preciso para que su actividad

sea efectiva

En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la

gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la

transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la

información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor

uso de ese conocimiento.

En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para

preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los

individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de

riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta,

relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema

particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se

puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los

individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder

reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con

menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del

Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como

"aprendizaje corporativo".

La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del

Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las

discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con

aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación.

Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento

ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el


24


establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la

tecnología del conocimiento y de información

II.1.5 Acepciones de la Gestión del Conocimiento

1) El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las

patentes y las marcas de forma normalizada.

2) La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa

orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.

3) La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos

que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la

organización.

4) La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades

desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los

conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta

trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor

consecución de sus objetivos.

5) La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en

el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente

es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de

manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible,

con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.

6) La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las

organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y

transferir la información importante y experiencia que es parte de la

memoria de la organización.

7) La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y

los activos intangibles en un valor constante.

II.1.6 Objetivos de la Gestión del Conocimiento:

Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.

Facilitar la creación del nuevo conocimiento.

Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad

de la gente a través de organizaciones para producir un realzado

funcionamiento de negocio.


25


Crear un depósito de conocimiento.

Mejorar el acceso al conocimiento.

Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.

Administrar el conocimiento como un activo.

II.1.7 Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento

La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el

negocio para ver el conocimiento como un activo valioso para una

organización de valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias

estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la

distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas

interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay

una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los

conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design

System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento

Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es

utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a

la gestión del conocimiento.

El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para

describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las

tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management,

The CommonKADS Methodology” explica la metodología de

CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis

y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como

técnicas dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto

proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento

maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestión del

conocimiento.

Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas

orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y

con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de

las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir

y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente


26


nuestras empresas e instituciones educativas complementando de esta

manera a la modalidad presencial ya en uso.

La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como

cursos, talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no

lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa.

Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS

como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el

conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT

KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos

los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión

del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del

producto) enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que

llega incluso a la definición del programa que finalmente será ejecutado.

KADS-I (ESPRIT-IP1098) se quedaba en la definición del modelo

conceptual. Una de las principales contribuciones de este proyecto es el

introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del software en el

campo de la IA.

El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un

conjunto de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica

de los principios que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos

se estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y

nivel de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar:

¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución

potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su

entorno.

¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento

involucrado? La cuestión fundamental aquí es la descripción del

conocimiento aplicado en una tarea.

¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un

sistema informático?

La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización

informática.


27


II.1.8 El Ciclo de Vida del CommonKADS

Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la

definición de un marco de trabajo para la gestión y planificación del

proyecto. CommonKADS define un ciclo de vida para el desarrollo del

proyecto basado en un modelo en espiral como el propuesto por Barry

Boehm. El modelo en espiral que plantea CommonKADS se basa en los

siguientes principios:

La planificación del proyecto que se centra principalmente en los

productos y las salidas que tienen que producirse como resultado, más

que un conjunto de actividades o fases.

La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie

de ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática

de los riesgos del proyecto.

El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que

la calidad está integrada en el desarrollo del SBC por medio de la

metodología.

Estos principios están garantizados por un lado, por el conjunto de

modelos, y por otro, por el ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida

consta de cuatro fases:


28


Revisión: Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa el estado

actual del proyecto y se establecen los objetivos principales que se

quieren cubrir en el ciclo en cuestión.

Valoración de riesgos: Las líneas generales del proyecto establecidas

en el paso anterior sirven de entradas para esta fase. Su función

principal es la identificación y valoración de los principales obstáculos

que nos podemos encontrar para la consecución exitosa del proyecto,

así como las acciones que se deben tomar para minimizar dichos

riesgos.

Planificación: Una vez obtenida una visión clara de los objetivos que

hay que cubrir, los riesgos que se pueden presentar y las acciones que

hay que tomar, hay que realizar una planificación del trabajo a realizar.

En dicha planificación hay que establecer la distribución de la carga del

trabajo en términos de qué tareas hay que realizar, una temporalización

de dichas tareas, la distribución de los recursos, etc.

Monitorización: Es la última fase del ciclo y está constituida por el

desarrollo propiamente dicho. El trabajo realizado en esta fase está

controlado y dirigido por el director del proyecto. Para determinar el

grado de cumplimiento de los objetivos se requieren reuniones con los

agentes implicados en el proyecto (usuarios, administradores, expertos,

etc.). El resultado de dichas reuniones se utilizará como entrada del

proceso de revisión del siguiente ciclo.


29


II.1.9 Modelos de la metodología CommonKADS

CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo

que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero

que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que

abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:

Modelo de la Organización: Apoya el análisis de las características

principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y

oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una

factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las

acciones correspondientes.

Modelo de Tareas: Las tareas son las sub-partes relevantes del

proceso que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u

organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas,


30


sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así

como los recursos necesarios y competencias.

Modelo de Agentes: Los agentes son los ejecutantes de las tareas.

Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra

entidad capaz de realizar una tarea. Este modelo describe las

características de los agentes, sus competencias, autoridad y

restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes

para realizar una tarea.

Modelo del Conocimiento: Explica los tipos y estructuras de

conocimientos usados en la realización de una tarea,

proporcionando una descripción, independiente de la

implementación, del papel que diferentes componentes del

conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo

que es entendible por las personas.

Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden

participar varios agentes, es importante modelar las transacciones

comunitarias entre estos agentes. Este modelo se encarga de la

descripción de estos aspectos de una forma conceptual e

independiente de la implementación.

Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del

análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo

se utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC

como paso previo a su implementación. Proporciona la

especificación técnica del sistema en términos de arquitectura,

plataformas de implementación, módulos software, elementos

constructivos de representación y mecanismos computacionales

necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos

del conocimiento y la comunicación.

Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el

entorno de la organización y los factores críticos de éxito

correspondientes para un sistema de conocimiento. Los modelos del

conocimiento y la comunicación producen la descripción conceptual

de las estructuras de datos y funciones de solución de problemas

que han de ser manejadas y realizadas por el sistema. El modelo de


31


diseño convierte las anteriores en una especificación técnica que es

la base para la implementación del software.

Modelos definidos por commonKADS

El CommonKADS describe el conocimiento que tiene un

determinado agente y que es relevante para la consecución de una

determinada tarea, además de describir la estructura del mismo en

función de su uso. Obviamente, este modelo se hace en el nivel de

conocimiento, sin hacer referencia a aspectos de implementación.

Para poder llevar a cabo este modelado de los distintos papeles que

puede categorizar el conocimiento, éste está distribuido en tres

categorías:

Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la

descomposición de una tarea de alto nivel en varias sub-tareas. El

conocimiento sobre una tarea se divide en dos partes: por una lado

la tarea, que sirve para especificar que es lo que implica la

aplicación de la tarea ya que define su objetivo en términos de los

roles de entrada y de salida; por otro lado, está el método de la

tarea, que define el cómo se lleva a cabo dicha tarea, indicando en

qué sub-tareas se descompone y en qué orden deben de ser

procesadas (control).


32


Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de

Ontologías del Dominio: que proporcionan el vocabulario de las

entidades del dominio, sus relaciones, y las restricciones en su

estructura. Se pueden ver como conocimiento del dominio

caracterizando clases, relaciones, atributos e instancias. Se pueden

ver como meta-modelos del conocimiento del dominio. “Las

ontologías constituyen una conceptualización explícita de un dominio

de conocimiento” [Gruber, 1994].[11] La interpretación de esta

definición es que las ontologías definen sus conceptos, propiedades,

relaciones, funciones, restricciones y axiomas de forma “explícita” en

algún lenguaje de implementación capaz de contener este

conocimiento. El fenómeno “conceptualización” se refiere a un

modelo abstracto de algún fenómeno en el mundo.

No obstante, las ontologías, además de ser la base para los

sistemas basados en el conocimiento, actualmente el ámbito de la

aplicación de las ontologías abarca también otras áreas:

procesamiento del lenguaje natural, web semántica, comercio

electrónico, gestión del conocimiento, etc.

Los principios o criterios básicos para el desarrollo de ontologías son

Claridad y objetividad

Completitud

Coherencia

Extensibilidad

Mínimo compromiso ontológico

Principio de distinción ontológico

Diversificación de jerarquías

Modularidad

Minimización de la distancia semántica entre conceptos hermanos

Estandarización de nombres

Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre el

dominio en particular. Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en

el vocabulario definido en la ontología del dominio y que satisfacen


33


sus restricciones. Muestran relaciones entre diferentes elementos de

conocimiento.

II.1.10 Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS

Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o

plantillas propuestas por CommonKADS [2]:

II.1.10.1 Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas.

* OM-1. Identificación del problema/oportunidad (lista de

problema/oportunidades percibidas, contexto organizacional

[misión-visión-objetivos de la organización], lista de posibles

soluciones).

Tabla: Plantilla OM-1 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento

MODELO

ORGANIZACIONA

L

Problemas y Oportunidades – Hoja de Trabajo OM-1

Problemas y Hacer una lista de problemas percibidos y oportunidades, basada en entrevistas, intercambio de ideas en reuniones, discusiones con los jefes de


34


Oportunidades proyecto y de conocimiento

Contexto de la

Organización

Hacer una lista de características clave: Misión y Visión del área y objetivos de la organización Factores externos e internos del área de investigación Estrategias de la Organización

Soluciones Listar las posibles soluciones para los problemas y oportunidades percibidos, sugeridas en las entrevistas y discusiones mantenidas y también considerando las características del contexto de la organización

* OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podrían

cambiar o ser afectados por la solución dada por un sistema de

conocimiento).

Tabla: Plantilla OM-2 delModelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento

MODELO

ORGANIZACIONA

L

Descripción del área de la Organización. Hoja OM-2

Estructura Dar un esquema de la organización en términos de sus departamentos, grupos, unidades, secciones etc.

ProcesosDibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda del UML). Un proceso es la parte relevante de la cadena de valor que está siendo considerada. Un proceso se descompone en tareas que está siendo detallada en la hoja de trabajo OM-3.

Personas

Indicar qué miembros de la plantilla están involucrados, como actores o como receptores, incluyendo fabricantes, proveedores, usuarios, eneficiarios (clientes) de conocimiento. Esa persona no necesita ser gentes como tal, sino que pueden ser papeles funcionales jugados por las personas en la organización (por ejemplo director, consultor etc.).

Recursos

Describir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio. Pueden cubrir diferentes tipos:1. Sistemas de información y otros recursos de computación2. Equipamiento y materiales3. Tecnología, patentes, derechos

Conocimiento

El conocimiento representa un recurso especial explotado en el proceso del negocio. Dada su importancia en el contexto es considerado de forma separada.La descripción de este componente de la organización se da en la hoja de trabajo OM-4 en fondos del conocimiento

Cultura y PoderPrestar especial atención a la regla no escrita, incluyendo estilos de trabajo y comunicación, destrezas sociales e interpersonales, relaciones formales e informales y redes.

* OM-3. Proceso de la organización dividida en partes (llenado para

cada tarea de la descripción del proceso).


35



Modelo de Organización

OM-3DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TACTICO

Nro. TAREAREALIZADO POR

DONDEFONDO DEL CONOCIMIENTO

INTENSIVO IMPORTANCIA

identificador

de tareas

Nombre de tarea (parte del proceso en OM-2)

Un cierto agente, bienHumano (personasen OM-2) o sistemas de software (recursos en OM-2)

Algún lugaren laestructurade laorganización

Lista de recursos del conocimiento utilizados en esta tarea

Booleano indicando si la tarea se considera conocimiento intensivo

Indicar la importancia de la tarea en una escala de 5 puntos en términos de frecuencia de costos,recursos etc.

* OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento

de OM-2, descripción con granulo grueso, refinado en el modelo

tarea y modelo de conocimiento).


Modelo de Organización

OM-4HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES DEL CONOCIMIENTO

Fuente deconocimie

nto

Poseído por

Usado en¿Forma correcta?

¿Lugar correcto?

¿Tiempo correcto?

¿Calidad correcta?

Nombre (ver hoja OM-3)

Agente (ver hoja OM-3)

Tarea (ver hoja OM-3)

Sí o no, comentarios




* OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado esperado,

costos esperados, comparación entre posibles soluciones, cambios

organizacionales requeridos, riesgos e incertidumbres económicas y

de negocios).

Tabla: Plantilla OM-5 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento

MODELO ORGANIZACIONAL 0M-5

HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA EL DOCUMENTO DE DECISIÓN DE VIABILIDAD

Viabilidad del negocio Para un problema/oportunidad y una sugerida solución, contestar las siguientes cuestiones:1. Beneficios(Económicos y de otra índole) esperados para la organización a partir de la solución considerada2. Cuál es la extensión del valor añadido3. costes esperados para la solución dada4. Comparación con posibles alternativa


36


5. posibles cambios en la organización6. cuál es el alcance económico y de negocio de los riesgos e incertidumbre según la solución.

Viabilidad Técnica

Para un problema / oportunidad y una seguridad solución, contestar las siguientes cuestiones:1. Complejidad, en término de conocimiento almacenado y procesos de razonamiento para llevar a cabo. ¿Los métodos y técnicas disponibles son adecuados?2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a tiempo, calidad, recursos necesarios?¿Cómo superarlos?3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a validez, Calidad y satisfacción?4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios finales?5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos?6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e incertidumbres?

Viabilidad del Proyecto

Para un problema / oportunidad y una sugerida solución , contestar las siguientes cuestiones:1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de los actores y receptores (jefes de proyectos, expertos, usuarios, clientes, miembros del equipo)?2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en términos de tiempo o presupuestos?3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras competencias?4. ¿La organización del proyecto y su comunicación interna y externa es adecuada?5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto?

Acciones Propuestas

Esta es la parte del documento de decisión de viabilidad que está sujeta directamente al acuerdo de dirección y toma de decisiones. Valora e integra los resultados de los análisis previos en pasos concretos recomendados para la acción:1. Área de interés: área de interés recomendada.2. Solución objetivo: Solución propuesta para el área de interés.3. Resultados esperados, costes y beneficios.4. Acciones de proyectos para conseguirlo.5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la organización cambian, ¿bajo qué condiciones es necesario reconsiderar las acciones propuestas?

II.1.10.2 Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-porción de un

proceso de la organización, actividad que agrega-valor de manera

dirigida por metas). En el Modelo de Tareas de la Gestión del

Conocimiento se explica de que manera afecta la tarea en la

organización, se identifica las metas y los valores requeridos para la

tarea, se identifica las tareas de entrada y salida (dependencia y flujo),

se identifica los objetos de entrada y de salida para cada tarea, se

identifica los indicadores que miden y controlan cada tarea, se identifica

los agentes que están directamente involucrados en cada tarea, se

explica el conocimiento que se requiere para procesar la tarea con

eficacia y eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la

tarea, se identifica cual es el nivel de calidad y desempeño que se

requiere para que se procese la tarea de forma adecuada.


37


Tabla: Plantilla TM-1 del Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento

MODELO DE TAREA TM-1

ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1

Tarea Identificador y nombre

Organización Indicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte y donde se lleva a cabo en la organización

Meta y Valor Describir la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade al proceso del que forma parte la tarea.

Dependencia y FlujoTarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea.Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas de esta tarea.Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para describir esto.

Objetos Manejados

Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que son la entrada a la tarea.Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que no son ni entrada ni salidas.Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.

Tiempo y Control

Describe la frecuencia y duración de la tarea Describe la relación de control con otras tareas( Se puede utilizar un diagrama de estado o de actividad)Describe restricciones de control:Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la tarea.Postcondiciones: que deben considerarse como resultado de la ejecución de la tarea.

Agentes Los miembros de la plantilla y / o los sistemas de información (ver OM-2 y OM- 3) que son responsables en la realización de la tarea.

Conocimientos y Competencias

Competencia que se requieren para la realización con éxito de la tarea.Para los elementos de conocimientos involucrados, existe una hoja separadas TM-2. Listar otras destrezas y competencias.Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos intensivos. Algunas tareas que pueden entregar competencias a la organización y puede ser atril indicarlas aquí.

Recursos Describir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por la tarea. La descripción es un refinamiento de los recursos de OM-2.

Calidad y Desempeño Describir la calidad y las medidas de “Performance” que se utilizan por la organización para determinar la ejecución con éxito de la tarea.

II.1.10.3 Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario (perspectiva

proceso/tarea, perspectiva de agentes individuales). En el modelo de agentes

de la gestión del conocimiento se identifica el impacto y cambios en la

organización que tendrá cada agente en el área de investigación.

Tabla: Plantilla AM-1 del Modelo de Agentes de la Gestión del Conocimiento

MODELO DE AGENTE AM-1MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE

TRABAJO AM-1

Nombre Nombre del agente

Organización Indicar la posición del agente en la organización, tal como se describe en la hojas de trabajo del modelo de organización

Involucrado en Lista de tareas (ver TM-1)


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Comunicado con Lista de agentes

Conocimiento Lista de elementos de conocimientos poseídos por el agente

Otras competencias Lista de elementos de otras competencias requeridas o representes en el agente

Responsabilidades y

restricciones

Lista de responsabilidades que el agente tiene en la ejecución de las tareas y restricciones a este respecto.Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la autoridad y también a normas profesionales legales.

II.1.10.4 Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de la Transacción:

Tabla: Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes implicados en la Gestión del Conocimiento

MODELO DE COMUNICACIÓN HOJA CM-1: DESCRIPCIÓN DE TRANSACCIÓN

Identificador/nombreTransacción

Transacción 1: iniciación: transmitir a partir del Cliente u otro agente similar, los datos necesarios al Equipo de Proyecto para poder comenzar la Dirección del Alcance

Objeto de información Definir la justificación, restricciones y supuestos del proyecto a realizar

Agentes involucrados Jefa de Panificadora – Maestro de Producción– Personal de Ventas

Plan de comunicación Cliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director de Proyecto

RestriccionesDurante la transacción se necesita un proceso de decisión para decir lo que los agentes deben tener en cuenta a lo largo del proyecto: descripción del proyecto, plan estratégico

Especificación de intercambio de información

Una transacción puede constar de varios mensajes de información de tipos diferentes, o manejar objetos de información adicionales de soporte, como explicaciones o ayudas.

II.1.10.5 Plantillas del Modelo de Conocimiento

TASK : Nombre de la Tarea;

DOMAIN_NAME: Nombre del Dominio, indicadores de evaluación

GOAL: Meta de la tarea y de cada indicador

ROLES:

INPUT:

Case_description: Descripción de cada sub-tarea.

Case_specific_requeriment: Especificación de Requerimientos

de cada sub-tarea

OUTPUT: La información que sale de cada tarea

END TASK;


39


KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;

USES:

Applicant

- Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de

Información.


Información.


Información.

EXPRESSIONS:

HAS-ABSTRACTION

Indicador1.valor = AZUL

Indicador1.valor = VERDE

Indicador1.valor = AMBAR

Indicador1.valor = ROJO

END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;

II.1.10.6 Estructuras del Modelo de Conocimiento

La actividad de Modelado del Conocimiento se caracteriza por ser:

Un proceso cíclico: Nuevas observaciones pueden provocar un

proceso de refinamiento o modificación del modelo construido hasta

un determinado momento.

Una Actividad sin fin, en la que paulatinamente se va

complementando el modelo para aproximarlo al modelo deseado.

Un proceso dependiente de la visión subjetiva del ingeniero del

conocimiento. Por lo tanto, está sujeto a errores, lo que hace

necesaria una fase de evaluación respecto a la realidad que se está

intentando modelar.

II.2 NIVEL ESTRATÉGICO BASADO EN ELMAPA ESTRATÉGICO - FASE II

DE MIPE


40


“Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis

conquistas, pero son pocos los que son capaces de ver la estrategia que

posibilita la victoria” (Tzun Tzu).

“Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro

de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir

la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance”

“Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se

puede gestionar” (Kaplan y Norton)

II.2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase II de MIPE:

Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Estratégico con

enfoque Holístico basado en Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando

Integrado (CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la integración del

nivel estratégico con el táctico y el operacional que es la definición raíz de

la Metodología Integradora de Procesos Empresariales de mi autoría.

II.2.2 Estrategia

Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo

para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos

= Ejército y Agein = conductor, guía.

Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de

una empresa para el logro de sus metas y objetivos.

II.2.3 Mapa Estratégico

Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto

por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un

cuadro de mando integral.

Una estrategia describe como una organización puede crear el valor

sostenido para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los

negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por


41


Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos

Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos

en el libro Balanced Scorecard, conocido en castellano como”Cuadro de

mando integral o CMI” y luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar el

Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su Estrategia”

“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas

las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se

encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los

resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán

posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de Transformación de

los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y

a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite

describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.”

II.2.4 Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard

“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que

necesitan para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la

estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de

medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un

sistema de gestión y medición estratégica”. Estos son elementos que en

cada área estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios

reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados.


42


Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y Estrategia

El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la

Alta Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos

estratégicos específicos. El equipo encargado de poner en marcha el

Cuadro de Mando debe analizar si privilegiará el crecimiento del mercado,

los ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y

el mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y

sobre los que se decidió competir.

En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más

alto nivel coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un

servicio de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían

a la hora de formular los objetivos de ese servicio al cliente para

incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo

que representaba un servicio de calidad superior y quienes serían los

clientes seleccionados.

No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el

comportamiento y acciones pasadas, sino como un impulso para canalizar

la futura estrategia y misión de la empresa.

II.2.5 Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado


43


Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del

Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.

Perspectiva Financiera:

“Los indicadores financieros son valiosos para resumir consecuencias

económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse

con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación,

rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido, el

crecimiento de las ventas o la generación de Cash Flow”, esto es, una

medida que representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en

la cadena de valor total de la organización.

Perspectiva del Cliente:

“Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los que

competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la

unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”. Sus indicadores

serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de los

clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad,

fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden

descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o

servicio en el mercado.

Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual.

No es posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni

tampoco todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos

objetivos para cada segmento.

Perspectiva de Proceso Interno:

Cuando se identifican los objetivos de accionistas y clientes se

reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P.

Norton señalan que “Las medidas de los procesos internos se centran

en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la

satisfacción del cliente…” .Cuando se instituye un Cuadro de Mando

Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos

internos, comenzando con los procesos de innovación: Primero, se


44


identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones

para esas necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de

producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se

establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a

los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a los

clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por

ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a

crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente

la entrega.

Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados

pueden ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para

que los clientes puedan utilizar esos equipos en forma más eficiente.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

Proviene de tres fuentes: las personas, los sistemas y los

procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es

preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus

habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender.

El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para

impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última

perspectiva garantiza los elementos necesarios para arribar con éxito a

las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal,

sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento.

Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos.

Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la empresa debe

construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo”.

Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán

su nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un

empleado satisfecho es una condición previa para aumentar la

productividad de la empresa, la rapidez de reacción y la calidad y

servicio al cliente.

II.2.6 Fundamentación del uso del Mapa Estratégico


45


Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro

de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir

la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los

mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.

El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de

la organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia

de la empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias

entre los objetivo.

Ejemplo de un Mapa Estratégico

En primer lugar, para crear un mapa estratégico se tiene que identificar las

perspectivas por la cuales se quiere analizar el estado de la empresa.

Seguidamente se debe definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de

conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La representación de

estas relaciones causa-efecto será el mapa estratégico. Si al acabar el

mapa no se tiene ningún objetivo local en alguna de las dimensiones,

entonces a estrategia no está equilibra, no está “balanceada” tal como lo

pretende el Balanced Scorecard.


46


El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de

actuación, que son consideradas líneas estratégicas y vectores

estratégicos, como puede ser la de crecimiento, la de productividad o la de

calidad.

Hay que tener en cuenta que un mapa estratégico no es algo que se crea

una vez y ahí queda todo, debido a que un mapa estratégico es dinámico,

debe reflejar la estrategia cambiante según las necesidades del entorno en

el que la empresa se mueve y los competidores. Por eso debe mantenerse

periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara (por ejemplo mediante el

uso de colores) el estado de consecución de cada uno de los objetivos.

Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a

repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó

a Kaplan y Norton a toparse con un principio más profundo: “…no se puede

medir lo que no se puede describir…“. Los mapas estratégicos, que

originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI,

ahora se convirtieron en el tema central.

Ejemplo de un Mapa Estratégico

II.2.7 Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su

Estrategia


47


Cualquier sistema de medición debe motivar a directivos y empleados para

poner en práctica la estrategia de cada Unidad de Negocio. En cada

estrategia existe una relación causal expresada en una secuencia de

relaciones vinculadas entre sí. Si se aumenta la formación de los

empleados, estos conocerán mejor el producto y, por ende, realizarán

mejores acciones tendientes a mejorar el estado de la empresa, las ventas

y, consiguientemente, las ganancias.

Luego de establecidos los elementos básicos de medición y todos los

indicadores del cuadro de Mando, es indispensable gestionarlos en cada

Unidad Operativa. El director de “Pioneer Petroleum” lanzó en 1993 un

modelo de Cuadro de Mando Integral para reemplazar el enfoque de

control y análisis financiero de cada División. Identificando segmentos de

clientes seleccionados y temas amplios, pasó a desarrollar pequeños

Cuadros de Mando por cada Unidad de Servicio de Negocios de las

distintas divisiones, para posteriormente aplicarlos a la estructura general

de la empresa.

Los elementos que vinculan el Cuadro de Mando Integral proporcionan

informaciones vitales para que la Alta Dirección pueda prever cambios y

planificar objetivos a largo plazo.

Sin eliminar las mediciones financieras, la incorporación de activos

intangibles completa e integra aspectos hasta hace poco ausentes de las

mediciones, como la perspectiva del cliente o la satisfacción o actuación

de los empleados. Centrando la atención en estas áreas, resta vincularlas a

los resultados económicos para averiguar la marcha de la empresa y sus

eventuales oportunidades de rectificación.

Los directivos que introduzcan un Cuadro de Mando Integral deberían

utilizarlo para implantar una estrategia integrada y un proceso

presupuestario. Los procesos organizativos, de equipos y de cada

empleado individualmente, tienen como fin alinear los recursos humanos y

técnicos con la estrategia de la Unidad de Negocio. A su vez, la

conformación de una estrategia de negocios deberá contar con un buen

soporte en la estructura financiera, física y de personal. Todas las áreas y

los miembros involucrados deben dirigirse a conseguir las mismas metas.

Con el fin de establecer los objetivos de resultados del negocio, es


48


necesario seguir algunas premisas básicas para incorporar al Cuadro de

Mando integral:

Establecer metas para que los empleados puedan identificarse y

hacerlas suyas. Las empresas piden que los empleados doblen o

tripliquen las ventas o lleguen con más rapidez al mercado, pero no

explicitan cómo hacerlo. En este sentido, sería conveniente que se

proporcionen herramientas y métodos para alcanzar objetivos tan

ambiciosos.

Identificar y racionalizar iniciativas estratégicas. Una vez establecidas

las metas para los indicadores, ya sean financieros, de los clientes o el

crecimiento y aprendizaje, se debe valorar si esas iniciativas

alcanzarán para concretar esas metas o si serán necesarias nuevas

iniciativas.

Es importante, también, que una vez implementado un sistema de Cuadro

de Mando Integral, se haya de establecer un mecanismo de control y

gestión con el fin de averiguar si su introducción puede, en la práctica,

generar transformaciones y resultados positivos de la organización en su

conjunto.

En términos organizacionales y de negocio, el Cuadro de Mando Integral es

indispensable.

Es ajeno al tamaño de la empresa ya que involucra tanto al que maneja un

quiosco como a la propia IBM. En cualquier caso facilita saber cómo andan

las cosas y si vale la pena seguir haciendo lo que lleva tantas

preocupaciones cotidianas.

II.2.8 Medición con el Mapa de Estrategia


49


Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico

El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa-

efecto entre los componentes de la estrategia de una organización, y es

usado para integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente,

interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y

consecuente de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los

indicadores en el BSC pueden ser establecidos y administrados.

El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las

relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y

financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos.

Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la

organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en

la perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las

capacidades específicas en los activos intangibles de la organización que

son requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos

internos críticos.

El mapa de estrategia o mapa estratégico está basado en varios principios,

que se traducen en:

Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas

contradictorias de objetivos financieros a corto plazo para reducción

de costo e incremento de productividad, y los objetivos a largo plazo

de crecimiento en ingresos y aumento del retorno.


50


Una estrategia que está basada en una propuesta de valor

diferenciado e innovadora, porque satisfacer a los clientes es la fuente

de la creación de valor sostenible.

Una identificación clara de los procesos de negocio donde el valor

es creado. Los mapas de estrategia y BSC´s describen lo que la

organización espera conseguir, es decir, los temas estratégicos.

Un conjunto de temas estratégicos simultáneos y

complementarios, que se conjugan en una estrategia, que agrupan a

procesos de negocio en “grupos de procesos internos” que entregan

beneficios en puntos diferentes del tiempo.

Un esquema de alineación estratégica que determina el valor de

activos intangibles. Los tres componentes en la perspectiva de

aprendizaje y crecimiento son el capital humano, de información y de

organización.

Permite que compañías e instituciones describan los eslabones

entre activos intangibles y creación de valor, de manera que todos los

aspectos de la estrategia pueden ser puestos en práctica en forma

que se asegura la creación de valor sostenida.

Permite que los gerentes alineen las inversiones en la gente, en la

tecnología y en el capital de organización (valores, cultura, liderazgo),

para generar el mayor impacto en el valor.

Prestando atención estrecha al mejoramiento de procesos

internos como las operaciones, las relaciones de cliente, la innovación

y la cultura y haciendo inversiones apropiadas en activos intangibles:

capital humano, capital de información, y capital organizacional, la

dirección de la empresa o institución puede poner en práctica un plan

estructurado de conseguir el éxito estratégico.

Más del 75 por ciento del valor de mercado de la compañía “promedio”

viene de activos intangibles que la métrica tradicional de los negocios no

mide. El Balanced Scorecard es un sistema de medida de desempeño que

permite que las organizaciones cuantifiquen el impacto y el valor de activos

intangibles críticos, como la gente, la información y la cultura.


51


Desde finales del 1995, los autores Robert S. Kaplan y David P. Norton han

planteado la relevancia de “dibujar la estrategia, con objetivos

encadenados en por relaciones de causa y efecto”. Originalmente

denominan a este “dibujo” el “diagrama de Causa y Efecto”. Hoy en día,

basados en la continua práctica e investigación de más de 15 años, crean

el concepto del “Mapa Estratégico” como un instrumento poderoso para

plasmar y comunicar la estrategia de las organizaciones.

II.2.9 Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”

El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced

Scorecard, provee a la gerencia con elementos para conocer:

Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la

productividad.

Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un

mapa, con sus relaciones de causa-y-efecto entre procesos y

activos intangibles.

Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de

valor diferenciada e innovadora.

Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y

alinearlos con una estrategia para generar valor real.

Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su

estrategia y objetivos únicos.

Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de

estrategia

La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto

diseño, de ahí lo necesario que es emplear adecuadamente los medios

tecnológicos con los que las organizaciones pueden contar, el

mantenimiento de un clima organizativo óptimo, la propuesta de

programas formativos para el personal con el objeto de solidificar sus

funciones y tareas y, en definitiva, una gestión de RR.HH. adaptada y

acorde a las necesidades de la empresa.


52


De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a

eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el

concepto de "cadena de valor". Lo cierto, es que con una buena

metodología se puede eliminar actividades y/o procesos que no

contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el

proceso productivo y, por no decirlo en aras de ofrecer a la postre un

producto/servicio excepcional, aplicar ABC/ABM. Al fin y al cabo, se trata

de generar valor tanto para el cliente como para el accionista que, en

relación con el uso de esta herramienta, son resultado de la propia

Estrategia de Negocio.

Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de

empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-

venta y una relación extraordinaria, etc., hacen que sean variables que

derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo

cual, desde esta óptica, genera una fidelización importante, y, su objetivo

primordial es el aumento de su rentabilidad que se puede derivarse

mediante un crecimiento del negocio o de una reducción de costes notable.

II.2.10 BALANCED SCORECARD (BSC) para la Gestión Estratégica

El BSC o también conocido en español como Cuadro de Mando Integral

(CMI) es un herramienta de gestión estratégica que está siendo muy

utilizada tanto en el sector privado como público, el cual despliega los

objetivos estratégicos en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos y

futuro (BSC Kaplan y Norton 1992, 1993,1996 y 1997).

Análisis Estratégico

Objetivo Estratégico ---> Visión, Misión

FINANCIERA: Objetivo Estratégico Medición del Desempeño Metas

CLIENTES: Objetivo Estratégico Medición del Desempeño Metas

PROCESOS: Objetivo Estratégico Medición del Desempeño Metas

FORMACION Y CRECIMIENTO: Objetivo Estratégico Medición del

desempeño Metas


53


1. Perspectiva Financiera: Este enfoque corresponde a uno de los más

tradicionales en los sistemas de gestión, por cuanto es fácilmente

mesurable y permite tener un conocimiento de los distintos eventos

económicos que suceden en la organización

2. Perspectiva del Cliente: Se relaciona con la identificación de los

segmentos del mercado, la capacidad de incluir indicadores que permitan

determinar niveles de satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad de

los clientes e identificar la cuota de mercado de los distintos segmentos

seleccionados. Elementos que deben ir ligados a la capacidad de incluir

indicadores que permitan conocer el valor agregado que se otorga a los

clientes.

3. Perspectiva del Proceso Interno: Corresponde a la identificación de

procesos internos críticos en donde se debe buscar la excelencia que

permita dar la mayor satisfacción a los clientes, junto al cumplimiento de los

objetivos financieros. En que la diferencia fundamental, con los enfoques

tradicionales de procesos es que estos se centran en procesos existentes,

en cambio el CMI se preocupa además de anticiparse con nuevos

procesos. Condición que involucra desarrollar ambos ámbitos (Innovación,

operativo).

4. Perspectiva de Formación y Crecimiento: Esta se orienta hacia la

identificación de la estructura que la empresa debe construir hacia futuro,

que permitan crear desarrollo. SINDO las perspectivas del cliente y del

proceso interno las que identifican los factores críticos para lograr el éxito

tanto de hoy como en el futuro. En que la formación y el crecimiento se

derivan de 3 factores claves: las personas, los sistemas y

procedimientos de la organización


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54


II.3 FASE III DE MIPE

II.3.1 Datawarehouse

“Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de

datos orientadas a un dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo

que ayuda a la toma de decisiones de la empresa u organización”

“Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en

el tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de

la administración”

“Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso, alimentado

de numerosas fuentes, transformadas en grupos de información sobre

temas específicos de negocios, para permitir nuevas consultas y reportes

analíticos para la toma de decisiones.”

Los procesos básicos del Data Warehouse son:

Extracción: este es el primer paso de obtener la información hacia el

ambiente del Data Warehouse.

Transformación: una vez que la información es extraída hacia el

área de tráfico de datos, hay posibles paso de transformación como;

limpieza de la información, tirar la basura que no nos sirve,

seleccionar únicamente los campos necesarios para el Data

Warehouse, combinar fuentes de datos, haciéndolas coincidir por los

valores de las llaves, creando nuevas llaves para cada registro de

una dimensión.

Carga: al final del proceso de transformación, los datos están en

forma para ser cargados.

Los almacenes de los datos o Datawarehouse contienen a menudo

grandes cantidades de información que se subdividen a veces en unidades

lógicas más pequeñas o Datamarts, llamadas los centros comerciales,

dependientes de los datos. Generalmente, dos ideas básicas dirigen la

creación de un almacén de los datos:


55


Integración de los datos de bases de datos distribuidas y diferentemente

estructuradas, que facilita una descripción global y un análisis

comprensivo en el almacén de los datos.

Separación de los datos usados en operaciones diarias de los datos

usados en el almacén de los datos para los propósitos de la divulgación,

de la ayuda en la toma de decisiones, para el análisis y para controlar.

Periódicamente, se importan los datos de sistemas del planeamiento del

recurso de la empresa (ERP) y de otros sistemas de software relacionados

al negocio en el almacén de los datos para la transformación posterior. Es

práctica común normalizar los datos antes de combinarlos en el almacén

de datos mediante una herramienta de extracción, transformación y carga

(ETL). Dicha aplicación lee los datos primarios (a menudo bases de datos

OLTP de un negocio), realiza el proceso cualitativo o la filtración

(incluyendo, si se juzga necesario, desnormalización) y escribe en el

almacén.

II.3.2 Función de un Almacén de Datos

En un almacén de datos lo que se quiere es contener datos que son

necesarios o útiles para las empresas, es decir, que se utiliza como un

repositorio de datos para posteriormente transformarlos en información

útil para el usuario. Un almacén de datos debe entregar la información

correcta a la gente indicada en el momento adecuado en el formato

correcto. El almacén de datos da respuesta a las necesidades de

usuarios conocedores, utilizando Sistemas de Soporte a Decisiones

(DSS), Sistemas de información ejecutiva (EIS) o herramientas para

hacer consulta o informes. Los usuarios finales fácilmente pueden hacer

consultas sobre sus Almacenes de Datos sin tocar o afectar la operación

del sistema.

II.3.3 Arquitectura de un Datawarehouse


56


Arquitectura de un Datawarehouse

Nivel operacional: Contiene datos primitivos (operacionales) que están

siendo permanentemente actualizados, usados por los sistema

operacionales tradicionales que realizan operaciones transaccionales.

Almacén de datos o DW: Contiene datos primitivos correspondientes a

sucesivas cargas del DW y algunos datos derivados. Los datos derivados

son datos generados a partir de los datos primitivos al aplicarles algún tipo

de procesamiento (resúmenes).

Nivel departamental (Datamart): Contiene casi exclusivamente datos

derivados. Cada departamento de la empresa determina su nivel

departamental con información de interés a dicho nivel. Va a ser el blanco

de salida sobre el cual los datos en el almacén son organizados y

almacenados para las consultas directas por los usuarios finales, los

desarrolladores de reportes y otras aplicaciones.

Nivel individual: Contiene pocos datos, resultado de aplicar heurísticas,

procesos estadísticos, etc., a los datos contenidos en el nivel anterior. El

nivel individual es el objetivo final de un DW. Desde este nivel accederá el

usuario final del DW, y se podrán realizar diferentes hipótesis así como

navegar a través de los datos contenidos en el DW.


57


II.3.4 Característica de un Datawarehouse:

Temático: Los datos están almacenados por materias o temas. Estos se

organizan desde la perspectiva del usuario final, mientras que en las Bases

de Datos operacionales se organizan desde la perspectiva de la aplicación,

con vistas a lograr una mayor eficiencia en el acceso a los datos.

Integrado: Todos los datos almacenados en el DW están integrados. Las

bases de datos operacionales orientadas hacia las aplicaciones fueron

creadas sin pensar en su integración, por lo que un mismo tipo de datos

puede ser expresado de distinta manera en dos bases de datos

operacionales distintos (Por ejemplo, para representar el sexo: 'Femenino'

y 'Masculino', 'F' y 'M' o '0' y '1').

No volátil: Únicamente hay dos tipos de operaciones en el DW: la carga de

los datos procedentes de los entornos operacionales (carga inicial y carga

periódica) y la consulta de los mismos. La actualización de datos no forma

parte de la operativa normal de un DW.

Histórico: El tiempo debe estar presente en todos los registros contenidos

en un DW. Las bases de datos operacionales contienen los valores

actuales de los datos. Un DW no es más que una serie de instantáneas en

el tiempo tomadas periódicamente.

II.3.5 Procesos de un Datawarehouse

Extracción: El proceso de extracción consiste en estudiar y entender los

datos fuente, tomando aquellos que son de utilidad para el DW.

Transformación: Una vez que los datos son extraídos, éstos se

transforman a una forma presentable y de valor para los usuarios. Este

proceso incluye corrección de errores, resolución de problemas de dominio,

borrado de campos que no son de interés, generación de claves,

agregación de información, etc.

Carga e Indexado: Al terminar el proceso de transformación, se cargan los

datos en el DW.

Chequeo de Calidad: Una vez ingresada la información al DW, se realizan

controles de calidad para asegurar que la misma sea correcta.


58


Liberación/Publicación: Cuando la información se encuentra disponible,

se le informa al usuario. Es importante publicar todos los cambios que se

hayan realizado.

Consulta: El usuario final debe disponer de herramientas de consulta y

procesamiento de datos. Este proceso incluye consultas ad hoc, reportes,

aplicaciones para la ayuda a la toma de decisiones, minería de datos, etc.

Feedback o Retroalimentación de datos: A veces es aconsejable seguir

el camino inverso de carga. Por ejemplo, pueden alimentarse los sistemas

legales con información depurada del DW o almacenar en el mismo alguna

consulta generada por el usuario que sea de interés.

Auditoría: Los procesos de auditoría permiten conocer de dónde proviene

la información así como también, qué cálculos la generaron.

Seguridad: Una vez construido el DW, es de interés para la organización

que la información llegue a la mayor cantidad de usuarios pero, por otro

lado, se tiene sumo cuidado de protegerla contra posibles 'Hackers',

'Snoopers' o espías.

Respaldo y Recuperación: Se deben realizar actividades de backup y

restauración de la información, tanto la almacenada en el DW como la que

circula desde los sistemas fuente al DW.

II.4 TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA

II.5 TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA


59


III. CAPITLUO III

DESARROLLO DE LA

INVESTIGACIÓN


60


APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES – MIPE

III.1 FASE I: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

III.1.1 MODELO ORGANIZACIONAL

III.1.1.1 MODELO ORGANIZACIONAL OM1: problemas, oportunidades y

soluciones viables

APLICACIÓN DE LA MIPE AL AREA DE IGENIERÍA DE REDES HFC

– TELMEX PERÚ

1) PROCESOS DEL AREA


Actividades

Procesar las solicitudes de orden mantenimiento y reposición de

equipos averiados e instalaciones dirigidas a Gerencia de

Ingeniería (GI).

Procesar las solicitudes de abastecimiento de materiales y

equipos dirigidas a Compras dirigidas a GI.

Procesar las solicitudes de almacenamiento de equipos y

materiales dirigidas a Almacén.

Procesar las solicitudes de autorización para la movilización y el

transporte de materiales y equipos hacia el campo donde se

realizará las operaciones respectivas dirigidas a Almacén.

Procesar las solicitudes de permiso para supervisión de trabajos

con contrata (posos a tierra, activación de la red, ampliaciones de

red) dirigidas a GI.

Procesar las solicitudes de aprobación para reposición de equipos

averiados dirigidas a GI.

P2: Proceso de supervisión y diagnóstico de los materiales,

equipos y señal satelital

Actividades Supervisar y diagnosticar del estado de las redes e instalaciones

HFC en campo.


61


Supervisar y diagnosticar los materiales y equipos al momento de

su entrada y salida del almacén.

Aceptar o rechazar los materiales y equipos según las políticas

establecidas con las cuales deben cumplir los materiales y

equipos.

P3: Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de redes

Actividades

Instalar los equipos de servicio al cliente (internet, telefonía,

video, etc.)

Instalar y ampliar la redes satelitales según los requerimientos.

Mantenimiento de las redes en estado saludable.


Actividades

Registra todas las actividades realizadas referentes a trámite

documentario (ver P1).

Registra todas las actividades realizadas referentes a supervisión

y diagnóstico, aceptación o rechazo (Ver P2).

Registra todas las actividades realizadas referentes a instalación,

mantenimiento y ampliación de redes (Ver P3).

Archiva todos los documentos generados por las diferentes

actividades de cada proceso (P1, P2, P3, P4).

Elabora y emite informes de todas las actividades realizadas

según el proceso.

2) PROBLEMAS IDENTIFICADOS

2.1) Problemas a Nivel Operacional


Demoras en la manifestación de respuestas a las

solicitudes presentadas a GI.


62


Retrasos en la aprobación de solicitud por parte GI para

operaciones de mantenimiento y reposición de los equipos

averiados.

Retraso en GI para aprobar solicitud y autorizar el

movimiento y transporte de materiales y equipos.


equipos y señal satelital.

Errores fortuitos en la supervisión de los equipos que

ingresan al almacén.

Retrasos para realizar el diagnóstico a tiempo de las redes.

P3: Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de

redes

Retrasos en la instalación de los equipos de servicio al

cliente (internet, telefonía, video, etc.)

Retrasos en el mantenimiento de las redes.


Errores fortuitos al momento de archivar los documentos

(en algunas ocasiones).

Retraso para la elaboración y emisión de los informes

correspondientes.

2.2) Problemas a Nivel Táctico


Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y

Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y

frecuencia en que no habido manifestaciones inmediatas a

las solicitudes de abastecimiento, almacenamiento,

mantenimiento, etc.




63


frecuencia los retrasos en las operaciones de

mantenimiento y reposiciones de los equipos averiados.


Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los retrasos en la

autorización para el movimiento y transporte de materiales y

equipos.





frecuencia de errores generados en la supervisión de los

equipos que ingresan al almacén.


Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y

frecuencia de los retrasos para realizar el diagnóstico a

tiempo de las redes.


redes


Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y

frecuencia de retrasos en la instalación de los equipos de

servicio al cliente (internet, telefonía, video, etc.)



frecuencia de retrasos en el que no se le ha dado

mantenimiento de las redes a tiempo.




frecuencia de errores al momento de archivar los

documentos.


64



Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de número y

frecuencia de retrasos para la elaboración y emisión de los

informes correspondientes.

2.3) Problemas a Nivel Estratégico


Falta de estrategias para establecer un mínimo tiempo

para la manifestación de respuestas a las solicitudes

presentadas.

Falta de estrategias para minimizar los retrasos en las

operaciones de mantenimiento y reposición de los equipos

averiados.

Falta de estrategias para minimizar los retrasos en la

autorización del movimiento y transporte de materiales y

equipos.



Falta de estrategias para disminuir de manera sustantiva

los errores que se cometen en la supervisión de los

equipos que ingresan al almacén.

Falta de estrategias para establecer un plan de

diagnóstico de las redes.

Falta de estrategias para establecer un sistema de

supervisión y diagnostico de los materiales y equipos

que ingresan al almacén.


redes

Falta de estrategias para reducir significativamente los

retrasos de instalación de los equipos de servicio al cliente

Falta de estrategias para disminuir sustantivamente los

retrasos del mantenimiento de redes.


65



Falta de estrategias para disminuir los errores de

archivamiento de documentos (solicitudes).

Falta de estrategias para elaborar informes

correspondientes en tiempo real.

3) Otros Problemas

3.1) Problemas a Nivel Operacional

No hay iniciativa para inventariar los procesos de trámite

documentario haciendo uso del Diagrama de Operaciones

(DOP), Diagrama de Análisis de Procesos (DAS) y

establecer un tiempo estándar de respuesta a las

solicitudes.

No se hace uso de mapas estratégicos Balanced Scorecard

monitoreando los indicadores de gestión logística como

quejas de los clientes, entregas a tiempo, ordenes

pendientes y falta de inventario.

3.2) A nivel Táctico

No existe un Sistema de Tramitación Online (sistema Web),

para simplificar (acortar tiempos) las actividades del

Proceso P1.

No existe un sistema Datawarehouse con Bussines

Intelligent (Sistemas de Almacenamiento de Datos,

Histórica) para el almacenamiento de datos y

procesamiento de la información para la generación de

Reportes Analíticos Históricos con Cuadros y Gráficos

Comparativos. (R.A.H.C.G.C).

3.3) A nivel Estratégico:

Faltan estrategias para la adopción e implementación de un

Sistema de Tramitación Online (sistema Web).


66


Faltan estrategias para la adopción e implementación de un

Sistema de Datawarehouse con Bussines Intelligent.

Faltan estrategias para implementar un Balanced Scorecard

para monitorear y controlar mediante indicadores de gestión

logística las actividades correspondientes a cada proceso y

nivel (operacionales, tácticos y estratégicos)

III.1.1.1.1 Oportunidades

III.1.1.1.2 Visión y Misión de la empresa

Visión

Consolidar el liderazgo de Telmex en el mercado nacional e

internacional, expandiendo su penetración de servicio de

telecomunicaciones en todos los mercados posibles, para ser una

de las empresas de más rápido y mejor crecimiento a nivel

mundial.

Misión

Ser un grupo líder en telecomunicaciones proporcionando a nuestro

cliente soluciones integrales de gran valor, innovadoras, y de clase

mundial atreves de desarrollo humano y de la aplicación y

administración de tecnología de punta.

III.1.1.1.3 Visión y Misión del Área de Ingeniería de Redes (HFC)

Visión

Ingeniería de Redes HFC, pretende ser el área líder de la empresa, de

tal manera que seamos más que un patrón de motivación para que las

demás áreas se esfuercen pretendiendo dar así un estándar al servicio

que se brinda al cliente.

Misión

El área de Redes de Ingeniería pretende destacar por su efectividad,

garantía y seguridad de realizar los trabajos de: instalación al cliente


67


Jast In Time; además de mantenimiento, supervisión, y diagnóstico de

los equipos y materiales de la Telmex Perú – Chiclayo.

III.1.1.1.4 FODA de la Organización

La fortaleza financiera de TELMEX y su pertenencia al principal grupo

empresarial de México así como su capacidad tecnológica para innovar

productos y servicios con base en su amplio conocimiento de los

mercados que atiende, permiten a Telmex fortalecer su expansión

internacional, buscando con esto inversiones de largo plazo para el

desarrollo de infraestructura y servicios de telecomunicaciones en cada

uno de los países en los que opera, en beneficio de los sectores

productivos que compiten en el nuevo entorno de globalización mundial.

Haciendo un análisis FODA concienzudo, podemos resumir esto en la

siguiente matriz.

FORTALEZA OPORTUNIDADES

1. Disponemos de personal calificado y competente.

2. Nuestros productos y servicios son nuevos e innovadores.

3. Nuestros procesos y procedimientos cumplen los más altos estándares de calidad.

4. Disponemos de la más avanzada tecnología en comunicaciones.

5. Nuestros equipos de computación son de última generación.

6. Nuestra cobertura digital opera a nivel nacional.

7. Nuestro servicio de atención al cliente las 24 horas.

8. Apego a las normas, leyes, reglamentos y políticas establecidas.

1. La posibilidad de penetrar en nuevos mercados del Perú que aun no han sido explotados.

2. Tendencia prometedora a mejorar continuamente la calidad de nuestro servicio.

3. Ampliación de nuestra cobertura a nivel nacional, llegando a ciudades que aun siguen siendo excluidas.

4. Creación de productos a la medida de los clientes.

5. Capacitación de los RR.HH. para una mejor productividad.

6. Mejorar el servicio y atención a los clientes externos.

7. Mejorar la imagen y el posicionamiento de la empresa en la mente del consumidor.

DEBILIDADES AMENAZA

1. Productos y servicios indiferenciados (marcas de la competencia)

2. Poca disposición y compromiso de los empleados.

3. Falta de capacitaciones y actualización a nuestro personal

1. Competencia latente de otras empresas en el mercado.

2. Empresas a la vanguardia de la tecnología.

3. Ingreso de nuevas empresas de telefonía móvil al país, originado por los TLC con EE.UU y China.


68


en el manejo de NTICs.4. La no práctica de comunicación

horizontal para facilitar el dinamismo de la comunicación.

5. Mala distribución de la facturación.

4. Modificación y legislación de nuevas regulaciones que obliguen a modificar nuestra normas internas.

5. Barreras comerciales crecientes.6. Factor geográfico del Perú que no

permite una rápida expansión.

III.1.1.1.5 FODA del área de la organización

FORTALEZA OPORTUNIDADES

1. Personal dispuesto a enfrentar retos.

2. Capacidad para evaluar situaciones y tomar decisiones.

3. Tecnología de equipos y programas de monitoreo.

4. Elaboración de planes de mejora de procesos e implementación de proyectos en la red HFC.

1. Coordinación con otras áreas.2. Gestión eficiente y oportuna con

otras áreas.3. Trabajos continuos de expansión

con contratas.

DEBILIDADES AMENAZAS

1. Demora de documentación.2. Tiempo perdido en solicitudes.3. Falta de coordinación en la

programación de trabajos en campo.

4. Coordinación inmediata en generar orden de trabajos interno

1. Generación de órdenes de trabajo por averías.

2. Retraso de documentación en permisos para trabajos.

3. Falta de movilización sin orden de salida.

4. Coordinación de ingreso del personal al área (contratas).

III.1.1.1.6 Requerimientos a nivel operacional, táctico y estratégico

Tramitación documentaria

PROBLEMA OPERACIONAL REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL

TDPO1. Demoras en la manifestación de respuestas a las solicitudes presentadas (de abastecimiento, almacenamiento, de transporte).

TDPO2. Retrasos en la aprobación de solicitud de mantenimiento y reposición de los equipos averiados.

TDPO3. Retraso para autorizar el movimiento y transporte de materiales y equipos.

TDRO1. Se requiere prontitud de respuesta a las solicitudes presentadas (abastecimiento, almacenamiento, trasporte).

TDRO2. Se requiere suprimir los retrasos en la aprobación de solicitudes de mantenimiento y reposición de equipos averiados.

TDRO3. Se requiere de autorización oportuna para la movilización y transporte de materiales y equipos.


69


[TDPO#: Trámite Documentario-Problema Operacional # ]

[TDRO#: Trámite Documentario-Requerimiento Operacional # ]

PROBLEMA TÁCTICO REQUERIMIENTO A NIVEL TÁCTICO

TDPT1. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia en que no habido manifestaciones inmediatas a las solicitudes de abastecimiento, almacenamiento, inventario.

TDPT2. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia los retrasos en la aprobación de la solicitud para las operaciones de mantenimiento y reposiciones de los equipos averiados.

TDPT3. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los retrasos en la autorización para el movimiento y transporte de materiales y equipos.

[TDPT#: Trámite Documentario-Problema Táctico # ]

TDRT1. Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C para analizar el comportamiento y sus efectos de las repuestas no inmediatas a las solicitudes.

TDRT2. Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C para analizar el comportamiento y sus efectos de los retrasos de las solicitudes no aprobadas en tiempo real.

TDRT3. Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C para analizar el comportamiento y sus efectos de los retrasos de autorización.

PROBLEMA ESTRATÉGICO REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATÉGICO

TDPE1. Falta de estrategias para disminuir de manera sustantiva los errores que se cometen en la supervisión de los equipos y materiales que ingresan al almacén.

TDPE2. Falta de estrategias para establecer un plan de diagnóstico de las redes.

TDPE3. Falta de estrategias para establecer un sistema de supervisión y diagnostico de los materiales y equipos que ingresan al almacén.

[TDPE#: Trámite Documentario-Problema Estratégico # ]

TDRE1. Se requiere la adopción de estrategias para suprimir los errores que se comete al momento de supervisar equipos y materiales.

TDRE2. Se requiere de estrategias para implementar un de diagnostico de redes.

TDRE3. Se requiere de estrategias para implementar un buen sistema de supervisión y diagnóstico.

[TDRE#: Trámite Documentario-Requerimiento Estratégico # ]

Supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital.

PROBLEMA OPERACIONAL REQUERIMIENTO A NIVEL


70


OPERACIONAL

SDMESSPO1. Errores fortuitos en la supervisión de los equipos que ingresan al almacén.

SDMESSPO2. Retrasos para realizar el

diagnóstico a tiempo de las redes.

SDMESSRO1. Se requiere eliminar los errores cometidos durante la supervisión de equipos que ingresan a almacén.

SDMESSRO2. Se requiere eliminar las causas que provocan el retraso en el diagnóstico de las redes.


SDMESSPT1. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia de errores generados en la supervisión de los equipos que ingresan al almacén.

SDMESSPT2. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y frecuencia de los retrasos para realizar el diagnóstico a tiempo de las redes.

SDMESSRT1. Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C para analizar el comportamiento y sus efectos de los errores generados.

SDMESSRT2. Se requiere de existencia de R.A.H.C.G.H para analizar el comportamiento y sus efectos de los retrasos dados.


SDMESSPE1. Falta de estrategias para disminuir de manera sustantiva los errores que se cometen en la supervisión de los equipos que ingresan al almacén.

SDMESSPE2. Falta de estrategias para establecer un plan de diagnóstico de las redes.

SDMESSPE3. Falta de estrategias para establecer un plan de supervisión y diagnostico de los materiales y equipos que ingresan al almacén.

SDMESSPE1. Se requiere de estrategias para suprimir las causas de los errores que se cometen en la supervisión de equipos que ingresan a almacén.

SDMESSPE2. Se requiere de estrategias para adoptar y establecer un plan que nos permita un correcto diagnostico de las redes..

SDMESSPE3. Se requiere de estrategias para que se adapte y se establezca un plan de diagnostico y supervisión de equipos.

Instalación, mantenimiento y ampliación de redes

PROBLEMA OPERACIONAL REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL

IMARPO1. Retrasos en la instalación de los equipos de servicio al cliente (internet, telefonía, video, etc.)

IMARRO1. Se requiere eliminar las causas que provocan retrasos en la instalación de equipos de servicio al cliente.


71


IMARPO2. Retrasos en el mantenimiento de las redes.

IMARRO2. Se requiere eliminar las causas que producen el retraso del mantenimiento de las redes.


IMARRPT1. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y frecuencia de retrasos en la instalación de los equipos de servicio al cliente (internet, telefonía, video, etc.)

IMARRPT2. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia de retrasos en el que no se le ha dado mantenimiento de las redes a tiempo.

IMARRRT1. Se requiere de la existencia de R.A.H.C.G.C para analizar el comportamiento y sus efectos de los retrasos en la instalación de equipos de servicio al cliente.

IMARRRT2. Se requiere de la existencia de R.A.H.C.G.C para analizar el comportamiento y sus efectos de los retrasos en el mantenimiento de redes.


IMARRPE1. Falta de estrategias para reducir significativamente los retrasos de instalación de los equipos de servicio al cliente

IMARRPE2. Falta de estrategias para disminuir sustantivamente los retrasos del mantenimiento de redes.

IMARRRE1. Se requiere implementar estrategias para instalar los equipos al cliente lo más pronto posible.

IMARRRE1. Se requiere implementar estrategias hacer el mantenimiento de redes oportunamente.

Registro De Operaciones

Problema Operacional Requerimiento a Nivel Operacional

ROPO1. Errores fortuitos al momento de archivar los documentos (en algunas ocasiones).

ROPO2. Retraso para la elaboración y emisión de los informes correspondientes.

RORO1. Se requiere suprimir los errores de archivamiento de documentos.

RORO2. Se requiere emisión de informes en el tiempo determinado.

Problema Táctico Requerimiento a Nivel Táctico

ROPT1. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia de errores al momento de archivar los documentos.

RORT1. Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C, para analizar su comportamiento y sus efectos de los errores que se cometen al archivar.


72


ROPT2. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de número y frecuencia de retrasos para la elaboración y emisión de los informes correspondientes.

RORT2. Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C, para analizar su comportamiento y sus efectos de los retrasos para elaborar y emitir informes.

Problema Estratégico Requerimiento a Nivel Estratégico

RORPE1. Falta de estrategias para disminuir los errores de archivamiento de documentos (solicitudes).

RORPE1. Falta de estrategias para elaborar informes correspondientes en tiempo real.

RORRE1. Se requiere implementación de estrategias de para suprimir errores de archivamiento.

RORRE2. Se requiere implementación de estrategias para elaborar informes a tiempo.

III.1.1.1.7 Requerimientos a nivel operacional, táctico y estratégico

REQUERIMIENTOS Y SOLUCIÓN SISTÉMICAMENTE VIABLE A NIVEL OPERACIONAL

Procesos y Problemas Requerimientos Solución sistémicamente viable

Proceso de tramitación documentaria (P1)

Demoras en la manifestación de respuestas a las solitudes presentadas.

Retrasos en las operaciones de mantenimiento y reposición de los equipos averiados.

Retraso para aprobar solicitud y autorizar el movimiento y transporte de materiales y equipos.

P1

Se requiere que Gerencia de Ingeniería (GI) manifieste sus decisiones a la brevedad posible.

Se requiere accionamiento inmediato para reponer averías en lo equipos.

Se requiere que el tiempo para aprobar este tipo de documentos se mínimo para GI.

P1

Compromiso GI para manifestar sus decisiones de manera inmediata.

Proceso de supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital (P2)

Errores fortuitos en la supervisión de los equipos que ingresan al almacén.

Retrasos para realizar el diagnóstico a tiempo de las redes.

P2

Se requiere eliminar los errores fortuitos dados en la supervisión de equipos ingresantes.

Se requiere cumplir con los planes establecidos para el diagnóstico de las redes

P2

Eliminar errores en la supervisión y cumplir con los planes de diagnostico en fecha y hora correspondientes.

Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de redes (P3)

Retrasos en la instalación de los equipos de servicio al cliente (internet, telefonía, video, etc.)

P3

Se requiere realizar las instalaciones al cliente en el tiempo pactado.

Se requiere cumplir con los planes de

P3

Realizar instalaciones a tiempo al cliente.

Cumplir con planes de mantenimiento de redes.


73


Retrasos en el mantenimiento de las redes.

mantenimiento establecidos para el mantenimiento de redes.

Proceso De Registro De Operaciones (P4)

Errores fortuitos al momento de archivar los documentos (con respecto a la hora realizada).

Retraso para la elaboración y emisión de los informes correspondientes.

P4

Se requiere un archivamiento correcto de los archivos de acuerdo a la hora del suceso.

Se requiere que la emisión de informes se realice en el momento requerido.

P4

Emitir informes en la fecha adecuada y archivar correctamente los archivos generados durante el día.

REQUERIMIENTOS Y SOLUCIÓN SISTÉMICAMENTE VIABLE A NIVEL TÁCTICO

Procesos Requerimientos Solución sistémicamente viable


Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia en que no habido manifestaciones inmediatas a las solicitudes de abastecimiento, almacenamiento, mantenimiento, etc.

Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia los retrasos en las operaciones de mantenimiento y reposiciones de los equipos averiados.

Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los retrasos en la autorización para el movimiento y transporte de materiales y equipos.

P1

Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C que nos permitan analizar el número y la frecuencia en que no habido respuestas inmediatas a los documentos por Gerencia de Ingeniería.

Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C, sobre el número y frecuencia en que no se le ha dado mantenimiento y reposición a los equipos averiados.

Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C, de los retrasos en la autorización para el movimiento y transporte de materiales y equipos.

P1

Implementar software para generar R.A.H.C.G.C


Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos

P2

Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C, del

P2

Implementar software para generar


74


Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia de errores generados en la supervisión de los equipos que ingresan al almacén.

Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y frecuencia de los retrasos para realizar el diagnóstico a tiempo de las redes.

número y frecuencia de los errores en la supervisión de equipos que ingresan a almacén.

Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C, del numero y frecuencia de los retrasos en el diagnostico de las redes.

R.A.H.C.G.C


Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y frecuencia de retrasos en la instalación de los equipos de servicio al cliente (internet, telefonía, video, etc.)

Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia de retrasos en el que no se le ha dado mantenimiento de las redes a tiempo.

P3

Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C, de número y frecuencia de los retrasos en la instalación de equipos al cliente.

Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C, del número y frecuencia de los retrasos en que no se le ha dado mantenimiento a las redes en el tiempo planeado.

P3



Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia de errores al momento de archivar los documentos.

Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de número y frecuencia de retrasos para la elaboración y emisión de los informes correspondientes.

P4

Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C, del número y frecuencia de los errores al momento de archivar los documentos.

Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C, del número y frecuencia de los retrasos en la elaboración y emisión de informes.

P4



75


REQUERIMIENTOS Y SOLUCIÓN SISTÉMICAMENTE VIABLE A NIVEL ESTRATÉGICO


76


Procesos Requerimientos Solución sistémicamente viable


Falta de estrategias para establecer un mínimo tiempo para la manifestación de respuestas a las solicitudes presentadas.

Falta de estrategias para minimizar los retrasos en las operaciones de mantenimiento y reposición de los equipos averiados.

Falta de estrategias para minimizar los retrasos en la autorización del movimiento y transporte de materiales y equipos.

P1

Se requiere la implementación de estrategias para establecer un tiempo mínimo de respuesta.

Se requiere la implementación de estrategias para realizar el mantenimiento de los equipos averiados.

Se requiere la implementación de estrategias para establecer un tiempo mínimo para la autorización de movimiento y transporte de materiales y equipos.

P1

Implementar estrategias para minimizar los tiempos de respuestas a las solitudes presentadas, para que así Ingeniería de Redes HFC opere a la brevedad posible.


Falta de estrategias para disminuir de manera sustantiva los errores que se cometen en la supervisión de los equipos que ingresan al almacén.

Falta de estrategias para establecer un plan apto de diagnóstico de las redes.

Falta de estrategias para establecer un sistema de supervisión y diagnostico de los materiales y equipos que ingresan al almacén

P2

Se requiere la implementación de estrategias para disminuir los errores en la supervisión de equipos.

Se requiere la implementación de estrategias para elaborar un plan apto para el diagnostico de redes.

Se requiere la implementación de estrategias para establecer un sistema de supervisión de equipos y materiales ingresantes a almacén.

P2

Implementar estrategias para suprimir errores en cuanto a supervisión y diagnostico.


Falta de estrategias para reducir significativamente los retrasos de instalación de los equipos de servicio al cliente

Falta de estrategias para disminuir sustantivamente los retrasos del mantenimiento de redes.

P3

Se requiere la implementación de estrategias para cumplir con las fechas de instalación al cliente.

Se requiere la implementación de estrategias para realizar el mantenimiento de redes oportunamente.

P3

Implementar estrategias para cumplir con el cliente realizándole la instalación a tiempo.


P4 P3


77


Falta de estrategias para disminuir los errores de archivamiento de documentos (solicitudes).

Falta de estrategias para elaborar informes correspondientes en tiempo real.

Se requiere la implementación de estrategias para el archivamiento de documentos generados durante el día a día.

Se requiere la implementación de estrategias para elaborar y emitir informes en el momento adecuado.

Implementar estrategias para elaboración, archivamiento, y archivamiento de documentos.


Omar Marchan

Enrique SilvaJim Lizarazo

Diego Carlos

Humberto NuñezSamuel Contreras

AnalistaPext

Ingeniería De Redes

HFCLuis Amoros

Jefe de Proyectos Plataformas HFC

Pablo Jacinto

Supervisor de Proyectos Pext

HFC

Arturo Isuhuaylas

Ingeniero de Proyectos

Plataforma HFC

Técnico de Soporte Proyectos

Supervisor de Proyectos Planta

Interna HFC

Fernando Sanchez

Ingeniero Especialista Voz &

Datos HFC

Ingeniero Especialista Video

Digital HFC

Nestor Babilonia

Supervisor Cabecera Digital

Guillermo Solis

Operadores Plataformas Video

Técnico Cabecera Analógica

Jefe Centro de Gestión Plataformas HFC

Operadores Plataformas HFC

- Datos

Supervisor de Proyectos Plataforma

& Desarrollo HFC

Técnico de campo Planta Interna

Jose Quinteros

Ingeniero de Proyectos Planta

Interna HFC

Supervisor Gestión

Plataformas HFC

Magaly Ostos

Supervisor Cabecera

Analógica

Cesar RojasMarcos Rueda

Yuliana Herrera

Jefe Habilitación Pext & Edificios

HFC

Pedro Cuadros

Habilitación & Edificios HFC

Norma Puicón

Ingeniero de Prueba &

Homologación HFC

Cesar Cayetano

Ingeniero de Proyectos

Desarrollo HFC

Margarita Dominguez

Fernando Sanchez

Dante Sunohara

Herman Sandi Gerardo Giraldo

Jefe Sub Headend HFC (acting )

Jonathan Palomino

DIRECCION MERCADO MASIVO ALAMBRICO – FEBRERO 2010GERENCIA INGENIERIA Y EXPLOTACION RED HFC

Karla ValladolidMiguel TejadaJosé Huamán

Katherine Calderón Rayser Avellaneda

Pext HFC

Javier Junes

III.1.1.2 MODELO ORGANIZACIONAL OM2: CONTEXTO ORGANIZACIONAL

III.1.1.2.1 Descripción centralizada en el área de la organización

Unidad organizacional de INGENIERÍA DE

REDES HFC

Unidad organizacional de

GERENCIA DE INGENIERÍA


GESTIÓN DE CLIENTES


GERENCIA DE VENTAS


RELACIONES PUBLICAS


DIRECCION DE SOPORTE


PLANEACION FINACIERA E

INTERCONEXION

C L I E N T E S

GERENTE GENERAL TELMEX PERÚ - CHICLAYO

Dir. Ingeniería de Redes HFC

Personal de Ingeniería de Redes HFC

SUNAT (Superintendencia Nacional de Administración Tributaria)

III.1.1.2.2 Modelo de unidades organizacionales

III.1.1.2.3 Modelo de casos de uso del negocio

III.1.1.2.4 Agentes internos y externos

III.1.1.2.5 Stakeholders

80


III.1.1.2.6 Recurso de hardware del área de la empresa

EQUIPO CANTIDAD

Computadora Pentium IV oficina 4

Televisores 4 (21”) y los otros 2 (14”)

6

Equipo patrack para el monitoreo de ruido.

1

Medidor de señales jdsu. 1

Equipo de fusión para fibra óptica 1

CMTS equipo de transmisión de datos.

2

Antenas de Satélite 1

Receptores de señal satelital (IRDs por sus siglas en inglés): Son receptores que sintonizan y descifran (decodifican) la señal satelital codificada.

2

Matriz de distribución de señal (SDI): Convierte las señales de análogas (si requerido) a digital.

3

Encodificadores/Decoditicadores: comprimen y convierten la señal que usaremos para distribuir la misma a través de nuestra red.

4

III.1.1.2.7 Recursos de software

Sistema operativo Windows Xp.

Sistema Boss, nos ayuda a monitorear los nodos de cada plano

digital.

Sistema HFCP, nos permite visualizar las características realices del

los nodos, amplificadores, swichts.

Sistemas Patrack, en este sistema visualizamos la señal de ruido de

cada canal.

Spectrum analyzer, determina la señal de la red HFC y

comportamiento de las IP´s.


81


III.1.1.2.8 Reglas del negocio

Chequeos diarios del perfecto funcionamiento tanto del Hardware

como así del Software de la planta de transmisión.

Realiza mantenciones quincenales a los sistemas HPA.

Administración de la base de datos de clientes: Ingresos, renuncias y

modificaciones de registros.

Administración del sistema de control HFD, PATRACK y BOSS

Gestión de sistema DAC de Motorola.

Administración del sistema de SGA.

Instalación y manipulación de equipos de recepción satelital.

Manejo de Equipamiento de video Motorola DSR-4400, SE1010.

Manejo y administración de sistema SDM y CherryPicker de

motorola.

Reparación de equipos satelitales.

Ajustes de video y audio.

Cableado con costuras.

Puesta en servicio canales nuevos.

Mantención en general.

III.1.1.2.9 Criterios de valoración

Tiempo en la transmisión de documentos y permisos: se ve el tiempo

en que los documentos demoran en ser respondidos. Tiempo de

demora de respuesta en la autorización de otro personal técnico.

Desempeño de los técnicos en el manejo de equipos: es el número

de empleados que desempeñan su labor tanto en la parte interna

como externa.

Supervisión de la red de expansión y PT: el tiempo que se toma en la

supervisión de los nuevos planos y las instalación de la protección

puesta a tierra.

Información visual en resumen al detalle y en línea de la

configuración y comportamiento de CMTS en las redes HFC


Fundadores

Estructuras Estilos de Dirección

CULTURA ORGANIZACIONAL

INGENIERIA DE REDES HFC

Sistema de Apoyo Autonomía

Sistema de Reconocimiento y

Recompensa

Estímulo al Riesgo

Valores y Creencias compartidas

82


III.1.1.2.10 Actual cultura organizacional del área


III.1.1.3 PLANTILLA OM3 DEL MODELO DE ORGANIZACIÓN: DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS

III.1.1.3.1 Descomposición de Tareas a Nivel Operacional

DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL OPERACIONAL

N°TAREAS REALIZADO POR

ORIGEN DESTINOMEDIO DE CONOCIMIENTO

FRECUENCIA POR TIEMPO

IMPORTANCIA

ACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA

1

Tramitación documentaria de autorización (P1)

Tramitar documentos online vía intranet.

Técnico cabecera, operadores de plataforma de video, operadores de plataformas HFC

Jefe de Gestión de Plataformas

HFC

Área de Ingeniería de Redes

HFC

Jefe de Ingeniería de Redes

HFC.

Elaborar solicitud. Presentar solicitud a

Jefe de Gestión de Plataformas HFC.

Esperar manifestación de respuesta física.

Proceder con accionamiento de acuerdo a respuesta.

Elaborar solicitud en PC. Enviar solicitud online. Recibir respuesta a

solicitud online. Proceder a

accionamiento de acuerdo a respuesta de solicitud.

Horario y turno de trabajo.

Alta

2

Supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital (P2)

Supervisar y diagnosticar los equipos y materiales mediante un sistema de monitoreo continuo.

Técnico cabecera

, operador

es de plataform

a de video,

operadores de

plataformas HFC

(*)

Ídem (*)


HFC


HFC

Recepcionar equipos y materiales.

Diagnosticar estado de redes.

Presentar solicitud para proceder con mantenimiento y reparación.

Esperar respuesta a solicitud.

Recepcionar equipos y materiales.

Diagnosticar estado de redes.

Registrar averías vía web.

Proceder con operaciones de mantenimiento y reparación.

Elaborar y presentar informe.

(***)


Alta

3 Instalación, Instalar, Técnico Ingeniero de Área de Área de Obtención de respuesta Ídem (***) Horario y turno alta

84


mantenimiento y ampliación de redes (P3)

mantener, ampliar redes en base a un plan de control.

cabecera,

operadores de

plataforma de alta

video, operador

es de plataformas HFC

prueba y homologación

HFC

Ingeniería de Redes

HFC

Ingeniería de Redes

HFC

a solicitud. Se procede con el

mantenimiento y/o instalación de para mejorar y/o ampliar red.

Esperar solicitud de informe.

de trabajo.

4Registro De Operaciones (P4)

Registrar operaciones en base de datos de acuerdo a fecha y hora.

Técnico cabecera

, operador

es de plataform

a de video,

operadores de

plataformas HFC

Supervisor de gestión de

plataformas HFC,

supervisor cabecera

digital, supervisor cabecera analógica

HFC.


HFC

Jefe de Ingeniería de Redes

HFC.

Solicitar informe de operaciones realizadas.

Registrar informe de operaciones.

Archivar informe de operaciones.

Registrar y archivar informes de operaciones.


Alta


Recibir manifestación de respuesta a solicitud vía Intranet.

Supervisa y diagnostica el estado de los materiales, equipos y redes.

Personal de Ingeniería a de

Redes HFC

Elaborar solicitud de supervisión y diagnóstico y enviar vía intranet a GI (Gerencia de Ingeniería).

Registra averías y procede con operaciones de de mantenimiento y reparación.

Elaborar y presentar informe.

Gerencia de Ingeniería

Generación de reportes a nivel operativo.

A

B

C

D

E

G

HH1

III.1.1.3.2 Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional

Inicio

Recepciona, registra y aprueba solicitud y

deriva a Ingeniería de Redes HFC

Elaborar y presentar solicitud a Gerencia de

Ingeniería

Solicitud de supervisión y diagnóstico

Recepciona, y procede con supervisión y diagnóstico de materiales, equipos, redes y

señal satelital. Realiza mantenimiento y/o instalación

Elabora informe y deriva Informe a GI

Recepciona, verifica, registra en base de

datos y archiva informe.

Informe de supervisión y diagnostico.

Informe de mantenimiento y/o instalación

Fin

86


III.1.1.3.3 Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional

INGENIERIA DE REDES HFC GERENCIA DE IGENIERIA


III.1.1.3.4 Descomposición de Tareas a Nivel Táctico

DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TÁCTICO

N°TAREAS REALIZADO POR

ORIGEN DESTINOMEDIO DE CONOCIMIENTO


IMPORTANCIA

ACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA

1


Procesar Datos Históricos de los volúmenes de solicitudes presentadas.

Área de Ingeniería de redes HFC – Técnico cabecera, operadores de plataforma de video, operadores de plataformas HFC


HFC.

Área de Ingeniería de redes

HFC

Gerencia de

Ingeniería

Se genera solicitud Emitir solicitud a GI. Quedarse con una

copia de solicitud. Archivar copia de

solicitud. Esperar manifestación

de respuesta a solicitud.

Recepcionar respuesta de autorización.

Se genera solicitud Emitir solicitud a GI. Quedarse con una copia

de solicitud. Archivar copia de

solicitud. Contabilizar e ingresar al

sistema número de solicitud.

Esperar manifestación de respuesta a solicitud.

Recepcionar respuesta de autorización.


Alta

2 Supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital (P2)

Procesar Datos Históricos del diagnóstico de materiales, equipos y señal satelital.

Área de Ingeniería de redes HFC – Técnico cabecera, operadores de plataforma de video, operador


HFC.


HFC

Gerencia de

Ingeniería

Proseguir con operación de supervisión y diagnostico de materiales, equipos y señal satelital.

Presentar solicitud para proceder con mantenimiento y ampliación y/o instalación.

Esperar respuesta a solicitud.

Proseguir con operación de supervisión y diagnostico de materiales, equipos y señal satelital.

Registrar averías vía web.

Proceder con operaciones de mantenimiento y reparación.

Elaborar y presentar informe y presentar.


Alta

88


es de plataformas HFC

3

Instalación, mantenimiento y ampliación de redes (P3)

Procesar Datos Históricos de las instalaciones, mantenimiento y ampliación de redes.

Área de Ingeniería de redes HFC – Técnico cabecera, operadores de plataforma de video, operadores de plataformas HFC

Jefe de Gestión de

Plataformas.


HFC

Gerencia de

Ingeniería

Se procede con el mantenimiento y/o instalación de para mejorar y/o ampliar red.

Esperar solicitud de informe.

Proseguir con mantenimiento según resultado de la supervisión y/o diagnóstico.

Elaborar y presentar informe y presentar.


alta


Procesar Datos Históricos del registro de operaciones (registro y archivamiento de documentos).

Área de Ingeniería de redes HFC – Técnico cabecera, operadores de plataforma de video, operadores de plataformas HFC.

Jefe de Gestión de

Plataformas.


HFC

Gerencia de

Ingeniería

Solicitar informe de operaciones realizadas.

Registrar informe de operaciones.

Archivar informe de operaciones.

Registrar y archiva informe de operaciones en el sistema de tramitación.


Alta


Generar y reportar datos Históricos de manifestaciones de respuesta a solicitudes.

Generar y reportar datos Históricos de supervisión y diagnóstico el estado de los materiales, equipos y redes.


Redes HFC

Generar y reportar Datos Históricos de solicitudes de supervisión y diagnóstico enviados a GI

Generar y reportar datos Históricos de registro de averías y procedencia de operaciones de de mantenimiento y reparación.

Generar y reportar datos Históricos de los informes presentados a GI.

A

B

C

D

F

III.1.1.3.5 Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico

III.1.1.3.6 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico

DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL ESTRTATÉGICO

N°TAREAS

REALIZADO PORMEDIO DE CONOCIMIENTO


IMPORTANCIA

ACTUAL PROPUESTA PROPUESTA

1


Implementar estrategias para mejorar el sistema de trámite documentario.

Área de Ingeniería de redes HFC – Técnico cabecera, operadores de plataforma de video, operadores de

plataformas HFC

Permitirá mejorar el registro de documentos Sistema de Tramitación Online


Alta

2

Supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital (P2)

Implementar estrategias para la correcta supervisión y Red Satelital de materiales, equipos y señal satelital.


plataformas HFC

Facilitará el transporte de información de manera rápida y oportuna dando así respuestas inmediatas a las solicitudes.


Alta

3

Instalación, mantenimiento y ampliación de redes (P3)

Implementar estrategias mejorar las instalaciones, mantenimiento y ampliación de redes.


plataformas HFC

Facilitará el transporte de información de manera rápida y oportuna dando así respuestas inmediatas a las solicitudes.


alta


Implementar estrategias el correcto registro de operaciones (registro y archivamiento de documentos).


plataformas HFC.

Facilitará y hará mas efectiva el registro online y el archivamiento in físico.


Alta

Implementar estrategias para manifestaciones inmediatas de respuesta a solicitudes.

Implementar estrategias para hacer efectivo la supervisión y diagnóstico el estado de los materiales, equipos y redes.


Redes HFC

Implementar estrategias para procesar solicitudes de supervisión y diagnóstico enviados a GI

Implementar estrategias para el registro de averías y procedencia de operaciones de de mantenimiento y reparación.

Implementar estrategias para la emisión informes a GI.

A

B

C

D

F

III.1.1.3.7 Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Estratégico

III.1.1.4 MODELO ORGANIZACIONAL OM4: FUENTE DEL CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL, TÁCTICO Y

ESTRATÉGICO

MEDIO DE CONOCIMIENTOS

PROPUESTOS

POSEIDO POR

USADO ENFORMA

APROPIADALUGAR

APROPIADOTIEMPO

CORRECTOCALIDAD

APROPIADA

- Recibir y verificar lote de producto.

Encargada de ventas

Recepción y Registro de Productos Enviados

Si Área de Ventas 5´ Si

- Verificar registro de Producción con cantidad de producto entregado

Encargada de ventas



- Firmar conformidad de entrega y quedarse con copia de cargo.

Encargada de ventas



- Cuantificar y ordenar producto existente en mostrador.

Encargada de ventas

Disposición y Clasificación de Productos en Mostrador


- Desechar producto deteriorado y contabilizarlo.

Encargada de ventas



- Registrar y disponer producto nuevo.

Encargada de ventas



- Registrar pedido en computadora (PC).

Encargada de ventas

Venta y Atención al Cliente Si Sistema web 3´ Si

- Emitir y entrega tique de compra al consumidor.

Encargada de Venta y Atención al Cliente Si Área de Ventas 3´ Si

93


ventas

- Canjear tique por producto.Encargada de ventas

Venta y Atención al Cliente Si Área de Ventas 1´ Si

- Imprimir registro de ventas del día.

Encargada de ventas

Registro de Ventas y Cierre de Caja


- Archivar registro de venta vía web.

Encargada de ventas


Si Sistema web 3´ Si

- Disponer a informe de ventas Jefa de Panificación.

Encargada de ventas


SiÁrea administrativa

3´ Si


III.1.1.5 PLANTILLA OM5 DEL MODELO ORGANIZACIONAL: VIABILIDAD

DEL PROYECTO

* Viabilidad Comercial

Es viable operacionalmente ya que permitirá implementar una Sistema

de Trámite Documentario (STD), siendo esta no muy costosa en

comparación con los beneficios.

* Viabilidad Técnica

Se dispone de los recursos necesarios, personal capacitado y en

condiciones de desarrollar estas estrategias, ya que se conoce mucho te

NTC’s por el mismo hecho de ser una empresa enrolada en la industria

de las comunicaciones.

* Viabilidad Proyectada

Las habilidades necesarias:

Experiencia en el desarrollo de Sistemas de Información hacia el

cliente.

Conocimiento de Base de Datos analíticas como Datawarehouse

Conocimiento sobre identificación de indicadores

Conocimientos a nivel avanzado del SDT a través de Intranet.

Compromiso por parte de la empresa, equipo de desarrollo de

software, clientes, Jefe de plataformas y técnicos de cabecera.

La organización de proyecto y su estructura es adecuada para

trabajar vía intranet a través de la página Web de la empresa.

* Viabilidad Económica Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para

implementar estas estrategias.

Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo

* Acciones Sugeridas Instalar indicadores de medición de la Gestión de Atención al

cliente vía web. Instalar Datawarehouse para la tomas de decisiones.

95


Capacitación al personal en los nuevos procesos como: uso de la Web, DataWareHouse.

En análogo: iniciar los cambios requeridos en la organización.

III.1.2 MODELO DE TAREAS

III.1.2.1 Modelo de Tareas a Nivel Operacional

TAREA

PROCESAR DE TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES ENVIADAS A TIEMPO

REAL

Organización

Proceso realizado frecuentemente, de alta importancia, se genera en el

área de Ingeniería de Redes HFC, este proceso de documentación es

fundamental ya que nos permite obtener las autorizaciones para realizar las

actividades de supervisión y diagnóstico, instalación, ampliación y

mantenimiento.

Metas y

Valores

Metas propuestas:

- Minimizar el tiempo de respuesta a las solicitudes, y llevar control de

registro de documentos que son destinados al Área de Gerencia de

Ingeniería.

Dentro de los valores tenemos:

Plasmar una cultura de compromiso minimizando tiempo de respuesta a

solicitud por parte de GI.

Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Supervisión y diagnóstico de equipos y materiales que

ingresan a almacén, de redes y señal satelital.

Tarea de Salida: presentación de solicitud para mantenimiento y reparación

si se presenta averías a GI.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Documentos (diversos).

Objeto de Salida: Documentos (diversos) aceptados o validados.

Midiendo y

Controlando

- Tiempo de procesamiento para obtener respuesta de GI a solicitud.

- Aprobación o desaprobación de documentos (diversos).

Agente Jefe de plataforma HFC.

Conocimiento ----

Recursos Capacitación del personal, charlas, motivación de personal.

Calidad y - El tiempo para ideal para que GI manifieste su respuesta a solicitud es 1día.


96


Desempeño - Grado de satisfacción es verde, es decir “Excelente”.

TAREAPROCESO DE SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS

MATERIALES, EQUIPOS Y SEÑAL SATELITAL

Organización

Proceso realizado frecuentemente, de alta importancia, ejecuta estas

operaciones el área de Ingeniería de Redes HFC, este proceso se realiza

una vez obtenida las autorizaciones para realizar las actividades de

supervisión y diagnóstico.

Metas y

Valores

Metas propuestas:

- Eliminar los retrasos que se generan en la supervisión y diagnóstico de

equipos y materiales que ingresan a almacén.


Plasmar una cultura de compromiso con la supervisión y diagnóstico,

instalación, ampliación y mantenimiento de equipos y materiales, de

redes y señal satelital.

Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Elaborar y presentar solicitudes a Gerencia de Ingeniería

(GI).

Tarea de Salida: Aprobación de solicitudes presentadas a GI.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Documentos aprobados (diversos).


Midiendo y

Controlando




Conocimiento ----


Calidad y

Desempeño

- El tiempo para ideal para que GI manifieste su respuesta a solicitud es 1día.

- Grado de satisfacción es verde, es decir “Excelente”.

TAREA PROCESO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN

DE REDES


97


Organización



una vez obtenida las autorizaciones para realizar las actividades de

instalación, mantenimiento y ampliación de redes.

Metas y

Valores

Metas propuestas:

- Eliminar los retrasos que se generan en la de equipos y materiales que

ingresan a almacén.


Plasmar una cultura de compromiso con la instalación, ampliación y

mantenimiento de equipos y materiales, de redes y señal satelital.

Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Elaborar y presentar de solicitud a Gerencia de Ingeniería

(GI).

Tarea de Salida: Aprobación de solicitudes presentadas a GI.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Documentos aprobados (diversos).


Midiendo y

Controlando




Conocimiento ----


Calidad y

Desempeño



TAREA PROCESO DE REGISTRO DE OPERACIONES

Organización



una vez terminado el proceso de instalación, mantenimiento y/o ampliación

de redes.

Metas y

Valores

Metas propuestas:

- Registrar, y archivar los informes de finalización de P1 y P2.



98


Plasmar una cultura de compromiso con el registro y archivamiento de

documentos a tiempo real.

Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: archivo y registro de documentos (solicitudes - informes)

Tarea de Salida: número de documentos registrados.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Documentos (solitudes e informes).

Objeto de Salida: Documentos (solitudes e informes).

Midiendo y

Controlando

- Numero de documentos archivados.

- Documentos archivados.


Conocimiento ----


Calidad y

Desempeño



III.1.2.2 Modelo de Tareas a Nivel Táctico

TAREA

IMPLEMENTAR SOFTWARE PARA GENERAR R.A.H.C.G.C DE

PROCESO DE TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES ENVIADAS A

TIEMPO REAL

OrganizaciónActualmente el área no realiza R.H.C.C.G.C, de la cantidad, y tiempos que

se demora en aprobar solicitud GI.

Metas y

Valores

Metas propuestas:

- Implementar base de datos DataWareHouse para generar

R.H.C.C.G.C.

- Capacitar al personal con respecto al uso de Intranet WAN.


Plasmar una cultura de toma de decisiones en base a datos históricos,

basados en información histórica-real

Dependencia y Tarea de Entrada: datos históricos.


99


FlujoTarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones en base a información

histórica-real.si se presenta averías a GI.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Recepción de datos históricos de solicitudes.

Objeto de Salida: Reportes en cuadros y gráficos de datos de tramitación de

solicitudes.

Midiendo y

Controlando

- Datos de solitudes presentadas a GI.

- Reportes en cuadros y gráficos de datos de tramitación de solicitudes.


Conocimiento ----


Calidad y

Desempeño------------------------------

TAREA


PROCESO DE SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS


Organización

Actualmente el área no realiza R.H.C.C.G.C, de la cantidad, y los tiempos

que se generan en las operaciones de supervisión y diagnóstico de

materiales, equipos y señal satelital.

Metas y

Valores

Metas propuestas:


R.H.C.C.G.C.





Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Recepción de datos históricos.

Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones en base a información

histórica-real.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Recepción datos históricos.


solicitudes.


100


Midiendo y

Controlando

- Datos de supervisión y diagnostico de equipos, materiales, redes y señal satelital.

- Reportes en cuadros y gráficos de datos de supervisión y diagnostico de equipos, materiales, redes y señal satelital.


Conocimiento ----


Calidad y

Desempeño--------------

TAREA


PROCESO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN

DE REDES

Organización

Actualmente el área no realiza R.H.C.C.G.C, de la cantidad, y los tiempos

que se generan en las operaciones de la instalación, mantenimiento y

ampliación de redes.

Metas y

Valores

Metas propuestas:


R.H.C.C.G.C.





Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Recepción de datos históricos.

Tarea de Salida: Elaborar reportes para la toma de decisiones en base a

información histórica-real.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Datos históricos.


solicitudes.

Midiendo y

Controlando

- Datos de instalación, mantenimiento y ampliación de redes.

- Reportes en cuadros y gráficos de datos instalación, mantenimiento y ampliación de redes



101


Conocimiento ----


Calidad y

Desempeño--------------

TAREAIMPLEMENTAR SOFTWARE PARA GENERAR R.A.H.C.G.C DE

PROCESO DE REGISTRO DE OPERACIONES

OrganizaciónActualmente el área no realiza R.H.C.C.G.C, de los documentos que se

registrar y archivan diariamente, mensual y anual.

Metas y

Valores

Metas propuestas:


R.H.C.C.G.C.





Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Recepción datos de archivo y registro de documentos

(informes)

Tarea de Salida: Elaboración de reportes para la toma de decisiones en base

a información histórica-real.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Datos históricos.

Objeto de Salida: Reportes para la toma de decisiones en base a

información histórica-real.

Midiendo y

Controlando

- Datos de informes, de P2 y P3.

- Reportes en cuadros y gráficos de datos de informes de P1 y P2.


Conocimiento ----


Calidad y

Desempeño------------


102


III.1.2.3 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico

TAREA

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA PROCESO DE

TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES ENVIADAS A TIEMPO REAL

Organización

Proceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Aplicar este

proceso permitirá mejorar de manera significativa la gestión de documentos

(solicitudes) en cuanto a reducción de tiempos de respuesta.

Metas y

Valores

Metas propuestas:

- Capacitar personal para implementar las nuevas estrategias.

- Informar a áreas implicadas, sobre las nuevas estrategias a emplear.


Plasmar una cultura de compromiso y así cumplir con el uso de los

nuevas estrategias que se van a implantar.

Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Análisis de reportes históricos de la tramitación de

solicitudes en base al cual se planteará las estrategias.

Tarea de Salida: Elaborar plan estratégico a poner en práctica.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Reportes históricos de solicitudes.

Objeto de Salida: Estrategias a implantar (Plan estratégico)

Midiendo y

Controlando- Controlar del las estrategias a emplear para la mejora de la gestión de

documentos (solicitudes).


Conocimiento ----


Calidad y

Desempeño------------------------------

TAREA

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA PROCESO DE

SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS MATERIALES, EQUIPOS

Y SEÑAL SATELITAL

Organización

Proceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Aplicar este

proceso permitirá mejorar de manera significativa las operaciones de

supervisión y diagnóstico en cuanto a los retrasos.

Metas y Metas propuestas:


103


Valores






Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Análisis de reportes históricos de supervisión y

diagnostico de equipos, materiales, redes y señal satelital en base al cual se

planteará las estrategias.


Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Reportes históricos de supervisión y diagnostico de

equipos y materiales, de redes y señal satelital.


Midiendo y

Controlando- Controlar del las estrategias a emplear para la mejora del desempeño en

cuanto a la supervisión y diagnóstico de redes.


Conocimiento ----


Calidad y

Desempeño------------------------------

TAREAIMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA PROCESO DE

INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN DE REDES

Organización

Proceso de sustantiva importancia, no se emplea actualmente. Aplicar este


instalación, mantenimiento y ampliación en cuanto a los retrasos.

Metas y

Valores

Metas propuestas:






Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Análisis de reportes históricos de instalación,

mantenimiento y ampliación de redes y señal satelital en base al cual se


104




Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Reportes históricos de supervisión y diagnostico de

equipos y materiales, de redes y señal satelital.


Midiendo y

Controlando

- Controlar del las estrategias a emplear para la mejora del desempeño en cuanto a la de instalación, mantenimiento y ampliación de redes de redes.


Conocimiento ----


Calidad y

Desempeño------------------------------

TAREAIMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA PROCESO DE REGISTRO

DE OPERACIONES

Organización

Proceso de sustantiva importancia, no se emplea actualmente. Aplicar este


registro y archivamiento de documentos (informes).

Metas y

Valores

Metas propuestas:






Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Análisis de reportes históricos de instalación,

mantenimiento y ampliación de redes y señal satelital en base al cual se



Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Reportes históricos de registro y archivamiento de

documentos (informes).



105


Midiendo y

Controlando

- Controlar del las estrategias a emplear para la mejora del desempeño en cuanto a la de instalación, mantenimiento y ampliación de redes de redes.


Conocimiento ----


Calidad y

Desempeño------------------------------

III.1.3 MODELO DEL AGENTE

Modelo de Agente

CODIGO Nombre Se desempeña como: Subordinado de:

THFC01 Dante Sunohara Jefe Centro de Gestión – Plataformas HFC

------

THFC02 Nelson Babilonia Ingeniero especialista Voz & Datos HFC

THFC01

THFC03 Yuliana Herrera Ingeniero especialista Video Digital HFC

THFC01

THFC04 Cesar Cayetano Ingeniero de Prueba & Homologación HFC

THFC02

THFC05 Magaly Ostos Supervisor – Gestión de Plataformas HFC

THFC01

THFC06 Guillermo Solis Supervisor – Cabecera Digital

THFC01

THFC07 Cesar Rojas Supervisor – Cabecera Analógica

THFC01

THFC08 Katherine Calderon Operador – Plataforma HFC – Datos

THFC05

THFC09 José Huaman Operador – Plataforma HFC – Datos

THFC05

THFC10 Miguel Tejada Operador – Plataforma HFC – Datos

THFC05

THFC11 Karla Valladolid Operador – Plataforma HFC – Datos

THFC05

THFC12 Omar Marchan Operadores – plataformas Video

THFC05

THFC13 Enrique Silva Operadores – plataformas Video

THFC05

THFC14 Jim Lizarazo Operadores – plataformas Video

THFC05

THFC15 Diego Carlos Técnico – Cabecera Analógica

THFC07


106


THFC16 Humberto Nuñez Técnico – Cabecera Analógica

THFC07

THFC17 Samuel Contreras Técnico – Cabecera Analógica

THFC07

III.1.4 MODELO DE COMUNICACIÓN

III.1.4.1 Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por

proceso.

PROCESO O1: PROCESAR DE TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES

ENVIADAS A TIEMPO REAL

Nivel Operacional

Tarea TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES A TIEMPO REAL

Objeto de información

Se deberá verificar el desarrollo del inventario de solicitudes presentadas a GI (Gerencia de Ingeniería), con la implementación del nuevo Sistema de Tramitación Documentaria Online, evaluando si el sistema establecido cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.

Agentes involucrados

Gerente de Ingeniería Jefe Centro de Gestión Plataformas HFC Ingeniero especialista Voz & Datos HFC, Ingeniero Especialista Video Digital HFC, Supervisor – Gestión de Plataformas HFC, Supervisor – Cabecera Digital, Supervisor – Cabecera Analógica.

Plan de comunicación

Diagrama de Actividades.

Contención

Nivel de Seguridad en el Sistema de Trámite Documentario Online.

Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo)

Especificación de intercambio de

información

Se solicitan datos de las solicitudes presentadas por Ingeniería de Redes a Gerencia de Ingeniería.

Nivel Táctico

Tarea


107


IMPLEMENTAR SOFTWARE PARA GENERAR R.A.H.C.G.C DE PROCESO DE TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES ENVIADAS A TIEMPO REAL


Se deberá verificar el desarrollo de los datos históricos de la implementación del nuevo Sistema de Trámite Documentario Online, evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.





Contención




información

Consolidados de los datos históricos de solicitudes aprobadas y no aprobadas. Se solicitan datos históricos de productos las solicitudes presentadas por Ingeniería de Redes HFC a Gerencia de Ingeniería.

Nivel Estratégico

Tarea IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA PROCESO DE TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES ENVIADAS A TIEMPO REAL


Se verificará el desarrollo de las estrategias para las operaciones de trámite documentario.





Contención



Especificación de Se utilizará un sistema transaccional y de registro de solicitudes


108


intercambio de información

enviadas de Ingeniería de Redes a Gerencia de Ingeniería.

PROCESO O2: PROCESO DE SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE

LOS MATERIALES, EQUIPOS Y SEÑAL SATELITAL

Nivel Operacional

Tarea SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS MATERIALES, EQUIPOS Y SEÑAL SATELITAL


Se verificará todos los documentos comprobantes de las operaciones de supervisión y diagnostico de los materiales, equipos y señal satelital.





Contención




información

Se solicitan documentos de las operaciones de supervisión y diagnóstico.

Nivel Táctico

TareaIMPLEMENTAR SOFTWARE PARA GENERAR R.A.H.C.G.C DE PROCESO DE SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS MATERIALES, EQUIPOS Y SEÑAL SATELITAL


Se verificará el desarrollo de datos históricos de las operaciones de supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital.



109





Contención




información

Consolidados datos de las operaciones de supervisión y diagnóstico.

Nivel Estratégico

TareaIMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA PROCESO DE SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS MATERIALES, EQUIPOS Y SEÑAL SATELITAL


Se verificará el desarrollo de las estrategias para las operaciones de las operaciones de supervisión y diagnostico de los materiales, equipos y señal satelital.





Contención




información

Se utilizará un sistema transaccional y de registro de solicitudes enviadas de Ingeniería de Redes a Gerencia de Ingeniería.

PROCESO 03: PROCESO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y

AMPLIACIÓN DE REDES


110


Nivel Operacional

Tarea INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN DE REDES


Se verificará todos los documentos comprobantes de las operaciones de mantenimiento y ampliación de redes





Contención




información

Se solicitan documentos de las operaciones de instalación, mantenimiento y ampliación de redes

Nivel Táctico

TareaIMPLEMENTAR SOFTWARE PARA GENERAR R.A.H.C.G.C DE PROCESO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN DE REDES


Se verificará el desarrollo de datos históricos de las operaciones de supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital.





Contención




Consolidados datos de las operaciones de instalación,


111


información mantenimiento y ampliación de redes.

Nivel Estratégico

Tarea IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA PROCESO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN DE REDES


Se verificará el desarrollo de las estrategias para las operaciones de de instalación, mantenimiento y ampliación de redes.





Contención




información


PROCESO 04: PROCESO DE REGISTRO DE OPERACIONES

Nivel Operacional

TareaREGISTRO DE OPERACIONES


Se verificará todos los documentos de todos los procesos anteriores a este (P1, P2, P3).





Contención Nivel de Seguridad en el Sistema de Trámite Documentario Online.

Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional


112


y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo)


información

Se solicitan documentos de las operaciones de instalación, mantenimiento y ampliación de redes.

Nivel Táctico

Tarea IMPLEMENTAR SOFTWARE PARA GENERAR R.A.H.C.G.C DE PROCESO DE REGISTRO DE OPERACIONES


Se verificará el desarrollo de datos históricos de las operaciones de registro de operaciones.





Contención




información

Consolidados datos de las operaciones de instalación, mantenimiento y ampliación de redes.

Nivel Estratégico

Tarea IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA PROCESO DE REGISTRO DE OPERACIONES


Se evaluará y controlará el proceso de implantación de estrategias.





ContenciónNivel de Seguridad en el Sistema de Trámite Documentario Online.


113




información


III.1.5 MODELO DEL CONOCIMIENTO

III.1.5.1 Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional

IV.

TASK: PROCESAR DE TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES ENVIADAS A TIEMPO REAL

DOMAIN NAME: Área de Ingeniería de Redes

GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de manifestación de respuesta a solicitudes por parte de GERENCIA DE INGENIERÍA (GI); Aumentar el grado de eficiencia al nivel de servicio.

ROLES

INPUT:

Case_Description: CDN|°1. Evalúa el tiempo de respuesta a solicitud presentada a Gerencia de Ingeniería (GI) para realizar nuevas instalaciones.CDN|°2. Evalúa el tiempo de respuesta a solicitud presentada a GI para mantenimiento y reposición de los equipos averiados.CDN|°3. Evalúa el tiempo de respuesta a solicitud presentada a GI para abastecimiento de nuevos equipos y materiales.

Case_Specific_Requeriment:CSRN|°1. Se evalúa el tiempo en que GI tarda en responder a solicitud que autorice nueva instalaciones.CSRN|°2. Se evalúa el tiempo en que GI tarda en responder a solicitud que autorice mantenimiento y reposición de equipos averiados.CSRN|°3. Se evalúa el tiempo en que GI tarda en responder a solicitud que autorice compras para abastecimiento.

OUTPUT: Decisión

DN|°1.Tiempo de procesamiento: [0 – 1] día. Equivale a VerdeTiempo de procesamiento: [2 – 3] días. Equivale a ÁmbarTiempo de Procesamiento: [4 – 5[días. Equivale a Rojo

DN|°2.Tiempo de procesamiento: [0 – 1] día. Equivale a Verde.Tiempo de procesamiento: [2 – 3] días. Equivale a ÁmbarTiempo de Procesamiento: [4 – 5[días. Equivale a Rojo


114


DN|°3.Tiempo de procesamiento: [0 – 1] día. Equivale a Verde.Tiempo de procesamiento: [2 – 3] días. Equivale a ÁmbarTiempo de Procesamiento: [4 – 5[días. Equivale a Rojo

Nivel de ServicioNivel de servicio excelente equivale a VerdeNivel de servicio regular equivale a ÁmbarNivel de servicio malo equivale a Rojo

END TASK VM_case

V.

VI. PROCESO O2: PROCESO DE SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS


TASK: PROCESO DE SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS MATERIALES, EQUIPOS Y SEÑAL SATELITAL

DOMAIN NAME: Área de Ingeniería de Redes

GOAL: Meta de la tarea, disminuir el número de errores y retrasos, en la supervisión y diagnóstico que se da en el Área de Ingeniería de Redes HFC. Elevar el grado de eficiencia.

ROLES

INPUT:

Case_Description: CDN|°1. Evalúa el número de errores dados en la supervisión de equipos que ingresan a almacén.CDN|°2. Evalúa el número de retrasos dados en el diagnóstico de redes.

Case_Specific_Requeriment:CSRN|°1. Se evalúa el porcentaje real de la correcta supervisión de los equipos que ingresan a almacén.CSRN|°2. Se evalúa el porcentaje real de los diagnósticos de red correctos.

OUTPUT: Decisión

DN|°1.Porcentaje de errores: [0 – 2%]. Equivale a VerdePorcentaje de errores: [3% – 5%]. Equivale a ÁmbarPorcentaje de errores: [5% – 7% [. Equivale a Rojo

DN|°2.Porcentaje de retrasos: [0 – 2%]. Equivale a Verde.Porcentaje de retrasos: [3% – 5%]. Equivale a ÁmbarPorcentaje de retrasos: [5% – 7%[. Equivale a Rojo

Nivel de Servicio


115


Grado de eficiencia excelente equivale a VerdeGrado de eficiencia regular equivale a ÁmbarGrado de eficiencia malo equivale a Rojo

END TASK VM_case

VII.

VIII. PROCESO 03: PROCESO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y

AMPLIACIÓN DE REDES

TASK: PROCESO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN DE REDES

DOMAIN NAME: Área de Ingeniería de Redes HFC

GOAL: Meta de la tarea, disminuir el número de retrasos, en la instalación, mantenimiento y ampliación de redes que se realiza el Área de Ingeniería de Redes HFC. Elevar el grado de eficiencia.

ROLES

INPUT:

Case_Description: CDN|°1. Evalúa el número de retrasos en la instalación de equipos al cliente.CDN|°2. Evalúa el número de retrasos en el mantenimiento de las redes.

Case_Specific_Requeriment:CSRN|°1. Se evalúa el porcentaje real de las instalaciones oportunas y efectivas a los clientes CSRN|°2. Se evalúa el porcentaje real del mantenimiento de redes hecho a tiempo.

OUTPUT: Decisión

DN|°1.Porcentaje de retrasos: [0 – 2%]. Equivale a Verde.Porcentaje de retrasos: [3% – 5%]. Equivale a ÁmbarPorcentaje de retrasos: [5% – 7% [. Equivale a Rojo

DN|°2.Porcentaje de retrasos: [0 – 2%]. Equivale a Verde.Porcentaje de retrasos: [3% – 5%]. Equivale a ÁmbarPorcentaje de retrasos: [5% – 7% [. Equivale a Rojo

Grado de EficienciaGrado de eficiencia excelente equivale a VerdeGrado de eficiencia regular equivale a ÁmbarGrado de eficiencia malo equivale a Rojo

END TASK VM_case

IX.


116


X. PROCESO 04: PROCESO DE REGISTRO DE OPERACIONES

TASK: PROCESO DE REGISTRO DE OPERACIONES

DOMAIN NAME: Área de Ingeniería de Redes HFC

GOAL: Meta de la tarea, disminuir el número de errores en el archivamiento y el número de retrasos en la elaboración y emisión de informes que realiza el Área de Ingeniería de Redes HFC. Elevar el grado de eficiencia.

ROLES

INPUT:

Case_Description: CDN|°1. Evalúa el número de errores dados en el archivamiento de documentos.CDN|°2. Evalúa el número de retrasos de elaboración y emisión de informes.

Case_Specific_Requeriment:CSRN|°1. Se evalúa el porcentaje de errores en el archivamiento de documentos. CSRN|°2. Se evalúa el tiempo de los retrasos en la elaboración y emisión de informes.

OUTPUT: Decisión

DN|°1.Porcentaje de errores: [0 – 2%]. Equivale a VerdePorcentaje de errores: [3% – 5%]. Equivale a ÁmbarPorcentaje de errores: [5% – 7% [. Equivale a Rojo

DN|°2.Tiempo de procesamiento: [0 – 1] día. Equivale a VerdeTiempo de procesamiento: [2 – 3] días. Equivale a ÁmbarTiempo de Procesamiento: [4 – 5[días. Equivale a Rojo

Nivel de ServicioGrado de eficiencia excelente equivale a VerdeGrado de eficiencia regular equivale a ÁmbarGrado de eficiencia malo equivale a Rojo

END TASK VM_case


117


X.1 FASE II DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO

X.1.1OBJETIVO DE LA FASE II

El objetivo es determinar la estrategia utilizada para mejorar la gestión

documentaria en trámites de solicitudes y permisos, en el área de

INGENIERÍA EXPLOTACIÓN Y REDES HFC con la apariencia de la

recepción de los equipos, material y los permisos para el trabajo en las

instalaciones del área, para una mejora continua en la calidad de la señal.

X.1.2MAPA ESTRATÉGICO


118


X.2 FASE III DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES

X.2.1OBJETIVO DE LA FASE III DE MIPE

X.2.2DIAGRAMA Y EXAMINADOR DEL CUBO

X.3 FASE IV DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES:

X.3.1EVALUACIÓN DE SOFTWARE

X.4 FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES:

X.4.1BALANCED SCORECARD

XI. CAPITULO IV ANALISIS DE RESULTADOS

XI.1 ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL

XI.2 ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO

XI.3 ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO

XII. CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

XIII. CAPITULO VI LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS


avance telmex1 peru[arteaga, nuñez]2010

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