Índice1. Definición de Objetivos...................................................................................2

1.1 Objetivo General.........................................................................................2

1.2 Objetivos Específicos..................................................................................2

2. Metodología......................................................................................................3

2.1 Definición de la estrategia, modelo o enfoque a utilizar para cumplir con los objetivos..........................................................................................................3

2.2 Describir procedimientos y técnicas............................................................5

2.3 Justificación de la metodología...................................................................5

3. Actividades.......................................................................................................7

4. Análisis Crítico.................................................................................................9

5. Bibliografía.....................................................................................................10

Anexos...................................................................................................................11

1. Definición de Objetivos

1.1Objetivo General

Definir y rediseñar los procesos internos dentro de la OMIL Valdivia.

1.2Objetivos Específicos

1.2.1 Realizar la descripción de cargos dentro de la OMIL Valdivia.

1.2.2 Identificar las fallas más recurrentes en los procedimientos internos de

OMIL Valdivia.

1.2.3 Elaboración de manuales de procedimientos para cada puesto de la OMIL

Valdivia.

1.2.4 Colaborar en el reclutamiento y selección del personal para las

organizaciones que realicen un requerimiento a OMIL Valdivia.

1.2.5 Realizar talleres de capacitación a usuarios OMIL Valdivia y personal

organizaciones en convenio.

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2. Metodología

En este capítulo revisaremos conceptualmente la metodología utilizada

durante el proceso de práctica y además se describirán las técnicas que se han

implementado y las que están programadas para ejecutarse durante el periodo

restante.

2.1Definición de la estrategia, modelo o enfoque a utilizar para cumplir con los

objetivos.

Para cumplir con los objetivos propuestos que están asociados a la mejora

y rediseño de los procesos internos de OMIL Valdivia se utilizó un enfoque de

mejoramiento de procesos, debido a que luego de realizar un diagnóstico con la

aplicación de un cuestionario en el cual se indagaban aspectos relativos a:

funciones, procesos internos, claridad de tareas, mayores dificultades para cumplir

con las labores asignadas, entre otros. Se llegó a la conclusión de que las

mayores problemáticas que afectaban a la OMIL Valdivia tenían relación con los

procesos internos y la claridad de las funciones y responsabilidades de cada uno

de los trabajadores, por lo que se decidió en conjunto con el equipo intervenir en

los procesos internos de la oficina y en paralelo realizar una descripción de cargos

y la elaboración de manuales de procedimientos.

Para lograr una mejor comprensión de qué es un mejoramiento de

procesos, comenzaremos por definir un proceso como “cualquier actividad o grupo

de actividades que toma una entrada, le agrega valor y provee una salida a un

cliente interno o externo. Los procesos utilizan los recursos de la organización

para proveer un resultado final” (Harrington, 1999, p.6) también podemos sumar a

esta definición con el afán de complementar podemos agregar que un proceso es

un “conjunto estructurado y medido de actividades que mantienen un orden

específico a lo largo del tiempo y el espacio, con un comienzo y un final y unas

entradas y salidas claramente identificadas: una estructura para la acción”

(Davenport, 1990, p.9). Con ambas definiciones se logra tener una mayor claridad

de que es un proceso, y su función de dar una estructura para el accionar de cada

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uno de los miembros de una organización. Algunos autores (Davenport, 1990,

2002; Harrington,1993) han definido el mejoramiento de procesos como el análisis

sistemático del conjunto de actividades interrelacionadas en sus flujos, con el fin

de cambiar para hacerlos más efectivos, eficientes y adaptables y así lograr

aumentar la capacidad de cumplir los requisitos de los clientes, buscando, que

durante la transformación de las entradas, se analicen los procesos para

optimizarlos con el propósito de obtener salidas que creen o agreguen valor a la

organización. Al referirnos a una actividad de un proceso que agrega valor se hace

referencia a aquella que “el cliente pagaría con gusto para que se lleve a cabo y

proporciona a la organización una ventaja competitiva” (Harrington, 1991, p. 23).

Para Zairi (1991), la característica clave del elemento transformador, al operar las

actividades se encuentra en agregar valor en tres formas elementales: agregar

valor de tiempo, es decir, los resultados se suministran cuando se requieren;

agregar valor de lugar, cuando las salidas se suministran donde se requieren; y

agregar valor de forma, cuando los resultados se entregan con base a lo que los

clientes realmente requieren, de tal forma que se contribuya con su satisfacción.

En cuanto a la organización de los procesos, Harrington (1993) ha

propuesto que los procesos pueden operar a nivel macro en la organización (los

denominados macroprocesos). Cada macroproceso, a su vez, está lógicamente

constituido por múltiples actividades que actúan a un nivel micro de la estructura

jerárquica de la organización, (los microprocesos o subprocesos). Cada

microproceso se encuentra conformado por un grupo de operaciones más

específicas que se denominan actividades que, como su nombre indica, son

entendidas como una unidad del proceso que puede realizar un trabajo o una

tarea específica.

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2.2Describir procedimientos y técnicas

Al momento de comenzar con el periodo de práctica se confeccionó y aplicó un cuestionario breve (el cual se puede encontrar en el Anexo N°1) para conocer a grandes rasgos el estado actual de la organización y detectar las problemáticas que requirieran de una intervención a corto plazo.

Posteriormente a esto se elaboró un diagrama de Pareto el cual contribuyó a identificar las causas más frecuentes que producían una falla en los procesos internos de la OMIL Valdivia, como falla entenderemos un retraso o no cumplimiento del proceso. Con este diagrama, luego de una reunión se planificaron actividades para realizar un mejoramiento de los procesos, las cuales serán descritas en el apartado número tres.

Además se realizará una descripción de los cargos de la OMIL Valdivia, esto debido a la poca claridad que existe en la organización sobre las funciones y responsabilidades que tiene cada uno de los trabajadores, lo que genera regularmente problemas en el funcionamiento de los procesos internos de la OMIL y constantes retrasos en la prestación de servicios a los usuarios.

2.3Justificación de la metodología

En cuanto al enfoque de mejoramiento de procesos se puede decir que es pertinente a lo que se busca conseguir, debido a que este enfoque permite que las organizaciones, a menudo estructuradas en una jerarquía de unidades funcionales y gestionadas de manera vertical, eliminen las barreras entre las distintas unidades funcionales y mejoren su gestión, como se logra visualizar en la figura 3 (Organízate Online, 2010). Como es el caso de la Ilustre Municipalidad de Valdivia y más específicamente la OMIL Valdivia. Con estos cambios se espera que el cliente final, en este caso los usuarios y las organizaciones que solicitan personal reciban realmente un resultado satisfactorio de los procesos y no se encuentren con los problemas propios de cada unidad funcional cuando no se trabaja bajo este enfoque. Posteriormente a la implementación de las modificaciones a los procesos se debe realizar un seguimiento para poder determinar dónde y cómo realizar la supervisión y la medición, para tener el control y realizar la mejora en los procesos y en los productos o servicios. Una vez realizado el seguimiento y la medición del desempeño de los procesos, se pueden palpar los verdaderos beneficios de su mejoramiento y cómo esta se convierte en una buena estrategia que busca alinear las operaciones y la gestión organizacional para elevar su desempeño. Hammer (2007) ha sintetizado algunos de estos múltiples beneficios

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como: el incremento de la productividad enfocada hacia una mejor competitividad; la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos; la reducción de diversos recursos y, por ende, de los costos en su consumo; la visualización de la organización de manera holística, es decir como un proceso de entradas-transformación-salidas; la mecánica adecuada para encontrar, solucionar y prevenir problemas y errores en el trabajo de manera concreta y continua; la reducción en los tiempos de los procesos; el control, seguimiento y medición del trabajo de una forma más efectiva y sistemática; la concepción de una organización con enfoque hacia el cliente y la participación, con comunicación y trabajo en equipo entre empleados y directivos. Muchos de estos beneficios se pueden lograr, siempre y cuando se superen o mitiguen los inconvenientes que de igual forma se presentan al llevar a cabo el mejoramiento de procesos en las empresas. Por mencionar algunos de los más críticos, referenciados por Sterman y Repenning (2002): (a) el centrar el mejoramiento en un área específica de la organización, ya que se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los demás procesos de la empresa; (b) la falta de compromiso y participación de todo el personal de la organización en el proceso de mejora, lo que hace que no se visualicen los resultados de la forma esperada; (c) el estilo conservador de algunos gerentes que no ven la importancia de su compromiso en el proceso, lo cual no genera el ejemplo y el efecto multiplicador necesarios para la dinámica de la mejora holística; (d) el deseo de obtener o lograr los resultados esperados de manera rápida, lo cual hace que se desanime el personal al no observarlos y al no tener claro que el mejoramiento de procesos es una situación dinámica y continua en el sistema; y, finalmente, dado que la inversión realizada frente a los beneficios que se van logrando en el corto tiempo, generalmente, no es lo esperado por las directivas, (e) los procesos son interrumpidos de manera drástica, sin haber logrado los verdaderos resultados e impactos.

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3. Actividades

3.1 Elaboración de un diagrama de Pareto para identificar causas más frecuentes de los fallos en los procesos internos.

Se confeccionó un diagrama de Pareto el cual indica mensualmente las causas que provocan los fallos o retrasos en los procesos internos de la OMIL Valdivia, dentro de los fallos que fueron evaluados se encuentran: (a) Retraso en la entrega de curriculum vitae a organización solicitante, (b) causas de retraso en la evaluación Psicolaboral, (c) causas de fallos en la intermediación postulante-organización, (d) causas de fallos en las visitas a organizaciones y (d) causas de fallos en la invitación a talleres de apresto laboral.

Esta herramienta se confeccionó durante la primera semana de práctica profesional por lo cual se ha realizado la medición de los meses completos de agosto y septiembre, y en base a estos resultados se llegó a la conclusión que se realizarían: (a) Elaboración de manuales de procedimientos para todos los cargos de la OMIL Valdivia, (b) Elaboración de métodos de control, (c) Confección de formularios tipo para procedimientos internos de OMIL Valdivia y (d) realizar una descripción de Cargos dentro de la OMIL Valdivia.

3.2 Elaboración de manuales de procedimientos para todos los cargos dentro de la OMIL Valdivia: (a) Encargado OMIL, (b) Gestor Territorial, (c) Administrativo, (d) Coordinador programa +Capaz y (e) Psicóloga.

Actualmente y luego de la revisión de los procesos internos vía observación y participación en los mismos, se realizó la elaboración de manuales de procedimientos para los cargos de: (a) Administrativo (Anexo N° 2), (b) Gestor Territorial (Anexo N°3) y (c) Psicóloga/o OMIL (Anexo N°4). La elaboración de los manuales de procedimientos para los cargos de Encargado OMIL y Coordinador de programa +Capaz se encuentran pendientes debido a que no se ha podido coordinar una reunión para realizar el cuestionario de descripción de dichos cargos.

Los cargos ya modificados han sido enriquecidos con funciones y responsabilidades con base en los resultados arrojados por el diagrama de Pareto durante el mes de agosto, así como también han sido reducidos o eliminados algunos procesos que entorpecían y retrasaban la entrega del producto final.

3.3 Elaboración de métodos de control como: (a) hoja de ruta para las salidas a terreno con el objetivo de hacer visitas a empresas, (b) modificación de formulario de solicitud de personal, en el cual se especifique fechas de seguimiento a empresas.

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La implementación de la hoja de ruta (Anexo N°5) la cual es utilizada por el Gestor Territorial y el Coordinador del Programa +Capaz tiene como objetivo primordial obligar a ambos miembros del equipo a planificar sus visitas a empresas y contactar previamente a los empleadores que visitaran, medida que se toma por el fallo constante al no contactar previamente al responsable en la organización. También se implementó en la ficha ya modificada de solicitud de personal, debido a que no se realizaba un seguimiento de los curriculum enviados y no se tenía claridad del resultado final de la intermediación laboral que realiza OMIL.

3.4 Confección de formularios tipo para procedimientos internos de la OMIL Valdivia, dentro de los cuales se encuentran: (a) Ficha de solicitud de personal, (b) Ficha de inscripción a OMIL y (c) Ficha de inscripción a proceso de selección masivo.

Se confeccionó una nueva ficha de solicitud de personal (anexo N°6), debido a que los datos demográficos que se solicitaban previamente no recolectaba toda la información necesaria para realizar un adecuado filtro curricular en la base de datos del portal BNE.cl y al momento de solicitarse una evaluación Psicolaboral el psicólogo no tenía claridad de las competencias necesarias para el cargo.

Además se confeccionaron una ficha de inscripción y una ficha de inscripción para un proceso de selección masivo, debido a que generalmente llegan postulantes que no son usuarios de la OMIL y al no estar registrados no se podían enviar sus curriculum vitae a las organizaciones.

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4. Análisis Crítico

Se puede concluir que el desarrollo de las actividades planificadas para el proceso de práctica profesional se han visto fácilmente desarrollados con normalidad y como se espera, aunque se retrasan las implementaciones de formularios y manuales de procedimientos debido a que previamente deben ser revisados por el Encargado OMIL el cual no tiene horarios fijos por lo que se hace complicado poder presentar resultados y avances de lo propuesto.

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5. Bibliografía

Gardner, R. A. (2001). Resolving the process paradox. Quality Progress, 34,

51-59.

Harrington, H. J (1991). Business process improvement. The breakthrough

strategy for total quality, productivity and competitiveness. New York: McGraw-

Hill.

Harrington, J. (1993). Mejoramiento de los procesos de la empresa. Bogotá:

McGraw Hill.

Taylor, F. (1911). The principles of scientific management. Disponible en:

http://www.wissensnavigator.com/documents/TaylorScientificManagement.pdf

Tinnila, M. (1995). Strategic perspective to business process redesign.

Business Process Reengineering & Management Journal, 1), 44-59.

Ungan, M. (2006). Standardization through process documentation. Business

Process Management Journal, 12,135-148.

Wood, J.C., & Wood. M. (2002). Henri Fayol: critical evaluations in business

and management. New York: Routledge.

Zairi, M. (1991). Total quality management for engineers. Cambridge:

Woolhead

Publishing Limited.

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Anexos

ANEXO N°1Pauta Cuestionario levantamiento de información

ANEXO N°2 Manual de procedimientos Administrativo

ANEXO N°3 Manual de procedimientos Gestor Territorial

ANEXO N°4 Manual de procedimientos Psicóloga OMIL

ANEXO N°5 Pauta Hoja de Ruta

ANEXO N°6 Ficha de solicitud de personal actualizada

ANEXO Nº7 Diagrama de Pareto mes de Agosto

ANEXO Nº8 Diagrama de Pareto mes de Septiembre

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