asociatividad y gestion ambiental

7/24/2019 Asociatividad y Gestion Ambiental

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VICERRECTORÍA DE INVESTIGACIONES

MODELO PARA LA MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE ORGANIZACIONESFASCÍCULO No. 7: ASOCIATIVIDAD Y GESTIÓN AMBIENTAL

Bogotá D.C., marzo de 2007



CONTENIDO

Pág.1. ASOCIATIVIDAD: NUEVA PRÁCTICA EXPLÍCITA PARACOMPETIR

1.1 La coopetencia como concepto básico de la asociatividad1.2 La teoría de juegos como explicación de la coopetencia.1.3 La confianza como fundamento para el desarrollo de laasociatividad1.4 La confianza y el conflicto dos factores en el proceso asociativo1.5 El papel de la comunicación efectiva en la construcción deconfianza.1.6 El ejercicio del liderazgo en la asociatividad

1.7 La Guía para analizar la capacidad de asociatividad de la PyME1.7.1 Presentación1.7.2 ¿Qué contiene la guía?1.7.3 ¿Quién la aplica?1.7.4 ¿Para qué sirve?1.7.5 El instrumento de evaluación

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2. AMBIENTE, SALUD Y SEGURIDAD INDUSTRIAL2.1 La importancia del conocimiento del ambiente2.2 Manejo adecuado de los desperdicios2.3 Salud y seguridad laboral2.4 Administración del ambiente

2.4.1. Productos y medio ambiente2.4.2. Administración de la contaminación2.4.3. Sistemas de gestión ambiental2.5 Conocimiento de la legislación ambiental2.6 Nuevas exigencias de los consumidores2.7 Análisis del ciclo de vida del producto2.8 Plan de manejo2.9 Registros y documentos2.10 Guía en el MMGO

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FUENTES BIBLIOGRÁFICAS 38



1. ASOCIATIVIDAD: NUEVA PRÁCTICA EXPLÍCITA PARA COMPETIR

Luis Guillermo López (soc.) y Juan Gonzalo Castellanos (M Ing1.)

1.1 La coopetencia como concepto básico de la asociatividad

La asociatividad es una estrategia empresarial colectiva en la que las empresaspueden encontrar una mejor forma de mantenerse, crecer y responder a los retosde los mercados en los actuales momentos de globalización e internacionalizaciónde las economías.

La asociatividad se entiende como un “mecanismo de cooperación yestablecimiento de acuerdos entre varias empresas, en donde cada empresa

participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial, decidevoluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes parala búsqueda de un objetivo común que conduzca a una mayor presencia de laempresa en uno o más mercados”(Rosales, 1997).

La anterior definición establece el carácter voluntario y autónomo de las empresasque se comprometen con procesos asociativos y se fundamenta en un principiodesarrollado desde la economía y las matemáticas, que se ha denominado en elmundo de los negocios nacionales e internacionales coopetencia . Este es elconcepto más importante de la asociatividad.

“Este concepto -coopetencia- es el fundamento central de la asociatividad.Realmente lo que se conoce hoy desde la biología, la física cuántica y lasdisciplinas blandas es que la vida es cooperación y coopetencia, pero con unelemento importante: las especies han sobrevivido porque ha predominado lacooperación sobre la competencia. El día que predomine la competencia sobre lacooperación corremos el riesgo de desaparecer. Entonces al pensar el mundo delos negocios aparece una señal para los empresarios. Si ustedes quierensobrevivir y competir tienen que cooperar (Pallares, 2005)”.

La asociatividad es competencia en la medida en que cada uno de los actores nopierde su identidad, sino que por el contrario la refuerza con la interacción con las

demás empresas. En ese sentido no se desestimula su deseo de emular con lasdemás actores por ser el mejor, por innovar, por crear, por sobresalir, por alcanzarel liderazgo empresarial, nacional, etc. El principio de competencia se mantienecomo factor dinamizador de nuevas propuestas y de mejoramiento continuo, peroal mismo tiempo se desarrolla un sentido de cooperación, pues de lo contrario enuna competencia y enfrentamiento permanente no es posible sobrevivir. Esto no

1 Consultores en temas de innovación organizacional y desarrollo tecnológico en empresas, investigadores asociados del

Grupo PyMES de la EAN.; J.G. Castellanos es además consultor asociado de TECNOS.



es sólo una necesidad de las organizaciones empresariales, sino que también loes para los Estados y las naciones.

Como señala Thurow, “la competencia en el futuro será como el deporte de

competición por equipos, que son al mismo tiempo competitivos y cooperativos...En la economía global de mañana habrá una competencia muy fuerte, pero elentorno común requerirá cooperación global. Porque si todos queremos prosperarvamos a tener que cooperar para crear una economía mundial que realmentefuncione. Necesitaremos un conjunto de reglas porque los antiguos acuerdoseconómicos ya no sirven. La cooperación será algo vital, porque vamos a tenermultinacionales que jueguen en todo el mundo, y, por tanto, no será tan fácildiferenciar una empresa suiza de una estadounidense: los gobiernos tambiéntendrán que emprender ciertas acciones: inversiones a largo plazo y cosas comoinvestigación y desarrollo que serán comunes a todos” (Thurow, 1998).

De esta forma, el mundo contemporáneo establece como estrategia laasociatividad, no solo como una nueva forma de conciencia empresarial, sinocomo la única manera como las naciones pueden mantener los espacios mismosde la competencia, pues el medio ambiente, el conocimiento, las nuevasregulaciones nacionales e internacionales son factores que afectan a todos. Es unnuevo enfoque de la acción empresarial y estatal que permite mantener el campode juego.

El concepto de coopetencia es consustancial al concepto de asociatividad, esmás, no es posible entender la asociatividad y se puede confundir conmovimientos mutualistas y cooperativistas, si no se conserva el concepto de

coopetencia.

“La coopetencia nace como palabra del mercadeo a partir de los esfuerzos querealizan las compañías por medio del cobranding y el comarketing , donde sebusca ofrecer soluciones integradas al cliente más que productos aislados,haciendo más atractiva y novedosa la presentación del producto, y no pocasveces, con un ahorro implícito en sus costos (de producción, publicitarios etc.). Deesta forma, poco a poco nos hemos acostumbrado a recibir toda clase de“promociones” donde un servicio o producto se liga al consumo de otro diferente.Así, Business Week le llama collaborative marketing , y Braderburger y Nalebuff lellamaron coopetencia . Un movimiento que se ha generalizado a todas las esferas

de la administración, obligando a las empresas a incorporar una arquitectura decooperación que establece vínculos con otras firmas relacionadas, tanto en el ladode la cooperación como en el de la competencia” (Armstrong, 2005).

La coopetencia es entonces una forma diferente de abordar las relaciones de losnegocios entre diversas empresas. Como tal la coopetencia supone una nuevaforma de concebir las relaciones entre los diversos actores que intervienen en lavida empresarial. Es necesario partir de que la competencia no es solo la



competencia, sino que en ocasiones la competencia se transforma encomplementación.

Las teorías tradicionales del desarrollo empresarial han planteado siempre la

competencia como un enemigo y la acción empresarial como una guerra. Elenfoque de la competencia, a través del análisis de las redes de valor pone enclaro que los diversos actores que participan en la vida empresarial de un negocioactúan racionalmente y los que consideran complementarios o aliados puedenconvertirse en competencia en un momento determinado. Es necesario ubicar laconsideración de la empresa dentro del sistema empresarial en el cual losintereses de los diversos grupos están dirigidos hacia el reparto de utilidades.

La coopetencia se evidencia cuando cada uno de los actores se ubica como jugador dentro de un contexto conformado por los demás jugadores que quierenparticipar del reparto de las utilidades. Todos entran voluntariamente y hacen sus

apuestas en un proceso en el cual es necesario no solo saber competir, sino sabercooperar, saber aliarse en determinado momento o vender su parte, si esta es unasalida para una mayor ganancia. Las empresas cooperan para ganar más, no solocon una visión altruista de salvar al que está quebrado: el fin es brindar su valoragregado para crecer juntos.

Figura No1. Elaborada a partir de un ejemplo de Nalebuff y Brandenburger, p. 35.

El modelo propuesto por Nalebuff y Bramndenburger (1996) aclara ampliamente elconcepto de redes de valor. Este modelo es comprensible no a través de lógicaformal que acompaña los presupuestos de los análisis tradicionales de la actividadempresarial, sino mediante la lógica dialéctica, que permite contemplar los

COMPETIDORES

CLIENTES

PROVEEDORES

COMPLEMENTADORES



actores, no como actores estáticos, sino como actores dinámicos que tienen laposibilidad de convertirse el uno en el otro en un momento determinado. Desdeesta consideración lógica, la competencia no es solo la competencia, sino que enun momento puede ser el complemento.

En el diagrama de la figura 1, que parece un diamante, se observan relacionesentre los actores, que como ya se dijo no deben ser interpretados como absolutos,sino como relativos y vinculados al acontecer de sus respectivos sectores,entornos y redes de valor.

Cada competidor, a su vez, tiene su propia red de valor y cada complementadorigualmente tiene su red de valor, así como la poseen los clientes y losproveedores. En razón de lo anterior surge la concepción que dentro del enfoquede la coopetencia : una empresa es un nodo de una red, pues, no se puedeentender su acción si no logra negociar constantemente con quienes son sus

proveedores y clientes para hacer circular el capital y a su vez enriquecerse. Elcapital fluye en un porcentaje entre los proveedores y los clientes a través de laempresa, que para sostenerse debe ser capaz de aumentar su capital de trabajo,su patrimonio, desarrollar la innovación, etc., y esto lo logra aumentando surentabilidad.

Pero no solo la empresa quiere aumentar su rentabilidad, también existenintereses de los proveedores y los clientes. Los primeros quieren vender más amayor precio y los segundos quieren reducir los costos de adquisición de suproducto. De esta forma hay un juego de racionalidades en las cuales es posibleque uno se convierta en el otro, pues la forma de lograr alcanzar sus intereses

depende del escenario que ofrezcan los actores.

Es posible que una empresa que consiguió una nueva tecnología encuentre másrentable compartirla y convertirse en complementador; es posible que uncomplementador se convierta en competencia y que un proveedor pase a sercliente y un cliente proveedor. De esta manera la dinámica de la economía cambialos papeles de los actores. Por ello la competencia no es un enemigo, sino unmomento, una situación de un actor con referencia a otro, que puede cambiar porrelaciones de cooperación.

1.2 La teoría de juegos como explicación de la coopetencia Como se ha podido observar la coopetencia es el marco de un juego en el cual laestructura del mismo depende tanto del poder que tenga la empresa, como delpoder que tengan las otras empresas. Ese poder se expresa en términos decapacidad de gestión, innovación, gerencia, productos, tamaño de la empresa ycapital de trabajo. En resumen se define como competitividad o liderazgo de la



empresa en el sector o en la economía respectiva. Su capacidad para sercompetitiva encierra en sí su poder para la coopetencia .

La teoría de juegos parte del hecho de que en un juego cada jugador tiene su

propio poder, pero no el poder suficiente para ganarle a todos. De esta forma laposibilidad de ganar es todo el arte de cómo cuantificar el poder de los demás y elsuyo propio dentro de la estructura del juego. La teoría de juegos es una cienciaestratégica. “La teoría de juegos explica qué tiene cada uno en cada situación”(Nalebuff y Branderburg, 1996).

La probabilidad de ganar en un juego está correlacionada con el conocimiento quese tenga del valor agregado que cada uno aporta y del valor agregado que enparticular la empresa o el individuo como jugador aporta. Qué tan importante esesa empresa o esa persona dentro de un juego, es la diferencia entre el aporte detodo el grupo menos el aporte individual. Solo cuando alguno falta se puede sentir

o no la diferencia de su valor agregado.

Un primer aspecto entonces, para tener en cuenta en relación con la posibilidad decompetir o cooperar está en qué tanto es el aporte en valor agregado de laproductividad de una empresa, para un sector o para una economía determinada.Es decir, que una empresa que ofrezca un bajo nivel de valor agregado tienemenos posibilidad de ser competitiva y por lo tanto de contribuir en un proceso decooperación a optimizar los beneficios.

Ahora, al entrar en un proceso de coopetencia, cooperación y competencia, hay,como en todo juego, un conjunto de reglas. En el mundo de los negocios estas

reglas se dan gracias a la tradición, los contratos o la ley. “Al igual que el valoragregado, las reglas son fuentes importantes de poder en todo juego” (Nalebuff yBranderburg, 1966, p. 66). El conocimiento de las reglas es no solo una necesidadpara quienes compiten y cooperan, sino para todo jugador en el curso del juego.Pues el uso, respeto y exigencia de las mismas brinda probabilidades de calcularla participación en los beneficios comunes.

Otro aspecto también muy importante dentro de la coopetencia en la asociatividades la percepción de los otros jugadores. La forma como un empresario percibea otros empresarios determina la posibilidad de las relaciones que se puedenestablecer. Igualmente permite anticipar la forma en que van a jugar y la

posibilidad de cooperar o competir en el próximo paso e incluso de seguir en lacooperación o retirarse de la misma, en la medida en que el escenario másfavorable puede ser no continuar.

Finalmente, un cuarto y último factor para tener en cuenta es la extensión olímites de juego. La extensión del juego es asunto de orden mental. Cada quienve de forma diferente hasta dónde llegan las implicaciones del mismo y cómo seafectan o surgen nuevos escenarios de juego, aliados, competencia y capitales.



Por lo anterior, en la teoría de juegos como en la coopetencia y en la asociatividadno puede funcionar el egocentrismo, que se refiere a estar pendiente solamentede sí mismo; sino que se debe trabajar con una concepción alocéntrica , que

demanda estar pendientes del conjunto de jugadores, pendientes de quiénes sonlos participantes principales o potenciales del juego.

1.3 La confianza como fundamento para el desarrollo de la asociatividad

El concepto de confianza ha sido analizado desde diferentes disciplinas(Luhmann, Fukuyama, Herreros). Los estudios de asociatividad reconocenampliamente el papel de la confianza en las relaciones sociales. Su estudio puedeabordarse desde diversos niveles: empresarial, organizacional, desde los agentessociales. Podría incluirse un cuarto nivel que, aunque también significativo para el

estudio de la asociatividad empresarial de PyMES, no es el foco de atención deesta nota: el análisis de la confianza entre las personas o individuos en la vidacotidiana.

El estudio de la confianza enriquece la observación de la vida empresarial yparticularmente permite identificar los lazos de confianza que tejen losempresarios diariamente, a través de sus rituales especiales de parentesco, entreotros.

El análisis de la confianza para la perspectiva de la asociatividad de las PyMES seaborda desde los aspectos macro teniendo como fundamento el concepto de las

esferas institucionales. Las esferas institucionales son el marco básico de acciónde toda sociedad en su conjunto y del cual no puede marginarse ningunaorganización.

Toda organización se funda en un marco institucional y social dentro del cual sehace comprensible y posible su acción. Para entender mejor este aspecto esimportante señalar que una institución no es una organización. Una institución esun conjunto de pautas culturales, normas y sanciones que permiten mantener unavida social ordenada (Eisensshaft, 1973). Las instituciones son mecanismosreguladores de la vida social, que permiten predecir la conducta de todos losactores sociales, de todos los roles y las funciones organizacionales.

Dentro de las seis esferas institucionales más importantes se encuentran la familiay las relaciones de parentesco, la política, la economía, la educación, laestratificación social, la cultura. Estas a su vez incluyen cantidad de institucionesque permiten establecer relaciones sociales adecuadas. Lo importante escomprender que las instituciones establecen las pautas culturales, las normas ylas sanciones con las cuales operan las relaciones sociales y que éstas estáncambiando, sin dejar de establecer pautas y normas.



Con este presupuesto teórico se considera un primer tipo de confianza, la que anivel de las instituciones deposita un emprendedor que va a organizar unaempresa. Los empresarios cuentan con las instituciones estatales que regulan la

actividad empresarial, del mercado, del financiamiento, del trabajo, etc. Cuandoson instituciones reguladoras del Estado, éstas se presentan con la fuerzacoactiva que posee el Estado y en términos de códigos y leyes. Las normas deestas instituciones son de obligatorio cumplimiento y están amparadas por laburocracia y el poder militar del Estado.

Lo importante de lo anterior es que un empresario debe saber que existe unapauta cultural que dice: hay que pagar impuestos por la empresa, no hay quecontaminar, no puede su negocio alterar la tranquilidad de la comunidad, queexisten códigos de trabajo que prescriben cómo se establecen las relacioneslaborales con sus empleados; que existe un orden contractual para adquirir

crédito. Toda esa normatividad conforma un marco institucional dentro del cualdebe moverse.

Además de lo anterior, lo importante para que las instituciones se mantengan esque haya credibilidad en el funcionamiento de las mismas, que el empresarioconfíe en su funcionamiento, que sepa que en la medida en que cumple con estasnormas su negocio puede funcionar. Un primer nivel de confianza por lo tanto es laconfianza social del empresario en su marco institucional, el saber que lefunciona y que a través de él puede obtener rentabilidad de su negocio, sercompetitivo, poder prestar un servicio o desarrollar un bien.

“La confianza social es, para muchos autores, un “juicio moral” que lleva a losindividuos a pensar que la mayor parte de la población es digna de confianza”(Uslaner, 2004). “Este juicio moral podría tener su origen en las normas desocialización” (Jackman y Millar).

Cuando la confianza en el marco institucional opera se convierte en un catalizadorpara la creación de organizaciones empresariales hay crecimiento económico ysocial, se incrementa la producción de bienes y la prestación de servicios de unpaís. Cuando la confianza en el marco institucional se debilita y los agentessociales como el empresario pierden confianza en el mismo, surge la confusión, sereduce la inversión a largo plazo, aumentan los temores para el desarrollo de

empresas y negocios.Un ejemplo de este argumento teórico es la experiencia de los distritos industrialesitalianos, en los cuales la dinámica empresarial fue apoyada por una amplio yfavorable marco de instituciones en las cuales tiene presencia el Estado, con elrespaldo político y legal a las iniciativas, la economía a través de la banca, losmercados y la educación a través de las universidades y empresas familiares quese asociaron y se fortalecieron por estas condiciones institucionales, etc.



Sin embargo la confianza social, que es una confianza generalizada, puedepermitir que otros sean engañados, en la medida en que no todos los sereshumanos han sido formados por los mismos procesos de socialización. No todas

las personas tuvieron amigos de adolescencia correctos y normales, algunosanduvieron con personas que no respetaban mucho las normas y aprendieroncomo burlar y como engañar. Por eso, confiar en todos los desconocidos es partirde supuestos promedio aceptables. Pero si resultan falsos, la persona que confióes engañada.

Por eso las normas se recubren de legitimidad social o del Estado y del derecho yestán provistas de sanciones. Además, es importante comprender que laconfianza social generalizada tiene sus limitaciones y la confianza como tal noexiste en sí misma, sino como subproducto de otra actividad. Solo a través de unnegocio, un acuerdo, una interacción social básica una persona puede percibir si

la otra es confiable o no.

Por lo tanto la confianza surge cuando hay actividades específicas a través de lascuales se necesita que la gente se asocie. “La actividad principal a través de lacual suele considerarse que se crea confianza social como subproducto, es laparticipación en asociaciones” (Coleman).

Un segundo nivel en el cual la construcción de confianza opera como fundamentoes en la cadena de valor, que genera una asociación como estructura empresarial(Weber, 1973). Una organización empresarial se crea para institucionalizar ladivisión del trabajo con miras a prestar un servicio o producir un bien o combinar

los dos en su función social. Esta institucionalización está amparada por el marcosocial institucional que rige para relaciones laborales, empresariales, comerciales,etc.

Sin embargo, a pesar de estar regida por un marco social general, todaorganización crea y desarrolla, a través de pautas culturales específicas, unanormatividad que mantiene y dinamiza la estructura. La creación de esas pautas ynormas específicas diferencian una empresa de otra y hacen más o menoseficiente la cadena de valor que desarrolla la división del trabajo estructurada. Si lanorma y la pauta cultural dicen que la entrada es a las nueve de la mañana y no alas siete, esta práctica cultural de comenzar el trabajo a esas horas puede

conllevar a diferencias de productividad, competitividad y eficiencia.La confianza en las pautas culturales y normas que mantienen la productividad yla eficiencia es fundamental para que la empresa sea competitiva. Si losingenieros no confían en las normas técnicas reglamentadas para mantener lacalidad de un producto, es obvio que la actividad productiva tendrá que crearnuevas normas a partir de un proceso experimental y empezar a recorrer un nuevocamino, lo cual conlleva a invertir tiempo y reducir productividad. La confianza en



las normas y pautas también ahorra tiempo y aumenta la capacidad decoordinación entre los agentes de los diversos procesos.

En este sentido y con miras a entender la asociatividad, un segundo grado de

confianza con el que el empresario debe contar es la confianza en las pautas ynormas que mantienen la estructura de su organización, su sistema deproducción y mercadeo, su apalancamiento financiero, en general, su capacidadestructural productiva para ser competitivo.

Se tiene como presupuesto, para muchos teóricos de la asociatividad, que elempresario no puede creer solamente en su capacidad, sino que debe entenderque dentro del concierto de la institucionalidad de empresas y negocios suestructura no es más que un nodo de una red.

Así sea una empresa PyME, el empresario debe tener una percepción sistémica y

pensar en que su pequeño negocio puede existir gracias a que está conectado aotras empresas, como empresas de servicios públicos, financieras, proveedores,etc. La empresa de hoy en día, independientemente de su tamaño, no es una isla.Es un nodo de un sistema en red. Depende de otras empresas, sea consciente ono de esto el empresario.

Ahora, su dependencia de otras empresas implica entonces que su estructurabásica es una especie de receptor y emisor de productos y servicios, y mantieneese proceso de intercambio de productos y servicios en el sistema empresarialdepositando su confianza en las demás empresas. Una confianza amparada en unmarco institucional más amplio, al cual se conecta inicialmente el negocio por

necesidad, y que con el tiempo se convierte en un ejercicio de confianza taninteriorizado en la estructura de la empresa que ya parece un hecho natural ycotidiano.

Con lo anterior se establece otra premisa importante: la generación de lazos deconfianza es un hecho consustancial al sistema empresarial moderno.Independientemente del tamaño de la empresa, se inicia como una necesidad,pero se consolida en la medida en que avanza la actividad empresarial.

La pérdida o reducción del valor agregado de una empresa dentro de su cadenaproductiva conlleva a limitaciones en la asociatividad, tendencia al aislamiento y

mantenimiento de asociatividad básica para su sostenibilidad. Lo anterior vaacompañado de pérdida de confianza en posibles alianzas, uniones temporales,etc., viviendo al día, pero sin compromiso con planes a largo plazo.

Un tercer aspecto de la confianza se evidencia cuando se inicia un procesoasociativo. La confianza dentro de la asociatividad es aquella en la cual elempresario como agente gestiona conscientemente la construcción de un proyectoasumiendo compromisos y aportando su valor agregado para el desarrollo de un



proyecto conjunto, de una colectividad empresarial empeñada en lograr objetivosmuy concretos que les permite ser más competitivos. La asociatividad surge de losproblemas y limitaciones que pueden tener las organizaciones empresariales. Lanecesidad obliga a pensar en asociarse, pero solo la confianza consolida el

proyecto.

Ahora, es posible que la confianza se funde en la trayectoria social de losempresarios o de los gerentes de las empresas, quienes en su tiempo deformación académica o por su recorrido empresarial empírico han reconocido laactividad de algunas empresas o reconocen las competencias y valores que hanmostrado algunos empresarios o algunos gerentes. Con base en esta trayectoriatienen confianza en la propuesta de asociatividad como estrategia para hacer máscompetitiva su empresa.

Sin embargo, a pesar de la confianza con base en la trayectoria y la historia de los

demás gerentes y empresas, esta debe renovarse, evidenciarse en el nuevo juegoasociativo, en el cual cada uno se apoya en el otro, pero sin perder su identidad.Para ello la flexibilidad de la pequeña empresa debe unirse a la construcción de laconfianza en la actividad interempresarial, de forma que la percepción de lacompetencia como enemigos se transforme en que la competencia también puedeser un aliado.

Para algunos autores la decisión de confiar es una decisión racional, que tiene tresvariables: 1) la probabilidad subjetiva que se le asigna al individuo de que es dignode confianza; 2) la valoración de las pérdidas potenciales en caso de que no seadigno de confianza; y 3) las ganancias potenciales en el caso de que haga honor a

la confianza que en él se ha depositado (Herreros).

Estas tres variables son fundamentales para entender la decisión que en términosde una estrategia colectiva de asociatividad puede llegar a tomar un gerente o unempresario-gerente.

1.4 La confianza y el conflicto: dos factores en el proceso asociativo

La cooperación entre empresas es un camino interactivo de búsqueda de acciónrecíproca. Este factor empresarial supone dos aspectos básicos: la confianza y el

conflicto. Definitivamente no puede haber cooperación si estos dos aspectos noestán presentes. Pues la coopetencia se basa en acuerdos y comunicaciones,porque es una construcción social fundamentada en intereses y los intereses nosiempre son los mismos entre las partes que pactan los acuerdos o queestablecen una interacción social u organizacional. En este sentido la confianzafundamenta la cooperación con alguna probabilidad de conflicto.



La confianza como una construcción de comunidad, es decir, de lazos comunes,formado por hechos pasados que son referentes comunes, por historiascompartidas, no es otra cosa que una apuesta al presente con base en unasexperiencias pasadas, que dan la probabilidad de que en un futuro se sigan

cumpliendo. Por este hecho la confianza encierra también unos grados dedesconfianza. La confianza no garantiza un cumplimiento oportuno, exacto yabsolutamente riguroso de los acuerdos, sino una probabilidad de que estos secumplan. Por lo tanto, en un acuerdo siempre hay un margen para el conflicto,pues no siempre estos acuerdos se cumplen en las condiciones en que las partesquisieran.

El conflicto no es tan solo una barrera o un obstáculo o una aversión de un sujetoa una propuesta o una acción, sino que es un sistema social alterado que crea unasituación discordante con propósitos comunes o particulares establecidos.Aceptamos que los conflictos entre individuos, en el espacio laboral, son naturales

e incluso necesarios y saludables. Pueden evitar los estancamientos, estimular elinterés y la curiosidad. Así mismo pueden ayudar a aprender nuevos y mejoresmodos de responder a los problemas, a construir mejores relaciones y másduraderas y a mejorar el conocimiento de sí mismo y de los demás.

Cuando las relaciones dejan de ser productivas y satisfactorias para las personas,necesitan realimentarse y los conflictos pueden ser una buena contribución paraairear los agravios y establecer nuevos propósitos. Por lo tanto, la cuestión no estanto eliminar o prevenir el conflicto, sino saber asumir dichas situacionesconflictivas para enfrentarse a ellas con los recursos suficientes para salirenriquecido de ellas (Ortiz y Toro, 2004).

Con base en los razonamientos arriba expuestos, apoyados en N. Luhmann(1996), la comunicación, que es el medio por el cual se expresan, se entienden yse aceptan los acuerdos, es uno de los aspectos más importantes en la definiciónde los márgenes para el conflicto o para la cooperación con base en la confianza.Se insiste y se recuerda que la confianza no es una norma, aunque se puedeconstruir con base en ellas; es una construcción de relaciones sociales en lascuales el pasado, la familiaridad, las referencias sociales, el capital social,simbólico, económico y cultural, según P. Bourdieu, juegan un papeldeterminante. Pues la confianza misma es parte del capital social de una empresao un empresario.

De ello se desprende que empresarios con un bajo capital social tienen menorprobabilidad de acceder a espacios de asociatividad. Esta es una hipótesisimportante para tenerla en cuenta en la definición de los aspectos críticos de laasociatividad y por ende de la coopetencia . Ahora, de nuevo, la confianza es unaconstrucción con base en reglas o normas como lo expresa Fukuyama: “Laconfianza es la expectativa que surge dentro de una comunidad decomportamiento esperado, honesto y cooperativo, basado en reglas comunes,



compartidas por todos los miembros de dicha comunidad” donde priman losintereses sociales, más que los particulares (Fukuyama, 2000).

De esta forma la confianza es parte del capital social. El capital social se puede

entender como el conjunto de relaciones sociales en las cuales las organizacioneso las personas tienen reconocimiento, aceptación, prestigio, posicionamiento; sonlazos de amistad y apoyo mutuo en el cual unas u otras son tenidas en cuentaporque cumplen las normas, construyen lazos de solidaridad y agencian proyectosde beneficio común.

Si estas relaciones son escasas o por el contrario son adversas a los empresarioso empresas que quieren asociarse es obvio que pueden seguir, incluso condificultades, compitiendo por el mercado, pero es más difícil que sean aceptados oque se motiven a desarrollar procesos de coopetencia o asociatividad, pues nohan logrado superar su nivel de conflicto con los demás actores.

Figura No 2. Elaborada en el proceso de investigación para comprensión de la problemática de la asociatividad.

Como se observa en el diagrama anterior el eje principal resume la asociatividadcomo la creación de confianza y la reducción del conflicto a través de lacomunicación efectiva y el liderazgo. La comunicación se convierte así en elprincipal factor de la creación de relaciones sociales que permiten la coopetencia .Es obvio, que de acuerdo con lo antes dicho, la comunicación efectiva solo esposible con base en las referencias del pasado y de los grupos actuales a travésde los cuales se renueva el reconocimiento de quién es la organización o el sujetoen el cual se deposita la confianza.

Comunicaciónefectiva y

liderazgo

Competenciaperfecta_

Cooperacióntotal

Coopetencia -asociatividad

Confianza-Conflicto



Pero la comunicación efectiva puede brindar signos de querer ser cooperador,mostrando transparencia, honestidad, efectividad y consecuencia entre lo que sedice, hace y piensa. La comunicación efectiva es, junto con la trayectoria socialde los sujetos o las organizaciones, es decir, con su historia, la garantía social de

que quien se propone como cooperante en un proceso asociativo realmente puedacumplir hacia el futuro.

El problema de la asociatividad no es del presente como tal, sino la construcciónde un futuro. Los comprometidos confían o desconfían de la viabilidad de esefuturo asociativo teniendo en cuenta lo que se ha hecho o dicho o comunicado dealguna forma, teniendo en cuenta la historia de las relaciones con los demás. Enúltima instancia la asociatividad le apuesta al futuro con base en el presente yteniendo como base el pasado, que es una cuota de garantía.

El conflicto no solo es parte de la vida de las empresas y de la cotidianidad de las

interacciones sociales, sino que también es producto de los grados de madurezemocional y racional de un sujeto, en este caso un empresario. De esta manera,las estructuras organizativas pueden generar en su interior, opiniones, tradicioneso concepciones contrapuestas que se convierten en sistemas disociativos y por lotanto en contravía de acuerdos o proyectos de un grupo.

El conflicto cuando se da sobre la base de la comprensión de los procesos ométodos de trabajo es positivo, porque enriquece la discusión, aumenta el gradode conocimiento y deja al descubierto inconsistencias. Pero cuando el conflictosurge sobre la base de ataques personales o tiene en su fundamento una altacarga emocional y no logra pasar al plano racional, se convierte en un factor

disociador.

1.5 El papel de la comunicación efectiva en la construcción de confianza

Es ya un acuerdo generalizado que la confianza como un activo intangibleesencial del trabajo asociativo configura la red interpersonal que mantiene unidasa las empresas y que facilita la cooperación. La eficacia de las redesempresariales depende entre otros aspectos de la forma como los sociosinteractúan entre sí. Al respecto la comunicación tiene un papel central en elproceso de generación de confianza.

Si partimos de visualizar las experiencias asociativas como una relación continuamás que como un trato puede entenderse que por una parte, la comunicación esun medio a través del cual se desarrollan las relaciones entre los socios y sedefine la dinámica de los proyectos. Y por otra, el fortalecimiento de los lazos deconfianza genera mayor disposición y apertura a comunicarse con los demás. Acontinuación presentamos algunas manifestaciones en este sentido.



Dado que el individualismo, el escepticismo y la incredulidad respecto a laasociatividad como alternativa para la productividad y competitividad son factoressocioculturales que pueden obstaculizar el desarrollo de proyectos asociativos, lacomunicación eficaz facilita la construcción de confianza, a través de encuentros

que tienen lugar en ambientes grupales proactivos. Maturana nos recuerda queel lenguaje crea realidades (Molina, 2005). La explicación de un hecho, medianteel lenguaje, sustituye al hecho como tal. Así, al final muchas veces no se recuerdael hecho, sino la explicación que se dio de éste y tal explicación se asume comoverdadera, aunque muchas veces no lo sea (Toro et al., 2000).

En este sentido, la atmósfera de trabajo asociativo en la que prevalece unlenguaje propositito contribuye a que los intercambios de opinión, los comentariose incluso las críticas se expresen con un lenguaje que en lugar de centrarsesolamente en identificar y señalar falencias, se enfoque hacia el reconocimiento delas potencialidades del proyecto y el descubrimiento de oportunidades para

desarrollar o innovar productos y servicios. Es decir, con el lenguaje se puedeagregar valor o empobrecer las posibilidades del proyecto asociativo.

Otras dificultades que suelen presentarse son “el bajo compromiso, la pocapersistencia y la pasividad de muchos empresarios que empeñan su palabra ymanifiestan su voluntad de contribuir al desarrollo de un proyecto asociativo” (Toroet al., 2000). Esto ocurre por el manejo inadecuado de las expectativas iniciales.Al respecto, es fundamental que éstas se hagan explícitas, se promuevanactitudes de aporte y construcción continuas y se suscriban acuerdos formalesdesde el principio que permitan formular visiones compartidas.

Esto evita por ejemplo que se afiancen actitudes paternalistas que frenan losprocesos autónomos de los empresarios, esenciales en el trabajo asociativo. Alfortalecimiento de los niveles de compromiso, también contribuye comunicar losavances del proyecto con todos los integrantes. Compartir los resultados tangibles,así sean pequeños y parciales, son evidencias de progreso y sirven paraacrecentar la credibilidad en el proyecto.

El manejo de flujos de información adecuados, es un aspecto difícil de manejar,particularmente en los inicios de formación de una empresa comunitaria. SegúnJorge Albeiro Rodríguez (2005), gerente de la Corporación para el Desarrollo de laSericultura del Cauca, Corseda, es muy importante que todos los empresarios, en

especial los grupos de base, conozcan las decisiones y acciones que estántomando los niveles directivos. Cuando la información no fluye apropiadamente,los comentarios negativos y dañinos sí lo hacen.

En palabras de este autor existe un conocimiento popular que dice que “paraquerer las cosas primero hay que conocerlas y que cuando se conocenprofundamente se empieza a amarlas y cuando se ama algo se está dispuesto adar la vida por ella y cuando se está dispuesto a dar la vida por algo difícilmente



se fracasa” (Rodríguez, 2005). Una manera de tener sentido de apropiación o depertenencia es conocer lo que ocurre. En otras palabras, es necesario que todosestén enterados del desarrollo del proyecto y evitar dar sorpresas sobredecisiones tomadas que afecten de manera crucial a los empresarios

involucrados. Esto significa entonces que los flujos de información constituyen unaherramienta clave en la construcción de confianza.

La construcción de vínculos de confianza requiere invertir tiempo en lasinteracciones. Por ello, la comunicación entre los asociados va más allá de enviarboletines de noticias, reportes de gestión, mails o realizar visitas anuales. Setrata antes que nada de compartir las visiones, intereses y metas sobre lo quepodría hacerse en conjunto, mediante interacciones que generen valor en lasrelaciones, que creen posibilidades.

Las alianzas productivas son en esencia espacios de diálogo. “El diálogo es la

capacidad de los miembros de un equipo de suspender las suposiciones e iniciarun genuino pensar juntos” (Kairuz, 2005). El respeto por las ideas de otros, laaceptación de la posibilidad de discrepar y la expresión racional de talesdiscrepancias permite crear atmósferas donde los desacuerdos se puedenentender como parte natural del proceso de construcción de metas comunes.

De la misma forma la comunicación eficaz es posible cuando cada uno de losempresarios está dispuesto a dar a conocer a los demás cómo funciona sunegocio. Betancur (2005) considera que las visitas a cada una de las empresasmiembro del grupo promueve el intercambio de información comercial, financiera,tecnológica y administrativa, lo que permite afianzar los vínculos de confianza y

retroalimentar el esquema de gestión de cada una de las empresas. La actitudorientada a interactuar con los otros, a realizar aportes a los problemas de losdemás, a poner a disposición de los otros información valiosa o poner en comúnproblemas de cada una de las empresas son indicios de que los procesos decomunicación están contribuyendo en el fortalecimiento de la confianza y por endeen la madurez del proceso asociativo.

La comunicación se torna especialmente importante en los períodos de apariciónde las crisis, de estrés y de conflictos, durante los cuales los intercambios de lossocios muchas veces quedan excluidos. Estos factores pueden debilitar lasrelaciones e incluso llevar al traste un proceso asociativo en vía de maduración.

1.6 El ejercicio del liderazgo en la asociatividad

El ejercicio del liderazgo en el modelo asociativo cobra especial importancia decara a los desafíos que deben enfrentar los empresarios, en el marco de lasrecomposiciones que van a tener lugar tanto en el plano personal (en losimaginarios, creencias, valores y representaciones de cada empresario), como en



el plano organizacional propiamente dicho, ya que las empresas deben acomodarparte de sus estructuras para poder dar cabida al nuevo modelo.

El liderazgo en los procesos asociativos puede ser ejercido por entidades o

consultores externos al proceso que convocan a las personas o empresas.Ayudan a motivar, asesoran y evalúan las actividades emprendidas. Aunque hayuna gran variedad, se han encontrado algunas capacidades comunes quecontribuyen a facilitar su trabajo como gestores: amplio conocimiento sobre elnegocio y sobre la región, el comercio nacional e internacional, la conformación yel comportamiento de los grupos vinculados al negocio, competencias de análisisy comunicación persuasiva, capacidad para propiciar y fortalecer procesoscolectivos, voluntad de ayuda a los demás y persistencia (Castellanos, 2004).

Además, al interior del proyecto asociativo es necesaria la participación de por lomenos un empresario animador del proceso, bien informado, convencido de los

beneficios del trabajo asociativo. En cualquiera de los dos casos, y retomando losplanteamientos anteriores, el líder tiene el desafío de lograr credibilidad, que todoslos miembros de la organización crean en el mensaje que se está transmitiendo.

Siendo los procesos asociativos relativamente recientes para las PyMEScolombianas, es frecuente encontrar entre los empresarios resistencias, dudas,desconfianza y temor por la incertidumbre que generan las situacionesdesconocidas y es allí donde el papel de los líderes cobra especial importancia.Bardwick plantea que en tiempos de paz -relativa calma- no se requiere un fuerteejercicio del liderazgo, aunque reconoce que estos tiempos de completa calma nose dan en el presente; y que el ejercicio del liderazgo toma mucha fuerza en

tiempo de guerra -cambio e incertidumbre constante.

Define el liderazgo como “un vínculo emocional, algunas veces incluso es uncompromiso apasionado entre los seguidores, el líder y los objetivos. El liderazgoes diferente de otras relaciones por cuanto los líderes generan esperanza yconvicción en los seguidores...El liderazgo no es intelectual, no es cognoscitivo:es emocional” (Barwick). Los líderes generan confianza, certidumbre, acción,fuerza, pericia, valentía, optimismo y convicción.

Acerca de los líderes Sthepen Covey señala la importancia de éstos ayuden aplantear relaciones gana-gana, a través de la posibilidad de desarrollar empatía,

buscando construir relaciones perdurables, productivas y profundas. Esta es labase del liderazgo transaccional que se define como la interacción eficiente con larealidad cambiante. Menciona la necesidad de fomentar actitudes decompañerismo y compromiso buscando armonizar las expectativas personalescon los objetivos de la organización; esta forma de pensar crea el trabajo enequipo.



En otro enfoque sobre el tema, pero abordando aspectos ya mencionados y quese han destacado como centrales dentro de los procesos asociativos, Burt Nanas(1991) presenta una reflexión sobre el liderazgo visionario en la que resalta lanecesidad de que el individuo que lidere procesos, pueda vislumbrar el futuro para

trazar acciones realizables que permitan alcanzar los objetivos propuestos yobtener los resultados esperados. Expone cuatro puntos para realizar unadecuado ejercicio del liderazgo que deben combinarse: tener buenas relacionescon todas las personas que hacen parte de la organización; analizar el entorno dela organización teniendo en cuenta todos los elementos que la pueden afectar;diseñar una ruta apropiada para cumplir los objetivos propuestos y ser proactivopara actuar de forma favorable ante las diferentes situaciones y conflictos que sevan a presentar

Teal (1999) menciona que las personas que realmente se convierten en líderes odirectivos son las que comprenden por su propia intuición que gestionar no

consiste solamente en desarrollar una serie de tareas mecánicas que le impone laorganización, sino en un conjunto de interacciones humanas; estos directivosrequieren de imaginación, valor y tenacidad para lograr una excelente gestión, lasactividades humanas son columna fundamental para ésta.

Este autor aborda el tema de la confianza desde un punto de vista éticoplanteando que algunos líderes o directivos confunden el significado de integridady lo comparan con la lealtad. El significado real es ser responsable, comunicarsecon claridad y coherencia, intermediar de manera honrada, cumplir las promesashechas, evitar las agendas ocultas y conocerse a sí mismo. Todo directivo debetener una integridad en la cual no se mienta a sí mismo ni a la organización.

Los planteamientos anteriores son un primer acercamiento al tema del liderazgo ya la importancia que cobra dentro de los modelos asociativos. Los autores que hanabordado el tema de la asociatividad, tanto a nivel teórico como en la descripciónde experiencias, reconocen la importancia del liderazgo como un pilar fundamentalde los procesos, pero el tema requiere mayor desarrollo e investigación sobre todosi el interés se centra en identificar el potencial asociativo de los empresarios y susempresas.

1.7 La guía para analizar la capacidad de asociatividad de la PyME

Como ya se ha descrito, esta guía va dirigida al empresario de la pequeña ymediana empresa y a su personal técnico y de apoyo a la gestión.

1.7.1 Presentación

Una de las capacidades más importantes de las PyMES en el entorno competitivode hoy y del futuro es la asociatividad.



Se describe la asociatividad como la capacidad de participar y construirrelaciones con distintos agentes del mercado (clientes, proveedores,competidores, entidades de soporte), conformando redes empresariales donde

cada empresa conserva su autonomía (no conforman una nueva figura jurídica)pero ofrece a las demás distintos valores agregados que mantienen unida la red ytodos obtienen beneficios.

La asociatividad es la base sobre la que se edifican otras estructuras modernascomo las cadenas productivas, los clusters , las aglomeraciones productivas y losdistritos industriales. Estas estructuras han mostrado sus ventajas a la hora delograr economías de escala, intercambiar conocimiento, ver surgir innovaciones,mejorar la productividad, en fin, están mostrando evidencias de constituir unaventaja competitiva para las regiones donde se localizan.

Se presenta en este documento, un grupo de matrices para evaluar el potencialque tiene la empresa para participar con éxito en diversas modalidades deasociatividad. Se ha estudiado (distintos casos y teorías así lo evidencian) quedicho potencial depende de por lo menos cinco grupos de factores: 1) lareferenciación que la empresa hace de su ubicación y relaciones en el sectordonde opera; 2) la confianza que genera y que percibe la empresa; 3) elcumplimiento de normas, contratos y acuerdos (compromisos asumidos por laempresa); 4) el perfil del gerente para la asociatividad; y 5) un grupo de factoresde éxito de la asociatividad.

La capacidad asociativa de una empresa a otras en una red de negocios está

relacionada con la referencia que ésta hace de los mercados o segmentos demercado en los que opera y de los agentes que actúan en cada uno. Tomarreferencia de otros agentes en el mercado (clientes, proveedores, competidores,intermediarios, complementadores, entes de soporte), implica no solo identificarlossino reconocer los atributos y características de cada uno, de sus fortalezas y delos aspectos que pueden complementar la acción de la empresa en elaprovechamiento de oportunidades.

Significa ante todo desarrollar en este proceso de análisis, una actitud hacia lacooperación y una capacidad de influenciar y ser influido por otros como base dela propuesta de negocios nuevos. Esta tarea requiere de la dedicación de recursos

diversos (tiempo, dinero, esfuerzo) para conocer en qué lugar se encuentra laempresa y qué papel puede jugar en el establecimiento de relaciones útiles a suspropósitos.

La asociatividad está basada en la confianza y en este sentido otro factorimportante a examinar es la confianza que genera la empresa en los otros actores.Dicha confianza se expresa en un comportamiento repetido de cumplimiento delos acuerdos que establece, en la eficacia en la toma e intercambio de información



sobre los requerimientos del otro actor, en una actitud para compartir informacióny conocimiento.

La confianza como base de los negocios implica el respeto a normas y protocolos

hacia adentro y hacia afuera de la empresa, protocolos que hacen referencia asolicitar y a suministrar realimentación sobre el proceso de cumplimiento deacuerdos y a establecer maneras adecuadas y eficaces de corregir y ajustar loscomportamientos de la empresa frente a los asociados.

Hacia fuera de la empresa un elemento importante es la confianza en lasinstituciones, entendidas estas como pautas, normas, reglas de juego y culturaque posibilita las relaciones y la asunción de riesgos en conjunto. Si la empresa notiene confianza en las instituciones es poco probable que arriesgue algo, así seaen conjunto con otras empresas.

Otro elemento descriptivo del potencial asociativo de la empresa es elcompromiso. Este elemento se describe como la capacidad para asumirresponsabilidades dentro de los procesos que adelanta el grupo de empresas querealizan un ejercicio asociativo. El compromiso se expresa en la actitud dementoría que la empresa se auto asigna apoyando la gestión de las tareas deotros y compartiendo conocimiento, dentro del propósito de lograr objetivoscomunes. Es compromiso para persistir ante las dificultades propias de intentaracuerdos entre distintos actores que tienen distintos intereses.

Los procesos de asociatividad requieren además de un perfil del gerentedestacado en liderazgo y expresado en actitud hacia el cambio, el trabajo en

equipo, las habilidades de comunicación, comprensión integral y capacidad paraaprender haciendo, enfocado en la solución de problemas y en la acciónparticipativa e incluyente.

Un último grupo de factores de éxito inciden en la asociatividad y estánrelacionados con valores agregados que la empresa brinda al ejercicio asociativo.Valores como la habilidad innovadora de la empresa o el dominio de las formas denegocio en un mercado determinado; el grado de desarrollo tecnológico quefacilita reconocer oportunidades y asimilar nuevos conocimientos; la posesión deplataformas de comunicación de información que en sí mismas pueden apoyar laconstrucción de redes; la ascendencia e influencia sobre otros grupos de actores y

la red de relaciones preexistente en cada empresa que aumenta posibilidades deacción y de reconocimiento del entorno.

1.7.2 ¿Qué contiene la guía?

La guía en esencia contiene un instrumento de evaluación del potencialasociativo en la PyME. Este instrumento no solo sirve a los propósitos de un



diagnóstico sino que abre alternativas y visiones sobre una ruta de cambio hacia laimplantación de la gestión de las relaciones y alianzas en una PyME que en elfuturo mediato sea innovadora. Por tal razón el instrumento también orienta laintervención posterior de equipos internos de la empresa o de consultores

externos para implantar los cambios necesarios.

Con el fin de apoyar el entendimiento de las preguntas o afirmaciones que seencuentran en el instrumento, los conceptos que se han expuesto anteriormentedeben tenerse presentes en la aplicación. Más que definiciones conceptualescomo se vio, se trata de orientaciones que pretenden generan un actitud hacia laasociatividad y la coopetencia por parte del empresario.

1.7.3 ¿Quién la aplica?

La guía con el instrumento que contiene, debe ser aplicada por el empresarioPyME a su empresa. Se recomienda que dicha aplicación se lleve a cabo juntocon los empleados técnicos responsables de diversas áreas en la empresaincluyendo la gente de mercadeo o ventas, producción, recursos humanos,contabilidad y finanzas, diseño o ingeniería. Si es necesario puede apoyarse en unconsultor.

1.7.4 ¿Para qué sirve?

Sirve para reconocer cómo está la empresa hoy en la gestión de las relaciones yalianzas y en sus capacidades para la asociatividad y la coopetencia , y qué pasos

deben darse para ir alcanzando mejores capacidades en esta área.

1.7.5 El instrumento de evaluación

El instrumento que se presenta, está diseñado para apoyar al empresario y alconsultor en la evaluación inicial de las capacidades para la asociatividad y lacoopetencia en la PyME.



2. AMBIENTE, SALUD Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

Por: Nury Zaride H. Alfonso Avila, lic. en biología2

Todos los habitantes de este planeta estamos en un ambiente o en un medioambiente. En él vivimos y él nos permite desarrollar todas nuestras actividades.Sin embargo como siempre ha estado no nos ha preocupado saber qué pasa conél. Recurrimos a él para alimentarnos, respirar, eliminar nuestros desechos,obtener en general todas las materias primas que requerimos, sin preocuparnoshasta cuando podremos obtener estos recursos, o si los mismos se agotan o no.Los desechos los enviamos de regreso al ambiente sin preocuparnos de maneraalguna qué pasa con ellos, si se degradan o no, o cuánto tiempo se requiere paraque esto suceda. Sin embargo seguimos día a día generando más desechos.

Algunas de nuestras actividades se desarrollan en las empresas, y muchas deestas los empresarios han asumido la misma posición de la sociedad: hacer casoomiso de lo que sucede con nuestro medio ambiente. El empresario conocecuáles son las materias primas que requiere para su proceso, o el desarrollo de suservicio, sin embargo sólo se preocupa de pagar por ellos, mas no se preocupa delos impactos ambientales negativos que se puede generar su uso, bien sea porque los mismos tiendan as ser escasos en la naturaleza o bien porque susdesechos se conviertan en desechos peligrosos.

De igual forma es evidente la falta de conocimiento por parte de los empleados

que manipulan las materias primas. En ocasiones no se protegen generándoseellos mismos a largo plazo enfermedades, que en muchas ocasiones puedenllegar a ser letales.

Todo esto nos lleva a afirmar que las empresas necesitan desarrollar estrategiasambientales para mantenerse competitivas:

Necesitan aprender como medir, reportar y administrar los impactos ambientales.

Necesitan encontrar mejores maneras para medir los costos y beneficiosambientales pasados, presentes y futuros.

Necesitan orientación específica en la manera de implementar la políticaambiental corporativa (Epstein, 2000).

En este texto se analizará el conocimiento del medio físico, los impactosgenerados por los desechos que se generan, las nuevas tendencias ambientalesde los consumidores, así como las medidas involucradas como medios de

2 Consultora en el tema ambiental en las empresas, investigador del grupo PyMES de la EAN.



protección hacia los empleados; aspectos importantes para la empresa como losclientes y los proveedores.

2.1 La importancia del conocimiento del ambiente

Por medio ambiente se entiende el ambiente físico, que brinda las materiasprimas necesarias para el desarrollo de las labores dentro de la empresa, sobretodo del sector manufacturero; sin embargo es importante reconocer que en eldesarrollo de todas nuestras labores diarias el ambiente se encuentra presente: serequiere del agua que fluye por la tubería para poder bañarse, del aire pararespirar, de la gasolina proveniente de la refinación del petróleo para podermovilizarse. Las empresas también lo necesitan, para obtener las materias primasesenciales para el desarrollo de sus diferentes procesos (papel, aceites, jabones,energía, etc.), además para poder llevar a cabo sus actividades de tipo doméstico

(agua y jabón para lavar todos sus implementos tanto en la planta como los pisosy baños de la misma).

Las empresas del sector de servicios asumen que no compran materias primas,sin embargo compran elementos tales como papel, detergentes, tintas y otroselementos elaborados con base en recursos extraídos del ambiente para llevar acabo sus labores domésticas.

Los empresarios normalmente se preocupan tan sólo por la compra de lasmaterias primas necesarias para poder cumplir con las labores asignadas, sinembargo no se preocupan por evaluar el impacto ambiental causado por el uso de

las mismas. Por otra parte algunos recursos naturales se están convirtiendo enrecursos escasos o de difícil acceso, razón por la cual su costo económico seeleva día a día, tal es el caso del agua, recurso indispensable en el desarrollo decualquier actividad y que cada día es de más difícil acceso.

Por otra parte muchas de las actuales formas de producción en Colombiacorresponden a tecnologías viejas que malgastan recursos y generan mayorcantidad de desperdicios; en muchas ocasiones por desconocimiento no se haceun uso eficiente de las mismas. El concepto de producción limpia - PM+L (ONUDI,PNUMA, 1978) enmarca las directrices propuestas por algunos entes de controlcomo el DAMA con el fin de que los empresarios ahorren tanto materias primas

como recursos económicos, al tiempo que disminuyen la contaminación.

2.2 Manejo adecuado de los desperdicios

Se puede decir en general que todas las actividades humanas generandesperdicios: sólidos, líquidos o gaseosos, los tres juntos o cualquiera de los tres,que van finalmente al ambiente con o sin tratamiento alguno. De hecho en muchas



ocasiones el bajo conocimiento sobre le manejo de los mismos genera pérdidaseconómicas ya sea por el pago de multas o porque se desechan elementos queaún pueden servir, así sea para otros procesos productivos. Tal es el caso delpapel o el vidrio, materiales que puede ser reciclados y convertidos nuevamente

en materiales útiles al hombre. El reciclaje puede convertirse en un ingresoadicional para la empresa, al tiempo que ahorra energía y materias primas al país.

Por otra parte la falta de conocimiento por parte de los empresarios frente a queclase de residuos genera contaminación en el ambiente de forma alarmante en elcaso de los residuos peligrosos. Dentro de estos es importancia mencionar:envases de sustancias químicas (desinfectantes, plaguicidas, entre otros), que seentregan mezclados con los residuos biodegradables para que sean depositadosen los rellenos sanitarios.

Los residuos peligrosos contaminados con líquidos de importancia biosanitaria se

deberían separar y enviar a procesos de incineración (v. g., vendajescontaminados con sangre), además de otros residuos como por ejemplo: losproductos dañados que no pueden salir al mercado porque se encuentrandefectuosos) y enviar los residuos alta peligrosidad a celdas de seguridad comoes el caso de los metales pesados, los medicamentos vencidos de fecha, las pilas,los desechos contaminados con mercurio, etc., los cuales no se pueden quemarpor su alto nivel de toxicidad hacia el ambiente.

En el caso de las aguas residuales la falta de conocimiento frente al manejo desus aguas residuales puede acarrear sobre costos en la producción, por cuanto nose crean sistemas que permitan el ahorro o la reutilización de las mismas cuando

los procesos y las circunstancias así lo permitan. El incumplimiento de lalegislación ambiental por un manejo inadecuado puede también acarrear sobrecostos por las multas y sanciones generadas.

En el caso de las emisiones atmosféricas generadas por la quema decombustibles fósiles (gasolina, petróleo, ACPM, carbón y otros de su mismaespecie), emiten gases de alto impacto ambiental hacia el medio y a la sociedad,razón por la cual se debe considerar necesario el cambio de combustibles a otrosde menor impacto, tales como el gas natural, la energía eléctrica. Hacia el futurose podría pensar en la utilización de la energía eólica o solar.

Debe buscarse la extracción y eliminación final a la atmósfera de los gases ovapores generados por algunos procesos; también se puede considerar el cambiode sustancias a otras de menor impacto ambiental.



2.3 Salud y seguridad laboral

El recurso humano forma parte de los recursos importantes dentro de todas lasempresas tanto del sector manufacturero como del sector servicio, razón por lacual es importante garantizar el bienestar y la salud de los mismos.

Los factores de riesgo laboral incluyen diversos factores, dentro de los cualesestán: las condiciones de seguridad, los factores de origen físico, químico ybiológico, los factores derivados de las características del trabajo y los factoresderivados de la organización del trabajo (Cortés Díaz).

Las condiciones de seguridad influyen sobre la accidentalidad: pasillos y

superficies de tránsito, aparatos y equipos de elevación, vehículos de transporte,máquinas, herramientas, espacios de trabajo e instalaciones eléctricas, entreotras.

Dentro de los factores de origen físico se encuentran el ruido, las vibraciones, lailuminación, las radiaciones ionizantes, los rayos X, infrarrojos, microondas, etc.,los denominados contaminantes químicos que se pueden encontrar en elambiente de trabajo: materias inertes presentes en el aire en forma de gases,vapores, nieblas, humos, polvos, etc. y los contaminantes biológicos, constituidospor microorganismos (bacterias, virus, hongos y protozoos).

Los factores derivados de las características del trabajo incluyen las exigenciasque la tarea impone al individuo que las realiza (esfuerzo, manipulación de cargas,posturas de trabajo, niveles de atención, etc.) asociadas a cada tipo de actividad ydeterminantes de la carga de trabajo, tanto física como mental, de cada tipo detarea, pudiendo llegar a la fatiga.

Los factores derivados de la organización del trabajo, corresponden a la propiaorganización del trabajo (tareas que lo integran y su asignación a los trabajadores:horarios, velocidad de ejecución, relaciones jerárquicas, etc.).



Como una forma de prevenir estos daños a la salud de los trabajadores elempresario debe brindar los elementos mínimos que brinden las garantías

necesarias al trabajador para mantener su buen estado de salud, además decumplir con los requisitos mínimos establecidos por la legislación laboralcolombiana.

Los anteriores factores mencionados responden a las condiciones mínimas que sedeben tener en cuenta por parte de los empresarios con el fin de brindarcondiciones laborales adecuadas y un bienestar laboral a los empleados.

2.4 Administración del ambiente

Una administración eficaz debe tener en cuenta:

2.4.1. Productos y medio ambiente

Los productos satisfacen las necesidades de la comunidad y afectan al medioambiente. Un producto diseñado deficientemente puede conducir a unagotamiento temprano de los recursos, a un estancamiento económico y a lacontaminación del ambiente.

Muchos componentes del producto (después de su uso normal) terminan comodesechos sólidos. El costo de recolección y eliminación, combinado con lacontaminación resultante, crea costos para la economía y la sociedad.

Se deben seleccionar materias primas y empaques que eviten la generación deresiduos sólidos (es decir, materias primas y empaques que se pueden reciclar oreutilizar).

Seleccionar materias primas de bajo impacto ambiental.

Diseñar productos con objetivos medioambientales bien definidos.

2.4.2. Administración de la contaminación

~ Controlar los desechos



~ Controlar el nivel de emisiones y vertidos con un enfoque preventivo. Esto sepuede lograr a través de la elección de la tecnología de fabricación y diseño delproducto.

~ Proteger la salud y la seguridad de los empleados

Este enfoque preventivo debe conducir a:

- mejorar la eficiencia de la planta y del proceso reduciendo desperdicios ycontaminantes tanto a nivel del aire como del agua;

- generar nuevas fuentes de ingreso a partir de productos de desecho,desarrollar tecnología de reciclado y mejorar la recuperación de materiales dedesecho para reutilizarlos;

- obtener productos que generen menos contaminantes en las etapas defabricación y uso;

- crear recursos valiosos a partir de productos de desecho;

- evitar el ruido, el humo y los desechos que afecten la calidad del ambientefísico;

- identificar las materias primas de menor impacto ambiental;

- tomar medidas para mejorar los rendimientos y evitar fugas y derrames.



2.4.3. Sistemas de gestión ambiental

Los sistemas de gestión ambiental permiten articular todos los elementos de la

organización, dentro de los cuales están los técnicos, los administrativos, loseconómicos y los sociales, tanto a nivel interno como externo. Su incorporación alas empresas es de carácter voluntario, sin embargo a largo plazo puedeinvolucrar una certificación,

La cual debe incluir:

- Declaración de una política ambiental, salud y seguridad industrial conobjetivos y metas ambientales definidas claramente.

- El cumplimiento de las leyes nacionales sobre el medio ambiente, salud y

seguridad industrial.

- Un alto grado de compromiso por parte de los directivos y todos los empleadosen el cumplimiento de la política ambiental, de salud y de seguridad industrial.

- Nombrar un coordinador ambiental, quien tendrá la responsabilidad global dehacer cumplir todo lo relacionado con el ambiente, la salud y la seguridad delos trabajadores (OIT y PNUMA, 1990).

Para lograr todas estas metas es importante llevar a cabo un diagnóstico previoque permita evaluar el estado actual de las empresas (PyMES), y la ruta a seguir

para uno de las variables evaluadas.

2.5 Conocimiento de la legislación ambiental

En Colombia la legislación ambiental es muy amplia pero poco conocida. Secuenta con el Código de los Recursos Naturales Renovables y de Protección alMedio Ambiente (Decreto-ley 2811 de 1974), La Ley Sanitaria (Ley 09 de 1979) yla ley que permite la creación del Ministerio del Medio Ambiente y sureestructuración (Ley 99 de 1993). Las mismas cuentan actualmente con diversosdecretos reglamentarios muy importantes para las empresas que abordan lorelacionado con aguas residuales, emisiones atmosféricas y residuos sólidos.

Muchos de estos decretos reglamentarios no se conocen por parte de losempresarios y esto genera graves inconvenientes ya que muchas veces lasempresas se ven obligadas a realizar grandes inversiones en mecanismos decontrol o de reparación.

Tampoco se conoce acerca de las diversas clases de permisos que se requieren.En este ámbito se importante mencionar:



• El permiso de concesión de aguas subterráneas

• El permiso de vertimientos industriales

• El permiso de vertimientos para estaciones de servicio y establecimientossimilares

• El permiso de ocupación de cauces

• La solicitud de permiso de aprovechamiento forestal

• La solicitud de verificación para exportación o importación de especímenesde flora amparada con el permiso CITES3

• La solicitud de registro del libro de operaciones y la certificación paraexportación ó importación de flora.

• El formulario para la relación de movimientos del libro de operaciones delos establecimientos comercializadores y/o transformadores de la florasilvestre

• La solicitud para la autorización de tala, poda o reubicación del arboladourbano

• El salvoconducto para la movilización de flora, arbolado urbano yplantaciones forestales

• El permiso de emisión atmosférica por fuentes fijas

• La solicitud de licencias ambientales

• La solicitud de registro – de avisos

• La solicitud de registro de vallas

• El salvoconducto para la movilización nacional y/o de verificación para

exportación o importación de especímenes de la fauna silvestre (DAMA)Es importante que los empresarios tengan en cuenta que si sus procesos norequieren de licencia ambiental, deben contar con un plan de manejo ambientalque les permita mejorar su desempeño ambiental, además de ahorrar costos enel desarrollo de sus operaciones y posibles sanciones, y de evitar accidentes detipo laboral a nivel interno como externo con daños a la vecindad que los rodea.

3 Convenio que busca proteger las especies declaradas en vía de extinción.



Los nuevos empresarios deben conocer los procesos ambientales y reconocer elmarco de requisitos reglamentarios que rigen su campo de trabajo. Estos vandesde las licencias ambientales o en algunos casos los permisos enunciados

anteriormente.

2.6 Nuevas exigencias de los consumidores

La supervivencia y el crecimiento de la empresa dependen de la expansión de susurtido de productos para satisfacer las necesidades y los deseos de losconsumidores, los cuales están empezando a exigir productos de alta calidadambiental, bien sea en el producto de forma directa, como es el caso de losproductos orgánicos, los cuales han sido cultivados con productos de bajo impactoal ambiente y sin efectos residuales de los mismos, sin daños posteriores a la

salud de quien los consume.

Por otra parte se espera que los productos hayan sido elaborados medianteprocesos que no generen un impacto ambiental alto al ambiente (por ejemplo,papel reciclado), enmarcados dentro del llamado “mercado verde”.

Complementa este mercado el llamado “ecoturismo”: turismo de bajo impactoambiental, con pequeños grupos de personas no de masas, que implica unmanejo adecuado del ecosistema tanto de parte del turista como del operador,evitando de esta forma la destrucción del entorno.

Actualmente las empresas pueden estar viéndose amenazadas por el incrementode la conciencia pública de la contaminación ambiental y por las prioridadescambiantes de la protección ambiental, que generalmente se encuentranasociadas con el aumento en la calidad de vida.

2.7 Análisis del ciclo de vida del producto

El análisis del ciclo de vida de los productos – ACV- es una metodología que seutiliza actualmente para evaluar la carga medioambiental de un producto, procesoo actividad en todo su ciclo de vida. Pretende evaluar los potenciales impactosambientales causados durante todas las etapas, desde la extracción de las

materias primas hasta su residuo final (Capuz Rizo, 2004, p. 111).Es una técnica para evaluar los aspectos medio ambientales y los potencialesimpactos asociados con el producto mediante:

• La recopilación de un inventario de las entradas y salidas relevantes de unsistema.



• La evaluación de los potenciales impactos medio ambientales asociados conentradas y salidas.

• La interpretación de los resultados de las fases de análisis de inventario y

evaluación de impacto de acuerdo con los objetivos del estudio.

Es importante resaltar que aunque la técnica es muy amplia, solo se hainterrogado acerca de la evaluación general del producto.

2.8 Plan de manejo

Los planes de manejo responden a las exigencias mínimas que se deben cumplirpor parte de las empresas frente a la autoridad ambiental, tales como lascorporaciones autónomas regionales (CAR’s) o departamentos creados a nivelurbano para tales fines. Así, por ejemplo, se cuenta en la ciudad de Bogotá con el

Departamento Técnico Administrativo – DAMA- u otros similares en otras ciudadesdel país.

Estos planes de manejo buscan disminuir o atenuar los daños ambientales quepueden ocasionar las empresas, tanto a nivel interno como externo, además dehacer seguimiento a las medidas ambientales consignadas dentro del mismos,buscando cada día un mejor desempeño ambiental.

Parámetros exigidos dentro de los planes de manejo:

a. Medidas de prevención, mitigación, corrección y compensación

b. Programa de monitoreoc. Plan de contingenciad. Costos proyectados del plan de manejo

Las empresas que requieren de licencia ambiental deben presentar un Estudio deImpacto Ambiental (EIA). Algunas de las características de las empresas quedeben presentar licencia para poder operar se pueden sintetizar de la siguientemanera:

• Carbón: cuando la misma implica una producción mayor o igual a 800.000T/año

• Materiales de construcción, cuando la explotación sea mayor o igual a600.000 T/año• Metales y piedras preciosas cuando el material removido es mayor o igual

a 2.000.000 de Toneladas/año• Otros minerales: cuando la explotación es mayor o igual a 1.000.000 T/año• Construcción de presas, cuando su capacidad supera los 200 millones de

metros cúbicos de agua.



• Proyectos que afecten las áreas del SPN (Sistema de Parques NacionalesNaturales).

• Construcción y operación de aeropuertos internacionales y nuevas pistas.• Zoocriaderos (cría de especies declaradas en vñia de extinción o exóticas)

entre otros.

2.9 Registros y documentos

En Colombia los empresarios no están acostumbrados a llevar registros sobrediversos elementos como son:

• Consumo de materias primas• Consumo de agua y energía• Producción de residuos sólidos (cantidad, composición, etc.)• Generación de aguas residuales (origen, elementos contaminantes, etc.)

El hecho de desconocer cuántos residuos sólidos se producen no permite pensaren procesos de ahorro de materias primas; tampoco cuánto vale la disposiciónfinal de las mismas y por ende establecer qué pasa si se disminuye esa cantidad.

En lo relacionado con los servicios públicos, el empresario sólo se preocupa por elpago, sin embargo es importante que todos los empleados hagan un uso eficientelos recursos, más cuando a largo plazo se considera un recurso de difícil acceso.

Es importante archivar los documentos que se van generando como resultado dela gestión ambiental dentro de las empresas con el fin de realizar análisis

posteriores y lograr de esta forma avances en la implementación de las políticasambientales.

2.10 Guía en el MMGO

Está guía está dirigida al empresario de la pequeña y mediana empresa y a supersonal técnico y de apoyo a la gestión. Esta es una guía para pequeñas ymedianas empresas y no para grandes empresas.

La Vicerrectoria de Investigaciones de la EAN ha creado dentro de su Grupo de

Investigación en PyMES el instrumento como un elemento más dentro del sistemaintegral de la gerencia actual. Una herramienta para la toma de decisiones frente alos actuales cambios de un mundo globalizado.

La guía contiene un instrumento de evaluación de la situación de la gestiónambiental. Instrumento que sirve con el fin de elaborar un diagnóstico, quepermite posteriormente conocer las posibilidades de avance hacia el futuro. Por



esta razón el instrumento orienta la intervención posterior de equipos internos dela empresa o consultores externos para implementar los cambios requeridos.

La guía con el medio que contiene debe ser aplicada por el empresario PyME a su

empresa. Se recomienda que dicha aplicación se trámite en compañía de losempleados responsables de las áreas del medio ambiente, salud y seguridadindustrial. En el siguiente cuadro se mencionan algunos de los indicadores básicosde la matriz de medio ambiente o gestión ambiental.

ESTADIO 1 ESTADIO 2 ESTADIO 3 ESTADIO 4RESIDUOS SÓLIDOS

AGUAS RESIDUALES

EMISIONES ATMOSFÉRICASMATERIAS PRIMASSALUD Y SEGURIDADINDUSTRIAL

ANÁLISIS DEL CICLO DEVIDA DEL PRODUCTO

SISTEMAS DE GESTIÓNAMBIENTALREGISTROS YDOCUMENTOS

PLAN DE MANEJO

La aplicación del instrumento, con la ayuda de la hoja electrónica diseñada para elefecto, entrega una serie de gráficos y calificaciones que orientan la toma de

decisiones por parte del empresario en los correctivos y cambios necesarios paralograr implantar o mejorar sustancialmente la variable ambiental en la empresa.

Las rutas de cambio:

El instrumento mismo como tal permite conocer los cambios y los estadios decarácter ambiental en los cuales se encuentra la empresa. A continuación sedescribirá las etapas de este modelo.

Estadio 1: Incipiente

En esta primera etapa de desarrollo de las PyMES la empresa ignoraflagrantemente los problemas ambientales. Los residuos se manejan si tener encuenta ningún criterio, por eso se denomina estado Incipiente.



Estadio 2: Principiante

En este segundo estadio las empresas empiezan a preocuparse por identificar yconocer los problemas ambientales, así su nivel de implementación frente al tema

sea bajo.

Estadio 3: Desarrollo

La preocupación por el tema ambiental ha llevado a la empresa a identificarconocer e implementar algunas de las soluciones a los factores ambientales.Además cumple con la legislación ambiental, sin embargo no ha sacado muchoprovecho de la información que tiene, y de la posibilidad de ahorrar costos. Hainvertido algún dinero en la corrección de los mismos.

Estadio 4: Plenitud

La etapa final de la ruta de cambio entre la PyME de supervivencia a la PyMEinnovadora en el tema ambiental. La empresa identifica y conoce los factoresambientales que afectan la empresa. No siempre es fácil, sin embargo es unatarea que todos los empresarios deben iniciar con el fin de ahorrar costos.

Implementar soluciones adecuadas a sus fallas técnicas implica realizar cambios;implica no sólo invertir sino capacitar a todo el personal en el tema e investigarsobre nuevas materias primas, exigencias del mercado, legislación ambiental,elementos que presionan día a día realizar cambios. Si no hay cambios se correel riesgo de naufragar rápidamente en un mundo tan cambiante.



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