MEMORIA EFQM ESTRUCTURADA

400+

Asociación de padres de personas con trastorno del espectro autista.

Autismo Sevilla. Avenida del Deporte s/n, 41020 Sevilla

Octubre de 2012

ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN …...……………………………………………..1 2. CRITERIO 1. LIDERAZGO ..……………………………………..3

3. CRITERIO 2. ESTRATEGIA ..…………………………………....9

4. CRITERIO 3. PERSONAS ..…………..………………………...14

5. CRITERIO 4. ALINAZAS Y RECURSOS ……………………..20

6. CRITERIO 5. PROCESOS …………………………………...…26

7. CRITERIO 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES ……..…...33

8. CRITERIO 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS ………...35

9. CRITERIO 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD …………...37

10. CRIETRIO 9. RESULTADOS CLAVE ………………………....39

11. ANEXOS …………………………………………………………..41

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1. INTRODUCCIÓN. 1.1. NOMBRE. Asociación de padres de personas con trastorno del espectro autista. Autismo Sevilla (A.S.). 1.2. ESTRUCTURA. Autismo Sevilla es una asociación de padres de personas con trastorno del especto autista, de ámbito provincial, constituida como una asociación sin ánimo de lucro y declarada de utilidad pública (O.M. 25/10/2000). Es miembro de la Federación Autismo Andalucía y Confederación Autismo España (4a).

Autismo Sevilla tiene por objeto promover la calidad de vida de las personas con Trastornos del Espectro Autista (TEA) y de sus familias a lo largo de su ciclo vital. Como asociación de familiares de personas con TEA y partiendo del análisis de las necesidades en Sevilla, desarrolla un amplio abanico de servicios en toda la provincia que se adapten a cada persona con TEA y su entorno (educativos, laborales y ocupacionales, de apoyo familiar, de ocio, terapéuticos....). Asimismo y en colaboración con la administración u otras entidades públicas y privadas, desarrollamos actividades que inciden en toda la población con TEA y sus familias: asesoramiento, investigación y estudio, formación de profesionales, sensibilización, etc...

El marco conceptual (teórico) en el que basamos nuestra Misión es el reflejado en documentos como: “Personas con Trastornos del Espectro Autista (Autismo Europa 2009), “Autismo, Calidad de Vida hoy”, (Autismo España 2010), “Propuesta para la planificación de servicios y programas para personas con TEA y sus familias” (AETAPI, 2011), “Declaración de Derechos de las personas con Discapacidad” (ONU, 2006) o “La carta de los Derechos de las Personas con Autismo” (Declaración Escrita del Parlamento Europeo Mayo 1996).

1.3. INFORMACIÓN SOBRE LAS

INSTALACIONES. Autismo Sevilla tiene su sede social, sita en la avenida del deporte s/n de Sevilla. Está conformada por tres edificios, en cada uno de los cuales se encuentran ubicados los servicios que la entidad ofrece a sus asociados y a la comunidad. Además tiene sedes en las localidades de Écija y Osuna (provincia de Sevilla) donde desarrolla algunos de sus servicios. Éstas están cedidas por las administraciones locales (4c).

1.4. TOTAL DE EMPLEADOS. Autismo Sevilla cuenta en la actualidad con 102 empleados y 120 voluntarios. 1.5. HISTORIA. 1978 Primeros estatutos

1979-1997 Numerosos intentos de hacer cuajar la entidad.

1998-2000

1998, fecha clave: cambios en la junta directiva. Inicio de asesoramiento Ángel Rivière. Primeros servicios de la entidad: Ocio y Tiempo Libre y Gabinete. Se inicia la construcción del centro integral de recursos (3 fases).

2001-2012 Finalización de obras e inauguración de las tres fases del centro integral de recursos. Creación progresiva de nuevos servicios: Centro Concertado de Educación Especial, Módulo Ocupacional para personas adultas, Unidad de Estancia Diurna, CAIT, Evaluación y Diagnóstico, programas de apoyo familiar y escolar. Con el crecimiento de servicios para las personas con TEA y sus familias, se produce un crecimiento paralelo en los servicios de apoyo (administración, limpieza, mantenimiento….), fundamental para un buen funcionamiento de los primeros.

Figura 1

1.6. VIAJE HACIA LA CALIDAD. 2004 PROYECTO TQM-ONG de la fundación

Luis Vives, primer contacto de la entidad con el concepto de la calidad. Primera autoevaluación y planes de mejora.

2008

Segunda autoevaluación, planes y grupos de mejora.

2010

Tercera autoevaluación, planes y grupos de mejora: evaluación externa y obtención sello compromiso hacia la excelencia 200+

2012 Cuarta autoevaluación. Elaboración de memoria estructurada para la obtención del sello de reconocimiento de excelencia europea 400+

Figura 2

1.7. PRODUCTOS Y SERVICIOS. Los servicios de la entidad (figura 44, pág. 26), se encuentran perfectamente alineados con nuestra visión y valores (figura 3), así como con nuestra estrategia (figura 4). Así mismo éstos servicios se han ido creando y desarrollando partiendo de las necesidades de nuestros clientes (5d).

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1.8. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES.

Mejorar la Calidad de Vida de las

personas con TEA y de sus familias a lo largo del ciclo vital,

proporcionando servicios y apoyos especializados e individualizados,

sensibilizando a la sociedad y haciendo

respetar sus derechos para una

inclusión real y activa.

Ser una entidad referente a nivel nacional en el ámbito de los TEA,

representativa de las personas con TEA y sus

familias en Sevilla y provincia.

Sensibilización Aprendizaje continuo

Trabajo en equipo Atención a las necesidades

individuales Implicación

Profesionalidad Compromiso

Responsabilidad Respeto a las personas

Figura 3

1.9. BASE DE CLIENTES. Los clientes de Autismo Sevilla son las personas con trastorno del espectro autista (TEA) y sus familias.

1.10. ENTORNO EXTERNO. Autismo Sevilla es una entidad de ámbito provincial, única en el sector de los trastornos del espectro autista.

1.11. EJES, LÍNEAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

Figura 4.

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PRESIDENTA

VICEPRESIDENTA

TESORERA

VOCALES (4) Y SECRETARIO

Como asociación de familias de personas con Trastorno del Espectro Autista (TEA), los líderes naturales de la entidad son la Junta Directiva, la cual

es elegida cada 2 años en asamblea, y está formada por padres y madres de personas con TEA, socios y socias de la entidad. Dentro de esta junta directiva, la Presidenta, es una líder consolidada por su papel activo dentro de la organización, tanto en el ámbito de la gestión, como en el de la representación institucional. Su liderazgo en la entidad ha sido ratificado en distintas reelecciones desde el año 1998.

Figura 5. Organigrama junta directiva. La junta directiva mantiene reuniones semanales, donde, entre otros aspectos, se evalúa y revisa periódicamente la estrategia (evaluación del entorno) y el sistema de gestión. Estas reuniones quedan registradas en las actas oportunas. Aún así, la marcada profesionalización de la entidad, ha contribuido a que existan otros líderes que son referencia dentro de la organización, pudiendo estos estar organizados a través de diferentes equipos multidisciplinares. Dentro de estos líderes se destacan: o Equipo de dirección (Equipo técnico), compuesto por la gerencia y la dirección técnica, además de la presidenta en calidad de representante de la junta directiva. o Comité de Calidad, formado por el responsable de calidad, la gerencia y la dirección técnica. Se mantienen reuniones a intervalos planificados (una por trimestre) aunque intensificadas en momentos de revisión del sistema de gestión, planificación,… o Coordinadores de Servicios, responsables de organizar y coordinar los servicios que se ofrecen a nuestros clientes así como a las personas que trabajan en ellos. o Responsables Técnicos de Servicio. Son profesionales con un perfil psicológico, cuya tarea en los servicios se centra en orientar y asesorar a los clientes y personas en relación al apoyo e

o o o o o o intervención con las personas con TEA y/o sus familias (solo en el caso de clientes internos). Los líderes de la entidad están plenamente alineados con nuestra misión, visión y valores, así como con la estrategia de la entidad, tomando parte activa en su difusión y desarrollo, a través de los distintos canales de comunicación y los planes operativos. En el caso de la junta directiva, ésta tiene establecidos unos compromisos de calidad (ver compromisos de calidad junta directiva), además de aprobar, tras su estudio, los distintos planes operativos de la planificación estratégica o el mapa de procesos (quedando esta aprobación reflejada en las actas correspondientes). Además este compromiso se pone de manifiesto con la dedicación de un profesional como Responsable de Calidad (anexo organigrama), que permite el desarrollo y gestión de muchos de los procesos de mejora, así como la monitorización de los objetivos y compromisos establecidos dentro del contexto de la gestión de la calidad. En cuanto al resto de líderes, éstos están plenamente implicados en el sistema de gestión, participando de la elaboración y despliegue de la planificación estratégica, planificación anual de cada servicio y mapa de procesos (esto se evidencia en los distintos cuadros de control). La junta directiva es evaluada a través de las Asambleas a las que asisten todos los socios y socias de la entidad, donde se abren espacios para poder valorar su gestión, aportar sugerencias y opiniones, y cuyos acuerdos quedan reflejados en el libro de actas correspondiente. Cada dos años existen elecciones en las que se eligen de forma abierta a los miembros de esta junta. El resto de líderes, son valorados a través de las escalas de satisfacción (debidamente registradas) que se desarrollan en cada uno de los servicios por parte de odos los profesionales de la entidad, pudiendo a partir de ahí, establecer planes de mejora individuales que se adapten a las necesidades de los clientes internos.

CRITERIO 1. LIDERAZGO. INFORMACIÓN GENERAL. Las organizaciones excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como modelo de referencia de sus valores y principios éticos e inspiran confianza en todo momento. Son flexibles, permitiendo a la organización anticiparse y reaccionar de manera oportuna con el fin de asegurarse un éxito continuo.

¿A quien considera la organización líderes? ¿Cuántos líderes hay en los distintos niveles de la organización?. ¿Cómo se implican los líderes en el sistema de

gestión de la organización?

Valores y comportamientos de la organización que crean cultura y que por ejemplo, sirven para evaluar a sus líderes.

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Para Autismo Sevilla era fundamental establecer una clara dirección y orientación estratégica, asegurando el futuro de la organización. Con ese fin se plantea, partiendo del objeto fundamental establecido en sus estatutos, definir la misión, visión y valores de la entidad, así como fomentar un comportamiento ético en la misma. A partir de este momento, los líderes de la entidad se convierten en referentes para los clientes y clientes internos a la hora de interiorizar la misión, visión y valores, además de apoyar una cultura de excelencia entre las personas de la organización.

Autismo Sevilla basa su estrategia en un sistema de valores, que dan sentido a nuestra política y nos guía en el camino hacia nuestra Visión. Para ello, y con el objetivo de desarrollar nuestros principios éticos, la organización ha impulsado la creación de un Código Ético propio

que fue presentado a la junta directiva el 12 de diciembre de 2011. Además los líderes naturales de la organización (junta directiva), promueven los valores de la misma, y son modelo de referencia e integridad, de responsabilidad social y comportamiento ético, frente a todos los grupos de interés, tanto internos como externos.

En esta línea y como evidencia de lo anterior, la junta directiva elaboró y aprobó (24 de febrero de 2011) un documento de principios éticos propio (anexo 2). El objetivo de este código es evitar que los intereses personales y/o institucionales de los miembros de los distintos órganos de gobierno interfieran con el normal desempeño de su labor en la entidad, y asegurar que no existe un beneficio personal, profesional o político en perjuicio de la misma.

La definición de la misión, visión y valores por parte de la entidad (figura 3), se realiza coincidiendo con la realización de su primer Plan Estratégico.

El grupo de mejora encargado de llevar a cabo esta definición, diseñó un cuestionario donde cada grupo de interés debía responder y exponer cual era para él su visión, misión y valores de la entidad. En total se recibieron y registraron 50 cuestionarios. Con esta información el grupo de trabajo definió la misión, visión y valores de la organización que fue aprobada por la asamblea junto con la planificación estratégica, según se refleja en el libro de actas el 15 de febrero de 2010. En cuanto al código ético, en el plan estratégico, dentro del eje movimiento asociativo, en la línea de derechos y defensa de las personas con TEA y sus familias, se incluyen los objetivos de formación y despliegue de este código entre los distintos grupos de interés, con acciones como: o Colgar el código ético en la web. o Información a través del boletín semestral. o Reuniones de formación con las personas y los

clientes de la entidad, para favorecer una interiorización de los valores y un comportamiento ético alineado con la cultura organizativa.

Como hemos comentado con anterioridad, definimos misión, visión y valores cuando llevamos a cabo el diseño de la planificación. Una vez se produzca la elaboración de la nueva planificación estratégica (año 2013), se llevará a cabo la revisión de la misión, visión y valores, de manera participativa y contando con la opinión y el consenso de todos los grupos de interés. Como mejoras (aprendizaje) a introducir con respecto a la recogida de la opinión de nuestros grupos de interés, se plantea realizar cuestionarios telemáticos, que nos van a permitir recoger esa opinión de manera más eficaz y eficiente. De igual forma, y con el objetivo de poder mejorar el posterior despliegue y compromiso, se plantea la utilización de grupos focales por servicios para reflexionar sobre estos conceptos (objetivo recogido en los planes anuales 2012-2013). En cuanto al código ético, el grupo de mejora encargado de su elaboración, continúa su actividad celebrando y registrando reuniones periódicas durante el despliegue del mismo, con el objetivo de incluir de manera constante las mejoras derivadas de su desarrollo.

Otros enfoques aplicables a este subcriterio Despliegue Medición de la eficacia

Planificación Estratégica (2010-2013). Planes Operativos Anuales. Porcentaje de acciones/objetivos cumplidos (9a).

Los líderes actúan como modelo de referencia fomentando la cultura de excelencia de la organización.

Participación en equipos y grupos de mejora. Porcentaje de líderes participantes.

CRITERIO 1. LIDERAZGO. SUBCRITERIO 1a Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia.

ENFOQUE. Definición consensuada de Misión, Visión y Valores y desarrollo de Código Ético.

DESPLIEGUE

EVALUACIÓN Y REVISIÓN.

Figura 6.

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Autismo Sevilla a través de sus líderes (criterio 1, información general), lleva a cabo un control constante de su sistema de gestión. Este control se realiza a través de un sistema de indicadores, definidos tanto para la planificación: estratégica (de toda la entidad), anual (de cada uno de sus servicios y programas), e individual (de cada persona con autismo), como para cada uno de los procesos. Los resultados obtenidos son utilizados para analizar el funcionamiento de la entidad, corregir tendencias negativas y poder ajustarse de forma flexible a los cambios, las amenazas y las oportunidades. Para realizar este ajuste utilizamos los planes anuales operativos de la planificación estratégica. Este control del sistema permite fundamentar nuestras decisiones en información fiable y basada en datos, siendo transparentes ante todos nuestros grupos de interés y aumentando su confianza. La información sobre el resultado de los indicadores la ofrecen principalmente los responsables de cada uno de los procesos o los encargados de desarrollar algunos de los objetivos de la planificación. A partir de ahí, responsable de calidad, director técnico, gerente, y junta directiva (líderes), por ese orden, son los que desde una visión general del sistema de la entidad, supervisan el desarrollo de la misma.

Para el control de los indicadores, se elaboran cuadros y fichas de control. En los cuadros de control se incluye al menos la siguiente información general: indicador, meta y resultado. Según se controle indicadores de planificación o de procesos, se incluye determinada información más específica. Para ver la información que se incluye en los cuadros de control de los indicadores de planificación, ver figura 14, pagina 11. En el anexo 2.2., se puede consultar el cuadro general de control de los planes individuales de apoyo de las personas con TEA, y la información que en él se incluye. Para ver la información que se incluye en el cuadro general de control de indicadores de procesos, ver anexo 1. En cuanto a las fichas de control, éstas se utilizan para aumentar la eficiencia en la obtención de resultados, es decir, obtener el mayor número de resultados y que nos ocupe el menor tiempo posible.

El responsable de controlar el indicador, introduce el resultado en la ficha de control y éste se hipervincula al cuadro de control, que ofrece una visión general del desarrollo del sistema. En el anexo 1 de esta memoria se muestra un ejemplo de estas fichas de control.

Con el mismo objetivo de transparencia en la gestión, Autismo Sevilla ha sido analizada por la Fundación Lealtad. La organización

cumple con todos y cada uno de los nueve criterios establecidos por la Fundación. Para ver el informe de transparencia de nuestra entidad, visitar http://www.guiatransparenciaong.org/guiaong/ong La Fundación Lealtad ofrece a particulares y empresas información independiente, objetiva y homogénea sobre las ONG para ayudarles a decidir con qué ONG colaborar y orientarles para hacer un seguimiento de sus donaciones. Esta información se basa en los análisis de transparencia que la Fundación realiza de aquellas ONG que voluntariamente lo solicitan. En el propio desarrollo del sistema de gestión, se implementan mejoras constantes para aumentar su eficiencia. Fruto de la evaluación y revisión del sistema, se han incluido algunas mejoras que han contribuido a la eficiencia en la gestión (aprendizaje): o Elaboración de las mencionadas fichas de

seguimiento para cada uno de los objetivos de la planificación y los indicadores de los procesos.

o Sustitución del concepto estándar por el concepto meta, ya que refleja mejor aquello que nuestra entidad desea alcanzar, dejando el concepto estándar para aquellas ocasiones en las que exista realmente en nuestro sector.

o Establecer un máximo de tres períodos de medición comunes a todos los indicadores de planificación estratégica y de procesos.

o Descomposición de objetivos a largo plazo en pequeños pasos a corto plazo (acciones).

o Diseño de un nuevo mapa de procesos (segunda edición), con la incorporación de nuevos procesos, con nuevos procedimientos, modelos, registros o documentos de apoyo.

o Mejora de los indicadores, de manera que estos estén cada vez más vinculados con elementos claves.

Otros enfoques aplicables a este subcriterio Despliegue Medición de la eficacia Los líderes (junta directiva) se involucran en la gestión de la organización.

Celebración de reuniones semanales de este órgano. Número de reuniones anuales

Asambleas cuatrimestrales para responder de la gestión ante los clientes. Celebración de las asambleas Número de asambleas

celebradas

CRITERIO 1. LIDERAZGO. SUBCRITERIO 1b Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su funcionamiento.

ENFOQUE. Control del sistema de gestión.

DESPLIEGUE

EVALUACIÓN Y REVISIÓN.

Figura 7. www.fundacionlelatd.org

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Autismo Sevilla, con el objetivo de conocer cuales son sus grupos de interés y a partir de ahí poder entender, anticipar y dar respuesta a sus necesidades y expectativas, así como aumentar su implicación hacia la entidad, ha realizado un análisis sistemático de cuáles son estos grupos de interés a través de la creación de un grupo de mejora formado por personas y clientes de la entidad.

La organización tiene identificados y segmentados de forma clara estos grupos: un primer nivel de grupos de interés claves en la entidad: personas con TEA, familias y clientes internos, y un segundo nivel de grupos de interés donde están incluidos los externos (figura 8). Para más información sobre los grupos de interés consultar el criterio 2, información general. Identificados estos grupos de interés, en concreto con los externos, se desarrollan iniciativas y actividades para fomentar su implicación hacia la entidad, además de la generación de ideas e innovación para la misma. Una de esas actividades es el encuentro anual de empresarios que denominamos Cena Solidaria, donde se da difusión a los proyectos de la entidad, se sensibiliza al sector empresarial sobre el Autismo y se conciencia sobre la Responsabilidad Social Corporativa (R.S.C.). En este encuentro se desarrollan y mantienen alianzas (4a), fomentado así la implicación de este sector con la organización. Además anualmente la entidad organiza una Gala Benéfica en la que participan todos nuestros grupos de interés, especialmente los externos. La participación de estos grupos externos es doble, por un lado como asistentes al evento, y por el otro como

colaboradores en la organización del mismo (patrocinio, proveedores de servicios y productos, voluntariado…). El impacto que en la sociedad tiene esta actividad se hace evidente en el número de asistentes que ronda una media, en sus trece ediciones, de 1.800 personas. Finalizada la gala, se lleva a cabo un coctel de agradecimiento a los grupos externos. Otra de estas actividades son las reuniones que celebramos y registramos con nuestro Grupo Asesor, formado por diferentes empresarios y personalidades del sector empresarial de Sevilla (figura 9), quienes orientan sobre la identificación de nuevas alianzas y la realización de actividades claves para poder mejorar las que ya realizamos con nuestros grupos de interés externos. Así mismo, ayudan a detectar amenazas y oportunidades en el entorno así como poder conocer el contexto futuro para orientar adecuadamente nuestra estrategia.

Para fomentar la implicación de profesionales externos, se llevan a cabo cursos (catálogo de formación) y visitas de formación (jornadas de puestas abiertas, figura 19). Por último para fomentar la implicación de las distintas entidades de carácter público, se mantienen y registran numerosos contactos a través de los cuales expresamos las necesidades de nuestros clientes y de manera conjunta aplicamos soluciones. La evaluación del sistema para segmentar y definir los grupos de interés, nos ha informado que los mecanismos establecidos han permitido conocer de forma eficaz a nuestros grupos. Para evaluar su implicación, dentro de nuestro sistema de indicadores encontramos entre otros: nº de socios colaboradores, nº de alianzas o nº de donaciones. Para saber si detectamos de manera correcta las necesidades se utilizan indicadores de satisfacción. En base a los resultados de estos indicadores, se introducen cambios y mejoras en nuestra estrategia, viéndose estos cambios reflejados tanto en los planes operativos de la planificación estratégica como en los planes anuales de los servicios.

Otros enfoques aplicables a este subcriterio Despliegue Medición de la eficacia Otras actividades extraordinarias de difusión y/o captación de fondos con la participación de grupos de interés externos.

Concierto benéfico, certámenes cofrades, carreras populares, desfiles de moda, calendario.

Número de actividades.

Asegurar la transparencia ante los grupos de interés externos.

Fundación Lealtad o auditoría económica por Deloitte.

Resultados de las auditorías.

ENFOQUE. Segmentación y definición de los grupos de interés y fomento de la implicación de los grupos de interés externos.

DESPLIEGUE

EVALUACIÓN Y REVISIÓN.

CRITERIO 1. LIDERAZGO. SUBCRITERIO 1c Los líderes se implican con los grupos de interés externos.

Figura 8. Mapa grupos de interés.

Figura 9.

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En 2012 el presupuesto

para formación ha supuesto un

1,75 %.

Autismo Sevilla nace con el objetivo de ser un Centro Integral de Recursos formado por un conjunto de profesionales especializados con una formación específica en el ámbito de los Trastornos del Espectro del Autismo. Con este objetivo, y para fomentar la innovación y mejora continua, destina un esfuerzo económico y estratégico importante para poder ofrecer oportunidades de formación especializada a las personas de la entidad, así como para la mejora y reconocimiento del trabajo y el desempeño (3e). Todo ello con una actualización constante de las herramientas y metodologías, poniendo al alcance de los profesionales y voluntarios una formación de calidad, con la participación en cursos de formación específicos, asistencia a congresos, formación interna por profesionales de referencia nacional y visitas a otras entidades del sector (3b y 3e). El despliegue de esta apuesta por la innovación y la mejora continua, se realiza a través de la planificación estratégica y del apoyo financiero (presupuesto económico). La planificación estratégica de la entidad establece una serie de objetivos generales dirigidos a la innovación y mejora continua de las personas. Esto lo realiza de manera transversal en todos los ejes y líneas estratégicas, pero se evidencia de manera más acentuada, en el eje II, de apoyos y servicios, línea 3, de la innovación y mejora continua de los apoyos. Estos objetivos son: o El reciclaje y capacitación de las personas en

relación a las innovaciones tecnológicas en la intervención con las personas con TEA (ver resultados de innovaciones tecnológicas introducidas en subcriterio 9b, así como el subcriterio 4d).

o Impulsar el desarrollo y aplicación de buenas prácticas.

o Colaboración de las personas de la entidad en investigaciones y estudios que reviertan en mejorar la calidad de vida de las personas con autismo y sus familias (misión). Para ver algunas de estas colaboraciones realizadas, 8b.

o Mejora de la intervención con las personas con TEA y sus familia a través de la elaboración de

procedimientos, modelos, registros y documentos de apoyo. o Participación de la personas, junto a los clientes de la entidad, en grupos de mejora como elemento para fomentar la reflexión, la excelencia y la interiorización de la mejora continua (3c). Respecto al apoyo financiero para la innovación y la mejora continua de las personas de la entidad, éste queda reflejado en los distintos presupuestos que la entidad elabora cada año.

En este sentido el presupuesto dedicado a la formación de los clientes internos se ha ido incrementando a

los largo de estos años (para ver la progresión de este incremento consultar el subcriterio 7b). Este presupuesto incluye además de la realización de todas las acciones que se diseñan en el plan anual de

formación de la entidad (3b), la figura de un responsable de

formación, encargado de coordinar la elaboración, despliegue y evaluación del plan anual de formación. De forma sistemática acudimos a eventos nacionales e internacionales, los cuales quedan registrados, con el objetivo de poder valorar el posicionamiento de nuestra entidad en relación a la excelencia respecto a otras entidades líderes en el sector (benchmarking). De estas acciones se obtiene la suficiente información (comparaciones/aprendizaje) como para poder introducir mejoras en la entidad así como poder apostar por nuevos enfoques y servicios, tanto desde el ámbito del autismo como de la discapacidad (4d). La entidad recibe y registra solicitudes de otras organizaciones para que sus profesionales realicen asesoramientos o participen como ponentes en cursos, jornadas o congresos (8b). Este es un indicador que nos sirve para evidenciar la eficacia de nuestro enfoque y su despliegue. Los objetivos del plan estratégico dirigidos a la mejora, son evaluados a través de indicadores (cuadro de mando control de indicadores). La evaluación y revisión de las partidas presupuestarias se realizan dentro del proceso de gestión económico financiero, verificadas por la auditoría (4b).

Otros enfoques aplicables a este subcriterio Despliegue Medición de la eficacia Reconocimiento de la excelencia en el trabajo desarrollado por la entidad.

Participaciones en premios y reconocimientos Número reconocimientos (8a).

Reconocimiento a la labor de los clientes internos en actos. Actos y presentaciones. Satisfacción de los clientes internos

en relación a los reconocimientos. Catálogo de actividades formativas para todos los clientes internos (igualdad de oportunidades)

Desarrollo de las actividades formativas Número de actividades formativas.

CRITERIO 1. LIDERAZGO. SUBCRITERIO 1d Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización.

ENFOQUE. Apuesta estratégica y presupuestaria por la innovación y mejora continua de las personas de la organización.

DESPLIEGUE

EVALUACIÓN Y REVISIÓN.

Figura 10.

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A través de la planificación estratégica y de los distintos planes anuales de servicio, Autismo Sevilla, guía su crecimiento futuro.

Con el objetivo de ser flexible y adaptarse a los cambios que se puedan producir en el

entorno, (organización

inteligente abierta al aprendizaje), y

en consecuencia

corregir el rumbo de la entidad cuando sea necesario, se ha

desarrollado un proceso que denominamos GESTIÓN DE LAS OPORTUNIDADES. A través de este proceso aseguramos que la entidad, además de ser sensible a los cambios del entorno, demuestre que la toma de decisiones está basada en el análisis de la información disponible y del posible impacto que puedan tener estas decisiones. Todo lo anterior genera confianza entre los grupos de interés de la organización, ya que es una muestra de que nuestra entidad es flexible y gestiona los cambios de manera eficaz. Cualquiera de las personas de cada uno de nuestros grupos de interés, tanto internos como externos, puede localizar y proponer a la organización una oportunidad. Entendemos por oportunidad, cualquier propuesta o iniciativa que o bien no está incluida en nuestra planificación estratégica o planes anuales, o bien, si está incluida en la planificación estratégica o planes anuales, lo está en un momento o forma distinta al que se presenta esta iniciativa.

Los líderes (coordinadores de servicio y gerencia, propietaria del proceso), deben valorar primero si se trata de una oportunidad, y si es así, realizar un estudio sobre la viabilidad de la misma. Para ello se deben plantear las siguientes cuestiones:

o Si la oportunidad que se presenta se encuentra ya recogida en nuestra planificación, y si lo está si difiere en el tiempo de ejecución.

o Si la oportunidad que se presenta se encuentra alineada con nuestra misión, visión y valores.

o Valoración de la necesidad que tiene la organización de aquello que se le ofrece o presenta.

o Viabilidad económica (plan económico financiero).

o Viabilidad en relación a aquellos recursos humanos necesarios para ejecutar la oportunidad y los disponibles en la organización.

o Valoración de los profesionales implicados. o En caso de no aceptar la oportunidad, valorar

las consecuencias. Si consideramos la oportunidad como viable, el equipo técnico de la entidad, formado por el director técnico, gerente y presidenta (órgano asesor de la junta directiva -líderes naturales-; anexo organigrama) deben realizar un estudio y valoración de la misma quedando este estudio registrado en las actas correspondientes. De esta manera aseguramos que la decisión de aceptar o no la oportunidad y que se va a proponer a la junta directiva, tiene un respaldo estratégico (presidenta), un respaldo técnico (director técnico), y un respaldo económico financiero (gerencia). El proceso de gestión de oportunidades se evalúa y revisa a través de nuestro sistema de indicadores que muestran la eficacia y eficiencia del mismo. Estos indicadores son: o Número de oportunidades de formación que se

ejecutan al año. o Número de oportunidades referidas a proyectos o

programas que se ejecutan. Así mismo el propio proceso se revisa, para introducir cambios y mejoras, en el momento que se revisa el sistema de gestión por procesos, cuya próxima revisión se realizará con la finalización del plan estratégico (2013).

Otros enfoques aplicables a este subcriterio Despliegue Medición de la eficacia

Planes operativos de la planificación estratégica que permiten gestionar el cambio y ser flexibles.

Elaboración anual de los planes operativos.

Nº de modificaciones introducidas en los planes respecto al plan estratégico (figura 14).

Introducción de cambios e innovaciones metodológicas en la intervención con los TEA: PCP (5b) y apoyo conductual positivo (ACP).

Elaboración y desarrollo PCP y ACP.

Número de personas con TEA que tienen PCP o ACP.

CRITERIO 1. LIDERAZGO. SUBCRITERIO 1e Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de manera eficaz.

ENFOQUE. Proceso de gestión y análisis de las oportunidades que nos ofrece el entorno interno y externo.

DESPLIEGUE

EVALUACIÓN Y REVISIÓN.

Gestión de oportunidades

Coordinadores y gerente Junta directivaEquipo técnicoClientes internos y comunidad

INICIO

LOCALIZACIÓN DE UNA POSIBLE

OPORTUNIDAD

ESTUDIO VIABILIDAD

ESTUDIO Y VALORACIÓN

COMUNICACIÓN

FIN

¿Es viable?

NO

SI

ACTA DE REUNIÓN

ARCHIVO

PLAN ESTRATÉGICO

PLANES ANUALES DE SERVICIO

¿Se trata de una oportunidad?

SI

VALORACIÓNCOMUNICACIÓN

NO

PLAN ESTRATÉGICO

PLANES ANUALES DE

SERVICIO

PLAN ANUAL DE FORMACIÓN

PLAN ANUAL DE FORMACIÓN

¿Requiere estudio equipo técnico?

NO

SI

¿Requiere estudio junta directiva?

ESTUDIO Y VALORACIÓNSI

NO

ACTA DE REUNIÓN

Figura 11. Diagrama de flujo

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P ROC E S O S

O P E R A T I V O S

PERSONAS CON TEA Y FAMILIAS

DISEÑO DEL PLAN INDIVIDUAL

DE APOYO

EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO

DESARROLLO, SEGUIMIENTO Y

EVALUACIÓN DEL PLAN DE APOYO

VINCULACIÓN BAJAPERSONAS CON TEA Y FAMILIAS

NIVEL I

PERSONAS CON TEA: toda persona que tenga alterada de manera cualitativa sus capacidades en la interacción social, en la comunicación y en la imaginación, y que su cuadro de síntomas puedan ser incluidos, como Trastorno Generalizado del Desarrollo, en los sistemas internacionales de Clasificación diagnóstica, la DSM IV TR y la CIE 10, o con sospechas de tener este diagnóstico y tienen necesidades específicas de apoyo a lo largo de su ciclo vital. Subcategorías: Personas con TEA socias y Personas con TEA usuarias de servicio no socias. FAMILIARES DE PERSONAS CON TEA: familiares responsables o tutores de la personas con TEA. Subcategorías: padres/madres o tutores/as de personas con TEA socias. Padres/madres o tutores/as de personas con TEA usuarias de servicio no socias. CLIENTES INTERNOS: trabajadores de Autismo Sevilla, los alumnos en prácticas, los voluntarios y el personal de empresas subcontratadas que desempeña su jornada laboral en nuestras instalaciones.

NIVEL II ENTIDADES DEL SECTOR: todas aquellas organizaciones o entidades pertenecientes al tercer Sector. PROVEEDORES: empresas externas suministradoras de los productos y/o servicios que necesita Autismo Sevilla para poder llevar a cabo su actividad. COLABORADORES: aquellas personas o entidades que colaboran con la Asociación. Empresas Colaboradoras: empresas que efectúan una donación de carácter periódico a la Asociación. En algunos casos la colaboración es en especie, es decir, recibimos productos o servicios de forma gratuita o a precios muy inferiores a los del mercado. Socios Colaboradores: personas físicas que hacen una donación de carácter periódico a la Asociación, normalmente a través de recibos domiciliados. Colaboradores Gala: empresas y personas físicas que colaboran altruistamente en la Gala Benéfica anual que organiza la Asociación. Donantes: empresas y personas físicas que hacen una donación de carácter puntual a la Asociación. ENTIDADES PÚBLICAS: conjunto de entidades a través de las cuales obtenemos o podemos obtener una financiación o recursos públicos para poder llevar a cabo la actividad de la Asociación. ENTIDADES PRIVADAS: conjunto de entidades a través de las cuales obtenemos o podemos obtener una financiación o recursos privados para poder llevar a cabo la actividad de la Asociación.

ENTORNO COMUNITARIO: el conjunto de habitantes de la provincia de Sevilla, entendidos como entorno comunitario que debe asegurar la inclusión social como ciudadanos de pleno derecho a las personas con TEA. MEDIOS DE COMUNICACIÓN: conjunto de empresas de televisión, radio y prensa que pueden difundir información de la Asociación y los TEA. PROFESIONALES EXTERNOS: conjunto de profesionales externos a la Asociación que tienen una implicación directa en la atención a las personas con TEA y/o sus familias. ENTIDADES FORMATIVAS: entidades con las que la Asociación tiene alianzas establecidas para impartir formación (teórica o práctica) a profesionales y estudiantes cuyo trabajo puede verse relacionado con la atención a las personas con TEA y sus familias, así como entidades con las que la Asociación tiene alianzas para la formación de sus trabajadores, voluntarios, familiares o personas con TEA. Con el objetivo de tener referencias excelentes en el desarrollo organizacional dentro del sector así como en el desarrollo de buenas prácticas en la prestación de apoyo a personas con TEA, Autismo Sevilla visita entidades con una amplia trayectoria (GAUTENA, Autismo Burgos, BATA, Autismo Cádiz,…), contando además para su formación de clientes internos con profesionales de estas entidades referentes (informes de visitas y registros de actividades formativas). De cara a establecer objetivos organizacionales se han tomado como referencia sus servicios, así como los resultados de sus indicadores y procesos. Figura 12 La propiedad de cada uno de los procesos se lleva a cabo tras una reflexión conjunta de las personas que intervienen en cada uno de ellos.

CRITERIO 2. ESTRATEGIA. INFORMACIÓN GENERAL. Las organizaciones excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.

Grupos de interés clave de la organización.

Estrategias clave de la organización y cómo utiliza el aprendizaje continuo y el benchmarking para orientar el desarrollo de la estrategia.

Procesos clave y cómo se decide la propiedad de los procesos.

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Para la organización resulta fundamental recoger las necesidades y expectativas de nuestros grupos de interés, con el fin de incorporarlas para la revisión de su estrategia y desarrollo de sus servicios y programas. Para lograr este objetivo Autismo Sevilla ha diseñado una serie de herramientas que permiten conocer cual es la satisfacción de estos grupos de interés, así como sus necesidades y expectativas. Estas herramientas se encuentran recogidas en nuestro plan de comunicación y se despliegan principalmente y entre otros, a través de nuestros procesos de comunicación interna (para los grupos de interés de nivel I) y comunicación externa (para los grupos de interés de nivel II). Estas herramientas son: o Cuestionarios:

o De satisfacción. o De necesidades y expectativas. o DAFO. o Evaluación de calidad de vida.

o Reuniones. o Web, correo electrónico y redes sociales (facebook http://www.facebook.com/asociacionautismosevilla y twitter). o Buzón de sugerencias,quejas y reclamaciones. o Cuaderno de comunicación. En cuanto a los cuestionarios, los de satisfacción y los de necesidades y expectativas, se administran y registran a todos los grupos de interés con motivo de la elaboración de la memoria anual de cada servicio. Los resultados de estos cuestionarios se analizan, diseñándose acciones de mejora que se incluyen en los nuevos planes anuales. Además para la elaboración de los planes individuales de las personas con TEA se administran unos cuestionarios (calidad de vida -2c-, de estrés, de intereses…) a través de los cuales conocemos las necesidades de estas personas y nos permite hacer planes más ajustados a ellos. Estos cuestionarios quedan registrados en las carpetas personales de los clientes. Durante la elaboración de la planificación estratégica (cada cuatro años), y como base para la elaboración de la misma, se envían a una muestra representativa de los grupos de interés, los cuestionarios de necesidades y expectativas y el cuestionario DAFO (Debilidades/Amenazas/Fortalezas/Oportunidades).

En relación a las reuniones, estas se mantienen con cada uno de los grupos de interés. Con nuestros clientes se llevan a cabo tutorías o reuniones informativas segmentadas por servicios, escuelas de familias segmentadas por edad, o asambleas generales de socios. Con las personas, ver 3d. En el caso de los grupos de interés de nivel 2, se realizan reuniones periódicas con distintos grupos del entorno: empresarios y colaboradores (figura 9), otras organizaciones del sector o administración local y autonómica (ayuntamiento, diputación o consejerías de la Junta de Andalucía). Todas estas reuniones quedan registradas en las actas correspondientes.

Las redes sociales ofrecen la posibilidad de mantener un contacto directo y continuo de la organización con todos nuestros grupos de interés. Debido a la inmediatez de estas herramientas se pueden recibir las necesidades

de manera constate, lo que supone un indicador importante del desarrollo de la entidad. En concreto, la web dispone de una zona específica para el contacto de estos grupos de interés (http://www.autismosevilla.org/as_contacta.html). La entidad dispone de dos buzones de sugerencias y reclamaciones, ubicados cada uno de ellos en los dos edificios de la sede. El buzón tiene un procedimiento (anexo 3), que asegura la respuesta a las necesidades expuestas por el usuario del mismo ( 6b). Todas las sugerencias y quejas son archivadas. Por último y como herramienta de contacto diario con las familias de las personas con TEA se utiliza el cuaderno de ida y vuelta (5e). Para la evaluación de estas herramientas, se utilizan un sistema de indicadores que nos ofrecen información sobre la eficacia y eficiencia de las mismas, entre otros: porcentaje de participación de nuestros grupos de interés en los cuestionarios, visitas o actualizaciones de la web, reuniones mantenidas con familias o la satisfacción con la comunicación. En base a los resultados obtenidos se proponen acciones de mejora como aumentar la frecuencia de actualizaciones de la web, creación de un newsletter, o fijar un mínimo de reuniones con las familias de la personas con TEA.

Otros enfoques aplicables a este subcriterio Despliegue Medición de la eficacia Reuniones del grupo asesor (1c), para el análisis de las tendencias económicas y de la sociedad.

Reuniones semestrales Número de oportunidades valoradas

Grupo de mejora tecnológico, para identificar avances en el uso de herramientas tecnológicas con los TEA.

Reuniones de trabajo

Nº de buenas prácticas y herramientas tecnológicas introducidas (9b)

CRITERIO 2. ESTRATEGIA. SUBCRITERIO 2a. La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo.

ENFOQUE. Herramientas para conocer las necesidades y expectativas de los grupos de interés.

DESPLIEGUE

EVALUACIÓN Y REVISIÓN.

Figura 13. www.autismosevilla.com

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DESPLIEGUE

Una vez finalizada la planificación estratégica de la entidad, la organización se enfrentaba a un nuevo reto: llevar a cabo un buen despliegue de la misma. Para ello diseñó una serie de medidas que convirtieron a la planificación estratégica en una herramienta de trabajo, dinámica y operativa. Este despliegue permite a la entidad analizar su rendimiento operativo, así como sus competencias claves y resultados finales, comprendiendo sus capacidades actuales y competencias futuras. De esta manera la organización obtiene información y datos relativos sobre el impacto de su planificación estratégica, de sus acciones, en cada uno de los grupos de interés: familias, personas con TEA, clientes internos, partners y sociedad en general. Por último, este adecuado despliegue facilita comparar nuestro rendimiento con indicadores de referencia relevante (benchmarking), procedentes de entidades líderes del sector, y por tanto comprender nuestras fortalezas y debilidades.

La planificación estratégica de la entidad se diseñó para cuatro años´, 2010-2013. Está estructurada a través de ejes y líneas estratégicas (figura 4). Cada una de esas líneas estratégicas tiene una serie de objetivos generales, que a su vez se despliegan a través de unos objetivos específicos. Los objetivos específicos se encuentran temporalizados dentro del marco temporal general de la planificación estratégica, que como hemos mencionado es 2010-2013. En este sentido hay objetivos específicos que se platea su desarrollo a lo largo de todo el período de despliegue y otros en uno o dos años, dependiendo de la entidad y complejidad de este objetivo específico. Cada objetivo específico tiene un responsable. Este es el máximo encargado de alcanzar el mismo. La asignación de cada responsable se realizó evaluando el impacto de ese objetivo, tanto en la sociedad como en la propia organización. A partir de este momento, comienza la tarea del despliegue, de convertir nuestra planificación en una herramienta de trabajo. Este despliegue consiste principalmente en realizar planes operativos

anuales. Cada año el responsable de desarrollar el objetivo específico, con la ayuda del responsable de calidad, debe, en función de la temporalidad de dicho objetivo, establecer una serie de acciones que permitan lograr el mismo en el periodo estipulado. Para estas acciones se diseña un sistema de indicadores, que nos permite medir esas acciones diseñadas. Además se estipula una meta para esa acción, la cual debe estar vinculada al objetivo específico. Por último se establecen una serie de documentos que actúan como evidencias de la consecución de la acción, un responsable del control del indicador, un responsable de aportar las evidencias, y de uno a tres momentos de control del indicador: abril, septiembre y diciembre. Con todo lo anterior se elabora el cuadro de control (figura 14), que nos permite tener una visión general del desarrollo de nuestra planificación estratégica y tomar decisiones que facilitan, en caso de ser necesario, corregir nuestra actividad para alcanzar las acciones y en consecuencia los objetivos específicos propuestos.

Con el objetivo de evaluar y revisar el despliegue de nuestra planificación, al final de cada plan operativo se elabora un informe por parte del responsable de calidad, donde además de reflejar los resultados obtenidos (porcentaje de acciones cumplidas, 9a), se analizan las causas de los incumplimientos y se proponen acciones de mejora a introducir en el siguiente plan operativo, todo ello con el fin de alcanzar el mayor número de objetivos específicos cumplidos y en consecuencia un adecuado despliegue del plan estratégico de la organización.

Otros enfoques aplicables a este subcriterio Despliegue Medición de la eficacia Comparación con otras ONG a través de la web indicadores.org

La introducción de datos en la web

Comparación de indicadores con otras entidades líderes en el sector de los TEA

A través de visitas, congresos e intercambio de documentación.

Número de acciones introducidas como resultado de esa comparación

Grupo de mejora tecnológico para el análisis de nuevas tecnologías y su impacto en la entidad. Reuniones de trabajo Nº de nuevas tecnologías

introducidas (9b, 4d)

CRITERIO 2. ESTRATEGIA. SUBCRITERIO 2b La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus capacidades.

ENFOQUE. Despliegue de la planificación estratégica.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN.

Figura 14. Cuadro de control planificación estratégica 2012

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DESPLIEGUE

Una de las primeras reflexiones que el grupo de trabajo encargado de elaborar la planificación estratégica abordó, fue que esta estuviese perfectamente alineada con nuestra misión y visión (figura 3), diseñando para ello las estrategias y políticas de apoyo que fuesen necesarias para hacer realidad ambas ideas. Además la planificación estratégica debía atender a las necesidades y expectativas de todos nuestros grupos de interés (incluyendo a la sociedad en general), pero muy especialmente al de las personas con TEA y sus familias. Con el fin de responder a todo lo anterior, la entidad decidió incorporar, como base para el diseño de la planificación, la evaluación de la calidad de vida de las personas con TEA y sus familias.

Constituido el grupo de trabajo para la elaboración del plan, el cual estaba formado por un total de 8 personas entre clientes y clientes internos, se consideró necesario contar un doble asesoramiento externo: por un lado un asesoramiento para la elaboración de la propia memoria y por el otro con el apoyo de un consultor del sector de la discapacidad que nos permitiese llevar a cabo nuestra idea de evaluar la calidad de vida. En primer lugar se analizaron las distintas herramientas existentes que permitían valorar la calidad de vida las personas con TEA y sus familias. Como resultado de ese análisis se decidió utilizar las siguientes herramientas: Escala de cada de vida familiar (figura 13). Esta

escala es la adaptación al contexto español (Verdugo, Sainz y Rodríguez, 2009) de la Family Quality of life Survey, desarrollada en el Beach Center on Disabilities (2003). Contiene tres secciones que recogen a su vez tres tipos de datos:

o Datos sociodemográficos de la persona con discapacidad y su familia. o Datos sobre los servicios que tanto la persona con discapacidad como su familia pueden necesitar, y el grado en que reciben los servicios que necesitan. o Datos sobre la percepción de la persona que responde en relación a los distintos aspectos de la calidad de vida de su familia.

Escala Gencat (figura 14). (Miguel Ángel Verdugo Alonso; Benito Arias Martinez; Laura E. Gómez Sánchez; Robert L. Schalock). Permite la evaluación objetiva de la calidad de vida de usuarios de servicios sociales. La escala proporciona puntuaciones válidas y fiables para

las ocho dimensiones de calidad de vida: 'Bienestar emocional', 'Bienestar físico', 'Bienestar material', 'Autodeterminación', 'Desarrollo personal', 'Inclusión social', 'Relaciones interpersonales' y 'Derechos', así como un índice global de calidad de vida. Seleccionadas las pruebas, se eligió una muestra representativa de personas con TEA de todas las edades, así como de familias (figura 17). De estos resultados se obtuvieron áreas de mejora claves, que se tradujeron en objetivos incluidos en el eje de calidad de vida de la planificación.

La evaluación de la calidad de vida una vez que concluya el plan estratégico nos permitirá conocer en qué medida nuestros objetivos estratégicos y acciones han podido mejorar la calidad de vida de las personas con TEA y sus familias (misión). En el transcurso de la planificación estratégica, gracias al impulso de innovaciones en el sector de la discapacidad, se han desarrollado nuevas escalas para valorar la calidad de vida de las personas con grandes necesidades de apoyo (Escala San Martín), así como otras herramientas (OTEA, indicadores organizacionales para la calidad de vida en personas con TEA). En su constante esfuerzo de innovación, Autismo Sevilla, ha comenzado a introducir estas nuevas medidas que no habían sido valoradas en un principio. Con estas medidas pretendemos asegurar valoraciones más objetivas y que permitan la evaluación de cambios más significativos a nivel organizacional y estratégico. Estos datos además permitirán ajustarnos a las buenas prácticas realizadas por otras entidades y, de esa manera, obtener datos que permitan la comparación de resultados (benchmarking).

GRUPOS/EDADES MUESTRAEdad Infantil (0-6) 9 Primaria (6-12) 21 Secundaria (12-18) 12 Adultos (18 +) 8 Autismo alto funcionamiento (subcategoría) 6 TOTALES 56

Otros enfoques aplicables a este subcriterio Despliegue Medición de la eficacia Planes anuales de servicios y programas dirigidos a alcanzar nuestra misión y visión. Implementación. Nº de objetivos alcanzados.

Desarrollo de un plan económico financiero para asegurar la sostenibilidad económica. Implementación. Sostenibilidad económica.

CRITERIO 2. ESTRATEGIA. SUBCRITERIO 2c La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan.

ENFOQUE. La calidad de vida de la Persona con TEA como base para la elaboración de nuestro Plan Estratégico.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN.

Figura 17. Muestra de la evaluación a clientes sobre su calidad de vida.

Figura 15.

Figura 16.

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Autismo Sevilla, despliega la estrategia y políticas de apoyo de forma sistemática (2b), obteniendo un conjunto de resultados deseado, los cuales son comparados con entidades líderes del sector (9a). La difusión de esta estrategia y políticas de apoyo a todos nuestros grupos de interés, es uno de los elementos clave para Autismo Sevilla. En este sentido la organización comunica y difunde su planificación estratégica, misión, visión y valores, utilizando una serie de herramientas definidas en nuestro plan de comunicación. Dentro de nuestra planificación estratégica, en concreto dentro del eje movimiento asociativo, y la línea estratégica unidad y participación de los socios, se incluyen objetivos específicos dirigidos a difundir la misión, visión y valores. Se han desarrollado y registrado distintas reuniones para comunicar y compartir la misión, visión, valores y la planificación estratégica con las personas de la entidad. Igualmente se utiliza la asamblea general para informar a nuestros clientes, en este caso las familias de la personas con TEA. El despliegue de misión, visión, valores y plan estratégico se realiza también a través de presentaciones de formación, memoria de actividades, boletines informativos, en documentos de uso interno, así como de manera gráfica en carteles y cuadros ubicados en las distintas salas de uso común y despachos de coordinadores de servicios y otros profesionales. Los planes operativos que de la planificación estratégica cada año se realizan (2b), así como la evaluación de los mismos (resultados), son comunicados a todas las personas de la entidad, a través de reuniones de trabajo y documentos de uso interno. Mencionar también el uso de las redes sociales para llevar a cabo la difusión, en concreto nuestra web, donde podemos encontrar de manera íntegra la

planificación estratégica en formato pdf descargable: (http://www.autismosevilla.org/as_planificacion_estrategica.html), así como una descripción de nuestra visión, misión y valores: http://www.autismosevilla.org/as_mision_vision_valores.html Por último destacar la celebración, de manera semestral, de una jornada de puertas abiertas principalmente para los grupos de interés de nivel II.

En estas jornadas, además de mostrar nuestras instalaciones y el trabajo que nuestros profesionales realizan con la personas con TEA en los distintos servicios, se realiza una presentación gráfica donde un profesional de la organización explica cual es nuestra misión, visión y valores, así como nuestra

estrategia. Estas jornadas están siendo todo un éxito, y un reflejo de nuestro impacto en la sociedad. Prueba de este éxito son los cuestionarios de satisfacción que se pasan y registran a las personas que acuden a estas jornadas. La media de satisfacción de las dos jornadas celebradas en este 2012, son de 4,69 y 4,65 respectivamente, superando ampliamente nuestra meta marcada de 3,5 (puntuaciones sobre una escala de 1 a 5). La evaluación del impacto que nuestra política de comunicación tiene en nuestros grupos de interés a la hora de comunicar nuestra política y estrategia, se puede ver reflejado en una serie de indicadores como son:

o El crecimiento de socios de la entidad. o El crecimiento en número de usuarios de

servicios. o La implicación de nuestro personal, a través

de su participación en grupos de mejora y actividades de formación.

o La tendencia sostenida en el número de colaboradores de la entidad, a través de los distintos canales que ésta establece (socios colaboradores, donaciones en metálico o en especie...).

La revisión de estas estrategias es constante, partiendo de los resultados obtenidos en los indicadores anteriores e introduciendo las correcciones que se consideren necesarias.

Otros enfoques aplicables a este subcriterio Despliegue Medición de la eficacia

Nuestra misión y visión son la base de la planificación estratégica.

Desarrollo de ejes y líneas estratégicas siguiendo la misión y visión.

Nº de objetivos alcanzados de nuestra planificación como indicador del cumplimiento de nuestra misión y visión.

Planes operativos de la planificación estratégica, y planes anuales de servicios y programas para el despliegue de la estrategia.

Diseño de los planes operativos y los planes anuales.

Nº de objetivos de cada planificación cumplidos.

CRITERIO 2. ESTRATEGIA. SUBCRITERIO 2d La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, se implantan y supervisan.

ENFOQUE. Comunicación y difusión de nuestra planificación estratégica, misión, visión y valores.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN.

DESPLIEGUE

Figura18. Boletín informativo semestral

Figura19. Cartel diseñado para la difusión de las jornadas de puestas abiertas.

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TOTAL PROFESIONALES 102

7

95pérfil técnico

perfiladministrativo

El equipo de profesionales de Autismo Sevilla es nuestro principal activo. Los procesos relacionados con las personas de la organización están vinculados a nuestra estrategia y comprenden: la selección de personal, su capacitación, el desarrollo de carreras y compartir nuestra misión, visión y sistema de valores (proyecto común). La entidad tiene definidos los distintos perfiles profesionales, segmentados en perfiles técnicos: psicólogos, profesores, educadores, logopedas, terapeutas, auxiliares educativos, cuidadores, trabajadores sociales; y perfiles administrativos: gerente, jefe de administración, mantenimiento, contables, secretarias o auxiliares administrativos (para más información consultar el cuadro de perfiles laborales de Autismo Sevilla). En total, la entidad cuenta con 102 profesionales (dato obtenido en el momento de la finalización de esta memoria). En la gráfica que se muestra a continuación (figura 21) se puede observar la plantilla de profesionales segmentada por edad y sexo. Es de destacar que el 80% de las personas están por debajo de los 34 años de edad. Esto demuestra el compromiso que la entidad tiene en apostar por profesionales jóvenes, para que su crecimiento profesional esté ligado a los compromisos de calidad y de intervención metodológica que la misma tiene.

A continuación, en la figura 22, se muestra un diagrama con la distribución de los profesionales según los distintos servicios y programas de la entidad:

Figura 22 El crecimiento en número de profesionales que trabajan en Autismo Sevilla y en cada uno de sus servicios, ha ido paralelo al crecimiento de la entidad y de sus asociados. Un dato que constata el rápido crecimiento de la organización es el que mostramos a continuación: la entidad ha pasado en 10 años, de tener 17 a tener 102 profesionales en nómina (9a). Destacamos también el crecimiento en voluntarios. Éste es para la entidad un grupo de personas fundamental en la consecución de sus fines, así como un fiel reflejo de su impacto en la sociedad. En estos momentos la entidad cuenta con unos 120 voluntarios colaborando en los distintos servicios de la entidad y principalmente en el servicio de promoción para la autonomía personal (7b). En la actualidad y conscientes de la importancia y peso que tienen las personas dentro de nuestra organización, Autismo Sevilla se encuentra diseñando un plan de personas que tiene como pilares básicos la comunicación, la participación, y la capacitación. Su temporalidad está prevista entre 6 y 12 meses, teniendo en cuenta nuestra estructura organizativa, nuestro clima laboral y la situación del entorno.

SERVICIO DE APOYO 7

EVALUACIÓN Y DIAGNOSTICO 2

PROGRAMAAPOYO

ESCOLAR 13

PROMOCIÓN PARA LA

AUTONOMÍA PERSONAL 15

UNIDAD DE ESTANCIA

DIURNA CON TERAPIA

OCUPACIONAL 6

CENTRO ATENCIÓN INFANTIL

TEMPARANA 5

GABINETE DE INTERVENCIÓN TERAPÉUTICA

12

UNIDAD DE ESTANCIA

DIURNA 15

COLEGIO CONCERTADO DE EDUACIÓN ESPECIAL 25

AUTISMO SEVILLA

102

PROGRAMA DEFAMILIAS 2

CRITERIO 3. PERSONAS. INFORMACIÓN GENERAL. Las organizaciones excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura que permite lograr los objetivos personales y los de la organización de manera beneficiosa para ambas partes. Desarrollan las capacidades de las personas y fomentan la justicia y la igualdad. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas, incrementar su compromiso con la organización y favorecer que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.

Composición del personal de la organización.

2

26

19

37

6

12

05

10152025303540

Nº de profesionales

102

16-25 26-34 35-&EDAD

HOMBRE

MUJER

Figura 20.

Figura 21.

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Para Autismo Sevilla, el personal de la entidad supone un gran valor, por lo que pone todo su empeño en facilitar a las personas la consecución de sus objetivos personales, ya que esto supondrá la consecución de los objetivos de la organización. A través de los cuestionarios (además de otras herramientas establecidas en el plan de comunicación, 3d), la entidad se preocupa por conocer su satisfacción, así como sus necesidades y expectativas, para de esta manera modificar su estrategia, tanto a nivel general, con la planificación estratégica, como a nivel de cada uno de los servicios, con los planes anuales. De esta manera entendemos que se aumenta el compromiso y la motivación de las personas, ya que se sienten parte de un objetivo común, sobre el que participan con sus opiniones, desde la equidad y la igualdad de oportunidades. Los cuestionarios de satisfacción de las personas de la organización se pasan y registran con una periodicidad anual. El proceso de plan anual es el que marca cuando y a quienes se deben pasar estos cuestionarios. En concreto el procedimiento para la elaboración de la memoria final del servicio, establece que los coordinadores de los mismos son los encargados de enviar estos cuestionarios a todos los trabajadores/voluntarios de dicho servicio al final de cada plan anual. Cada servicio tiene su propio cuestionario de satisfacción, adaptado a sus características propias, pero existen unas cuestiones comunes que se recogen en todos los cuestionarios de satisfacción y que son:

o La satisfacción general. o La gestión de los recursos humanos. o La comunicación. o Los reconocimientos personales. o El clima. o La salud y seguridad en el centro de trabajo. o Las necesidades y expectativas.

Cada una de las cuestiones se valoran del 1 al 5, siendo 1 nada satisfecho y 5 muy satisfecho. Es importante señalar que todas las preguntas cuentan

con un apartado de observaciones y propuestas de mejora, donde se le permite al profesional por un lado explicar la respuesta numérica que ha dado, y por el otro proponer mejoras. Para más información acerca del contenido de estos cuestionarios, puede consultarse el documento “cuestionario de satisfacción de clientes internos”. Para conocer los resultados de estos cuestionarios ver subcriterio 7a. Una vez los profesionales han realizado su cuestionario de evaluación, el coordinador del servicio tiene una doble tarea: 1. Recopilación de los resultados numéricos de la

encuesta de satisfacción. 2. Recopilación de todas las propuestas de mejora,

necesidades y expectativas expresadas en los cuestionarios.

Todas esas propuestas de mejora, necesidades y expectativas, se debaten en las reuniones de diseño del plan anual de cada servicio. Una vez valoradas y

consensuadas según importancia y viabilidad, se deciden cuales pasan a formar parte del próximo plan anual (o plan operativo) y quedan registradas en el mismo. De esta manera la entidad se asegura la participación de todas las personas en el diseño de la estrategia, desde una perspectiva de

justicia e igualdad. En cada una de las revisiones que se realizan de los procesos de la entidad, se lleva a cabo a su vez una revisión de los distintos procedimientos, modelos, documentos de apoyo y cuestionarios que forman parte de estos procesos. En concreto en la última revisión realizada, dentro del proceso de plan anual, se elaboró un procedimiento para recoger la periodicidad con la que se debían pasar los cuestionarios. Además se modificó el propio cuestionario, en el que se introdujeron nuevas cuestiones que permitían recoger más información de las personas en relación a sus necesidades y expectativas. Por último se creó el cuestionario online. Esta nueva forma de elaborar los cuestionarios, facilita tanto la tarea de la persona que lo rellena (aumentando así el porcentaje de participación), como la tarea de recogida y tratamiento de los resultados que debe hacer el coordinador del servicio.

Otros enfoques aplicables a este subcriterio Despliegue Medición de la eficacia

Plan de política de personas. Subprocesos: Comunicación, participación y formación. Indicadores de subprocesos

Proceso estratégico de gestión de personas: selección, vinculación y desarrollo profesional, baja.

Gestión del proceso. A través de indicadores para esos procesos.

CRITERIO 3. PERSONAS. SUBCRITERIO 3a Los planes de gestión de personas apoyan la estrategia de la organización.

ENFOQUE. Cuestionarios de satisfacción a las personas de la entidad para valorar su opinión y mejorar así las políticas y estrategias de la entidad en relación a ellas.

DESPLIEGUE

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

El porcentaje de participación de las

personas de la entidad en relación a la elaboración de los

cuestionarios de satisfacción se

encuentra en el 90%

Figura 23.

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Desde su origen, la entidad ha concedido una gran importancia a la formación y capacitación profesional como herramienta para alcanzar su misión y objetivos estratégicos. Esta apuesta se ve reflejada tanto en la visión, como en la política de calidad de la organización, donde se menciona que “se facilita y apoya la formación continua del personal para conseguir una idónea capacitación profesional”. Una adecuada capacitación del personal supone, además de un alto grado de motivación, dotar de las herramientas necesarias para la consecución de los objetivos individuales como parte de los objetivos de la entidad. Autismo Sevilla cuenta con un plan de formación que se elabora de manera anual para todos las personas de la entidad y que parte de un análisis de las necesidades de formación que tienen los puestos (cuadro de perfiles laborales de la entidad), del registro de cuestionarios de formación (necesidades de la persona), y de los informes que cada responsable técnico realiza sobre las necesidades que en su servicio detecta. Destacar que el plan de formación no solo se centra en los profesionales, sino que recoge también el itinerario formativo que deben seguir las personas voluntarias y de prácticas docentes o laborales que pasan por la entidad. El plan de formación se despliega a lo largo de un año natural. Las acciones formativas se enmarcan en: o Acciones formativas de la organización y dirigidas

a todo el personal que forma parte de la misma. o Acciones formativas del propio servicio. o Acciones formativas organizadas por otras

entidades. Respecto a las primeras se diseñan acciones formativas alineadas con la planificación estratégica, y dirigidas a alcanzar los objetivos clave de la organización. Esta formación está dirigida a todos los profesionales de la entidad, y para su desarrollo contamos en numerosas ocasiones con personal externo a la entidad de reconocido prestigio nacional en el campo del autismo. En cuanto a las acciones formativas de cada servicio, éstas se diseñan partiendo de las características propias de cada uno de ellos (según a la población

que atienda el servicio en cuestión: atención temprana, edad escolar o etapa adulta). El responsable técnico del servicio es el encargado del desarrollo de estas acciones formativas, procurando que se traten de acciones participativas y motivantes para el personal. Autismo Sevilla, tiene en cuenta las acciones formativas que otras entidades realizan y que pueden ser de interés para las personas de la organización, como cursos, jornadas, congresos nacionales e

internacionales o simposium. A estas actividades, y como medida de

reconocimiento, Autismo Sevilla beca a sus profesionales para que puedan asistir a las mismas (3e). Por último, en cuanto a las acciones formativas para las personas voluntarias y en

prácticas, se desarrollan principalmente entre otras, dos tipos de acciones: o Una introductoria, que tiene como objetivo

capacitar de manera inmediata a las personas para el inicio de su actividad.

o Otra que se desarrolla a lo largo del año y que está dirigida a aumentar la capacitación profesional, así como para resolver todas aquellas dudas técnicas que surgen en el inicio de la interacción con las personas con autismo.

Para la evaluación de nuestro plan de formación se utilizan una serie de indicadores de rendimiento y resultado: porcentaje de clientes internos que han recibido formación, porcentaje de cumplimiento de las actividades de formación previstas en el plan o el promedio de satisfacción de los clientes internos de la entidad con la formación (7a). En base a los resultados de estos indicadores, y en la memoria anual de formación se lleva a cabo la revisión de nuestra estrategia. En 2012, fruto de esta revisión se ha elaborado el catálogo de formación de Autismo Sevilla, donde se detallan todas las actividades de formación internas antes descritas para el período 2012-2013: http://www.autismosevilla.org/doc/formacion/catalogoformacion.pdf.

Otros enfoques aplicables a este subcriterio Despliegue Medición de la eficacia Cuadro perfiles laborales de la entidad donde se reflejan las competencias y habilidades de las personas para alcanzar sus objetivos.

Proceso selección de personal y plan anual de formación.

A través de los indicadores de satisfacción de los clientes en el servicio.

Medición del desempeño de las personas para asegurar que se utilizan las herramientas y se despliegan las competencias necesarias.

En la evaluación del servicio. A través de los indicadores de satisfacción en el servicio y planes personales de mejora.

CRITERIO 3. PERSONAS. SUBCRITERIO 3b Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas.

ENFOQUE. Se diseñan planes anuales de formación que permiten la capacitación de los empleados para cumplir con sus objetivos.

DESPLIEGUE

EVALUACIÓN Y REVISIÓN.

En el año 2011 Autismo Sevilla

ofreció un promedio de 22 h. de formación por persona. En las acciones formativas

diseñadas participaron el 90% de los trabajadores.

Figura 24

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La dinámica de mejora continua en la que está inmersa Autismo Sevilla, parte de la motivación de las personas de la entidad, de fomentar su creatividad e innovación, y de implicarlas en la revisión, mejora y optimización de sus procesos, procedimientos, y demás documentos que vertebran el sistema de gestión de la organización.

En esta línea de trabajo, la entidad pone en funcionamiento, de manera constante, una serie de grupos de mejora. Estos tienen la misión de

elaborar documentos, herramientas o nuevas metodologías que posteriormente se introducirán en los procesos de la entidad. A través de estos grupos la entidad se asegura que las personas tienen una mentalidad abierta, que responden de manera rápida, creativa e innovadora a los cambios que se plantean en el entorno, y en concreto del ámbito de los trastornos del espectro autista. Los grupos de mejora permiten que la entidad implique a todas las personas de la misma haciéndolas partícipes y protagonistas de los cambios en la organización, su estrategia y su sistema de gestión. El director técnico y el responsable de calidad, son los encargados de liderar el despliegue de los distintos grupos de mejora. Ellos detectan la necesidad de crear estos grupos como consecuencia de:

o Desarrollo de objetivos recogidos en nuestra planificación estratégica.

o Las necesidades detectadas en nuestros grupos de interés a través de los cuestionarios de satisfacción.

o La revisión de los procesos. Una vez detectada la necesidad de crear el grupo de mejora, se define el objetivo general, así como el coordinador del mismo. A partir de ahí el grupo es presentado a la junta directiva de la entidad para que ésta lo autorice a funcionar. Una vez autorizado, es necesaria la conformación del grupo. Para ello, se

lleva a cabo una difusión entre todas las personas de la entidad, utilizando para ello principalmente reuniones de coordinación y correo electrónico y haciendo especial hincapié en aquellos servicios donde la cuestión a mejorar tiene mayor impacto. La media de personas que conforman los grupos de mejora de la entidad es de aproximadamente seis, y se pretende que estén representados además de personas de distintos servicios, personas de distintas categorías profesionales. Es importante destacar que nuestros clientes en este caso, familias de personas con autismo, forman parte de algunos de estos grupos de mejora. Esta presencia es importante para enfocar el trabajo hacia nuestros clientes, sin perder nunca de vista la misión de la entidad. Seleccionadas las personas que van a conformar el grupo, se define el plan de trabajo y se despliega el mismo a través de reuniones, las cuales quedan debidamente registradas. A continuación se muestran los grupos de mejora que se encuentran en funcionamiento en 2012.

Director técnico y responsable de calidad, son los encargados de evaluar y revisar el funcionamiento de los grupos de mejora. Fruto de esta evaluación se han introducido cambios en su funcionamiento, como el número de personas máximo que deben conformarlos (no más de 8), la selección del personal que lo conforman (más homogéneo en su formación y disponibilidad) o la posterior aplicación práctica de lo diseñado (se incluyen acciones de difusión de los resultados).

Otros enfoques aplicables a este subcriterio Despliegue Medición de la eficacia Colaboraciones de las personas en actividades extraordinarias que realiza la entidad.

Gala benéfica, cena de empresarios, lotería…

Rentabilidad económica de las actividades.

Participación de las personas de la entidad como docentes y expertos siendo así embajadores del éxito de la organización.

Cursos, jornadas o congresos; mesas y de grupos de trabajo organizadas por otras entidades.

Medición de la satisfacción con los ponentes.

Donación de la cantidad correspondiente al regalo de navidad a la bolsa de familias en crisis como muestra del compromiso con la entidad.

Acuerdo de todos los trabajadores para realizar la donación.

Nº de familias que se benefician de esa donación.

FAMILIAS

CÓDIGO ÉTICO

APLICACIONES TECNOLÓGICAS

MEDIO AMBIENTE MOVIMIENTO

ASOCIATIVO

PLANIFICACIÓN CENTRADA EN LA

PERSONA

GRUPOS DE

MEJORA

ATENCIÓN TEMPRANA

Figura 26.

CRITERIO 3. PERSONAS. SUBCRITERIO 3c Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y asumen su responsabilidad.

ENFOQUE. Participación de las personas en los grupos de mejora.

DESPLIEGUE

EVALUACIÓN Y REVISIÓN.

Desde 2008 se han puesto en funcionamiento un total

de 23 grupos de mejora, con una participación del 40% de las personas de la

entidad.

Figura 25

ALTO FUNCIONAMIENTO

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Como ya se ha puesto de manifiesto en esta memoria, Autismo Sevilla entiende la comunicación, y así lo identifica en su mapa de procesos, como un proceso estratégico dentro de la organización (figura 45). En este sentido, a través de distintas herramientas (2a, 3a), evalúa las necesidades y expectativas que las personas de la organización tienen en relación a la comunicación, utilizando la información resultante para desarrollar planes y canales de comunicación adecuados para éstas. En la actualidad contamos con un plan donde se establecen la política de comunicación de la entidad así como los canales existentes para permitir y favorecer el intercambio de información entre las personas, tanto en el ámbito organizativo, como en el técnico (conocimiento y buenas prácticas), logrando así que exista un diálogo fluido en toda la organización. Este plan de comunicación permite además establecer una clara dirección y orientación estratégica por parte de Autismo Sevilla, asegurándose que las personas comprenden la misión, visión y valores, así como los objetivos estratégicos de la organización (2d). Dentro de este plan, se establecen una serie de canales de comunicación para las personas de la entidad, entre los cuales destacamos un sistema de reuniones de coordinación, el cual fomenta la comunicación en todas las direcciones. En el plan de comunicación se recoge el despliegue de este sistema de reuniones de coordinación. Todas las personas de la organización tienen asignada una reunión de coordinación donde poder recibir y transmitir información, conocimientos y buenas prácticas. Para asegurarse que la información es bidireccional, es decir, que llega de arriba abajo y de abajo arriba, se establece en todas las reuniones un punto del orden del día obligatorio donde se debe informar de la reunión inmediatamente superior (figura 27). En la organización se establecen las siguientes reuniones de coordinación con la participación de las personas de la entidad: o Reuniones de la Junta Directiva. En estas reuniones participa la gerente de la entidad y se reúnen con carácter semanal.

o Reuniones equipo técnico directivo, en las que participan gerente y director técnico, y se reúnen con carácter quincenal. o Reuniones interservicios, en las que participan la gerente, director técnico y los coordinadores de cada uno de los servicios y de programas de la organización. Se celebran estas reuniones con carácter semanal. o Reuniones intraservicios. Cada uno de los servicios establece al menos una reunión semanal para las personas del mismo, las cuales pueden estar segmentadas por actividades dentro del propio servicio (en el centro educativo por ejemplo se mantienen reuniones de profesores y de responsables del servicio de comedor). El plan de comunicación establece como se deben llevar a cabo estas reuniones, asistentes, así como su periodicidad (día y hora de la reunión). Los planes anuales de cada servicio son los que establecen las reuniones que se deben celebrar en el mismo, partiendo de las características y necesidades de las personas que en él trabajan. Igualmente reflejan su periodicidad (día y hora de la reunión) y asistentes. Además se establecen otras reuniones como son las de equipo de trabajo: técnicos de servicio, comité de calidad y grupos de mejora. Todos los temas tratados en las reuniones mencionadas, quedan debidamente registrados en las actas correspondientes, a las cuales pueden acceder las personas asistentes (servidor, 4e). En 2009 fue cuando se elaboró el plan de comunicación a raíz del trabajo de un grupo de mejora. Con motivo de la revisión de los procesos llevada a cabo en 2011, otro grupo de trabajo evaluó y revisó el plan, introduciendo mejoras en el mismo, y en concreto en la reuniones: una descripción más exacta de la misión de cada reunión; establecimiento de la periodicidad de las reuniones; o medidas dirigidas a mejorar la eficiencia (duración) de estas reuniones: envío al secretario de los temas a tratar un día antes de la celebración de la reunión. Se establece un indicador de satisfacción de las personas con la comunicación en la entidad, cuyos resultados son la base para introducir posibles mejoras y cambios como los mencionados en el párrafo anterior.

Otros enfoques aplicables a este subcriterio Despliegue Medición de la eficacia Utilización de la tecnología de la información y conocimiento (uso de servidor interno, moodle, correos electrónicos, almacenamientos en nube…)

Los profesionales hacen uso de estos medios para el desarrollo de su actividad.

Indicadores de los procesos de comunicación

Comunicación y difusión de nuestra planificación estratégica, misión, visión y valores a las personas. Plan de comunicación (2d). Medición del desempeño.

CRITERIO 3. PERSONAS. SUBCRITERIO 3d Las personas se comunican eficazmente en toda la organización.

ENFOQUE. Plan de comunicación que recoge un sistema de reuniones de coordinación que facilitan la participación de todas las personas de la entidad. En ellas se fomenta el intercambio de información, prácticas y conocimiento.

DESPLIEGUE EVALUACIÓN Y REVISIÓN.

Reunión junta directiva

Reunión equipo técnico directivo

Reunión interservicios

Reuniones intraservicios

Figura 27.

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La formación, como se menciona en el subcriterio 3b, además de capacitar a las personas de la organización para el desempeño de sus tareas y consecución de los objetivos, supone un elemento importante de motivación. En este sentido Autismo Sevilla, dentro de sus planes de carrera, favorece la asistencia de las personas de la entidad a distintos cursos, congresos o jornadas de intercambio con otras entidades del sector, realizando de esta manera un reconocimiento explícito a la tarea que realizan y aumentando su implicación con la organización. A la hora de desplegar esta política de reconocimiento y atención a las personas de la entidad a través de las actividades de formación que organizan otras entidades, se utiliza una doble vía: o Por un lado son las personas quienes a través de

los canales de comunicación existentes, pueden proponer a la entidad la asistencia a determinados congresos, cursos, o jornadas de formación.

o Por el otro puede ser la propia organización a través de las figuras de los coordinadores de servicio y asesorados por los responsables técnicos, quienes propongan la asistencia de alguna o algunas de las personas de la entidad a estas actividades de formación.

En el primero de los casos, se evalúa por parte del coordinador del servicio, los beneficios que para la persona de la organización tiene la asistencia a la actividad de formación propuesta. Una de las cuestiones que se tienen en cuenta para llevar a cabo esta evaluación, es la participación activa que la persona vaya a tener en la actividad de formación, bien sea a través de la participación como ponente, o con la presentación de alguna buena práctica (comunicación, posters, mesas redondas…). En el segundo de los casos, se le propone a la persona la asistencia a la actividad de formación, considerando que esta pueda favorecer la mejora de sus tareas. La entidad refleja en los presupuestos anuales una cantidad que destina a sufragar, de manera total o parcial los gastos que se derivan de las actividades formativas en las que participan las personas de la entidad (1d).

En el caso de participación como ponente en alguna de estas actividades de formación, la organización tiene estipulada y recogida en el procedimiento para la participación como docente, una política de remuneración ajustada a las características de la actividad, la cual queda resumida en la figura 28 que a continuación se muestra. Esta política se aplica siempre y cuando esta participación se realice en horario y calendario laboral. Destacar que esta política de remuneración surgió como un área de mejora tras la realización de una revisión del sistema, y que antes de su aprobación por parte de la junta directiva, fue consensuada con la personas de la entidad en distintos grupos de trabajo.

TIPO DE CURSO

JORNADA LABORAL

PREPARACIÓN EN JORNADA

LABORAL

EXISTE MATERIAL ELABORADO

PORCENTAJE PONENTE

SI 40% NO

NO 50%

SI 20% SI

SI NO 25%

SI 85% NO

NO 100%

SI 65%

Curso Autismo Sevilla

NO

SI NO 75%

SI 60% NO

NO 70%

SI 20% SI

SI NO 30%

SI 90% NO

NO 100%

SI 60%

Curso externo

NO

SI NO 70%

Figura 28 Para conocer el impacto de las políticas de reconocimiento de la organización se ha diseñado el siguiente indicador: satisfacción de las personas con los reconocimientos personales y colectivos de la entidad. Fruto del análisis de los resultados que arroja este indicador, se pone de manifiesto la dificultad existente en este tipo de entidades (donde el reconocimiento económico no es viable) para encontrar mecanismos de reconocimiento que las personas de la organización reconozcan como tal. Como área de mejora tras la última evaluación, se va a crear un grupo de trabajo en uno de los servicios de Autismo Sevilla (recogido en su plan anual), en concreto en el centro educativo (que aglutina la mayor parte del personal). El objetivo es reflexionar sobre que entienden las personas por reconocimientos personales y colectivos, y su aplicación a nuestra organización.

Otros enfoques aplicables a este subcriterio Despliegue Medición de la eficacia Fomento de actividades de teambuilding para crear un buen clima en los centros de trabajo.

Inclusión actividades en el plan anual.

Medición de satisfacción con el clima laboral (7a).

Mejoras respecto al convenio colectivo. Aplicación de las medidas consensuadas. Medición de satisfacción general

Los grupos de mejora como elemento para fomentar la cultura de apoyo y reconocimiento (3c).

Desarrollo de los grupos.

Porcentaje de personas participantes en los grupos (figura 25).

CRITERIO 3. PERSONAS. SUBCRITERIO 3e Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.

ENFOQUE. Reconocimiento a las personas a través de participación en actividades de formación organizadas por otras entidades.

DESPLIEGUE

EVALUACIÓN Y REVISIÓN.

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Para Autismo Sevilla sus alianzas son claves a la hora de poder desarrollar su misión, visión y valores, así como para poder obtener los recursos necesarios para poder desarrollar sus procesos operativos. Por ello, una de las líneas de nuestra última planificación estratégica es la gestión de las alianzas (figura 4), donde se establecen objetivos generales y específicos encaminados a mantener nuestras principales alianzas así como a poder desarrollar nuevas que nos permitan de forma efectiva optimizar nuestros recursos, tener una mayor presencia en la sociedad y poder dar una adecuada difusión a nuestra misión, visión y valores (2d). En consonancia con nuestra visión, Autismo Sevilla tiene actualmente una alianza sólida con la administración pública, de cara a poder asegurar su implicación con nuestra misión. Esto permite desarrollar políticas adecuadas para las personas con TEA y sus familias, así como asegurar el cumplimiento de sus derechos y favorecer la financiación de servicios y programas que mejoren la calidad de vida de las personas con TEA y sus familias. Como queda reflejado en nuestra misión, para una “inclusión real y activa” de las personas con TEA en la sociedad como individuos de pleno derecho, las alianzas en nuestra comunidad son claves. De esta manera se generan oportunidades de inclusión de estas personas a lo largo del ciclo vital y en todos los aspectos de la vida de la persona: a nivel educativo, de ocio, laboral,… Nuestras principales alianzas nos permiten establecer los siguientes objetivos según los grupos de interés: o Entidades públicas (Delegaciones provinciales, Diputación, Consejerías, Ayuntamiento,…): mejorar la normativa relacionada con nuestros clientes, desarrollar convenios y conciertos para la prestación de servicios o conseguir espacios y recursos en nuestro ámbito de actuación. o Entidades privadas (empresas, fundaciones,...): donaciones económicas y “en especies” (bienes tangibles) para el desarrollo de nuestros proyectos así como subvenciones y premios. Estas entidades permiten la integración de nuestros clientes en el mercado laboral mediante contratos o en prácticas.

o Entidades de formación: desarrollar actividades para la formación de nuestros clientes internos así como actividades de formación externa para otros profesionales que van a dar apoyo a personas con TEA. o Profesionales externos: realizamos formación y asesoramiento para mejorar y optimizar la atención que se ofrece a las personas con Autismo en los diferentes servicios sanitarios, educativos, ocupacionales,… o Proveedores: nuestro objetivo es localizar los mejores servicios de apoyo para nuestra entidad, procurando en algunos casos obtener donaciones en espacie (realización de los servicios de apoyo sin coste), como parte de su Responsabilidad Social Corporativa.

Figura 29 o Entidades del sector (entidades representativas y otras entidades de Autismo y Discapacidad): para poder trasladar nuestras necesidades a nivel autonómico y nacional, y hacer propuestas de modificación de la legislación vigente en pro de los derechos de las personas con TEA y sus familias; además realizar acciones de benchmarking, recibir formación y asesoramiento. o Colaboradores: búsqueda de personas y entidades que colaboren económicamente con el funcionamiento de la entidad. o Medios de Comunicación: se buscan alianzas con estos medios para sensibilizar a la sociedad acerca de las necesidades de nuestros clientes, así como poder difundir la estrategia de la Asociación. o Entorno comunitario: para facilitar la integración lo más normalizada posible de las personas con TEA en los distintos contextos comunitarios donde se desarrolla.

CRITERIO 4. ALIANZAS Y RECURSOS. INFORMACIÓN GENERAL. Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, proveedores y recursos internos, para apoyar el despliegue y ejecución de la estrategia general y sus políticas de apoyo, así como para lograr el eficaz funcionamiento de sus procesos. Se aseguran de gestionar eficazmente su impacto social y ambiental.

¿Cómo contribuye a la política y estrategia de la organización las alianzas externas y la gestión de los diversos recursos?

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Desde sus comienzos, Autismo Sevilla ha considerado que su desarrollo debía estar fortalecido por una red de alianzas que, trabajando de manera conjunta, incrementara el valor a largo plazo. En esta línea, mantiene una relación sostenible con partners (aliados externos) y proveedores basada en la confianza, el respeto mutuo y la transparencia, buscando siempre relaciones mutuamente beneficiosas para ambas partes. Para alcanzar esta relación, tiene establecidos en su sistema de gestión por procesos una serie de procedimientos que nos permiten segmentar y diferenciar nuestros aliados externos y proveedores, así como seleccionar aquellos que según su propósito fundamental estén alineados con la estrategia de la organización e incrementen nuestra capacidad y habilidad para generar valor en nuestros grupos de interés, así como un beneficio mutuo. Estos procedimientos son: o Procedimiento para el desarrollo de alianzas. o Procedimiento para la selección de empresas y

selección de proveedores. En esa búsqueda de aliados externos, la entidad escoge una serie de organismos, que aglutinan a distintas organizaciones, para trabajar y establecer planes de acción conjuntos. Además en muchos de estos organismos, personas y clientes internos, siempre poseen un protagonismo relevante. La junta directiva de la entidad, tras realizar una valoración de pertenencia a un organismo concreto, en base a las premisas anteriores, y asesorado por el equipo técnico de la organización (anexo organigrama), propone la alianza a la asamblea general de socios, la cual procede a su aprobación. En la actualidad, Autismo Sevilla mantiene alianzas (pertenencia) con los siguientes organismos: Federación Autismo Andalucía. Aglutina a todas las asociaciones especializadas en Autismo de la comunidad andaluza. La presidenta de Autismo Sevilla, preside igualmente esta federación.

Confederación Autismo España. Aglutina asociaciones especializadas en Autismo del estado español, donde la tesorera de la entidad, es la secretaria. A través de ambos organismos, Autismo Sevilla establece planes de acción conjuntos con otras entidades para tratar a nivel de las distintas administraciones (autonómicas y del estado), la regulación normativa y de funcionamiento de los distintos servicios. Además se gestionan muchas de las subvenciones y convocatorias que las administraciones realizan. Con el objetivo de compartir experiencias y conocimiento (benchmarking), estos organismos coordinan la realización de actividades y visitas de formación. En este sentido, personas y clientes internos han visitado muchas de las organizaciones miembros (a nivel del estado: Gautena, Bata, Autismo Burgos; y a nivel autonómico: Autismo Cádiz, Autismo Málaga…). A su vez, Autismo Sevilla ha sido visitada por profesionales de esas mismas organizaciones, estableciéndose de esta forma un beneficio mutuo sostenido. Otros organismos a los que Autismo Sevilla pertenece y permiten un beneficio entre las partes son: CERMI (Comité Español de Representantes de Personas con Discapacidad) o CECE (Confederación Española de Centros Concertados). A nivel de las personas de la entidad destacamos la relación que un porcentaje importante de ellas (el director técnico pertenece a su junta directiva) mantiene con AETAPI (Asociación Española de Profesionales del Autismo). Este organismo busca establecer relaciones entre profesionales para aumentar sus capacidades, habilidades y el conocimiento sobre autismo y las distintas metodologías de intervención. En esta línea, de manera bianual, se celebra un congreso nacional en el que participan de manera activa un nº importante de personas de A.S. con comunicaciones y ponencias. La evaluación de nuestras alianzas y en concreto, de la pertencia a otras entidades del sector es constante. Es la junta directiva de la entidad, quien a través de las reuniones semanales que mantienen, realizan un estudio del valor que esta pertenencia genera para la entidad y nuestros grupos de interés. Se valoran nuevas pertenencias a entidades (como por ejemplo Autismo Europa), y se revisa en función de la evaluación, la necesidad de continuar en las actuales.

Otros enfoques aplicables a este subcriterio Despliegue Medición de la eficacia

Relación sostenible con proveedores para la prestación de servicios de apoyo. Donaciones en especie y R.S.C.

Atlantis S.L, mantenimiento informático; Gesto Comunicación, promoción de la entidad; FASE, gestión laboral; o Rues Automoción, mantenimiento de vehículos.

Número de alianzas. Impacto económico para la entidad y social para los proveedores.

Alianzas con las administraciones para lograr un beneficio mutuo: prestación de servicios.

Concierto y convenios educativos, convenios con servicios de adultos, gabinete y CAIT, servicios de salud.

Número de usuarios de estos servicios.

Alianzas con entidades de formación. Universidades (cursos), centros educativos (prácticas). Número de actividades.

CRITERIO 4. ALIANZAS Y RECURSOS. SUBCRITERIO 4a Gestión de partners y proveedores para obtener un beneficio sostenible.

ENFOQUE. Desarrollo de alianzas con otras organizaciones para un beneficio mutuo.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN.

DESPLIEGUE.

Figura 30 www.autismoandalucia.org

Figura 31 www.autismo.org.

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Cuotas Socios (6,5%)Donaciones (5,6%) Subvenciones y convenios (41,64 %)Formación (0,81%)Aportaciones Usuarios (31,63)Ingresos Financieros (0,49%)Ingresos extraordinarios (13,64%)

Autismo Sevilla ha desarrollado este proceso, al servicio de la estrategia general de la organización, con la misión de poder gestionar de forma eficaz los recursos económico-financieros y asegurar la viabilidad de la entidad y de sus servicios. A través del mismo, se lleva a cabo una planificación, control y revisión económica-financiera, que permite una utilización de los recursos más eficiente. Esto genera confianza en nuestros grupos de interés al asegurarse que los riesgos económico-financieros se identifican y gestionan de manera adecuada. De cara a asegurar un desarrollo sostenible y duradero dentro del tercer sector, nuestra entidad establece alianzas duraderas y firmes con la Administración Pública para el desarrollo de algunos de los servicios y programas, en base a conciertos (concierto educativo para su Centro de Educación Especial, Servicios de Adultos), convenios (Escuelas Deportivas) o subvenciones (Centro de Atención Infantil Temprana). Sin embargo, con el objetivo de no depender de un solo financiador, Autismo Sevilla apuesta estratégicamente por mantener varios financiadores (figura 32) para sus programas y servicios. Además en la mayoría de las ocasiones, el objetivo de nuestra misión, implica desarrollar servicios de calidad que requieren más recursos económicos que los que ofrecen los conciertos, convenios y subvenciones. Esto exige complementar económicamente las aportaciones públicas con fondos privados de empresas y/o donaciones, así como con las aportaciones de los propios clientes.

Al inicio de cada año se comienza la elaboración de los presupuestos anuales por parte del Jefe de administración y la Gerencia, propietaria del proceso, con el apoyo de la Tesorera de la Junta Directiva. El presupuesto anual se desarrolla segmentado por los diferentes servicios o programas que tiene la Asociación, pudiendo mantener un análisis más concreto de las posibles desviaciones y encontrar las causas y posibles soluciones de una manera más clara (flexibilidad). Por tanto, en la elaboración de los presupuestos, se implica a cada coordinador de servicio o responsable de programas. Esta implicación permite que este coordinador se involucre posteriormente en el control presupuestario, así como en la toma de decisiones para anticipar posibles desviaciones. El control presupuestario tiene dos hitos importantes, uno a 30 de junio y otro a 30 de septiembre. En estas fechas se analiza el desarrollo del presupuesto y pueden proponerse, si fuesen necesarias, medidas correctivas. Por último se lleva acabo una liquidación presupuestaria que debe ser presentada y aprobada por la asamblea de socios http://www.autismosevilla.org/doc/asociacion/cuentas%20anuales.pdf

Con el objetivo de mostrar una gestión económica transparente, se lleva a

cabo una auditoría económica por parte de Deloitte. Esta auditoría externa se realiza anualmente para supervisar la contabilidad de la entidad. La evaluación de este proceso, se lleva a cabo a través de nuestro sistema de indicadores, entre los que podemos encontrar: porcentaje de cumplimiento de los ingresos previstos, porcentaje de crecimiento anual de ingresos, porcentaje de crecimiento anual de socios que colaboran en la financiación, porcentaje de financiación correspondiente a un solo financiador, porcentaje de financiación pública de la organización o número anual de medidas correctoras que se aplican durante el control presupuestario. En base a los resultados de estos indicadores se revisa el proceso y se introducen modificaciones como la que se realizó en la última revisión, en la que se incorporó un segundo hito para la revisión presupuestaria.

Otros enfoques aplicables a este subcriterio Despliegue Medición de la eficacia Elaboración de proyectos, premios y subvenciones en apoyo de la estrategia.

Proceso para la gestión de proyectos y premios.

Número de proyectos y premios presentados.

Evaluación de las inversiones financieras (tangible e intangibles), teniendo en cuenta los efectos económicos y sociales que estos pudieran producir.

Código de inversiones financieras.

Número de inversiones financieras evaluadas.

CRITERIO 4. ALIANZAS Y RECURSOS. SUBCRITERIO 4b Gestión de los recursos económicos-financieros para asegurar un éxito sostenido.

ENFOQUE. Proceso de gestión económico financiero.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN.

DESPLIEGUE

Figura 32. Financiadores de Autismo Sevilla.

Figura 33. www.deloitte.com/es

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Con el objetivo de poder hacer una gestión sostenible de los recursos, materiales, equipos y edificios, Autismo Sevilla ha desarrollado un proceso de mantenimiento, con el que además optimizamos el uso y gestionamos eficazmente el ciclo de vida y la seguridad física de sus activos tangibles. Para favorecer iniciativas que minimicen el impacto ambiental, además de cumplir los requisitos legales y estándares establecidos (objetivo ambicioso), Autismo Sevilla ha fomentado la creación de un grupo de mejora en medio ambiente encargado de establecer medidas sostenibles ambientales y económicas. Siguiendo la estrategia general de la organización, apostamos por la participación de las personas con TEA en la comunidad y en entornos sociales compartidos con personas sin discapacidad. En este sentido, para nosotros es clave la utilización de recursos y espacios que no estén en nuestro propio centro si no que estén en el entorno (figura 34). De esta forma, se consigue minimizar los gastos en construcción, adaptación de espacios, y especialmente, mantenimiento ya que todos los convenios donde se evidencia este uso, implican que la entidad que cede el espacio se encargue del mantenimiento y conservación (optimización de recursos).

A través del proceso de mantenimiento se establece como se detectan, comunican y solucionan las incidencias de mantenimiento de la entidad. Cualquier persona de la organización puede detectar una necesidad de mantenimiento, la cual se comunica y registra a través de dos vías: el cuaderno de incidencias (utilizado principalmente por el personal de limpieza) o la base de datos de mantenimiento. Esta base de datos se encuentra ubicada en el servidor general de la entidad (4e) y a ella tienen acceso todas las personas de la misma.

Hay una base de datos para el mantenimiento informático y otra para el mantenimiento del edificio, mobiliario o maquinaria del mismo. El jefe de administración, propietario del proceso, en el caso de incidencias informáticas y el responsable de mantenimiento, en el caso de incidencias en el edificio, mobiliario o maquinaria del mismo, son los encargados de estudiar las incidencias que las personas han puesto en los partes o base de datos correspondiente. Estudiada la incidencia se procede al arreglo de la misma siempre que sea posible. En el caso del mantenimiento informático, la organización mantiene una alianza con Atlantis, que aporta su trabajo como donación en especies (4a). Para las incidencias de mantenimiento, éstas, dependiendo de su envergadura, son solucionadas por el responsable de mantenimiento o por empresas externas. Dentro del área medio ambiental, el grupo de mejora ha venido desarrollando en los últimos años una serie de medidas orientadas a la concienciación de los clientes internos de la entidad para el ahorro y el consumo responsable de artículos de uso constante en nuestra entidad como son la luz, el agua, la tinta de las impresoras o el papel. Para evaluar la gestión que realizamos de nuestro edificio, así como de los equipos y materiales, dentro de nuestro sistema de indicadores se han establecido los siguientes: número de incidencias de mantenimiento informático que se comunican en la base de datos, número de incidencias de mantenimiento de edificios que se comunican en la base de datos, grado de satisfacción con el proceso de mantenimiento por parte de los profesionales, porcentaje de incidencias de mantenimiento informático que se arreglan dentro de los 10 días siguientes a la comunicación de la misma, porcentaje de incidencias de mantenimiento de edificio o mobiliario y maquinaria consideradas de prioridad alta que se arreglan dentro de los 5 días siguientes a la comunicación de la misma. Para cada indicador se ha establecido una meta. Se revisan los resultados obtenidos y se introducen mejoras como el aumento de horas y modificación de horario del responsable de mantenimiento, o una valoración previa por parte de los coordinadores de servicios de las incidencias informáticas. Dentro del área ambiental, se ha valorado el impacto que las medidas de sensibilización han tenido en el consumo de agua, papel y luz, desarrollando nuevas acciones sobre aquellos servicios de la entidad donde las medidas han evidenciado un mayor consumo.

ESPACIOS CEDIDOS EN LA COMUNIDAD Salas Gabinete Ayuntamiento Osuna y

Ayuntamiento Écija Instalaciones deportivas y piscinas Instituto Municipal de Deportes

Huerto Huerto Municipal Miraflores Comedor Comedor Univesidad de Sevilla Centro Ocupacional ATUREM Gimnasio Cajasol

Otros enfoques aplicables a este subcriterio Despliegue Medición de la eficacia Objetivos estratégicos orientados a inventariar los activos tangibles de la entidad. Elaboración del inventario. Cumplimiento de los objetivos.

Partida presupuestaria en servicios y proyectos para mantenimiento de bienes tangibles. Desarrollo presupuestario. Liquidación presupuestaria

(gasto en mantenimiento).

CRITERIO 4. ALIANZAS Y RECURSOS. SUBCRITERIO 4c Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos naturales.

ENFOQUE. Proceso de mantenimiento para la gestión de edificios, equipos y materiales y nuestro impacto sobre el medio ambiente.

DESPLIEGUE

EVALUACIÓN Y REVISIÓN.

Figura 34.

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De cara a poder realizar un trabajo adecuado con las personas con TEA, es fundamental actualizar las tecnologías y las herramientas metodológicas de intervención. Autismo Sevilla, en consonancia con su visión y como Centro Integral de Recursos, tiene este compromiso de actualización constante. Para llevar a cabo esta actualización y además, gestionar una cartera tecnológica (uso óptimo de recursos y sustitución de aquellos obsoletos), fomentar la innovación y la creatividad, implicar e informar a nuestros grupos de interés, evaluar el impacto que las nuevas tecnologías y herramientas metodológicas tienen en la entidad y fomentar el interés y motivación por la innovación, la entidad ha creado dos grupos de de trabajo y mejora: uno de responsables técnicos, encargados de la revisión metodológica y otro de mejora tecnológico, formado por clientes y clientes internos con formación en nuevas tecnologías. A través de su dirección técnica, Autismo Sevilla mantiene un constante análisis de las nuevas tecnologías, herramientas y metodologías específicas para personas con TEA que puedan mejorar su calidad de vida. Una vez detectada una nueva herramienta o metodología, se comparte con el equipo de responsables técnicos de los diferentes servicios, el cual, en reuniones debidamente registradas, valora la viabilidad para su despliegue en la entidad. Si es viable, se informa a la Junta Directiva quien aprueba su utilización. A partir de ahí se incluye en el plan de formación y se incorpora dentro de los procesos operativos (figura 12). Además, como se muestra en la figura 35, Autismo Sevilla participa constantemente en investigaciones y proyectos encaminados a desarrollar estrategias de intervención y a la evaluación pedagógica, todo ello alineado con nuestra misión.

El grupo de mejora tecnológico, igualmente apoyado por la dirección técnica, realiza (en las reuniones que celebra y registra) una constante búsqueda y valoración tanto de programas como de equipos tecnológicos. Entre otros, la entidad en la actualidad utiliza para el despliegue de su actividad con nuestros clientes el programa PICAA, una plataforma que permite la creación y personalización de actividades didácticas individuales o en grupo, que sirven de apoyo para el aprendizaje de personas con necesidades educativas especiales. En los últimos dos años se han incrementado el número de subvenciones presentadas para la captación de recursos orientados a las nuevas tecnologías, así como a la obtención de recursos informáticos. Gracias a la concesión de muchas de estas subvenciones solicitadas, además de aumentar y mejorar la calidad de los ordenadores de la entidad, se han incorporado nuevos equipos como son ipad, tablets, microordenadores con pantalla táctil o pizarras digitales. Dentro de un marco en el que se buscan metodologías y herramientas tecnológicas basadas en la evidencia científica, y avaladas por estudios y profesionales de referencia, Autismo Sevilla participa en foros de actualización, Congresos, Jornadas y Cursos que habilitan a las personas en la aplicación de dichas herramientas. Estas participaciones quedan debidamente registradas. Una vez implementada en la entidad una nueva herramienta o metodología, son los profesionales de atención directa de cada uno de los servicios o programas quienes valoran el impacto que cada una de estas metodologías y herramientas tecnológicas están teniendo en relación a la mejora de la calidad de vida de las personas con TEA. Para ello contamos con los indicadores de programas de trabajo de cada uno de estas personas (PAI). Además contamos con un indicador clave para nosotros como es el número de innovaciones introducidas en la entidad (9b). En base a los resultados obtenidos se revisa la estrategia, desechando metodologías y herramientas o continuando con la búsqueda de nuevas.

INVESTIGACIONES Escala de Intensidad de Apoyo para niños (SIS)

Universidad de Salamanca

Escala San Martín para la Calidad de Vida

Universidad de Salamanca

Escala NEPSY II Universidad de Sevilla Aplicaciones Picaa Universidad de Granada Atención Temprana y Autismo National Autistic Society Primera noticia ante un hijo con discapacidad

Asociación Nacional de Profesionales de A.T.

Eficacia de las intervenciones tempranas

Consejería de Salud

Otros enfoques aplicables a este subcriterio Despliegue Medición de la eficacia Partida presupuestaria para la renovación y ampliación de la cartera tecnológica. Desarrollo presupuestario. Liquidación presupuestaria (gasto

en mantenimiento). Uso de las tecnologías de la información y comunicación para apoyar y mejorar la comunicación.

Servidor central (4e), correos-e, web, facebook, twiter…

Satisfacción de clientes y clientes internos con la comunicación.

CRITERIO 4. ALIANZAS Y RECURSOS. SUBCRITERIO 4d Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia.

ENFOQUE. Gestión de la nuevas tecnologías y herramientas metodológicas de intervención con la personas con TEA.

DESPLIEGUE

EVALUACIÓN Y REVISIÓN.

Figura 35.

Figura 36.

Figura 37.

Figura 38.

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Para la organización, como elemento ineludible en el cumplimiento de su estrategia y misión, es prioritaria la gestión de la información y del conocimiento. Esto se evidencia en nuestra planificación estratégica, dentro de la cual se diseñó una línea estratégica de gestión de la información, en la que se incluyen objetivos y acciones dirigidas a mejorar esta gestión de la información y del conocimiento. Para facilitar el acceso por parte de las personas a la información y conocimiento necesarios para el cumplimiento de sus tareas, la entidad pone a disposición de éstos dos herramientas: o Un servidor central, cuya misión es proveer de

servicios al resto de puestos informáticos de la misma.

o Una plataforma Moodle. El servidor central con el que cuenta la organización, se encuentra ubicado junto al despacho del jefe de administración, responsable de su gestión y mantenimiento. Este servidor central permite que la información se encuentre centralizada y accesible para cualquier persona de la entidad. Se encuentra dividido en dos grandes bloques: o Carpeta de Gestión. o Carpeta de Usuarios. En la primera (figura 39) se ubica información relativa a cada uno de los servicios y programas de la entidad, así como otra información relacionada con la organización de la entidad y sus servicios de apoyo. En la segunda, en la carpeta de usuarios, se encuentra toda la información de los clientes de Autismo Sevilla, en este caso de las personas con TEA y sus familias. Con el objetivo de regular el acceso a esta información, mucha de ella catalogada como

información de nivel alto, según los niveles de seguridad establecidos por la Ley Orgánica De Protección De Datos (cumplimiento), la organización ha diseñado dos documentos: o Manuel de protección de datos. o Documento de seguridad. A través de estos documentos aseguramos un acceso adecuado a la información ubicada en el servidor, garantizando la protección de la propiedad intelectual de la organización y la seguridad de la información y el conocimiento. Todos los puestos informáticos tienen un responsable, con una cuenta de usuario y una contraseña para su entrada. En esa cuenta de usuario se establece un acceso restringido (usuario y contraseña) a las carpetas Usuarios y Gestión. Mencionar que a cada usuario, en función de los datos a los que pueda acceder, esa clave le permite entrar solo en determinadas subcarpetas de esas carpetas generales. En cuanto a la plataforma Moodle, ésta ha sido recientemente creada como consecuencia del cumplimiento de un objetivo estratégico para: o Exponer los contenidos formativos que la entidad

desarrolla para sus clientes internos y otros grupos de interés.

o Ser un espacio de encuentro, de trabajo colaborativo y de conocimiento compartido para los clientes internos de la organización.

El encargado de su mantenimiento y gestión es el responsable de formación. Autismo Sevilla utiliza su sistema de indicadores para evaluar la satisfacción de sus clientes internos con el acceso a la información y el conocimiento, revisando los sistemas en función de los resultados obtenidos. En este sentido la entidad está estudiando fórmulas, como se evidencia en la actas de reunión de coordinadores de servicio (líderes), para permitir el acceso remoto (desde fuera de la sede de la entidad) al servidor y por tanto mejorar el acceso a la información por parte de clientes internos, respondiendo así a una necesidad mostrada por éstos.

Otros enfoques aplicables a este subcriterio Despliegue Medición de la eficacia Facilitar el acceso a documentos de formación y herramientas metodológicas a través de la web y el facebook.

Colgados en estas redes documentos y herramientas descargables.

Número de descargas o visitas.

Biblioteca Autismo Sevilla como elemento de acceso al conocimiento de los TEA. Uso de la biblioteca. Número de libros prestados.

CRITERIO 4. ALIANZAS Y RECURSOS. SUBCRITERIO 4e Gestión de la información y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de decisiones y construir las capacidades de la organización.

ENFOQUE. La gestión de la información y el conocimiento en Autismo Sevilla: servidor central y plataforma Moodle.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN.

DESPLIEGUE

Figura 39

Figura 40. http://www.autismosevilla.org/mdle/

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S E R V IC IO S Y P R O G R A M A S

C O L E G IO C O N C E R T A D O D E

E D U C A C IÓ N E S P E C IA L

U N ID A D D E E S T A N C IA D IU R N A

E V A L U A C IÓ N Y D IA G N Ó S T IC O

C E N T R O D E A T E N C IÓ N IN F A N T IL

T E M P R A N A

S E R V IC IO P A R A L A P R O M O C IÓ N D E L A

A U T O N O M ÍA P E R S O N A L

G A B IN E T E D E IN T E R V E N C IÓ N T E R A P É U T IC A

P R O G R A M A S D E A T E N C IÓ N E S C O L A R

U N ID A D D E E S T A N C IA D IU R N A

C O N T E R A P IA O C U P A C IO N A L

P R O G R A M A S D E F A M IL IA S

Los clientes de Autismo Sevilla son las personas con Autismo y sus familias, y hacia ellos va dirigida toda la actividad de la organización y enfocado nuestro sistema de gestión (procesos). Como se menciona en el criterio general 2, actualmente la entidad cuenta con dos grupos de clientes: las personas con TEA y sus familias socias numerarias de la entidad; y las personas con TEA y sus familias no socias numerarias, pero usuarias de los servicios que esta ofrece. De esta manera la entidad cumple con lo estipulado para ser entidad de utilidad pública. Para ver el número de socios y de usuarios de los servicios de la entidad consultar los resultados 6b y 9a.

Figura 41 Los procesos que directamente están relacionados con nuestros clientes, son los que denominamos procesos operativos y que se muestran en la siguiente figura. Figura 42

Además otros procesos relacionados con nuestros clientes son los procesos de comunicación: Figura 43 Figura 44

CRITERIO 5. PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS. INFORMACIÓN GENERAL. Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos, productos y servicios para generar cada vez mayor valor para sus clientes y otros grupos de interés.

Principales grupos de clientes, mercados de la organización y procesos relacionados.

Productos y servicios de la organización.

P ROC E S O S

O P E R A T I V O S

PERSONAS CON TEA Y FAMILIAS

DISEÑO DEL PLAN INDIVIDUAL

DE APOYO

EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO

DESARROLLO, SEGUIMIENTO Y

EVALUACIÓN DEL PLAN DE APOYO

VINCULACIÓN BAJAPERSONAS CON TEA Y FAMILIAS

Página 27 de 44

GESTIÓN DE PERSONAS

SELECCIÓN DE PERSONAL

VINCULACIÓN Y DESARROLLO ACTIVIDAD

CLIENTES INTERNOS

BAJA CLIENTES INTERNOS

P ROC E S O S

E S T R A T E G I CO S

P ROC E S O S

O P E R A T I V O S

P ROC E S O S

A P O Y O

PLANIFICACIÓNPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PLANIFICACIÓN ANUAL

GESTIÓN DE OPORTUNIDADES

GESTIÓN FINANCIERA

GESTIÓN DE PROYECTOS, PREMIOS Y

DONACIONES

GESTIÓN ECONÓMICO FINANCIERA

COMUNICACIÓN

COMUNICACIÓN INTERNA

COMUNICACIÓN EXTERNA

MANTENIMIENTO COMPRAS GESTIÓN CONTABLE

CERTIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

PERSONAS CON TEA Y FAMILIAS

DISEÑO DEL PLAN INDIVIDUAL

DE APOYO

EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO

DESARROLLO, SEGUIMIENTO Y

EVALUACIÓN DEL PLAN DE APOYO

VINCULACIÓN BAJA

PLAN ANUAL DE FORMACIÓN

PERSONAS CON TEA Y FAMILIAS

El enfoque por procesos tiene como alcance TODA la organización, encontrándose evidencia en el MAPA DE PROCESOS de nuestra entidad (figura 45). Para su identificación y diseño se constituyó un equipo de mejora, compuesto por personas y clientes de Autismo Sevilla. Este grupo analizó las distintas actividades de la organización, a partir de las cuales fueron diseñándose los distintos procesos. Se contempló que fuese un mapa de procesos común para toda la organización (visión compartida), estando recogidas las particularidades de cada uno de los servicios en los distintos procedimientos que hay en cada proceso. Para cada proceso se definieron sus propietarios, sus funciones y responsabilidades, tanto en su desarrollo como en la evaluación de los mismos. Además se definieron para cada uno indicadores de rendimiento y percepción (un total 117 indicadores) que nos facilitasen información de dichos procesos, estando alineado todo el sistema con nuestra estrategia (en coherencia con nuestra Misión). Para el despliegue del sistema se desarrollaron y registraron reuniones del responsable de calidad con cada una de las personas que se encontraban implicadas en los procesos. Para ser más eficientes en este despliegue, si se trataba por ejemplo de explicar el proceso de vinculación de nuestros clientes internos, en estas reuniones participaban todas las personas que tenían algún tipo de responsabilidad en este proceso. En esa reunión se resolvían dudas y se explicaba como se debían recoger los datos de los indicadores. Para aquellos procesos comunes en los que tenían participación todas las personas de la entidad, se explicaron los mismos a los coordinadores, quienes a su vez fueron los encargados de trasladar la información a las personas de su servicio. Por último se elaboraron una serie de cuadernillos impresos que se entregaron a los coordinadores de servicio. Además en cada una de las salas de reuniones cada servicio se colocó uno de esos cuadernillos impresos, para que estuviesen a

disposición de todas las personas de la organización. Estos cuadernillos, contenían: el mapa de procesos, las fichas y diagramas de flujo de cada proceso, así como el cuadro general de indicadores. En 2009, se identificó y diseñó el mapa de procesos de la entidad, así como el despliegue del mismo. En 2011 se realizó una revisión de todo el sistema de gestión. Esta revisión, liderada por el responsable de calidad, se llevó a cabo constituyendo grupos de mejora para cada uno de los procesos con participación de las personas y clientes internos implicados en los mismos. Fruto de esta revisión, se diseñó la segunda versión del mapa de procesos (figura 33). La próxima revisión del mapa de procesos se realizará en 2013, coincidiendo con la finalización de la primera planificación estratégica e inicio de la segunda. La evaluación y revisión de los procesos, es constante, como se pone de manifiesto en esta memoria.

Otros enfoques aplicables a este subcriterio Despliegue Medición de la eficacia Definidos los responsables de los procesos. Fichas de procesos. Sistema de indicadores. Inclusión de nuevos procesos en el mapa de procesos.

Proceso de evaluación y diagnóstico. Sistema de indicadores.

Sistema para el control de los indicadores de cada uno de los procesos (1b).

Control a intervalos planificados.

Número de indicadores controlados.

CRITERIO 5. PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS. SUBCRITERIO 5a Los procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés.

ENFOQUE. Sistema de gestión por procesos.

DESPLIEGUE

EVALUACIÓN Y REVISIÓN.

Los procesos fueron agrupados en las categorías de: estratégicos, operativos y de apoyo. Figura 45

Página 28 de 44

Autismo Sevilla está en una constante dinámica de mejora de los servicios que ofrece a sus clientes. En este sentido se esfuerza por investigar e innovar en relación a las metodologías de intervención con las personas con autismo, considerando el impacto de las mismas sobre ellos así como el que éstas puedan tener sobre la sostenibilidad de la entidad (4d). Esto se evidencia en nuestro plan estratégico con una línea dedicada a la innovación y mejora continua. Fruto de ese compromiso por la innovación y la continua investigación de nuevas líneas metodológicas, y a raíz de las necesidades de nuestros clientes detectadas a través de los distintos cuestionarios de satisfacción, necesidades y expectativas registrados, se decidió en el año 2009 implantar una nueva forma de trabajo en la entidad: la planificación centrada en la persona (PCP). La PCP es un proceso de colaboración para ayudar a las personas a acceder a los apoyos y servicios que necesitan para alcanzar una mayor calidad de vida (misión) basada en sus preferencias y elecciones. Parte de las capacidades de la persona, de sus fortalezas. Una de las líneas de trabajo del grupo era la revisión y mejora continua del procedimiento elaborado para la aplicación de la PCP. En esta línea, tras elaborar el procedimiento en 2011, y ser analizado el desarrollo del mismo hasta la fecha, se han introducido una serie de mejoras en el procedimiento para el curso próximo las cuales se ilustran en el la figura 47.

La nueva metodología tuvo un papel especial en el diseño de la planificación estratégica 2010-2013 de la entidad, incluyéndose su despliegue en la línea estratégica de calidad de vida. En primer lugar se creó un grupo de mejora encargado de desarrollar, a lo largo de los años de despliegue de la planificación estratégica, los distintos objetivos que en ella se planteaban en relación a la PCP. Para ello se vienen celebrando y registrando reuniones periódicas en las que se trabajan las líneas que más abajo se mencionan. Este grupo de mejora está formado tanto por personas de la entidad, de todos los servicios y con representación de la mayoría de categorías profesionales (psicólogos, profesores, terapeutas, educadores, coordinadores de servicio), como por nuestros propios clientes, en este caso un familiar de una persona con autismo. Las líneas de trabajo de este grupo son: o Análisis de la situación actual de la entidad en

relación a la nueva metodología. o Desarrollo de actividades formativas tanto para el

grupo de mejora como para las personas y clientes de la entidad.

o Desarrollo de un procedimiento de PCP, cuya misión fuese la de guiar a los profesionales a la hora de desarrollar esta metodología con nuestros clientes.

o Despliegue del procedimiento. o Revisión del procedimiento, introduciendo las

mejoras que se considerasen oportunas. Actualmente en la entidad, son 28 los clientes, en este caso personas con TEA, a los que se está aplicando esta nueva metodología, como se evidencia en sus capetas personales.

Otros enfoques aplicables a este subcriterio Despliegue Medición de la eficacia Introducción de cambios e innovaciones metodológicas en la intervención con los TEA: programas de apoyo conductual positivo (ACP).

Elaboración y desarrollo ACP

Número de personas con TEA que tienen ACP.

Participación de las personas y clientes en los grupos de mejora e innovación. Reuniones de trabajo. Número de personas y clientes

participantes (7b). Mejoras introducidas.

CRITERIO 5. PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS. SUBCRITERIO 5b Los productos y servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientes.

ENFOQUE. Puesta en funcionamiento de la metodología planificación centrada en la persona.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN.

DESPLIEGUE

Figura 46

Figura 47

Página 29 de 44

Para Autismo Sevilla la relación con sus clientes y el entorno siempre ha sido una prioridad y uno de los ejes para el cumplimiento de nuestra misión. En esa línea diseña una serie de estrategias de marketing para, en primer lugar, dar a conocer su cartera de productos y servicios a clientes potenciales, y en segundo lugar, aumentar el conocimiento que la sociedad en general tiene sobre las personas con autismo, un trastorno que hasta los años 80 era uno de los grandes desconocidos del mundo de la discapacidad, lleno de estereotipos y falsas creencias. Una de estas estrategias es la elaboración de una carta de servicios, donde la entidad expone sus proposiciones de valor, su modelo de gestión, y promociona de manera eficaz sus productos y servicios. En la carta de servicios se expresa el compromiso de la entidad por el cumplimiento de lo expuesto en la misma, respondiendo a las preguntas de ¿que hacemos? y ¿cómo lo hacemos? La entidad desde el primer momento ha tenido claro que la carta de servicios debía ser un instrumento que, como hemos mencionado más arriba, sirviera para promocionar su cartera de productos y servicios entre nuestros grupos de interés, tanto los de nivel I: clientes y personas; como los de nivel II: otras entidades, profesionales externos, administraciones públicas y entorno comunitario. En este sentido, y con el objetivo que esta carta de servicios cumpliese la misión señalada, decidió que la misma debía formar parte del plan de comunicación de la entidad. La carta de servicios se encuentra incluida en el plan de comunicación a través del dossier informativo. Este dossier está compuesto por una serie de documentos escritos, que igualmente ofrecen información sobre la

entidad y el espectro autista, promocionando así nuestros productos y servicios: trípticos para la difusión de la entidad y los TEA, boletines informativos semestrales o la memoria de actividades, entre otros. Siguiendo nuestro plan de comunicación y de manera procedimentada, se hace entrega de la carta de servicios (y demás documentos escritos) a: o Las personas que se vinculan a la entidad para

prestar sus servicios. Véase nuestro proceso de vinculación y desarrollo profesional.

o Los clientes potenciales que se interesan por los servicios que la entidad presta. Para ello se puede consultar nuestro procedimiento de demanda de asociacionismo.

o Todas las personas o entidades que forman parte de los grupos de interés de nivel II que desean conocer más sobre nuestra entidad y el trastorno del espectro autista. Para ello se puede consultar tanto nuestro proceso de comunicación externa como nuestro plan de comunicación.

La carta de servicios está sometida a una constante evaluación y revisión. La primera carta de servicios se elaboró en el año 2005, estando actualmente en el año 2012 preparando la cuarta edición. En todas las evaluaciones y revisiones realizadas de la carta de servicios, se han tendido en cuenta las siguientes premisas: o Evaluar si la carta de servicios estaba cumpliendo

con la misión establecida, y ofrecía de manera eficaz información sobre la entidad, sus servicios y los TEA a nuestros grupos de interés.

o Evaluar si los instrumentos diseñados para hacer llegar la carta de servicios a nuestros grupos de interés estaban siendo eficaces.

o Revisar y actualizar el contenido de la carta de servicios, debido al rápido crecimiento de la entidad en los servicios que ofrece.

o Una clara evidencia de la eficacia de la cartera de servicios (somos capaces de cumplir nuestras promesas) son los resultados en los clientes (6a 6b).

Otros enfoques aplicables a este subcriterio Despliegue Medición de la eficacia

Utilización de web y redes sociales (facebook y twiter) para promocionar la entidad.

Mantenimiento de web y redes sociales especificado en el plan de comunicación.

Uso de la web (ver resultados 8a) y redes sociales.

Vídeo de presentación de la organización. Utilización del vídeo para presentar la entidad en eventos y colgado en el facebook.

Nº eventos en los que se ha utilizado el vídeo y nº de visionados en facebook.

Aparición de la entidad en medios de comunicación, escritos, audiovisuales o digitales.

Envío de noticias, notas de prensa o reseñas a los medios de comunicación.

Número de apariciones (8b).

CRITERIO 5. PERSONAS. SUBCRITERIO 5c Los productos y servicios se promocionan y ponen en el mercado eficazmente.

ENFOQUE. Carta servicios: la relación de la entidad con sus clientes y el entorno.

DESPLIEGUE

EVALUACIÓN Y REVISIÓN. Figura 48. Carta de Servicios

Figura 49. Tríptico Autismo Sevilla.

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Para Autismo Sevilla, los servicios que presta a sus clientes constituyen una prioridad, son los que dan coherencia y nos ayudan a operativizar nuestra MISIÓN (a verla más cerca). Implicamos a todos los grupos de interés, clientes, personas, partners y proveedores en la eficacia y eficiencia de los mismos. En esta línea hemos diseñado nuestros servicios partiendo de las necesidades y expectativas de nuestros clientes, recogidas éstas a través de las herramientas descritas en el subcriterio 2a. Además, como se evidencia en los subcriterios 3b, y 3e, Autismo Sevilla se asegura que las personas de la organización disponen de las herramientas, competencias, información y grado de delegación necesarios para un desarrollo eficaz y eficiente de sus servicios. Los servicios y programas están en constante revisión y mejora utilizando para ello la comunicación de sus líderes (responsables técnicos, coordinadores, director técnico, gerente y miembros de Junta Directiva) con personas de otras entidades líderes del sector (benchmarking). Autismo Sevilla ha ido produciendo, distribuyendo y gestionando su cartera de servicios, como ya se ha mencionado, partiendo de las necesidades de sus clientes. Tras su reorganización allá por el año 98, comenzó produciendo servicios para personas con autismo de edad temprana y actividades de ocio y tiempo libre para las personas adultas, debido a que estos eran sus principales clientes. El primero prestaba un refuerzo terapéutico a niños con autismo en edad preescolar y el segundo organizaba actividades de ocio en la comunidad. A partir de ese momento y a medida que fueron cambiando las necesidades de sus clientes y apareciendo nuevos clientes con nuevas necesidades, por un lado se mejoraron los servicios ya existentes: o CAIT. La atención temprana se reorganizó, y ajustándonos a la normativa existente se creó el Centro Infantil de Atención Temprana (CAIT), conveniado con la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía. Además se amplió el servicio de refuerzo terapéutico para atender a alumnos en edad escolar, creando un nuevo servicio Gabinete, el cual se ofrece según dos modalidades: la terapia de sala (en nuestras instalaciones) y la terapia ambulatoria (en el domicilio del alumno/a).

o SPAP. El servicio de ocio y tiempo libre se amplió y mejoró, pasando a denominarse, Servicio para la Promoción de la Autonomía Personal (SPAP), el cual, más allá de proponer actividades generales de ocio, busca de manera personalizada detectar las necesidades de ocio de la persona con autismo y de respiro para su familia. Este servicio ha recibido el premio Andaluz del Voluntariado, que otorga la Consejería de Administración Local y Relaciones institucionales, de la Junta de Andalucía. Por otro lado se crearon nuevos servicios: o Centro educativo de educación especial (CEE). Se creó el servicio como respuesta ante la ausencia de este tipo de centros en la provincia para atender a los TEA en edad escolar con más necesidades de apoyo. Este servicio ha recibido el reconocimiento al mérito educativo, entregado anualmente por la Delegación Provincial de la Consejería de Educación de la Junta de Andalucía. o Programas de apoyo educativo. Como extensión del anterior, se crea este servicio para ofrecer respuesta a alumnos/as con menos necesidades de apoyo escolarizados/as en las unidades específicas de autismo de centros públicos ordinarios. Conveniado con la Junta de Andalucía. o Programas de familias, para atender las necesidades de asesoramiento y formación de éstas. o Servicios de adultos, como las Unidades de Integración en la Comunidad (UIC) o la Unidad de Estancia Diurna (UED), creados para responder a las necesidades de las personas con autismo adultas. Estos servicios de adultos han recibido el premio a las buenas prácticas en el trabajo con personas con discapacidad, otorgado por la Consejería de Igualdad de la Junta de Andalucía. o Servicio de evaluación y diagnóstico, que se crea como respuesta a las necesidades de las familias de conocer de manera temparana el diagnótico de sus hijos/as, favoreciendo así su desarrollo posterior. La evaluación y revisión de nuestros servicios es constante. A la finalización del plan anual que cada uno realiza (alineado con el plan estratégico), se elabora una memoria final, donde se ofrecen los resultados obtenidos, a través de un sistema de indicadores, de los objetivos propuestos con cada uno de los grupos de interés. Esta memoria sirve de base para la realización del próximo plan anual. Así mismo fruto de la evaluación constante que la entidad realiza de las necesidades del entorno y sus clientes, plantea la creación de nuevos servicios, como la futura apertura de una nueva unidad de estancia diurna con recurso residencial para el año 2015.

Otros enfoques aplicables a este subcriterio Despliegue Medición de la eficacia Plan anual de formación y valoración del desempeño para asegurar que las personas disponen de las herramientas y competencias necesarias para su tarea.

Desarrollo de las actividades formativas.

Satisfacción de los clientes con la atención recibida por parte de las personas.

Prestación de servicios y programas que satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes. Desarrollo de los servicios. Indicadores de satisfacción

(6a).

CRITERIO 5. PERSONAS. SUBCRITERIO 5d Los productos y servicios se producen, distribuyen y gestionan.

ENFOQUE. La creación y desarrollo de los servicios de Autismo Sevilla.

DESPLIEGUE

EVALUACIÓN Y REVISIÓN.

Figura 50

Figura 51

Figura 52

Página 31 de 44

El plan de apoyo individual (PAI), es la herramienta a través de la cual Autismo Sevilla canaliza la intervención hacia las personas con TEA y sus familias (clientes) en los servicios de referencia: centro concertado de educación especial, gabinete y cait, unidades integradas en la comunidad o unidad de estancia diurna. Es el proceso de diseño del PAI, como se evidencia en nuestro manual de procesos, el que determina como se debe llevar a cabo la elaboración de este plan. A su vez, cada servicio posee un procedimiento donde se especifican las particularidades de los mismos a la hora de elaborar esta herramienta. De manera general, el PAI es elaborado por el grupo de apoyo de la persona con autismo. Este grupo de apoyo está formado al menos por la familia y el profesional de referencia (el cual actúa como coordinador del mismo) y siempre que sea posible también con la participación de la propia persona con autismo. Partiendo de las necesidades de la persona (ver la evaluación de estas necesidades en el subcriterio 2c), se diseñan una serie de objetivos, a los cuales se les fija un responsable de su desarrollo, seguimiento y evaluación, así como los períodos para realizar ese seguimiento y evaluación. Por medio de las actividades que se llevan a cabo con la persona con autismo en los distintos servicios, se cumple con los objetivos propuestos en el PAI. Al igual que en el diseño, en este caso es el proceso de seguimiento y evaluación del PAI (evidenciado en nuestro manual de procesos), el que determina como se debe realizar la supervisón y revisión de este plan. También existe en cada servicio un procedimiento que recoge las particularidades de cada uno de ellos a la hora de realizar el seguimiento y evaluación. De manera general, un PAI tiene una duración de al menos un año o curso escolar. Partiendo de esta premisa, se realiza y registra como mínimo una reunión de seguimiento del plan por parte del grupo de apoyo, la cual debe ser convocada por el coordinador del mismo. Esta reunión se lleva a cabo en el meridiano del desarrollo del plan. Como hemos mencionado ese es el mínimo, pero se convocan todas aquellas reuniones que se consideren necesarias por parte de cualesquiera de los miembros

del grupo. Además de estas reuniones de seguimiento, se utilizan dos canales de comunicación, establecidos en nuestro plan, para el seguimiento diario de los PAIS y por tanto para gestionar las relaciones con nuestros clientes, en este caso las familias de las personas con autismo: el cuaderno de ida y vuelta y el correo electrónico. El primero, el cuaderno de ida y vuelta, es una herramienta de comunicación diaria con la familia en la que tanto ésta, como el profesional, ofrecen sus impresiones sobre el día a día de la persona con autismo en relación a los objetivos que se plantean en el PAI y las actividades que se diseñan para el desarrollo de estos objetivos. El segundo, el correo electrónico, también es una herramienta de comunicación que se utiliza para el envío mutuo de información a través de archivos adjuntos. Tras la elaboración de los PAIS se lleva a cabo un intercambio de direcciones de correos por parte del grupo de apoyo que permite este flujo de información. Los contactos que se mantienen y registran con la familia para la elaboración, seguimiento y evaluación del plan, están basados en la franqueza, la transparencia y la confianza que existe entre los miembros del grupo de apoyo de la persona con autismo. Por último es importante señalar que en los distintos encuentros que se llevan a cabo con nuestros clientes para la elaboración y seguimiento del PAI, se les asesora sobre el uso responsable del servicio en cuestión. A lo largo del desarrollo del PAI se revisan y supervisan las experiencias de los clientes, respondiendo de manera rápida y eficaz a sus demandas. El seguimiento y evaluación de los objetivos incluidos en el PAI, se realiza a través de un sistema de indicadores (ver anexo 2.2). En función de si se alcanza la meta, se vuelve a incluir el objetivo en el nuevo PAI o se diseñan nuevos objetivos más ambiciosos. Además, a través de los cuestionarios de satisfacción, clientes y clientes internos evalúan los procesos de diseño, evaluación y seguimiento del PAI, aportando propuestas de mejora. Fruto de la última evaluación y revisión de los procesos, se ha introducido un nuevo canal para realizar el seguimiento: almacenamiento en nube.

Otros enfoques aplicables a este subcriterio Despliegue Medición de la eficacia Existencia de un plan de comunicación que permite un diálogo con nuestros clientes.

Puesta en funcionamiento del plan.

Indicadores de comunicación.

Identificación y segmentación de los grupos de interés para conocer y responder a sus necesidades.

Grupo de mejora para la identificación y segmentación.

Indicadores de satisfacción.

Escuelas de formación y asesoramiento a nuestros clientes (escuelas de padres y madres).

Calendario de sesiones de trabajo anual.

Satisfacción de nuestros clientes.

CRITERIO 5. PERSONAS. SUBCRITERIO 5e Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran.

ENFOQUE. El diseño, seguimiento y evaluación de los planes de apoyo individuales. Procesos operativos.

DESPLIEGUE

EVALUACIÓN Y REVISIÓN.

El promedio de satisfacción de

nuestros clientes con el PAI se

encuentra en el 4,3 sobre 5.

Figura 53

Página 41 de 44

JUNTA DIRECTIVA

GERENTE

EQUIPO TÉCNICO

SERVICIOS DE APOYO

SERVICIOS ATENCIÓN USUARIO

ÁREA DE CALIDAD

JEFE DE ADMINISTRACIÓN

SECRETARIA DE DIRECCIÓN

RESPONSABLE DE PROYECTOS

AUXILIARES ADMINISTRATIVAS

LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO

DIRECTOR TÉCNICO

COLEGIO CONCERTADO DE

EDUCACIÓN ESPECIAL

DIRECTOR

ORIENTADOR

PROFESORES

AUXILIARES EDUCATIVOS

CUIDADORES

UNIDAD DE ESTANCIA DIURNA

DIRECTOR

PSICÓLOGO

EDUCADORES

CUIDADORES

UNIDAD DE ESTANCIA DIURNA CON TERAPIA

OCUPACIONAL

COORDINADOR

PSICÓLOGO

EDUCADORES

CUIDADORES

GABINETE

COORDINADOR

RESPONSABLE TÉCNICO

TERAPEUTAS

CENTRO DE ATENCIÓN INFANTIL

TEMPRANA

COORDINADOR

RESPONSABLE TÉCNICO

TERAPEUTAS

SERVICIO PARA LA PROMOCIÓN DE LA

AUTONOMÍA PERSONAL

COORDINADOR

SUBCOORDINADORA

RESPONSABLES ACTIVIDADES

EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO

COORDINADOR

PSICÓLOGO

PROGRAMAS DE APOYO

EDUCATIVO

COORDINADOR

AUXILIARES EDUCATIVOS

PROGRAMAS DE ATENCIÓN A

FAMILIAS

TRABAJADORA SOCIAL

ÁREA DE FORMACIÓN

RESPONSABLE DE CALIDAD

RESPONSABLE DE FORMACIÓN

RESPONSABLE ASESORAMIENTO

APOYO ACTIVIDADES REGULARES

APROBACIÓN JUNTA DIRECTIVA: 5/11/12

EDICIÓN: segundaConductores Conductores

ASAMBLEA

ORGANIGRAMA

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FICHA CONTROL INDICADORES DE PROCESO.

Referencia indicador Comunicación interna

Indicador Promedio de satisfacción de las familias con la comunicación en la UED

Meta ≥ 3,5 Responsable Director UED Control Entre el 15 y el 20 de febrero

A: Sumatorio de las puntuaciones (entre 1 y 5) que las familias dan a la comunicación en la UED. Fórmula

(A1+A2+A3+..)/B B: Número total de familias que puntúan la comunicación

Resultado 4,15 Evidencia Cuestionarios de satisfacción familias UED Ubicación de las evidencias

Carpeta Planes Anuales en el despacho del Director de la UED

Causas por la que no se alcanza la meta

Medidas a adoptar en caso de estar por debajo de la meta

Observaciones

Firma responsable del Indicador

Responsable de calidad

CUADRO DE CONTROL GENERAL DE INDICADORES DE PROCESOS.

ANEXO 1

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ANEXO 2.1. POLÍTICA CONFLICTO DE INTERESES. PRINCIPIOS ÉTICOS JUNTA DIRECTIVA.

Propósito El objetivo de la política de conflicto de interés es evitar que los intereses personales y/o institucionales de los miembros de los distintos órganos de gobierno interfieran con el normal desempeño de su labor en la entidad, Autismo Sevilla, y asegurar que no existe un beneficio personal, profesional o político en perjuicio de la entidad.

El conflicto de interés se define, por tanto, como un interés que podría afectar o podría parecer que afecta, el juicio o la conducta de algún o algunos miembros del órgano de gobierno, personal directivo contratado, en perjuicio de los intereses de la entidad. Como conflictos de interés podemos mencionar: 1. Relaciones y operaciones comerciales entre la asociación y los miembros de la junta directiva o, en su caso, el

personal de dirección. 2. Participación en organizaciones que trabajen en el mismo sector de actividad. 3. Cuando se tomen decisiones que afecten a una persona física, su cónyuge, el de otras personas con quien se

esté especialmente vinculado por vínculos de afectividad, el de sus parientes en línea recta sin limitación y en línea colateral hasta el cuarto grado de consanguinidad o el segundo de afinidad, y el de las personas jurídicas en las que se ejerzan funciones de administración.

Cláusulas 1. Esta política no pretende prohibir la existencia de relaciones entre la entidad y terceras partes relacionadas con

el órgano de gobierno, empleados u otros individuos o grupos relacionados con la organización cuyos intereses puedan coincidir en la realización de alguna actividad conjunta. Esta política si exige, sin embargo, ante la posibilidad de conflicto de interés, la obligación de ponerlo en conocimiento de la junta directiva de Autismo Sevilla, la cual decidirá si existe o no dicho conflicto de interés.

2. Los miembros de la junta directiva y el personal de dirección, en su caso, deberán abstenerse de asistir y de intervenir en las deliberaciones que afecten a asuntos en los que se hallen interesados y, muy particularmente, en todas las relativas a su reelección o cese.

3. Si la junta directiva tiene conocimiento de un posible incumplimiento de la política de conflicto de interés deberá informar al afectado sobre las razones para creer que se ha incumplido dicha política y permitir a la persona afectada que exponga su punto de vista sobre la situación. Si, después de lo anterior, el órgano de gobierno o comité designado decide que no se ha seguido el procedimiento adecuado o no se ha informado de un conflicto de interés, ya sea real o potencial, se tomarán las medidas adecuadas.

ANEXO 2.2. Cuadro control objetivos a través de indicadores Plan Individuales de Apoyo (PAI).

ANEXO 2

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PROCEDIMIENTO BUZÓN DE SUGERENCIAS Y RECLAMACIONES

Sistema de sugerencias y reclamaciones:

Se entiende el sistema de sugerencias y reclamaciones como una vía de comunicación para los grupos de interés de la entidad.

Sugerencia: Se entiende por sugerencia toda propuesta que tiende a modificar algún aspecto de la asociación, centro o servicio, relativo a su dotación, organización, funcionamiento o prácticas profesionales, con objeto de mejorar la calidad de la atención.

Reclamación: Se entiende por reclamación todo comentario o solicitud que tiende a modificar algún aspecto de la asociación, centro o servicio, relativo a su dotación, organización, funcionamiento o prácticas profesionales, por considerar que su estado actual perjudica el ejercicio de los derechos de los socios y de los usuarios.

Formulario Las sugerencias y reclamaciones han de consignarse en el formulario diseñado al efecto. El formulario estará redactado con claridad, en un lenguaje sencillo que facilite su comprensión tanto por los socios como por los usuarios (ver anexo II). En toda sugerencia o reclamación debe constar el nombre y firma del interesado, así como la fecha de expedición. NO SE ACEPTARÁN FORMULARIOS ANÓNIMOS. El formulario estará disponible en la recepción de la entidad para cuantas personas expresen el deseo de hacer una sugerencia o reclamación, así como en la página web www.autismosevilla.org. Junto a los formularios se debe colocar notas aclaratorias que resuman este procedimiento y que se muestran en el anexo I (tanto en la recepción como en la web). Responsable de recepción y tramitación Existen dos buzones: uno en la recepción de la primera fase y otro en la recepción de la tercera. El servicio de administración revisará los buzones todos los viernes a primera hora, derivando los formularios existentes al responsable de calidad. Para los formularios enviados por correo electrónico, igualmente se derivarán, también por correo, al responsable de calidad. Tramitación El responsable de calidad derivará a la persona oportuna la reclamación o sugerencia, según la naturaleza de la misma. Esta persona debe responder en el plazo de 7 días naturales desde la fecha que tenga el formulario. Si no es necesario estudio de la sugerencia o reclamación por parte de la junta directiva la tramitará y responderá. En caso que necesite la sugerencia o reclamación un estudio por parte de la junta directiva, se le contestará que se pasa a la junta y que en el plazo de 30 días naturales se le responderá. La persona estará pendiente que la junta resuelva y cuando lo haga informará a la familia con la respuesta que haya dado la junta directiva. Para la respuesta se utilizarán los modelos expuestos en el anexo III. Recordar que toda notificación a la familia debe tener su correspondiente registro de salida y requerir un recibí de la entrega. Las respuestas se archivarán en la carpeta de sugerencias y reclamaciones ubicada en el despacho de gerencia.

ANEXO 3