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ASIGNATURA: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Asignatura : Formulación y evaluación de proyectos. Carrera : Ingeniería Industrial Año Académico : V Año Unidad No. III : Estudio de técnico. Profesor : MSc. Mauricio Navarro Zeledón.

Unidad No. III Estudio técnico. 1. Alcances del estudio de ingeniería. El estudio de ingeniería del proyecto debe llegar a determinar la función de producción óptima para la utilización eficiente y eficaz de los recursos disponibles para la producción del bien o servicio deseado. Para ello deberán analizarse las distintas alternativas y condiciones en que pueden combinarse los factores productivos, identificando, a través de la cuantificación y proyección en el tiempo de los montos de inversiones de capital, los costos y los ingresos de operación asociados a cada una de las alternativas de producción. De la selección del proceso productivo óptimo se derivaran las necesidades de equipos y maquinaria. De la determinación de su disposición en planta (layout) y del estudio de los requerimientos de los operarios así como de su movilidad, podrán definirse las necesidades del espacio y obras físicas. Determinación del tamaño óptimo de la planta. Definición: El tamaño de un proyecto es su capacidad instalada, y se expresa en unidades de producción por año. Además de poder definir el tamaño del proyecto de la manera descrita, en otro tipo de aplicaciones también puede definirse por indicadores directos, como el monto de su inversión, el monto de ocupación efectiva de mano de obra, o algún otro de sus efectos sobre la economía. Se distinguen tres diferentes capacidades dentro de un equipo. La capacidad de diseño de este último en la tasa de producción de artículos estandarizados en condiciones normales de operación. La capacidad del sistema en la producción máxima de un artículo especifico o una combinación de productos que el sistema de trabajadores y máquinas puede generar trabajando en forma integrada. Y por último, la producción real, que es el promedio que

1 MSc. Mauricio Navarro Zeledón.


alcanza una entidad en un lapso determinado, teniendo en cuenta todas las posibles contingencias que se presentan en la producción y venta del artículo. Ejemplos: Capacidad de diseño: En condiciones normales es la capacidad de producción de una planta industrial (proyecto) Ej. 4,000 quintales de azúcar por día. Capacidad del sistema: Es la capacidad máxima de producción que el sistema de máquinas y mano de obra puede generar trabajando en forma integrada. Ej. 3,500 quintales de azúcar por día. Producción real: Es el promedio que alcanza una planta industrial (proyecto) tomando en cuenta todas las posibles contingencias que se presentan en la producción y venta del artículo. Ej. 3,200 quintales de azúcar al día. 2. Factores que determinan el tamaño del proyecto. El tamaño del proyecto y la demanda. La demanda es uno de los factores más importantes para condicionar el tamaño de un proyecto. El tamaño propuesto solo puede aceptarse en caso de que la demanda sea claramente superior a dicho tamaño. Si el tamaño propuesto fuera igual a la demanda no se recomendaría llevar a cabo la instalación, puesto que sería muy riesgoso. Cuando la demanda es claramente superior al tamaño propuesto, este debe ser tal que solo se pretenda cubrir un bajo porcentaje de la demanda, normalmente no más del 10%, siempre y cuando haya mercado libre. Cuando el régimen sea oligopólico no se recomienda tratar de introducirse al mercado, excepto mediante acuerdos previos con el propio oligopolio acerca de la repartición del mercado existente o del aseguramiento del abasto en las materias primas. El tamaño del proyecto y los suministros e insumos. El abasto suficiente en cantidad y calidad de materias primas es un aspecto vital en el desarrollo de un proyecto. Muchas grandes empresas se han visto frenadas por la falta de este insumo. Para demostrar que este aspecto no es limitante para el tamaño del proyecto, se deberán listar todos los proveedores de materias primas e insumos y se anotaran los alcances de cada uno para suministrar estos últimos. En etapas amas avanzadas del proyecto se recomienda presentar tanto las cotizaciones como el compromiso escrito de los proveedores, para abastecer las cantidades de materias primas e insumos necesarios para el proyecto. En caso de que el abasto no sea totalmente seguro se recomienda buscar en el extranjero dicha provisión, cambiar de tecnología en caso de ser posible o abandonar el proyecto.



El tamaño del proyecto, la tecnología y los equipos. Hay ciertos procesos o técnicas de producción que exigen una escala mínima para ser aplicables, ya que por debajo de ciertos niveles mínimos de producción los costos serían tan elevados, que no se justificaría la operación del proyecto en esas condiciones. Las relaciones entre el tamaño y la tecnología influirán a su vez en las relaciones entre tamaño, inversiones y costo de producción. En efecto, dentro de ciertos límites de operación, a mayor escala dichas relaciones propiciaran un menor costo de inversión por unidad de capacidad instalada y un mayor rendimiento por persona ocupada; lo anterior contribuirá a disminuir el costo de producción, a aumentar las utilidades y a elevar la rentabilidad del proyecto. En términos generales se puede decir que la tecnología y los equipos tienden a limitar el tamaño del proyecto a un mínimo de producción necesario para ser aplicables. El tamaño del proyecto y el financiamiento. Si los recursos financieros son insuficientes para atender las necesidades de inversión en la planta de un tamaño mínimo es claro que la realización del proyecto e imposible. Si los recursos económicos propios y ajenos permiten escoger entre varios tamaños para los cuales existe una gran diferencia de costos y de rendimiento económico para producciones similares, la prudencia aconsejara escoger aquel tamaño que pueda financiarse con mayor comodidad y seguridad y que a la vez ofrezca, de ser posible, los menores costos y un alto rendimiento de capital. Por supuesto, habrá que hacer un balance entre todos los factores mencionados para hacer una buena selección. Si existe flexibilidad en la instalación de la planta, esto es, si los equipos y la tecnología lo permiten, se puede considerar la implantación por etapas del proyecto como una alternativa viable, aunque no es obvio que no todos los equipos y las tecnologías permitan esta flexibilidad. El tamaño del proyecto y la organización. Cuando se haya hecho un estudio que determine el tamaño más apropiado para el proyecto, es necesario asegurarse que se cuenta no solo con el suficiente personal, sino también con el apropiado para cada uno de los puestos de la empresa. Aquí se hace referencia sobre todo al personal técnico de cualquier nivel, el cual no se puede obtener fácilmente en algunas localidades del país. Este aspecto no es tan importante para limitar el proyecto, ya que con frecuencia se ha dado el caso de que cuando se manejan avanzadas tecnologías vienen técnicos extranjeros a operar los equipos. Aun así, hay que prevenir los obstáculos en este punto, para que no sean impedimento en el tamaño y la operación de la planta.



3. Decisiones de localización. La localización adecuada de la empresa que se crearía con la aprobación del proyecto puede determinar el éxito o fracaso de un negocio. Por ello, la decisión acerca de dónde ubicar el proyecto obedecerá no solo a los criterios económicos, sino también a criterios estratégicos, institucionales, e incluso, de preferencias emocionales. Con todos ellos, sin embargo, se busca determinar aquella localización que maximice la rentabilidad del proyecto. Definición: Es la que contribuye en mayor medida a que se logre la mayor tasa de rentabilidad sobre el capital (criterio privado) u obtener el costo unitario mínimo (criterio social) La decisión de localización de un proyecto es una decisión de largo plazo con repercusiones económicas importantes que deben considerarse con la mayor exactitud posible. Esto exige que su análisis se realice en forma integrada con las restantes variables del proyecto: demanda, transporte, competencia, etc. la importancia de una selección apropiada para la localización del proyectos se manifiesta en diversas variables, cuya recuperación económica podría hacer variar el resultado de la evaluación, comprometiendo en el largo plazo una inversión probable de grandes cantidades de capital, en un marco de carácter permanentemente de difícil y costosa alteración 3.1. El estudio de la localización. La localización puede tener un efecto condicionador sobre la tecnología utilizada en el proyecto, tanto por las restricciones físicas que importa como la variabilidad de los costos de operación y capital de las distintas alternativas tecnológicas asociadas a cada ubicación posible. Al estudiar la localización del proyecto se puede concluir que hay más de una solución factible adecuada, y más todavía cuando el análisis se realiza en nivel de pre factibilidad, donde las variables relevantes no son calculadas en forma concluyente. De igual manera, una localización que se ha determinado como optima en las condiciones vigentes puede no serlo en el futuro. Por tanto, la selección de la ubicación debe tener en cuenta su carácter definitivo o transitorio y optar por aquellas que permita obtener el máximo rendimiento del proyecto. El estudio de la localización no será entonces una evaluación de factores tecnológicos. Su objetivo es más general que la ubicación por sí misma; es elegir aquella que permita las mayores ganancias entre las alternativas que se consideran factibles. Sin embargo, tampoco el problema es puramente económico. Los factores técnicos, legales, tributarios, sociales, etc., deben necesariamente tomarse en consideración, solo que la unidad de medida que homologue sus efectos en el resultado del proyecto puede reducirse, en alguno



casos, a términos monetarios. Siempre quedara la variable subjetiva no cuantificable que afectara la decisión, por ejemplo, las motivaciones personales del empresario. La selección de la macro y micro localización está condicionada al resultado del análisis de lo que se denomina factor de localización. Cada proyecto específico tomara en consideración un conjunto distinto de estos factores. Igualmente, la selección de la macro zona tendrá que considerar, para un mismo proyecto, muchos factores de localización diferentes de los que se utilizaran en la elección de la micro ubicación; por ejemplo, factores como las políticas impositivas, las influencias climáticas y otras que tienen preponderancia en la selección de la macro localización, no son relevantes para elegir una micro zona dentro de aquélla, puesto que su efecto será común a toda ella. En teoría, las alternativas de ubicación de un proyecto son infinitas. En términos prácticos, el ámbito de elección no es tan amplio, pues las restricciones propias del proyecto descartan muchas de ellas. La selección previa de una macro localización permitirá, a través de un análisis preliminar, reducir el número de soluciones posibles, al descartar los sectores geográficos que no respondan a las condiciones requeridas por el proyecto. Sin embargo, debe tenerse presente que el estudio de la micro localización no corregirá los errores en que se pudo haber incurrido en la macro localización. El análisis de micro localización solo indicara cual es la mejor alternativa de instalación dentro de la macro zona elegida. La deficiente recolección de datos es la principal causa de los errores de la selección, que se manifiesta generalmente en costos excesivamente altos, debidos a la “seducción del lugar”, a medios de transporte insuficientes, a dificultades para captar mano de obra especializada en número suficiente, a la falta de agua y a la incapacidad de deshacerse de desechos, entre otros factores. La tendencia de localizar el proyecto en la cercanía de las fuentes de materias primas, por ejemplo, depende del costo de transporte cuando el proceso redunda en una reducción de peso significativa como cuando se elaboran o envasan artículos perecederos. Normalmente, cuando la materia prima (como la madera) es procesada para obtener productos diferentes, la localización tiende hacia la fuente de insumo; en cambio, cuando el proceso requiere variados materiales o piezas para ensamblar un producto final, la localización tiende hacia el mercado. La disponibilidad de los insumos, cualquiera que sea su naturaleza, debe estudiarse en términos de la regularidad de su abastecimiento, perecibilidad, calidad y costo. Respecto a la mano de obra, la cercanía del mercado laboral adecuado se convierte con frecuencia en un factor predominante en la elección de la ubicación, y aún más cuando la tecnología que se emplee sea intensiva en mano de obra. Sin embargo, diferencias significativas en los niveles de remuneraciones entre alternativas de localización podrían hacer que la consideración de este factor sea puramente de carácter económico.



La tecnología del proceso puede también en algunos casos convertirse en un factor prioritario de análisis, si requiriera algún insumo en abundancia y a bajo costo, tal como el agua en una planta productora de bebidas alcohólicas o la electricidad en una planta de industria metalmecánica. 3.2. Método de escalación. Una forma más detallada de determinar la capacidad óptima de producción es considerar la capacidad de los equipos disponibles en el mercado y con eso analizar las ventajas y desventajas de trabajar cierto número de turnos de trabajo y hora extra. Cuando se desconoce la disponibilidad de capital para invertir, puede ser útil este método. Se investigan las capacidades de equipos disponibles en el mercado y se calcula la máxima producción a trabajar en 1, 2 y 3 turnos, lo cual, de hecho proporciona una gama de capacidades de producción. Luego hay que considerar, dadas las características del proceso, los días que trabajaran al año y si el proceso productivo puede detenerse en cualquier momento sin perjuicio del producto o de los costos de producción. Posteriormente considérese las ventajas económicas de trabajar uno o dos turnos con pago de horas extras e incluso considerar tres turnos y conseguir la producción extra que haga falta por medio de maquila. En el primer caso se tendría capacidad ociosa y en el último una saturación del equipo que puede ser perjudicial si no se sabe administrar correctamente. 3.3. Método cualitativo por puntos. Consiste en asignar factores cuantitativos a una serie de factores que se consideran relevantes para la localización. Esto conduce a una comparación cuantitativa de diferentes sitios. El método permite ponderar factores de preferencia para el investigador al tomar la decisión. Se puede aplicar el siguiente procedimiento para jerarquizar los factores cualitativos. Desarrollar una lista de factores relevantes. Asignar un peso a cada factor para indicar su importancia relativa (los pesos deben sumar 1.00), y el peso asignado dependerá exclusivamente del criterio del investigador. Asignar una escala común a cada factor (por ejemplo de 0 a 10) y elegir cualquier mínimo. Calificar a cada sitio potencial de acuerdo con la escala designada y multiplicar la calificación por el peso. Sumar la puntuación de cada sitio y elegir el de máxima puntuación.



Ejemplo.

Factor relevante Peso asignado

A B Calificación Calificación

ponderada Calificación Calificación

ponderada. M. P Disponible 0.33 5.0 1.65 4.0 1.32 M.O Disponible 0.25 7.0 1.75 7.5 1.87 C. de insumos 0.20 5.5 1.10 7.0 1.40 C. de la vida 0.07 8.0 0.56 5.0 0.35 Cercanía mk. 0.15 8.0 1.20 9.0 1.35 SUMA 1.00 6.26 6.29

Se escogería la alternativa B por tener la mayor puntuación ponderada. La ventaja de ese método es que es sencillo y rápido, pero su principal desventaja es que tanto el peso asignado, como la calificación que se otorga a cada factor relevante, dependen exclusivamente de las preferencias del investigador y, por tanto podrían no ser reproducibles. Factores a tomar en cuenta. • Factores geográficos: Condiciones naturales como el clima, topografía. • Factores institucionales: Relacionados a las estrategias de desarrollo del gobierno y

descentralización industrial. • Factores sociales: Aceptación del proyecto al ambiente y la comunidad. • Factores de infraestructura: (productiva y social). • Factores económicos: Costos de la materia prima, mano de obra, insumos, transporte,

etc.

3.4. Planeación de la ubicación de las instalaciones. El éxito en la planeación de la ubicación influye y se ve influido de la vez por las actividades de organización y control. Como gerente de operaciones fija muchos de los costos con la decisión de la ubicación, tanto la eficacia como la eficiencia del proceso de conversión dependerán a su vez de la ubicación. Para llegar a esta decisión deberá contarse con análisis vinculados tanto como la modelación como con el comportamiento. Veamos ahora más en detalladamente las actividades en materia de ubicación de instalaciones. Análisis del punto de equilibrio. Organizaciones tanto públicas como privadas se preocupan esencialmente por el comportamiento de los ingresos y de los costos, pues pueden verse afectados por la ubicación de la empresa. Es necesario comprender cómo cada uno de estos componentes de rentabilidad varía según la ubicación de las instalaciones.



El análisis del punto de equilibrio es una presentación gráfica o algebraica de las relaciones entre volumen, costo e ingresos de una organización. A medida que se aumenta el volumen de salidas de un sistema productivo, también aumentan los costos e ingresos. Los costos pueden dividirse en dos categorías: fijos y variables. Costos fijos son aquellos en los que se incurre independientemente del volumen de producción. Estos incluyen la calefacción, la iluminación y los gastos de administración que son iguales aunque se fabriquen una o mil unidades. Costos variables son aquellos que varían en forma proporcional con el volumen de producción; una producción mayor significará un total mayor de costos variables. Normalmente, son los costos de mano de obra directa y de materiales. Punto de equilibrio con costos e ingresos discontinuos. Tanto ingresos como costos pueden constituir funciones curvilíneas y no lineales (de pendiente constante) sobre ciertas variaciones de volúmenes de producción, y las funciones pueden no ser continuas con volumen creciente. Por ello, uno de los propósitos principales del análisis del punto de equilibrio es descubrir la forma en que los costos y los ingresos de la organización cambian de acuerdo con los volúmenes de producción. Efectos de la ubicación en los costos y los ingresos. Ingresos. En algunos sectores industriales los ingresos dependen de contar con instalaciones cerca de los consumidores potenciales. Para las empresas de manufactura que abastecen a clientes (quienes a menudo son ellos mismos, manufactureros y ensambladores), el tiempo de entrega puede ser crucial como componente de la misión estratégica. En las empresas de servicios, la situación es algo diferente. Para el caso de los servicios almacenados, o sea aquellos que no se consumen de inmediato, la localización no es tan importante. Por ejemplo los bancos centrales, las empresas que hacen reparaciones de aparatos electrodomésticos. Por otra parte, para empresas que ofrecen servicios de consumo directo, la ubicación puede ser una variable crítica. Los teatros y salas de cine, los restaurantes, los bancos comerciales, las tintorerías y aun las áreas públicas de recreación, evidentemente deben de localizarse en sitios convenientes para el público. Si no lo están, los consumidores irán a otra parte y los ingresos serán menores. Costos fijos. Las instalaciones nuevas o las ampliaciones desde el principio traen consigo costos fijos en los que sólo se incurre una vez, los cuales deberán recuperarse a partir de los ingresos, si acaso la inversión ha de ser rentable. Las adquisiciones de instalaciones nuevas o adicionales implican la realización de erogaciones en nuevas construcciones, ampliaciones a las instalaciones ya existentes, compra y renovación de otras fábricas o arrendamiento de las mismas. Una vez adquiridas, habrá que erogar más dinero para equipos y adaptaciones. La magnitud de estos costos puede depender del sitio seleccionado.



Costos variables. Una vez construida, la nueva instalación deberá dotarse de personal e iniciar actividades, y estos son costos que dependen de la ubicación. Para procesos de conversión de mano de obra intensiva, la disponibilidad de mano de obra y una diversificación salarial gremial, son cuestiones muy importantes. La administración también debe considerar la proximidad de las fuentes de materias primas (insumos), así como los mercados de productos terminados (productos), ya que esto hará que los costos de transporte y embarque suban o bajen. Ejemplo. La ubicación A tendrá como resultado costos fijos anuales de $ 300,000, costos variables de $ 63 por unidad y los ingresos serán de $ 68 por unidad. Los costos fijos anuales en la ubicación B son de $ 800,000, con costos variables de $ 32 por unidad e ingresos de $ 68 por unidad. El volumen de ventas se estima en 25,000 unidades/año. ¿Cuál ubicación resulta más atractiva? Un análisis de costo-beneficio sería de utilidad para la evaluación de las dos alternativas. Los puntos de equilibrio en este caso se encuentran partiendo de:

4. Ingeniería del proyecto. El objetivo general del estudio de ingeniería del proyecto es resolver todo lo concerniente a la instalación y el funcionamiento de la planta. Desde la descripción del proceso, adquisición de equipo y maquinaria, se determina la distribución óptima de la planta, hasta definir la estructura de organización y jurídica que habrá de tener la planta productiva. 4.1. Proceso de producción.



El proceso de producción se define como la forma en que una serie de insumos se transforman en productos mediante la participación de una determinada tecnología (combinación de mano de obra, maquinaria, métodos y procedimientos de operación, etc. Los distintos tipos de procesos productivos pueden clasificarse en función de su flujo productivo o del tipo de producto, y cada caso tendrá efectos diferentes sobre el flujo de fondos del proyecto. El proceso de producción es el procedimiento técnico que se utiliza en el proyecto para obtener los bienes y servicios a partir de insumos, y se identifica con la transformación de una serie de insumos para convertirlos en productos mediante una determinada función de producción. ESTADO INICIAL Insumos. Son aquellos elementos sobre los cuales se efectuará el proceso de transformación para obtener el producto final

PROCESO TRANSFORMADOR Proceso: Conjunto de operaciones que realizan el personal y la maquinaria para elaborar el producto final.

PRODUCTO Producto: Bienes finales resultado del proceso de transformación.

Suministros: Son los recursos necesarios para realizar el proceso de transformación.

Equipo productivo: Conjunto de maquinaria e instalaciones necesarias para realizar el proceso transformador.

Subproductos: Bienes obtenidos no como objetivo principal del proceso de transformación, pero con un valor económico.

Organización: Elemento humano necesario para realizar el proceso productivo.

Residuos o desechos: Consecuencia del proceso con o sin valor.

En esta parte del estudio, el investigador procederá a seleccionar una determinada tecnología de producción. Se entenderá por tal el conjunto de conocimientos técnicos, equipos y procesos que se emplean para desarrollar una determinada función de la producción. En el momento de elegir la tecnología que se empleará, hay que tomar en cuenta los resultados de la investigación de mercados, pues esto dictará las normas de calidad y la cantidad que se requieren, factores ambos que influyen en la selección de la tecnología. Otro aspecto importante que se debe considerar es la flexibilidad de los procesos y equipos, para poder procesar varias clases de insumos, lo cual ayudará a evitar los “tiempos muertos” y a diversificar más fácilmente la producción en un momento dado. Otro factor primordial, analizando en detalle posteriormente, es la adquisición de equipo y maquinaria, donde hay que considerar muchos aspectos para hacer la adquisición óptima.



4.2. Técnicas de análisis del proceso de producción. Ya que se han descrito con palabras la manera en que se desarrolla el proceso productivo, viene una segunda etapa en la que, en forma integral, se analice el proceso o tecnología. La última de este análisis es básicamente que cumple dos objetivos: facilitarla la distribución de la planta aprovechando el espacio disponible en forma óptima, lo cual, a su vez, optimiza la operación de la planta mejorando los tiempos y movimientos de los hombres y las máquinas. Para representar y analizar el proceso productivo, existen varios métodos, algunos de los cuales se describen a continuación. Algunos son muy sencillos, como el diagrama de bloques, y hay otros muy completos como el cursograma analítico, Cualquier proceso productivo, por complicado que sea, puede ser representado por medio de un diagrama para su análisis. Diagramas de bloques. Cada operación unitaria ejercida sobre la materia prima se encierra en un rectángulo; cada rectángulo se coloca en forma continua y se une con el anterior y posterior por medio de flechas que indican la secuencia de las operaciones como la dirección del flujo.

Diagrama de flujo de proceso. Se usa una simbología internacionalmente aceptada para representar las operaciones efectuadas.



Cursograma analítico. Es una técnica más avanzada que las anteriores, pues presenta una información más detallada del proceso, que incluye la actividad, el tiempo empleado, la distancia recorrida, el tipo de acción efectuada y un espacio para anotar observaciones.



4.3. Factores relevantes que determinan la adquisición de equipo y maquinaria. Cuando llega el momento de decidir sobre la compra de equipo y maquinaria, se deben tomar en cuenta una serie de factores que afectan directamente la elección. La mayoría de la información que es necesario recabar será útil en la comparación de varios equipos y también es la base para realizar una serie de cálculos y determinaciones posteriores. A continuación se menciona toda la información que se debe recabar y la utilidad que ésta tendrá en etapas posteriores: a) Proveedor. Es útil para la presentación formal de las cotizaciones. b) Precio. Se utiliza en el cálculo de la inversión inicial. c) Dimensiones. Dato que se usa al determinar la distribución de la planta. d) Capacidad. Este es un aspecto muy importante, ya que, en parte, de él depende el

número de máquinas que se adquiera. Cuando ya se conocen las capacidades disponibles hay que hacer un balance de líneas para no comprar capacidad ociosa o provocar cuellos de botella, es decir, la cantidad y capacidad de equipo adquirido debe ser tal que el material fluya en forma continua.

e) Flexibilidad. Esta característica se refiere a que algunos equipos son capaces de realizar operaciones y procesos unitarios en ciertos rangos y provocan en el material cambios físicos, químicos o mecánicos en distintos niveles. Por ejemplo, ¿Cuál es la distancia entre las puntas en un torno? ¿Cuáles son los diámetros máximos y mínimos, con los que puede trabajar un torno?

f) Mano de obra necesaria. Es útil al calcular el costo de la mano de obra directa y el nivel de capacitación que se requiere en esta.

g) Costo de mantenimiento. Se emplea para calcular el costo anual de mantenimiento. Este dato lo proporciona el fabricante como un porcentaje del costo de adquisición.



h) Consumo de energía eléctrica, otro tipo de energía o ambas. Sirve para calcular este tipo de costos. se indica en una placa que traen todos los equipos, para señalar su consumo en watts/h.

i) Infraestructura necesaria. Se refiere a que algunos equipos requieren alguna infraestructura especial (por ejemplo, alta tensión eléctrica), y es necesario conocer esto, tanto para preverlo, como por que incrementa la inversión inicial.

j) Equipos auxiliares. Hay maquinas que requieren aire a presión, agua fría o caliente, y proporcionar estos equipos adicionales es algo que queda fuera del precio principal. Esto aumenta la inversión y los requerimientos de espacio.

k) Costo de los fletes y seguros. Debe verificarse si se incluyen en el precio original o si debe pagarse por separado y a cuánto asciende.

l) Costo de instalación y puesta en marcha. Se verifica si se incluye en el precio original y a cuánto asciende.

m) Existencias de refacciones en el país. Hay equipos, sobre todo los de tecnología avanzada, cuyas refacciones solo pueden obtenerse importándolas. Si hay problemas para obtener divisas o para importar, el equipo puede permanecer parado y hay que prevenir esta situación.

5. Distribución de la planta. Una buena distribución de la planta es la que proporciona condiciones de trabajo aceptables y permite la operación más económica, a la vez mantiene las condiciones óptimas de seguridad y bienestar para los trabajadores. 5.1. Principios básicos de la distribución de la planta. Integración total. Consiste en integrar en lo posible todos los factores que afectan la distribución, para obtener una visión de todo el conjunto y la importancia relativa de cada factor. Mínima distancia de recorrido. Reducir al máximo el transporte de materiales, trazando mejor el flujo. Utilización del espacio cúbico. Aunque el espacio es de tres dimensiones, pocas veces se piensa en el espacio vertical. Seguridad y bienestar para el trabajador. Flexibilidad. Una distribución que pueda reajustarse fácilmente a los cambios que exija el medio, para poder cambiar el tipo de proceso de la manera más económica, si fuera necesario.



5.2. Efectos económicos de la ingeniería. El proceso productivo y la tecnología que se seleccionen influirán directamente sobre la cuantía de las inversiones, costos e ingresos del proyecto. La cantidad y calidad de la maquinaria, equipos, herramientas, mobiliarios de planta, vehículos y otras inversiones se caracterizaran normalmente por el proceso productivo elegido. En algunos casos la disponibilidad de los equipos se obtiene no por su compra sino por su arrendamiento, con lo cual, en lugar de afectar al ítem de inversiones, influirá en el de costos. Las necesidades de inversión en obras física se determinan principalmente en función de la distribución de los equipos productivos en el espacio físico (layout). Sin embargo también será preciso considerar posibles ampliaciones futuras en la capacidad de producción que hagan aconsejables disponer desde un principio de la obra física necesaria, aun cuando se mantenga ociosa por algún tiempo. La distribución en planta debe evitar los flujos innecesarios de materiales, productos en proceso o terminados, personal, etc. 6. El estudio de la organización del proyecto.

En cada proyecto de inversión se presentan características específicas y normalmente únicas, que obligan a definir una estructura organizativa acorde con los requerimientos propios que exija su ejecución. Diversas teorías se han desarrollado para definir el diseño organizacional del proyecto. 6.1. Efectos económicos de las variables organizacionales. El estudio de las variables organizacionales durante la preparación del proyecto manifiesta su importancia en el hecho de que la estructura que se adopte para su implementación y operación está asociada a egresos de la inversión y costos de operación tales que pueden determinar la rentabilidad o no rentabilidad de la inversión. El diseño de la estructura organizativa requiere fundamentalmente la definición de la naturaleza y contenido de cada apuesto de la organización. Al caracterizar de esta forma cada cargo de ella, podrá estimarse el costo en remuneraciones administrativas del proyecto; para hacerlo será preciso diseñar las características del trabajo y las habilidades necesarias para asumir los deberes y responsabilidades que le correspondan. La organización que asuma el proyecto tiene una doble influencia económica en su evaluación: un efecto directo en las inversiones y costos asociados en un tamaño específico de operación y un efecto indirecto en los costos de operación derivados de los procedimientos administrativos asociados a un tamaño, tecnología y complejidad de la estructura organizativa diseñada. El efecto sobre las inversiones se manifiesta por la necesidad de disponer tanto de una infraestructura física (oficinas, salas de espera, estacionamientos, etc.) adecuada a los



requerimientos del proyecto, como el equipamiento para su operación. La operatividad de la estructura, a su vez implica la utilización de una serie de recursos como mano de obra, materiales y otros. Todo esto dependerá también de una serie de decisiones que se tomen en la etapa de preparación de estudio, como por ejemplo, si acaso el proyecto tiene un carácter permanente o transitorio o si la implementación será por medios propios o externos. 6.2. Factores organizacionales. Los factores organizacionales más relevantes que deben tenerse en cuenta en la preparación del proyecto se agrupan en cuatro áreas decisionales específica: participación de unidades externas al proyecto, tamaño de la estructura organizativa, tecnología administrativa y complejidad de las tareas administrativas. Casi todos los proyectos de inversión presentan dos tipos de participaciones posibles de entidades externas, las cuales es preciso caracterizar para asignar adecuadamente los costos que ellas involucren. La primera, que se presenta en la totalidad de los proyectos, se refiere a las relaciones con proveedores y clientes en general y corresponden a las denominadas relaciones operativas, las cuales requerirán una unidad específica que estará dimensionada en función de los procedimientos de las unidades externas, más que por las internas. La segunda relación se refiere a decisiones internas que determinan la participación de entidades externas y por lo tanto, la incorporación de unidades coordinadoras y fiscalizadoras en la estructura organizativa del proyecto; normalmente se manifiestan en forma de auditorías externas, contratistas de obras, servicios contables, desarrollo y manutención de sistemas de información y otras, que permiten operar con una estructura fija menor. La complejidad de los procedimientos administrativos y de la organización en si pueden, en ciertos proyectos, convertirse en factores determinantes para el diseño de la estructura organizativa. La diversidad de tareas tiende a incrementar las necesidades de comunicaciones verticales, y exige una mayor extensión de las divisiones jerárquicas. Aunque la estructura organizativa no puede diseñarse para que tenga permanencia en el tiempo, probablemente al preparar un proyecto el evaluador supondrá que se mantiene estable por la imposibilidad de proyectar sus cambios a futuro. Sin embargo, la estructura deberá tener un grado de flexibilidad tal que permita su adecuación a las variaciones del medio. 6.3. Inversiones en organización. El cálculo de las inversiones derivadas de la organización se basa directamente en los resultados de la estructura organizativa diseñada. Su dimensionamiento y la definición de las funciones que le corresponderán a cada unidad determinaran efectos sobre las inversiones en obra física, equipamiento y capital de trabajo.



No será responsabilidad del estudio organizacional la cuantificación de estas inversiones. No es lógico que los especialistas en administración tomen decisiones sobre las características físicas de las edificaciones para la operación administrativa sin tener la base técnica que garantice las decisiones apropiadas. Por ello, solo deberán proporcionar la información para que los encargados del estudio técnico puedan efectuar los cálculos necesarios. Los antecedentes proporcionados por el análisis de la estructura organizacional de la empresa que generaría el proyecto permiten definir un programa de recinto, que consiste en una primera aproximación de la cantidad y tamaño de las oficinas, así como de las necesidades de instalaciones anexas. 6.4. Costos de la operación administrativa. La mayor parte de los costos de operación que se deducen del análisis organizacional provienen del estudio de los procedimientos administrativos definidos para el proyecto. Sin embargo, existen diversos costos involucrados por la estructura organizativa en sí, en la operación del proyecto. Básicamente, son los relacionados con remuneraciones del personal ejecutivo, administrativo y de servicio, y con la depreciación de la obra física, muebles y equipos. Si bien esta no implica un desembolso directo, influye en la determinación los impuestos a las ganancias, al poder descontarse contablemente. Puesto que, como se mencionó, algunos muebles y equipos pueden remplazarse antes de su obsolescencia técnica, será necesario considerar la pérdida o ganancia contable que se obtendrá mediante la venta de estos bienes, por la incidencia que tendrán sobre los impuestos a la ganancia por pagar. El costo de operación relacionado más directamente con la estructura organizativa es, obviamente, la remuneración de su personal. El diseño de la estructura es el resultado de un proceso analítico que divide el área de actividad de acuerdo con diferentes criterios establecidos que se basan, entre otras cosas, en los procedimientos administrativos, en el ámbito de control, en la complejidad de las actividades, etc. Esta misma información sirve para identificar las principales funciones que corresponden a cada unidad de la organización y, por tanto, permitirá caracterizar al profesional a cargo de cada tarea específica. Esta caracterización hará posible determinar los requisitos de cada cargo y asignar una renta equivalente a las responsabilidades y funciones que le corresponden.



La determinación de la remuneración demanda una investigación preliminar para definir las rentas de mercado de esos profesionales y su disponibilidad o escasez. En este último caso, deberá además estimarse la remuneración que sea necesario ofrecer para incentivar a estos profesionales a abandonar sus actuales trabajos para incorporarse a la empresa formada por el proyecto. La localización geográfica del proyecto influye en forma directa sobre el costo de las remuneraciones, cualquiera que sea el nivel que ocupen en la organización. En este sentido, la disponibilidad o escasez de personal en la región y los posibles incentivos no monetarios que deban implementarse para asegurar la cantidad de profesionales requeridos, pasan a constituir factores necesarios de estudio. El análisis de la remuneración obligara a considerar como costos separados aquel que recibe finalmente el profesional y aquel que debe pagar el proyecto (que incluye leyes sociales, impuestos, cuotas de administradoras de fondos de pensiones, etc.). De igual forma, no deben de obviarse aquellos costos indirectos derivados de beneficios sociales, servicios de bienestar y otros. Otros ítems de costos que eventualmente podrían tener una alta influencia en los resultados del proyecto y que se derivan del estudio organizacional, son todos aquellos originados por servicios prestados por terceros. Los más importantes son, entre otros, el pago de arriendos, los gastos de mantenimiento del equipo de oficinas, las suscripciones, seguros, télex, teléfonos, electricidad, comisiones, viáticos, patentes, y permisos de circulación. 6.5. Organización del recurso humano y organigrama general de la empresa. El estudio de organización no es suficientemente analítico en la mayoría de los estudios, lo cual puede impedir una cuantificación correcta, tanto de la inversión inicial, como de los costos de administración. En la fase de anteproyecto no es necesario profundizar totalmente en el tema, pero cuando se lleve a cabo el proyecto definitivo, se recomienda encargar el estudio a empresas especializadas, aunque esto dependerá de que tan grande sea la empresa y su estructura de organización. Desde el momento en que los recursos monetarios en un proyecto son escasos y se fijan objetivos para alcanzar, es necesario asignar esos recursos de la mejor manera, para optimizar su uso. Esta asignación práctica de recursos desde las etapas iniciales de una empresa solo lo hace un administrador eficiente. Las etapas iniciales de un proyecto comprenden actividades como constitución legal, trámites gubernamentales, compra de terrenos, construcción de edificio (o su adaptación), compra de maquinaria, contratación de personal, selección de proveedores, contratos escritos con clientes, pruebas de arranque, consecución del crédito más conveniente, entre



otras muchas actividades iniciales, mismas que deben ser programadas, coordinadas y controladas. Todas estas actividades y su administración deben ser previstas adecuadamente desde las etapas iniciales, ya que esta es la mejor manera de garantizar que los objetivos de la empresa pueden ser cumplidos. Señalar que las actividades mencionadas deben ser programadas, coordinadas y controladas, no implica necesariamente que todo deba hacerse internamente en la empresa. Las actividades son tan complejas y variadas, que con frecuencia es necesario contratar servicios externos, no solo en las etapas iniciales, sino en forma rutinaria. Ejemplo de estos son la contratación de auditorías, el servicio de mantenimiento preventivo, los estudios especiales y los cursos de capacitación, pues resulta imposible que una sola entidad productiva pueda contar con todos los recursos necesarios para desarrollar adecuadamente tales actividades. Como se puede observar, la decisión de plantar en el estudio de contratación de determinados servicios externos iniciales y permanentes hará variar en gran medida los cálculos iniciales sobre inversión y costos operativos. Por otro lado, debe aclararse que sería erróneo diseñar una estructura administrativa permanente. Esta es tan dinámica como lo es la propia empresa. Si la crecer ésta última se considera más conveniente desistir de ciertos servicios externos, lo mejor será hacerlo así y no pensar en la permanencia de las estructuras actuales, diseñadas para cierto estado temporal de la empresa. Es decir, se debe dotar a la organización de la flexibilidad suficiente para adaptarse rápidamente a los cambios de la empresa. Esta flexibilidad también cuenta en lo que se refiere a las instalaciones y los espacios administrativos disponibles. No hay que olvidar que mientras que en algunas empresas pequeñas las actividades como la selección de personal y contabilidad las realizan entidades externas, en las grandes empresas existen departamentos de planeación, investigación y desarrollo, comercio internacional y otros. Lo que esas empresas grandes indican es que al ir creciendo, les resulto más conveniente absorber todos los servicios externos en vez de contratarlos, pero eso solo lo pudieron hacer gracias a una estructura administrativa flexible y fácilmente adaptable a los cambios. Organigrama general de la empresa. Una vez que el investigador haya hecho la elección más conveniente sobre la estructura de organización inicial, procederá a elaborar un organigrama de jerarquización vertical simple, para mostrar como quedaran, a su juicio, los puestos y jerarquías dentro de la empresa. Debe insistirse en que si la empresa es demasiado grande lo mejor es contratar servicios externos para hacer un estudio completo de éste aspecto tan importa para cualquier unidad productiva.



7. Marco legal de la empresa y factores relevantes. En toda nación existe una constitución o su equivalente que rige los actos tanto del gobierno en el poder como de las instituciones y los individuos. A esa norma le siguen una serie de códigos de la más diversa índole, como el fiscal, el sanitario, el civil y el penal; finalmente, existe una serie de reglamentaciones de carácter local o regional, casi siempre sobre los mismos aspectos. Es obvio señalar que tanto la constitución, como una gran parte de los códigos y reglamentos locales, regionales y nacionales, repercuten de alguna manera sobre un proyecto, y por tanto, deben tomarse en cuenta, ya que toda actividad empresarial y lucrativa se encuentra incorporada a determinado marco jurídico. No hay que olvidar que un proyecto, por muy rentable que sea, antes de ponerse en marcha debe incorporarse y acatar las disposiciones jurídicas vigentes. Desde la primera actividad al poner en marcha un proyecto, que es la constitución legal de la empresa, la ley dicta los tipos de sociedad permitidos, su funcionamiento, sus restricciones, dentro de las cuales la más importante es la forma y el monto de participación extranjera en la empresa. Por esto, la primera decisión jurídica que se adopta es el tipo de sociedad que va a operar la empresa y la forma de su administración. En segundo lugar, determinar la forma de participación extranjera en caso de que llegara existir. Aunque parezca que solo en el aspecto mencionado es importante el conocimiento de las leyes, a continuación se mencionan aspectos relacionados con la empresa y se señala como repercute un conocimiento profundo del marco legal en el mejor aprovechamiento de los recursos con que ella cuenta. Aspectos legales, tributarios y fiscales para Nicaragua Aspectos generales Los aspectos legales y tributarios son de alta importancia en la evaluación de rentabilidad de un proyecto. Es necesario se evalué bien los distintos escenarios en que se puede desarrollar nuestra idea. Como siempre se ha dicho, nadie puede aducir desconocimiento de la ley, recordando que por lo general los entes reguladores, fiscalizadores así como supervisores estarán de parte del colaborador de la Empresa y no del empleador. En estos apuntes se hace referencia a cálculos base así como referentes de las leyes que refieren a aspectos tributarios así como fiscales. Las principales instancias así como pago de impuestos tributarios y fiscales otros son DGI, Alcaldía., MINSA, INTUR, Otros



Es general cuando comienzas un negocio y desea formalizarlo debe de iniciar con el trámite ante la Dirección General de Ingresos quienes determinaran si el negocio iniciará como cuota fija o de régimen general, debiendo en función de estos hacer las declaraciones y pago de impuestos correspondientes. En el primer escenario, como lo indica esto involucra un pago mensual. El segundo régimen general indica que debemos someternos a los siguientes aspectos: Impuesto de Renta Anual (IR Anual) el cual se aplica a los ingresos netos (Ingresos brutos – gastos deducibles de impuestos) el cual podrá alcanzar hasta el 30% acorde a tabla de IR. Impuestos de Valor Agregado (IVA) 15 % 1 % anticipo IR Retener 2 % IR por compras de bienes o servicios mayores a C$ 1000.00 Retener 3% IR por compra de bienes agropecuarios Retener 10% IR sobre servicios profesionales Retener de acuerdo a la tabla progresiva de IR laboral A la Alcaldía Pago de 1% sobre venta a alcaldía. Aportes al Estado a través del INSS 2 % Inatec 19% INSS patronal Toda actividad formal se inserta dentro de un marco legal que rige las relaciones entre las personas, con otras instituciones y con el Gobierno. Una enumeración de leyes y normas que deben tenerse en cuenta en la formulación de proyectos se indican a continuación: • Ley de Régimen Presupuestario • Ley de Contrataciones Administrativas • Código del Trabajo • Normativas internas de contratación de personal de cada institución • Normas técnicas de operación del proyecto • Ley de Municipios y Ley de Autonomía de la Costa Atlántica • Leyes y reglamentos ambientales, territoriales y sanitarios • Constitución Política del Estado • Convenios o tratados internacionales



En aspectos de mercado Legislación sanitaria sobre los permisos que deben obtenerse, la forma de presentación del producto, sobre todo en el caso de los alimentos. Elaboración y funcionamiento de contratos con proveedores y clientes. Permisos de vialidad y sanitario para el transporte del producto. En aspectos de Localización • Estudios de posesión y vigencia de los títulos de bienes raíces. • Litigios, prohibiciones, contaminación ambiental, uso intensivo de agua en

determinada zonas. • Apoyos fiscales por medio de exención de impuestos, a cambios de ubicarse en

determinada zona • Gastos notariales transferencias, inscripción en el Registro Público de la Propiedad y el

Comercio. • Determinación de los honorarios de los especialistas o profesionales que efectúen

todos los trámites necesarios. • Leyes que regulan y dan franquicias a las zonas francas Transferencia de tecnología • Compra de marcas y patentes. • Aranceles y permisos necesarios en caso de que se importe alguna maquinaria o

materia prima. • Leyes contractuales, en caso de que se requieran servicios externos En aspectos de organización y administración Leyes que regulan la contratación de personal, sindicalizado y de confianza. Pago de utilidades al finalizar el ejercicio. • Prestaciones sociales a los trabajadores: vacaciones, incentivos, seguridad social,

ayuda a la vivienda etc. • Leyes sobre seguridad industrial mínima y obligaciones patronales en caso de

accidentes de trabajo. La ley del impuesto sobre la renta rige lo concerniente a tratamiento fiscal sobre depreciación y amortización, método fiscal para la evaluación de inventario, pérdidas o ganancias de operación, cuentas incobrables, impuestos por pagar, ganancias retenidas, gastos que pueden deducirse de impuestos y los que no están sujetos a esta maniobra etc.



• Si la empresa adquiere un préstamo de alguna institución crediticia, hay que conocer las leyes bancarias y de las instituciones de crédito, así como las obligaciones contractuales que de ello se deriven.

8. Cronograma de realización. Al culminar los diferentes estudios técnicos estaremos en capacidad de elaborar un "cronograma de actividades" en donde con alguna precisión se señalarán las principales actividades con sus respectivas fechas de realización. En este cronograma deberán aparecer entre otras las siguientes actividades. • Realización de los estudios técnicos y económicos. • Constitución jurídica de la empresa. • Solicitud de permisos a las autoridades. • Negociación y compra de terrenos. • Negociación y compra de equipos. • Construcciones y obras civiles complementarias. • Instalación y montaje. • Puesta en marcha. Modelación de redes para la programación. La modelación de redes nos permite emprender la programación de proyectos de manera un poco más formal de lo que puede hacerse con gráficas Gantt. Existen conceptos importantes que se utilizan en la modelación de redes: • Arco. Un arco es la flecha que comienza en un nodo y termina en otro. En un arco

determinado, la punta de flecha define la dirección; la punta se ubica al final del arco.



• Vértice. Un vértice también conocido como nodo es un círculo sobre la gráfica que indica el inicio o final de un arco.

Por convección el diagrama se construye de modo que fluya comúnmente de izquierda a derecha, pero la longitud de la flechas no tiene importancia alguna. La finalidad del diagrama es representar las relaciones de prioridad relativa de los arcos. La prioridad se indica en cada nodo; todas las puntas de las flechas de los arcos (que conducen a un nodo) deben terminar antes que otros nuevos arcos puedan iniciarse (antes de que una flecha a partir del nodo pueda comenzar) Desarrollo del PERT. El método PERT se ideó en la Armada estadounidense en 1958, se ideó como medio de planeación y control del proyecto Polaris. El resultado de aplicación del PERT en ese proyecto, en el que participaron unos 3,000 contratistas, es que, según los informes oficiales, se redujo en 2 años el plazo de ejecución del mismo para la construcción del submarino Polaris. En la actualidad, su uso tanto en el ámbito gubernamental como industrial se ha generalizado. Un enfoque de modelación semejante llamado el método del camino crítico (CPM, por sus siglas en inglés), se emplea también en las empresas y el gobierno. Como el CPM y el PERT son casi equivalentes, nos centraremos sólo en uno de los dos, el PERT. Lógica del PERT. Comprende los siguientes pasos: • Todas las actividades del proyecto se deben definir e identificar con claridad. • Deben indicarse los requerimientos de ordenación entre actividades. • Es preciso construir un diagrama que muestre las relaciones de prioridad relativa. • Deben estimarse los plazos de ejecución para cada actividad. La red se evalúa al calcular el camino crítico y otros datos del funcionamiento del proyecto. La evaluación genera el programa y el plan para el control subsecuente.



Conforme el tiempo avanza y se registra la experiencia, el programa se revisa y se evalúa nuevamente. Los cálculos de tiempo se basan ya sea en datos anteriores o en la experiencia de aquellos responsables de llevar a cabo una actividad determinada. Hay que calcular los tiempos optimistas (to), pesimista (tp) y más problable (tm), de manera que el tiempo esperado (promedio) de la actividad pueda obtenerse a partir de la siguiente ecuación: te = (to + 4tm + tp)

Representación gráfica del Método PERT.

Cuando se habla de planificación de proyectos inmediatamente se piensa en las técnicas de planificación que utilizan los denominados grafos. Resulta útil analizar los principios básicos que las inspiran e integrar su empleo en la sistemática general de gestión de proyectos. A. Los grafos.

Tanto el PERT como otras técnicas de planificación análogas se basan en el empleo de grafos, entendiendo por tales representaciones gráficas en las los diferentes puntos de un conjunto se relacionan entre sí mediante enlaces que, generalmente, están orientados en una dirección. En un grafo se conoce vértice cada uno de los puntos representados y como arco cada enlace orientado que une un vértice (origen) con otro (destino). Abajo se muestra un ejemplo de grafo. Ejemplo de grafo.



En primer lugar la primera aportación de esta técnica, es precisamente la representación gráfica del proyecto en forma de grafo. La utilización del grafo implica, como mínimo, la necesidad de plantearse y de resolver dos de los elementos imprescindibles de toda planificación. • Qué actividades se prevé realizar, representadas en el ejemplo por vértices identificados

con las letras de la A a la K. • Que relaciones existen entre las diversas actividades, o por qué orden se prevé

ejecutarlas, lo que se expresa en el grafo mediante los arcos. El establecimiento de las prelaciones obliga a comprobar si el plan es o no coherente en su concepción técnica y puede poner de relieve que alguna tarea ha sido olvidada. Nos permite, asimismo, comprender con bastante claridad la lógica interna del proyecto y disponer de una guía sobre cómo se ha de ejecutar la obra. En el ejemplo, vemos que las actividades A, B y C pueden simultanearse, mientras que la actividad G, sólo podrá realizarse cuando hayan sido finalizadas las identificadas con las letras E, F y H, etc. La representación en forma gráfica, si está bien realizada, aporta también ventajas de claridad y facilidad de comprensión para personas que no son técnicas en la materia (clientes, etc.) a lo que cabe añadir el impacto psicológico que siempre confiere la imagen visual de la obra, por ejemplo, de negociar las condiciones de un proyecto. B. Los tiempos y el camino crítico. Pese al citado interés de la mera representación gráfica, la gran utilidad de estas técnicas se obtiene cuando el grafo se le añade información esencial: el plazo de tiempo previsto para la realización de cada una de las actividades. El tiempo es el elemento principal en toda planificación, que por definición consiste ante todo en situar en el tiempo las tareas a realizar



Si todas las actividades a realizar para llegar desde el origen A hasta la terminación del proyecto (K) se realizasen de forma secuencial, el plazo total de realización del proyecto sería de 41 unidades de tiempo, pero ello sería ilógico y supondría un evidente desperdicio de tiempo, y probablemente también de recursos, porque varias de las actividades pueden realizarse simultáneamente. Aparece así otro elemento esencial a la teoría de los grafos, el concepto de camino. Se conoce como camino, lo que por otra parte es un concepto intuitivo, una secuencia de arcos tal que el extremo final de cada arco coincide con el extremo inicial del siguiente. La longitud o plazo de duración de un camino es la suma de las longitudes o tiempos de los arcos que componen dicho camino. En el ejemplo vemos que le camino para ir desde B hasta G pasa necesariamente por E y que su duración es de siete unidades de tiempo. En muchos casos para ir de un punto a otro del grafo existe no un único camino sino dos o más, pudiendo tener esos caminos la misma longitud o longitudes diferentes. En el ejemplo se puede comprobar que para ir de A a F puede pasarse por C, camino que tiene una longitud de dos unidades, o por D, que es un camino mucho más largo (3 + 4 = /). Cabría pensar que, a partir de estos datos, el objetivo es analizar cuál es el camino más corto y elegir esa vía para hacer el recorrido. Eso sería si se tratase efectivamente de elegir una carretera entre varias posibles para ir de un punto a otro. En el ejemplo, para ir de A a K el camino más corto pasa por C, F, H e I, con una distancia de siete unidades. Pero cuando se trata de la planificación de proyectos, no se puede elegir entre diferentes caminos ya que se supone que todas las actividades que figuran en el grafo son necesarias y, por tanto, han de ser realizadas. En este caso, inversamente a lo que ocurre cuando hablamos de distancias, la duración total del proyecto viene determinada por el camino más largo, que toma el nombre de camino crítico. Se trata de un concepto esencial a las técnicas



PERT y análogas, hasta el punto de dar nombre al método, D, F, H, G, J, con una duración de quince unidades de tiempo. El concepto de camino crítico tiene una gran trascendencia en la gestión de proyectos porque aporta una información muy útil no sólo para la planificación de la operación sino también para dominar y controlar su evolución posterior: • El camino critico determina la duración total del proyecto; uno de sus elementos

esenciales, y permite, por tanto, comprobar si la planificación efectuada es o no coherente con los objetivos del proyecto. Si el camino crítico no da respuesta al objetivo de plazo establecido, será necesario estudiar otras planificaciones.

• El camino critico está formado por un grupo de actividades, que también reciben el calificativo de críticas, y cuyo control es extremadamente importante porque cualquier retraso de una actividad critica supone también un retraso de la misma duración en el proyecto completo e, inversamente, un acortamiento de una actividad critica puede suponer una reducción del plazo global, todo ello a condición de que sean respetadas las previsiones de tiempo del resto de las actividades.

• Por el contrario, el eventual acortamiento de una actividad no crítica no produce ningún efecto sobre el plazo global del proyecto, ni el alargamiento de una tarea no critica supone ningún retraso en la finalización del proyecto, a no ser que sea tan grande que la tarea se haya vuelto a su vez critica.

• Cuando el proyecto es de gran dimensión y se compone de un gran número de actividades suele ser muy difícil, si no imposible, seguir con atención todas las actividades. El camino crítico permite atender con mayor cuidado a las actividades que, por ser críticas o porque podrían hacerse críticas con facilidad, presentan un riesgo más elevado de afectar negativamente al plazo total de realización del proyecto, y vigilar más superficialmente otras actividades que aparentemente resultan menos preocupantes.

En el grafo es posible incluir actividades que tienen tiempo cero y que son normalmente conocidas como actividades ficticias. En general, son actividades que no existen como tal en la realidad pero que interesa reflejar en la planificación por una de las dos razones siguientes: • Para indicar la existencia de una relación de precedencia que de otra forma sería difícil

de representar gráficamente. • Para llamar la atención, tanto en el momento de la planificación como en el

seguimiento, sobre un acontecimiento previsto o sobre alguna medida de gestión que



interesa acometer. Así por ejemplo, una actividad ficticia puede reflejar una reunión a celebrar en cierta fecha o los diferentes puntos o hitos de control que el jefe de proyectos desea establecer para facilitar su labor de seguimiento del proyecto y control.

C. Las holguras. Las actividades que no pertenecen al camino crítico se dice que son actividades que tienen holgura, es decir, que su momento de comienzo y terminación no está rígidamente predeterminado, sino que pueden situarse en momentos de tiempos diferentes, dentro de ciertos límites, sin que ello afecte la duración total de la operación. Para cada actividad existen dos tiempos “early”: el momento más temprano en que la actividad puede comenzarse y momento más temprano en que puede estar finalizada. Y los tiempos “late” que es el momento más tarde en que una actividad puede iniciar y el mas tarde en que puede terminar.


asignatura: formulaciÓn y evaluaciÓn de proyectos · asignatura: formulaciÓn y evaluaciÓn de...

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