Administración de proyectos Jaime Alberto Londoño Briceño Tutor Virtual

Administración de proyectos: Características,

factores de éxito, técnicas y Herramientas

Administrativas

Evolución de la disciplina de Administración de Proyectos y la PMO

Los proyectos son los vehículos necesarios para los cambios organizacionales emprendidos por las Organizaciones que quieren competir en un mundo con permanentes desafíos. Ellos exigen la participación de profesionales y técnicos que en muchas ocasiones no poseen una formación adecuada en Dirección y Gestión de Proyectos.

En realidad, gran parte de estos profesionales son involucrados en operaciones de rutina de la Organización y ejercen la función de Director de Proyecto apenas con base en la experiencia técnica adquirida previamente y sin los conocimientos teóricos necesarios.

De acuerdo con Melymuka (1999), como consecuencia del aumento en la adopción de prácticas de desarrollo de equipos de proyecto, para cualquier tipo de actividad en las diferentes organizaciones, surge la necesidad de implantar dentro de las mismas la cultura de la Dirección de Proyectos

Las Compañías a lo largo y ancho de este mundo envían a sus Directores de Proyectos a cursos de formación para aprender cómo controlar sus proyectos, y desarrollar sus proyectos de una manera general. Todas estas actividades y otras similares poseen un gran mérito.

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Como instructor de múltiples seminarios, puedo atestiguar de la experiencia que he ido acumulando, que las personas que leen estos libros o reciben estos seminarios, aprenden mejores formas para organizar, planificar y controlar todos los elementos que constituyen un proyecto. Se nos enseña a mejorar la conclusión de nuestros proyectos en plazos, coste, alcance y últimamente, en aportar valor a los clientes que pagan por ello, Jolyon E. Hallows, (2002).

Sin embargo, las organizaciones comienzan a reconocer que proporcionar a sus Directores de Proyectos un libro o enviarles a un seminario no es suficiente. Las funciones de la Dirección de Proyectos necesitan poner mucho cuidado y atención urgente en la búsqueda de respuestas a preguntas como las siguientes:

Como Director General de una Organización que tiene la última responsabilidad en los proyectos, ¿cómo selecciono a los Directores de Proyecto?. ¿Cómo reconocer a las personas que cumplen las aptitudes necesarias para este papel?

¿Cómo formar a los Directores de Proyecto?. ¿Es suficiente con formarles en algunas técnicas de planificación y control o existe algo más que un buen Director de Proyecto deba conocer?.

¿Cómo saber cuáles de los proyectos en los que estamos involucrados son los importantes?.

¿Cómo asignar un Director de Proyecto a un proyecto específico? ¿Deberíamos buscar algunos atributos que sean únicos para cada proyecto?

¿Qué herramientas necesitan los Directores de Proyecto? ¿Qué herramientas de software?. ¿Qué plantillas?. ¿Qué listas de verificación?.

¿Cómo debemos estructurar las funciones de la Dirección de Proyectos para que los proyectos sean gestionados de forma consistente, utilizando las mismas técnicas y herramientas?. ¿Cómo se pueden imponer procedimientos?. ¿Se deben imponer procedimientos?

¿Cómo debemos apoyar y ayudar a los Directores de Proyecto?. ¿Cómo actuar en caso de desacuerdo con el cliente?, ¿y con un miembro de equipo? Y últimamente la pregunta del millón de dólares:

¿Cómo llevar a cabo todo lo anterior sin imponer más burocracia a nuestra organización?.

Hay una conciencia emergente: Bernstein (2000), Kendall & Rollins (2003), Kerzner (2003), de que la Dirección de Proyectos debe ser controlada a nivel de las organizaciones y no de los individuos. Reconociendo de esta forma, que existe un boom muy reciente en la creación de un departamento denominado Oficina de Gestión de Proyectos.

La implantación del la Dirección y Gestión de Proyectos (DGP) en las Organizaciones requiere el reconocimiento de la disciplina como algo que demanda del practicante habilidades, actitudes y comportamientos específicos. Por tanto, abordar el tema de la Dirección y Gestión de Proyectos necesita mayor amplitud profesional. Como individuo, el Director de Proyecto necesita conocer y saber usar las herramientas de gestión de los plazos, costes, alcance, calidad, y otras.

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En el nivel organizacional, es imprescindible conocer el entorno del proyecto y realizar los esfuerzos necesarios para que los recursos humanos y materiales estén disponibles.

Este ha sido el escenario para el crecimiento vertiginoso de la importancia del área de Dirección y Gestión de Proyectos en las Organizaciones. La práctica de la Dirección y Gestión de Proyectos ha crecido notablemente y hay también una demanda significativa para un método sistemático de implantación de las metodologías, técnicas y herramientas de DGP en las organizaciones. La demanda por una gestión eficaz, la multiplicación del número de proyectos, así como la creciente complejidad de los mismos, son aspectos que justifican la implantación de una Project Management Office (PMO) en una Organización, aquí traducida como Oficina de Gestión de Proyectos (OGP).

Evolución de la disciplina de Gestión de Proyectos y de la Oficina de Gestión de Proyectos

La revisión bibliográfica que he realizado sobre la disciplina de Dirección y Gestión de proyectos nos muestra que en las últimas décadas se ha producido una auténtica revolución entorno a las Oficinas de Gestión de Proyectos, esto nos obliga a buscar los antecedentes de la misma.

Los proyectos de una forma u otra se han llevado a cabo desde hace milenios:

La construcción de pirámides en el antiguo Egipto 4.500 años atrás. Sun Tzu escribió sobre planificación y estrategia hace más de 2.500 años

(cada batalla es un proyecto que hay que ganar, fue uno de sus pensamientos).

En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales, basados en los gráficos Gantt – una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. Para cada proyecto era designado un gerente que tuviera experiencia técnica previa en aquel determinado asunto. Sin embargo, los índices de fracasos en proyectos llevaron a cambios progresivos en la forma de dirigirlos.

En los años 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, método del camino crítico, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.

En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Dirección de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia.

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En la década de los ochenta surge la moderna Dirección y Gestión de proyectos que se preocupa por métodos y técnicas que sean aplicables a proyectos de diferentes portes y complejidad, aunque con un enfoque fuertemente de gestión y no meramente técnico. Planificación, seguimiento y ejecución de los proyectos de forma consistente y lógica pasaron a ser vistos como una forma de aumentar el índice de éxito de los proyectos. Kerzner (1.996), Lock (2003), Frame (2000).

De la misma forma cuando la disciplina de Dirección y Gestión de proyectos comenzó a ser reconocida como una habilidad específica, comenzó a surgir la OGP, como una manera de proveer a las organizaciones de una unidad funcional responsable de los procesos de gestión de proyectos. La OGP pasa a ser la casa de los Directores de Proyecto, donde ellos encuentran el respaldo necesario para administrar sus proyectos dentro del plazo, coste y calidad requeridos, por medio de la utilización de métodos y procesos de planificación, seguimiento y control. Además de eso, la OGP es responsable de realizar la unión entre el Director de Proyecto y la alta Dirección de la Organización, por medio de un sistema de feedback que permite el perfeccionamiento continuo de la disciplina en la organización. Este es el concepto de OGP, adaptado de Berstein (2.000) e ilustrado en la figura 1.

Figura 1: Concepto de Oficina de Gestión de Proyectos

Fuente: Adaptado de Bernstein, S. (2000)

En la figura anterior podemos observar como la Oficina de Gestión de Proyectos sirve de enlace entre los niveles operativos de gestión y la Dirección de la Empresa, consolidando por un lado toda la información relativa a la ejecución de los proyectos y por otro estableciendo las normas y la metodología a utilizar en base a la estrategia de la Organización.

Fuente: http://www.liderdeproyecto.com/articulos/evolucion_de_la_disciplina_de_administracion_de_proyectos_y_la_pmo.html

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¿Qué estructura organizacional se recomienda para proyectos?

En las empresas existen tres tipos de estructuras organizacionales: 1. Orientada a proyectos 2. Funcional 3. Matricial

En las organizaciones orientadas a proyectos, los miembros del equipo suelen estar trabajando en el mismo lugar físico con directores de proyecto con gran independencia y autoridad. Este tipo de estructuras se observa en empresas que obtienen sus ingresos principalmente de proyectos. Por ejemplo, grandes empresas de consultoría suelen adoptar este tipo de estructura.

Por otro lado, la estructura organizacional más tradicional es la funcional. En este tipo de estructuras jerárquicas cada empleado tiene un superior y las personas se agrupan por especialidades: ingeniería, marketing, producción, etc.

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Este tipo de organización data de 1920, cuando Henry Ford y luego Frederick Taylor impusieron las teorías de la división del trabajo y la administración de empresas. Si bien las estructuras funcionales fueron muy útiles en el pasado para mejorar la eficiencia en los procesos relacionados con productos de producción masiva, hoy en día no son consideradas el modelo a seguir para una eficiente dirección de proyectos.

Los proyectos originados desde estructuras funcionales tradicionales suelen estar sesgados hacia el enfoque y cultura del departamento funcional que lo patrocina. Por otro lado, cada departamento funcional actúa como si fuera una isla independiente del resto de los departamentos.

No se justifica que todas las empresas tengan estructuras orientadas a proyectos, como tampoco es óptimo para la dirección de proyectos seguir trabajando con estructuras funcionales rígidas. La estructura organizacional que se recomienda desde el punto de vista de la dirección de proyectos es la matricial.

En una organización matricial se mantiene la estructura funcional pero se crea una estructura orientada a proyectos que utiliza recursos del resto de la organización. Por ejemplo, para el proyecto de lanzar un nuevo producto al mercado, la Project Management Office (PMO) puede nombrar a un director de proyecto que formará un equipo de trabajo con personas de los distintos departamentos funcionales.

No es necesario que exista una PMO en la empresa para tener una estructura matricial. Puede existir un Director de Proyecto que dependa directamente de la gerencia general o de alguna otra gerencia funcional.

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Ahora bien, no todo es tan simple en las estructuras matriciales. Por ejemplo, María, que trabajaba en el departamento de marketing, fue asignada al Proyecto 1. Ella ya tenía bastantes dolores de cabeza con su jefe del departamento de marketing y ahora tendrá que sufrir el doble por la asignación de una nueva jefa, la Directora del Proyecto 1.

Las estructuras matriciales suelen ser de tres tipos:

Matricial fuerte: si el Director de Proyecto tiene más poder que el gerente funcional.

Matricial débil: si el gerente funcional tiene más poder que el Director de Proyecto.

Matricial equilibrada: cuando el Director de Proyecto y el gerente funcional comparten el poder y las decisiones.

Si bien este inconveniente de tener dos jefes es una limitación para la implementación de estructuras matriciales, este tipo de organización es más beneficioso para la dirección de proyectos que seguir con las estructuras tradicionales funcionales, que datan de 1920.

Fuente: http://www.liderdeproyecto.com/articulos/que_estructura_organizacional_se_recomienda_para_proyectos.html