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REFLEXIONES SOBRE EL TRABAJO EN EQUIPO Autor: Miguel ngel Castillo, de GEIS Consultores de Direccin, empresa asociada a SaberPlus. Para ms informacin sobre el tema, recomendamos el curso de "Direccin de equipos de trabajo" que podr encontrar, en "La Boutique del conocimiento". Si bien es cierto que el saber y querer trabajar en equipo se considera como una competencia y/o valor ensalzada en muchas compaas, normalmente lograr en la prctica su pleno sentido viene siendo realmente complejo en la prctica. En estos tiempos en los que la preocupacin confesada por las organizaciones es la de captar y gestionar talento, no est de ms dedicar unos minutos de reflexin a analizar fenmenos y aspectos como los que se describen a lo largo de este artculo. Veamos, pues, algunos aspectos ilustrativos, recordando que ya otros autores, como Harvey A. Robbins y Michael Finley, han llamado la atencin sobre una cuestin muy simple: Por qu fallan los equipos? 1. Dificultades y problemas con las tareas Habitualmente los colaboradores o los integrantes en un equipo no se quejan por la realizacin de una tarea para la que se les supone plenamente capaces, sino por otros aspectos que, como dicen Robbins&Finley, realmente pueden llegar a sorprender en determinados perfiles profesionales: No creen en el resultado de la tarea o tareas No creen que el resultado es factible No entienden su cometido en el proyecto.(Su razn de ser es poco clara) A qu se debe tanta incredulidad?. Hay una corriente de analistas del problema que simplifica, en slo cifras, la repercusin de estos comportamientos en el resultado final. Lo cierto es que las tareas (esas mismas que producen confusin) se traducen en conseguir objetivos. Bajo este prisma, entonces, la principal tarea de un equipo es conocer cul es su objetivo; las dems tareas operativas siempre sern complementarias de sta. Un objetivo de equipo est disgregado en varios aspectos; Definir la funcin y, en consecuencia, las acciones concretas que se hacen y se tienen que

hacer. Establecer el marco que identifica un rendimiento bajo, medio o alto. De lo contrario

podran marcarse rendimientos inalcanzables y convertirlos en el fin en s mismo. Encontrar el grado de esfuerzo y exigencia que cada uno de los miembros est dispuesto a

desempear(1) Conocer la finalidad o contribucin de cada tarea en el total y quin es el usuario o

beneficiario de todo este esfuerzo y actividad. An as, pueden detectarse sntomas o efectos de disfuncin, que pueden ser debidos a la diferentes sensibilidades en la percepcin tanto por los integrantes como por el propio lder del equipo. A modo de s ntesis, stos pueden ser: 1. Guerrillas entre integrantes de equipos que tienen una causa comn, confundiendo competencia con competitividad. 2. Prcticas mortificadoras pseudomasoquistas (El placer de trabajar para conseguir un objetivo inalcanzable pese al mprobo esfuerzo que requiere)(2) 3. La creacin de la nada. La misin imposible sin orden ni concierto. Por consiguiente, laxitud de compromiso y de contribucin, porque ante la indefinicin y la nada, cabe parafrasear el libro de Milan Kundera, "La Insoportable levedad del ser"... ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ (1) Se conoce como la primera regla de oro del trabajo en equipo. Trabajando en un equipo se disfruta ms que individualmente, siempre que haya equidad en la contribucin a la causa; en caso contrario, la relacin se deteriora a

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14/11/2006http://www.saberplus.com/articulo20.htm

pasos agigantados y, para quien est comprometido, representa un autntico calvario. (2) Ciertamente, en determinadas ocasiones, este factor puede resultar, incluso, estimulante, si bien es desaconsejable como sistema y, desde luego, contrario al mantenimiento de un nivel ptimo de buena salud. 2. Cuestiones interpersonales Si lo que se pretende es disponer de variedad de perfiles profesionales para maximizar el rendimiento, no debe descartarse que se presenten, en mayor o menor medida, conflictos interpersonales, pese a que se consiga una base comn de intereses y objetivos. Es necesario partir del hecho de que el proceso bsico en la relacin es la comunicacin. Y conviene en este punto parar mientes, no en los elementos de la comunicacin, sino en c mo se producen dichas comunicaciones. Como bien es sabido, una comunicacin se inicia con la intencin comunicativa. Por ello la forma y el fondo son los aspectos significativos a valorar. Valen tanto o ms las formas como el contenido en s mismo. Una relacin es ptima siempre que contenga los siguientes elementos: Sincronizacin. Compartir el mensaje en el mismo espacio/tiempo emocional Respeto mutuo Capacidad emptica Feedback en su vertiente rpida o completa Por ello, todos los integrantes de un equipo deben tener estos cuatro puntos como una premisa mayor. Seguramente, despus, deber abordarse el necesario ajuste entre perfiles y caracteres. Pero, ante todo, se ha de convivir. Para acotar de alguna manera y poder complementar los perfiles de personas integrantes en equipos, se puede acudir a la clasificacin que divulg en su da Merrill, a saber; Analticos: Su orientacin bsica es el Pensamiento Afables: Su orientacin bsica son las Relaciones Exigentes: Su orientacin bsica es la Accin Expresivos: Su orientacin bsica es la Intuicin An admitiendo que se producen ciertas contradicciones en la matizacin de la definicin y la actitud asociada en esta clasificacin, s que es cierto que, de una forma sinttica y simple, ya puede observarse que si los integrantes de un equipo integran los cuatro perfiles, todo y no ser puros, lgicamente, el ensamblarlos y liderarlos se convierte realmente en un divertimento compartido. Lo importante es comprender que debe partirse de la diferencia para entender cada posicin y saber hasta dnde llegar y hasta dnde no conviene llegar en la relacin con el otro. Dif cilmente a una persona orientada a la accin se le podr valorar su actividad en trminos de reflexiona sobre lo que has hecho y piensa el mejor mtodo para hacer. Simplemente, esta persona actuar y luego ya veremos. El saber calibrar adecuadamente los mensajes al perfil de cada uno de los integrantes forma parte de la vida diaria de un equipo y es precisamente en situaciones de tensin o de presin donde a cada uno se le debe acentuar el ingenio para mantener un nivel ptimo de relacin y favorecer el rendimiento conjunto. No debe desdearse, sin embargo, en la prctica, la existencia de ciertos elementos perturbadores, muy vlidos individualmente, pero que pueden convertirse en detonante del malestar y mal funcionamiento del equipo: son, en definicin de Robbins, los conocidos en el argot como los ngeles que nunca han hecho nada malo o, por el contrario, les encanta jugar a ser diablos. Es a partir de esta fase personal que uno se convierte en el difcil del equipo. Fundamentalmente, las intenciones de estas personas, sin concordancia con su voluntad real, pasan por clasificaciones como Los insufribles del Equipo, Fanfarrones del Equipo o Mocosos del Equipo. Las definiciones del argot no necesitan aclaraciones adicionales. El problema se agrava cuando se sigue pasando el lmite, el equipo ya est contaminado y se utiliza una estrategia ms sibilina, la del ngel Siniestro . Dicho ngel, en ocasiones, se traduce o se representa en diversos papeles ocultos, ya que es



invisible y slo se ven las consecuencias de sus actos; en base a ello se le puede calificar como pirata, ogro, fantico, la verdad absoluta e indestructible, el ms mejor, o el tramposo. Es evidente que los ngeles siniestros no entienden nada de lo que es una relacin ptima. Ms an; no entienden por qu el equipo no funciona. Y la solucin la suelen proponer ellos mismos con sus propios mtodos que no son los del equipo, naturalmente. 3. Roles Cualquier persona sabe que su funcin dentro de un equipo est delimitada, pero los lmites son imprecisos puesto que, si hace falta, acude con naturalidad en ayuda de cualquier compaero. Y esto es particularmente visible en el mbito deportivo, en el que, en no pocas ocasiones, quien ejecuta la mejor jugada no es el que marca el gol; ms ilustrativo an es examinar la actitud personal y grupal de las tripulaciones de embarcaciones en competiciones como la Copa Amrica de vela o, como hemos podido comprobar este verano, con los jugadores de la seleccin espaola de baloncesto en el campeonato mundial de selecciones. Sin embargo, en todo trabajo de equipo siempre hay tareas no tan gratificantes ni tan vistosas, y aspectos por los que hay que pasar y que dada la evolucin personal y las expectativas de cada uno de los participantes, alguien inmaduro tenga la tentacin de rehuir. Estas tareas no tan favorecedoras son verdaderos palos en las ruedas que se prestan a comentarios de no proporcionan valor aadido o esto ya lo tuve que hacer tiempo atrs y no voy a pasar por los mismo otra vez o, simplemente, no me acuerdo y no lo s hacer. Obviamente, desde un punto de vista profesional, puede admitirse que esta circunstancia puede ser de provecho para que aquellos aventajados, puedan justificar su ambicin personal o individual. Pero precisamente una de las leyes del trabajo en equipo es la complementariedad. Si no fuera compartido podr a utilizarse la estructura de trabajo de un equipo simplemente para encubrir un sistema de trabajo piramidal en donde hay integrantes que estn por encima de otros. El problema es de eso llamado estatus. El rol se confunde con el estatus profesional. La consecuencia es que el grupo ser, durante un tiempo, un pseudoequipo, pero con el tiempo se vera que el resto no progresa, que el presunto aventajado es una rmora y no se tiene un nivel mnimo comn de competencias. La idea de equipo ha fracasado. Bien, la mejor solucin, y de otra parte lgica cuando el perfil de los integrantes tiene un adecuado grado de homogeneidad, es disear rotaciones en las tareas. Es ms llevadero un 10% de tiempo de cada integrante del equipo en desarrollar esas `patatas calientes que no el 100% del tiempo de una sola persona. Porque si se ha elegido la segunda opcin, seguramente se ha demostrado que se puede ser verdaderos profesionales quemando a las personas. Sobra entonces la palabrer a de trabajo en equipo. Conclusiones: Por ltimo, y complementario al mero concepto de equipo, no debe olvidarse otro aspecto mejorable en la relacin de trabajos en las organizaciones: si para la mejora de la eficiencia global se desarrollan proyectos transversales que implican a toda la organizacin de una forma distinta a la propia de los proyectos verticales de negocio, existe un riesgo de territorialidad. Esto es competencia ma o, al contrario, 'esto no lo llevo yo' (con lo cual exime el responsabilizarse de nada de lo que est sucediendo a un metro de distancia); realmente son problemas de ambigedad o confusin de rol o de no querer asumir el rol profesional y las responsabilidades que de ello se derivan y su tratamiento converge en la identificacin de inmadurez de los afectados. Este problema se acenta cuando existen proyectos en donde la participacin se extiende a varias personas de varios equipos y las responsabilidades se extienden a ms de dos personas. La territorialidad se puede combatir en orden a aclarar precisamente las causas que la producen. Como colofn, el trabajo en equipo es una opcin y no debe ser inventada por una mente privilegiada ni obligada pero, una vez asumida su conveniencia, tambin es una forma de trabajar muy seria y gratificante que implica que todos estn por la labor comn y que contribuyan, en la medida de lo posible, en el cumplimiento de la misin, haciendo realidad el 2 + 2 = 5.



Lo importante es la motivacin para conseguir el objetivo de forma compartida, desearlo, realizar bien el trabajo, en funcin de nuestras competencias personales, con sus virtudes y con sus defectos, con ese estilo personal que cada uno aporta al equipo y nos distingue sin ser clnicos, pero, por encima de todo, aquella persona que no le interese o no quiera trabajar en un equipo, simplemente, por el bien de todos, tiene la obligacin moral de decirlo.



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