artículo tpm y oee en redi05092015

7/25/2019 Artculo Tpm y Oee en Redi05092015

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Rodrguez y De la Cruz, Revista electrnica de Divu lgacin de la I nvestigacin Vol . 9, junio - 2015

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Evaluacin de la eficiencia general de los equipos comoindicador de desempeo en la implantacin de TPM.

Caso de estudio1Rodrguez-Martnez, V. H., 2De la Cruz-Madrigal, I.

1Estudiante de Ingeniera Industrial, Universidad del SABES, UNIDEG Celaya

[email protected]

2Departamento de Ingeniera Industrial, Universidad del SABES, UNIDEG Celaya

[email protected]

Recibido: 25 Abril 2015Aceptado: 27 Mayo de 2015

RESUMEN

La bsqueda por mejorar la productividad en el ambiente competitivo actual hace que exista la necesidad dedefinir de manera rigurosa sistemas de medicin de desempeo para los procesos de manufactura. El presente

artculo muestra la evolucin a mediano plazo del indicador eficiencia general de los equipos (OEE), el cualdescribe los diferentes tipos de grandes prdidas en produccion e indica reas de oportunidad, as como eldesempeo general, tras la implementacin de TPM en una lnea piloto dentro de una empresa que se encargade la elaboracin de productos de belleza. En el ao 2013, el promedio general del OEE fue de un 61% en estalnea mencionada; al ao 2014 se tuvo un cierre en el promedio general de dicho indicador del 70.14%, esdecir gracias a la implementacin de TPM, mejoras y trabajo del personal que labora en la empresa, se obtuvoun incremento del casi 10% en la eficiencia del equipo, y se redujeron los paros imprevistos, as como lostiempos de reparacin de las fallas presentadas.

Palabras claves: TPM, KPI, OEE, mejora, prdidas en produccion.

ABSTRACT

The quest for improving productivity in the current global competitive environment has led to a need forrigorously defined performance-measurement systems for manufacturing processes. This paper shows theevolution of overall equipment effectiveness (OEE) indicator to medium term, which describes the differentstypes of big losses in production and indicates opportunity areas, as well as overall performance, after theimplementation of TPM in pilot manufacturing line within a beauty products company. In year 2013, overallaverage OEE was 61% in this mentioned line; in 2014 the closure of overall average of the indicator was70.14%, that is to say, because of implementing TPM, improvements and work of the company staff, anincrease of almost 10% was obtained in efficiency equipment, and unplanned shutdowns and repair times offailures presented were reduced.

Keywords: TPM, KPI, OEE, improvement, production losses.

1. INTRODUCCIN

La utilizacin adecuada y eficiente de los recursos utilizados para la fabricacin de los productos, el uso deherramientas y mtodos que ayudan a aprovechar estos recursos, as como la identificacin y eliminacin deprdidas para obtener un mayor rendimiento en los equipos, es uno de los primeros pasos cuando queremosmejorar nuestros procesos.

Hoy en da, para las empresas de manufactura, es prioridad disminuir en su totalidad las paradas imprevistas,las fallas, averas, as como los desperfectos ocasionados por la maquinaria en la produccin, para ello esimportante el conocimiento de la eficiencia real de los equipos en la empresa, ya que dependiendo de estainformacin se pueden tomar las decisiones adecuadas para poder corregir y mejorar la utilizacin de losrecursos productivos.

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se centra en la eliminacin de prdidas ocasionadas o relacionadascon paros, calidad y costes en los procesos de produccin. En contra del enfoque tradicional delmantenimiento, en el que unas personas se encargan de producir y otras de reparar cuando hay averas, el


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TPM aboga por la implicacin continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimientopreventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averas, accidentes o defectos.

El OEE se presenta como el acrnimo de las palabras inglesas Overall Equipment Effectiveness, en el idiomaespaol lo traducimos como Eficiencia General de los Equipos y es un KPI (Key Performance Indicator,Indicador Clave de Desempeo), que nos muestra el porcentaje de efectividad de una maquina con respecto auna maquina ideal, es decir, es el porcentaje de productividad real de la maquinaria o equipo, en comparacincon la productividad ideal, durante un perodo de tiempo especfico.

El OEE es uno de los indicadores que nos ayudan a mejorar y optimizar los procesos de manufactura y estrelacionado directamente con los costos de operacin, adems, ste nos informa sobre las prdidas y cuellosde botella que existen dentro del proceso productivo, y nos ayuda a la toma de decisiones econmicas y elrendimiento de las operaciones de la empresa, ya que permite justificar claramente si es viable realizar nuevasinversiones en comparacin con los equipos utilizados actualmente.

La relacin existente entre TPM y el OEE, es que el indicador y el programa de mantenimiento se enfocan enla medicin y eliminacin de prdidas asociadas con paros, calidad y costos en los procesos de produccin,cada uno respectivamente, es decir el OEE nos informa sobre la disponibilidad, la eficiencia y la calidad; TPMbusca agrupar a todos los miembros que integran la produccin para generar el sentido de unin yresponsabilidad, no solo para mantener las mquinas en funcionamiento, sino para extender y optimizar su

funcionamiento. (Jeong & Phillips, 2001)TPM emplea OEE como un indicador cuantitativo para medir el desempeo de un sistema productivo. OEE esuna mtrica clave para medir el desempeo y xito del programa de implementacin de TPM. (Batumalay &Santhapparaj, 2009; Jeong & Phillips, 2001; Chompu-inwai et al, 2008)

Muchas son las investigaciones y estudios de caso que confirman el impacto positivo que la aplicacin de unprograma de TPM tiene en la eficiencia y efectividad de los sistemas de produccin, ya sea mediante suaplicacin de forma individual, como en combinacin con otros herramientas y filosofas de mejora continua.(Marn y Martnez, 2013; Mateo, 2010)

El TPM tiene tambin un impacto positivo en otros aspectos de la organizacin, como el resultado del negocio,la rentabilidad organizacional, las competencias bsicas estratgicas, tecnolgicas, organizacionales,operacionales, de recursos humanos y competitivas, las inversiones de capital, as como caractersticasprincipales del trabajo: motivacin, rendimiento, satisfaccin y reduccin del ausentismo de los trabajadores(Ahuja & Khamba, 2008a; Ahuja & Khamba, 2008b)

Bajo las perspectivas descritas previamente, se decide llevar a cabo la implementacin de TPM en unaempresa que se encarga de la elaboracin de productos de belleza, por motivos de confidencialidad no semenciona el nombre de la misma. Las circunstancias que prevalecan en los equipos y maquinaria de dichaempresa, los cuales estn destinados a la fabricacin de los productos, es que estos se encuentran trabajandode manera funcional, pero no llegan a su capacidad establecida. Esta situacin est dada por diversos motivoscomo: antigedad de los equipos, desgaste y deterioro, adaptaciones no funcionales, sistema demantenimiento deficiente, adquisicin de refacciones no adecuadas o de baja calidad, cambio constante deformatos no aptos para el tipo de maquinaria, factores ambientales, variacin en el suministro de energa(elctrica y neumtica), abuso en el trabajo de los equipos, falta de conocimiento de operacin, suciedad

acumulada, entre otros.Continuamente existan fallas o paros parciales que se incrementaban sucesivamente y repercuten en daosmayores a los equipos, y no solo eso, porque afectan directamente a la produccin y calidad de los productosque el cliente espera. Todas estas afectaciones que se mencionaron antes, generan costos por prdidas detiempo de produccin, cuellos de botella, retrabajos, desperdicios, atrasos en el programa de produccin yparos no programados, que llevan a no cumplir con la produccin planeada por la empresa.

Por otro lado, el mantenimiento de la empresa estaba enfocado a resolver las fallas que surgen en el momentode la operacin de los equipos y maquinaria, dejando en segundo trmino las tareas que puedan permitir,disminuir o eliminar estas fallas no previstas, es decir, el nmero de rdenes de trabajo en cuanto amantenimiento correctivo se situaba muy por encima de la cantidad de rdenes de trabajo de mantenimientopreventivo, y esto ocasionaba ineficiencias en cuanto al servicio proporcionado por el departamento demantenimiento.

Debido a lo ya mencionado, se estableci como objetivo aumentar la eficiencia de la maquinaria y equipos pormedio de la implementacin de TPM, basado en una adecuada planificacin y programacin, de tal manera


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que no intervenga con los programas de produccin, aunado a preservar en ptimas condiciones de operacin,alargar la vida til de los equipos y maquinaria para obtener fiabilidad y disponibilidad en stos.

En los siguientes prrafos se describen los fundamentos utilizados, as como el proceso que se us paramejorar las condiciones planteadas y los resultados que se obtuvieron en dicha situacin para considerarlocomo un caso de xito.

2.

REVISIN DE LITERATURALa productividad del mantenimiento es uno de los problemas importantes que gobierna las actividadeseconmicas de produccin. Sin embargo, dicha productividad es frecuentemente relegada a segundo orden eignorada por aquellos que manejan el proceso de produccin (Ahuja & Khamba, 2008a). Desde que lasactividades de mantenimiento son multidisciplinarias, en parte por el gran nmero de entradas y salidas en lossistemas de produccin, el desempeo de la productividad del mantenimiento necesita ser medida yconsiderada de manera holstica. Con el incremento en la preocupacin del mantenimiento se crea valoragregado a los procesos de negocios; las organizaciones tratan de integrarlo, dado que el costo demantenimiento, de manera aproximadamente, puede oscilar entre el 20 al 50% del costo total de produccin,ello dependiendo del nivel de mecanizacin que se tenga. (Ben-Daya et al, 2009; Ahuja & Khamba, 2008a)

2.1

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)TPM es un programa que crea una cultura y ambiente que constantemente trata de maximizar la efectividad detodo el sistema de produccin, en otras palabras, incrementar su eficiencia global (Jeong & Phillips, 2001;Ahuja & Khamba, 2008a; Ben-Daya et al, 2009; Bakri et al, 2013; Maran et al, 2013; Jain et al, 2014). Se valede quienes estn en piso para generar cero accidentes, cero defectos, cero paros a travs del diseo de unsistema que previene todo tipo de prdidas que se den en el ciclo de produccin. Incluye a todos losdepartamentos de una organizacin, involucra a todos y cada uno independientemente del cargo que ocupen,cuyas acciones, en pequeos grupos, permiten alcanzar el objetivo con son cero perdidas. (Nakajima, 1989;Lazim & Ramayah, 2010)

El TPM comienza con el reconocimiento de un hecho, son los operarios de produccin quienes mejor conocenel estado de las mquinas o procesos y son ellos los que mejor pueden prevenir las averas que se producen,

siendo necesaria su cooperacin para efectuar un mantenimiento adecuado. (Marn y Martnez, 2013)De acuerdo con Nakajima (1989), Ahuja & Khamba (2008a) y Chompu-inwai et al (2008), la estrategia deTPM se basa en tres conceptos interrelacionados:

1.- Maximizar efectividad del equipo

2.- Mantenimiento autnomo por operadores; y

3.- Pequeos grupos de actividades

Es importante resaltar que en el caso de que no queden del todo claras las fallas de los equipos y las razonesde prdida en produccin, entonces cualquier accin de TPM no podr ser desarrollada de manera ptima pararesolver problemas mayores o detener el deterioro de los equipos. Desde esa perspectiva, las prdidas deproduccin, junto con otros costos indirectos y los costos ocultos, constituyen la mayora de los costos totalesde produccin (Dal et al, 2000). Nakajima (1989), sin embargo, sugiere que el OEE es una medida queintenta revelar los costos ocultos de produccin. Dentro de este contexto OEE puede ser considerado paracombinar la operacin, mantenimiento y la administracin de equipo de manufactura y recursos.

2.2PILARES TPM.

En la aplicacin de la metodologa TPM, se debe generar un sistema de produccin ordenado, por lo tanto, serequiere contar con procesos fundamentales que sirvan de apoyo para la construccin de este sistema.Recordemos que en el desarrollo de esta metodologa, una de las caractersticas ms importantes es laorganizacin de todos los empleados en general, desde la alta direccin, hasta los trabajadores de la lnea deproduccin, por ello, la distribucin de tareas se imparte siguiendo una metodologa disciplinada y efectiva,esta distribucin de tareas o procesos fundamentales se denominan Pilares, y son considerados como parte

fundamental y necesaria para el desarrollo de la metodologa. (Ahuja & Khamba, 2008a; Dal et al, 2000; Jainet al, 2014)


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A continuacin se describen cada uno de los pilares de TPM de acuerdo a Nakajima (1989), Ahuja & Khamba(2008a) y Jain et al, (2014) :

MEJORA ENFOCADA.Este pilar se encarga de eliminar las grandes prdidas ocasionadas el procesoproductivo, as como optimizar los recursos involucrados en este mismo y proponer de solucionesy alternativas requeridas en las contrariedades presentadas a lo largo del desarrollo de lametodologa.

MANTENIMIENTO AUTNOMO.La funcin de este pilar es conservar y mejorar el equipo con laparticipacin del usuario principal u operador de produccin. Los operadores de los equipos sehacen cargo del mantenimiento y desarrollan tcnicas para detectar fallas anticipadamente.

MANTENIMIENTO PLANEADO.El objetivo de este pilar es lograr mantener el equipo y el proceso encondiciones ptimas para la operacin mediante actividades sistemticas y mtodos de mejoracontinua.

CONTROL INICIAL. Este pilar es el encargado de reducir el deterioro de los equipos actuales yrealizar mejoras en los costos del mantenimiento realizado.

CALIDAD.El pilar de calidad es el encargado de implementar acciones preventivas para alcanzarun proceso y equipo cero defectos.

ENTRENAMIENTO. Este pilar se encarga de la instruccin y capacitacin de los empleados,relacionada con los procesos en los que cada uno se desempea, el objetivo principal de este pilares aumentar las capacidades y habilidades del personal.

TPM EN OFICINAS ADMINISTRATIVAS. El pilar de TPM en oficinas administrativas tiene comoobjetivo eliminar las prdidas en los procesos administrativos y aumentar la eficiencia.

SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE.El objetivo principal de este pilar es crear y mantener un sistemaque respalde un ambiente laboral seguro y sin accidentes, adems de lograr la proteccin al medioambiente.

2.3EFICIENCIA GENERAL DE LOS EQUIPOS (OEE).

De acuerdo a Ahuja & Khamba (2008a), Cruelles (2010) y Maran et al (2013) y Muchiri & Pintelon (2008) elOEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos) es una razn porcentual quesirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria industrial. Es un indicador que se emplea paramedir el rendimiento y productividad de las lneas de produccin en las que la maquinaria tenga una graninfluencia. OEE cuantifica que tan bien las unidades de manufactura se desempean de acuerdo a sucapacidad diseada, durante los periodos de ejecucin planificada. (Stamatis, 2010)

Segn Ahuja & Khamba (2008a), Cruelles (2010) y Chompu-inwai et al (2008) y Muchiri & Pintelon (2008),este indicador consta de tres elementos especficos, los cuales estn presentes o relacionados en cualquierproceso de produccin y son utilizados para el clculo del OEE.

Donde:

DISPONIBILIDAD: cuanto tiempo ha estado funcionando la mquina o equipo respecto del tiempoque se planific que estuviera funcionando

RENDIMIENTO: durante el tiempo que ha estado funcionando, cuanto ha fabricado (bueno y malo)respecto de lo que tena que haber fabricado a tiempo de ciclo ideal.

CALIDAD: es el indicador ms conocido por todos. Cunto he fabricado bueno a la primerarespecto del total de la produccin realizada.

Para lograr los objetivos considerados dentro de la metodologa TPM, que son cero averas, cero defectos ycero accidentes, es necesario atacar seis grandes prdidas, una vez eliminadas las averas y defectos, losindicadores de eficiencia operativa, aumentan, los costos se reducen y el inventario puede minimizarse. (Jainet al, 2014)

De acuerdo con Nakajima (1989), Ahuja & Khamba (2008a), Sahoo (2010) y Jauregui et al (2015), las seisgrandes prdidas se presentan a continuacin, en las cuales TPM y OEE se enfocan a su reduccin:

Prdidas por paradas (Disponibilidad):


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o Fallos en el equipo (averas).

o Cambios de herramentales y ajustes.

Prdidas de velocidad (Rendimiento):

o Tiempos no productivos y paradas menores.

o Reducciones de velocidad.

Prdidas por defectos (Calidad).

o Defectos por problemas del proceso.

o Reduccin de rendimiento.

Cada una de las prdidas clasificadas se explica a continuacin y se resalta la importancia de cada una y lamanera de impacto que tienen relacionadas en la operacin diaria.

PRDIDAS POR DISPONIBILIDAD. Estas prdidas, se relacionan directamente con las prdidas detiempo por averas y cambios de formato, as como ajustes necesarios que tienen que ver con losherramentales utilizados en la maquinaria o equipo.

PRDIDAS DE RENDIMIENTO. Las prdidas de rendimiento del equipo estn afines al ciclo lento y

las prdidas por pequeos paros que se consideran en algunas empresas como microparos.

PRDIDAS POR CALIDAD. Las prdidas por calidad en el proceso, se relacionan con los rechazospresentados por defectos en el producto, el indicador OEE slo considera como piezas buenas lasconformes a la primera vez, no las reprocesadas, es decir, las unidades que posteriormente tienenque ser reprocesadas sern consideradas como rechazos.

Para lograr maximizar la eficiencia dela productividad en las empresas, es necesario que la direccin cuentecon una informacin ntegra y confiable de las prdidas ocurridas por las diferentes naturalezas, as como delas causas responsables de stas y de cmo estn relacionadas con las prdidas en la produccin, paraposteriormente tomar las decisiones necesarias y lograr mejorar los puntos crticos en las lneas de produccin.(Bakri et al, 2013)

2.4

BARRERAS Y FACILITADORES DE LA IMPLANTACIN DEL TPM.

Nakajima (1989) indica la necesidad de determinar los principios bsicos de desarrollo del TPMindividualmente para cada compaa, siendo necesario ajustarse a sus requerimientos individuales debido aque los tipos de industria, mtodos de produccin, condicin de los equipos, necesidades, problemasespeciales, tcnicas y niveles de mantenimiento varan de una compaa a otra.

En ese sentido, existen autores que muestran como implantar el TPM y definen barreras, facilitadores y causasde fallo en empresas individuales, o en estudios representativos de conjuntos de empresas concretas (Ahuja &Khamba, 2008a; Ahuja & Khamba, 2008b; Ahuja & Khamba, 2008c; Brah & Chong, 2004; Guzman, 2001;Mateo, 2010; Marn y Martnez, 2013). Tambin existen estudios que extraen factores de xito (Ahuja &Khamba, 2008b; Ahuja & Khamba, 2008c; Mateo, 2010; Garca, 2011; Garca et al, 2012; Marn y Martnez,

2013) y los relacionan con facilitadores (Ahuja & Khamba, 2008b; Ahuja & Khamba, 2008c; Mateo, 2010;Marn y Martnez, 2013).

De manera general, Ahuja & Khamba (2008b), Brah & Chong (2004), Mateo (2010), Marn y Martnez(2013), Garca (2011), Garca et al (2012), mencionan los siguientes factores como claves para el xito deimplantacin de TPM:

EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIN:Hace referencia a la involucracin y liderazgo de la altadireccin para apoyar y soportar el cambio que supone el desarrollo del TPM y su capacidad paraalinear la estrategia del TPM con la misin de la compaa. Este facilitador aparece como uno delos ms importantes, ya que la falta de un compromiso claro de la direccin en el desarrollo delTPM puede afectar de manera determinante el resto de facilitadores.

EL PLAN ESTRATGICO: Hace referencia a la estrategia elegida para el desarrollo del TPM,concretamente en la eleccin del modelo de desarrollo ms adecuado.

EL ENFOQUE A RECURSOS HUMANOS:Hace referencia a la involucracin total de los empleados yest relacionado con la motivacin de la direccin y de los trabajadores en el desarrollo del TPM y


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en la capacidad de los empleados para mejorar sus conocimientos a travs de la formacin y elentrenamiento. Se trata de un facilitador muy importante para el xito del TPM, ya que permitiracometer las transformaciones culturales necesarias para modificar las creencias y la organizacinexistente, con la finalidad de lograr el xito del desarrollo del TPM y su sostenibilidad.

EL ENFOQUE A PROCESOS:Hace referencia a las polticas enfocadas a la mejora de los procesoscrticos de la empresa, a travs de la implantacin de polticas de mantenimiento tradicional y

proactivo, prevencin del mantenimiento y mejoras enfocadas al sistema de produccin. EL ENFOQUE AL SISTEMA DE INFORMACIN:Hace referencia a la gestin de la informacin y su

enfoque al anlisis de medibles que permitan una correcta evaluacin de la eficiencia de laimplantacin del TPM y la consecucin de los objetivos planteados, sirviendo como facilitador dela sostenibilidad del TPM.

EL ENFOQUE CONTEXTUAL: Hace referencia al contexto ambiental (pas, tipo de industria, etc),organizacional (tamao de la compaa, cultura sindical, etc) y de gestin (tipo de suministro,sistemas de gestin, etc), en el que se encuentra la organizacin.

Las barreras son elementos o caractersticas de la organizacin que pueden frenar o incluso impedir eldesarrollo del TPM y que pueden considerarse como facilitadores que no se encuentran presentes en laempresa. Por este motivo, de acuerdo a Ahuja & Khamba (2008b), Brah & Chong (2004), Mateo (2010),Marn y Martnez (2013), a continuacin se mencionan algunas barreras observadas durante el proceso deimplantacin:

Falta de soporte por la alta direccin por no entender bien el objetivo del TPM y el esfuerzorequerido.

Incapacidad de la alta direccin de apoyar las iniciativas de mejora debido a la crisis de recursos,poco presupuesto, falta de mano de obra para cubrir la carga de trabajo, especialmente en el iniciode la implementacin del programa de TPM con moderadas mejoras de la rentabilidad en losestados iniciales.

Ineficiencia de la alta direccin para la holstica implementacin de iniciativas de gestin delcambio.

Incapacidad para alinear a los trabajadores con las metas y objetivos de la organizacin.

Contradiccin con otros cambios organizacionales e iniciativas de gestin.

Falta de visin clara que ayude a dirigir el esfuerzo del cambio, mediante estrategias y planes quemarquen la direccin en que la organizacin necesita moverse, motivando que un esfuerzotransformador se diluya en una lista de proyectos confusos e incompatibles.

Falta o bajo nivel de competencia en el cuestionamiento inicial que dificulta la identificacin de lascausas bsicas de fallo y el desarrollo de competencias y capacidades de solucin sistemticas

Falta de un formato estructurado de introduccin del TPM.

Definir un programa de desarrollo inadecuado: poco serio sobre el cambio, de muy alto nivel,hecho de directores para directores, que no implementa cambios en la planta o no resultamanejable.

Crear una estructura organizativa inadecuada para la implantacin de las necesidades estratgicas yel soporte de los equipos TPM y sus actividades.

No implementar el TPM a travs de pequeos grupos conducidos por produccin y asistidos pormantenimiento.

Introducir el TPM en demasiadas mquinas simultneamente.

Elegir incorrectamente la mquina modelo.

No efectuar un seguimiento adecuado una vez comenzado el proyecto, con falta de comunicacinentre el Coordinador TPM y los operarios, especialmente durante las primeras semanas deimplementacin.


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No ser capaces de extender las prcticas y estndares TPM.

Intentar aplicar el TPM de la misma forma que se implementa en Japn, usando los estndaresencontrados en publicaciones japonesas.

Existencia de baja sinergia y coordinacin entre los departamentos de mantenimiento y produccin.

Definir un incorrecto ritmo de introduccin del TPM, en un enfoque a demasiadas iniciativas de

mejora. Incapacidad de la alta direccin para aumentar la competencia de los trabajadores en sus trabajos y

motivarlos a desaprender para aprender

Falta de formacin, entrenamiento, habilidades y experiencia a todos los niveles de la organizacin,incluidos equipos TPM y mandos intermedios: en conocimiento y entendimiento de conceptos yprincipio TPM, tcnicas de mejora de calidad y diagnstico de problemas, nuevas tecnologas, etc.

Falta de inters, voluntad y esfuerzo por parte de los trabajadores para participar en los trabajos demantenimiento, adquirir conocimientos en relacin al funcionamiento de los equipos deproduccin, alcanzar las multihabilidades y reciclarse

Existencia de celos en el personal de mantenimiento en relacin con el posible aprendizaje del

operario de produccin, ya que no quieren que se acerquen a las averas y no existe inters enensearles, al pensar que manteniendo secretos tcnicos ellos tienen ms valor y sus puestos detrabajo estn ms seguros

Falta de involucracin de los operarios de produccin y resistencia a ejecutar las tareas bsicas delmantenimiento autnomo como parte de su trabajo diario.

Dar la impresin de que los programas TPM los inician y ponen en marcha los ingenieros,motivando que produccin los vea como un proyecto que no los involucra.

Diferencia entre los grupos profesionales de produccin y mantenimiento, produccin efectatareas de mantenimiento, pero mantenimiento no efecta de produccin.

Escepticismo y falta de confianza por parte de mantenimiento con las capacidades de produccinpara ejecutar el mantenimiento autnomo, que motiva que no quieran que produccin meta lasmanos en los equipos.

No disponer de programas de mantenimiento predictivo adecuados para las instalaciones einfraestructuras en la organizacin.

Disponer de sistemas de produccin poco flexibles debido a largos tiempos de cambio dereferencia y puesta en marcha

Dedicar ms tiempo a efectuar reuniones de objetivos de produccin, que a motivar a laorganizacin en la mejora de los procesos.

Disponer de operarios con poca capacitacin para la toma de decisiones de mejora en los equipos.

Mantener ambientes pobres y desalentadores en el rea de trabajo, con ausencia de 5S.

Existencia de polticas gubernamentales de seguridad, salud y medioambiente poco estrictas.

No disponer de un sistema comprensible, accesible y fiable de informacin para capturar, medir,analizar y evaluar los resultados de manera metdica.

No disponer de un sistema de gestin del mantenimiento computarizado adecuado para lasinstalaciones e infraestructuras en la organizacin (gestin de tareas, control de costes, piezas derepuesto, etc).

No entender la estructura de prdidas y las herramientas de anlisis de mejoras.

No efectuar benchmarking y estandarizacin.

No publicar y visualizar los resultados de los medibles relevantes y los beneficios alcanzados.


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Despus de la revisin de la literatura, se resalta el consenso existente en la amplia implantacin que el TPMtiene por todo el mundo, no slo en la industria de fabricacin y ensamblado, sino tambin en la industria deproceso. Mostrndose su extensin, ya no slo a la industria del automvil, sino tambin a otro tipo deindustria, como la alimentaria, de papel, las refineras de petrleo, as como en el sector de servicios, o inclusoaplicado a los flujos de informacin para mejorar la confiabilidad de los sistemas, as como el caso mostradoen este documento.

3.

MTODO.

Para el desarrollo de este estudio de caso implic en principio, conocer los fundamentos tericos de los qu esTPM y sus dimensiones, as como al mismo tiempo identificar la problemtica en qu estaba inmersa laempresa en la cual se implementar. Una vez que fue clarificada la necesidad y reas de oportunidad enplanta, se procedi a seleccionar una lnea piloto de manufactura para implementar el modelo demantenimiento, as como determinar los participantes en esta accin.

Las etapas propuestas a utilizar en la implementacin del modelo de mantenimiento TPM, son el resultado delanlisis de varios modelos, esto realizado por todos los implicados y concluyendo que se apegara a lapropuesta de Nakajima (1989) con los procesos que se muestran en la figura 1:

Figura 1. Implementacin del pilar mantenimiento planeado en programa TPM.

A continuacin se describen las actividades realizadas en los pasos cero, uno, dos y tres del pilar demantenimiento planeado sealado en la figura 1.

PASO 0.PREPARACIN DE ACTIVIDADES PROFESIONALES DE MANTENIMIENTO.

Formacin y organizacin del equipo pilar. Definicin de necesidades, misin, visin pilar. Disear Plan Maestro de Actividades. Formacin de equipo de trabajo en mquina piloto. Definicin de un sistema de gestin de mantenimiento.

PASO 1.ELIMINACIN DEL DETERIORO FORZADO Y PREVENCIN DEL DETERIORO ACELERADO. Entrenamiento de los objetivos de los pasos 1, 2 y 3 del pilar. Realizar matriz de habilidades para miembros de pilar. Registrar y controlar el comportamiento de prdidas de produccin. Se analizan los paros mediante anlisis de averas (5w, 5w+1h, EWO). Seguimiento al comportamiento de OEE.

PASO 2.INVERTIR DETERIORO.(ANLISIS DE FALLAS).

Introducir tcnicas de diagnstico en lnea piloto. Renovar rutinas de mantenimiento. Actualizar rutinas y frecuencias de mantenimiento.

Paso 1 Eliminacin del deterioro forzado yprevencin del deterioro acelerado

Paso 2

Paso 3Preparacion de actividadesprofesionales de mantenimiento

Paso0 Invertir deterioro anlisis de fallas

Establecimiento de estndaresde mantenimiento


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PASO 3.ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES DE MANTENIMIENTO.

Establecer puntos de inspeccin en lneas pilotos. Tomar medidas para evitar la repeticin de fallas. Crear un sistema de evaluacin de resultados y desempeo para integrantes de pilar.

Para la evaluacin del desempeo se tom como base la mtrica ms importante del modelo TPM, con ella sedetermin si existe mejora al respecto. De acuerdo con Ahuja & Khamba (2008a), Cruelles (2010), Sohoo

(2010), Maran et al (2013) y Muchiri & Pintelon (2008), para el clculo del OEE se utilizaron las siguientesfrmulas y variables que se muestran a continuacin:

En el proceso de implementacin del programa de mantenimiento TPM, existen dos indicadores relacionadosdirectamente con la medicin y el clculo de las variables que son utilizadas en ste, cada uno de estosindicadores son conocidos tambin como KPI. stas son mediciones cuantificables, que son establecidaspreviamente, y muestran los factores crticos en el proceso de una empresa, a continuacin se mencionan cadauno de estos indicadores y sus caractersticas:

MTBF. Acrnimo de Mean Time Between Failures, por sus siglas en ingls o en espaol se definecomo Tiempo Medio Entre Fallos, para ser ms concretos en su definicin, este indicador sepuntualiza como el tiempo medio entre cada ocurrencia de un paro especfico por fallo o en su caso,

una avera del proceso, es decir el tiempo que transcurre entre un fallo o avera y el siguiente fallo.Para calcular este indicador tenemos la siguiente formula:

MTTR. Acrnimo de Medium Time To Repair, por sus siglas en ingls o en espaol se define comotiempo medio hasta haber reparado la avera, para el clculo de este indicador tenemos la siguienteformula:

4. ESTUDIO DE CASO

Como ya se mencion, el caso presentado es de una empresa que se encarga de la elaboracin de productos debelleza, por motivos de confidencialidad no se menciona el nombre de la misma, y los datos presentadoscorresponden a la lnea piloto de implementacin del programa con seguimiento a mediano plazo. Dicha lnease encarga de la elaboracin de productos como lociones, colonias y perfumes. Cabe resaltar que esta lnea fueseleccionada debido a la importancia alta que tiene en produccin, de ah la particularidad de generar unaayuda extra en el aumento de los indicadores de produccin y eficiencia de sta.

Esta lnea de produccin cuenta con 4 equipos de ensamble, los cuales tienen una funcin especfica, que acontinuacin se describe:

Llenadora: Este equipo es una llenadora de envases, tipo rotativa, la cual requiere vaco pararealizar su funcin.

OEE Disponibilidad Rendimiento Calidad= x

Disponibilidad = Tiempo de operacin / Tiempo de operacin planeado

Rendimiento = Total Unidades / (Tiempo de Operacin x Velocidad estndar)

Calidad= Piezas conformes / Total unidades producidas

MTBF= Tiempo total de operacin/Nmero de paros por falla.

MTTR= Tiempo total empleado en restaurar la operacin de cada falla/Nmerode fallas totales.

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Engargoladora: Este equipo se encarga de fijar y sellar la vlvula, con la cual se despacha elcontenido del envase.

Etiquetadora: La funcin de esta maquinaria es colocar la etiqueta, donde se incluyen los datos delproducto, ubicada en la parte inferior de este.

Encajilladora: Este equipo, cumple con la funcin del armado de la cajilla y una vez armada, secoloca dentro el producto, para que posteriormente la mquina cierre la parte superior de la cajilla.

En el ao 2013, el promedio general del OEE fue de un 61% en esta lnea mencionada, es decir del total depiezas que se debieron de producir correctamente a la capacidad total del equipo, solo se produjeron el 61%,por ejemplo, si la mquina pudo haber producido 100 piezas conforme a los criterios de calidad a la primeravez, solo produjo 61.

Una vez implementado el programa en la planta y trabajando de la mano con el personal directo en el proceso,se est trabajando actualmente en el paso tres del pilar de mantenimiento planeado como se muestra Figura 1.

4.1 DISCUSIN DE RESULTADOS.

La implementacin del programa de TPM despus del tercer paso en el pilar de mantenimiento planeado, hatrado grandes beneficios para la empresa, el ao 2014 tuvo un cierre en el promedio general del indicadorOEE del 70.14%, es decir gracias a la implementacin, mejoras y trabajo del personal que labora en la

empresa, se obtuvo un incremento del casi 10% en la eficiencia del equipo, y se redujeron los parosimprevistos, as como los tiempos de reparacin de las fallas presentadas.

A continuacin se muestra la evolucin de los indicadores OEE, MTBF y MTTR del ao 2014,correspondientes a los meses de mayo 2014 a diciembre 2014, donde se percibe su comportamiento,comprobando que la implantacin de este programa trae beneficios en cuanto a desempeo se refiere.

Figura 2.OEE lnea piloto 2014.

Figura 3. MTTR y MTBF 2014.

No solo mejoraron los indicadores, como se ve en las Figuras 2 y 3, cuyo resultado impacta en la calidad delproducto y eficiencia de equipos, tambin se ve manifiesto en el nimo de los participantes en la implantacin


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del modelo de mantenimiento, ya que ven reflejado su esfuerzo en mejora y reconocimiento, adems de queson considerados para replicar los procesos realizados en otras lneas de produccin.

5. CONCLUSIN.

La bsqueda de la mejora continua en los procesos industriales, es una accin que hoy en da tenemos comoprioridad las personas que participamos directamente en los procesos, por lo tanto debemos recurrir a

metodologas y filosofas que se han desarrollado anteriormente, o buscamos adaptar a las caractersticas quese requieren en el campo donde nos desarrollamos.

La filosofa TPM genera una relacin estrecha entre los departamentos de mantenimiento y produccin,demostrando, que un buen cuidado y conservacin de los equipos y maquinaria, es trabajo de ambos, y elresultado de este trabajo es la conservacin en ptimas condiciones de estos, generando mayor productividad.Evidentemente la filosofa TPM es asimismo un elemento clave en el desarrollo de la Manufactura Esbelta.

El TPM es una filosofa que requiere trabajo arduo y constante en la implementacin, los altos directivosdeben tener la sensibilidad, participacin y dedicacin constante y adecuada para lograr alcanzar los objetivosque se proponen obtener.

La implementacin de la metodologa TPM requiere tiempo, aportacin de recursos y esfuerzo constante por

parte de la alta direccin, adems de la participacin del personal involucrado, generando con esto unacreacin de cultura de responsabilidad, disciplina y sobre todo acatamiento de pautas y criterios generadosdesde un principio, sin dejar atrs que esta metodologa es una herramienta de mejora y aprendizajepermanente para los implicados.

Los mayores beneficios de la implementacin de esta metodologa no son solo econmicos, ni son losreflejados en los indicadores de produccin, los beneficios a largo plazo y los que distinguen a este tipo defilosofas son los que se reflejan en la cultura del personal, ya que las actividades que se realizan se hacen conmayor dedicacin, en un ambiente de trabajo de cooperacin, participacin y comunicacin por parte delgrupo de trabajo.

La participacin y capacitacin adecuada del personal operario, as como del personal encargado de ladistribucin de tareas, aporta da a da al proceso mejoras y con modificaciones principalmente sugeridas por

el operador, apoyado por el personal de mantenimiento, analizadas y aprobadas por el equipo de trabajo enconjunto, generando con ello una atraccin por la mejora continua que beneficia a la produccin.

Es importante sealar que otro de los beneficios del Programa TPM, es la calidad en los productos, esto quieredecir que con la participacin del personal operario, y con la capacitacin recibida, el personal tiende arealizar mejoras continuamente en su lugar de trabajo, haciendo ms prctico y a su vez flexible el proceso,teniendo como consecuencia que la produccin generada dentro de las empresas que implementan estesistema, sea de alta calidad y mayor rentabilidad.

Es claro que el indicador OEE nos refleja el nivel de efectividad de la maquinaria utilizada en el procesoproductivo, y tambin debe quedar claro que este indicador debe medirse en el tiempo real de demanda deproduccin, y no sobre el tiempo mximo programado de sta, para no cometer el error de adquirir el tiempodestinado a la produccin como una variable del equipo que podra alterar el indicador.

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artículo tpm y oee en redi05092015

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