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1er Congreso Internacional de Investigación Cd. Juárez, Chih. México 8-10 de Octubre de 2008

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EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LOS FACTORES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL QUE INCIDEN EN EL LOGRO DEL PREMIO REGIÓN LAGUNERA HACIA LA CALIDAD, CASO: INSTITUTO TECNOLÓGICO DE

LA LAGUNA

M.C. Eduardo Rafael Poblano Ojinaga 1, M.C. Francisco Agustín Poblano Ojinaga2

y M.C. Patricia Abigail Valenzuela Martínez3

Departamento de Ingeniería Industrial Instituto Tecnológico de La Laguna Bvld. Revolución y C. Cuauhtémoc.

Torreón, Coahuila, CP 2700. [email protected], [email protected], [email protected],

Abstracto. En los últimos tres años, la participación de instituciones educativas en el Premio de Calidad (Región Lagunera) ha sido muy baja además que algunas instituciones muestran puntuaciones que han descendido en los últimos tres años y, en cambio, existe un caso de éxito particular mostrado por el Instituto Tecnológico de la Laguna, el cual en su primera participación en la 8ª Edición del Premio Región Lagunera Hacia La Calidad 2007, obtuvo el reconocimiento (Premio). Es por esto que es necesario identificar las variables que incidieron para que el Instituto Tecnológico de la Laguna lo obtuviera, y además analizar el caso de manera que se determine si los factores de la cultura organizacional tuvieron un impacto para que la institución resultara exitosa.

El presente estudio se realizó en el Instituto Tecnológico de la Laguna, donde se efectuó una evaluación de la cultura organizacional, (utilizándose el instrumento para el diagnóstico de la cultura organizacional - Diagnosing Organizational Culture de Roger Harrison que incluye 15 preguntas que evalúan a través de 4 variables nominales, los 4 tipos de cultura organizacional), que permitiera relacionar los factores culturales con las variables que llevaron al éxito de la institución en su participación en la octava edición del Premio Región Lagunera Hacia La Calidad - PRLHC, y con esto poder diseñar estrategias que faciliten la implementación de modelos de calidad.

1. INTRODUCCIÓN Los recursos humanos son el activo más valioso con el que cuentan las organizaciones, por lo cual la satisfacción con el trabajo y el clima laboral ha adquirido gran importancia, así como la cultura organizacional.

La cultura debe ser conocida y utilizada para fines gerenciales dentro de las organizaciones, esto para fomentar la motivación y el compromiso de sus empleados con sus labores cotidianas.

Se han encontrado diferentes formas de motivar al personal, por ejemplo: el estímulo económico, tener el reconocimiento de sus jefes y compañeros, son formas de hacerlo y gracias a esto se obtiene una gran motivación.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La participación en certámenes que evalúan la calidad de las organizaciones, puede garantizar a los clientes o consumidores que están adquiriendo un producto o servicio de calidad. Es por ello que debe promoverse la participación de las instituciones de educación superior en este tipo de eventos. Particularmente, esta investigación, se centra en la participación del Instituto Tecnológico de la Laguna en el Premio Región Lagunera Hacia La Calidad 2007, y se relacionan los criterios del mismo con las variables de la cultura de esta organización.

Así pues, partiendo de estas bases, la pregunta de investigación en la cual se centra este estudio es: ¿Los factores culturales del Instituto Tecnológico de la Laguna incidieron en la obtención del Premio Región Lagunera Hacia La Calidad?

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2.1 Objetivo e Hipótesis La hipótesis de trabajo que se plantea es: la cultura de una organización impacta la implementación de modelos de calidad y sus resultados en certámenes que evalúen a los mismos. El objetivo general de este trabajo es: establecer la relación entre las variables y factores culturales que incidieron para que el Instituto Tecnológico de la Laguna obtuviera el Premio Región Lagunera Hacia La Calidad 2007. 2.2 Justificación e Importancia La presente investigación se justifica debido a que sus resultados permitirán conocer, sobre una base empírica, los factores culturales que inciden en la implementación de modelos de calidad y en la participación en certámenes que evalúan a los mismos.

Asimismo, este estudio permitirá conocer la realidad que vive el personal del Instituto Tecnológico de la Laguna, es decir, cómo perciben la cultura dentro de la institución y cuál es su apreciación de cómo debería de ser ésta para que se explotara su potencial al máximo; todo esto mediante la aplicación de un instrumento de evaluación de la cultura.

De igual manera, determinar qué factores de la cultura facilitan la implementación de modelos de calidad o la participación en premios de calidad y permitirá conocer los puntos clave que servirán como base para que otras instituciones aseguren su éxito en su proceso de implementación de sistemas de calidad.

3. MARCO TEÓRICO

Los aspectos conceptuales más importantes que fueron tomados en cuenta para la realización del estudio son la Calidad y la Cultura Organizacional.

La calidad se define desde sus conceptos más generales hasta los premios más importantes que evalúan a las empresas en este rubro. La cultura organizacional debe ser definida, así como los tipos y la importancia de la misma en las organizaciones. 3.1 Calidad La organización internacional ISO estableció la siguiente definición de la calidad, la cual se aplica a cualquier producto o servicio: “Conjunto de cualidades, propiedades y características que forman parte de un producto o servicio”.

Las

cualidades se refieren a las condiciones de uso de un producto o servicio. Las propiedades nos remiten a los elementos o componentes que forman parte del producto o servicio. Las características nos ayudan a describir el aspecto físico o material del producto o servicio. Todos los elementos anteriores son parte del diseño de un producto o servicio. El diseño se elaboró con base en un estudio de mercado, pensando en la satisfacción del cliente.

El concepto de Calidad ha pasado históricamente por diferentes etapas, la primera, la etapa de inspección, se caracterizó por la detección y solución de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto. Es en esta época cuando nace la figura del inspector, quien por definición es el que vigila o examina. La inspección se volvió una actividad reactiva, es decir, se reaccionaba a los productos defectuosos, cuando ya estaban terminados, y buscaban eliminar el error impidiendo que los mismos llegaran a manos de los consumidores, convirtiéndolos en desecho o reprocesándolos.

Walter Shewhart (1891 – 1967), uno de los principales personajes de esta época, entendía la calidad como un problema de variación que se podía controlar y prevenir mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo provocaban (de reactiva a proactiva), de tal forma que la producción pudiese cumplir con la tolerancia de especificación de su diseño, sin tener que esperar a que el producto estuviera terminado para corregir las fallas. Para lograr este objetivo, ideó las gráficas de control. La inspección dejó así de ser masiva para convertirse en inspección a base de muestreos, lo cual la hizo menos costosa y cansada. Se capacitó a los inspectores en técnicas estadísticas, que se convirtieron en la base del control de calidad.

Es a principios de los años cincuenta cuando Joseph M. Juran impulsó el concepto del aseguramiento de calidad que se fundamenta en que el proceso de manufactura requiere de servicios de soporte de calidad, por lo que se debían coordinar esfuerzos entre las áreas de producción y diseño del producto, ingeniería de proceso, abastecimiento, laboratorio, además de otras áreas. Para Juran la calidad consiste en “adecuar las características de un producto al uso que le va a dar el


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consumidor”. En esta era surge el énfasis en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la calidad en el proceso de competitividad. Se busca satisfacer a clientes internos y externos. Las organizaciones adoptan modelos de excelencia basados en principios de calidad total, en los que mediante el liderazgo se determina el rumbo y la cultura deseada, estableciendo los planes y proyectos estratégicos necesarios para colocar a la organización en un nivel de competencia que le asegure su permanencia y crecimiento. Los planes estratégicos buscan impactar de manera positiva, a todos los grupos de influencia. El objetivo no sólo es la reducción de variabilidad, sino la búsqueda de niveles de operación Seis Sigma; esto es, procesos prácticamente libres de error.

3.1.1 Premios de Calidad Las filosofías de Deming, Juran, Crosby y otros ofrecen gran parte de las guías y la sabiduría en forma de las “mejores prácticas” para los administradores de todo el mundo, dando lugar al desarrollo de numerosos premios y certificaciones para reconocer la aplicación eficaz de los principios de calidad total. Aunque los premios sólo reconocen a unos cuantos elegidos, los criterios para premios y certificados proporcionan marcos de referencia para la administración con los que todas las organizaciones pueden beneficiarse.

Los dos marcos de referencia que han tenido mayor impacto sobre las prácticas de administración de calidad en todo el mundo son el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige de Estados Unidos y el proceso de certificación internacional ISO 9000 (Evans 2005).

El Malcolm Baldrige Nacional Quality Award es otorgado por el Instituto Nacional de Normas y Tecnología y entregado por el presidente de los Estados Unidos a los negocios de manufactura y servicio, a la educación y a las organizaciones del cuidado médico, que se aplican y se juzgan para ser excepcionales en siete áreas:

• Liderazgo • Planificación estratégica • Enfoque del cliente y de mercado • Medida, análisis, y gerencia del conocimiento • Enfoque del recurso humano • Gerencia de procesos • Resultados

3.2 Cultura Organizacional La cultura organizacional es “un sistema de símbolos compartidos y dotados de sentido que surgen de la historia y gestión de la compañía, de su contexto sociocultural y de sus factores contingentes (tecnología, tipo de industria, etc.), estos importantes símbolos se expresan en mitos, ideología y principios que se traducen en numerosos fenómenos culturales; tales como ritos, ceremonias, hábitos, glosarios, léxico, metáforas, lemas, cuentos, leyendas, arquitectura, emblemas, etcétera”.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno.

3.2.1 Tipos de cultura organizacional La organización de poder (cultura del poder) está basada en la inequidad en el acceso a los recursos. Un recurso puede ser cualquier persona que controle lo que otra persona quiere. En las empresas, algunas “monedas” de poder son el dinero, los privilegios, la seguridad en el trabajo, las condiciones en el trabajo y la habilidad de controlar el acceso de otros a éstos. La gente en el poder utiliza estos recursos para satisfacer o frustrar las necesidades de otros y, así, controlar su comportamiento. El liderazgo reside en la persona del jefe(s) y recae sobre él, la habilidad y voluntad de administrar recompensas y castigos. Las personas en las organizaciones de poder son motivadas por las recompensas y castigos y por el deseo de ser asociados con un líder fuerte.


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La cultura de funciones sustituye a un sistema de estructuras y procedimientos para el poder simple de los líderes.

Las estructuras y los sistemas dan protección a los subordinados y estabilidad a la organización. La lucha por el poder es moderada por la imposición de reglas. Las obligaciones y las recompensas de los miembros son cuidadosamente definidas, usualmente por escrito, y son objeto de un contrato implícito o explícito entre la organización y los individuos. Las personas realizan funciones específicas con el fin de recibir las recompensas definidas.

La organización de logros (cultura de logros) ha sido llamada la organización alineada porque “alinea a las personas” detrás de una visión o propósito común. Utiliza a la misión para atraer y liberar la energía personal de sus miembros en la persecución de metas comunes. La misión sirve para enfocar la energía personal de los individuos. Porque los miembros hacen contribuciones libremente en respuesta a su compromiso con un propósito compartido, están dispuestos a dar más a su organización, y todo prospera en consecuencia.

La cultura de personas podría ser definida como un clima organizacional que está basado en la confianza mutua

entre el individuo y la organización. En tal organización, la gente cree que son valorados como seres humanos, y no sólo como engranes de una máquina. Una cultura de personas fomenta la calidez e incluso el amor, no sólo conduce al entusiasmo. A las personas les gusta ir a trabajar en la mañana, no sólo porque les gusta su trabajo sino porque también se preocupan por las personas con las cuales trabajan.

4. MATERIALES Y MÉTODOS Para la realización de este estudio se utilizó el Instrumento para el diagnóstico de la cultura organizacional (Diagnosing Organizational Culture) de Roger Harrison que incluye 15 preguntas que evalúan a través de 4 variables nominales, los 4 tipos de cultura organizacional anteriormente descritos.

El diseño de la investigación seleccionado, respecto al tipo y número de variables, fue no experimental transeccional descriptivo, ya que no se realizaron múltiples observaciones ni manipulación alguna de las variables, puesto que son estudiadas tal y como se presentan en su contexto, es decir, se mide el comportamiento de la cultura en un momento dado de tiempo.

También fue utilizado el Reporte de Retroalimentación realizado después de la evaluación que realizó el grupo de evaluadores del Premio Región Lagunera Hacia La Calidad 2007 (Ramírez 2007), para tener una base de comparación y relación entre los factores culturales y las variables del Premio. La aplicación del cuestionario, recolección de datos y análisis de los mismos se realizaron siguiendo los pasos que a continuación se describen:

1. Selección del instrumento de diagnóstico, de acuerdo a las variables definidas. 2. Recolección de datos poblacionales del Instituto Tecnológico de la Laguna. 3. Selección del tamaño de la muestra1. 4. Aplicación del cuestionario a la muestra seleccionada de personal docente, administrativo y de apoyo. 5. Procesamiento estadístico y tabulación de datos. 6. Análisis de los datos y realización de gráficas.

Con el fin de garantizar la representatividad de la muestra con respecto a la población total, se siguió el procedimiento recomendado por Sampieri (2006)

para el cálculo del tamaño de la muestra, obteniéndose los resultados presentados en la

tabla 4.1.

Tabla 4.1 Distribución de muestral según tipo de trabajador.

Tipo de trabajador Población Muestra Docente 364 35 Administrativo 100 9 De apoyo 61 6 Total 525 50


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Se eligió el instrumento de Roger Harrison y Herb Stokes “Diagnosing Organizational Culture”, el cual identifica los cuatro tipos de cultura que se definieron en el punto 3.2.1, y que incluye quince ítems para evaluarlos, además de proporcionar una guía para establecer las puntuaciones.

La validez y confiabilidad de este instrumento se determinó a través de la información proporcionada por el autor del mismo, el cual calculó estos datos basado en una muestra de 231 personas de un total de 500, que van desde técnicos hasta el presidente de la compañía Fortune. La confiabilidad de las escalas (Poder, Funciones, Logros y Personas) se calculó utilizando la fórmula de Spearman-Brown con los resultados presentados en la siguiente tabla.

5. RESULTADOS A partir de la aplicación de los cuestionarios a la muestra seleccionada de personal del Instituto Tecnológico de la Laguna se pudo realizar la tabla que se muestra a continuación, en la cual podemos ver la distribución de promedios en cada una de las opciones (a, b, c y d) que representan los cuatro tipos de cultura que Roger Harrison describe en su instrumento de evaluación cultural.

Tabla 5.1 Distribución de promedios de los ítems del instrumento de evaluación.

Pregunta Cultura de Poder

Cultura de Funciones

Cultura de Logros

Cultura de Personas

1 2.22 2.76 2.74 2.28 2 2.46 2.44 2.68 2.42 3 2.74 2.68 2.4 2.18 4 2.18 2.68 2.98 2.16 5 2.38 2.86 2.54 2.22 6 2.3 2.7 2.5 2.5 7 2.84 2.84 2.3 2.02 8 2.54 2.54 2.7 2.22 9 2.62 2.96 2.5 1.92 10 2.32 2.56 2.58 2.54 11 2.6 2.66 2.64 2.1 12 2.88 2.7 2.42 2 13 2.86 2.72 2.4 2.02 14 2.22 2.56 2.9 2.32 15 2.18 2.72 2.68 2.42

Totales 37.34 40.38 38.96 33.32 5.1 Análisis de resultados En base a los anteriores resultados se puede observar que la mayor puntuación promedio se obtuvo en la cultura de funciones, que es la que prevalece en el Instituto según la percepción del personal.

En seguida se presenta una tabla 5.2, en la cual se puede observar un resumen de las puntuaciones que obtuvo el tecnológico en la evaluación del PRLHC.

En la tabla 5.2 puede observarse que los puntajes más elevados se obtuvieron en los criterios de 5.0 Personal y 7.0 Responsabilidad Social, y en la tabla 5.3 se puede observar que las puntuaciones para cada cultura son semejantes, siendo la mayor la que corresponde a la cultura de funciones. Con base a estas referencias se realizó una relación entre los criterios del Premio Región Lagunera Hacia la Calidad y los tipos de cultura organizacional en los cuales se basa el instrumento de evaluación.


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Tabla 5.2 Puntaje obtenido por el Instituto Tecnológico de la Laguna en la evaluación del Premio Región

Lagunera Hacia la Calidad 8ª Edición.

Criterio Puntaje Máximo

Puntaje Obtenido Porcentaje

1.0 Clientes 100 40 40% 2.0 Liderazgo 100 40 40% 3.0 Planeación 100 40 40% 4.0 Information y conocimiento 100 50 40% 5.0 Personal 100 73 73.33% 6.0 Process 100 30 30% 7.0 Responsabilidad Social 100 80 80% 8.0 Competitividad de la organización 300 84 28% Total 1000 437 43.73%

Tabla 5.3. Relación de Criterios del Premio y Tipos de Cultura

Tipo de Cultura Preguntas del Instrumento

Criterios con los cuales se relaciona

Cultura de Poder: En esta cultura los miembros de la organización dependen de una fuente central de poder, cuya influencia se dispersa a partir de una figura central.

3, 7 12, 13

Liderazgo Personal

Cultura de Funciones: Se basa en la fortaleza de sus pilares, funciones o especialidades. Estas organizaciones están coordinadas por un grupo estrecho de alta discreción. En esta cultura, el papel o la descripción de puesto, algunas veces es más importante que la persona que lo cubre.

1, 5 6, 9

11, 15

Liderazgo Planeación Personal Procesos

Cultura de Logros: El énfasis radica en hacer el trabajo, pero formando grupos y equipos a fin de realizarlo. Se puede enlazar con un matriz. Lo que prevalece dentro de esta cultura es la experiencia y capacidad de hacer las cosas, en lugar de la posición dentro de la organización o del poder personal.

2, 4 8, 10 14

Personal Procesos

Competitividad de la Organización

Cultura de Personas: Es en la que el individuo es primordial. Si la cultura tiene alguna estructura, ésta es flexible y existe sólo para servir a las personas en su interior.

Clientes* Responsabilidad Social

* La cultura de personas tiene como prioridad al individuo y sus necesidades, ésta podría ser un área de oportunidad para el tecnológico, ya que basándose en este tipo de cultura puede desarrollar el criterio de 1.0 Clientes, que son los alumnos que estudian en el instituto y en los cuales debe basarse para modificar las estructuras y servir a las necesidades e intereses de éstos.

Las observaciones que señalan el grupo de evaluadores del PRLHC (Ramírez 2007), manifiestan que el liderazgo en el instituto es resultado de la buena comunicación entre los grupos de trabajo de la organización, lo que significa que toman en cuenta las ideas de sus trabajadores, quienes sienten que la institución es administrada en base a los sistemas y normas, y consideran que los líderes son igualitarios y democráticos, siendo esto una mezcla de la cultura de funciones y la cultura de logros.

Para los fines de este estudio, puede considerarse al liderazgo y la toma de decisiones como factores clave en la cultura del Instituto, ya que el personal se alinea detrás de una visión común y se compromete en la persecución de metas comunes (cultura de logros) además, existe un sistema bien diseñado basado en las estructuras y procedimientos (cultura de


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funciones), lo cual permite hacer el trabajo sin necesidad de que los puestos de más jerarquía estén presentes en cada departamento.

Igualmente, las observaciones en el reporte de retroalimentación, manifiestan que la gente del instituto es motivada a

través de estímulos que reconocen su participación en las mejoras de la organización, lo cual se relaciona con la percepción que tienen las personas en la evaluación cultural. La asignación de puestos se basa en las necesidades de cada departamento, lo cual también es así percibido por los trabajadores del instituto, quienes creen que ésta se basa en los requerimientos de experiencia del trabajo a realizar.

Existe una gran motivación y energía en el personal del Instituto Tecnológico de la Laguna, lo cual es resultado de la seguridad que sienten los empleados acerca de su trabajo. Las deficiencias que puede mostrar una organización con una cultura de logros, tales como la desorganización en sus estructuras, es compensada por los sistemas bien diseñados que tienen las organizaciones con cultura de funciones, esto queda en manifiesto en el tecnológico que, nuevamente, mostró una mezcla de estas culturas para factores como la motivación, comunicación y metas de la organización.

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1 Conclusiones Inicialmente se planteó como pregunta de investigación: ¿Los factores culturales del Instituto Tecnológico de la Laguna incidieron en la obtención del Premio Región Lagunera Hacia la Calidad? Basados en las comparaciones y resultados tanto de la evaluación de la cultura como del reporte de retroalimentación de los evaluadores del PRLHC, es posible responder que estos sí incidieron para que la institución obtuviera tal resultado en el Premio, ya que el criterio de “Personal” muestra una de las más altas puntuaciones en la evaluación del premio, y culturalmente, esto se basa en la buena motivación, comunicación, trabajo en equipo y el compromiso que manifiesta el personal con las metas de la organización.

Es posible también concluir a partir de los resultados de esta investigación, que el Instituto Tecnológico de la Laguna tiene cultura de funciones, la cual se basa en los sistemas bien estructurados.

Con relación a si la cultura permite o beneficia la implementación de modelos de calidad se puede concluir que esto es posible, basados en las comparaciones realizadas entre los tipos de cultura y los criterios del premio que demuestran que la cultura de funciones logra que el personal esté comprometido con la misión y visión de una organización, lo cual facilitará que se realicen cambios estructurales o sistemáticos, y además, el trabajo en equipo permite poner en marcha sistemas basados en modelos como el ISO 9000 o el Modelo Nacional de Calidad Total.

Los puntos básicos para el éxito del Instituto Tecnológico de la Laguna en su participación en el Premio Región Lagunera Hacia la Calidad, considerados a partir de la evaluación de la cultura y el reporte de retroalimentación, son los siguientes:

• Un sistema bien diseñado de funciones o puestos. (Cultura de Funciones). • El liderazgo democrático e igualitario, justo y firme. (Cultura de Poder y Cultura de Logros). • La motivación del personal, basado en el respeto a sus responsabilidades (contrato) y en el fomento al bienestar

familiar. (Cultura de Funciones). • Las relaciones entre los grupos de trabajo cooperativas. (Cultura de Logros). • La seguridad que sienten los empleados acerca de sus puestos de trabajo, así como los estímulos que reciben en

base a su participación en el mejoramiento de los procesos y servicios. (Cultura de Funciones). • La asignación de puestos basados en la experiencia y capacidades de los empleados, identificados en la cédula de

necesidades por departamentos de la misma organización. (Cultura de Funciones). • Contar con la certificación ISO 9000, en la cual se basan sus procesos. (Cultura de Funciones).

6.2 Recomendaciones

Se recomienda dar seguimiento a este estudio de cultura en el Instituto Tecnológico de la Laguna, debido a la importancia que tiene conocer de qué manera se pueden fomentar los valores culturales en el instituto, y cómo pueden crearse en instituciones del mismo tipo y que aún no tienen la madurez del tecnológico.


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También, sobre las bases de esta investigación, puede realizarse un estudio que compare la percepción actual de la cultura por parte de los trabajadores, contra las expectativas que tienen de la misma, lo que puede derivar en cambios culturales.

7. REFERENCIAS

1. Evans, R. James y Lindsay M. William (2005). Administración y control de la calidad. México. Editorial Thomson. 2. Harrison, Roger; Stokes, Herb (1992). Diagnosing Organizational Culture. California, Estados Unidos. Jossey-

Bass/Pfeiffer. 3. Hernández, Sampieri Roberto; Fernández-Collado, Carlos; Baptista, Lucio Pilar (2006). Metodología de la

investigación. México. Editorial Mc Graw Hill. 4. Ramírez Cisneros A. (2007). Reporte de Retroalimentación del Premio Región Lagunera Hacia la Calidad 8ª. Edicion.

Canacintra Gomez Palacio, Dgo.

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