REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD Dr. JOSÉ GREGORIO HERNANDEZ

VICERRECTORADO ACADÉMICO .

FORMACIÓN ÉTICA DEL GERENTE Y MANEJO DE CONFLICTOS EN LA EDUCACIÓN BÁSICA PRIMARIA

Artículo Arbitrado Presentado por:

Autora: Lcda. Ruth DuqueLcda. Vanessa Aguilar

Lcda. Ayeni Morillo

Maracaibo, Septiembre de 2015

RESUMEN

La teoría de la organización y la práctica administrativa evoluciona

continuamente, por esta razón, los países de este sub-continente se han

preocupado por modificar el funcionamiento de las organizaciones escolares

para adaptarlas a los cambios que requieren estas instituciones. Ahora bien;

estos cambios han sido producto de las diferentes reformas educativas

tendentes a mejorar la calidad de la educación. Por tanto, la presente

investigación tuvo como objetivo determinar la relación entre formación ética

del gerente educativo y manejo de conflictos en la U.E.P General Carlos

Soublette. Se fundamentó en las teorías de Martín (2007), Sarramona

(2007), Altarejos (2008) entre otros. Así mismo, el presente artículo estuvo

constituido fue de tipo descriptivo, campo, transversal no experimental, cuya

población objeto de estudio fueron docentes y directores. Entre sus

consideraciones finales se evidencia que los gerentes educativos deben

fomentar cada día su ética ante los docentes para poder confrontar los

conflictos internos que se presentan día a día en la unidad educativa objeto

de estudio y poder resolver en unanimidad las dificultades y lograr con ello la

excelencia de su labor educativa ejercida.

Descriptores: Formación ética, manejo de conflictos, educación básica,

directores y docentes.

INTRODUCCION

La teoría de la organización y la práctica administrativa evoluciona

continuamente, por esta razón, los países de este sub-continente se han

preocupado por modificar el funcionamiento de las organizaciones escolares

para adaptarlas a los cambios que requieren estas instituciones. Ahora bien;

estos cambios han sido producto de las diferentes reformas educativas

tendentes a mejorar la calidad de la educación.

Por consiguiente, el servicio educativo además de fundamentarse en

los principios pedagógicos de la educabilidad requiere mantener dinámica la

acción gerencial a fin de que las organizaciones escolares funcionen dentro

de un clima alejado de la conflictividad donde predominen los valores éticos,

por lo tanto se requiere de gerente éticamente formados. Al respecto,

Altarejos (2008) refiere “la formación ética es una demanda inaplazable,

prioritariamente para los educadores. En la educación, los intentos por

establecer una ética profesional han sido y son tan abundantes como

escasos los resultados perdurables” (p. 12).

Aunando a esto último, el sistema educativo venezolano persigue

metas innovadores que contribuyen a eliminar perniciosas estrategias que

afectan el mejoramiento de la calidad y el funcionamiento de las instituciones

escolares cuyo propósito trascendente es dejar atrás los problemas de la

educación, por cuanto lo que se necesita es una escuela con líderes capaces

de gerencia con un comportamiento que se adapte a la nueva gerencia.

Donde estén presentes los valores intelectuales, instrumentos y corporativos.

Ahora bien, dado que actualmente es escaso o nulo el protagonismo

que han tenido los valores como aprendizaje estratégicos en las

organizaciones escolares, por esta razón, se requiere que estos sean

integrados en los paradigmas gerenciales; en este sentido, Sarramona

(2007) refiere “la verdadera competencia para relacionarse y convivir de

manera participativa en una sociedad democrática plural y cambiante exige

recurrir a los valores que la caracterizan: libertad, igualdad, respeto,

tolerancia, no discriminación, dignidad, responsabilidad, justicia y solidaridad”

(p. 84). Por lo tanto, la actuación ética del gerente debe partir de estos

valores.

Sin embargo, en algunas organizaciones escolares venezolanas

pareciera que el comportamiento del gerente no crea condiciones para

desarrollar relaciones interpersonales armónicas por cuanto la capacidad de

comunicación, la empatía, la asertividad y el trato justo al personal

probablemente impide un nivel de convivencia donde se desarrollan valores

corporativos que permitan hacer posible el mantenimiento de una

organización escolar adaptada al desarrollo de los valores organizacionales.

Sin duda alguna, estas situaciones posiblemente afecten el trabajo en

equipo, el liderazgo y la supervivencia de un clima laboral adecuado; puesto

que tal como refiere Martín (2007), “la figura directiva de un centro educativo

puede desempeñar un rol mediador en gran parte de los conflictos, siempre

que adopte un estilo democrático” (p. 352). Por tanto, si el gerente de las

escuelas venezolanas carece de cualidades que le conlleven a actuar como

líder con competencia en valores difícilmente el directivo podría incorporar al

personal para lograr los objetivos de las escuelas básicas.

Por consiguiente, de continuar presentando estas situaciones

probablemente estas organizaciones educativas no cumplan con los

requisitos señalados por la moderna gerencia por cuanto, que un gerente al

poseer buena competencia para el trabajo en equipo, respeta a los demás y

se hace respetar situación de la cual adolecen algunos directivos de las

instituciones donde constantemente se crean roces interpersonales; además

debido a esta situación tal vez, el personal se resiste a cooperar debido a la

carencia de apoyo por parte de la gerencia y por tanto posiblemente surgen

conflictos, los cuales deben ser manejado mediante una comunicación

asertiva. En este sentido, Lussier y Achua (2009) refieren “muchos líderes

están expuesto constantemente al conflicto. Por tanto, manejarlo de una

manera constructiva ejerce un efecto directivo hacia el éxito” (p. 125).

Analizando esta situación, la misma también se viene presentando en

la Unidad Educativa GRAL Carlos Soublette de Educación Básica del

Municipio Maracaibo, donde se ha observado como de manera no

participativa que el personal directivo, tal vez posee debilidades en la

manifestación de valores intelectuales, instrumentales y corporativos para

dirigir al personal, actuación la participación y el trabajo en equipo. Aunado a

esta situación, se puede inferir que entre los integrantes de las instituciones

escolares se aprecian actitudes de falta de iniciativa, indisposición para el

trabajo en equipo, escasa participaciones en la toma de decisiones, falta de

colaboración en la implantación de decisiones. Por otra parte, los gerentes al

momento de la toma de las decisiones manifiestan ausencia de solicitud de

colaboración o de cooperación, de manera tal que las soluciones pudieran

presentarse fortuitamente.

Por consiguiente, en caso de continuar presentándose estas

circunstancias ocasionadas por el desconocimiento de los valores

intelectuales, instrumentales y corporativos, algunos gerentes posiblemente

limiten el trabajo en equipo, por otro lado, la planeación y organización de las

actividades pudieran no seguir la tendencia orientada a la obtención de

resultados inmediatos o la previsión de acontecimientos futuros. Asimismo,

estas acciones tenderían a impedir que los miembros vean el compromiso de

las tareas como una necesidad para el logro de los objetivos en pro de la

organización.

En cuanto a la solución de los problemas ocasionados por conflictos,

probablemente los gerentes no siguen las técnicas apropiadas, para un

manejo adecuado de los mismos, es decir, negociación, mediación y

arbitraje; por consiguiente las situaciones anteriores hacen pensar que esta

problemática tanto individual como en conjunto dificultar el mejoramiento de

las competencias profesionales personales y humanas logrando que el

gerente no desemboque en la optimización de su gestión. Por otro lado, el

manejo de las relaciones interpersonales por parte del directivo, pareciera

ser el más educado; sobre todo que la correlación y el trato ante los

conflictos.

Por estas razones, se estima que de continuar esta sintomatología

estas organizaciones podrían perder su eficiencia, porque al desconocer el

gerente los pasos a seguir en la toma de decisiones basada en valores

probablemente no podrían ejercer proyecciones para futuras actividades que

beneficien a la organización de allí, la necesidad de estudiar la formación

ética a partir de valores y comportamientos del gerente para aportar

soluciones a necesidades como el manejo de conflicto, la relación

interpersonales y el nivel de convivencia.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivo general

Determinar la relación entre formación ética del gerente educativo y

manejo de conflictos en la U.E.P General Carlos Soublette.

Objetivos específicos

Describir los valores presentes en el gerente educativo en la U.E.P

General Carlos Soublette.

Caracterizar el comportamiento del gerente educativo en la U.E.P

General Carlos Soublette.

Identificar las relaciones interpersonales en la U.E.P General Carlos

Soublette.

MARCO TEÓRICO

El proceso de elaboración de la presente investigación, implica situar

el marco de referencia teórica, el cual orienta al estudio en todos sus

aspectos, y determina la voluntad de la investigadora de analizar la realidad

de acuerdo a una explicación pautada por los conceptos y aportes

proporcionaos por otros autores de las variables objeto de la investigación

que sirvan de base para el desarrollo del estudio.

Formación Ética del Gerente Educativo

El proceso de gestión implica dirigir el funcionamiento y desarrollo de un

sistema. En el caso de las instituciones escolares se cumple mediante una

serie de funciones para darle direccionalidad al servicio educativo que se

ofrece basándose en aspectos legales, pedagógicos, didácticos, y también

éticos, por esta razón, el gerente educativo debe contar con suficiente

formación ética por cuanto tal como refiere Altarejos (2008), “lo primero que

debe hacer el educador, como profesional de la enseñanza, es conseguir

que su propia tarea sea un acto ético” (p. 93).

Evidentemente el directivo debe actuar éticamente como persona que

dirige a otra persona para dar a esa relación reciproca un sentido moral.

Desde esta perspectiva, el gerente educativo debe contar con una formación

ética basada en valores, no solamente intelectuales sino también

instrumentales y corporativos, los cuales ameritan un proceso de formación

ya que quienes trabajan en educación deben enfrentar una cantidad de

problemas relacionados con las competencias, el ejercicio del control, la

comunicación, cooperación y solidaridad.

Tomando en cuenta lo anterior, todos los valores humanos son

principios sociales cuya base es una primicia básica de autonomía, mérito y

dignidad de una persona. Por otra parte la mayoría de los gerentes

educativos son personas que han desarrollado una serie de conocimientos,

pero pocos reconocen que la formación del profesional debe ser permanente,

acumulada a lo largo de toda la vida profesional, sobre este particular Díaz

(2006) refiere “el profesor requiere ubicar su propia actuación en relación con

las actuaciones de los demás autores involucrados y en función del contexto

en que se ubica” (p. 12).

Sin duda, esto amerita un proceso informativo porque el impacto de

los cambios de la cultura organizativa en las pautas éticas y la costumbre

moral de las personas en la organización ha sido cada vez más

documentado, lo cual ha potenciado el desarrollo de códigos éticos como

estrategias culturales para animar el comportamiento ético, por consiguiente

el gerente tiene el deber de ayudar, apoyar y mantener al grupo para

contribuir al éxito de la organización con el esfuerzo e interés de todos. En

consecuencia una forma de potenciar la imagen corporativa es enseñar ética

a los miembros de la organización sobre las relaciones interpersonales a fin

de evitar la generación de conflictos indeseables.

Cabe considerar, que al abordar la formación ética del gerente, esta

debe referirse a dos cuestiones fundamentales: por un lado la globalización

de educación lo cual se contrapone a la individualización del trabajo y por

otra parte la obsolescencia de los conocimientos creados cada vez por los

cambios educacionales. Por consiguientes los gerentes deben recibir

formación para lograr poseer suficientes valores éticos.

En este sentido, Sambrano y Steiner (2007) señalan “la sociedad

exige profesionales capaces de continuar su actualización, que sepan asumir

y desarrollar compromisos de solidaridad y productividad” (p. 19). Lo referido

por estas autoras, es una evidencia que la educación sobre el valor es

mucho más apropiada para el personal directivo porque son custodios de las

decisiones gerenciales, sobre todo porque deben ilustrar con su ejemplo.

Respecto a la formación ética del gerente educativo, Robbins (2007)

señala “el hecho de que un gerente actúe con ética o sin ella dependerá de

varios factores. Estos incluyen la moral, los valores, la personalidad y las

experiencias personales” (p. 59). Tomando en cuenta lo referido por este

autor, es lógico suponer que dentro de las experiencias personales se

incluyen los de tipo cognitivo, las cuales tienen sus bases fundamentales en

los procesos de formación académica. Por lo tanto, el gerente atenderá a la

adaptación, a la vida social distinguiendo la legitimidad de valores y

promoviendo con su trabajo la propuesta de ideales.

Por otro lado, parece fácil coincidir en la idea de que algunas

capacidades o valores propios de una sociedad deben ser sin duda

fundamentales o primordiales para un gerente educativo, porque éstos

deberán constituir la base de su radical e inexcusable trabajo de construcción

de una institución formadora de personalidades aptas para el complejo oficio

de vivir en la colectividad y en un tiempo como el actual, donde quién

pretende preparar para la libertad, la autonomía y la solidaridad debería

alentar el camino de búsqueda de los valores.

De igual manera, todas esas demandas y esos valores invitan a

reflexionar sobre el tema de la ética ciudadana y las virtudes que deberían

ser cultivadas por los gerentes educativos, las cuales con toda claridad

serían las siguientes: la tolerancia, la solidaridad traducida en apoyo o

cooperación, las virtudes intelectuales, la prudencia, donde una buena fuente

para concretarlas sería un programa formativa para la cultura cívica en una

sociedad democrática. Sin duda estas cualidades conllevan a alcanzar

dignidad, respeto mutuo y decencia moral, donde la noción del bien público

queda claramente resaltada.

En relación con lo anterior, Dubrin (2009), refiere “la ética es un

aspecto muy importante cuando se estudian las acciones de los

administradores y el funcionamiento de las organizaciones” (p. 53). Por

consiguiente, el directivo para la transformación, dirección y la toma de

decisión sobre la gestión de la escuela debe utilizar como recurso la ética

como herramienta de apoyo para lograr la excelencia de la institución,

creando en el recurso humano el deseo de la mejora de las prácticas

pedagógicas y la gestión de la escuela.

Por las razones anteriores, los gerentes educativos deberían ser muy

precavidos para asegurarse del bienestar que proporcionaría a la institución

y al personal su formación ética, porque la falta de la misma podría provocar

experiencias negativas no solo en las relaciones gerente-personal sino

también implicaciones de esta naturaleza ante cualquiera de los involucrados

en las actividades de la organización; ya que los códigos de ética protegen a

los participantes de daño mental o físico.

Por consiguiente, los valores emergentes en el campo ético tales

como: espontaneidad y autorrealización deben definitivamente fundamentar

la actuación, la certeza pedagógica y el papel educativo del gerente; por

tanto, éste debe mantener la convicción de que la moralidad debe ser parte

de su responsabilidad, ya que no es suficiente proclamar valores sino que se

debe demostrar su compatibilidad con los auténticos lenguajes del gerente

como sujeto.

Por otro lado, llama la atención la importancia de los conocimientos

respecto a los valores, por cuanto, estos pueden ser muy variados desde la

sensibilidad, el compromiso, la reflexión, la comprensión puesto que son

características de la conciencia y de la libertad. Por lo anterior, es

conveniente destacar que la formación ética del gerente no debe ser

impuesta, porque el forjamiento de una personalidad basada en los mejores

valores morales para integrarse fácilmente en las exigencias de la vida social

va más allá de las acciones obligantes.

Por las razones anteriores, hoy es de capital importante para los

gerentes mantener propuestas éticas con capacidad para transformar las

instituciones escolares, porque la escuela sigue teniendo una función

esencial que nadie puede arrebatarle; es decir, educar para la libertad para

hacer que cada humano pueda diseñar una trayectoria vital y un horizonte de

preparación para la vida; por lo tanto, la conducta ejemplarizante de los

directivos además de constituirlo en autoridad moral para sus colaboradores

y subordinados también se acumula a lo largo de toda la vida como

profesional.

Manejo de Conflictos

Día tras día los gerentes de las instituciones escolares se encuentran

con situaciones problemáticas que causan un determinado grado de

incertidumbre o dificultad para el logro de los resultados que desean alcanzar

en las organizaciones. Solucionar estas situaciones se conocen normalmente

como resolución de conflictos. No obstante, esto requiere de unas

habilidades específicas las cuales desempeñan un papel fundamental en la

vida laboral, social y privada. Cabe considerar que los gerentes educativos

que son eficaces en la resolución de conflictos se adaptan con mayor

prontitud a las épocas de cambios.

De acuerdo con lo anterior, los directivos capaces de lograr estos

propósitos hacen un mejor uso de sus conocimientos y habilidades; por lo

tanto, la capacidad para resolver conflictos tiene una gran importancia como

factor determinante del éxito personal y profesional. Ahora bien el gerente

logra alcanzar aptitudes para analizar situaciones conflictivas, identificar

líneas de acción alternativas y ponderar sus consecuencias en la medida en

que aprende elementos cognitivos, a percibir las cosas de cierta manera y a

confiar en soluciones aceptadas, basadas en valores para ayudar a resolver

eficazmente los problemas.

Algunos problemas conflictivos pueden ser resueltos con una facilidad

relativa, mientras que otros requieren un desafío mayor. Independientemente

de la circunstancia, aprender las técnicas de solución de conflictos es

beneficioso para los gerentes educativos, por cuanto puede ser capaz de

prever ciertos problemas y tomar acciones preventivas, solucionar problemas

más rápido y con menos esfuerzos, mejorar el rendimiento de la

organización, ganar una mayor satisfacción personal, aumentar su sensación

de efectividad personal y crear valores dentro de la institución.

En este sentido, Jones y George (2006) refieren “es importante que

los administradores desarrollen habilidades y competencias necesarias para

manejar eficazmente los conflictos… por tanto deben esforzarse por tomar

buenas decisiones” (p. 607). En consecuencia los administradores deben

comprender los tipos y fuentes de conflictos y familiarizarse con algunas

estrategias que puedan ser eficaces para trabajar con ellas, por cuanto todo

esto es parte de la administración de los conflictos, ya que se necesita

comprender el problema para poder solventarlo.

Cabe considerar que en situaciones conflictivas, se coloca en peligro

el logro de los objetivos de la organización. Cuando el gerente enfrenta un

conflicto, en la mayoría de los casos, inconscientemente busca imponer su

punto de vista. En este momento donde la tensión aumenta, debería pensar

que al momento de manejar los conflictos lo importante no es ganar o

imponer su visión, sino solucionarlo a favor de la organización, si es un

conflicto interno.

Cabe considerar, que en las organizaciones escolares, en ocasiones

es común la práctica conflictiva, y sin embargo, cuando se intenta entenderla

y solucionarla se suele buscar causas y consecuencias fuera del proceso

mismo de conflicto. De allí, que la práctica de resolución de conflictos sea de

útil aplicación en todos los ámbitos de la existencia, ya que una de las

culturas que más se necesita es la resolución de la conflictividad; por cuanto,

se vive marcado por un dramático repunte de la violencia, donde se ve

afectado el estado normal de la sociedad y de las relaciones interpersonales.

Debe señalarse que en las relaciones interpersonales, la comunicación es

esencial durante una situación conflictiva. Los diálogos de sordos, la falta de

habilidad de escuchar, la comunicación rígida, la confianza, la imposición de

criterios son intensificadores del conflicto y conducen a la repercusión

residual del mismo.

Por las razones anteriores, Chiavenato (2008) refiere “el desafío

consiste en administrar el conflicto, de modo que pueda maximizarse los

efectos constructivos y minimizarse los efectos destructivos” (p. 531). Sin

duda, dependiendo de las parte en conflicto y el tipo de solución encontrada

pueden quedar percepciones y sentimientos que den lugar a secuelas

conflictivas donde en cualquier momento las partes puedan sacarlas a relucir

convirtiéndose entonces el conflicto en un ciclo repetitivo de evento de esta

naturaleza, creando consecuencias negativas, destructivas e indeseables.

En atención al manejo de conflictos, Schermerhorn, Hunt y Osborn

(2007) refieren: Los enfoques indirectos para el manejo de conflictos son:

interdependencia reducida, apelación a metas comunes, atención jerárquica

y alteraciones en el uso de la mitología y los guiones. Los enfoques directos

para el manejo de conflictos son: evitación, reconciliación, concesión,

colaboración, competencia y mando autoritario (p. 392).

De acuerdo con lo referido por estos autores, en el caso de conflictos,

los gerentes pueden eliminar o reducir el contacto entre las partes en

conflicto, esto puede manejarse ajustando las tareas para reducir el número

de coordinaciones requeridas, por otro lado, se le puede proporcionar un

exceso por separado a los recursos, además el manejo de conflicto también

puede facilitarse si se asignan personas que actúen como punta de lanza

entre las partes en conflicto. En relación con la técnica para el manejo de

conflictos relacionados con la aplicación de metas comunes.

Otra manera de manejar conflictos de manera indirecta, es mediante

la atención jerárquica; en este caso, los problemas se remiten simplemente a

niveles superiores de la jerarquía para que estos concilien a las partes en

diferencias. Asimismo, algunas situaciones de conflicto se pueden manejar

superficialmente mediante guiones o rutinas de comportamiento que llegan a

convertirse en parte de la cultura de la organización permitiendo que las

partes de la cultura de la organización permitiendo que las partes en conflicto

ventilen sus frustraciones.

También, puede manejarse el conflicto mediante la concesión, es

decir, trabajando para obtener una satisfacción parcial de cada una de las

partes, buscando soluciones aceptables de tal manera que nadie gane o

pierda totalmente. Por su parte, Dubrin (2006) propone “la técnica de

confrontación, contención y conexión que da a los trabajadores enojados un

lugar en el que puedan ventilar sus frustraciones” (p. 143).

La primera, provoca que los trabajadores agitados hablen para evitar

explosiones, contestando con calma a los gritos de la otra persona; la

segunda consiste en poner fuera de la vista a los trabajadores enojados,

asumiendo el director una actitud imparcial entre las partes y la tercera se

establece haciendo preguntas abiertas para llegar a las verdaderas causas

que están detrás de la explosión de carácter.

En el mismo orden de ideas, la colaboración para la solución del

problema es otra manera de manejar el conflicto; en este caso, el gerente

debe buscar una satisfacción autentica de todos, analizando las diferencias,

encontrando y solucionando problemas de tal manera que al final todos

ganen. Por otro lado, la competencia y mando autoritario también es una

forma de manejar conflictos, sin embargo, en estos casos prevalece el tipo

ganar-perder, por cuanto en el primer caso una de las partes logra su deseo

por medio de la fuerza, la habilidad superior o el dominio de alguna de las

partes.

Evidentemente, que estas últimas fórmulas de manejar los conflictos

simplemente recurren a estrategias ganar-perder, no ayudan a determinar las

causas profundas de los conflictos y solo tienden a suprimir los deseos de

una de las partes. Cabe considerar que la evitación, la reconciliación y la

concesión se ubican dentro de la categoría perder-perder.

La colaboración o solución del problema por el hecho de implicar que

todas las partes en conflicto reconocen que algo anda mal y por lo tanto se

necesita atención, se ubican dentro de la condición ganar-ganar, finalmente

la competencia y el mando autoritario corresponde a la modalidad ganar-

perder. Ahora bien, solo el manejo de conflicto ganar-ganar contribuyen a

eliminar las causas para que el conflicto continúe por cuanto nada se ha

evitado o suprimido. Por su parte, Martín (2007) refiere:

El procedimiento que aplica es de la búsqueda conjunta de una solución aceptable para las partes en litigio, que reúna las tres condiciones siguientes: 1) que de respuesta funcional

al conflicto, aunque no sea la mejor para ninguna de las partes; 2) que las partes en litigio las soluciones acordadas va a continuar; 3) que la solución obtenida mejore la relación entre las partes, que sin duda habría quedado deteriorada al surgir el conflicto (p. 351).

En relación con las conceptualizaciones propuestas por los autores se

observan diferencias, más de forma que de fondo, por cuanto, Jones y

George tienen aspectos coincidentes con Chiavenato al señalar que los

gerentes deben prestar atención a la manera de administrar los conflictos, de

modo que sepan aprovechar los efectos constructivos y desechar los

destructivos. Sin embargo, Martín, Dubrín así como Schermerhorn, Hunt y

Osborn presentan técnicas para el manejo de los conflictos, lo cual es valioso

para el gerente educativo puesto que de esta manera sabe cómo canalizar

los problemas ocasionados por la conflictividad, lo cual le ofrece la

posibilidad de saber tomar la parte positiva de estos problemas.

MARCO METODOLÓGICO

Por medio de este apartado se da a conocer la metodología aplicada

en la investigación respecto al tópico abordado, cconsiderándose aspectos

como: el tipo y diseño de estudio, la población y muestra, las técnicas e

instrumentos de recolección de datos, la validez y confiabilidad de dichos

instrumentos, los cuales permitieron brindar información relevante para el

análisis estadístico respectivo la elaboración posterior de conclusiones y

recomendaciones en base a los resultados obtenidos.

Para esta investigación, se asumió una metodología de desarrollo con

enfoque positivista, ahora bien, Gomes (2007), señala “el positivismo ha sido

el dominante en la investigación educativa, trata de adaptar el modelo de las

ciencias experimentales a las ciencias sociales” (p.24). En el presente

estudio se van a describir los hechos ajustados a la realidad para llegar a

concluir en algo específico.

En el mismo orden de ideas, este estudio positivista subyace en el

modelo descriptivo de campo, a través del cual se pretende obtener

información sobre la actividad intrínseca al fenómeno analizado, para

determinar sus posibles consecuencias haciendo a un lado, la fuente de

origen del mismo; en este sentido, el modelo descriptivo, es concebido por

según Arias (2012):

La investigación descriptiva consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de investigación se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere (p.24)

Por otro lado, el diseño de una investigación tiene como finalidad

señalar las etapas, pasos y procedimientos aplicados para el logro de los

objetivos planteados. En cuanto al diseño del estudio para el autor Arias

(2012), “el diseño de la investigación es la estrategia general que adopta el

investigador para responder al problema planteado” (p.27).

Por lo tanto, se identifica como investigación no experimental Gómez

(2007), en los métodos no experimentales “no se construye ninguna

situación, sino que se observan situaciones ya existentes no provocadas

intencionalmente por el investigador” (p.91). Es decir, que la variable objeto

de estudio debe ser evaluada tal cual una sola vez.

Por otra parte, es de campo, al respecto, para Pelekais, Finol de

Franco, Neuman, Carrasquero, García y Leal (2012) las investigaciones de

campo, “se refieren a los métodos a emplear cuando los datos de interés se

recogen en forma directa de la realidad; estos datos, obtenidos directamente

de la experiencia empírica, son llamados primarios (datos de primera mano)”

(p.92).

Es decir, se va directamente al lugar de los hechos donde el evento

está ocurriendo, es decir, al usar este modelo de investigación, son

recabados los datos desde su ambiente natural tomando en cuenta las

instituciones en estudio, en un sólo instante, sin alteración alguna por parte

de la investigadora en los mismos o en el contexto donde estos se

encuentran.

Por otro lado, Hernández, Fernández y Baptista (2010), quienes

consideran a los estudios transversales o transaccionales como aquellos que

“recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único, su propósito es

describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento

dado” (p.90). De este modo se describen las variables en estudio las cuales

se midieron en un solo momento, sin manipularlas.

Así mismo, los sujetos de la investigación están conformados por los

elementos seleccionados que sirvieron como fuentes primarias de

información para la presente investigación. Según Sabino (2006), “los sujetos

de la investigación son los elementos participantes previamente

seleccionados para desarrollar un estudio” (p. 52). En el presente estudio los

sujetos que participan como unidad de análisis están constituidos por el

personal docente y directivo.