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Artículo Científico CÁCERES Manuel H.

Título del Artículo Científico

La gerencia frente a los objetivos múltiples en una empresa de servicio de distribución eléctrica estatal en

el NEA

Autor: CÁCERES, Manuel Humberto

Resumen del Articulo Científico

Tomando como marco general introductorio, las relaciones de poder y los problemas de agencia entre el Estado y las Empresas Estatal de Servicios Públicos, así como la inter-relación de esta con los diferentes actores sociales, este artículo científico tiene como objetivo, indagar e identificar, como los gerentes determinan y asignan las prioridades en la distribución de recursos entre los diferentes objetivos de orden social, político y metas económicas.

They summarize of the I Articulate Scientific

Taking like introductory general mark, the relationships of power and the agency problems between the State and the State Companies of Public Services, as well as the inter-relationship of this with the different social actors, this scientific article has as objective, to investigate and to identify, as the managers determines and they assign the priorities in the distribution of resources between the different objectives of social, political order and economic goals.

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Índice Temático

Ítems Tema página

Elementos introductoriosPortada……………………………………………………………………………………………….. 1Título…………………………………………………………………………………………………. 1Resumen-Summary………………………………...…………………………….….......................... 1

Índice Temático…....................................................................................................................................... 2

Estructura general del artículo..................................................................................................................... 3

1- Problemática General de las Empresas Públicas..................................................................................... 31.1 – La empresa pública y su relación con el contexto.............................................................................. 41.2 – Resultados no deseados por la comunidad.......................................................................................... 41.3 – Servicios Públicos por Redes y el Derecho Ciudadano………………………………….……….…. 51.4 - Críticas a las premisas reduccionistas utilizadas para analizar las relaciones entre Estado y ESP…. 51.5 – Función Empresarial y gestión Pública……………………………………………………………… 71.6 - La empresa pública y el proceso de acumulación de capital del sector privado…………….……….. 8

2- La Gerencia en la ESP: Una forma de Gerencia Social…….……………………………………….….. 92.1 – Los fines de la Gerencia en la ESP……………………………………………………………….…. 92.2 – La Gerencia Social y la creación de valor público……………………………………….………….. 92.3 – Gestión Estratégica……………………………………………………………………..………….… 9

3- Encuesta a gerentes de una ESP de energía del NEA………………………………………………….. 103.1 – Generalidades……………………………………………………………………………………….. 103.2 – Técnicas utilizadas en la encuesta…………………………………………………………………... 103.3 – Resultados de la encuesta…………………………………………………………………………… 10

4- Otras investigaciones: La Gerencia y los objetivos múltiples en una ESP israelí……………..………. 11

5- Conclusiones: análisis de resultados de las dos investigaciones expuestas anteriormente………..……. 11

6- Bibliografía………………………………………………………………………………….………….. 12

7- ANEXOS……………………………………………………………………………………………….. 127.1 - Definiciones de Empresa, Interés Público y Empresa Pública………………………………………. 127.2- Encuesta por Cuestionario auto-administrado a Gerentes de una empresa de energía en el NEA….... 14

a) Formulario utilizado para la Encuesta……………………..……………………………………….. 14b) Planilla con los resultados de la Encuesta………………………………………………………….. 15c) Percepción de los gerentes sobre asignación de metas en Empresas Públicas y Privadas Israelí….. 16

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La gerencia frente a los objetivos múltiples en una empresa de servicio de distribución eléctrica estatal en el NEA

Estructura general del artículo

Tomando como marco general introductorio, las relaciones de poder y los problemas de agencia entre el Estado y las Empresas Estatal de Servicios Públicos, así como la inter-relación de esta con los diferentes actores sociales, este artículo científico tiene como objetivo, indagar e identificar, como los gerentes determinan y asignan las prioridades en la distribución de recursos entre los diferentes objetivos de orden social, político y metas económicas.

En una primera parte se plantea la problemática general de las empresas públicas 1 . Se sugiere que si bien las mismas intervienen en cuestiones tales como la equidad distributiva, también juegan un papel sistémico con el sector privado en el proceso de acumulación de capital.En la segunda parte se trata el tema de la gerencia en las ESP y la gestión estratégica como manera de enfrentar los objetivos múltiples económicos políticos y sociales, y su relación con los diferentes actores con los que interactúa.En la tercera parte se presenta los resultados de una encuesta, realizadas a gerentes actualmente en funciones (o que lo han sido en alguna oportunidad) de una empresa de servicios de distribución eléctrica estatal en el NEA. Además se hace una comparación entre los datos obtenidos y los publicados por otros investigadores extranjeros.Finalmente se concluye que, si bien la gerencia de empresas publicas puede utilizar herramientas de gestión de la empresa privada, se enfatiza en la necesidad de recurrir a otras herramientas que ya existen o deben ser desarrolladas en exclusividad para poder enfrentar con éxito las particularidades de la gestión de empresas públicas.

Palabras claves: gestión, gerencia, empresas públicas.

1- Problemática General de las Empresas Públicas

Se presentan, en la gestión de las empresas estatal de servicios públicos en mercados con monopolio natural (ESP), 2

conflictos con los diferentes actores sociales, exigencias en el cumplimiento de objetivos contradictorios, etc., en muchos casos sin una lógica aparente, tanto en las empresas prestadoras del servicio público como de ésta con en el Estado 3

La complejidad de las relaciones así como por el impacto de su accionar, en el medio en que desarrollan su actividad, requieren que sean gestionadas con la menor incertidumbre posibles, de tal forma de hacer previsibles las consecuencias, tanto internas como externas a la empresa, así como el impacto en la comunidad a la que suministra el servicio, y en la medida que entre los objetivos de estas empresas se encuentre la preservación promoción de la equidad y la igualdad de oportunidades para el acceso al desarrollo y a una calidad de vida digna, etc., el valor creado por estas empresas se torna valor público. 4. Esta y otras razones no menos importantes, se entiende, estarían justificando la existencia de las empresas estatales tanto en la provincia de Corrientes como en la del Chaco.

Si se le incorpora al análisis, cuestiones surgidas de la comprometida situación socioeconómicas de la región (NEA y particularmente de la provincia de Corrientes), lo anterior adquiere una complejidad teórica mucho mayor, entendiendo que es de fundamental importancia para la vida en comunidad, todo intento que este orientado a la anticipación de las implicancias de la gestión de este tipo de empresa.

1 - Ver en ANEXO: “Definiciones de Empresa, Interés Público y Empresa Pública”.2 - Desde aquí hasta el final de este artículo, cada vez que se haga mención a Empresas Estatal de Servicios

Públicos en Mercados con Monopolio Natural, se utilizará la sigla: ESP.3 - En este artículo, cuando se haga mención al Estado se estará refiriendo al subsistema social que ejerce el

monopolio del poder de coacción legítimo, y que pertenece a su jurisdicción la empresa de servicios. Las posibilidades de acción no son absolutas, sino que están limitadas por la existencia de un orden jurídico, que acota ese accionar en el campo de las regulaciones

4 - Valor Público: Es la medida en que una sociedad, no solo genera, sino que además garantiza el derecho al acceso a las oportunidades para satisfacer las necesidades humanas presentes y además es preciso que exista –ya en el presente- la posibilidad de satisfacer necesidades futuras. La medida de la efectividad de las sociedades es su capacidad para producir valor público y que, por lo tanto, es – o debiera ser- éste el objeto principal de las políticas públicas, considerándola como procesos decisionales para la asignación de recursos sociales. - Basado en HINTZE, Jorge: Valor Público ¿es posible medirlo?; TOP, Centro de Desarrollo y Asistencia Técnica en Tecnología para la Organización Pública, www.top.org.ar

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http://www.top.org.ar/


Al momento de tratar de analizar y proponer alguna forma de abordaje a problemas concretos en este tipo particular de organizaciones como son las ESP, la literatura teórica existente no ayuda mucho, ya que no solo es escasa si no que además no profundizan en cuestiones que se entiende son fundamentales incluirlas en los escenarios de análisis, tales como la manera en que operan los organismos decidores y las relaciones de poder Estado-Empresa, consideración y modo de evaluación de las eficiencias globales, características propias que adoptan las funciones empresariales, estrategias utilizadas en la determinación de objetivos empresariales, asignación de prioridades en la distribución de recursos entre sus diferentes objetivos, etc., es decir, “tiene que ver con optimizar el rendimiento de los esfuerzos de los actores sociales en el enfrentamiento de los desafíos del desarrollo equitativo”. 5.

Lo anterior esta poniendo de manifiesto que existen vacíos de conocimiento en las características y atributos presentes en la gestión de las ESP, tales como la existencia de objetivos múltiples, que puede llevar a que la gerencia tenga objetivos ambiguos e imprecisos, con un comportamiento errático en la asignación de recursos, condicionando la capacidad (obligación o ¡¡necesidad!!) de la empresa para generar valor para la comunidad.

Por tratarse de un artículo científico, el objetivo del estudio se focalizó en indagar e identificar, la manera en que los gerentes determinan y asignan las prioridades en la distribución de recursos entre los diferentes objetivos de orden social, político y metas económicas.

Se toma como objeto de estudio, una ESP de distribución de energía estatal en el NEA, ya que es fundamental su participación y contribución en la generación de riqueza y por lo tanto influye notablemente en la capacidad de una sociedad de lograr su desarrollo, además juegan un papel sistémico con el sector privado en el proceso de acumulación de capital.

Hacia el interior de las ESP, el interés de abordar la problemática de la gerencia, se debe a que se sostiene como hipótesis de trabajo para este artículo, que en contextos socio-económicos comprometidos, tales como el existente en el NEA, en donde las gerencias de las ESP tiene un rol altamente estratégico, las discrepancias entre las metas que perciben los gerentes de sus superiores y lo que ellos mismos creen que deberían ser, provocan ciertas restricciones a sus autonomías frente a las fuerzas del entorno, haciendo que en la gestión pierdan el foco en el desafío que representa el logro de transformaciones en el entorno tendientes al desarrollo social equitativo.

1.1- La empresa pública y su relación con el contexto

Al igual que otras organizaciones con objetivos múltiples (sociales políticos y económicos), este tipo de empresa interactúa con diferentes grupos o entes que la someten a exigencias, requerimientos y necesidades, de modo que, los resultados de la actividad deben satisfacerlo. Pero las particularidades e indivisibilidad en las intrincada red de relaciones de poder asimétricas con el gobierno central, y las características propias de las vinculaciones de las ESP con distintos actores sociales en transacciones económicas, suele llevar a resultados que no satisfacen las expectativas y exigencias de esos grupos o actores sociales.

1.2- Resultados no deseados por la comunidad

Como consecuencia de la implementación de políticas públicas, corresponde al gobierno central, la preocupación por resultados no deseados por la comunidad.El gobierno central, debe evaluar las demandas y apoyo de la sociedad, y adoptar decisiones y acciones tendientes a satisfacerlas, ya que de no hacerlo se presentarían tensiones en el sistema político, que pueda llevar a la crisis del mismo.De los flujos de información, demandas, apoyos, así como las respuestas que se dan o se abstienen de dar, es así que surgen las políticas públicas, y con ello, los problemas asociados a la calidad de los procesos de elección pública y de la medición evaluación y control de las consecuencias de tales acciones, es decir:

- Idoneidad de los sistemas que la comunidad utiliza para trasladar sus preferencias y disconformidades al gobierno central

- La adecuada selección de los fines de justicia social por parte del gobierno central y su conciliación con la función de preferencia del gobierno.

- La dificultad de operativizar dichos fines a situaciones económicas, sociales, históricas y políticas específicas

- La complejidad intrínseca para la medición, evaluación y control de resultados en función de los objetivos y su impacto en la comunidad y la percepción que ella misma tenga sobre sus efectos, y las exigencias por responsabilidades políticas (eficacia política), y por otra parte las exigencias por responsabilidad gerencial en el manejo de los recursos públicos (eficiencia económica).

5 - KLIKSBERG, Bernardo. América Latina: Una región en Riesgo. Pobreza, Inequidad e Institucionalidad Social. Washington, D.C.: Banco Interamericano de Desarrollo, Instituto Interamericano de Desarrollo (INDES), 1996

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1.3- Servicios Públicos por Redes y el Derecho Ciudadano

Las redes de servicios urbanos representan el primer cimiento y el soporte para el funcionamiento de la vida cotidiana. Determinan la forma y el nivel de la calidad de vida de la población y sobre ellos se apoya y sostienen condiciones claves de la cohesión social. En la operación de dichas redes y en la provisión de tales servicios están en juego intereses y bienes colectivos. Sobre la base de su economía, la arquitectura de sus redes y los modos de organización de los flujos transportados y distribuidos se estructuran y desarrollan todas las actividades urbanas. Lo anterior debe ser suficientemente denso y robusto para sostener sin restricciones a numerosas actividades y ser accesible – de modo continuo, permanente, regular, ininterrumpido - a todos los actores sociales. 6

La enumeración de los derechos ciudadanos en relación con los servicios públicos, no puede ser exhaustiva, pero parece bastante aceptable incluir en ellos a los siguientes: 7

- el libre acceso al consumo.- el cumplimiento de umbrales y normas de calidad uniformes en toda la red- la protección frente a cláusulas abusivas o tarifas irrazonables- la exigencia de cumplimiento de las inversiones- mecanismos compensatorios de situaciones de desventajas relativas (que, como las tarifas

diferenciales según la distancia, afectan desproporcionadamente a los estratos de más bajos ingresos de la población)

- la garantía de la equidad distributiva- la garantía de la eficiencia asignativa de los recursos.

Estos derechos ciudadanos, se relacionan con las características básicas generalmente reconocidas para los servicios públicos tales como:

- obligatoriedad- generalidad- continuidad- calidad- regularidad- uniformidad- igualdad.

La afectación de los derechos ciudadanos, como consecuencia de variaciones o alteraciones en las características básicas generalmente reconocidas de los servicios públicos, lleva a resultados no deseados por la comunidad y a su ves, este trabajo sostiene que surgen como consecuencia de la implementación de políticas públicas 8 , teniendo como basamento, la utilización de premisas reduccionistas del enfoque neoclásico de la empresa.

1.4- Críticas a las p remisas reduccionistas utilizadas para analizar las relaciones entre Estado y ESP

El enfoque neoclásico que se hace desde la teoría microeconómica de la empresa, para el análisis de las relaciones entre Estado y las ESP, utiliza técnicas reduccionistas para formular premisas básicas con las que la mayoría de la bibliografía clásica, encara por ejemplo, el análisis de las relaciones de poder, dejando de lado cuestiones que se interpreta, condicionan la gestión de los gerentes en este tipo de empresas y que provocan además, comportamientos erráticos en su accionar, que inciden negativamente en la capacidad de las ESP para crear valor para la comunidad.

A continuación se dejarán enunciadas algunas premisas básicas más utilizadas y que se deberían revisar en investigaciones posteriores:

6 - BARRA, Rodolfo, en E. Mertehikjian, La iniciativa privada en la concesión de obra y servicios públicos, Bs. As, Ábaco, 1992)

7 - KAROL, Jorge, L. : Cliente mata ciudadano: en torno a la noción de ciudadanía urbana; IV Congreso Internacional CLAD – Servicios Públicos

8 Para que una política pueda ser considerada como pública tiene que haber sido “generada, o al menos procesada hasta cierto punto, en el marco de los procedimientos, instituciones y organizaciones gubernamentales. Esta definición, es u n a a d a p t a c i ó n a l a t i p o l o g í a d e p r o d u c t o s d e l s i s t e m a p o l í t i c o e s t a b l e c i d a p o r A l m o n d y P o w e l l ( 1 9 7 8 )”. PALLARES, Francesc. (1988). “Las políticas públicas: El sistema político en acción”. Revista de Estúdios Políticos N° 62, pp. 141 a 144.

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http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/021104144006.html#fnB10























































































Una de las premisas es suponer que solamente corresponde al gobierno central, la definición de los objetivos de la empresa, sea bajo las formas siguientes: objetivos funcionales, es decir, maximización de la rentabilidad, operar a favor del interés público, etc. O bajo la forma de objetivos cuantificables, por ejemplo, establecer metas de inversión definidas9

Otra de las premisas es considerar que el gobierno central ejerce el monopolio efectivo del poder: esto significa que los objetivo apuntados más arriba, son transmitidos fácilmente a las empresas en cuestión. A su vez, dentro de las limitaciones que son impuestas por el gobierno central, las empresas poseen capacidad de gestión autónoma para concretar dichos objetivos

Se suele suponer que el uso del poder por parte del gobierno central, NO introduce mayores distorsiones en los procesos de consecución de objetivos.

Este conjunto de premisas que tiene solo carácter indicativo ubica a las empresas de servicios públicos, como elemento instrumental para el cumplimiento y ejecución de los objetivos del gobierno central, es lo que caracteriza a los análisis de las empresas de este tipo, generando el paradigma central sobre el que se sustenta el mismo.

Un análisis encarado de esta manera, incorpora la desventaja de todo planteo ideal, es decir que requiere que el resto de las situaciones asociadas directamente, sean ideales.

Afirmar que, por ejemplo, le corresponde al gobierno central, la formulación de objetivos a las empresas de servicios públicos, implica suponer sin que exista certeza de ello, que aquel tiene la capacidad suficiente para formularlo, es decir, debe entenderse como la capacidad de traducir los planes y políticas generales, a términos claros concretos, y coherentes, para la empresa.

Para los que pertenecemos a este tipo de empresas, las situaciones planteadas más arriba son muy frecuentes, siendo la propia empresa, en definitivas, la que propone sus propios objetivos, constituyéndose la instancia de aprobación en un mero formalismo.

Es decir, siempre existirá la duda de cuan independiente de la influencia de la empresa es lo que decide el gobierno central, y cuanto es lo decidido por la empresa, que es en definitivas, la que le suministra al gobierno central, una buena parte de la información pertinente.

El supuesto implícito de las premisas reduccionistas de que el gobierno central tiene la capacidad suficiente para formulará objetivos coherentes puede no existir, o al menos, ser incapaz de traducir planes y políticas generales a una formulación de objetivos concretos, claros y coherentes a nivel de empresa. Esta coherencia también lo supone, al gobierno central, como a un organismo homogéneo, con sistemas eficientes para la resolución de discrepancias y problemas multisectoriales.

La eficacia en la transformación de la función de preferencia de la sociedad en objetivos operativos, recae en el sistema de planificación que posea el gobierno central, y en la eficiencia con que desempeña esa función. Esto condicionará los mayores o menores requerimientos, a los que a mecanismos de regulación se refiere, deberán afrontar el resto de la administración pública, (ministerios, secretarias, etc.) y/o la necesidad de creación de mecanismos administrativos especializados al efecto.

De todas maneras, aún en el caso que el gobierno central pueda establecer objetivos operativos concretos coherentes y claros, nada garantiza que los resultados obtenidos bajo estas circunstancias, sean los mejores y más adecuados para la sociedad, que los derivados de la acción autónoma de la empresa.Si bien es cierto que para la fijación de objetivos, la empresa no posee el mismo conjunto de información que el gobierno central, también es cierto que difícilmente el gobierno central cuente con la información completa sobre la función de producción de la empresa

La incapacidad del gobierno en formular objetivos operativos, no significa que dichos objetivos no existan, si no que solamente estos no son formulados por el gobierno central. En estos casos, generalmente es la propia empresa la que desempeña el rol de formularlos, los que podrán ser más o menos coincidentes con las preferencias del gobierno central.10

9 - PERROW, Charles: “Los Objetivos de la Organización” en Análisis de la Organización: Aspecto Sociológico, bibliografía (1,13), pp. 193 a 201.

10 - En el NEA, tenemos por ejemplo el caso de SECHEEP, en donde la manera en que son fijados los objetivos operativos, la evaluación de la incidencia en el entorno social de inversiones, y la asignación por ejemplo de tarifas sociales y subsidios, etc., son diametralmente distintas a las que utiliza el gobierno central con la DPEC, si bien ambas son empresas públicas estatales, y ambas operan en contextos socioeconómicos muy similares.

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Si bien esta situación puede verse como no deseada, puede ser preferible a la situación surgida del uso de la autoridad formal por parte del gobierno central, para imponer objetivos contradictorios o cuestionables, surgidos de la incapacidad del gobierno para definir sus propias preferencias a nivel operativo, derivando probablemente en situaciones mucho más inadecuadas para la sociedad en su conjunto que si la empresa hubiera definido en forma autónoma los objetivos, basándose en los indicadores disponibles dentro y fuera de la empresa para tratar de percibir las posibilidades de integración con el resto del gobierno.

Aquí podría caber la pregunta ¿No sería más conveniente para la sociedad, mejorar, e incrementar los sistemas y mecanismos que proveen de información desde el gobierno central a la empresa de forma de dotar a estas de mejores herramientas a la hora de decidir las acciones necesarias para el logro de los objetivos?

Para ello puede ser preferible centrar los esfuerzos en dotar de la capacidad de formulación de objetivos a la propia empresa y diseñar mecanismos que permitan interpretar e integrar a los objetivos empresarios ciertas preferencias sociales generales.

Son demasiado frecuentes las imposiciones que emanan del gobierno central en lo que hace a políticas de precios y tarifas, expansiones, subsidios, etc. en la que en muchas de las acciones entran en contradicción con los objetivos exigidos desde el gobierno central, como pueden ser, por ejemplo, los resultados económicos, si la empresa es de capital estatal, o tarifas si es de capital privado.

Y en esta instancia podríamos preguntarnos, en el caso supuesto que la empresa solamente tenga como único objetivo, exigido desde el gobierno central, los resultados económicos, ¿qué mecanismos debemos introducir para que toda acción que entre en contradicción con los objetivos exigidos, si es el caso de empresas públicas, o la exigencia de compensaciones si son empresas privadas, pueda ser cuantificada, tanto dentro de la órbita de la administración central, como también dentro de la misma empresa?

Cuando se utiliza la premisa de que, una vez definidos los objetivos operativos, la empresa la acatará sin ningún tipo de resistencia, se está suponiendo que la probabilidad de cumplimiento de las órdenes del gobierno, es igual a 100%.Frente a esta premisa, es mucho más lógico suponer que ese indicador no seria igual a 100%, si no que estaría en función, por ejemplo, del grado de coherencia de las directivas frente a las preferencias o evaluaciones que haga el que recibe esas ordenes, o también podría ser función del tipo y severidad de incentivos y sanciones relacionadas con el nivel de acatamiento, que en gran medida esta en estrecha relación con la eficiencia y eficacia de los mecanismos de control.

1.5- Función Empresarial y gestión Pública

El papel del Estado dista mucho de ser pasivo. No solo procede con intervenciones macroeconómicas sino que muy frecuentemente lo hace también con carácter microeconómico, transformando la interacción Estado-Sector Privado, en una teoría de juegos, en la que una parte intenta ejercer el control sobre su oponente. Sin embargo esta relación es asimétrica, ya que el Estado podría modificar su actuación cuando el sector privado ya haya optado por una acción irreversible.

Los principales intentos por cubrir el vacío teórico del análisis económico neoclásico, al no considera la influencia del sector público en el desempeño de la función empresarial, y su incidencia en la gestión pública son:

- LEIBENTEIN: El empresario, es el agente encargado de actuar de forma permanente para disminuir el grado de ineficiencias.

- KIRZNER: Los empresarios son agentes que contribuyen al proceso de equilibrio de los mercados, estando en un permanente estado de alerta en un entorno en el que la información no es perfecta

- KNIGHT: El empresario deberá afrontar la incertidumbre y estimar el futuro- SHUMPETER: El empresario es el agente que destruye el equilibrio, en un proceso cíclico de

destrucción creadora.

Esta es la esencia del desarrollo económico al provocar respuestas adaptativas del resto de los agentes. Al formular la teoría de la innovación por el lado de la oferta, deja implícito que es la demanda el origen de ella. La teoría shumpeteriana, es la más característica de todas las existentes, cuando se intenta introducir al empresario en la teoría económica convencional. Él establece una clara diferencia con el empresario capitalista, el director, o el propietario, aunque puedan coincidir en una misma persona algunas o todas estas facetas. La función empresarial para Shumpeter, consiste fundamentalmente en lograr realizaciones.

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Resumiendo: la actividad empresarial consistiría en aquella acción encaminada a disminuir las ineficiencias de la empresa, percibir y captar las oportunidades de beneficios existentes en el mercado, estimar el futuro en un marco de incertidumbre, e innovar

Los aportes expuestos anteriormente, suelen estar referidas a mercados de carácter competitivo o monopolístico, en los cuales el Estado no desempeña un papel esencial. Sin embargo, cuando ese mismo Estado realiza una importante función reguladora de la actividad económica, como sucede en el sector de la energía, las funciones empresariales de Kirzner (percepción de oportunidades), y Knight (asunción de la incertidumbre), adquieren una gran importancia.Ahora, ya que las funciones de Kirzner y Knight se refieren al entorno a la empresa, cabe la posibilidad de que el empresario intente alterar ese entorno por medio del uso del poder que sabe tiene el Estado.

En este caso, se trata de una función nueva y que no se encuadrar en ninguna de las cuatro mencionadas hasta aquí.Esta quinta función consiste, no en percibir las oportunidades o el estado futuro del entorno, sino en cambiarlo valiéndose del poder e influencia del Estado. En ocasiones esta función empresarial puede ser la causante de la mayor parte de los beneficios empresariales, que no pueden ser explicados con las funciones tradicionales. 11

Es así que considerando todo lo anterior, se puede esquematizar la función empresarial con cinco vectores que constituyen la esencia de la actividad empresaria:

VECTORES DE LA FUNCION EMPRESARIAL1- Reducir las ineficiencias2- Captar oportunidades de beneficios3- Estimar el futuro4- Innovar5- Alterar el entorno

Las profundas diferencias existentes entre la gestión pública y la privada, tanto desde el punto de vista de la estructura como de la organización y, así como de la complejidad particular del entorno en que se desempeñan las instituciones públicas, sin dudas, la visión estratégica de la quinta función, puede ser aplicable a las funciones empresariales y su relación con las actividades que desarrollan los gerentes de las ESP en la gestión pública.

1.6- La empresa pública y el proceso de acumulación de capital del sector privado

Un aspecto no menor, es que las empresas públicas forman parte de un sistema de subsidios implícitos al sector privado que apuntala la rentabilidad de este último 12 , o sea, no es posible entender a las empresas públicas fuera del análisis del patrón de acumulación de capital vigente. Marcos Kaplan lo ha puesto en los términos siguientes:

“El Estado se convierte en agente de la acumulación, propietario de la parte de capital social correspondiente a las empresas públicas. En estas produce una plusvalía relativamente menor a la que hubiera correspondido en promedio al capital invertido y realiza tasas de ganancias menores a la tasa general promedio (rentabilidad reducida, nula o deficitaria). Así una parte del capital social se desvaloriza y la parte correspondiente de su beneficio y de los ingresos que el Estado asigna a las empresas públicas-provenientes de impuestos, empréstitos, creación inflacionaria de moneda y crédito- es transferida a los monopolios. Esta transferencia de beneficios se cumple a través de diversos mecanismos: compras y ventas de bienes y servicios en condiciones preferenciales para las empresas particulares, manipulación diferencial de intereses bancarios, reparto de actividades entre el sector público y el privado en función de cargas y rentabilidades discriminadas, uso de empresas mixtas. Estado y sector público operan como mecanismos de socialización de riesgos y pérdidas de las grandes empresas, que aumentan sus beneficios y tasas de acumulación y descargan los costos de esta función sobre las empresas no monopolistas, las clases medias y las populares (impuestos directos e indirectos, inflacionismo monetario y crediticio) 13

En esas condiciones, lo que ocurre es que las bajas tasas de rentabilidad de las empresas públicas, representan en parte la contra-cara de la rentabilidad alta en las empresas privadas, y de allí que los sistemas de evaluación que propone el enfoque neoclásico desde la teoría microeconómica de la empresa, para medir la eficiencia de las empresas, y por

11 - O¨KEAN, José, María: “Función empresarial y gestión pública”, SERIE GOBIERNO Y ADMINISTRACIÓN; publicación realizada por el Instituto Universitario Ortega y Gasset, Madrid 1993, pp. 17 a 19.

12 KAPLAN, Marcos: “Intervención del Estado y Empresa Pública en América Latina Contemporánea: Los Aspectos Políticos e Institucionales”, Estudio, Colombia, pp. 10

13 ibidem p. 14: Estúdio, Defensa. Puntosur. Bs. As.

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consiguientemente a los gerentes, no son útiles cuando se trata de ESP estatales. Eficiencia e ineficiencia son dos caras de un hecho común. 14

2- La GERENCIA en la ESP: Una forma de Gerencia Social

2.1- Los fines de la Gerencia en la ESP

Si partimos de una definición genérica de la gerencia como el proceso de asumir responsabilidades por el comportamiento de un sistema 15 , resulta evidente que el juicio con respecto al desempeño gerencial va a ser estrechamente vinculado con el desempeño de dicho sistema. Así, ha surgido la demanda por una gerencia más eficaz y eficiente. Esta demanda no sólo se relaciona con un uso más eficiente de recursos públicos e intervenciones más efectivas en la mejora de la calidad de vida y las oportunidades, sino también más y mejores políticas y servicios públicos bajo un criterio de participación y rendición de cuentas ante la sociedad civil. La gerencia social 16 surge como un campo para enfrentar esta demanda, ya que propone asegurar que las políticas y programas sociales respondan de manera valiosa, pertinente, eficaz y eficiente a problemas importantes para la ciudadanía, promoviendo así el logro de un desarrollo social equitativo y sostenible. 17

Por "desarrollo social" el INDES 18 propone cuatro resultados del desarrollo que establecen los fines del ejercicio de la gerencia social en América Latina y el Caribe al comienzo del siglo XXI:

• La reducción de la inequidad • La reducción de la pobreza • El fortalecimiento del Estado democrático • El fortalecimiento de una ciudadanía plena, incluyente y responsable

Se tratan de "valores marco" de la gerencia social: el valor público que se busca generar a través de la gerencia social se relaciona con alguno o varios de estos principios valorativos. Los esfuerzos por promover el desarrollo social dependen críticamente de esfuerzos deliberadamente articulados en lo económico, lo social y lo político-institucional.

2.2- La "Gerencia Social” y la creación de valor público

La gerencia incluye procesos técnicos de diagnóstico, planeación, programación y diseño, e incorpora también los procesos políticos de diálogo, movilización de apoyo, deliberación, generación de consensos y toma de decisiones. Incluye la implementación de las estrategias y sus correspondientes acciones programáticas, la generación de información relevante, la retroalimentación, los ajustes y el posible re-diseño

La gerencia es un proceso de asumir y cumplir responsabilidad con respecto al desempeño de un sistema: el caso de la Gerencia Social, es un "sistema" que contempla el entorno social, unos recursos (físicos, financieros, humanos, organizacionales, políticos) y unos procesos que interactúan y se interrelacionan hacia un determinado fin y enfocados en procesos asociando a su razón de ser: la creación de valor público.

2.3- Gestión Estratégica 19

El ejercicio de la gerencia social depende de prácticas asociadas a lo que debe hacer un buen gerente. Son prácticas que permiten ejercer una gerencia estratégicamente enfocada en resultados verificables en el desarrollo social. Una gestión estratégica divide sus esfuerzos en las tres vértices del triangulo de la gerencia estratégica: gestión política, gestión programática y gestión organizacional, con una conciencia clara y una comprensión del entorno político, económico, social e institucional y una capacidad para desempeñarse en dicho entorno, y tiene que estar centrada en una propuesta de creación de valor publico, con un mandato enunciado en una misión y visión y que las responsabilidades de los que ejerzan la gerencia social deberán trabajar coordinadamente en las tres áreas complementarias: la gestión programática y la gestión política y la gestión organizacional, en consonancia con la misión, visión y mandato de la organización.

14 TAFANI R. Y TAFANI M.: Gestión y Gerencia Pública, Revista de Salud Pública, (XIV) 2:15-31,dic.201015 METCALFE, L y SUE, Richards: Improving Public Management. London: European Institute of Public

Administration/Sage. Segunda edición. 199716 MOKATE, M. y SAAVEDRA, J. J.: Gerencia Social: Un Enfoque Integral para la Gestión de Políticas y

Programas Sociales, Instituto Interamericano para el Desarrollo Social, Washington, D.C. -n17 KLIKSBERG, Bernardo: América Latina: Una región en Riesgo. Pobreza, Inequidad e Institucionalidad Social.

Washington,DC:Banco Interamericano de Desarrollo, Instituto Interamericano para el Desarrollo Social, 1996 18 INDES: Instituto Interamericano para el Desarrollo Social, Banco Interamericano de Desarrollo19 MOORE, Mark, H. : Gestión Estratégica y Creación de Valor en el sector Publico, Madrid, Paidós 1998

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El entorno delimita ciertamente, la capacidad de un gerente para llevar adelante una gestión exitosa con creación de valor público, y de esa manera también delimita la capacidad de la organización para mejorar la comprensión profunda de aquello que la población valora, así como la de desarrollar la capacidad política, programática y organizacional para entregar soluciones pertinentes a esas necesidades

3- Encuesta a gerentes de una ESP de energía del NEA

3.1- GeneralidadesLa investigación se realiza sobre gerentes que actualmente están en funciones, o que lo han estado en alguna oportunidad, en una empresa de servicios de distribución eléctrica estatal que opera en el NEA.Siguiendo con la línea argumental de este trabajo, con la encuesta se trató de identificar la capacidad de gestión estratégica de la gerencia, estableciéndose como aspectos a evaluar, las capacidades para comprender y desempeñarse en los entornos políticos, económicos y sociales e institucionales, teniendo siempre presente que ese entorno, delimita la capacidad de un gerente para efectuar una gestión exitosa con creación de valor público.

3.2- Técnicas utilizadas en la encuestaPor cuestiones de economía de tiempos y costos, las características propias de las personas a consultar, y que además se intentará realizar alguna tipo de comparación con otra investigación que más adelante se exponen, se decidió hacer la investigación realizando una encuesta por cuestionario (survey) utilizando como instrumento de recolección de datos, un formulario con preguntas que el propio respondente las lee y registra sus respuestas (cuestionario auto-administrado). 20

Esta técnica ofrece las ventajas de: a) permitir hacer comparables la información proveniente de distintos sujetos; b) facilitar la medición, que varía en función directa al grado de estandarización de la pregunta; c) finalmente, en términos de costos de tiempo y facilidad de procesamiento de datos e interpretación, el cuestionario es insuperable.Sin embargo tiene las desventajas de: a) existe el problema semántico, es decir, la diferencia en la interpretación del significado que tiene cada pregunta para distintos respondentes; b) la poca flexibilidad, lo que puede llegar a comprometer la situación de comunicación. 21

La técnica de “muestreo para probar hipótesis sustantivas”, fue adoptada dado el muy limitado número de gerentes que hay en la empresa (aun considerando aquellos que ya lo fueron) y por el echo que la presente investigación no pretende lograr una generalización, sino más bien se esta interesado en ver como se relacionan distintos aspectos de las metas con las diferentes percepciones que los gerentes y sus superiores poseen. Dicha técnica requiere que la muestra seleccionada contengan los elementos sobre los cuales se hace referencia en las proposiciones de la investigación. Por tal motivo, se seleccionaron a gerentes pertenecientes a distintas áreas representativas de una empresa de este tipo como ser: Explotación, Comercial, Financiera e Ingeniería.La encuesta utilizada es del tipo descriptiva distribucional que permite describir una situación determinada dentro del colectivo objeto de estudio, pero con la particularidad de que cada pregunta sea valorada por el entrevistado utilizando una puntuación de 1 a 100 para cada uno de los aspectos de las metas (económicas, políticas y sociales), y según el peso relativo de cada aspecto. Además, la suma de las tres valoraciones debe totalizar 100 puntos. 22

Con esta técnica de valoración, se intenta obtener resultados lo más representativo posible de la diversidad esperable en las respuestas, siendo muy utilizado en estudios pilotos o en investigaciones que deben ser completados rápidamente y no requiere de un nivel de precisión muy alto.

3.3- Resultados de la encuestaEn la “Planilla con Resultado de la Encuesta” 23 se puede observar lo siguiente:Existe coherencia entre la participación de los gerentes en la fijación de metas, la explicitación de las mismas y los recursos y medios necesarios para poder cumplirlos (preguntas 1, 2 y3).Por otra parte, si bien los gerentes tienden a darles más o menos la misma importancia a todos los aspectos de las metas (sociales, políticas y económicas), los gerentes tienen la percepción que los superiores priorizan los aspectos políticos sobre los otros aspectos de las metas (preguntas 4 y5).Por otra parte, se observa que a pesar de lo mencionado en el párrafo anterior, aparece una contradicción por el criterio que utiliza la superioridad para evaluar a los gerentes, lo que les genera una confusión de metas y objetivos que condiciona su grado de libertad y autonomía a la hora de decidir y asignar recursos (preguntas 5 y6).Se observa también que la superioridad demuestra muy poco interés en evaluar los impactos de las metas en aspectos del tipo social (pregunta 7).

20 - Ver en ANEXOS: Formulario utilizado para el Cuestionario21 PADUA Jorge: La organización de un “Survey”, en “Técnicas de investigación aplicada a las ciencias sociales”,

Fondo de Cultura Económica, México sexta reimpresión 1996, pp. 17 a 1822 BRIONES Guillermo: La Encuesta Social, en Módulo tres: “Metodología de la Investigación Cuantitativa en las

Ciencias Sociales”, Obra completa: “Especialización en Teoría, Métodos y Técnicas de Investigación Social”, Instituto Colombiano para el Fomento de la Educación Superior, ICFES, Bogota, Colombia 2002. p. 52

23 - Ver en ANEXOS: Planilla con los resultado de la Encuesta

10


Con respecto al tema innovación se produjo una inconsistencia en las respuestas, que se pasa a puntualizar.Si bien los gerentes perciben tener ciertas libertades para introducir mejoras empresariales, así como para la asignación de recursos entre los diferentes aspectos de los objetivos o metas, al momento de la implementación aparecerían resistencias de parte de la superioridad, lo que estaría poniendo en duda las afirmaciones echas para las preguntas 8 y 9 en contraposición a lo manifestado para la pregunta 10.Si bien el tema de la innovación no es central para esta investigación, el párrafo anterior nos esta sugiriendo que habría que profundizar los estudios sobre este aspecto, ya que representan indicios de las limitaciones en los grados de libertad que poseen realmente los gerentes para innovar, y consecuentemente el grado de discrecionalidad en la gestión de los mismos.

4- Otras investigaciones: la gerencia y los objetivos múltiples en una ESP israelí 24

En un estudio realizado sobre gerentes generales en Israel 25, (ver los cuadros 1 y 2) se pudo observar que estos tienden a poner énfasis en las metas económicas, tales como ganancias y crecimiento económico de la empresa, antes que en metas de orden social o político. A la vez aparecen diferencias substanciales entre la importancia que los gerentes le asignaban a tales metas y la percepción que tenían de la importancia que sus superiores le asignaban a las mismas. Esta apreciación concuerda con resultados anteriores. 26

Se puede observar que las diferencias en las metas señaladas en la última columna de cada cuadro fueron mayores en el sector de las empresas estatales, lo que evidencia una discrepancia marcada en las metas a lograr. El autor sostiene que, estas discrepancias en las metas le imponen ciertas restricciones a la autonomía de los altos gerentes.El estudio mostró que una parte apreciable de la variación es consecuencia de la magnitud de las discrepancias respecto de las metas según el gerente y según su percepción de sus superiores.Las variaciones se relacionan con seis áreas de decisión gerencial: nivel de empleo; pago de dividendos; desarrollo de productos; fuentes financieras; fijación de precios; volumen de producción. En cada caso se les pidió que señalaran, basándose en una escala de 1 a 100 puntos, el punto hasta el cual las decisiones se tomaban de acuerdo con fuerzas externas a la empresa y aun de su mercado (tales como la regulación oficial o las exigencias del ministro del sector), o con las condiciones propias del mercado, las características del medio de los negocios o la misma iniciativa de la empresa. Utilizando como criterio de clasificación la magnitud de las discrepancias entre metas, se efectuó un análisis de varianza para determinar la proporción de la varianza explicada por las seis variables que definían el comportamiento de la organización.En promedio, las discrepancias en las metas “explicaba” más del 20% de la variación, lo que indica una relación significativamente mayor a la observada en los demás sectores (Aharomi en preparación). Esta discrepancia de metas, afecta su posición de autonomía ante las fuerzas del entorno. Los estudios sobre gerentes de la ESPMN en América Latina, también sugieren la existencia de este mismo tipo de discrepancias de metas.

5- Conclusiones: análisis de resultados de las dos investigaciones expuestas anteriormente

Si bien, fue necesario adaptar las preguntas a la situación particular de una ESP en el NEA, los resultados obtenidos, en generales fueron similares a la investigación de Aharomi para el caso israelí, sobre todo en lo que respecta a conceptos que interesan a este trabajo, tales como las diferencias observadas en el grado de importancia que los gerentes les asignan a los diferentes aspectos de las metas y la percepción que ellos tienen de la importancia que sus superiores le asignan a las mismas. Ambos estudios son concordantes en las tendencias.Otras de las conclusiones surgidas de esta investigación es que habría que profundizar los estudios sobre aspectos relacionados con la innovación en la gestión de los gerentes en las ESP, ya que los resultados presentan indicios de limitaciones en los grados de libertad que estos poseen para implementar innovaciones propuestas por ellos mismos, y consecuentemente surgirían disminuciones en el grado de discrecionalidad en la gestión de las mismas.Tal como se puntualizó al inicio de este trabajo, la importancia de los párrafos anteriores radica en que dichas discrepancias, provocan ciertas restricciones a las autonomías de los gerentes frente a las fuerzas del entorno, haciendo que en la gestión, pierdan el foco en el desafío que representa el logro de transformaciones tendientes al desarrollo social equitativo. En este contexto, las herramientas de gestión de las empresas privadas son de utilidad limitada, surgiendo la necesidad de desarrollar otras que contemplen las particularidades de la gestión de las ESP.Por último, investigaciones futuras deberían estar orientadas a lograr identificar factores relacionados con el gerente como individuo y aquellos relacionados con su rol en la organización y su inter-relación con el medio, para poder explicar y

24 - Ver en ANEXOS: Cuadros 1 y 2 - Percepción de los gerentes sobre asignación de metas en Empresas Públicas y Privadas israelí

25 AHAROMI, Yair “Problemas en la administración de las empresas publicas: un diseño para la innovación” en The private, histadrut and the state owned sectors: a comparative study of managers and managerial behavior. En preparación. pp. 21 a 38.

26 AHAROMI, Y. y LACHMAN, R. “Can the manager`s mind be nationalized?”.Organizational Studies,1982, v.3.

11


predecir el comportamiento real, y de esa manera evitar asignaciones erráticos de recursos, con las implicancias negativas que esto ocasiona, tanto a la empresa como a la comunidad.

6- Bibliografía

AHAROMI, Yair “Problemas en la administración de las empresas publicas: un diseño para la innovación” en The private, histadrut and the state owned sectors: a comparative study of managers and managerial behavior. En preparación.

AHAROMI, Y. y LACHMAN, R. “Can the manager`s mind be nationalized?”. Organizational Studies, 1982, v.3.BATOR F.M. Capítulo Government and the Sovereing Consumer” en Private Wants and Public Needs, Norton, Nueva

York 1962.BARRA, Rodolfo, en E. Mertehikjian, La iniciativa privada en la concesión de obra y servicios públicos, Bs. As, Ábaco,

1992)BRIONES Guillermo, “Especialización en Teoría, Métodos y Técnicas de Investigación Social”, Instituto Colombiano

para el Fomento de la Educación Superior, ICFES, Bogota Colombia, 2002.FERRI L. Manuale di Distrito Commerciale, 2ª edición, Turín, 1960.HINTZE, Jorge: Valor Público ¿es posible medirlo?; TOP, Centro de Desarrollo y Asistencia Técnica en Tecnología para

la Organización Pública, www.top.org.arINDES: Instituto Interamericano para el Desarrollo Social, Banco Interamericano de DesarrolloKLIKSBERG, Bernardo. América Latina: Una región en Riesgo. Pobreza, Inequidad e Institucionalidad Social.

Washington, D.C.: Banco Interamericano de Desarrollo, Instituto Interamericano de Desarrollo (INDES), 1996KAROL, Jorge, L. : Cliente mata ciudadano: en torno a la noción de ciudadanía urbana; IV Congreso Internacional

CLAD – Servicios PúblicosKAPLAN, Marcos: “Intervención del Estado y Empresa Pública en América Latina Contemporánea: Los Aspectos

Políticos e Institucionales”, Estudio, Colombia.KLIKSBERG, Bernardo: América Latina: Una región en Riesgo. Pobreza, Inequidad e Institucionalidad Social.

Washington, DC: Banco Interamericano de Desarrollo, Instituto Interamericano para el Desarrollo Social, 1996 METCALFE, L y SUE, Richards: Improving Public Management. London: European Institute of Public

Administration/Sage. Segunda edición. 1997MOKATE, M. y SAAVEDRA, J. J.: Gerencia Social: Un Enfoque Integral para la Gestión de Políticas y Programas

Sociales, Instituto Interamericano para el Desarrollo Social, Washington, D.C.MOORE, Mark, H.: Gestión Estratégica y Creación de Valor en el sector Publico, Madrid, Paidós 1998O¨KEAN, José, María: “Función empresarial y gestión pública”, SERIE GOBIERNO Y ADMINISTRACIÓN;

publicación realizada por el Instituto Universitario Ortega y Gasset, Madrid 1993.PADUA Jorge: La organización de un “Survey”, en “Técnicas de investigación aplicada a las ciencias sociales”, Fondo

de Cultura Económica, México sexta reimpresión 1996PALLARES, Francesc. (1988). “Las políticas públicas: El sistema político en acción”. Revista de Estudios Políticos Nº

62.PERROW, Charles: “Los Objetivos de la Organización” en Análisis de la Organización: Aspecto Sociológico.TAFANI R. Y TAFANI M.: Gestión y Gerencia Pública, Revista de Salud Pública, (XIV) 2:15-31, dic. 2010

7- ANEXOS

7.1- Definiciones de Empresa, Interés Público y Empresa Pública

Empresa

El concepto de empresa tiene dos significados, uno vulgar y otro técnico. El primero está identificado con todo emprendimiento tendiente a obtener beneficios. Mientras que el concepto técnico, es de reciente introducción en nuestro sistema jurídico positivoLa empresa, según nuestra legislación positiva, es una organización que reúne el capital, y el trabajo, mediante una dirección. Este elemento diferenciador es la dirección que vamos a tratar de distinguir en la legislación.Ley 19.550 Art. 2: “Habrá sociedad comercial cuando dos o más personas, en forma organizada, conforme a uno de los dos tipos previstos en esta ley, se obligue a realizar aportes para aplicarlos a la producción o intercambio de bienes o servicios participando en los beneficios y soportando las perdidas”

12

http://www.top.org.ar/


A su vez, la Ley 20.744 de Contrato y trabajo en su artículo 5, define a la empresa y al empresario: “....empresa, la organización instrumental de medios personales, materiales e inmateriales, ordenados bajo una dirección para el logro de fines económicos o beneficios”El Código Civil italiano, que es el paradigma de precisión jurídica, dice en su Art. 2082, refiriéndose a la actividad empresaria “...el ejercicio profesional de una actividad económica organizada”.Son abundantes las doctrinas contradictorias en torno a la interpretación que se le da a los términos profesionalidad, por una parte y la economicidad de la acción por otra. Para algunos la profesionalidad implica el ánimo de lucro, para otros solo se refieren al sentido de habitualidad, secuencia o permanencia. 27

Lo mismo podemos decir del término, actividad económica, en la que algunos la restringen solo a la producción agrícola y comercial, mientras que otros la extienden a todo el proceso de producción y transformación.Y así también podemos seguir con el término empresario cuya interpretación es más difusa aún.

Interés Público

Es el resultado de un conjunto de intereses individuales compartidos y coincidentes de un grupo mayoritario de individuos que se asigna a toda la comunidad como consecuencia de esa mayoría, que aparece con un contenido concreto, determinable, actual, eventual o potencial, personal y directo de ellos, que pueden reconocer en el, su propio querer y su propia valoración, prevaleciendo sobre los intereses individuales que se le opongan o lo afecten, a los que desplaza sin aniquilarlos.28

Toda actividad social que se halle institucionalizada, en donde la actividad empresaria es solo un segmento de ella, se encuentra estratificada, por razones de interés público, es decir existe un continuo de interés público desde los extremos teóricos de; acciones de interés exclusivamente individual sin ningún tipo de valor social, y la que es íntegramente social o público, sin que pueda identificarse algún valor individual.La determinación del grado de interés público es atributo esencial de la función de gobierno. En la teoría del Derecho Administrativo, solo es de interés público, lo expresamente declarado como tal por el poder soberano.Bajo esta óptica podemos decir que, toda empresa, como sistema social, interactúa con el medio intercambiando los mismos elementos que cualquier otra institución administrativa, es decir: insumos, y producción, organización formal e informal, decisiones informadas y no informadas (estrategias), etc. Cualquiera de estos elementos, o sus derivados, pueden ser ubicados, por el poder soberano, en el continuo del interés público.La sumatoria de todos esos lugares relativos, valorados según como los detecte el poder soberano, es lo que determinará si, por ejemplo, que una empresa educativa es de mayor o menor interés público que un casino. Y esa detección de los valores relativos de interés público, por parte del poder central, es móvil y coyuntural.Por lo anterior, si el interés público de la acción empresarial, es definible como una suma relativa de continuos, cualquier intento de categorizar a las estructuras organizacionales en publico y privada, carece de sentido.

Empresa Pública

No menos confuso es el término de empresa pública, sobre todo desde la aparición de otro concepto difuso, el de interés público, que lo hizo inconducente, a la hora de definirla.Tal como cuando se definió a la expresión Interés Público, este es una suma relativa de continuos, cuyo grado es atributo esencial de la función de gobierno, por lo que cualquier intento de categorizar a las estructuras organizacionales en publico y privada, carece de sentido.De allí que se presenta la siguiente incongruencia: toda acción empresaria cuyo valor social global, supere un determinado nivel, deberá considerarse como pública, y los que no, serán considerados como organismos privados.Este es un tema no resuelto por las ciencias sociales teniéndose distintas posiciones dependiendo de la disciplina del conocimiento que es originario, por ejemplo; para el economista, es publica la función de producción de vienes y servicios de demanda indivisible (preferente); para el político; a las estructuras del poder soberano; el jurista lo verá desde el Derecho Administrativo a las estructuras y procesos gubernamentales; el psicólogo social asociará organización pública con burocracia, y desde esta posición tratará de descubrir comportamientos disímiles entre servidor público y el resto de la fuerza de trabajo, haciendo intervenir en la comparación a los clientes o usuarios. 29

27 - FERRI L. Manuale di Distrito Commerciale, 2ª edición, Turín, 1960, p. 15.28 - Ermo Quisbert Huanca – Apuntes de Derecho - www.geocities.com/eqhd/interespublico.htm29 - BATOR F.M. dice textualmente: “.....el economista llama pública la producción de actividades cuyo costo

adicional de uso es cero. Un bien o servicio se define como público si el consumo que de él hace un consumidor, no sustrae nada de lo que ese bien queda disponible para otros consumidores”. Según este criterio, por ejemplo, el costo de gobernar un ciudadano más, sería cero, igual que un programa de radio, o un faro marítimo. Con lo que se presenta otra incongruencia como que la acción de gobernar es tan publica como un programa de radio, y no podrían serlo jamás, siguiendo la misma línea argumental, un programa de viviendas, servicios educativos, atención sanitaria.....” Capítulo Government and the Sovereing Consumer” en Private Wants and Public Needs, Norton, Nueva York 1962, páginas 118 a 136

13

http://www.geocities.com/eqhd/interespublico.htm


7.2- Encuesta por Cuestionario auto-administrado a gerentes de una empresa de energía en el NEA

a) Formulario utilizado para la Encuesta

Cada pregunta se valora por el entrevistado utilizando una puntuación desde 1 a 100 para cada una de las características (económicas, políticas y sociales), según el peso relativo de cada aspecto. Además, la suma de las tres valoraciones debe totalizar 100 puntos.

Orden Cuestionario

Valorar cada Aspecto de 0 a 100 debiendo ser el total para cada

pregunta= 100

económico social político Total

1 Cual es el grado de participación de los gerentes en la definición de las metas empresarias 0

2Que tan explicitas son la metas empresariales que los superiores les son comunicadas o exigidas su cumplimiento a los gerentes, en cada uno de sus aspectos.

0

3 Si existe compatibilidad entre los fines exigidos y los medios que les son asignados o los puede conseguir. 0

4 Cual es la importancia relativa que le dan los gerentes a las metas en cada uno de sus aspectos. 0

5 Cual es la percepción que tienen los gerentes respecto a la importancia relativa que le dan sus superiores a las metas en cada uno de sus aspectos 0

6 ¿Cual es el grado de importancia que le dan los superiores a cada uno de los aspectos de las metas, cuando evalúan de alguna manera a los gerentes? 0

7¿El procedimiento o sistema formal o informal utilizado para cuantificar los efectos de las acciones tomadas, que tanto abarcan a cada uno del aspecto evaluado de las metas?

0

8Cual es el grado de libertad que la gerencia percibe tener para innovar e implementar mejoras empresariales cuyos resultados impactan a los diferentes aspectos de esas mejoras

0

9Cual es el grado de autonomía para asignar prioridades en la distribución de recursos entre los diferentes objetivos de orden social, político y metas económicas

0

10En caso de que la gerencia implemente alguna estrategia de gestión, ¿cuál es grado de resistencia en su implementación para cada uno de los aspectos de las metas, de parte de la superioridad?

0

Totales 0 0 0 0

14


b) Planilla con los resultados de la EncuestaPlanillas de Resultados de la Encuesta a Gerentes de una empresa de energía del NEA

Observaciones

económico

social

político

económico

social

político

económico

social

político

económico

social

político

económico

social

político

Total

económico

social

político Comentarios Pregunta

N°

1 Cual es el grado de participación de los gerentes en la definición de las metas empresarias 80 10 10 45 25 30 60 20 20 50 20 30 235 75 90 400 58,8 18,8 22,5

2 Que tan explicitas son la metas empresariales que los superiores les son comunicadas o exigidas su cumplimiento a los gerentes, en cada uno de sus aspectos.

40 10 50 60 10 30 90 5 5 50 10 40 240 35 125 400 60,0 8,8 31,3

3 Si existe compatibilidad entre los fines exigidos y los medios que les son asignados o los puede conseguir.

50 0 50 70 15 15 34 33 33 50 20 30 204 68 128 400 51,0 17,0 32,0

4 Cual es la importancia relativa que le dan los gerentes a las metas en cada uno de sus aspectos.

33 33 34 50 20 30 33 33 34 40 30 30 156 116 128 400 39,0 29,0 32,0

5 Cual es la percepción que tienen los gerentes respecto a la importancia relativa que le dan sus superiores a las metas en cada uno de sus aspectos

20 20 60 45 10 45 50 20 30 20 20 60 135 70 195 400 33,8 17,5 48,8

6 ¿Cual es el grado de importancia que le dan los superiores a cada uno de los aspectos de las metas, cuando evalúan de alguna manera a los gerentes?

50 0 50 50 10 40 60 10 30 60 10 30 220 30 150 400 55,0 7,5 37,5Criterios contradictorios de los superiores paraevaluar a los gerentes - Confusión de cualesson las reales metas y objetivos

5 y 6

7 ¿El procedimiento o sistema formal o informal utilizado para cuantificar los efectos de las acciones tomadas, que tanto abarcan a cada uno de los aspecto evaluado de las metas?

50 0 50 50 0 50 70 10 20 50 10 40 220 20 160 400 55,0 5,0 40,0La superioridad demuestra muy poco interés en evaluar los impactos de las metas en aspectosdel tipo social (minimo)

7

8 Cual es el grado de libertad que la gerencia percibe tener para innovar e implementar mejoras empresariales cuyos resultados impactan a los diferentes aspectos de esas mejoras

50 0 50 80 10 10 33 34 33 60 20 20 223 64 113 400 55,8 16,0 28,3

9 Cual es el grado de autonomía para asignar prioridades en la distribución de recursos entre los diferentes objetivos de orden social, político y metas económicas

33 33 34 70 15 15 60 20 20 60 20 20 223 88 89 400 55,8 22,0 22,3

10En caso de que la gerencia implemente alguna estrategia de gestión, ¿cuál es grado de resistencia en su implementacion para cada uno de los aspectos de las metas, de parte de la superioridad?

33 33 34 50 0 50 50 20 30 50 20 30 183 73 144 400 45,8 18,3 36,0

439 139 422 570 115 315 540 205 255 490 180 330 2039 639 1322 4000 509,8 159,8 330,5Totales

Porcentajes

%

Orden Cuestionario

Cada pregunta se valora por el entrevistado utilizando una puntuación desde 1 a 100 para cada una de las características (económicas, políticas y sociales), según el peso relativo de cada aspecto. Además, la suma de las tres valoraciones debe totalizar 100 puntos.

Sumatoria por cada aspecto y para cada

pregunta,

Gerente Ingeniería

Gerente Comercial

Gerente Financiera

Gerente Explotación

Existe coherencia entre la participación de los gerentes en la fijación de metas, la

explicitación de las mismas y los recursos y medios necesarios para poder cumplirlos

(preguntas 1, 2 y3).

Los gerentes tienden a darles la misma importancia a todos los aspectos de las metas

(sociales, políticas y económicas). Los gerentes tienen la percepción que los superiores

priorizan los aspectos políticos por sobre los otros aspectos de las metas

Los gerentes perciben tener ciertas libertades para innovar y para asignar recursos entre los diferentes aspectos de los objetivos o metas,

pero al momento de la implementación aparecerían resistencias de parte de la

superioridad, lo que estaría poniendo en duda las afirmaciones echas para las preguntas 8 y 9

en contraposición a lo manifestado para la pregunta 10.

de 8 y 9 respecto a

10

1 2 y 3

4 y 5

15


c) Percepción de los gerentes sobre asignación de metas enEmpresas Públicas y en Privadas Israelí

16


Universidad Tecnológica Nacional – Facultad Regional Resistencia

MAESTRÍA EN ADMININSTRACIÓN DE NEGOCIOS SEMINARIO: TEORÍA DEL CONOCIMIENTOGuía para la elaboración del Trabajo Final: Tesis – Artículo

1) Condiciones básicas que debe reunir el trabajo de Investigación realizado:

a. Focalizar, recortar y describir un Problema de Investigación, como consecuencia de una Situación problemática anclada en un contexto real, y del interés del cursante de acuerdo con su participación en una organización determinada.

b. Recordar que lo esencial en un proceso investigativo es conseguir resultados (CONOCIMIENTOS) sobre COMO LA REALIDAD ES, y no como debería ser…

c. Relacionar este problema – y las estrategias para su comprensión - con las categorías claves de la Carrera y del Seminario. Definiendo de que manera los resultados de la investigación permitirán comprender mejor la realidad estudiada, utilizando las herramientas conceptuales y metodológicas de la TEORÍA DEL CONOCIMIENTO, asociadas a la METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA.

d. Relevar, producir y analizar DATOS concretos y “objetivos” de la Organización objeto de la investigación. Estos datos constituirán las pruebas sobre las cuales se referirán los marcos teóricos y los análisis posibles.

e. Producir conclusiones – resultados – nuevos conocimientos que se deriven lógica y orgánicamente del trabajo realizado, y que no sean agregados de último momento.

2) Componentes del Proceso de Investigación:

a. Descripción de la Situación Problemática (mínimo 500 palabras)b. Selección de los ejes o categorías o dimensiones relevantes de esta situación (aquellas

cosas que más llaman la atención o que interesan particularmente en esta instancia)c. Formulación del Problema de la Investigación (preferentemente en forma de pregunta,

planteando lo que se quiere saber u obtener como resultado de la investigación)d. Planteamiento de la Hipótesis. Es una frase que RESPONDE a la pregunta del

problema y expresa un conocimiento anticipado del investigador, que será luego contrastado (confirmado o refutado) por la experiencia con la realidad, lo que llama el contraste empírico, o la contrastación con los DATOS o pruebas obtenidos.

e. Definición de los objetos y fuentes de información.f. Descripción del MARCO TEÓRICO utilizado (aquí se incluyen todos los conceptos

de los autores seleccionados, además de aquellos VINCULADOS CON LA TEORÍA DEL CONOCIMIENTO, incluyendo también como Marco Teórico a los apuntes de clase.

g. Explicitar las técnicas de recolección de datos: encuestas, entrevistas, relevamientos, observaciones, etc.

h. Analizar los datos obtenidos a través de las técnicas, a la luz de las TEORÍAS que se han seleccionado. No olvidar que la teoría es una linterna que alumbra la realidad y deja ver (o no ver) ciertas cosas. Entonces es deseable marcar lo que NUESTRA TEORÍA nos permite ver, más allá de las meras apariencias o cuestiones superficiales.

i. Detallar las conclusiones de este análisis, refiriéndolas al problema, el origen y las hipótesis de la investigación.

j. Adjuntar bibliografías y anexos.

3) Componentes sugeridos para la elaboración del Artículo de Tesis sobre la base de los argumentos y precisiones desarrollados en el proceso de la Investigación:

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a. PRIMERA PARTE:i. TÍTULO: recordar que debe explicitar con el mayor detalle y certeza posible

de lo que trata el trabajo. Sugiero construirlo sobre la base del objeto de investigación, el problema, las técnicas y el encuadre espacio – temporal.

ii. RESUMEN: es una ampliación natural del título, da una idea de que se investiga, cómo se investiga y que se propone lograr como resultados. (sugiero una extensión entre 200 y 400 palabras)

iii. PALABRAS CLAVE: Incluir hasta 5 palabras clave, preferentemente que no estén en el titulo. Permiten redondear la referencia previa sobre el contenido del trabajo, con pistas sobre “por donde pasa la cosa”…

b. SEGUNDA PARTE:i. Sugiero plantear dos o tres apartados, o subtítulos, o capítulos que expongan

de manera natural (sin necesidad de poner objetivos, dos puntos, y subrayado, los contenidos del abordaje metodológico, los análisis realizados y la discusión crítica que se pudo desarrollar. Es el cuerpo principal del artículo. RECORDAR QUE USTEDES TIENEN UNA TESIS (idea o afirmación) que quieren demostrar o presentar como una manera fundada de comprender algún problema de la realidad.

c. TERCERA PARTE:i. Describir con el mayor detalle (pero sintético a la vez) las conclusiones de todo

el trabajo.ii. Bibliografía, fuentes consultadas, etc.…

4) Criterios de evaluación del Seminario:

a. Planteo un COLOQUIO INDIVIDUAL EN CONTEXTO GRUPAL. Esto quiere decir que me reuniré con cada grupo, y CADA UNO deberá exponer lo que ha logrado incorporar en el Seminario. Exponiendo nuevos conocimientos, argumentando sobre el valor de la TEORÍA DEL CONOCIMIENTO en las organizaciones, defendiendo el proceso investigativo y las conclusiones arribadas, etc.

b. El trabajo grupal INVESTIGACIÓN - ARTÍCULO – TESIS deberá presentar: COHERENCIA INTERNA ENTRE SUS COMPONENTES, mostrar cierto avance en la comprensión de un problema real y un VOLUMEN DE TRABAJO traducido a DATOS, ANÁLISIS Y DISCUSIONES relevantes. Además se valorará la inteligencia en el dimensionamiento del trabajo en función de los recursos que disponen: nada peor que darse cuenta al final que la tarea era muy grande o muy pequeña.

Carlos Eduardo BurgosAgosto de 2011

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art.cientifico caceres teoria conocimiento minimo post.corregido

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