7/26/2019 ARQUETIPO SISTEMATICO

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Un arquetipo sist mico es una situaci n que se repite permanentemente, por

costumbre, generando errores en el comportamiento de

una organizaci n.Permite saber cu l es el cambio adecuado para eliminar el

l mite m s importante que sufre el sistema, a trav s de lo cual ganar dinamismo

en una forma m s que proporcional.

PENSAMIENTO SIST MICO (La quinta disciplina).

Es una nueva forma de observar la realidad que nos rodea, est disciplina tiene

como objetivo ver el todo, patrones en vez de momentos instant neos, y muy

necesario en la actualidad porque la complejidad es cada vez m s grande de

todos los fen menos que conocemos.

Cuando una acci n tiene repercusi n en el corto y en el largo plazo se dice que tiene complejidad

din mica , pues afecta de una manera u otra al sistema y otros sistemas

que no alcanzamos a percibir. As , se tiene que el pensamiento sist mico origina:1. Cambio de enfoque en la

realidad.2. Conocimiento de interrelaciones en lugar de s lo observar la causa-efecto lineal dedos

elementos.3. Conocimiento de procesos de cambio (a lo largo del tiempo) en vez de momentos (sintomar en

cuenta el paso del tiempo).4. Feedback o re-alimentaci n es necesario comprenderlo cuando se relacionan

los actos

tendiendo a reforzarse o compensarse.

ARQUETIPOS M S CONOCIDOS:1. Compensacin entre proceso y demora.2. Limites del crecimiento.3.

Desplazamiento de la carga.4. Caso especial: desplazamiento de la carga hacia la intervencin.5. Erosin de metas.6. Escalada.7. xito para quien tiene xito.8. ragedia del terreno com!n.9. "oluciones r#pidas que $allan.

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10. Crecimiento y su%&inversin.

1.COMPENSACIN ENTRE PROCESO Y DEMORA

El mercado de gaseosa en su demanda (producci n y distribuci n) en donde

el minorista ante el cambio dr stico de la demanda aumenta sus pedidos al

mayorista, y el mayorista los aumenta a la f brica.

Esta ltima desequilibra la capacidad de producci n de la misma f brica.

.Si no son conscientes de la demora, realizan m s acciones correctivas de las necesarias o a veces desisten por

que no ven ning n progreso.

2. LIMITES DEL CRECIMIENTO

Al adquirir una nueva destreza, como el tocar guitarra, progresamos r pidamente al principio, al ganar

competencia y confianza, pero luego nos topamos con l mites a nuestra aptitud natural, los cuales s lo se

pueden superar aprendiendo nuevas t cnicas que al principio se adquieren con "menos naturalidad".

Un proceso se alimenta de s mismo para producir un per odo de crecimiento o

expansi n acelerada.

3. DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA

Se usa una "soluci n" de corto plazo para corregir un problema, con resultados inmediatos

aparentemente positivos. A medida que esta correcci n se usa cada vez m s, las medidas correctivas

fundamentales se

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aplican cada vez menos. Con el tiempo, las aptitudes para la soluci n fundamental se atrofian, creando

mayor

dependencia respecto de la soluci n sintom tica.

"Esta soluci n ha funcionado hasta ahora! Qui n dice que nos esperan problemas?

'.C(") E"*EC+(L: DE"*L(,(-+E ) DE L(C(/0( 1(C+( L( + E/2E C+3 .

Son tan comunes y perniciosas en caso de intervenci n externa que merecen una atenci n especial.

La intervenci n procura aliviar s ntomas de problemas obvios, y lo hace tan bien que los integrantes del

sistema jam s aprenden a afrontar los problemas.

4.E/)"+3 DE -E (".

Una estructura de desplazamiento de la carga donde la soluci n de corto plazo significa el deterioro de una

meta fundamental de largo plazo.

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"No importa que nuestras pautas de desempe o se deterioren un poco, s lo hasta que termine la crisis".

5. E"C(L(D(.

Entienden que su bienestar depende de una ventaja relativa de una sobre la otra. A menudo cada parte ve

su conducta agresiva como una reacci n defensiva ante la agresi n de la otra; pero la "defensa" de cada

parte deriva de una escalada que escapa a la voluntad de ambas.

"Si nuestro oponente se aplacara, podr amos dejar de librar esta batalla para hacer otras cosas".

7.XITO PARA QUIEN TIENE XITO.

Dos actividades compiten por recursos limitados. A mayor xito, mayor respaldo, con lo cual la otra se

queda sin recursos.

Una de las dos actividades, grupos o individuos interrelacionados comienza a andar muy bien mientras el otro

apenas subsiste.

8.TRAGEDIA DEL TERRENO COM N.

Utilizan un recurso com n pero limitado reparando nicamente en las

necesidades individuales. Al principio son recompensados, pero eventualmente

hay una disminuci n en las ganancias, lo cual les induce a intensificar los

esfuerzos. Al final agotan o erosionan el recurso.

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"Hab a en abundancia para todos. Ahora las cosas est n dif ciles. Si deseo sacar provecho este a o, tendr que

trabajar m s".

9. SOLUCIONES R PIDAS QUE FALLAN.

Una soluci n eficaz en el corto plazo tiene consecuencias de largo plazo imprevistas que requieren m s

uso de la misma soluci n.

"Siempre funcion antes. Por qu no funciona ahora?".

10. CRECIMIENTO Y SUB-

INVERSI N.

El crecimiento se aproxima a un l mite que se puede

eliminar o desplazar hacia el futuro si la empresa invierte

en "capacidad" adicional. Pero la inversi n debe ser

intensa y r pida para impedir la reducci n delcrecimiento, pues de lo contrario no se har nunca.

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"Bien, ramos los mejores, y lo seremos de nuevo, pero

ahora tenemos que conservar los

recursos y no invertir en exceso".

EJEMPLOS GENERALES

Para reducir los costos en una empresa de gaseosas, se ahorra en mantenimiento;lo que a su vez,

produce m s fallos t cnicos, que incrementan los costos que se pretend an reducir.

Pedir pr stamos para pagar el inter s de otros pr stamos, con lo que aumentan los intereses.