argentino, lÍder en la provisiÓn de servicios …

Banco Galicia | Memoria y Balance 2013 020

Banco Galicia | Memoria y Balance 2013020

CONTENIDOS

PRINCIPALES INDICADORESDEL BALANCE CONSOLIDADO

CARTA DEL PRESIDENTE

DIRECTORIO Y GERENCIA

MEMORIA

EVOLUCIÓN DE LA ECONOMÍAY DEL SISTEMA FINANCIERO

EVOLUCIÓN DE BANCO GALICIA

ASPECTOS VINCULADOS CONLA ORGANIZACIÓN,LA TOMA DE DECISIONES,EL CONTROL INTERNOY LAS MODALIDADES DEREMUNERACIÓN DEL DIRECTORIOY DE LOS CUADROS GERENCIALES

ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓNPATRIMONIAL Y DE RESULTADOS

INFORME SOBRE EL GRADODE CUMPLIMIENTO DEL CÓDIGODE GOBIERNO SOCIETARIO

ESTADOS CONTABLES ANUALES

CONVOCATORIA

INFORMACIÓN ADICIONAL

2.

4.

6.

8.

9.

15.

43.

49.

81.

117.

186.

187.

FUNDADO EN 1905, BANCO GALICIA ES UNO DE LOS PRINCIPALES BANCOS PRIVADOS DEL SISTEMA FINANCIERO

ARGENTINO, LÍDER EN LA PROVISIÓN DE SERVICIOS FINANCIEROS EN TODO EL PAÍS. COMO BANCO UNIVERSAL

-Y A TRAVÉS DE DISTINTAS COMPAÑÍAS VINCULADAS Y DE VARIADOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN-, OFRECE UNA AMPLIA

GAMA DE SERVICIOS FINANCIEROS A MÁS DE 7,9 MILLONES DE CLIENTES, TANTO INDIVIDUOS COMO EMPRESAS.

BANCO GALICIA OPERA UNA DE LAS MÁS EXTENSAS Y DIVERSIFICADAS REDES DE DISTRIBUCIÓN DEL SECTOR

FINANCIERO PRIVADO ARGENTINO, OFRECIENDO 420 PUNTOS DE CONTACTO CON SUS CLIENTES POR INTERMEDIO

DE SUCURSALES BANCARIAS Y CENTROS DE BANCA ELECTRÓNICA, OTROS 295 CORRESPONDIENTES A LAS

COMPAÑÍAS DE TARJETAS DE CRÉDITO REGIONALES Y 95 A COMPAÑÍA FINANCIERA ARGENTINA. LOS CLIENTES DE

BANCO GALICIA TAMBIÉN CUENTAN CON ACCESO A SERVICIOS DE BANCA TELEFÓNICA Y A BANCOGALICIA.COM

Y GALICIA MÓVIL, EL PRIMER PORTAL FINANCIERO DE INTERNET Y EL PRIMER SERVICIO DE PAGOS MEDIANTE

TELÉFONO CELULAR, RESPECTIVAMENTE, ESTABLECIDOS POR UN BANCO EN LA ARGENTINA. ADICIONALMENTE,

BANCO GALICIA ES EL BANCO ARGENTINO LÍDER POR RELEVANCIA EN LAS REDES SOCIALES.

EL PRINCIPAL ACCIONISTA DE BANCO GALICIA ES GRUPO FINANCIERO GALICIA S.A., SOCIEDAD HOLDING DE

SERVICIOS FINANCIEROS.

2013AL 31 DE DIC IEMBRE DE

PARA EL E JERC IC IO

Resu l t ado Ne toCant idad de Acc iones Promedio en Ci rcu lac ión ( en m i l l one s ) ( 1 )

Resu l t ado ne to po r Acc i ón ( 1 ) ( 2 )

AL C IERRE DEL E JERC IC IO

Ac t i vo P r é s tamos Ne tos Depós i t o s Pa t r imon io Ne to Can t i dad de Acc i ones en C i r cu l a c i ón ( en m i l l one s ) ( 1 )

Va lo r L i b ro s po r Acc i ón ( 2 )

INDICADORES (% )

Re to rno sob re Pa t r imon io Ne to P romed io ( 2 )

Re to rno sob re Ac t i vo P romed io ( 2 )

Margen F i nanc i e ro ( 3 )

Pa t r imon io Ne to como Po r cen ta j e de l Ac t i vo

PARTIC IPACIÓN DE MERCADO ( 4 ) (%)

Depós i t o s de l Se c to r P r i vado P ré s tamos a l Se c to r P r i vado

En mi l lones de pesos(excepto ind icac ión de lo cont rar io )

PRINCIPALES INDICADORES DEL BALANCE CONSOLIDADO (*)

20112012

(*) Banco de Galicia y Buenos Aires S.A., Banco Galicia Uruguay S.A. (en liquidación), Galicia (Cayman) Limited, Tarjetas Regionales S.A. y sus subsidiarias,Tarjetas del Mar S.A., Galicia Valores S.A. Sociedad de Bolsa, Galicia Administradora de Fondos S.A., Compañía Financiera Argentina S.A., Cobranzas yServicios S.A.

(1) Banco Galicia tiene una estructura simple de capital, por lo que no presenta resultados por acción diluidos por la existencia de algún otro tipo de título.

(2) Calculado sobre el resultado neto.

(3) Ingresos Financieros menos Egresos Financieros, dividido por los activos rentables promedio.

(4) La participación corresponde a los depósitos y préstamos en el país y se calcula sobre la base de la información diaria acerca de depósitos y préstamos del sistema financiero argentino, elaborada por el Banco Central de la República Argentina, utilizando saldos a fin de mes. Se incluyen los depósitos y préstamos de Compañía Financiera Argentina S.A.

1 . 3 0 1 , 1 5 6 2 , 32 , 3 1 4

6 2 . 7 7 1 , 34 2 . 5 7 0 , 63 9 . 9 9 1 , 14 . 9 0 3 , 9

5 6 2 , 38 , 7 2

3 0 , 8 82 , 6 0

1 2 , 0 77 , 8 1

9 , 1 19 , 0 3

4 , 9 1 7

1 . 1 0 7 , 3 5 6 2 , 3 1 , 9 6 9

5 0 . 6 5 7 , 63 0 . 8 8 1 , 03 0 . 1 4 9 , 23 . 6 0 2 , 8

5 6 2 , 36 , 4 1

3 6 , 5 72 , 9 4

1 1 , 6 77 , 1 1

8 , 7 88 , 6 3

4 , 3 0 3

1 . 8 3 6 , 95 6 2 , 33 , 2 6 7

8 2 . 2 1 7 , 05 5 . 2 7 8 , 75 1 . 4 0 9 , 76 . 7 4 0 , 85 6 2 , 31 1 , 9 9

3 2 , 0 82 , 8 5

1 2 , 7 68 , 2 0

9 , 1 98 , 7 9

6 , 5 1 8


T IPO DE CAMBIO ( en pe so s po r dó l a r )

TENGO EL AGRADO DE DIRIGIRME A UDS. PARA PRESENTARLES LA MEMORIA DE BANCO DE GALICIA Y BUENOS AIRES S.A.CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO N°109, CERRADO EL 31 DE DICIEMBRE DE 2013.

LA CONTINUIDAD DEL ESTÍMULO MONETARIO APLICADO POR LOS PRINCIPALES BANCOS CENTRALES DEL MUNDODURANTE EL AÑO 2013 EXPLICA EL BUEN DESEMPEÑO DE LOS ACTIVOS FINANCIEROS Y LA RECUPERACIÓN DE LAACTIVIDAD ECONÓMICA EN LOS ESTADOS UNIDOS, JAPÓN Y, A PARTIR DEL SEGUNDO SEMESTRE, EN ALGUNOS PAÍSES DELA EUROZONA. SIN EMBARGO, DICHA RECUPERACIÓN UNIDA A LAS EXPECTATIVAS DE REDUCCIÓN DEL ESTÍMULOMONETARIO POR PARTE DE LA RESERVA FEDERAL DE LOS ESTADOS UNIDOS -CUMPLIDAS TARDÍA Y PARCIALMENTE-GENERARON UN AJUSTE EN EL COMPORTAMIENTO DE LOS MERCADOS CON UNA SUBA EN LA TASA DE INTERÉS DE LOSBONOS DEL TESORO NORTEAMERICANO Y UNA REVERSIÓN DE LOS FLUJOS DE CAPITALES HACIA LAS ECONOMÍASDESARROLLADAS. ESTO FUE ACOMPAÑADO POR UN DEBILITAMIENTO DE LAS MONEDAS DE LAS ECONOMÍASEMERGENTES Y UN DETERIORO DEL PRECIO DE LAS PRINCIPALES COMMODITIES, FACTORES QUE EXPLICAN UNA LIGERADESACELERACIÓN EN EL RITMO DE EXPANSIÓN DE ESAS ECONOMÍAS.

EN NUESTRO PAÍS, LA ACTIVIDAD ECONÓMICA SE EXPANDIÓ, SEGÚN ESTIMACIONES PRIVADAS, UN 3,1% DURANTE 2013MARCANDO UNA RECUPERACIÓN CON RESPECTO AL AÑO ANTERIOR. ESTA EXPANSIÓN SE CONCENTRÓ EN EL PRIMERSEMESTRE (+3,3%) MIENTRAS QUE EN EL SEGUNDO SE REGISTRÓ UN LIGERO RETROCESO. LA BASE MONETARIA FINALIZÓEL AÑO CON UNA EXPANSIÓN ANUAL DE 23,8% Y LAS TASAS DE INTERÉS MOSTRARON UNA ACELERACIÓN HACIA LASEGUNDA MITAD DEL AÑO, LUEGO DE PERMANECER PRÁCTICAMENTE INALTERADAS DURANTE EL PRIMER SEMESTRE. ELPESO SE DEPRECIÓ UN 32,6% EN EL AÑO Y LAS RESERVAS INTERNACIONALES DEL BANCO CENTRAL SE REDUJERON UN29% EN EL MISMO PERÍODO. SEGÚN ESTIMACIONES PRIVADAS, LOS PRECIOS AL CONSUMIDOR HABRÍAN REGISTRADO UNCRECIMIENTO DE APROXIMADAMENTE 26,4% EN EL AÑO Y EN EL PLANO FISCAL, EL SECTOR PÚBLICO NACIONAL TUVOUN DÉFICIT LUEGO DEL PAGO DE INTERESES DEL 2,3% DEL PBI. EN CONSECUENCIA, EL FINANCIAMIENTO OTORGADO POREL BANCO CENTRAL AL TESORO NACIONAL FUE EL PRINCIPAL FACTOR DE EXPANSIÓN DE LOS AGREGADOS MONETARIOSDURANTE 2013, MODERADO POR LA CONTRACCIÓN QUE GENERÓ SU INTERVENCIÓN EN EL MERCADO DE CAMBIOS. LOSPRÉSTAMOS Y DEPÓSITOS DEL SISTEMA FINANCIERO CON EL SECTOR PRIVADO CRECIERON UN 30,8% Y UN 28,1%RESPECTIVAMENTE.

EN ESTE CONTEXTO DE EXPANSIÓN DE LA INTERMEDIACIÓN FINANCIERA EL BANCO, EN FORMA CONSOLIDADA, LOGRÓINCREMENTAR UN 28,6% SU EXPOSICIÓN CREDITICIA AL SECTOR PRIVADO, QUE ALCANZÓ A $65.800 MILLONES Y UN29,3% LOS DEPÓSITOS, QUE TOTALIZARON $52.056 MILLONES AL CIERRE DEL EJERCICIO. ESTOS CRECIMIENTOSDETERMINARON QUE EL BANCO AUMENTARA SU PARTICIPACIÓN DE MERCADO EN DEPÓSITOS DEL SECTOR PRIVADOHASTA EL 9,2% Y BAJARA LEVEMENTE SU PARTICIPACIÓN EN PRÉSTAMOS AL SECTOR PRIVADO HASTA EL 8,8%.

EL RESULTADO NETO DEL EJERCICIO ALCANZÓ LOS $1.837 MILLONES, SUPERIOR A LOS $1.301 MILLONES REGISTRADOS ENEL 2012. ESTE AUMENTO DE LOS RESULTADOS SE DEBE AL IMPORTANTE INCREMENTO EN EL VOLUMEN INTERMEDIADOCON EL SECTOR PRIVADO UNIDO A UNA MEJORA DEL RATIO DE EFICIENCIA. DE HECHO, LOS INGRESOS OPERATIVOSNETOS -FINANCIEROS Y POR SERVICIOS- CRECIERON MÁS QUE LOS GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y LOS CARGOS PORINCOBRABILIDAD DURANTE EL AÑO 2013, CON LO QUE EL RESULTADO OPERATIVO MEJORÓ UN 51,7%.

EL CRECIMIENTO COMERCIAL DEL BANCO DURANTE ESTE EJERCICIO SE HA SUSTENTADO, COMO EN AÑOS ANTERIORES,EN UNA ESTRATEGIA DIFERENCIADA POR SEGMENTOS CON ÉNFASIS PRINCIPAL EN LA ATENCIÓN DE LAS PERSONAS DERENTA ALTA, LAS PEQUEÑAS EMPRESAS Y LOS NEGOCIOS Y PROFESIONALES, PERO SIN DESCUIDAR EL SERVICIO A LASEMPRESAS DE GRAN FACTURACIÓN, EL SECTOR AGROPECUARIO Y A LAS PERSONAS FÍSICAS EN GENERAL (CON NUEVASPROPUESTAS PARA LOS JÓVENES, LA MUJER, ETC.). TAMBIÉN HEMOS COLOCADO ÍNTEGRAMENTE EL CUPO ANUAL DECRÉDITO PARA LA INVERSIÓN PRODUCTIVA ESTABLECIDO POR EL BANCO CENTRAL, DESEMBOLSANDO MÁS DE $3.500MILLONES EN ALREDEDOR DE 8.000 CRÉDITOS INDIVIDUALES, LA MAYORÍA DE ÉSTOS A CLIENTES MIPYMES.

EN LO QUE HACE A LA RED DE DISTRIBUCIÓN, DURANTE EL AÑO 2013 TANTO EL BANCO COMO LAS COMPAÑÍAS DETARJETAS DE CRÉDITO REGIONALES DISMINUYERON SU RITMO DE EXPANSIÓN, INAUGURANDO EN CONJUNTO 10

SEÑORES ACCIONISTAS:

CARTA DEL PRESIDENTE


NUEVAS SUCURSALES COMPARADO CON LAS 23 APERTURAS DEL AÑO ANTERIOR. POR OTRA PARTE, EL BANCO COMENZÓLA CONSTRUCCIÓN DE UNA NUEVA SEDE CORPORATIVA SUSTENTABLE LOCALIZADA EN EL BARRIO DE CHACARITA DE LACIUDAD DE BUENOS AIRES, QUE ALBERGARÁ A SECTORES PRINCIPALMENTE OPERATIVOS. RESPECTO DEL EDIFICIOCORPORATIVO QUE TARJETA NARANJA ESTÁ CONSTRUYENDO EN CÓRDOBA -LA “CASA NARANJA”, CON CASI 20 MIL M2

PREVISTOS- REGISTRA UN 60% DE AVANCE, PREVIENDO SU TERMINACIÓN HACIA FINES DE 2014.

EN ASPECTOS VINCULADOS A LA TECNOLOGÍA EL BANCO CONTINUÓ CON EL PROCESO DE INVERSIÓN DE AÑOSANTERIORES INCREMENTANDO EL PARQUE DE CAJEROS AUTOMÁTICOS Y DE NUEVAS TERMINALES DE AUTOSERVICIOINTELIGENTES Y EN MATERIA DE SISTEMAS SE AVANZÓ CON LA IMPLEMENTACIÓN DE VARIOS MÓDULOS DE SAP BANKING.EN LA BÚSQUEDA DE UNA MAYOR EFICIENCIA OPERATIVA Y COMERCIAL TAMBIÉN SE AVANZÓ EN LA IMPLEMENTACIÓNDEL PROYECTO “LEAN” EN LA RED DE SUCURSALES Y CIERTAS ÁREAS CENTRALES Y EN LA DIFUSIÓN DE LA METODOLOGÍANPS PARA CIERTOS SEGMENTOS.

EL 2013 TAMBIÉN FUE UN AÑO MUY ACTIVO Y PRODUCTIVO EN TÉRMINOS PUBLICITARIOS YA QUE RECIBIMOSIMPORTANTES RECONOCIMIENTOS: VARIOS PREMIOS EFFIE EN DISTINTAS CATEGORÍAS, LÁPIZ DE ORO Y DE PLATA Y ELMARTÍN FIERRO AL MEJOR AVISO PUBLICITARIO.

AL CIERRE DEL EJERCICIO, LA DOTACIÓN TOTAL DEL BANCO Y SUS SUBSIDIARIAS SUPERABA LOS 12.300 COLABORADORES,LA BASE DE CLIENTES CONSOLIDADA EXCEDIÓ LOS 7,9 MILLONES DE PERSONAS FÍSICAS Y JURÍDICAS, EL TOTAL DE CUENTASDE DEPÓSITO ASCENDIÓ A 2,8 MILLONES Y EL TOTAL DE TARJETAS DE CRÉDITO A 10,9 MILLONES.

EL AÑO 2014 VA A SER UN AÑO DE MUCHOS DESAFÍOS ECONÓMICOS: EL AÑO COMENZÓ CON UNA DEVALUACIÓN DELTIPO DE CAMBIO Y UN SIGNIFICATIVO INCREMENTO DE LAS TASAS DE INTERÉS QUE, SI BIEN FUERON MUY IMPORTANTESPARA ESTABILIZAR LAS RESERVAS INTERNACIONALES DEL BANCO CENTRAL, ES POSIBLE QUE TENGAN IMPACTOS SOBRE ELNIVEL DE ACTIVIDAD, LA INFLACIÓN Y EL EMPLEO. EN ESTE CONTEXTO, SEGUIREMOS MONITOREANDO ATENTAMENTE LAEVOLUCIÓN DE LA CALIDAD DE LA CARTERA Y CONTINUAREMOS CON EL CONTROL DE LOS GASTOS DE ADMINISTRACIÓNY LA MEJORA EN LOS ÍNDICES DE EFICIENCIA.

TAMBIÉN SEGUIREMOS TRABAJANDO PARA MANTENER NIVELES DE CAPITALIZACIÓN ADECUADOS QUE NOS PERMITANCUBRIR RIESGOS POTENCIALES Y SEGUIR CRECIENDO. COMO OCURRIÓ EL AÑO ANTERIOR, SI BIEN LA RENTABILIDAD DELBANCO FUE MUY BUENA, NOS ES IMPOSIBLE PAGAR DIVIDENDOS YA QUE LOS BANCOS DEBEN REGISTRAR -PORNORMATIVA DEL BANCO CENTRAL- UN EXCESO DE CAPITAL DEL 75% POR SOBRE LOS REQUERIMIENTOS DE CAPITALLUEGO DEL PAGO DE DIVIDENDOS.

DURANTE ESTE EJERCICIO 2013 ACENTUAMOS NUESTRO COMPROMISO CON LA “PASIÓN POR EL CLIENTE”, YA QUE SOMOSUNA ORGANIZACIÓN QUE QUIERE BRINDAR SERVICIOS DE EXCELENCIA A NUESTROS CLIENTES Y PARA LLEGAR A NUESTRAMETA DE SER EL MEJOR BANCO PRIVADO DE LA ARGENTINA DEBEMOS MANTENER ESTE ESFUERZO CONTINUO DE MEJORAQUE TIENE AL CLIENTE COMO RESPONSABILIDAD DE TODOS.

DESEO QUE EL 2014 SEA UN MUY BUEN AÑO PARA EL BANCO Y DE ESTA MANERA PODER SEGUIR HACIENDO NUESTROAPORTE PARA EL CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE NUESTRO PAÍS. QUIERO AGRADECER EN NOMBRE DEL DIRECTORIO ATODOS NUESTROS COLABORADORES POR SU ENTUSIASMO, COMPROMISO Y ESFUERZO ASÍ COMO A NUESTROS CLIENTES,PROVEEDORES Y ACCIONISTAS POR LA PERMANENTE CONFIANZA.

PRESIDENTE DEL DIRECTORIOSERGIO GRINENCO

5Banco Galicia | Memoria y Balance 2013

GERENCIA

GERENTE GENERALDAN IEL L LAMB ÍAS

BANCA MINOR ISTAJUAN SARQU ÍS

BANCA PR IVADASEBAST IÁN GUT I ÉRREZ

SEGMENTOSGERMÁN GH ISON I

PRODUCTOS Y PUBL IC IDADMARCELA FERN IE

SUCURSALESF LAV IO DOGL IOLO

PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN QUIERO!ALBERTO CH IARELL I

SUPERV IS IÓN OPERAT IVA DE SUCURSALES Y PLANEAMIENTOJOSÉ MAR ÍA BORRAJO

BANCA MAYOR ISTAGASTÓN BOURD IEU

BANCA CORPORAT IVAMARCELO IRAOLA

BANCA EMPRESASHUGO ROMERO

BANCA AGROPECUAR IAMARCELO MC GRECH

SECTOR PÚBL ICOD IEGO PASTOR IN I

PRODUCTOS Y MARKET ING MAYOR ISTAR ICARDO FERNÁNDEZ

MERCADO DE CAP ITALES Y BANCA DE INVERS IÓNMART ÍN TRUPPEL

ANÁL IS IS Y PLANEAMIENTO DE NEGOC IOS MAYOR ISTAS LUC IANO MORAD

TARJETAS REG IONALES (CONSUMO)SEBAST IÁN PU JATO

F INANZASD IEGO R IVAS

SERGIO GRINENCO

PRESIDENTE

PABLO GUTIÉRREZVICEPRESIDENTE

GUILLERMO J. PANDO

DIRECTOR SECRETARIO

LUIS M. RIBAYA

RAÚL H. SEOANE

PABLO M. GARAT

IGNACIO A. GONZÁLEZ

DIRECTORES

ENRIQUE GARCÍA PINTO

CIRILO E. MARTIN

JUAN C. FOSSATTI

AUGUSTO R. ZAPIOLA MACNAB (*)

OSCAR J. FALLERONI (*)

DIRECTORES SUPLENTES

DIRECTORIO COMISIÓN FISCALIZADORA

ENRIQUE M. GARDA OLACIREGUI

NORBERTO D. CORIZZO

LUIS A. DÍAZ

SÍNDICOS TITULARES

FERNANDO NOETINGER

MIGUEL N. ARMANDO

HORACIO TEDIN

SÍNDICOS SUPLENTES


(*) Se deja constancia que se encuentra en trámite la autorización del Banco Centralde la República Argentina, que exige la Circular CREFI – 2(Comunicación “A” 2241,modificatorias y complementarias).


F INANZASPABLO LEÓN CASTRO

GEST IÓN DE ACT IVOS Y PAS IVOSFÉL IX BAYÁ T I SCORN IA

OPERAC IONES F INANC IERASPABLO CAPUTTO

RELAC IONES BANCAR IASCARLOS LÓPEZ

SOPORTE Y GEST IÓN DE LA INFORMACIÓNMARCELA TROCHE

GEST IÓN DEL R IESGOJUAN L 'AFFL I T TO

R IESGO F INANC IEROJUAN L ’AFFL I T TO ( a c a r go )

R IESGO OPERAC IONALJORGE PÉREZ F LEM ING

R IESGO CRED IT IC IO Y SEGUROSJUAN L ’AFFL I T TO ( a c a r go )

INFORMACIÓN Y ANÁL IS I S DE R IESGOSCARLOS D I ETA

DESARROLLO Y ADMIN ISTRAC IÓN DE MODELOSARNALDO ETCHEBARNE

CRÉD ITOSMARCELO PONC IN I

ANÁL IS I S CRED IT IC IODAN IEL SETA

OTORGAMIENTO EMPRESASMAR ÍA E . B LASCO

OTORGAMIENTO IND IV IDUOSGRAC IELA CASSULLO

RECUPERO CRED IT IC IO DE CL IENTESHÉCTOR MASSA

RECUPERO DE CARTERAERNESTO CAMPO

INFORMACIÓN Y GEST IÓN DEL ÁREAS I LV IA PORT I L LO

SERV IC IOS CORPORAT IVOSINTEGRADOSMIGUEL PEÑA

OPERAC IONESADR IANA PR I L LO

S ISTEMASEDUARDO AGRA

ORGANIZAC IÓNJORGE PASTORE

INGEN IER ÍA Y MANTEN IMIENTOR ICARDO ROY

SEGUR IDAD DE LA INFORMACIÓND IEGO ESTEVE

ADMIN ISTRAC IÓN Y SEGUR IDADJUAN P . CAVAGNA

DESARROLLO ORGANIZAC IONAL Y RECURSOS HUMANOSRAFAEL BERGÉS

ASESOR ÍA DE RECURSOS HUMANOS CASANDRA G IUL IANO

COMUNICAC IÓN INTERNA Y GEST IÓN DEL CAMBIORODOLFO Z IMMERMANN

COMPENSAC IONES ANA PAR IMBELL I

CAL IDADMANUELA ARAUJO

RESPONSAB IL IDAD SOC IAL CORPORAT IVACONSTANZA GORLER I

ADMIN ISTRAC IÓN DE RECURSOS HUMANOSJUAN AGUST ÍN ARAOZ

GEST IÓN DE CAP ITAL HUMANO MARCELA SERROVALLE

PLANEAMIENTO ESTRATÉG ICO Y CONTROL DE GEST IÓNBRUNO FOL INO

CONTADUR ÍAJOSÉ L . RONS IN I

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE GEST IÓNCARMEN MOURELLE

RENTAB IL IDAD Y AS IGNAC IÓN DE RECURSOSOLGA LOURE IRO

RELAC IONES CON INVERSORESPABLO F IRV IDA

ASESOR ÍA IMPOS IT IVAPABLO RODR ÍGUEZ

DESARROLLO ESTRATÉG ICO Y NUEVOS NEGOC IOSGUSTAVO LÓPEZ TERÁN

ASESOR ÍA LEGALMAR ÍA E LENA CASASNOVAS

AUDITOR ÍA OMAR SEVER IN I

ASUNTOS INST I TUC IONALES Y PRENSAD IEGO V IDELA

UNIDAD ANT I LAVADOCLAUD IA ESTECHO

SECRETAR ÍA DE D IRECTOR IOPATR IC IA LAST IRY

RESEARCHHERNÁN GARC ÍA

8 Banco Galicia | Memoria y Balance 2013

El Directorio

somete a consideración

de los Señores

Accionistas la Memoria,

los Estados Contables

y el Informe de la

Comisión Fiscalizadora

correspondientes

al ejercicio económico

N°109 de

Banco de Galicia

y Buenos Aires S.A.,

cerrado el 31 de

diciembre de 2013.

MEMORIA


EVOLUCIÓN DE LA ECONOMÍA Y DEL SISTEMA FINANCIERO


LA ECONOMÍA

Durante 2013 en los mercados financierosinternacionales se observó una menorvolatilidad respecto de los años previos.La continuidad del estímulo monetariopor parte de los principales bancoscentrales del mundo explica, en granparte, el buen desempeño de los activosfinancieros. En particular, las bolsas delos países desarrollados avanzaron un24% en 2013.

Hacia la segunda parte del año, lasexpectativas respecto del retiro delestímulo monetario por parte de laReserva Federal de los Estados Unidos(FED) generaron un cambio de tendenciaque implicó una suba de más de 130puntos básicos (p.b.) en la tasa de losbonos a 10 años norteamericanos, quecerró el 2013 con un rendimiento entorno al 3%. Las mejores perspectivaseconómicas en los países desarrollados,junto a un mayor retorno en los bonos de dichos países, generaron una reversiónen los flujos de capitales hacia los paísesde la región, así como una fuertedepreciación en sus monedas. Comotípicamente ocurre, esto se dio junto con un deterioro en el precio de losprincipales commodities, cuyo índice dereferencia global perdió en el año un 5%.Sin embargo, las expectativas respecto al retiro del estímulo monetario de la FEDse cumplieron sólo parcialmente,empezando más tarde de lo que elmercado esperaba y con un esquema más gradual al previsto.

010

11

En cuanto al nivel de actividad, laseconomías desarrolladas se expandieron a una tasa estimada de 1,2% en 2013,destacándose Estados Unidos y Japón conun crecimiento respectivo de 1,9% y1,7%. Europa habría finalizado 2013 conuna leve caída en su producto de 0,4%aunque es notable la recuperaciónocurrida a partir del segundo semestre del año, con una evidente mejora enEspaña, Alemania y Francia. Por su parte,las economías emergentes desaceleraronsu ritmo de expansión, al crecer un 4,7%en 2013 frente al 4,9% en 2012.

En síntesis, el contexto internacional secaracterizó (sobre todo hacia la segundaparte del año) por una mayor presión entérminos de competitividad, dada ladebilidad de las monedas emergentes -en particular de Brasil- y por un deteriorode los precios de los principales productosde exportación, que en promediofinalizaron un 5,6% por debajo de 2012según el Índice de Precios de MateriasPrimas que elabora el Banco Central de la República Argentina (Banco Central). En el plano financiero, luego de laselecciones legislativas y de señalespositivas para el mercado -pago de juiciospendientes en el Centro Internacional deArreglo de Diferencias Relativas aInversiones (CIADI), arreglo con Repsolpor la nacionalización de YPF,negociaciones con el Fondo MonetarioInternacional (FMI) y con el Club de París- los activos financieros tuvieron unmuy buen desempeño.

En esta coyuntura, según estimacionesprivadas, la actividad se expandió un3,1% en 2013, lo que implicó una mejorarespecto a la caída de 0,3% observada en 2012. Esta expansión tuvo lugar,fundamentalmente, durante el primersemestre del año, período en el que seregistró un alza de 3,3% respecto del

semestre anterior. Sin embargo, durantela segunda mitad del año, la economíaexperimentó un retroceso de 0,2% en sumedición desestacionalizada.

Por el lado de la oferta, el sector de mejordesempeño fue el de intermediaciónfinanciera, con una expansión anual del13,5%, seguido por agricultura,ganadería, caza y silvicultura (+10,7%).La industria manufacturera, por su parte,mostró una expansión inferior alpromedio general, registrando 2,8% en elaño, producto de una capacidad instaladaque está alcanzando sus límites. Lossectores con peores desempeños fueron el de actividad inmobiliaria, empresarialesy de alquiler, y el de minas y canteras.

Por su parte, el Índice de ProducciónIndustrial elaborado por la Fundación deInvestigaciones EconómicasLatinoamericanas (FIEL), registró una leveexpansión acumulada en 2013 de 0,7%anual. Entre los sectores que más cayeronse encuentran metalmecánica, con unabaja acumulada de 3,9%, y cigarrillos,con una contracción de 2,4%, mientrasque minerales no metálicos yautomotores fueron los sectores quemejor evolución mostraron en esteperíodo (9,4% y 4,7%, respectivamente).

La tasa de desempleo para el cuartotrimestre de 2013 descendió al 6,4% dela población económicamente activa,desde el 6,9% observado en el mismotrimestre de 2012, reflejando el impactode la evolución de la actividadeconómica sobre el mercado laboral.

En el plano monetario, los principalesagregados moderaron su marcha respectodel año previo, ubicándose por debajo delcrecimiento nominal de la economía. Labase monetaria finalizó el año con unaexpansión anual de 23,8%, más de


15 puntos porcentuales (p.p.) por debajodel crecimiento de 2012. Igualmente, labase logró expandirse en $69.845 millones,que se explican casi exclusivamente por elincremento en la financiación al TesoroNacional ($94.182 millones) y, en menormedida, por las operaciones de pases($10.025 millones). A diferencia de 2012,la intervención en el mercado de cambiosimplicó una contracción de $32.331 millones,al tiempo que las operaciones de Letras y Notas del Banco Central (Lebacs yNobacs, respectivamente) fueroncontractivas en $4.541 millones, a través de la emisión neta de dichosinstrumentos. Esta tendencia se reflejótambién en el desempeño del M2 privado(circulante en poder del público, cajas deahorro y cuenta corriente del sectorprivado) que se expandió un 24,8%respecto de 2012, que compara con uncrecimiento de 37,2% en dicho año. ElM2 total (que incluye los depósitos delsector público), por su parte, finalizó 2013con una expansión de 27,1%, luego decrecer un 40,1% anual en 2012.

Las tasas de interés mostraron una claraaceleración hacia la segunda mitad delaño, luego de permanecer prácticamenteinalteradas durante el primer semestre.Las mayores presiones sobre la liquidezdel sistema financiero impulsaron la subade las tasas de interés que finalizaron elaño en torno al 20% anual, desde el 15%anual en que terminó en 2012.

El tipo de cambio de referencia del BancoCentral pasó de $4,917 a $6,518 por dólar,entre el 31 de diciembre de 2012 y el 30de diciembre de 2013 (lo que equivale auna depreciación del 32,6%), mientrasque el tipo de cambio promedio pasó de$4,880 en 2012 a $6,319 en 2013.

La inflación en 2013 fue de 10,9%, según la medición del Índice de Precios al


Consumidor (IPC) del Instituto Nacionalde Estadísticas y Censos (INDEC),levemente superior al 10,8% del añoprevio. Por su parte, el Índice de PreciosInternos Mayoristas (IPIM) registró unaumento de 14,7%. Según estimacionesprivadas, los precios al consumidorhabrían registrado un crecimiento deaproximadamente 26,4% en el año.

En el plano fiscal, los recursos tributarios-incluyendo la seguridad social-acumularon en 2013 un crecimiento de25,9% anual, frente a la expansión del26,7% interanual (i.a.) registrada en2012, luego de crecer un 30,0% en2011. Por su parte, el gasto primario se expandió un 33,5% anual en 2013 y de esta forma, el sector públiconacional registró un déficit primario de$22.479 millones, equivalente a 0,8%del Producto Bruto Interno (PBI), lo queimplica un deterioro respecto del déficitprimario de $4.374 millones en 2012(0,2% del PBI). Luego del pago deintereses, por $41.998 millones, eldéficit financiero ascendió a $64.477millones, equivalente al 2,3% del PBI.

La cuenta corriente del balance de pagosregistraría un déficit de US$2.500 millonesen 2013. En particular, habría mostradouna leve desmejora en términos del PBI,pasando de un balance equilibrado en2012 a un déficit de 0,5% en 2013. Labalanza comercial, registró un superávitde US$9.024 millones en el año,US$3.396 millones inferior al resultadoalcanzado en 2012.

Las exportaciones registraron unincremento del 3% respecto del año previo,explicado por el aumento de 3% i.a. en lascantidades, atenuado parcialmente por lacaída del 1% en los precios. Esteincremento de las cantidades exportadasmarca una importante recuperación

respecto del 4% de caída observado en2012. En gran medida, este mejordesempeño es producto de la mayorcosecha, principalmente de soja,combinada con una mejora en los preciosy de la recuperación de la economíabrasileña, que impactó positivamente enlas manufacturas de origen industrial.

Por su parte, las importaciones mostraronuna fuerte aceleración en relación al añoanterior al crecer un 8% anual, luego decaer casi en igual magnitud en 2012 (-7,8% i.a.). Este incremento estuvoexplicado tanto por un aumento en lascantidades compradas (+5% i.a.) como en los precios (+3% i.a.). Las compras de automóviles fueron el rubro de mayorcrecimiento al registrar un aumento del32% anual, seguido en importancia porlas compras de combustibles ylubricantes, que crecieron un 23% anual,luego de caer un 1% en 2012.

En este contexto, la cuenta capital delsector privado no financiero (según lasestimaciones del Mercado Único y Librede Cambios o MULyC) registró un ingresoneto de divisas de US$2.290 millones en2013, lo que implica una fuerterecuperación respecto del egreso neto deUS$591 millones en 2012. De esta formala cuenta capital finaliza el 2013 consaldo positivo, luego de seis años deegreso neto de divisas. Al 31 de diciembrede 2013, las reservas internacionales del Banco Central ascendían aUS$30.599 millones, US$12.691 millonespor debajo de lo observado a fines de 2012.

EL SISTEMA FINANCIERO

En este contexto la intermediación financierasiguió desarrollándose considerablementedurante 2013. El ratio préstamos alsector privado en relación con el PBI,

indicador de profundidad del sistemafinanciero, creció 1,2 p.p. en el año,ubicándose en 16,9%.

Los préstamos totales del sistemafinanciero al sector privado crecieron un 30,8% respecto de fines de 2012,alcanzando $491.722 millones. El rubrode mayor expansión fue el de préstamosal consumo, conformado por préstamosotorgados a través de tarjetas de créditoy préstamos personales, con unincremento del 37,4%, finalizando elaño en $188.634 millones. En cuanto a los préstamos comerciales de cortoplazo, compuestos por adelantos encuenta corriente y documentos a solafirma, el crecimiento fue del 24,2%,alcanzando los $137.916 millones. Loscréditos prendarios subieron un 40,7%,con un saldo final de $31.816 millones,mientras que los préstamos hipotecariosfinalizaron en $44.802 millones, con unaumento del 23,9%. Por su parte, elcrédito al sector público representaba el8,9% del activo a noviembre de 2013,reduciéndose interanualmente 0,7 p.p..

Los depósitos totales del sistemafinanciero crecieron un 26,3% durante el año, alcanzando los $744.665 millones.Los depósitos del sector privado nofinanciero aumentaron el 28,1%,ascendiendo a $541.643 millones,mientras que los depósitos del sectorpúblico alcanzaron los $201.873 millones,con un crecimiento del 23,3%. Dentrode los depósitos del sector privado, losdepósitos transaccionales finalizaron en$274.796 millones, creciendo un 25,1%,y los depósitos a plazo fijo finalizaronen $246.680 millones, creciendo un 31,5%.

En diciembre la tasa de interéspromedio por depósitos de hasta 59 díasde los bancos privados fue de 19,51%,registrando una suba i.a. de 454 p.b.,

mientras que los mayores de $1 millónfue de 20,32% (+481 p.b.).

Por el lado de las tasas activas, endiciembre de 2013 la tasacorrespondiente a adelantos en cuentacorriente fue de 27,38% (+559 p.b. enel año) y la de créditos a sola firma fuede 22,34% (+376 p.b. en el año).

En 2013 las entidades financierasmantuvieron los niveles de liquidez (con relación a los depósitos totales)respecto del año anterior, ratio que enpromedio alcanza el 26,8%. En términosde solvencia, el patrimonio del sistemafinanciero creció $30.997 millones, loque implica una mejora del 34,1%. Larentabilidad del sistema fue equivalenteal 3,4% del activo (+0,5 p.p.), mientrasque el retorno sobre patrimonio neto fue del 29,6% (+3,9 p.p.). Losresultados por intereses y por serviciosrepresentaron el 5,9% y el 4,3% delactivo, respectivamente. Por otra parte,los gastos de administración aumentarondel 7,0% al 7,1% del activo, mientrasque los cargos por incobrabilidadpasaron del 0,9% al 1,0% del activo. La cartera irregular de financiaciones del sector privado no financiero alcanzóel 1,7% en diciembre de 2013, igualvalor respecto al mismo mes del añoanterior. Dentro del marco de políticasprudenciales, la cobertura conprevisiones de las financiaciones delsector privado en situación irregularcrecieron en los últimos años,ubicándose en niveles históricamente



altos. Luego del máximo de 172%alcanzado en noviembre de 2011, en 2013 las entidades financierasmantuvieron la cobertura en nivelessimilares a los del año anterior,finalizando 2013 con un 140%.

En cuanto a la composición del sistemafinanciero, al 31 de octubre de 2013(última información disponible), había82 entidades financieras, entreentidades bancarias y no bancarias. De ese total, 65 eran bancos, 53 de loscuales eran privados (concentrando el53,8% del total de depósitos delsistema). A su vez, 33 eran bancos decapital nacional, uno de los cuales eraun banco cooperativo (representando el28,0% de los depósitos, 1,2% superiorrespecto a fines de 2012), y 20 eranbancos extranjeros (representando el25,8% de los depósitos, 0,7% inferiorrespecto a fines de 2012). Los bancospúblicos eran 12 (con el 45,9% de losdepósitos) y las entidades financieras nobancarias eran 17, con una participaciónde sólo el 0,4% de los depósitos.

La concentración del sistema, medidapor la participación de mercado endepósitos del sector privado de los diezprimeros bancos, alcanzó el 75,9% al 31 de octubre de 2013, similarporcentaje al registrado a fines de 2012.

Con datos a septiembre de 2013,(última información disponible), elsistema financiero empleaba 105.302 personas (60,5% el sectorprivado), lo que representaba unaumento del 0,8% en el año.

PERSPECTIVAS

En 2014 se espera un escenarioeconómico algo más volátil, explicadopor la incertidumbre que sobre laseconomías emergentes genera el retirodel estímulo monetario de la ReservaFederal de los Estados Unidos y por eldesarrollo de las tensiones aúnpresentes en el mercado cambiario local.

Si bien las expectativas para la cosechason optimistas, los precios en promediose encontrarían levemente por debajo de lo observado en 2013. Asimismo, las modestas perspectivas de crecimientode la economía brasileña -uno de losprincipales motores del crecimiento delaño previo, junto a la cosecha-otorgarían menos impulso a lasexportaciones y a la industria nacional(particularmente la automotriz). Estosfactores externos podrían ejercer mayorpresión sobre las reservas internacionalesdel Banco Central, afectando lapercepción de riesgo cambiario ypudiendo impactar negativamente sobreel desempeño de la actividad y el empleo.

En el balance de riesgos locales sedestaca la dificultad de sostener tasasde crecimiento positivas en un contextode marcada restricción de divisas, y losefectos que sobre las expectativaseconómicas puede generar la dinámicacambiaria. La desvalorización de lamoneda doméstica en un contexto deexpectativas crecientes de inflacióntambién implicaría un desafío paramantener balanceada la puja distributivade los diferentes actores económicos.

El sistema financiero por su parte,continuaría incrementando laintermediación con el sector privado,pero con tasas de crecimiento nominalesde préstamos y depósitos másmoderadas que en los años anteriores.

En materia de solvencia, los resultadosnetos contribuyen a mantener niveles de capitales mínimos acordes con lasregulaciones del Comité de Basilea. Lanueva carta orgánica del Banco Centralle da mayor poder a la autoridadmonetaria en cuanto al direccionamientodel crédito, lo que podría generar unimpacto negativo en el margenfinanciero. Las comisiones, generadorasde ingresos por servicios, que tienen unimportante peso dentro de los ingresosoperativos, continuarán sujetas, tantopor tipología como por precio, a laaprobación del Banco Central. Al mismotiempo, con el objetivo de mejorar laeficiencia operativa, las entidadesfinancieras continuarán trabajando sobre la contención de los gastos deadministración.

Los indicadores de calidad de carterapodrían sufrir marginalmente algúndeterioro en 2014, aunque los niveles de cobertura de cartera irregular semantendrán en niveles prudenciales.

En síntesis, en 2014 el sistemafinanciero, que goza de excelentesindicadores fundamentales, tendría unresultado económico favorable aunqueel contexto macroeconómico en el cortoy mediano plazo será clave para suevolución futura.

EVOLUCIÓN DE BANCO GALICIA

15Banco Galicia | Memoria y Balance 2013


BANCA MAYORISTA

Banca Mayorista gestiona y desarrollalas relaciones con las empresas de mayorfacturación y complejidad de todos lossectores económicos y sustenta su modelode negocio en la estrecha relación conlas empresas clientes, a través de laatención personalizada y especializada.

Año a año, el Banco consolida suliderazgo en los distintos segmentos de empresas, tanto por el nivel de cross-selling como por la valoración de laoferta financiera y de servicios.

El Banco acompañó la actividad de másde 67.000 empresas de todo el país condiversas líneas de crédito para financiardesde capital de trabajo hasta proyectosde inversión de mediano y largo plazo. El compromiso de acompañar laactividad empresarial del país se reflejaen la composición de la cartera total depréstamos del Banco (sin consolidar conTarjetas Regionales S.A. y CompañíaFinanciera Argentina S.A.), de la cual el59% corresponde al financiamiento delos sectores vinculados a la producción.De este total, el 69% se otorgó apequeñas y medianas empresas (PyMEs)y sector agropecuario, y el resto agrandes empresas y corporaciones.

Durante el Ejercicio se desembolsaron$55.800 millones en créditos otorgados aempresas de todo el país, con un incrementodel 28%. También continuó optimizándosela oferta de financiamiento de mediano ylargo plazo en pesos y en dólares con

una amplia oferta de acuerdos conorganismos nacionales e internacionales,como la Corporación FinancieraInternacional (CFI), el Banco Interamericanode Desarrollo (BID), el Fondo TecnológicoArgentino (Fontar), el NetherlandsDevelopment Finance Company (FMO), el Promotion et Participation pour laCoopération Economique (Proparco) y elBanco de Inversión y Comercio Exterior(BICE), entre otros. Adicionalmente, seacercaron a los clientes los beneficios detodas las líneas subsidiadas o concondiciones especiales que ofrece elsector público nacional y provincial.

Acompañando la inversión del sectorproductivo en bienes de capital, a travésde la Línea de Créditos para la InversiónProductiva (Comunicaciones “A” 5380 y"A" 5449), el Banco desembolsó más de$3.500 millones en cerca de 8.000 créditos,de los cuales el 68% corresponde aclientes Micro, Pequeñas y MedianasEmpresas (MiPyMEs).

Con el fin de optimizar la eficiencia, selanzó el Modelo de Gestión de losCentros de Banca Empresas, coordinandoel trabajo de las sucursales con el deestos centros para lograr sinergiascomerciales. Durante el Ejercicio seabrieron dos nuevos centros en las ciudadesde Río Cuarto y Junín, sumando así 14Centros Banca Empresas en todo el país.Cada uno de ellos está integrado por unequipo de profesionales especializados,que brinda soluciones diseñadas segúnlas necesidades de la zona donde laempresa desarrolla su negocio.

Plataforma Electrónica

La plataforma electrónica del Banco estáintegrada por Galicia Office, Interbankingy SWIFT, tres canales que cubren las diversasnecesidades de las empresas clientes.

En Galicia Office los volúmenestransaccionados se incrementaron un67% respecto del ejercicio anterior. Conel objeto de continuar mejorando losprocesos, se implementaron nuevasfuncionalidades para perfeccionar lacalidad de la información que recibe elcliente y el modo de acceder a ella.Asimismo, se brindaron capacitacionessobre el canal a clientes de diversaszonas del país.

Durante el Ejercicio el Banco se mantuvocomo el primer banco privado en elranking de débitos de Interbanking y seaumentaron los volúmenes transaccionadosen un 42% respecto de 2012.

Productos transaccionales,inversiones y seguros

Con el objeto de continuar brindandosoluciones de valor para las empresas,durante el Ejercicio se desarrollaronnuevos productos y procesos decontenido tecnológico, como por ejemplolos depósitos remotos, que le permitieronal Banco generar mayor eficiencia yconsolidar su liderazgo en el mercado enlos distintos segmentos de empresas.Asimismo y para continuar trabajando enla búsqueda de la excelencia de la oferta,se certificó nuevamente el Sistema de

Gestión de Calidad de CobranzaIntegrada Galicia y del Portal de Cobros,ambos productos diferenciales y de altavaloración entre los clientes.

Desde 2012 el Banco cuenta con un sectorespecializado de Inversiones y Segurospara empresas. En lo que se refiere aInversiones, gracias a la sinergia que selogró con Galicia Administradora deFondos y a las frecuentes capacitacionesrealizadas con los oficiales asignados, sealcanzó un crecimiento de 103% en elvolumen de fondos manejados por FIMA,respecto de 2012. Durante el año,también se trabajó fuertemente paraincrementar la captación de plazos fijosde forma más eficaz, realizando elseguimiento de spread de captación delos diferentes segmentos de empresas, yen el lanzamiento de productos derivados:swaps de tasas, futuros de tipo decambio. En cuanto a la oferta de Seguros,se logró un crecimiento de 56% en lascomisiones generadas respecto de 2012.

Corporativa

Durante el Ejercicio el Banco mantuvo suposición de liderazgo y consolidó supresencia en el segmento, logrando laprimera posición en el ranking de calidadpercibida Business to Business, elaboradopor la Revista Mercado. Esto se logrógracias a una efectiva planificacióncomercial, a la mejora de la oferta deservicios y a la implementación de unmodelo de asesoramiento diferenciado,que nos permite estar cerca de nuestrosclientes atendiendo sus diversas necesidades.


La permanente búsqueda de soluciones amedida, a través del constante apoyofinanciero y la oferta de servicios de cashmanagement, permitió incrementar losvolúmenes de tesorería en más de un 60%con respecto al ejercicio anterior.

Durante el año, el área también consolidósu posicionamiento en el mercado depréstamos sindicados y emisiones dedeuda corporativa bajo régimen de ofertapública (Obligaciones Negociables yFideicomisos Financieros), liderando másde 75 operaciones y duplicando así lacantidad con respecto a 2012.

En cuanto al negocio de ComercioExterior, se profundizó el modelo deatención diferenciada para estesegmento, con el objetivo de brindar unservicio profesional más ágil y a medida,logrando aumentar los volúmenesoperados en más de 45%.

Empresas

Durante el Ejercicio el Banco consolidó su liderazgo en el segmento de Empresasque facturan entre $50 millones y $500 millones, ubicándose en el primerpuesto de acuerdo con los índices devaloración y de penetración de mercado,logrando equiparar este posicionamientoen el interior del país al del áreametropolitana de Buenos Aires,principalmente por el lanzamiento de losnuevos Centros Banca Empresas. Esto sealcanzó mediante la consolidación delmodelo de atención sustentado en laestrecha relación con las empresas

clientes de todos los sectores económicos,a través de la atención personalizada yespecializada, priorizando la cercaníamediante la ubicación de los equiposcomerciales en las mismas zonas dondeoperan. Los centros cuentan con un líderque tiene la función, como Gerente deCentro de Banca Empresas, de promoverla mirada integral del negocio de cara alcliente. Asimismo poseen un equipo deprofesionales especializado en ComercioExterior, Soluciones de Tesorería, Agro yEmpresas, que completan una atenciónintegral con independencia de resolucióna nivel regional.

En el Ejercicio se mantuvieron elevadosniveles de cross-selling y transaccionales,apoyados fundamentalmente en lacompleta adhesión de las empresas delsegmento a Galicia Office.

El financiamiento de las empresas delsegmento, tanto de capital de trabajo comode financiación de proyectos de inversión,incluida la Línea Productiva Galicia, fueorientado al desarrollo de la actividadproductiva, brindando asistenciacrediticia por más de $6.000 millones.

Sector Agropecuario

Por octavo año consecutivo Banco Galiciaocupó el primer lugar entre los bancosprivados, según la encuesta anual querealiza la consultora ICASA/Mora yAraujo para Revista Chacra con elobjetivo de determinar cuáles son lasmarcas con mejor imagen vinculadas alsector agropecuario.

Galicia | Memoria y Balance 201318

Tarjeta Galicia Rural mantiene unaparticipación de mercado superior al 43% dentro de las tarjetas específicas de este segmento, con un crecimiento del volumen de ventas del 58% respectode 2012, y más de 90 acuerdos a tasa 0% con empresas líderes del sector, que buscan maximizar la oferta deservicios para las empresasagropecuarias. Entre las accionescomerciales realizadas durante el Ejerciciose destacaron las múltiples ofertas parafinanciar la campaña agrícola,estructurando préstamos a medida decada productor, y, especialmente, eldesarrollo de operaciones de mercado de capitales para el segmento.

El Banco continuó enfocándose en mejorarla atención de pequeños productores,para los cuales desarrolló y puso enfuncionamiento un nuevo modelo deatención para brindar mayorespecialización relacionada al negocioagropecuario en este segmento declientes y dar respuestas alineadas con la demanda en todas las zonas del país.

Durante el Ejercicio se logró concretar laonceava edición del Premio a la ExcelenciaAgropecuaria La Nación-Banco Galicia y se otorgaron el Premio Banco Galicia-Revista Chacra a la Gestión Solidariadel Campo y el Premio CAPA-Banco Galiciaal periodismo agropecuario.

Al igual que en ejercicios anteriores, el Banco acompañó las actividades deinvestigación y divulgación de laUniversidad Austral. Entre estas, se

destaca la presentación de los resultadosde la Encuesta Sobre las Necesidades delProductor Agropecuario Argentino (ENPA),en la que el Banco participa comoauspiciante. Asimismo, el Banco apoyólas actividades de la Fundación ProducirConservando, el trabajo que realiza laAsociación Argentina de Productores enSiembra Directa (Aapresid) para difundirla agricultura certificada en la Argentina,y las diversas acciones para el sector quepromueve Consorcios Regionales deExperimentación Agrícola (CREA).

Comercio Exterior

Durante el Ejercicio el volumen de comercioexterior (Importaciones + Exportaciones)fue de US$17.758 millones, que representaun 11% de la balanza comercial.

Con el objetivo de continuar brindandoatención y asesoramiento especializadocon mayor presencia en todo el país, sesumaron nuevos oficiales Comex para el segmento Micro/PEs y Empresas.

Durante el año se realizaron ochoseminarios con clientes en diferentesciudades del país para acercarles lasúltimas novedades normativas yasesoramiento especializado, ycapacitaciones in company en lasescuelas de OFES (Oficiales de Empresas)y en reuniones en diferentes zonas.

El Banco continuó renovando yactualizando Galicia Comex, su sitio deInternet especializado en ComercioExterior, que busca continuamente

brindar facilidad, agilidad y simplicidad a la operatoria del cliente, incorporandonuevos instructivos y actualizaciónnormativa en forma constante.

Del total de operaciones de comercioexterior, un 47% se realizó por la bancaelectrónica, con un incremento de 4 p.p.en 2013. Para brindar mayor seguridad,rapidez y comodidad para liquidar lasoperaciones electrónicas, se incorporaronmejoras en el formulario de cara alcliente. Adicionalmente se inició elProyecto Comex, que implica labúsqueda de un nuevo proveedor pararenovar los sistemas operativos.

Mercado de Capitales y Banca de Inversión

Durante el Ejercicio se logró crecer en laemisión de obligaciones negociables (ONs)en pesos y de fideicomisos financieros,concentradas, principalmente, en clientescorporativos.

El Banco participó en la emisión de 46 ONspara distintos segmentos por un total deaproximadamente $15.570 millones, tantodenominadas en pesos como en lamodalidad dollar linked, más del doblede las operaciones realizadas en 2012.Asimismo, emitió 15 fideicomisosfinancieros, por un total deaproximadamente $2.700 millones, yparticipó en la colocación de 3 emisionesde Bonos Subsoberanos, por un total de$2.348 millones (en pesos equivalentes).


Para optimizar la estrategia definanciamiento de las compañíasvinculadas Tarjeta Naranja S.A. (TarjetaNaranja), Tarjetas Cuyanas S.A. (TarjetasCuyanas) y Compañía FinancieraArgentina S.A. (CFA), participó tambiénorganizando y colocando obligacionesnegociables por $1.828 millones.

En lo que respecta a préstamos sindicadosy estructurados, el Banco continuóaumentando sus negocios respecto delejercicio anterior, tanto en cantidad comoen montos involucrados, duplicando susingresos y participando exclusivamentecomo Organizador en las mismas.

Se estructuraron 60 operaciones junto alos principales bancos que operan en elmercado local, con un crecimiento demás del 50% con respecto a 2012. Elmonto total de las mismas alcanzó los$3.000 millones, de los cuales el Bancodesembolsó casi $1.300 millones,incluyendo 24 operaciones bajo las líneasproductivas del Banco Central, poraproximadamente $500 millones. Cabedestacar la participación del Banco comoOrganizador del mayor PréstamoSindicado estructurado en el mercadolocal en los últimos 10 años, por unmonto de $800 millones.

Adicionalmente Banco Galicia volvió aparticipar en el negocio de M&A(fusiones y adquisiciones) luego de variosaños, como Asesor Financiero en la ventade una participación accionariamayoritaria de una compañía del sectorde telecomunicaciones.

(1) Las cifras de esta sección corresponden al Bancoen forma individual, sin consolidar con las compañíasde tarjetas de crédito regionales ni con CFA.

Otro dato a destacar es que el 48% de lasoperaciones fueron realizadas con clientesque nunca habían operado con el sector.

Sector Público No Financiero

Durante 2013 se trabajó para profundizarla utilización de las herramientas deComercio Exterior entre los clientes. Elsector continuó creciendo en los productosde cobros y pagos, generando nuevos flujosde fondos transaccionales, que luego fuerontransformados en depósitos a la vista.

BANCA MINORISTA (1)

Banca Minorista continuó consolidandosu estrategia comercial diferenciada porsegmento, con foco en los segmentosprioritarios de Rentas Altas, Negocios yPyMEs. Se realizó también el lanzamientode Move como propuesta de valor para elsegmento joven, buscando la captaciónmasiva de nuevos clientes a un bajocosto y posicionando al Banco como unreferente en este nuevo segmento.

Durante el Ejercicio 2013 se implementóel proyecto Lean, que busca agilizar ydescongestionar las sucursales,orientando los equipos a la venta y a unamejor atención de clientes.

Durante 2013 la base de clientes de laBanca Minorista creció un 9%,alcanzando 1,9 millón de clientes.

Segmentos

Durante 2013 la actividad se centró enincrementar la cartera de clientes y elevarlos niveles de rentabilidad de cada unode los segmentos del Banco, así como enlograr procesos más ágiles que, junto conpropuestas de valor renovadas en laplataforma de servicios, eleven los nivelesde satisfacción de los clientes.

A lo largo del año se consolidaron lasplataformas de servicios, innovandosobre nuevos componentes para laspropuestas del segmento Negocios yPyMEs, así como para Galicia Éminent,orientada a las Rentas Altas. Asimismo,sobre el resto de la cartera, el rol fuedefinir, en un banco universal dónde losclientes poseen distintas actividades y características, modelos de negocio yprocesos acordes a cada grupoidentificado. Es así que se trabajó enpropuestas particulares para subgruposcomo Mujer, Joven, Jubilados, etc.

En cuanto al segmento Joven, sedesarrolló un nuevo servicio orientado al estudiante universitario paraacompañarlo durante su crecimientoprofesional, con el objetivo de incorporarclientes de alto potencial y fidelizarlosdurante su ciclo de vida, hasta que seconviertan en clientes de rentasprioritarias. Nace así el concepto GaliciaMove, con una nueva página web dentrode bancogalicia.com. Una propuesta100% online y sin sucursales, con unanueva aplicación móvil renovada yenfocada a este grupo de clientes.


Asimismo, este proyecto incluye tarjetasde débito con nuevos atributos, como lafoto y el chip que se utiliza para elsistema de acceso a las universidades.Para este servicio se concretó una alianzaestratégica con ISIC (InternationalStudent Identity Card), la únicaasociación sin fines de lucro que certificaa nivel global al estudiante como tal ybrinda más de 50.000 beneficios enArgentina y el mundo.

Respecto al segmento Mujer, se creó unapropuesta integral pensando en beneficiosdirigidos a ellas con una comunicacióncercana, simple y diferencial, bajo el slogande “Vamos los jueves para nosotras”.Además, se creó un espacio virtual enbancogalicia.com donde ellas puedenencontrar asesoramiento impositivo,información para planificar viajes yrecomendaciones de ahorros, entre otrascosas. De este modo, el Banco buscaposicionarse en este segmento, brindandoservicios valorados por las mujeres.

Para las rentas Masivas, buscando eldesarrollo en nuevos clientes, se redujo el ingreso mínimo requerido para accedera una tarjeta de crédito, posibilitando asíel consumo y financiación de clientes debajos recursos.

En el segmento Negocios y PyMEs se trabajóprincipalmente en la vinculación de nuevosclientes y en el desarrollo e incrementode rentabilidad de la cartera. La estrategiacomercial se basó en tres pilares:soluciones, cercanía y asesoramiento.Este último pilar se apoyó en una serie deacciones novedosas y diferenciadoras dela competencia, desarrollando actividadesde posicionamiento con foco en el


asesoramiento al empresario PyME,realizando cuatro eventos "BuenosNegocios". Estos encuentros incluyeronactividades con capacitación y rondas denegocios para más de 2.500 clientes enlas ciudades de Buenos Aires, Rosario,Córdoba y Mar del Plata, para 2.000clientes más por streaming y el Bancoparticipó en siete ferias sectoriales.Adicionalmente se lanzó la comunidadbuenosnegocios.com, alcanzado casi900.000 visitas en el primer año desde el lanzamiento. El segmento alcanzó unstock de 192.000 clientes al cierre delEjercicio, desarrollando productos quegeneran depósitos, como comercioexterior, haberes y servicios decobranzas, con excelentes resultados.

Durante 2013 se llegó a los 126.000clientes en el servicio Galicia Éminent,alcanzando un 33% de penetración eneste segmento del mercado y lograndolos resultados fijados para el año: lideraren satisfacción, reconocimiento de marcay cantidad de clientes, así comoincrementar los volúmenes de depósitos y lograr la principalidad en consumos. Sedesarrolló una nueva plataforma de viajes"Quiero Viajes Éminent", con un sitioweb y un call center ad hoc paragarantizar una experiencia diferenciadora.Asimismo, se renovaron experiencias ybeneficios para mantener la propuesta devalor a la altura de un mercadoaltamente competitivo.

Banco Galicia continuó tambiénconsolidando su liderazgo enacreditamiento de haberes (clientes a losque sus empleadores les depositan sussueldos en el Banco), con un incrementode 7,5% en la cantidad de clientes conrespecto a 2012, lo que permitió elevarsu participación de mercado.

En la búsqueda de mejorar la eficiencia yde brindar servicios más ágiles, el Bancoprofundizó las acciones sobre suplataforma digital, con un contenidoacorde a los distintos perfiles de clientesy cuyo aprovechamiento permitió lareducción en el uso de papel. Durante el

año se discontinuó el envío de newslettersimpresos y comenzó a publicarse enbancogalicia.com una versión digital, máságil, moderna y con más contenidos. Porotro lado más de 500.000 clientes recibenactualmente su extracto de cuenta oresumen de tarjeta en forma electrónica,promoviendo el cambio en la cultura desustentabilidad.

Banca Privada

Banca Privada brinda un servicio financierodiferencial y profesional a personas demediano y alto patrimonio, a través de laadministración de sus inversiones y elasesoramiento financiero. Ofrece a susclientes una variada cartera de inversionesfinancieras domésticas, como depósitos yfondos comunes de inversión FIMA, títulospúblicos y privados, acciones y fideicomisosen los que el Banco actúa como colocador.

Durante el Ejercicio Banca Privada tuvo unasignificativa participación en la colocaciónde emisiones primarias, siendo uno de losprincipales referentes de este tipo deinstrumentos en el mercado minorista local.

A partir del lanzamiento del servicioÉminent, Banca Privada pasó a tener unimportante rol dentro del Modelo deAtención creado para los clientes de altosingresos. En este sentido, se asignó unnuevo rol a los oficiales de Banca Privadacomo referentes en materia de inversionesfinancieras y se diseñó un plan decapacitación dirigido a oficiales Éminentcon el objetivo de fortalecer susconocimientos sobre este tema. Estacapacitación tuvo un muy alto grado desatisfacción y muy buenos resultados enlas evaluaciones. Por otra parte, cabeseñalar que todos los clientes delsegmento de Banca Privada reciben losbeneficios del servicio Éminent.

Una de las premisas de Banca Privada, enlínea con la estrategia del Banco dediferenciarse de la competencia a través dela calidad de servicio, es la atenciónpreferencial de sus clientes. En este sentido,por sexto año consecutivo Banca Privada

ha mantenido vigente su certificado denormas ISO 9001 para su Modelo deAtención de Clientes y se encuentrapreparando la recertificación para 2014. A su vez, continuó con los programas defidelización de clientes y de medición de lasatisfacción de los mismos. Cabe destacarel alto índice logrado en materia depercepción general del servicio brindado,que supera los niveles generales del mercado.

Tarjetas y Promociones

El negocio de tarjetas de crédito y de débitomantuvo un elevado crecimiento en 2013,con un incremento en las compras del 41%respecto a 2012 y más de 200 millones detransacciones en el año, lo cual representaun crecimiento del 10%. La participación enel mercado de medios de pago bancariosfue del 13,2%.

En el Ejercicio se emitieron más de 360 miltarjetas titulares y 320 mil tarjetasadicionales, llegando a un total de 4 millones de tarjetas. Con 1.300 acuerdoscomerciales el Banco otorga beneficios asus clientes en 12 mil locales de diversosrubros en todo el país. También nuestrosclientes pudieron elegir diferentes beneficiosdisponibles a través del programa defidelización Quiero! y realizar viajes através de Quiero Viajes.

Seguros

El negocio de Seguros en Banco Galiciaha continuado con su crecimientoininterrumpido a lo largo de 2013.Alcanzando 1.400.000 pólizas vigentesen seguros patrimoniales y personales,continúa siendo una de las principalesentidades financieras en esta materia con una amplia gama de productos.

El Banco continuó su consolidación en la oferta de seguros, que se reflejó enuna mayor cantidad de contratosadquiridos por sus clientes y en uncrecimiento del 30% en los ingresos porservicios relacionados con estosproductos, cumpliendo con los objetivospresupuestados.


En materia de seguros patrimoniales lascoberturas de Combinado Familiar,Seguros para Automotores e Integralesde Comercio, que son ofrecidas pordiferentes canales de contacto comosucursales, telemarketing y Home Banking,alcanzaron un stock de 245.000 pólizasvigentes. Por su parte, los seguros depersonas también registraron un fuertecrecimiento, especialmente el SeguroProtección Familiar (Vida), duplicando lacartera del año anterior.

Por último, acorde con la política desegmentos del Banco, se incorporó laventa del Seguro Automotor Allianzexclusiva para clientes Éminent, lograndoasí una propuesta diferencial, con atenciónexclusiva y productos a medida a travésde una de las compañías de mayorrenombre internacional en este ramo.

Préstamos Personales

La filosofía de gestión de PréstamosPersonales está orientada, principalmente,a brindar el mejor servicio a los clientes.Alineados al cumplimiento de los objetivosde crecimiento, se desarrollaron nuevasofertas, alcanzando excelentes niveles de colocación, con un incremento demás de $123 millones respecto a 2012.A diciembre de 2013, la cartera vigentesuperó los $4.500 millones, con uncrecimiento del 12,2% y muy buenosniveles de riesgo.

Se profundizaron los esfuerzos en elproceso de asignación de límites de crédito,logrando brindar una oferta online, dondemás del 80% de las solicitudes se otorganen forma automática en el canal de venta.

Con el propósito de lograr un alto nivelde servicios y de dar respuestasinmediatas a las necesidades de los clientes,el Banco ofrece una amplia diversidad deofertas y canales. De acuerdo con suspreferencias y modalidades, puedensolicitar su Préstamo Personal encualquiera de los canales de atención, en forma simple y rápida. Esto se reflejaen la creciente participación de canales

como Home Banking, que registró un172% más de ventas que en 2012.

Depósitos

En diciembre de 2013, el saldo promediode depósitos totales minoristas alcanzólos $27.148 millones. Los depósitos enpesos mostraron un crecimiento del 32%,alcanzando los $24.578 millones,compuestos por $13.766 millones dedepósitos a la vista y $10.812 millones aplazo fijo. Los depósitos en dólaresalcanzaron un total de $2.570 millones,de los cuales $1.193 millonescorresponden a depósitos a la vista y$1.377 millones a plazo fijo.

En el Ejercicio el canal Home Bankingtuvo un crecimiento del 70%, finalizandoel año con una cartera de $1.439 millonesen depósitos a plazo fijo.

Publicidad, Promoción e Imagen

En términos de comunicación el mercadose mantuvo muy competitivo. La formade comunicar evoluciona junto con elnegocio y se busca así mantener lacercanía con el cliente como pilar, ofreciendohistorias amigables que identifiquen alos consumidores, los diviertan y denmensajes relevantes para el mercadoobjetivo. Este es un desafío más queimportante porque la creatividad juegaun papel fundamental, utilizandorecursos llamativos que generen empatíay logren que nos recuerden y diferenciende la competencia.

Tal fue el caso de la campaña publicitariaque tuvo a la pareja de “Claudia” y“Marcos” como protagonistas. Generóidentificación y cercanía con la gente apartir de un conflicto frecuente en lasrelaciones humanas, la “crisis de pareja”.Así, con la utilización de medios totalmenteinnovadores y disruptivos para una campañapublicitaria, se pudo comunicar demanera diferente los beneficios del Banco.

La creatividad y estrategia decomunicación de 2013 recibió

importantes reconocimientos: Oro enÉxito Sostenido en los Premios Effie por“Cada día más”, Lápiz de Plata de TV enabril para “Movileros”, Lápiz de Plata deTV en junio para “Doce menos Veinte,Vestidor”; y para el caso completo de“Crisis en la pareja del Galicia”, un Lápizde Oro de Medios (mix de medios), Lápizde Bronce Interactivo, EFFIE de Oro enServicio Financiero, EFFIE de Plata enInnovación en medios, la atribución delGran EFFIE y Platino en BuenosAnuncios. Además, se obtuvo por lacampaña “Películas” del 2012 lasatisfacción de ganar el Martín Fierro almejor aviso publicitario.

Las campañas publicitarias del Bancocontinúan apostando al humor, con unlenguaje claro y sencillo, y sobre todososteniendo su efectividad a lo largo delos últimos años.

Además Publicidad acompañó ellanzamiento de Move, que ofrece unapropuesta ligada a las nuevas tendenciasy a las necesidades de los jóvenes. Suprimera aparición fue a fines de 2013 enuniversidades seleccionadas, mostrandoun gran potencial para desarrollardurante 2014.

También se desarrollaron accionesestacionales de comunicación, conpresencia en los principales paradores ysitios turísticos de verano e invierno,destacando la presencia y activacionesen la Costa Atlántica durante el verano,relacionadas tanto al segmento Masivocomo al Éminent.

En cuanto a Negocios y PyMEs semantuvo la comunicación con diferentesmensajes para consolidar elposicionamiento, y con la participaciónen importantes eventos y ferias, paraalimentar el feedback y contacto conclientes actuales y potenciales, como"Un día para pensar" que es sumamentevalorado por el segmento.

Actualmente más de un millón declientes encuentran en las redes sociales

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un medio para dialogar con el Banco demanera rápida, efectiva y sincera, dondeencuentran una respuesta inmediata asus inquietudes y necesidades. Dentro de las redes sociales se sumaron nuevosservicios con canales innovadores comoGalicia Responde en Facebook yFbanking, una aplicación que permite alos clientes operar con sus productos sinabandonar las redes sociales.

Con respecto a las acciones comercialesonline, se implementaron nuevosformatos de alto impacto en mediosmasivos, que dieron mayor visibilidad ala marca y a los productos del Banco.Continuamente el Banco se adapta aeste desafío trabajando desde el ámbitodigital mediante acciones de fidelización,como las campañas de tutoriales y lasaplicaciones que se presentaron duranteel año; servicios que colaboran paramejorar el vínculo con el cliente, como laaplicación Galicia Mobile para celulares,y la incursión en medios online paraconvertir al Banco en una entidad conmuy buena reputación en Internet y losmejores canales de comunicación paracon sus clientes.

La consistencia y la calidad de losmensajes, hacen que el Banco hoy estéprimero en recordación publicitaria.

Sucursales

Al finalizar el Ejercicio, la distribucióngeográfica de la red de sucursales en elpaís era la la que se expone en el cuadrode página 24.

En 2013 se realizaron obras por laapertura de 4 sucursales, 74 cambios deimagen y remodelaciones, y sereemplazaron más de 400 equipos debanca automática.

Durante el año se fortaleció aún más elmodelo de atención por segmentos, conla incorporación de más oficialesdestinados a desarrollar y atender clientesde los segmentos estratégicos, y con laincorporación de más espacios Éminent,con el objetivo de brindar mayor


privacidad y atención exclusiva. Al cierredel año la dotación asignada a la atenciónde los segmentos prioritarios era de 696 oficiales, todos con dedicaciónexclusiva a atender y desarrollar los clientesde Renta Alta y Negocios y PyMEs.

Se lanzó el proyecto Lean Sucursales, conel objetivo de agilizar y descongestionarla sucursal, orientando los equipos a laventa y la atención de clientes, buscandola excelencia en la "experiencia del cliente"y la mejora continua del desempeño através de las informativas diarias.También se incorporaron más equipos TASI(terminales de autoservicio inteligentes)y ATMs (cajeros automáticos) que estánpermitiendo un mejor nivel de atenciónen canales automáticos.

Continuando con el proyecto deEficiencia Operativa y alineado a LeanSucursales continuó el desarrollo delperfil Responsable de Servicios al Clientecon Cartera, orientado a las rentasprioritarias, alcanzando 165 sucursalescon estos puestos.

En cuanto a transacciones, la red realizamás de 11 millones de operacionesanuales por caja de cara al cliente. En2013 se modificó el esquema depriorización en el administrador de colas,que pasó de un esquema manual a unoautomático. Se creó también la “pre-colavirtual” con el objetivo de disminuir lostiempos de desplazamiento en la caja.Por otra parte se continuó con el trabajode migración de transacciones de caja acanales automáticos alcanzando un 91%de transacciones migradas sobre el totalde las migrables.

Durante 2013 continuó la difusión de laexperiencia del cliente en toda laorganización, tomando como base losresultados de diversas encuestas desatisfacción en todos los segmentos ypor la ampliación de la metodología NPS(Net Promoter Score) para el servicioÉminent, Negocios y PyMEs, y PyMEs PEs(pequeñas) en las sucursales. Asimismotoda la Comunidad de Líderes del Banco

(el nivel gerencial del Banco) comenzó ahacer llamados a los clientes y aincorporarse a la metodología NPS.

Al cierre de diciembre de 2013 ladotación de las sucursales era de 2.568colaboradores, lo que representa un 4%menos que el año anterior. Los procesosdescriptos precedentemente permitieronque, a pesar de esta reducción y delincremento en la cantidad de sucursales,se registrara una mejora significativa entérminos de eficiencia (dotaciónpromedio por sucursal) y en laproductividad (relación de dotacióncomercial sobre la total, que pasó de62% a 65%), logrando un incrementosostenido de las ventas.

Programas de Fidelización (Quiero! y Aerolíneas Plus)

Quiero!, el programa de beneficios quepremia a los clientes por el nivel devinculación con el Banco y el uso de losproductos, logró en su tercer año devida, consolidarse y alcanzar al 31 dediciembre más de 565.000 clientesinscriptos.

Para Banco Galicia, el lanzamiento deQuiero! significó acentuar el caminohacia el logro de una visión integral delcliente, donde no sólo los consumosimportan, sino también premiar mejor aaquellos clientes más involucrados con el Banco. Por eso el programa reconoce y premia a los clientes también por sussaldos en caja de ahorros, lacontratación de seguros, plazos fijos, laobtención de préstamos personales y poroperar por Home Banking, entre otros.

A lo largo de 2013 el nuevo módulo deviajes de Quiero! se ha convertido en ungran diferencial para el programa yrespecto de la competencia, impactandomuy favorablemente en los clientes,quienes a partir de su lanzamientoelevaron los niveles habituales deinscripción mensual, alcanzando en elaño un crecimiento del total de inscriptosdel 32,9% respecto de 2012.

CANTIDAD DESUCURSALES

REGIÓN GEOGRÁFICA

Ciudad de Buenos Aires

Gran Buenos Aires

Resto de la Provincia de Buenos Aires

Santa Fe

Córdoba

Mendoza

Chubut

Entre Ríos

Río Negro

Tucumán

Corrientes

La Pampa

Misiones

San Luis

Tierra del Fuego

Catamarca

Chaco

Formosa

Jujuy

La Rioja

Neuquén

Salta

Santa Cruz

Santiago del Estero

San Juan

Total

8 6

6 9

3 1

1 6

1 5

9

5

4

3

3

2

2

2

2

2

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

261


Desde su lanzamiento el programa logróuna mayor penetración en los clientes derentas más altas, beneficiados por sumayor cross-sell, saldos y consumos.Como ejemplo, cabe mencionar que enlos segmentos de Renta Alta y BancaPrivada, la penetración del programa enla base de clientes supera el 70%.También es de destacar que, a diferenciade programas similares de la competencia,Quiero! logró buenos ratios de penetracióny excelentes indicadores de aceptación,valoración y uso en todas las rentas de laBanca Minorista, por la variedad de susbeneficios y tiempos de redención máscortos que en otros programas.

Como novedad, se incorporó al catálogode beneficios la posibilidad de acceder acontenido digital (libros y videos)mediante la asociación con los principalesproveedores del mercado local.

Además del reconocimiento de losclientes, las investigaciones de mercadode agencias independientes volvieron aconfirmar los altos niveles deconocimiento en clientes propios y de lacompetencia, y la valoración de Quiero!como el mejor programa de beneficiosdel sistema financiero.

En octubre de 2013, se comunicó a losaproximadamente 45.000 clientes quemantenían tarjetas de crédito adheridasal programa Aerolíneas Plus (menos del10% de los clientes inscriptos en Quiero!)que dicha posibilidad se discontinuaría apartir de febrero de 2014, modificandoautomáticamente en ese momento elcambio de grupo de afinidad para losclientes que aún no lo habían realizado.El cambio de programa representa unmayor beneficio para los clientes, ya queel programa Quiero! no implica el pagode membresía y permite canjear puntosacumulados por pasajes sin limitación delínea aérea, de destino o fechas, porreservas en hoteles de cualquier ciudaddel mundo, o por una amplia variedad depaquetes turísticos. También permiterealizar canjes combinando puntos conpesos y pagando con tarjetas de crédito

de Banco Galicia en cuotas sin interés.Adicionalmente, en 2014 Quiero! amplíasu alcance y comienza a entregarbeneficios a las tarjetas Business yCorporate emitidas por el Banco.

Mientras Quiero! se consolida año a añocomo oferta de valor a los clientes,también permitió a Banco Galicia avanzaren el camino hacia una mayor eficienciaen el uso de la inversión en beneficioslogrando un menor impacto en el cuadrode resultados, asignando los recursos alos clientes de los segmentos prioritariosy en función de los ingresos generados.

Canales Alternativos

Los Canales Alternativos constituyen unavía de atención, transacción y ventadirigida tanto a clientes individuos comoa empresas. Comprenden la Red Galicia 24,Homebanking, el portal bancogalicia.com,Galicia Servicios Móviles, la Unidad deVentas Minoristas (UVM) y el sector dePlaneamiento Comercial del Centro deContactos con Clientes.

• Red Galicia 24 El parque de ATMs del Banco Galicia esuna de las redes de mayor cobertura entodo el país. Durante 2013 se incrementóun 4%, cerrando el Ejercicio con 837 ATMs,distribuidos en las sucursales (661 ATMs),bancos en planta (14 ATMs) y otrasposiciones como estaciones de servicio,hipermercados y shoppings (162 ATMs).

El crecimiento del parque, impulsado porrefuerzos y aperturas de sucursales, fueacompañado además por 200 reemplazospor nuevos equipos.

Continuando con el objetivo de mejorar elnivel de servicio en ATMs, Banco Galiciacerró el año con el 93% de disponibilidadpromedio a nivel global y con el 94% enlos ATMs de sucursales, siendo uno de losbancos con mejor desempeño dentro de laRed Banelco.

El nivel de transacciones se mantuvoestable con respecto al año anterior y a

través de los cajeros automáticos,terminales de autoservicio y terminalesinteligentes, donde se realizaron casi 90 millones de operaciones.

Durante el Ejercicio el Banco Galicia fueconsolidando la instalación de nuevasTASi, cerrando el año con 360 dispositivosdistribuidos en 230 sucursales de todo elpaís. Además estos equipos fueronadquiriendo todas las funcionalidades quetiene una TAS (terminales de autoservicio)convencional. Las principales ventajas deesta nueva tecnología son el acreditamientoonline, la practicidad y la extensión delhorario para realizar depósitos y pagos detarjetas, como así también la reducción enlos tiempos de procesamiento y ladisminución del consumo de papel, ya queno es necesaria la utilización de sobrespara realizar los depósitos.

Al cierre de 2013 Banco Galicia tenía un parque de 879 terminales (519 TAS y360 TASi). El objetivo es reemplazarpaulatinamente las TAS por las TASi,estimando incrementar en 2014 lacantidad instalada de TASi, hasta cubrirtoda la red de sucursales.

• Home Banking La cantidad de usuarios de Home Bankingse incrementó en un 19% durante 2013. El canal procesó 24 millones de operacionesmonetarias y más de 356 millones deconsultas en el mismo período.

Buscando facilitar el acceso de los clientesal canal, desarrollamos la adhesión online.Con esta solución, los clientes evitantrasladarse para obtener la clave de acceso.

Por quinto año consecutivo el Bancoobtuvo el primer lugar en el informecomparativo de entidades financieras(Benchmarking de sitios de home bankingen Argentina y el mundo - mayo 2013) dela consultora TBI.

• Galicia Servicios Móviles El conjunto de servicios en celulares(Servicio de Mensajes, SMS 65065 yGalicia Mobile) amplió la capacidad


transaccional y la oferta de solucionesdisponibles a través del celular.

La aplicación de Banco Galicia parasmartphones simplificó el acceso aservicios desde el celular. Con diseñoadecuado al tamaño de las pantallas de estos dispositivos, los clientes puedenconsultar, realizar inversiones, pagarservicios y transferir dinero, además deoperar sus Cuentas Proyecto.

• Unidad de Ventas Minoristas - UVMLa UVM es un canal de venta directaenfocado en la captación de nuevosclientes y cross-sell de clientes del Banco.

En el segmento de Renta Alta posee unequipo de 16 oficiales dedicados a lacaptación de nuevos clientes Éminent. En el segmento de Convenios de Haberescolabora en la captación, distribución ycross-sell del flujo de altas de nuevosclientes con el objetivo de rentabilizarlosen el primer contacto.

Asimismo atiende y realiza cross-sell a travésde posiciones comerciales a los individuosde más de 580 empresas de todo el país,gracias a la cobertura geográfica en másde 35 localidades del interior, y gestiona lacaptación de nuevos clientes de mercadoabierto a través de Convenios de Individuos.

En 2013 la UVM logró incrementar lasventas de tarjetas de crédito titulares un26%, 122% en tarjetas adicionales,préstamos personales un 14% y paquetesde cuenta un 20%, además de captar másde 6.000 clientes nuevos.

CONSUMO

Por intermedio de sus compañías de tarjetasde crédito regionales (Tarjeta Naranja S.A.y Tarjetas Cuyanas S.A.) y de CompañíaFinanciera Argentina S.A. (CFA), BancoGalicia ofrece financiación para el consumode los segmentos de ingresos medios y bajos.

Tarjetas Regionales

En el Ejercicio las compañías emisoras de tarjetas de crédito regionales (TarjetaNaranja S.A. y Tarjetas Cuyanas S.A.),subsidiarias de Banco Galicia a través de Tarjetas Regionales S.A. (TarjetasRegionales) continuaron con la tendenciade los años anteriores, con el dinamismocomercial que las caracteriza y con buenosresultados. Sus principales variablesreflejaron elevados niveles de crecimiento,aunque a un ritmo algo inferior al de2012, ya que debido al contextoeconómico general y a las limitacionespara financiarse en el mercado de capitalesse adoptó una actitud más prudente yselectiva en el otorgamiento crediticio y en la ampliación de la base de clientes.

La red de distribución registró uncrecimiento del 3%, alcanzando los 263 centros de atención, con la aperturade 5 sucursales de Tarjeta Naranja y 2 deTarjetas Cuyanas. Adicionalmente, seabrió una oficina en la Ciudad de BuenosAires de apoyo administrativo y comercialpara las sucursales del área metropolitana.Respecto del edificio corporativo que seestá construyendo en Córdoba, la “CasaNaranja”, con casi 20 mil m2 previstos,

registra un 60% de avance, previendo suterminación hacia fines de 2014.

La dotación de Tarjeta Naranja y TarjetasCuyanas en conjunto era de 5.296 personasal cierre del Ejercicio, con una baja del8% respecto al ejercicio anterior. Por suparte, la dotación de Tarjetas RegionalesS.A. y su grupo de sociedades controladasalcanzaba a 5.668 colaboradores.

Durante el Ejercicio las compañíascontinuaron con una política de liquidezconservadora. La cartera de créditosconjunta, por su parte, se incrementó más del 30%. Desde el punto de vista del fondeo de las operaciones, continuóreduciéndose la exposición al dólar,reemplazando a su vencimiento lasobligaciones negociables nominadas endicha moneda por nuevas emisiones enpesos en el mercado local. Otras fuentesde fondos importantes continuaron siendoel financiamiento que aportan loscomercios y la reinversión de utilidades,fundamental para sostener y rentabilizarel mayor volumen de negocios.

En lo comercial, la innovadora y dinámicagestión de las empresas, muestra laadhesión y fidelidad de tarjetahabientes ycomercios a la hora de operar con mediosde pago, y explica la continuidad en laexpansión geográfica y el incremento delos volúmenes. La esencia comercial priorizala calidad y el liderazgo, y ello se reflejaen el éxito de los productos ofrecidos.Esto se ve reflejado en la última informaciónde entidades financieras y no financieraspublicada por el Banco Central: las


compañías de tarjetas regionales tuvieronuna participación de mercado del 18,6%en tarjetas habilitadas, 20,1% en tarjetasactivas y 15,8% en consumos, concrecimientos de 0,5 p.p., 1,2 p.p. y 0,7p.p., respectivamente, con relación alcierre del ejercicio anterior.

Todo lo mencionado permitió un aumentosignificativo en los resultados del conjuntode las sociedades (que fue del 30% en elconsolidado de Tarjetas Regionales S.A.).El resultado neto de Tarjetas Regionales S.A.de acuerdo con las normas contables delBanco Central fue de $605 millones,correspondiendo al Banco el 77% dedicho resultado, manteniendo elevadosratios de retorno sobre capital y sobreactivos. Durante el Ejercicio se registró unfuerte aumento de los ingresos financierosy por servicios, como consecuencia delincremento en el volumen de ventas,producto de un mayor consumo, elcrecimiento en la cantidad de clientes y la facturación en comercios. Los nivelesde morosidad registraron cierto deterioro,aunque se hallan en valores históricamentebajos. Por su parte, los egresos financierosevidenciaron un significativo incrementoderivado, fundamentalmente, de losgastos de cobertura por las obligacionesnegociables en dólares emitidas.

Con respecto al desarrollo del negociointernacional, continúa avanzando elemprendimiento de Tarjeta Naranja enPerú en asociación con el Banco de Créditodel Perú, contando con 11 sucursales, un equipo de 500 colaboradores y 72.500 tarjetas activas.

En 2014 se espera mantener similarestasas de crecimiento en los resultados,con elevados niveles de facturación en loscomercios (y los ingresos vinculados),intentando minimizar el impacto de loscargos por incobrabilidad frente a latendencia creciente de la mora y realizandouna eficiente gestión de control degastos. Esto sin descuidar los proyectosde largo plazo que se encuentran enmarcha, preparados y flexibles parasatisfacer las necesidades de los clientes y la calidad de las prestaciones.

Compañía Financiera Argentina - CFA

CFA es una entidad financiera no bancarialíder en el otorgamiento de préstamospersonales de consumo a segmentos deingresos medios y bajos.

Al cierre del Ejercicio la cartera depréstamos, neta de previsiones porincobrabilidad, superó los $3.000 millones,con un crecimiento del 32% en el año.

El resultado neto de CFA, 97% del cualcorresponde a Banco Galicia por suparticipación accionaria, fue una utilidadde $139 millones, que se compara conuna ganancia de $213 millones en 2012.Esta disminución fue consecuencia de unincremento de los gastos de administraciónproducto de una importante reorganizaciónadministrativa que permitirá a CFAdesarrollar mejor sus negocios en lospróximos ejercicios, y de la reducción de lascomisiones de originación de préstamospor la aplicación de la Comunicació n “A”5460 del Banco Central.

En el Ejercicio se pusieron enfuncionamiento 12 ATMs distribuidos enlas principales localidades donde operaCFA con el fin de brindar un mejor servicioa los clientes.

Durante 2014 continuará la política decolocación de las distintas líneas depréstamos y productos, y la expansión yconsolidación de su cartera de clientes.Dentro de la política de fondeo, se prevéemitir nuevamente fideicomisos yobligaciones negociables, continuarcaptando depósitos a plazo fijo minoristase intensificar la prestación de servicios alsegmento de jubilados.

FINANZAS

El Área Financiera comprende los sectoresde Operaciones Financieras, RelacionesBancarias, Gestión de Activos y Pasivos ySoporte y Gestión de la Información.Adicionalmente, participa en el negocio defondos comunes de inversión FIMA, siendoel principal canal de distribución para estetipo de productos, como así también en elnegocio de operaciones bursátiles a travésde Galicia Valores S.A. Sociedad de Bolsa(Galicia Valores).

Operaciones Financieras

Operaciones Financieras tiene entre susresponsabilidades gestionar la liquidez ylos distintos riesgos financieros de BancoGalicia, según los parámetros impuestospor el Directorio. Administra lasposiciones de moneda extranjera y títulospúblicos, como así también intermedia y

Galicia | Memoria y Balance 201128

distribuye instrumentos financierosdestinados tanto a clientes propios(inversores institucionales) como aclientes corporativos e individuos.Participa en los distintos mercados en sucalidad de agente del Mercado AbiertoElectrónico (MAE) y de miembro delMercado a Término de Rosario (ROFEX)División Productos Financieros. A travésde Galicia Valores ofrece a los clientes elservicio de operaciones en la Bolsa deComercio de Buenos Aires.

En el mercado bursátil, el volumen totaloperado fue de $348.703 millones, lo que representa un 196% más que en2012. Galicia Valores contribuyó con un total de $20.348 millones, un 87%superior respecto al año anterior.

El mercado de cambios continuó operandocon disminución en los volúmenes comoconsecuencia de las restriccionescambiarias. En el mercado mayorista elvolumen total operado entre bancos en elMAE disminuyó un 6% respecto de 2012,pasando de US$61.700 millones aUS$58.200 millones, mientras que elvolumen operado por el Banco se incrementóun 37%, pasando de US$3.700 millonesen 2012 a US$5.050 millones en 2013,pasando del quinto al tercer puesto en el ranking. En cuanto al mercado defuturos, si bien hubo menos operaciones,Banco Galicia mejoró su posición relativaen el ranking del MAE pasando delcuarto al tercer lugar, y en el ROFEX elBanco se posicionó en el segundo lugar.En ambos mercados Banco Galicia operóun volumen total de US$11.100 millones,un 20% superior respecto a los US$9.300 millones operados en 2012. Encomercio exterior el volumen operado fuede US$16.800 millones, un 6% superior


al del año anterior. Por otro lado, lacompra-venta de dólares billete acentuósu caída como consecuencia de laslimitaciones regulatorias sobre estaoperatoria, pasando de US$1.300 millonesen 2012 a US$74 millones en 2013.

El volumen total operado en renta fijapública a través del MAE evidenció uncrecimiento de 29,1%, pasando deUS$83.028 millones a US$107.219 millones.Banco Galicia cedió su primera posicióndel ranking anual y se ubicó en elsegundo puesto, con un incremento del58% respecto del año anterior, llegandoa los US$13.545 millones negociados yuna participación de mercado del 12,6%.

En lo que respecta a la negociación deinstrumentos de renta fija privada seoperaron US$1.284 millones, un 21,1%superior frente a 2012. Por su parte,Banco Galicia operó US$336 millonesocupando nuevamente la primeraposición en el ranking anual,incrementando un 70,8% el volumenoperado y alcanzando así unaparticipación de mercado del 26,2%.

Banco Galicia continúa en el primerpuesto en el ranking de volumen operadode futuros de tasa de interés con un totalde $3.500 millones y tercero en elranking de swaps con un total operadode $480 millones.

Relaciones Bancarias

La Gerencia de Relaciones Bancarias esresponsable, en el ámbito internacional,de las relaciones comerciales con losbancos corresponsales, los organismosinternacionales de crédito y las agenciasoficiales de crédito, y en el ámbito local,del vínculo con bancos, compañíasfinancieras, sociedades de bolsa, casasde cambio y demás entidades quedesarrollan actividades afines.

Al igual que en años anteriores, duranteel Ejercicio se mantuvieron reunionesbilaterales con los bancos corresponsalesdel exterior más activos en el negocio de

comercio exterior, a través de los cualesel Banco canalizó los diferentes productosy servicios ofrecidos a sus clientes. Laadecuada y permanente oferta de líneasde crédito de la banca corresponsal y dela CFI y el BID, posibilitaron atender lassolicitudes de confirmación de cartas decrédito stand-by y las necesidades definanciamiento de exportación de losclientes. América latina y particularmenteBrasil, continuaron concentrando unaparte importante de la actividadcomercial, seguidos por el Sudeste deAsia, la Unión Europea y, en menormedida, América del Norte y Central.

Adicionalmente, Banco Galicia continuóafianzando vínculos y analizandodiferentes oportunidades de negocios condistintos organismos multilaterales yagencias oficiales de crédito, tales comola CFI, el BID, el FMO, el Proparco, elBanco Nacional de Desarrollo Económicoy Social (BNDES), la Corporación Andinade Fomento (CAF) y la CorporaciónInteramericana de Inversiones (CII), entreotros, con el propósito de consolidar suliderazgo en este segmento. A tal efecto,el Banco continuó acompañando lademanda de créditos con destino a financiarproyectos de inversión sustentables y laimportación de bienes de capital amediano y largo plazo, la cual se redujo demanera significativa como consecuencia dealternativas de financiación en monedalocal y una mayor expectativa dedevaluación percibida por nuestros clientes.

En el ámbito local, continuó el análisis yla detección de oportunidades de negocioscon bancos y compañías financieras,poniendo mucho énfasis en ganarprincipalidad, siempre en un entorno dereciprocidad y relaciones estables y delargo plazo.

Gestión de Activos y Pasivos

La Gerencia de Gestión de Activos yPasivos, tiene la responsabilidad deelaborar y analizar información destinadaa la gestión de los descalces inherentes ala actividad bancaria, manteniendo la

exposición dentro de las políticasestablecidas por el Directorio.

Las actividades incluyen el soporte alComité de Activos y Pasivos (ALCO) através del análisis y cuantificación de losriesgos asociados a distintas hipótesis denegocios y escenarios de mercado, elseguimiento de las políticas de liquidez ydescalces de monedas, ya sean decarácter normativo del Banco Centralcomo de gestión de Banco Galicia, y lamedición del resultado de la Unidad deFondeo a través de un método de preciosde transferencia, con el fin de medir larentabilidad de cada unidad de negocio,aislando a las mismas de la exposición alos riesgos de tasa, plazo y moneda.

Fondos Comunes de Inversión -FIMA

Banco Galicia distribuye los fondos FIMAen múltiples segmentos de clientes, através de su amplia red de canales dedistribución (sucursales, bancaelectrónica y telefónica), al tiempo quecustodia los activos que integran losfondos en su rol de Agente de Custodiade Productos de Inversión Colectiva FCI.

El patrimonio de cada fondo se distribuyeen distintos activos, tales como bonos,obligaciones negociables, fideicomisosfinancieros, acciones, depósitos a plazofijo -entre otros- de acuerdo con elobjetivo de inversión del fondo.

Galicia Administradora de Fondos S.A.(Agente de Administración de Productosde Inversión Colectiva FCI) es la compañíaque gestiona las inversiones y determinaen forma diaria el valor de cotización delas cuotas partes de cada fondo.

Durante el Ejercicio, el mercado defondos comunes de inversión incrementósu volumen un 61%, fundamentalmenteen fondos de bonos, cerrando el año conun saldo total de $72.828 millones.

Por su parte, el patrimonio total de losfondos FIMA creció un 86% respecto del

El 31 de octubre, la CNV autorizó mediantelas Resoluciones Nº 17.216 y Nº 17.217la liquidación de los fondos FIMAnominados en dólares cuya liquidaciónse le había solicitado: Global Assets,Renta Latinoamericana, ObligacionesNegociables, Renta Dólares, Renta CortoPlazo Dólares y Nuevo Renta Dólares.

En relación con las calificaciones deriesgo, la agencia Moody’s Latin AméricaCalificadora de Riesgo S.A. otorgó a losfondos FIMA las siguientes calificaciones:FIMA Premium “Aa”, FIMA Ahorro Pesos“Aa”, FIMA Ahorro Plus “Aa”, FIMARenta Pesos “A”, FIMA Renta Plus “A”,FIMA Capital Plus “A”, FIMA Pymes “A” y FIMA PB Acciones “Ef-3”.

El desempeño de los fondos fue muybueno en relación con la competencia yse continuó con la campaña decomunicación que busca posicionar lamarca FIMA conjuntamente con el BancoGalicia en diversos medios, así como laparticipación en eventos con clientes.

Durante el Ejercicio, Galicia Administradorade Fondos optimizó el rendimientofinanciero de sus activos líquidos, concolocaciones a plazo fijo combinadas con inversiones en los propios fondos deinversión FIMA que administra.

Las perspectivas para 2014 prevén unacontinuidad en el crecimiento de losfondos comunes de inversión y eldesarrollo de negocios concurrentes a la actividad en el marco de la nueva Ley de Mercado de Capitales, tales comoel asesoramiento y la administración decarteras de inversión discrecionales.

GESTIÓN DEL RIESGO

La Gerencia de Área de Gestión delRiesgo gestiona de manera integral losriesgos del Banco y de las empresassubsidiarias, siguiendo las mejoresprácticas internacionales, asegurando suindependencia del resto de las áreas denegocio al depender directamente de laGerencia General del Banco. Esta visión


cierre anterior, alcanzando al 31 dediciembre de 2013 un volumenadministrado de $6.631 millones, querepresentan una participación del 9,1%del mercado. El incremento se produjoprincipalmente en los segmentos de clientesinstitucionales y empresas, especialmenteen los fondos FIMA Ahorro Pesos, FIMAAhorro Plus y FIMA Capital Plus.

Debido a las restricciones de acceso almercado de cambios para el públicoinversor con destino al atesoramiento de dólares, el fondo de renta fija enpesos FIMA Capital Plus registró un muy importante incremento patrimonial,superando al cierre del Ejercicio los$1.700 millones bajo administración.

En términos de desarrollo interno, GaliciaAdministradora de Fondos recertificó laCertificación de Calidad de todos susprocesos bajo las Normas ISO 9001:2008,que incluyen la administración de activos,la contabilidad de las operaciones de losfondos y el soporte comercial a loscanales de distribución.

En mayo, se lanzó el fondo FIMA FondoComún de Inversión Abierto PyMEs,dirigido principalmente a compañías deseguros, que requieren para susinversiones activos relacionados coninversiones productivas y con elfinanciamiento a empresas PyMEs, deacuerdo con el encuadramiento fijadopor el inciso “K” de la Resolución de laSuperintendencia de Seguros de la NaciónNº 37.163 (que incluye a los fondoscomunes de inversión como activoselegibles). El fondo ha alcanzado al cierredel Ejercicio un patrimonio de $11 millones.

Durante el Ejercicio, la ComisiónNacional de Valores (CNV) emitió lanormativa reglamentaria a la Ley deMercado de Capitales, la R.G.N° 622 enseptiembre de 2013. A tal efecto, lasociedad envió la documentación a laCNV para el encuadramiento de laSociedad Gerente en su rol de Agente deAdministración de Productos de InversiónColectiva FCI.

es acompañada con un alto grado decompromiso de todos los órganos degobierno del Banco, afianzando una gestiónindependiente pero, a su vez, involucradaen las decisiones de negocio y orientadaa optimizar el perfil de riesgo, utilizandoherramientas y sistemas actualizadospara la detección, medición, monitoreo ymitigación de cada uno de los riesgos enque incurra el Banco.

La misión del Área involucra las siguientesactividades: (i) gestionar y monitorear enforma activa e integral los diversosriesgos asumidos por Banco Galicia y sussubsidiarias, asegurando el cumplimientode políticas internas y normas vigentes;(ii) asegurar que el Directorio posea elpleno conocimiento de los riesgos queenfrenta el Banco, proponiendo lacobertura de los mismos; (iii) contribuir a fortalecer una cultura de riesgo quebrinde una visión global de los negocios,a través de la comprensión integral delos riesgos asumidos; (iv) diseñar yproponer las políticas y procedimientospara mitigar y controlar los riesgos; (v)cuantificar el capital requerido por cadanegocio y recomendar a la GerenciaGeneral su asignación respecto al riesgoasumido y a la rentabilidad esperada; y(vi) elevar a la Gerencia General lasexcepciones a las políticas internas deriesgo, cuando corresponda, junto conun plan de encuadramiento.

Sus responsabilidades incluyen: (i) asegurarla existencia de planes de contingenciade riesgos que atenten contra lacontinuidad de negocios; (ii) recomendarlas metodologías más adecuadas a larealidad del Banco para la medición delos riesgos identificados; (iii) garantizarque el lanzamiento de todo nuevoproducto incluya una evaluación previade los riesgos potenciales que involucra; y (iv) brindar soporte técnico y acompañara las Gerencias en lo relacionado a lagestión integral del riesgo.

Esta Gerencia de Área gestiona los riesgosfinanciero, operacional, crediticio,reputacional y estratégico.

Memoria y Balance 2010 | Galicia 031

Adicionalmente, se le ha asignado alÁrea de Gestión de Riesgos la misión demonitorear el cumplimiento de las leyes,regulaciones y políticas internas aplicablesal Banco, sus empresas vinculadas y personas físicas, a fin de prevenirsanciones económicas y/o penales, y minimizar el impacto reputacional.

Por otro lado se encuentra la Gerenciade Prevención y Control de Lavado deActivos y Financiamiento al Terrorismo.En materia de control y prevención deeste riesgo Banco Galicia cumple con lanormativa establecida por el Banco Centraly por la Ley 25.246 y leyes modificatoriasy complementarias, en relación alencubrimiento y lavado de activos deorigen delictivo. La Unidad de InformaciónFinanciera (UIF), dependiente delMinisterio de Justicia, es la encargadadel análisis, tratamiento y transmisión de información objeto de este riesgo.

Banco Galicia cuenta con políticas,procedimientos y estructuras de controlque se corresponden con las característicasde los diferentes productos que ofrece,que permiten monitorear las operaciones,a efectos de detectar y, en caso decorresponder, denunciar a la UIF aquellasque se consideren inusuales osospechosas. El marco para la gestión deeste riesgo es la Unidad Antilavado (UAL),que tiene a su cargo la puesta en marchade los procedimientos de control y prevención,así como su comunicación al resto de laorganización a través de la redacción delos manuales correspondientes y lacapacitación de todos los colaboradores.

Banco Galicia ha designado un Directorresponsable de este riesgo y ha creadoun Comité responsable de planificar,


coordinar y velar por el cumplimiento delas políticas establecidas por el Directorio(ver “Aspectos Vinculados con laOrganización, la Toma de Decisiones, elControl Interno, las Modalidades deRemuneración del Directorio y de los CuadrosGerenciales”). El principio básico que sustentala normativa referida a la prevención ycontrol del lavado, se corresponde con lapolítica internacionalmente vigente de“conozca a su cliente”. La gestión deeste riesgo es revisada periódicamentepor la auditoría interna y externa.

Órganos de Gobierno Relacionadoscon la Gestión del Riesgo

Los órganos detallados a continuación,componen la estructura de control internointerviniente en materia de definición,evaluación y control de los riesgos queasume el Banco: Comisión de Administracióndel Riesgo, Comité de Gestión de Activosy Pasivos (ALCO), Comité de Crisis,Comité Financiero - Banca de Consumo,Comité de Riesgo Financiero, Comité deRiesgo Operativo, Comité de RiesgoLegal, Comité de Gestión del RiesgoMayorista, Comité de Riesgo de Créditosde Cartera Estandarizada, Comité deGestión del Riesgo - Financiación alConsumo, Comité de Salud y Seguridad.

CRÉDITOS

El Área tiene como misión asegurar lacalidad de la cartera mediante el controlde la originación de negocios y laoptimización del recupero de créditosbajo los estándares de mejores prácticas.

El Área desarrolla las funciones deotorgamiento de créditos, la gestiónpreventiva, y el seguimiento yclasificación de los clientes, junto con elrecupero de las operaciones en mora.

Con el objeto de contar con informaciónoportuna y con una estructura ágil yeficiente que permita responder y adaptarsea las variables macro y microeconómicasimperantes, las funciones mencionadas,tanto para empresas como paraindividuos, se encuentran a cargo deGerencias y Departamentos que reportandirectamente al Área.

El Área cuenta con sectores específicospara la atención de negocios complejos:bancos, mercado de capitales y agro-negocios. Cuenta también con un sectorpara la revisión y análisis de los sectorespor actividad y del riesgo ambiental.

El análisis y el otorgamientocorrespondientes a la cartera minoristason realizados en forma centralizada porla Gerencia de Otorgamiento Individuos.

Las solicitudes de productos, comotarjetas de crédito, acuerdos en cuentacorriente y préstamos personales con osin garantía, se analizan en formaautomática a través de sistemascomputarizados de evaluación crediticia,que tienen en cuenta diferentes variablesque determinan la historia crediticia delcliente y su capacidad de repago, comoasí también de pautas de otorgamientobasados en los antecedentes crediticiosdel cliente en el sistema financiero (que

se verifican a través de la informaciónprovista por una compañía quesuministra información crediticia) y en el Banco (credit screening).

La atención crediticia de la cartera deempresas se realiza a través de dosequipos especializados: la Gerencia deOtorgamiento Empresas, responsable delotorgamiento, y la Gerencia de AnálisisCrediticio, a cargo del análisis deoperaciones de mayor monto.

Con anterioridad a la aprobación de unpréstamo, se realiza una evaluación delcliente y de su situación financiera. Loscréditos superiores a determinadosimportes son analizados por línea decrédito y por cliente. Para los créditosinferiores a determinados montos, elBanco utiliza sistemas automatizados deevaluación del riesgo, que proporcionaninformación financiera y no financierasobre el cliente, y que también puedenrealizar proyecciones de los estadoscontables y generar alertas automáticascuando se verifican situaciones quepueden indicar un aumento del riesgo.

El Banco basa la evaluación de riesgo enlos siguientes factores:

• Análisis cualitativoEvaluación de la calidad del deudorcorporativo efectuada por el oficialque tiene asignada la cuenta, sobre labase del conocimiento personal.

• Riesgo económico y financieroAnálisis cuantitativo de las cifras quesurgen del balance del deudor.


• Riesgo económico del sectorMedición del riesgo general del sectoreconómico donde el deudor opera(basado en información estadísticatanto interna como externa).

• Riesgo ambientalAnálisis del impacto ambiental(exigible para todos los proyectos deinversión de montos significativos).

Los créditos son aprobados por lasGerencias de Otorgamiento Empresas yde Análisis Crediticio, de acuerdo afacultades crediticias, excepto enaquellos casos superiores a cierto montoy todos los otorgados a entidadesfinancieras (locales o extranjeras) y aclientes vinculados, que son aprobadospor la Comisión de Créditos.

El Departamento de Información yGestión genera información para la tomade decisiones, para el cumplimientonormativo de políticas crediticiasinternas y de organismos de control yrealiza una revisión constante de losprocesos, definiendo ratios de eficienciay proponiendo alternativas quecontribuyan a la mejora continua.

El Departamento Políticas y Estrategiatrabaja en la revisión y propuesta decambios en las políticas internas tantode otorgamiento como de gestiónpreventiva y recupero, interactuando enforma permanente con el Área deGestión del Riesgo.

La Gerencia de Gestión Preventiva yAnálisis tiene a su cargo el saneamiento

primario de la cartera de Banco Galicia através de modelos estratégicos decomportamiento y de análisis sectoriales,ambientales, económicos y financieros quepermitan anticiparse a situaciones deirregularidad de los clientes de créditos.

La Gerencia de Recupero Crediticio deClientes tiene como función minimizar eldeterioro de la cartera en gestión y lograrla reinserción de los clientes en la líneacomercial, en tanto que la Gerencia deRecupero de Cartera comprende la gestiónextrajudicial y judicial de los clientes dela cartera de individuos y empresas.

SERVICIOS CORPORATIVOSINTEGRADOS

En el Ejercicio el foco de la Gerencia deServicios Corporativos Integrados (SCI)estuvo puesto en tres aspectos prioritarios:la mejora significativa en los servicios aclientes y a socios de negocios, el avanceen los ratios de eficiencia dentro delÁrea, y el cumplimiento de los parámetrospresupuestarios definidos por la entidad.

A continuación se destacan lasprincipales actividades desarrolladas porlos Departamentos del Área.

Operaciones

La Gerencia consolidó y expandió a otrosprocesos significativos del Banco lametodología Lean, cuyo objetivo eseliminar desperdicios en los procesos yponer en práctica un sistema de mejoracontinua centrada en el cliente.

El sector de Soluciones al cliente logróalcanzar el 95,9% en cumplimiento depromesas y 1,71 días promedio para laresolución.

Se implementaron mejoras en procesosdel Centro de Contacto con Clientes queimpactaron significativamente en la cantidadde llamados gestionados, que alcanzólos 4,5 millones de contactos en 2013.

Adicionalmente se incorporaron nuevosservicios, tales como la atención deconsultas y reclamos del programa defidelización Quiero! y la atención deposteos en Galicia Responde Facebook.

En el sector de Originación Minorista, seimplementaron cambios en los procesosde trabajo que generaron una reduccióndel 44% en los tiempos de entrega alcliente y un aumento del 52% en lacantidad de solicitudes procesadascentralizadamente.

Respecto a Comercio Exterior, se implementóla modalidad "Operaciones Conformes",buscando que todas las operacionescambiarias sean cursadas en el horariode mercado. El Banco logró el segundopuesto dentro del ranking de operacionespublicado por el Banco Central.

En Procesamiento Crediticio y Financierose revisaron, instrumentaron y liquidaronalrededor de 8.000 operaciones de laLínea de Crédito para la InversiónProductiva, por más de $3.500 millones,alcanzando así el objetivo fijado por elBanco Central.


En Canal Operativo y Logística deDocumentación se implementaron nuevossistemas que facilitaron la guarda dedocumentación de forma ordenada,mejorando los tiempos de administraciónde documentos y del espacio físico, y lamejora en la entrega de cheques paraproveedores de los clientes del Banco.

Respecto a Procesamiento Masivo, seinstalaron 81 TASi, centralizando laconformidad de cheques depositados enel sector de Clearing, y 45 instalacionesdel aplicativo de captura remota deimágenes en clientes Empresas.

Organización

Más allá de liderar las implementacionesLean, la Gerencia de Organización impulsóun modelo de gestión por procesos,mediante la asignación de responsablespara los principales procesos y elmonitoreo de los mismos. Esto permitecontar con una visión transversal de losprocesos de cara a los clientes y unagestión con indicadores punta a punta,así como una mejor coordinación entrelas áreas comerciales y operativas.

Respecto de los principales proyectoscomerciales de la Banca Minorista, sepueden mencionar las primerasimplementaciones del proyecto BancaSeguros, formalizando el nuevo rol deIntegrador de procesamiento en GaliciaSeguros. En este marco se implementóun nuevo rol de asesoramiento a la redde sucursales y se incorporó la oferta deAllianz para los clientes Éminent.También se implementaron los procesosde primera compra con tarjeta de créditoy los de diseño y lanzamiento de lapropuesta Move para Segmento Joven.


Para la Banca Mayorista, se trabajó en elproyecto Agro PEs, en el que se implementóel Modelo de Gestión Remota en clientesde siete zonas de la Ciudad de BuenosAires y Gran Buenos Aires que abarcanla gestión de unos 2.700 clientes encabeza de siete oficiales ubicados enCasa Matriz. Adicionalmente, sediseñaron las adecuaciones de QuieroViajes para posibilitar la incorporaciónde los clientes que poseen tarjetascomerciales, incorporando a Quiero!clientes con actividad comercial.Además, en el proyecto Menú Integral de Pagos realizamos la implementacióndel modelo tercerizado de entrega decheques de pago a proveedores (PAP).

En otro orden de temas, se trabajótambién en la simplificación de losprocesos que permiten a los clientesacceder y operar por los CanalesAlternativos y se llevó adelante unainiciativa para la Gestión Integral deEgresos, lo que permitió avanzar con unnuevo modelo de presupuestación,tendiente a la reducción de gastos.

Ingeniería y Mantenimiento

La Gerencia acompañó los principalesproyectos comerciales del Banco en aspectosreferidos a infraestructura edilicia. Eneste particular, se realizaron obras por laapertura de 4 sucursales y 74 obras porcambios de imagen, remodelaciones,traslados, etc.

Se realizaron 416 movimientos entrereemplazos y agregados de equipos debanca automática, y se acompañó laimplementación de Lean, tanto ensucursales como en áreas centrales(donde se hicieron, adicionalmente,2.087 mudanzas de puestos). También se incorporaron salas de reuniones contecnología de video conferencia en laTorre Galicia.

Se implementaron procesos de mejoracontinua en la atención de reclamos portemas de mantenimiento de infraestructura,mobiliario e instalaciones complementarias.

Se continuaron los planes y rutinas demantenimiento preventivo, las medidaspara la racionalización del consumo deenergía, el reciclado de papel y el cuidadodel medio ambiente, encuadrados en laISO 14001 para el programa de gestiónambiental.

Se inició la construcción de la nueva sede corporativa sustentable en el barriode Chacarita, con más de 32.000 m2. El edificio certificará como Greenbuildingen la categoría LEED Silver. Se realizarontareas de demolición de estructurasexistentes, excavación del terreno y lasestructuras de hormigón hasta la plantabaja, según lo previsto en el cronogramade obras y acorde a las pautaspresupuestarias vigentes.

Administración y Seguridad Física

En lo que respecta a esta Gerencia, secontinuó intensificando el acercamientoal cliente interno, hecho que se vio reflejadoen el resultado de la encuesta deservicio, en la que se obtuvo cerca del90% de aceptación. En forma conjuntacon Ingeniería y Mantenimiento se unificó elbunker de monitoreo de alarmas y circuitocerrado de TV con tecnología de punta.

Con respecto a la gestión de laadministración de bienes de uso, en eltranscurso del año se vendieron 5inmuebles, por un total de $9,3 millones.

Seguridad de la Información

Entre los principales proyectos denegocio en los que participó la Gerencia,podemos citar el fortalecimiento de lainfraestructura tecnológica SAP, análisisde seguridad sobre Facebook Banking,consideraciones para operar seguro en elproyecto Move y el análisis de seguridaden el nuevo software de comercioexterior del Banco, entre otros.

En relación a canales electrónicos, seadquirió una solución de última tecnología,que permitirá mejorar el esquema decontrol y análisis sobre las transacciones

online realizadas en los canales de GaliciaOffice y Home Banking.

Con la finalidad de lograr eficiencias internas,se avanzó en el proyecto de Gestión deIdentidades, estandarizándose los accesosa los sistemas de los colaboradores.Adicionalmente, se mejoró el monitoreo de eventos de seguridad interna.

Sistemas

Se abordó 2013 como un año con grandesobjetivos, como el cambio de loscomputadores centrales en los dos centrosde procesamiento, donde se instalaronequipos muy avanzados de IBM que sonlos primeros implementados enLatinoamérica, y también se reemplazaronlos discos de almacenamiento.

Para acompañar la demanda del negocio,se incorporó infraestructura y seactualizaron equipos y sistemas,garantizando un mejor servicio y laalineación con las mejores prácticas.

Se realizaron pruebas para comprobarque ante una eventualidad que afecte elcentro de cómputos principal, se puedeasegurar el servicio a los clientes, operandoel Banco desde el centro de cómputossecundario, siendo también exitosas.

Se continuó el avance en SAP, el proyectode cambio del sistema core bancario,aportando mayor funcionalidad enPréstamos y comenzando las pruebas delas cajas de ahorros a ser migradas en 2014.

Par mejorar la eficiencia en sucursales, serenovó el parque de ATMs y TASi parapromover la autogestión del cliente.También se obtuvo el primer puesto enuptime (equipos con todas susfuncionalidades disponibles) en sucursalespara bancos con más de 600 cajeros.

Además, respondiendo a la optimizaciónpropuesta por el Proyecto Lean, se adaptaronlos sistemas al nuevo modelo de atenciónen sucursales y se mejoró el proceso deimpresión en los departamentos centrales.


Enmarcado en la estrategia de un bancodigital se implementaron funcionalidadespara llevar a los clientes al uso exclusivodel resumen electrónico de sus productos,y comenzó a digitalizarse documentación, obteniendo imágenesordenadas y codificadas para sulocalización y aprovechamiento.

En la Banca Mayorista comenzó el Proyectode Menú de Pagos, lo que permite desde laautogestión en el retiro de los cheques dePAP, hasta el desarrollo del Canal GaliciaOffice, ofreciendo valor para ambas partesy creando así una red comercial y financiera.

Se continuaron poniendo a disposición enel entorno móvil las aplicaciones del Banco,convirtiéndose en el primer Banco enArgentina y el segundo en Latinoaméricaen brindar a sus clientes la posibilidad deoperar transaccionalmente dentro de lasredes sociales.

Para permitir el crecimiento en el negociode Comercio Exterior se cumplieron lasmúltiples normativas cambiarias y setrabajó en robustecer la plataforma operativaque lo soporta. Además, se incrementó laoperatoria SWIFT, lo que pone a BancoGalicia en igualdad con los bancosinternacionales en la oferta de la tesoreríaregional a las empresas.

Por último, a fin de optimizar la relación yla alineación con las áreas de negocio, se implementó una nueva metodologíade trabajo y planificación, buscandoaprovechar las oportunidades quemaximicen el valor que aportan al Banco.

De esta manera se asegura la mejorasignación de los recursos y comienza aconstruirse una relación de socios con lasunidades de negocio. En este contexto seimplementó la función del RelationshipManager, que es el responsable degestionar el portfolio de oportunidadesde las áreas y es el nexo entre SCI y lasáreas de negocio, contando actualmentecon dos Relationship Managers, unoasignado a la Banca Mayorista y otro a laBanca Minorista.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y RECURSOS HUMANOS

Ser una de las mejores empresas paratrabajar es uno de los pilaresestratégicos de Banco Galicia y unaventaja competitiva en el mercado, asícomo contar con el mejor equipogerencial de bancos y ser el Banco másatractivo para el segmento joven.

Esto implica un compromiso de largoplazo con la gestión de las personas y,particularmente, con la gestión del climalaboral, tema que el Banco vienetrabajando con especial atención desdehace 3 años, mediante la instalación deun proceso de mejora continua.

Para potenciar este proceso, durante 2013se fomentó la generación de planes deacción de gestión del clima trabajando confoco en los líderes.

Por otra parte, se siguió trabajando en latransmisión de los valoresorganizacionales a través de distintas

actividades, incluyendo una competenciaque analiza la alineación con los valoresen la evaluación de rendimiento ydesempeño, y se lanzó el programa dereconocimiento “Gracias”, que premia alos colaboradores que mejor representancon su accionar diario los valorescorporativos.

Siendo el desarrollo de nuestros líderesuno de los ejes estratégicos de laorganización, se trabajó en el desarrollode competencias de liderazgo y gestiónmediante distintas iniciativas.

Continuó fomentándose el diálogo através del ciclo de encuentros“Conociéndonos cada día más”, que yalleva 3 años ininterrumpidos y del queparticiparon más de 2.500 colaboradoresde todo el país. Estos encuentros buscanacercar a los niveles gerenciales a todoslos niveles de la organización o asectores que se encuentran más alejadospor el tipo de función que desempeñan.

Además, siguió desarrollándose elproyecto Innovación Galicia, que tiene por objetivo instalar una culturainnovadora realizando actividades decapacitación, desarrollo y comunicación.

A través de Oportunidades Galiciacontinuó trabajándose en lasoportunidades de desarrollo y movilidadinterna, como así también en la búsquedade nuevos recursos de capacitación pararesponder a las distintas necesidades delnegocio y desarrollar las capacidades yhabilidades de los colaboradores.


En noviembre se lanzó la Encuesta deClima Laboral con el objetivo de escucharla opinión de los colaboradores conrespecto a todos los aspectos queconforman la vida laboral en el Banco (la gente, el liderazgo, los procesos detrabajo, las recompensas, los aspectosinstitucionales y de comunicación y elpoder de decisión). Los resultados de laencuesta mostraron una mejora en losindicadores de Clima (de 72% en 2012 a74% en 2013), Compromiso (de 78% en2012 a 79% en 2013) y Satisfacción (de78% en 2012 a 79% en 2013).

Comunicación Interna y Gestión del Cambio

Durante 2013 se desarrollaron nuevasiniciativas y se mejoraron algunas existentescon el fin de estar más y mejor comunicados.

Se implementó una nueva plataforma degestión de contenidos para la Intranet,que facilita la tarea de los colaboradoresque generan contenidos para el portal,mejora la experiencia de los lectores yfacilita la incorporación de aplicaciones y herramientas 2.0 para mejorar lasatisfacción de los clientes internos conla Intranet.

El nuevo equipo de Soporte al Desempeñose ocupa de responder en línea consultasdel negocio, comerciales y operativas,mejorar las bases de conocimiento delBanco, y descubrir y comunicar buenasprácticas, lo cual redunda en la mejoradel rendimiento de los colaboradores deatención al público en sucursales.

El tradicional correo del Gerente General,Banco al Día, cambió de formato, lanzandoBanco al Día TV, la versión audiovisual delmensaje del Gerente General a loscolaboradores, en el que repasa los hitosmás destacados del mes y anticipa lo quevendrá de una forma clara y cercana.

Desde Gestión del Cambio se acompañóa los colaboradores en los principalesproyectos de cambio de la organización. En Lean, uno de los principales proyectosde cambio, se abordaron cinco nuevas olas:Lean Sucursales, Lean OriginaciónEmpresas, Lean Originación Minorista,Lean Comercio Exterior y LeanSoluciones a Empresas, desarrollando eimplementando acciones de teambuilding, capacitación y comunicación.

Se abordó también la migración del corebancario a la plataforma SAP, con unacampaña de comunicación interna quebuscaba generar conciencia de laimportancia de este cambio estratégico.

Cerca de 3.570 colaboradores estuvierondirectamente impactados por proyectosde cambio a lo largo de 2013, debiendoaprender nuevas formas de llevaradelante sus tareas, mientras que desdeotros proyectos más pequeños se llegócasi al total de los colaboradores del Banco.

+Beneficios

A lo largo de 2013 el programa debeneficios continuó acompañando a cadauno de los colaboradores de BancoGalicia a través de sus cuatro pilares:

+Bienestar, el equilibrio como forma devida: continuó fortaleciéndose la culturade los beneficios flexibles que entraronen vigencia en 2012. El viernes y semanaflexible, la reincorporación gradual demadres y el día de cumpleaños, sonbeneficios que ya están gozando el 100%de los colaboradores.

+Salud, cuidar tu salud es cuidarte: elplan de cobertura médica continuócreciendo, con mejoras realizadas en losplanes de nuestros colaboradores y lainauguración del espacio +Salud, quecuenta con médicos especialistas(Nutricionista, Clínico, Dermatólogo,Cardiólogo y Flebólogo) a disposición de los colaboradores. Por otra parte, seinstalaron en todas las dependencias del Banco botiquines de primeros auxilios y se colocaron desfibriladores externosautomáticos en los edificios centrales.

+Futuro, ayudando a construir tusproyectos: desde 2013 los colaboradorescuentan con un sitio en el cual puedenencontrar videos tutoriales de los mejoresespecialistas sobre Impuesto a lasGanancias, fiscalización electrónica yotros temas impositivos, que facilitan elcumplimiento de sus obligacionesimpositivas. Además, se otorgaron a loscolaboradores más de 2.000 préstamospersonales y más de 150 préstamoshipotecarios para vivienda. Continúatambién el Programa de BecasUniversitarias, que benefició a más de200 jóvenes con el pago de una sumamensual para costear sus estudios.


+Bip, entretenimiento, cultura y deporte:a las diferentes competencias deportivasy propuestas culturales se incorporaronnuevos talleres para seguir fomentandoel esparcimiento y la integración entre loscolaboradores, como clases de cocina, debaile y de teatro, de los que participaronmás de 340 colaboradores de todo el país.

Empleos y Selección

Con el fin de atraer al talento joven,durante 2013 el Banco participó en diezferias de empleos, de las cuales dosfueron ferias virtuales. En una de ellas, el Banco quedó en primer lugar como laempresa que mayor cantidad decurriculum vitae recibió y como segundobanco más visitado.

Para fortalecer y lograr eficiencia en elproceso de selección, especialmente en el reclutamiento a distancia, se incorporóuna nueva herramienta que facilita yagiliza la preselección, enviando alcandidato un conjunto de preguntaspredefinidas que contesta frente a unacámara. Estos videos son analizadosposteriormente por los selectores quienespueden obtener información útil paraavanzar con el proceso. Esta iniciativacomplementa las entrevistas realizadas a través de teleconferencias.

Como forma de facilitar el proceso deadaptación de los nuevos colaboradoresal Banco y ayudarlos en su desarrollo, se generaron entrevistas de devolucióndel test psicotécnico para aquelloscolaboradores que ingresan a puestossuperiores a Analista Sr.

Capacitación

Durante 2013, se dio la bienvenida a losingresantes con un formato de induccióndinámico, interactivo y entretenido, conel objetivo de transmitir nuestros valoresy generar en los nuevos colaboradoresentusiasmo y compromiso con el Banco.

Se continuó con las Escuelas de Formación,que ofrecen programas destinados a los

colaboradores de la red de sucursales. En las 38 escuelas de formación paracada uno de los puestos de sucursalesque se realizaron durante 2013participaron 607 colaboradores.

Por otro lado, la Escuela de DesarrolloProfesional ofrece un catálogo de cursossobre habilidades blandas para potenciarel desarrollo de las distintas competenciasy desde donde los colaboradores puedenseleccionar las actividades en las quedesean participar.

La formación de 2013 se completóacompañando estrategias definidascomercialmente para alcanzar segmentosno tradicionales y nuevos puntos decontacto con los clientes, como PrimeraCompra y Move, como así también conactividades vinculadas a la sustentabilidad,con el objetivo de transmitir a loscolaboradores cómo impactar de manerapositiva en la sociedad a partir de lapráctica cotidiana.

Formación y Desarrollo de Líderes

Siendo el desarrollo de los líderes uno delos ejes estratégicos de la organización, setrabajó en el desarrollo de competenciasde liderazgo y gestión a través de losdiferentes programas de la Escuela deLiderazgo & Management. En alianza conuniversidades y escuelas de negocios deprimer nivel se dictaron in company losprogramas Diplomado en Liderazgo (ITBA),Liderazgo Transformacional (Newfield),Programa de Gerenciamiento Bancario(ADEN), Programa de Habilidades de Gestión(UCA), Programa de gestión Bancaria (UBPa distancia); Liderazgo Transformacional(USAL), Programa de desarrollo de líderes(Meller consultores), de los queparticiparon 249 colaboradores.

El foco en áreas centrales fue trabajarsobre “Pasión por el cliente” a través deconferencias de alto impacto de las queparticiparon 191 líderes.

Para los mandos medios de áreascentrales se realizaron conferencias sobre

buenas prácticas en evaluación derendimiento y desempeño y clínicas defeedback para potenciar el proceso defeedback en ocasión de la evaluaciónanual y la revisión semestral.

Además, se inauguró Universidad Galicia,un sitio exclusivo de la Escuela deLiderazgo & Management. Los participantesde los programas que conforman laescuela encuentran allí un espacio deintercambio con notas, avisos vinculadosa los cursos, artículos de interés, materialesde soporte, etc. Más de 700 colaboradoresforman parte de la comunidad.

Desarrollo

En 2013 se incorporó la nueva etapa deRevisión Semestral a la Evaluación deRendimiento y Desempeño. Esto permitegenerar una instancia de feedback formala mitad de año, generando un espacio deintercambio que permite delinearacciones futuras para sostener los logrosy realizar un plan de acción paramodificar conductas o redefinirprioridades en caso de ser necesario.

Herramientas de Autoconocimiento

Durante 2013 se realizaron Evaluaciones360° a 24 colaboradores de áreas centrales.Esta herramienta de autoconocimientopermite a los pares, clientes internos,equipo de trabajo o jefe, dar su opiniónsobre una persona determinada. A partirde la información proporcionada, el líderpuede delinear un plan de mejora,reconocer fortalezas, conocer la percepciónde las personas que gestiona o con lasque se relaciona más habitualmentesobre aspectos de su gestión y el impactoque sus acciones generan.

Se realizaron más de 480 assessment,orientados a conocer el potencial de loscolaboradores del Banco, identificando aaquellos colaboradores con posibilidadesde desarrollo para facilitar la toma dedecisiones en caso depromociones/reemplazos y/o focalizar losesfuerzos de capacitación y desarrollo.


La Encuesta de Upward de Feedback (EUF)se ha extendido a partir de 2013,alcanzando como evaluados a todos loslíderes de Banco Galicia (Gerentes deSucursal en la red de sucursales y desdemandos medios hasta el Gerente Generalen áreas centrales). En 2013, 373 mandosmedios obtuvieron por primera vez suinforme de EUF. En esta encuesta loscolaboradores responden sobre lapercepción que tienen de la gestión de su Jefe/Gerente como líder. Cadaevaluado recibe un reporte con losresultados de la encuesta con la finalidadde mejorar las competencias de liderazgoa partir del feedback recibido.

Gestión del Talento

Se realizaron más de 15 Comités decalibración en el marco del ProgramaGestión del Talento, en los queparticiparon Gerentes de Área con susreportes directos. El objetivo fue, a travésde un análisis detallado de cadacolaborador, validar la matrizPotencial/Desempeño y consensuar elanálisis del mapa general de talentoresultante de cada área. Este procesofacilita el conocimiento del equipo decolaboradores, permite alinear la visiónde los Gerentes sobre los mismos ygenera la identificación de colaboradorescon posibilidades de desarrollo,focalizando la toma de decisiones y losesfuerzos de capacitación y desarrollo.

En 2013 se lanzó el programa FuturoGalicia, del que participan 59 jóvenestalentos del Banco. Se trata de unprograma nuevo y tiene por objetivofidelizar a los talentos claves de laOrganización, acelerar el desarrollo de


competencias claves de manera queestén preparados para puestos futuros demayor responsabilidad y potenciar nuestramarca empleadora para convertirnos enel Banco más atractivo para el segmentojoven. El Programa se caracteriza ademáspor un conjunto de acciones distintivas queconjugan actividades de formación,participación en proceso de mentoring,participación en proyectos o acciones dealta exposición, integración, diseño deplanes de desarrollo, etc. Su extensión esde 18 meses y en 2013 se llevaron a cabolas primeras actividades de formación.

Con el fin de brindar más oportunidades dedesarrollo y movilidad interna, se continuóafianzando Oportunidades Galicia. Através de esta herramienta se han publicado 113 búsquedas internas durante 2013.

Desarrollo Gerencial

Durante 2013 se realizaron distintasactividades para la Comunidad de LíderesGalicia (la alta gerencia del Banco), entrelas que se destacan talleres, conferencias yclínicas, donde algunos de los temastratados fueron comunicación, cambiocultural, talento, innovación, liderazgo yeficiencia de procesos.

Además durante el año se migró el portal deGalicia Líderes (www.galicialideres.com.ar)a Galicia Comunidad de Líderes en la redsocial Linkedin, para que losrepresentantes de la alta gerencia siganfortaleciendo el vínculo y la comunicación.Por otra parte, se incorporó en laEvaluación de Gestión Gerencial lainstancia de autoevaluación, que permitepensar las propias fortalezas y áreas demejora, y así definir propuestas de acción.

Programa Innovación

Para continuar derramando una culturainnovadora, se realizaron diferentesacciones en las que participaron más de700 colaboradores, con el objetivo deque todos los participantes adquieranherramientas que les permitan ser másinnovadores en sus tareas diarias.

Se definió un Proceso de InnovaciónGalicia que puede ser utilizado paraencontrar soluciones diferentes einnovadoras para los distintos proyectos.Este proceso fue probado con cuatroproyectos core del Banco: Delivery deproductos, Reducción de baja de clientes,Mejora de la comunicación interna consucursales y Desarrollo del espírituemprendedor en todos los colaboradoresdel Banco. En los dos años que lleva elprograma se implementaron 57 ideas yhay muchas en proceso de implementación.

Calidad

Durante 2013 continuó la difusión de laexperiencia del cliente en toda laorganización, potenciada por los resultadosde diversas encuestas de satisfacción entodos los segmentos y por la ampliaciónde la metodología NPS para Éminent,Negocios y PyMEs, y PyMEs PEs en lassucursales. Asimismo toda la Comunidadde Líderes comenzó a realizar llamados alos clientes y a incorporarse a lametodología NPS. Asimismo se profundizóla interrelación de las áreas centrales conlos puntos de atención de clientes, lamejora continua de procesos internos y la capacitación para la innovación.

Para evaluar el servicio brindado ensucursales, se continuó con la medicióndel Nivel de Calidad de Servicio,incorporando la evaluación por servicioÉminent y No Éminent. El promedio anualsuperó los 9 puntos y se basó en lossiguientes indicadores:• Satisfacción de clientes: mide lapercepción de los clientes sobre elservicio que reciben, monitoreado através de una encuesta telefónica diaria y permanente.

• Gestión de reclamos: con el concepto deque “un reclamo es una oportunidad demejora” se aplicó la metodología Lean aeste proceso, que permitió simplificar loscircuitos y mejorar los tiempos derespuesta y resolución.

Además, se realizó la encuesta debenchmark compartida con los principales

bancos de la competencia. En el NPS derentas altas Banco Galicia ocupó el primerlugar, siendo el único con un resultado porencima del 40%, mientras que en cuanto a satisfacción, ocupó el primer lugarcompartido en rentas altas y el tercero enrentas masivas, aunque los resultadosmuestran que no hay mayores diferenciasen este aspecto con el servicio que brindanlas distintas entidades financieras.

La metodología NPS nos permite escuchara nuestros clientes, medir su lealtad con elBanco y tomar acciones rápidamente paramejorar continuamente el servicio quebrindamos. Los clientes del Banco queaseguran estar satisfechos, y que ademásde elegirnos dicen que también nosrecomendarían, aumentó este año en elsegmento Éminent, del 49% al 61%.

En 2013, comenzamos a trabajar con lametodología NPS en el segmento Negocios y Profesionales y con empresas que trabajancon las áreas Mayorista y Financiera.

Desde la implementación de NPS, hace dos años, se hicieron un total de 78.900encuestas, y se verificó que es dos vecesmás probable que un cliente se transformeen Promotor cuando un gerente dialogacon él. En el último año, 260 gerentes desucursales y 101 gerentes de la Comunidadde Líderes realizaron 35.900 llamados paravolver a hablar con los clientes que ya habíanrespondido la encuesta, para comprendermejor sus inquietudes y poder trabajar enellas. Teniendo en cuenta la gran cantidadde sugerencias que nos brindaron en estasencuestas, se implementaron 28 iniciativaspropuestas por los clientes.

Respecto del Programa Cliente Interno secontinuó con la medición del nivel desatisfacción de los colaboradores del Bancocon los servicios internos recibidos,ampliando una vez más los departamentoscentrales evaluados e incrementando lameta para elevar el grado de compromisocon el servicio. Esta medición permiteidentificar oportunidades de mejora en losprocesos internos que, finalmente,impactan en el servicio al cliente.

También comenzó la difusión delprograma Pasión por el Cliente con larealización de tres foros en los queparticiparon los integrantes de laComunidad de Líderes, que tienen comoobjetivo sensibilizar, modificar hábitos yderramar en toda la organización laorientación hacia el cliente. Considerandoal nivel gerencial como líder de los cambios,se comparten las buenas prácticas y seinvita a los clientes para conocer supercepción sobre los servicios del Banco.

En 2013 se revalidaron los procesoscertificados en años anteriores bajo lanorma ISO 9001: Warrants, Leasing,Galicia Administradora de Fondos, Oficiose Informes Jurídicos, Modelo de Atenciónde Banca Privada, Capacitación en la Redde Sucursales, Análisis y DesarrolloNormativo y Cobranza Integrada Galicia y su Portal. Asimismo, se inició el caminode la certificación del modelo de atenciónÉminent. La certificación es elprocedimiento mediante el cual unaentidad certificadora habilitada asegurapor escrito que un producto, un proceso o un servicio, cumple los requisitosespecificados en una norma internacional,siendo la más conocida la ISO 9001.

El Banco mantuvo también su adhesión al Código de Prácticas Bancarias,iniciativa impulsada por distintasasociaciones de bancos de la Argentina,que tiene como objetivo contribuir aafianzar los derechos del usuario deservicios y productos financieros.

Todos estos programas permiten al Bancotrabajar permanentemente en la mejorade su servicio y en la búsqueda de ser el mejor banco privado de la Argentina,con clientes que vean superadas susexpectativas y que recomienden elservicio del Banco, y empleados queestén cada vez más satisfechos yorgullosos de trabajar en Banco Galicia.

Responsabilidad Social Corporativa

Banco Galicia tiene como principiosconductores la ética profesional y la


integridad organizacional. Con estecomportamiento ético como eje de supráctica empresaria, asume laresponsabilidad de conocer y trabajar sobrelos impactos que genera. En este sentido,no se puede pensar en un crecimientoeconómico a largo plazo sin una gestiónsustentable, que considere el entorno socialy el impacto sobre el ambiente.

Banco Galicia busca crear nuevasoportunidades de generación de valororientadas al bien común y promoviendo el cuidado del ambiente. Contemplandoparámetros económicos, sociales yambientales en toda su cadena de valor, y asumiendo el desafío de favoreceriniciativas orientadas al desarrollosustentable, procura cumplir con lasnecesidades del presente sin comprometera las generaciones futuras.

En línea con esta visión, aplica estándaresinternacionales de buenas prácticas,incluyendo indicadores de desempeño en el Informe de Responsabilidad SocialCorporativa (RSC). Con el objetivo decorresponder con lineamientos devanguardia, este año asumimos el desafíode aplicar la Guía G4 de la Iniciativa deReporte Global (GRI), el marco voluntariomás aceptado a nivel mundial. En 2013, lapublicación del Informe de Sustentabilidad2012 alcanzó el nivel de aplicación A+según los lineamientos GRI. Gracias a estalabor, el Informe recibió el premio al MejorReporte Social de Empresas de la Argentinadel Foro Ecuménico Social.

En el marco del esfuerzo por promover unainversión social, el Banco fue reconocidopor la CFI y el diario británico FinancialTimes como el “Banco más influyente enlos mercados emergentes en temas desustentabilidad”. Asimismo estas entidadesternaron al Banco en la categoría “Bancomás sustentable de Latinoamérica”.

Las iniciativas impulsadas por el Banco enla búsqueda de construir una sociedad conequidad se estructuran en tres ejes:Educación, Promoción Laboral y Salud. Laprioridad de la inversión social realizada es

favorecer iniciativas que instalencapacidades y aporten al progreso individualy colectivo. Su implementación se desarrollamediante programas que suponen unnivel de profesionalización y planificaciónmayor que las acciones particulares. Deahí que se establecen alianzas conorganizaciones de la sociedad civil,entidades públicas e instituciones académicaspara su ejecución en todo el país.

Para mayor información sobre los programasde Inversión Social, recomendamos lalectura del Informe de Sustentabilidad2013 de Banco Galicia, disponible enwww.galiciasustentable.com.

Cuidado del Medio AmbienteEn respuesta a las necesidades cada vezmás crecientes de hacer un uso máseficiente de la energía y los recursosutilizados por la cadena de valor de lasorganizaciones, Banco Galicia puso enmarcha una serie de proyectosdestinados a tomar acción efectiva en el cuidado del ambiente.

Guiado por los compromisos asumidos a través de su Política Ambiental,además de cumplir con la legislaciónespecífica, Banco Galicia pretendedisminuir el impacto ambiental y mejorarsu desempeño continuamente, haciendoun uso eficiente de los recursos naturalesy promoviendo la conciencia ambientalentre sus distintos grupos de interés.

El Banco lanzó un proyecto de metasenergéticas destinado a hacer un usomás eficiente de la energía eléctrica en el mediano plazo, tanto en edificioscentrales como en sucursales.

Siendo el papel uno de los recursos demayor consumo, año a año seimplementaron diferentes iniciativaspara hacer un uso más eficiente de papelen toda la organización, acciones que seenfocan en la eficiencia de uso, el reciclado,la disposición, y en la preservación.

A su vez, el Banco ofrece a sus clienteslíneas de crédito orientadas a financiar


proyectos de inversión que contribuyancon el desarrollo sustentable de laArgentina, que cumplan con los requisitosde reducir el impacto ambiental a travésdel uso de combustibles menoscontaminantes, utilizar en forma eficienterecursos limitados como el agua y laenergía, y evidenciar una mejora ambientalsignificativa.

Todas las acciones de la estrategiaambiental de Banco Galicia se centran enla efectividad y la mejora continua de susistema de gestión ambiental, que abarcatoda la organización, certificado bajo ISO14001 para la Torre Galicia que fuerecertificada en 2013 por Bureau Veritas.

Voluntariado corporativo El Programa Interactivo de Ayuda porRegiones (PRIAR) nació en 2002 poriniciativa voluntaria de los colaboradoresdel Banco para dar una respuestasolidaria a quienes se encontraban másdesprotegidos. Constituido como laAsociación Civil “Ayudando a Ayudar”,su misión es dar soluciones a lasnecesidades de los sectores másmarginados y vulnerables de la sociedad,a través de proyectos sustentables demejora de infraestructura o equipamientoen instituciones del área educativa, desalud y de recreación.

Esta iniciativa, que alcanza a todo elpaís, es posible gracias al esfuerzo de los voluntarios de la red de sucursales -en interacción con las familias de loscolaboradores y sus clientes- y a losequipos de Casa Matriz que dan soportea través de campañas periódicas pararecolectar dinero y materiales.

Este programa también cuenta conrecursos provenientes de la venta depapel para reciclar y la adhesión al débito automático voluntaria de loscolaboradores del Banco y sus familias.

En los 11 años de gestión del programa,se impulsaron 175 proyectos que lepermitieron a organizaciones de todo elpaís desarrollarse y generar un impacto

positivo en la comunidad en la que estánubicadas. Durante 2013, se iniciaron 13 nuevos proyectos destacándose laCampaña Nacional PRIAR impulsada para responder a las necesidades que segeneraron a raíz de las múltiplesinundaciones ocurridas en distintosbarrios de la Ciudad de Buenos Aires y en La Plata; la actividad en la que más de 70 gerentes del Banco asistieron alHospital Rivadavia para reacondicionar la Sala de Internación Clínica de HombresN°10 para mejorar la estadía de 30 pacientes; y la ayuda que se llevóadelante en las comunidades de El Rosaly Alfarcito para contribuir con eldesarrollo rural de la Fundación Alfarcitode Rosario de Lerma, Salta.

FUNDACIÓN BANCO DE GALICIAY BUENOS AIRES

Desde el inicio de sus actividades en1964, la Fundación Banco de Galicia yBuenos Aires (la Fundación) brindaasistencia al personal y a los jubiladosdel Banco, a sus respectivas familias y a otras personas necesitadas.

A continuación se mencionan lasprincipales actividades que desarrolla laFundación:

• Plan estudiantil y colonia devacaciones para los hijos del personal.

• Ayuda escolar para los padres conhijos desde preescolar hasta lafinalización del secundario.

• Becas para empleados que cursanestudios universitarios.

• Ajuares para recién nacidos.• Apoyos monetarios sin interés,donaciones y subsidios, destinadosprincipalmente a atender problemas de salud, vivienda y emergenciaspersonales y familiares.

• Costos de vacunación de los hijos delpersonal.

Además de lo expuesto, la Fundaciónapoya a entidades de bien público, talescomo parroquias, escuelas, hospitales,asilos y comedores, y al PRIAR.

ASPECTOS VINCULADOS CON LA ORGANIZACIÓN, LA TOMA DE DECISIONES, EL CONTROL INTERNOY LAS MODALIDADES DE REMUNERACIÓN DELDIRECTORIO Y DE LOS CUADROS GERENCIALES



Sergio Grinenco

Pablo Gutiérrez

Guillermo J. Pando

Luis M. Ribaya

Raúl H. Seoane

Pablo M. Garat (2)

Ignacio A. González (2)

Enrique García Pinto (3)

Cirilo E. Martin

Juan C. Fossatti (3)

Augusto R. Zapiola Macnab (1) (3)

Oscar J. Falleroni (1)

Presidente

Vicepresidente

Director Secretario

Director Titular

Director Titular

Director Titular

Director Titular

Director Suplente

Director Suplente

Director Suplente

Director Suplente

Director Suplente

3 1 / 1 2 / 2 0 1 4

3 1 / 1 2 / 2 0 1 3

3 1 / 1 2 / 2 0 1 4

3 1 / 1 2 / 2 0 1 5

3 1 / 1 2 / 2 0 1 4

3 1 / 1 2 / 2 0 1 5

3 1 / 1 2 / 2 0 1 5

3 1 / 1 2 / 2 0 1 5

3 1 / 1 2 / 2 0 1 4

3 1 / 1 2 / 2 0 1 4

3 1 / 1 2 / 2 0 1 5

3 1 / 1 2 / 2 0 1 5

COMPOSICIÓN Y FUNCIONESDEL DIRECTORIO

La Asamblea General Ordinaria, realizadael 15 de abril de 2013, fijó en siete elnúmero de Directores Titulares y en cincoel número de Directores Suplentes ydesignó a los Doctores Luis M. Ribaya yPablo M. Garat y al Contador Ignacio A.González, como Directores Titulares y alSeñor Enrique García Pinto, al LicenciadoAugusto R. Zapiola Macnab y al ContadorOscar J. Falleroni, como Directores Suplentes.

En el cuadro de la izquierda se detalla la composición del Directorio.

El Directorio se reúne formalmente almenos dos veces por semana einformalmente todos los días y esresponsable de la administración generalde Banco Galicia, adoptando todas lasdecisiones necesarias para ese fin.

Los miembros del Directorio, además,integran las siguientes comisiones o comités:

Comisión de Administración delRiesgo: está constituida por cincoDirectores Titulares, el Gerente General,los Gerentes de Área de PlaneamientoEstratégico y Control de Gestión y Gestióndel Riesgo y el Gerente de AuditoríaInterna. Tiene a su cargo la aprobación de las estrategias, políticas, procesos yprocedimientos de administración deriesgos, con sus planes de contingencias;el establecimiento de los límitesespecíficos por exposición de cada riesgoy la aprobación, cuando sea pertinente,de los excesos temporarios de los límitesasí como tomar conocimiento de lasposiciones de cada riesgo y elcumplimiento de las políticas. Se reúne al menos una vez por bimestre. Susresoluciones se resumen por escrito.

Comisión de Crédito: está constituidapor cinco Directores Titulares, el GerenteGeneral, los Gerentes de Área deCréditos y de Gestión del Riesgo. LosGerentes de las Áreas de Banca

(1) Se deja constancia que se encuentra en trámite la autorización de Banco Centralque exige la Circular CREFI – 2 (Comunicación “A” 2241, modificatorias ycomplementarias).

(2) De acuerdo con las normas de la CNV, y conforme a los criterios adoptados por el mismo organismo, los Señores Pablo M. Garat e Ignacio A. González sonDirectores Independientes y miembros del Comité de Auditoría.

(3) De acuerdo con las normas de la CNV, y conforme a los criterios adoptados por el mismo organismo, los Señores Enrique García Pinto, Augusto R. Zapiola Macnaby Juan Carlos Fossatti son Directores Suplentes Independientes.Reemplazarán a los Directores Independientes en caso de vacancia.

EXPIRACIÓN DEL MANDATO

CARGONOMBRE


Mayorista, Banca Minorista y Finanzasestán presentes en la medida en que lacuenta bajo aprobación por parte deesta comisión esté radicada en algunade las mencionadas gerencias. Se reúneal menos una vez por semana. Su funciónes resolver sobre los créditos mayores a$90 millones y todos los créditos ainstituciones financieras (locales oextranjeras) y clientes vinculados. Lasoperaciones aprobadas quedan consignadasen planillas fechadas y firmadas.

Comisión de Gestión de Activos yPasivos (“ALCO”: Asset and LiabilityCommittee): tiene a su cargo analizarla marcha de los negocios de BancoGalicia, desde el punto de vistafinanciero, en cuanto a la captación derecursos y su colocación en diferentesactivos, y es responsable delseguimiento y el control de los descalcesde liquidez, tasas de interés y monedas.También tiene a su cargo analizar yrecomendar a las áreas de negocios,medidas relativas a la gestión de losdescalces de tasas de interés, moneda yplazo, a fin de maximizar los resultadosfinancieros y cambiarios dentro deparámetros aceptables de riesgo y deutilización del capital, y proponer alDirectorio modificaciones de dichosparámetros si resultare necesario. ElComité está integrado por cincoDirectores Titulares, el Gerente General,y los Gerentes de las Áreas de BancaMinorista, Banca Mayorista, Finanzas,Gestión del Riesgo y PlaneamientoEstratégico y Control de Gestión. ElComité se reúne al menos una vez pormes. Sus resoluciones se resumen porescrito y son firmadas por dos de losintegrantes del Comité.

Comité de Sistemas: está constituidopor tres Directores Titulares, el GerenteGeneral, el Gerente de Área de ServiciosCorporativos Integrados y el Gerente deSistemas. Tiene a su cargo supervisar yaprobar los planes de desarrollo desistemas nuevos y sus presupuestos,supervisar el control presupuestario de

los desarrollos, aprobar los diseñosgenerales de la estructura de sistemas,de los procesos principales y de lossistemas que se implementen ysupervisar la calidad de las prestaciones.Se reúne al menos una vez por trimestre,pudiendo existir reuniones extraordinariascuando existan temas que requieran suurgente tratamiento. La convocatoria y la documentación a considerar sonnormalmente realizadas por la Gerenciade Sistemas, pudiendo ser efectuadas porcualquiera de los miembros del Comité.Sus resoluciones se resumen por escrito.

Comité de Auditoría: de acuerdo a la normativa del Banco Central, BancoGalicia tiene un Comité de Auditoríacompuesto por dos Directores Titulares,uno de los cuales es un DirectorIndependiente, y el Gerente de AuditoríaInterna. Asimismo, Banco Galicia, porestar sujeto al régimen de la ofertapública, debe cumplir con el régimen de transparencia de la oferta públicainstaurado originariamente por elDecreto N° 677/2001, actualmentereemplazado por la Ley de Mercado deCapitales y normas de la CNV. Encumplimiento de las normas de la CNV,el Comité de Auditoría se conformó contres Directores, siendo dos de ellosDirectores Independientes.

Comité de Control y Prevención delLavado de Dinero y delFinanciamiento del Terrorismo: esresponsable de planificar, coordinar yvelar por el cumplimiento de las políticasque, en materia de prevención y controldel lavado de dinero y del financiamientodel terrorismo, establezca y haya aprobadoel Directorio, teniendo en consideraciónlas normas vigentes. Asimismo, esresponsable en esta materia del diseñode controles internos, planes decapacitación al personal y de laverificación de su cumplimiento por partede la auditoría interna. Está integradopor dos Directores Titulares, el GerenteGeneral, el responsable de la UnidadAntilavado (UAL), los Gerentes de las

Áreas de Finanzas, Banca Mayorista,Banca Minorista, Servicios CorporativosIntegrados y de Gestión del Riesgo y elGerente de Auditoría Interna. LosSeñores Síndicos podrán ser invitados aconcurrir a cualquiera de las reunionesconvocadas por este Comité. La UnidadAntilavado reporta directamente alDirectorio. Asimismo, y en cumplimientode las normas del Banco Central, se handesignado a los Directores Titulares Sr.Guillermo J. Pando y Lic. Raúl H. Seoane,como funcionarios responsables titular ysuplente, respectivamente, del control yprevención del lavado de dinero y delfinanciamiento del terrorismo. Asimismo,el Gerente de Área de Finanzas, es elfuncionario con competencia enoperaciones de intermediación financiera.El Comité tiene un régimen de reunionesde, al menos, una por bimestre y susdecisiones deben ser documentadas enun libro de actas foliado y sellado.

Comité para la Integridad de laInformación: está constituido a fin de dar cumplimiento a lo dispuesto por la Ley Sarbanes-Oxley de los EE.UU. Seencuentra integrado por cinco DirectoresTitulares (dos de ellos revisten el carácterde independientes), el Gerente General,los Gerentes de Área de PlaneamientoEstratégico y Control de Gestión y deGestión del Riesgo, el Gerente deAuditoría Interna y los Gerentes deDepartamento de Contaduría, de Gestiónde Activos y Pasivos, de Relaciones conInversores y de Asesoría Legal y elResponsable Titular de Relaciones con elMercado. Los Señores Síndicos podrán serinvitados a concurrir a cualquiera de lasreuniones convocadas por este Comité.También está presente, en las reunionesque celebra, un integrante del Comitécreado al mismo efecto por GrupoFinanciero Galicia. Asimismo, cuando seconsidere necesario, el Comité podráconvocar a funcionarios de distintas áreasde Banco Galicia. El Comité se reunirátrimestralmente o en la medida queexistan temas que requieran su tratamiento.


Comité de Recursos Humanos:tiene a su cargo los nombramientos ydesignaciones, las transferencias,rotaciones, el desarrollo, las dotacionesy las retribuciones del personalcomprendido en los niveles salariales 9 y superiores. Está integrado por dosDirectores Titulares, el Gerente Generaly el Gerente de Área de DesarrolloOrganizacional y Recursos Humanos. ElComité se reúne semestralmente o en lamedida que existan temas que requieransu tratamiento. Sus resoluciones seresumen por escrito.

Comité de Planeamiento y Control deGestión: está integrado por cinco DirectoresTitulares, el Gerente General y los Gerentesde Área de Gestión del Riesgo yPlaneamiento Estratégico y Control deGestión y el Gerente de Auditoría Interna.Los Señores Síndicos podrán ser invitados a concurrir a cualquiera de las reunionesconvocadas por este Comité. Tiene a sucargo el análisis, definición y seguimientodel balance y de los resultadosconsolidados. Se reunirá al menos una vezpor mes. El seguimiento presupuestariotrimestral por Área, será efectuado enreuniones en las cuales participarán tresDirectores Titulares, el Gerente General, el Gerente de Área de PlaneamientoEstratégico y Control de Gestión y losGerentes de Área que sean citados. Susresoluciones se resumirán por escrito, yserán firmadas por dos de los nombradosprecedentemente.

Comité de Gestión de Segmentos y Negocios: está integrado por tresDirectores Titulares, el Gerente General y los Gerentes de Área, GerentesDepartamentales y demás funcionarioscuya participación se considereconveniente en relación a los temas atratar y sean especialmente convocados.Tiene a su cargo el análisis, definición y seguimiento de negocios y segmentos.Se reunirá al menos una vez portrimestre. Sus resoluciones se resumiránpor escrito, y serán firmadas por dos delos nombrados precedentemente.

Comité de Crisis: está integrado porcinco Directores Titulares y por el GerenteGeneral. Asimismo, el Comité podráconvocar a aquellos funcionarios cuyaparticipación se considere convenienteen relación a los temas a tratar. Tiene a su cargo la evaluación de la situaciónante una crisis de liquidez y decidir lasacciones a implementar tendientes a suresolución. Se reunirá cuando elDirectorio lo convoque y sesionará enforma permanente hasta la finalizaciónde la situación de crisis de liquidez. Susresoluciones se resumirán por escrito enactas volantes y serán firmadas por dosde los nombrados precedentemente.

Comité Financiero - Banca deConsumo: está integrado por unDirector Titular, el Gerente General, losGerentes de Área de Finanzas y deGestión del Riesgo y los Gerentes deOperaciones Financieras y de Mercadode Capitales. Asimismo, el Comité estáintegrado por el Gerente General y elGerente Financiero de TarjetasRegionales S.A. y por el GerenteFinanciero de Compañía FinancieraArgentina S.A.. Los integrantes delComité podrán solicitar la presencia defuncionarios de otras Áreas o de lasCompañías por temas que así loameriten. Tiene a su cargo realizar unanálisis de la evolución financiera y lasnecesidades de fondeo de las empresasde financiación al consumo, así comoanalizar la evolución de la cartera y laevolución de la liquidez y sus políticas y evaluar alternativas de fondeo. Sereunirá al menos una vez cada quincedías, o cuando uno de los miembros así lo requiera. Sesiona con al menos un funcionario de cada una de las Áreasparticipantes. Sus resoluciones seresumirán por escrito en actas volantes y serán firmadas por dos de losnombrados precedentemente.

Periódicamente, el Directorio tomaconocimiento de las decisiones de lascomisiones y de los comités, lo que seregistra en actas.

ESTRUCTURA DE LAORGANIZACIÓN

El Directorio, con fecha 31 de agosto de2009, resolvió designar al Contador DanielA. Llambías como Gerente General deBanco de Galicia y Buenos Aires S.A.. El Gerente General tiene el rol deimplementar los objetivos estratégicosestablecidos por el Directorio de BancoGalicia. Asimismo, coordina el equipo deGerentes de Área reportando al Directorio.

Al cierre del Ejercicio, las siguientesgerencias reportan al Gerente General de Banco Galicia:

Gerencia de Área de Banca Minorista:tiene como misión diseñar, planificar e implementar la visión, estrategias,políticas y objetivos para los negocios de la Banca Minorista y para cada unode los segmentos de clientes y de loscanales de distribución, así como definiry controlar objetivos comerciales. Deesta Gerencia, a su vez, dependen:Banca Privada, Segmentos, Productos y Publicidad, Sucursales, SupervisiónOperativa de Sucursales y Planeamientoy Programa de Fidelización Quiero!.

Gerencia de Área de Banca Mayorista:tiene como misión diseñar, planificar eimplementar la visión, estrategias,políticas y objetivos para los negocios de la Banca Mayorista y para cada unode los segmentos de clientes (empresascorporativas, medianas, agropecuarias y del Sector Público), y de los productos,así como definir y controlar objetivoscomerciales. De esta Gerencia, a su vez,dependen: Banca Agropecuaria, BancaCorporativa, Banca Empresas, SectorPúblico, Productos y MarketingMayorista, Mercado de Capitales y Banca de Inversión y Análisis yPlaneamiento de Negocios Mayoristas.

Gerencia de Área de Finanzas: tienecomo misión planificar y administrar lacorrecta utilización de los recursosfinancieros y demás objetivos de la


Tesorería proveyendo la adecuadafinanciación para el desarrollo de losnegocios de Banco Galicia, estableciendoy gestionando las políticas de captacióny fondeo dentro de los parámetrosestablecidos por las políticas de riesgode Banco Galicia. Asimismo, administralos recursos de corto plazo y la carterade inversiones, asegurando la correctainstrumentación de las operaciones. Deesta Gerencia, a su vez, dependen:Gestión de Activos y Pasivos,Operaciones Financieras, RelacionesBancarias Internacionales y Soporte yGestión de la Información.

Gerencia de Área de Gestión delRiesgo: tiene como misión analizar los riesgos en todas sus dimensiones:financiero, operacional, crediticio,reputacional y estratégico asegurando el cumplimiento de las políticas internasy normas vigentes; que el Directorioconozca los riesgos a los que estáexpuesto, proponiendo las coberturas de los mismos diseñando y proponiendopolíticas y procedimientos para sucontrol y mitigación; administrando elproceso que se utilizará para evaluar la relación entre los recursos propiosdisponibles y los recursos necesariospara mantener un adecuado perfil deriesgo. De esta gerencia a su vezdependen: Riesgo Crediticio y Seguros,Riesgo Financiero, Riesgo Operacional,Información y Análisis de Riesgo yDesarrollo y Administración de Modelos.

Gerencia de Aréa de Créditos: tienecomo misión desarrollar y proponer las estrategias de políticas de crédito yde otorgamiento, así como dirigir ycontrolar las actividades de origen delcrédito, su seguimiento, control yrecupero de la cartera morosa, con elpropósito de asegurar la calidad de lacartera, la eficiencia en costos y tiemposy la optimización del recupero,minimizando las pérdidas por riesgo de incobrabilidad y optimizando laeficiencia en el proceso y la obtenciónde los negocios. De esta Gerencia, a su

vez, dependen: Análisis Crediticio,Otorgamiento Empresas, OtorgamientoIndividuos, Recupero Crediticio deClientes, Recupero de Cartera eInformación y Gestión del Área.

Gerencia de Aréa de ServiciosCorporativos Integrados: tiene comomisión diseñar, planificar e implementarlas estrategias y políticas para las Áreasde Sistemas, Organización, Operaciones,Compra de Bienes y Servicios,Infraestructura y su mantenimiento, así como la seguridad física y de lainformación de Banco Galicia, con elpropósito de garantizar y mantener elsoporte logístico para el funcionamientoy la operatoria del mismo. De estaGerencia, a su vez, dependen:Operaciones, Sistemas, Organización,Ingeniería y Mantenimiento, Seguridadde la Información y Administración ySeguridad.

Gerencia de Aréa de DesarrolloOrganizacional y Recursos Humanos:tiene como misión diseñar, planificar eimplementar estrategias y políticas deRecursos Humanos, así como definir ycontrolar metas de administración de los recursos humanos de Banco Galiciacon el propósito de garantizar prácticashomogéneas, la disponibilidad depersonal competente y motivado y unadecuado clima laboral. De esta Gerencia,a su vez, dependen: Administración deRecursos Humanos, Asesoría deRecursos Humanos, ComunicaciónInterna y Gestión del Cambio, Estrategiade Recursos Humanos, Gestión de CapitalHumano, Compensaciones, Calidad yResponsabilidad Social Corporativa.

Gerencia de Aréa de Planeamientoestratégico y Control de Gestión:tiene como misión planificar, coordinar y controlar el desarrollo ymantenimiento de las actividades depresupuesto, planeamiento y control de gestión, contabilidad e impuestos, y la comunicación y vinculación con losinversores institucionales, analistas y

calificadoras de riesgo. De esta Gerencia,a su vez, dependen: Contaduría,Asesoría Impositiva, Planeamiento yControl de Gestión, Rentabilidad yAsignación de Recursos, Relaciones conInversores y Desarrollo Estratégico yNuevos Negocios.

Gerencia Departamental de AsesoríaLegal: tiene como misión asesorar ydeterminar la conducta a seguir para larealización de negocios de Banco Galiciadentro de las normas vigentes, a fin deasegurar su legalidad y evitar pérdida dederechos, indemnizaciones y/o sanciones.

Gerencia de Research: tiene comomisión elaborar análisis estratégicossobre empresas y segmentos de laeconomía, para estructurar y evaluarescenarios del mercado de capitales,buscando proyectar la rentabilidad delos activos financieros disponibles parasu inversión.

Las siguientes gerencias departamentalesreportan al Directorio:

Gerencia Departamental de AuditoríaInterna: tiene como misión evaluar ymonitorear la efectividad de los sistemasde control interno con el fin de asegurarel cumplimiento de las leyes y normasaplicables.

Gerencia Departamental de AsuntosInstitucionales y Prensa: tiene comomisión dirigir y controlar las actividadesde Prensa y Promoción de la ImagenInstitucional, asesorando a las distintasáreas.

Gerencia Departamental de UnidadAntilavado: tiene como misióncoordinar y supervisar el cumplimientode las políticas establecidas por elDirectorio en materia de Control yPrevención de Lavado de Dinero yFinanciamiento del Terrorismo paraminimizar riesgos reputacionales,asegurando el cumplimiento de normasvigentes y estándares internacionales.


COMISIÓN FISCALIZADORA

El Estatuto de Banco Galicia prevé elfuncionamiento de una ComisiónFiscalizadora compuesta por tres SíndicosTitulares y tres Síndicos Suplentes. Elcuadro siguiente muestra la composiciónde la Comisión Fiscalizadora, elegida porla Asamblea General Ordinaria celebradael 15 de abril de 2013.

gerenciales. Son responsables, entre otrascosas, de la elaboración de un informe alos accionistas respecto de los estadoscontables de cada ejercicio. Los SíndicosTitulares y Suplentes son designados porla Asamblea Ordinaria Anual, por unperíodo de un año, pudiendo ser reelectos.Los Síndicos Suplentes actúan comotitulares en caso de ausencia temporariao permanente de los Síndicos Titulares.

REMUNERACIÓN DELDIRECTORIO Y POLÍTICA DEREMUNERACIÓN DE LOSCUADROS GERENCIALES

El Estatuto de Banco Galicia prevé quela Asamblea puede establecer que sepague al Directorio, en el caso en quecorresponda, incentivos remuneratoriosde acuerdo a la suma que apruebe laAsamblea, sin que este concepto puedaexceder el seis por ciento (6%) de lasutilidades antes del Impuesto a lasGanancias o el que lo sustituya.

El artículo 25 inciso 2° del Estatuto de BancoGalicia establece, entre las atribucionesy deberes del Directorio, resolver, cuandolo crea conveniente a los intereses

De acuerdo con la Ley de SociedadesComerciales y las normas del Banco Central,las atribuciones y los deberes de losSíndicos integrantes de la ComisiónFiscalizadora, titulares y suplentes,incluyen el control de la legalidad de laadministración de Banco Galicia. LosSíndicos Titulares y Suplentes no participanen la administración de los negocios y notienen ni pueden tener funciones

Enrique M. Garda Olaciregui

Norberto D. Corizzo

Luis A. Díaz

Fernando Noetinger

Miguel N. Armando

Horacio Tedín

Síndico Titular

Síndico Titular

Síndico Titular

Síndico Suplente

Síndico Suplente

Síndico Suplente

3 1 / 1 2 / 2 0 1 3

3 1 / 1 2 / 2 0 1 3

3 1 / 1 2 / 2 0 1 3

3 1 / 1 2 / 2 0 1 3

3 1 / 1 2 / 2 0 1 3

3 1 / 1 2 / 2 0 1 3

EXPIRACIÓN DEL CARGO

CARGONOMBRE

sociales, que sus miembros desempeñendentro de la sociedad funciones rentadas,técnicas o administrativas, con cargo dedar cuenta a la Asamblea. En estoscasos la retribución que fijará la Asambleadeberá ser imputada a gastos generales.

El Directorio fija la política deremuneraciones del personal de BancoGalicia. Los Gerentes reciben unaremuneración fija y pueden recibir otravariable determinada en función de lacalidad de su gestión.

Cinco de los Directores Titulares estánen relación de dependencia con respectoa Banco Galicia, quienes fijan las políticasinstitucionales y realizan funciones desupervisión de la ejecución de las mismas.

En consecuencia, reciben una remuneraciónfija y pueden recibir otra variable enfunción de la calidad de su gestión, dentrode los rangos normales en el mercadofinanciero del país para institucionessimilares, al igual que los Gerentes.

El esquema contempla la posibilidad deacceder a un seguro de retiro. Noexisten planes de opciones.

La remuneración del Directorio debe serconsiderada por la Asamblea deaccionistas una vez concluido el ejercicio.

Durante el Ejercicio se han constituidoprovisiones para atender la remuneraciónvariable del Directorio y de los cuadrosgerenciales correspondiente al mismo.

ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓNPATRIMONIAL Y DERESULTADOS

INFORMACIÓN CONSOLIDADA SELECCIONADA

ACTIVOS Y PASIVOS CONSOLIDADOS

ESTADO DE RESULTADOS

GESTIÓN DEL RIESGO

CAPITAL REGULATORIO

CAPITAL Y RESERVAS Y PROYECTO DE DISTRIBUCIÓN DE UTILIDADES



En el siguiente análisis de la evolución patrimonial y deresultados, excepto aclaración en contrario, la informacióncorresponde al Banco de Galicia y Buenos Aires S.A.consolidado con las sociedades bajo su control, directo oindirecto, de acuerdo a lo expuesto en las Notas a los EstadosContables Consolidados. Excepto aclaración en contrario, lasmenciones a Banco Galicia se refieren al Banco de Galicia yBuenos Aires S.A. consolidado.

Los estados contables consolidados del Banco y las cifrascontenidas en los distintos cuadros de este informecorresponden a Banco de Galicia y Buenos Aires S.A., BancoGalicia Uruguay S.A. (en liquidación), Galicia (Cayman)Limited, Tarjetas Regionales S.A. y sus subsidiarias, Tarjetasdel Mar S.A., Galicia Valores S.A. Sociedad de Bolsa, GaliciaAdministradora de Fondos S.A., Compañía FinancieraArgentina S.A. y Cobranzas & Servicios S.A.

Mediante la Comunicación “A” 3671 del 25 de julio de 2002,el Banco Central dispuso que, para valuar los saldos enmoneda extranjera, las entidades financieras debían utilizarel tipo de cambio de referencia publicado por ese organismo.Por lo tanto, los activos y pasivos denominados en monedaextranjera están valuados utilizando dicho tipo de cambioque, al cierre del ejercicio 2011 de $4,3032 por dólar, al cierredel ejercicio 2012 de $4,9173 por dólar y al cierre delejercicio 2013 de $6,5180 por dólar.

El ejercicio de Banco Galicia cierra el 31 de diciembre decada año, al igual que el de las sociedades controladasdirecta o indirectamente.

BancoGalicia | Memoria y Balance 2013 51

INFORMACIÓNCONSOLIDADASELECCIONADAEn millones de pesos, excepto indicación en contrario

Diciembre 31,

Estado de Resultados Consolidado

Ingresos Financieros

Egresos Financieros

Resultado Financiero Neto

Cargo por Incobrabilidad

Ingresos por Servicios, Neto

Gastos de Administración

Resultado por Participaciones de Terceros

Resultado por Participaciones Permanentes

Resultados Diversos, Neto

Resultado antes de Impuestos

Impuesto a las Ganancias

Resultado Neto

Balance Consolidado

Disponibilidades

Títulos Públicos y Privados

Préstamos, Neto

Activo

Depósitos

Otros Pasivos (1)

Patrimonio Neto

Activo Promedio

Partidas del Balance Denominadas en Moneda Extranjera (%)

Activo

Pasivo

(1) Incluye, principalmente, deudas con comercios por operaciones de compra, obligaciones con otros bancos y entidades internacionales y títulos de deuda.

2011

5.983,0

2.259,5

3.723,5

843,4

2.689,8

4.064,1

(108,7)

144,6

292,8

1.834,5

727,2

1.107,3

6.412,2

5.176,5

30.881,0

50.657,6

30.149,2

16.905,6

3.602,8

41.402,0

15,14

23,58

2012

9.090,9

3.922,7

5.168,2

1.347,3

3.577,9

5.612,4

(108,8)

135,0

278,1

2.090,7

789,6

1.301,1

8.338,7

3.580,0

42.570,6

62.771,3

39.991,1

17.876,3

4.903,9

54.165,4

11,47

14,33

2013

13.073,8

6.157,5

6.916,3

1.776,3

4.766,2

7.196,6

(143,3)

149,8

299,1

3.015,2

1.178,3

1.836,9

12.557,3

3.904,6

55.278,7

82.217,0

51.409,7

24.066,5

6.740,8

69.505,0

11,71

13,95

BancoGalicia | Memoria y Balance 201352

INFORMACIÓNCONSOLIDADASELECCIONADA(CONT.)En millones de pesos, excepto indicación en contrario

Diciembre 31,

Indicadores (%)

Rentabilidad y Eficiencia

Rendimiento Neto por Intereses sobre Activos Rentables Promedio (1) % % %

Margen Financiero (2)

Spread de Interés Base Nominal (3)

Retorno sobre Activo Promedio (4)

Retorno sobre Patrimonio Neto Promedio (5)

Gastos de Administración / Ingresos Operativos Netos (6)

Ingresos por Servicios, Neto / Ingresos Operativos Netos (6)

Ingresos por Servicios, Neto / Gastos de Administración

Capital

Patrimonio Neto / Activo Total % % %

Patrimonio Neto Tangible (7) / Activo Total

Pasivo Total / Patrimonio Neto Total (veces) x x x

Liquidez

Disponibilidades / Depósitos % % %

Préstamos Netos / Activo Total

Calidad de Cartera

Cartera Vencida (8) / Total Préstamos % % %

Cartera Irregular (9) / Préstamos al Sector Privado

Previsión por Riesgo de Incobrabilidad / Préstamos (Excepto Préstamos Interbancarios)

Cartera Irregular (9) / Préstamos (Excepto Préstamos Interbancarios)

Previsión por Riesgo de Incobrabilidad / Cartera Irregular (9)

Inflación y Paridad Cambiaria

Inflación Mayorista (10) (11) % % %

Variación del Tipo de Cambio (12)

CER (13)

(1) Resultado neto por intereses, dividido por los activos rentables promedio (activo promedio que devenga interés). Véase el cuadro “Activos Rentables - Rendimiento Neto y Spread”.(2) Ingresos financieros menos egresos financieros dividido por los activos rentables promedio.(3) Representa la diferencia entre las tasas nominales promedio devengadas por los activos que devengan intereses y las tasas nominales promedio devengadas sobre los pasivos quedevengan intereses.(4) Resultado neto más participaciones de terceros, dividido por el activo promedio.(5) Resultado neto dividido por el patrimonio neto promedio.(6) Ingresos operativos netos: ingresos financieros menos egresos financieros más ingresos por servicios netos.(7) Patrimonio neto tangible se define como el patrimonio neto menos los activos intangibles.(8) Los préstamos vencidos consisten de montos correspondientes a capital o interés que han estado vencidos por 91 días o más.(9) Para una descripción de la cartera irregular véase “Gestión del Riesgo - Riesgo de Crédito - Calidad de la Cartera de Préstamos”.(10) De acuerdo con la variación del IPIM, nivel general.(11) Fuente: INDEC.(12) Variación del tipo de cambio del peso con relación al dólar estadounidense.(13) Coeficiente de estabilización de referencia.

2011

13,32

11,67

11,15

2,94

36,57

63,37

41,94

66,18

7,11

5,71

13,06

21,27

60,96

1,82

2,63

4,02

2,64

152,01

12,67

8,23

9,54

2012

14,17

12,07

11,36

2,60

30,88

64,17

40,91

63,75

7,81

6,10

11,80

20,85

67,82

2,53

3,37

3,94

3,40

115,86

13,13

14,27

10,55

2013

13,89

12,76

10,50

2,85

32,08

61,60

40,80

66,23

8,20

6,47

11,20

24,43

67,24

2,69

3,57

3,76

3,62

103,76

14,72

32,55

10,53

DATOSFÍSICOS

Diciembre 31,

Empleados

Banco de Galicia y Bs. As. S.A.

Compañías de Tarjetas de Crédito Regionales

Compañía Financiera Argentina S.A.

Otras Empresas Consolidadas

Total Empleados

Sucursales


Compañías de Tarjetas de Crédito Regionales


Total Sucursales

Cantidad de Cuentas de Depósito



Total Cuentas de Depósito

ACTIVOSYPASIVOSCONSOLIDADOS

ACTIVOS. La estructura y los principales componentes del activo consolidado de Banco Galicia al 31 de diciembre de 2013 y a la misma fechade los dos años anteriores son los siguientes:

ACTIVOEn millones de pesos

Diciembre 31,

Disponibilidades

Títulos Públicos y Privados

Préstamos, Neto

Otros Activos

Total


2011

5.525

5.756

1.118

24

12.423

244

188

59

491

2.210.577

552

2.211.129

2012

5.734

6.109

1.233

26

13.102

257

198

59

514

2.437.269

159.811

2.597.080

2013

5.487

5.668

1.170

22

12.347

261

204

59

524

2.618.269

149.390

2.767.659

%

12,7

10,2

61,0

16,1

100,0

2011

6.412,2

5.176,5

30.881,0

8.187,9

50.657,6

%

13,3

5,8

67,8

13,1

100,0

2012

8.338,7

3.580,0

42.570,6

8.282,0

62.771,3

%

15,3

4,7

67,2

12,7

100,0

2013

12.557,3

3.904,6

55.278,7

10.476,4

82.217,0

Disponibilidades. “Disponibilidades” incluye efectivo por $2.930,3millones, saldos en cuentas con el Banco Central por $9.473,8 millonesy saldos en corresponsales por $153,2 millones. El saldo en el BancoCentral es computable para la integración de las exigencias de efectivomínimo.

Títulos Públicos y Privados. El cuadro a continuación muestra lacomposición del rubro “Títulos Públicos y Privados”, en términos detenencia contado y posición neta (tenencia contado más compras atérmino y compras contado a liquidar, menos ventas a término yventas contado a liquidar).


TENENCIAYPOSICIÓNDETÍTuLOSPúBLICOSYPRIVADOSEn millones de pesos

A Término Contado a Liquidar Posición

Diciembre 31, 2013 Tenencia Compras (1) Ventas (2) Compras Ventas Dep Pmos Neta

Títulos Públicos

Tenencia Registrada a Costo más Rendimiento

Pesos

Dólares

Tenencia Registrada a Valor Razonable de Mercado

Pesos

Dólares

Instrumentos Emitidos por el Banco Central

Pesos

Total Títulos Públicos

Títulos de Deuda Privada Con y Sin Cotización

Total Títulos Públicos y Privados

(1) Incluyen los títulos entregados en garantía.(2) Incluyen depósitos de títulos públicos.

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0,3

3,4

24,7

79,8

108,2

-

108,2

-

(1,0)

(0,3)

(36,7)

(10,6)

(48,6)

(4,6)

(53,2)

-

-

(127,1)

-

-

(127,1)

-

(127,1)

-

-

-

-

38,6

38,6

-

38,6

396,2

740,2

338,7

185,4

2.555,1

4.215,6

25,8

4.241,4

-

-

-

-

370,3

370,3

-

370,3

396,2

740,9

462,7

197,4

2.077,0

3.874,2

30,4

3.904,6

Al 31 de diciembre de 2013 la posición neta de títulos públicos yprivados asciende a $4.241,4 millones.El monto de títulos públicos valuados a costo más rendimientoemitidos en pesos, por $396,2 millones, corresponde principalmentea Bonos de la Nación Argentina con vencimiento en 2015 (Bonar2015), por $392,0 millones. En dólares el monto asciende a $740,9millones y se compone, principalmente, de los siguientes títulos: Bonopara el Desarrollo e Infraestructura de Chubut, Título de Cancelaciónde Deuda y Financiación de Obras de Neuquén, Títulos de Deuda dela Provincia de Entre Ríos y Bono Argentino para el Desarrollo.

La posición neta de títulos públicos valuados a valor razonable demercado en pesos corresponde, fundamentalmente, a Bonos de laNación Argentina con vencimiento en 2014, por $429,2 millones,atenuada por la posición neta negativa de $127,1 millones originadacomo consecuencia de depósitos recibidos de títulos públicos (Bonar2015). En dólares, la posición incluye títulos de deuda de las provinciasde Entre Ríos, Buenos Aires, Mendoza y Neuquén, entre otros.

La posición en instrumentos emitidos por el Banco Central comprendeLebacs y Nobacs, por $2.555,1 millones.

Por su parte, los $25,8 millones de posición neta en títulos de deudaprivada corresponden a la tenencia de la ON Clase XV de YPF S.A.

Préstamos. Al 31 de diciembre de 2013, los préstamos totalesconsolidados ascendían a $55.278,7 millones, representando la partidamás importante, con una participación del 67,2% del activo.

El total de préstamos incluía $54.058,7 millones de préstamos al sectorprivado no financiero local y $587,0 millones de préstamos a residentes

en el exterior (en ambos casos netos de previsiones, más ajustes eintereses devengados a cobrar). Estos últimos correspondían,principalmente, a colocaciones overnight. Además de los conceptosenunciados el rubro “Préstamos, Neto” del cuadro “Activo” estáconformado por $632,8 millones de préstamos al sector financiero(capital e intereses) y $0,2 millones al sector público.

Para mayor detalle véase “Gestión del Riesgo - Riesgo de Crédito”.

Otros Activos. La línea “Otros Activos” incluye principalmente lossiguientes conceptos:

• $3.015,2 millones de “Bienes de Uso”, “Bienes Diversos” y“Bienes Intangibles”;• $1.758,0 millones correspondientes a certificados de parti-cipación y a títulos de deuda de distintos fideicomisos financieros;• $1.176,7 millones por títulos de deuda de terceros (ONs);• $1.133,8 millones de “Créditos por Arrendamientos Financieros”;• $874,5 millones de “Créditos Diversos”;• $826,3 millones correspondientes a saldos depositados en garan-tía en el Banco Central para atender las cámaras compensadoras;• $219,4 millones de Fideicomiso en garantía;• $117,7 millones por Participaciones en otras sociedades;• $82,7 millones por otras financiaciones.

EXPOSICIÓN AL SECTOR PÚBLICO. Al 31 de diciembre de 2013 laexposición al sector público del Banco alcanzó a $5.320,5 millones.Excluyendo los títulos de deuda emitidos por el Banco Central lamisma fue de $2.765,5 millones, equivalente al 3,4% del total delactivo. Al 31 de diciembre de 2012 dicha exposición era de $1.697,5millones, representando un 2,7% del total del activo. El incremento enla exposición al sector público en los últimos doce meses se debió a

PASIVOYPATRIMONIONETOEn millones de pesos

Diciembre 31,

Depósitos (1)

Cuentas Corrientes

Cajas de Ahorros

Plazos Fijos

Otros

Líneas de Crédito (1)

Bancos y Organismos Locales (2)

Bancos y Organismos Internacionales

Pases

Títulos de Deuda Subordinados y No Subordinados (1)

Otras Obligaciones (3)

Patrimonio Neto

Total

(1) Incluye en cada concepto capitales, intereses devengados, diferencia de cambio y primas a pagar, así como el ajuste CER, de ser aplicable.(2) Incluye línea otorgada por el BID a través de la Secretaría de Comercio e Industria.(3) Incluye deudas con comercios por la operatoria de tarjetas de crédito, cobranzas por cuenta de terceros en pesos y en dólares, obligaciones diversas y previsiones, entre otros.


%

59,5

14,2

15,8

28,4

1,0

5,5

1,7

2,9

0,9

8,0

19,9

7,1

100,0

2011

30.149,2

7.208,3

8.012,2

14.385,8

542,9

2.763,0

835,9

1.475,1

452,0

4.064,8

10.077,8

3.602,8

50.657,6

%

63,7

15,8

15,1

31,9

0,9

3,4

1,8

1,0

0,7

8,4

16,6

7,8

100,0

2012

39.991,1

9.920,8

9.479,8

20.004,4

586,1

2.162,9

1.134,5

600,5

427,9

5.267,0

10.446,4

4.903,9

62.771,3

%

62,5

15,1

14,4

32,4

0,6

2,7

1,8

0,9

-

8,9

17,7

8,2

100,0

2013

51,409,7

12,398,0

11,803,1

26,622,7

585,9

2,223,2

1,462,6

760,6

-

7,315,2

14,528,0

6,740,8

82,217,0

la adquisición de títulos públicos, entre ellos, Bonar 2014 y Letras delTesoro y Títulos de Deuda Provinciales.

EXPOSICIÓNALSECTORPúBLICO(*)En millones de pesos

Diciembre 31,

Títulos Públicos - Posición Neta

Intermediación

Bonar 2015

Préstamos

Préstamos Garantizados y Otros

Otros Créditos por Intermediación

Financiera

Certificados de Participación y

Títulos de Fideicomisos

Otros

Total

(*) No incluye depósitos en el Banco Central por constituir activos mediante los cuales secumple con los requisitos de Efectivo Mínimo de ese organismo.

EXPOSICIÓN AL SECTOR PRIVADO. A continuación se presenta uncuadro con la exposición total de Banco Galicia al sector privado.Dicho concepto comprende todos aquellos rubros de balance y decuentas de orden representativos de una exposición crediticia al sectorprivado: préstamos, créditos por arrendamientos financieros, títulosde deuda y otras financiaciones, tales como garantías otorgadas ysaldos no utilizados de créditos otorgados, así como los saldosvigentes a las fechas indicadas de los préstamos transferidosoportunamente a los distintos fideicomisos.

Al 31 de diciembre de 2013, la exposición total del Banco al sectorprivado alcanzó los $65.801,3 millones, con un crecimiento de 28,6%

anual, correspondiendo $12.443,5 millones a las compañías detarjetas de crédito regionales y $3.227,9 millones a CFA.

Durante 2013, los préstamos al sector privado registraron crecimientos,fundamentalmente, en grandes empresas, PyMEs e individuos. Porsector económico, los mayores incrementos se verificaron en lospréstamos otorgados a la agricultura y ganadería, al sector servicios, alconsumo y al comercio. (ver “Gestión del Riesgo - Riesgo de Crédito -Cartera de Préstamos”).

EXPOSICIÓNALSECTORPRIVADOEn millones de pesos

Diciembre 31,

Préstamos

Créditos por Arrendamientos Financieros

Títulos

Otras Financiaciones (*)

Total

(*) Incluye garantías otorgadas, saldos no utilizados de créditos acordados y algunosrubros de Otros Créditos por Intermediación Financiera.

FONDEO Y PASIVOS. Las principales fuentes de fondeo estánconstituidas por los depósitos del sector privado, líneas de bancos yorganismos locales, bancos internacionales y agencias multilateralesde crédito, la realización de pases pasivos, fundamentalmente detítulos públicos, títulos de deuda de mediano y largo plazo colocadosen el mercado internacional de capitales y deudas con comercios porla operatoria de tarjetas de crédito.

La estructura y los principales componentes del pasivo consolidado al31 de diciembre de 2013 y al cierre de los dos ejercicios anteriores,eran los siguientes:

2011

4.343,8

3.564,1

779,7

1,0

1,0

855,5

853,0

2,5

5.200,3

2012

3.948,7

3.390,6

558,1

0,1

0,1

1.000,7

997,1

3,6

4.949,5

2013

4.215,6

3.823,6

392,0

0,2

0,2

1.104,7

1.078,8

25,9

5.320,5

2011

32.164,0

607,3

113,6

3.924,1

36.809,0

2012

44.302,4

867,2

186,2

5.824,6

51.180,4

2013

57.407,1

1.149,8

887,9

6.356,5

65.801,3


En el cuadro precedente se puede observar que la mayorconcentración de vencimientos de depósitos a plazo se ubicaba en losplazos de hasta 59 días, representando el 64,8% del total de depósitosa plazo fijo. Al cierre del Ejercicio, el plazo promedio de captación delos depósitos a plazo fijo no ajustables en pesos y dólares era deaproximadamente 42 días.

Los depósitos denominados en dólares, por $3.673,5 millones,constituyen el 7,2% del total.

Bancos y Organismos Locales. Al 31 de diciembre de 2013, las líneasde bancos y organismos locales ascendían a $1.462,6 millones. Estemonto (capital más intereses) corresponde, principalmente, a $1.238,9millones de financiaciones recibidas de bancos locales por las compañíasde tarjetas de crédito regionales, $105,5 millones de call recibidos por

el Banco y por las compañías de tarjetas de crédito regionales, $97,7millones recibidos del BICE y $20,1 millones de la línea otorgada por elBID a través de la Secretaría de Comercio e Industria.

Bancos y Organismos Internacionales. Al 31 de diciembre de 2013,las líneas de bancos y organismos internacionales ascendían a $760,6millones. Este monto (capital más intereses) representaba deuda endólares sujeta a ley extranjera correspondiendo, principalmente,$379,0 millones a pre-financiaciones y operaciones de comercioexterior, $139,3 millones a una línea recibida de la CFI, $92,7 millonesa deuda con bancos y organismos internacionales, $87,7 millonesrecibidos del FMO y $61,9 millones de Proparco.

Títulos de Deuda. El cuadro que sigue muestra los títulos de deudaconsolidados al 31 de diciembre de 2013:

Depósitos. Al 31 de diciembre de 2013, los depósitos totales consolidados ascendían a $51.409,7 millones, lo que representa el 62,5% del totalde los recursos (incluido el patrimonio neto).

Durante el Ejercicio, los depósitos totales consolidados se incrementaron un 28,6%, principalmente por el aumento del 29,7% registrado en losdepósitos del sector privado de Banco Galicia.

VENCIMIENTODEDEPÓSITOSAL31DEDICIEMBREDE2013SEGúNSuPLAzODECONCERTACIÓN(1)En millones de pesos

Denominados en Pesos Denominados en Dólares Total

Importe % del Total Importe % del Total Importe % del Total

Cuentas Corrientes y Otros Depósitos a la Vista

Cajas de Ahorro

Depósitos a Plazo Fijo con Vencimiento

Hasta 30 días

De 31 a 59 días

De 60 a 89 días

De 90 hasta 179 días


Más de 365 días

Otros Depósitos con Vencimiento

Hasta 30 días


De 60 a 89 días


De 180 a 365 días

Más de 365 días

Total

(1) Solo Capitales. No incluye ajuste CER ni intereses.

24,3

23,2

51,4

10,0

23,3

6,5

7,0

3,2

1,4

1,1

0,9

-

-

-

0,1

0,1

100,0

12,398,0

11,803,0

26,193,3

5,100,8

11,883,2

3,315,5

3,580,5

1,624,3

689,0

574,6

479,3

-

-

-

68,8

26,5

50,968,9

-

48,0

48,2

10,5

10,5

5,0

9,3

10,1

2,8

3,8

3,1

-

-

-

-

0,7

100,0

-

1,764,5

1,769,0

386,0

385,1

184,3

342,9

371,7

99,0

140,0

115,5

-

-

-

-

24,5

3,673,5

26,2

21,2

51,6

10,0

24,3

6,6

6,9

2,7

1,1

1,0

0,8

-

-

-

0,2

-

100,0

12,398,0

10,038,5

24,424,3

4,714,8

11,498,1

3,131,2

3,237,6

1,252,6

590,0

434,6

363,8

-

-

-

68,8

2,0

47,295,4

TÍTuLOSDEDEuDA(*)En millones de pesos, excepto tasas

Tasa de Saldos al

Moneda Vencimiento Int. Anual (%) 31.12.2013

Banco Galicia

ON Clase I (1)

ON Subordinadas (2)

Otros (3)

Tarjetas Cuyanas S.A.

ON Clase X Serie II (4)

ON Clase XI Serie I (5)

ON Clase XI Serie II (6)

ON Clase XII Serie II (7)

ON Clase VIII Serie II (8)

ON Clase IX Serie II (9)

Tarjeta Naranja S.A.

ON Clase XVIII Serie II (10)

ON Clase XIX Serie II (11)

ON Clase XXII Serie I (12)

ON Clase XXII Serie II (12)

ON Clase XXIII Serie I (13)

ON Clase XXIII Serie II (13)

ON Clase XX Serie II (14)

ON Clase XXI Serie II (15)

ON Clase XIII (16)


ON Clase VI Serie II (17)

ON Clase VII Serie II (18)

ON Clase VIII Serie II (19)

ON Clase IX Serie I (20)

ON Clase IX Serie II (20)

ON Clase X Serie I (21)

ON Clase X Serie II (21)

Total

(*) Sólo capitales (no incluye intereses).(1) Los intereses se pagan en efectivo por semestre vencido. Tasa fija del 8,75%. El capital es pagadero en su totalidad al vencimiento, el día 4 de mayo de 2018.(2) Intereses en efectivo: 6% anual desde el 1 de enero de 2004 y hasta (pero no incluyendo) el 1 de enero de 2014, pagaderos semestralmente, el 1 de enero y el 1 de julio de cada año,comenzando el 1 de julio de 2004. La tasa anual se incrementa al 11% desde esa fecha y hasta (pero no incluyendo) el 1 de enero de 2019. También paga intereses en ONs subordinadasadicionales, con vencimiento en 2019, a una tasa del 5% anual, desde el 1 de enero de 2004, a ser pagados el 1 de enero de 2014 y el 1 de enero de 2019. El capital es pagadero en sutotalidad el día 1 de enero de 2019, a menos que sea previamente rescatado a la par con más los intereses devengados impagos y montos adicionales, si existieren, en su totalidad oparcialmente, a opción del Banco, en cualquier momento.(3) El saldo corresponde a deuda (ONs al 9% con Vencimiento en 2003) no presentada al canje por sus tenedores, en el proceso de reestructuración de la deuda externa del Banco que secompletó en mayo de 2004. El saldo de intereses asciende a $6 millones.(4) Intereses pagaderos por trimestre vencido. Tasa Badlar + 419 p.b. El capital es pagadero en su totalidad al vencimiento, el 21 de agosto de 2014.(5) Intereses pagaderos por trimestre vencido. Tasa fija del 20,50%. El capital es pagadero en su totalidad al vencimiento, el 16 de marzo de 2014.(6) Intereses pagaderos por trimestre vencido. Tasa Badlar + 489 p.b. El capital es pagadero en su totalidad al vencimiento, el 19 de diciembre de 2014.(7) Intereses pagaderos trimestralmente. Tasa Badlar + 420 p.b. El capital es pagadero en su totalidad al vencimiento, el 07 de mayo de 2015.(8) Intereses pagaderos en efectivo trimestralmente. Tasa Badlar + 375 p.b. El capital es pagadero en su totalidad al vencimiento, el 31 de enero de 2014.(9) Intereses pagaderos en efectivo por trimestre vencido. Tasa Badlar + 450 p.b. El capital es pagadero en su totalidad al vencimiento, el 20 de mayo de 2014.(10) Intereses pagaderos por trimestre vencido. Tasa Badlar + 400 p.b. El capital es pagadero en su totalidad al vencimiento, el 07 de febrero de 2014.(11) Intereses pagaderos por trimestre vencido. Tasa Badlar + 419 p.b. El capital es pagadero en su totalidad al vencimiento, el 30 de abril de 2014.(12) Intereses pagaderos por trimestre vencido. La tasa de la serie I es fija del 21.00%. El capital es pagadero en su totalidad al vencimiento, el 6 de mayo de 2014. La tasa de la serie II esBadlar + 375 p.b. El capital es pagadero en su totalidad al vencimiento, el 9 de febrero de 2015.(13) Intereses pagaderos por trimestre vencido. La tasa de la serie I es fija del 24,50%. El capital es pagadero en su totalidad al vencimiento, el 31 de agosto de 2014. La tasa de la serie II esBadlar + 450 p.b. El capital es pagadero en su totalidad al vencimiento, el 4 de junio de 2015.(14) Intereses pagaderos por trimestre vencido. Tasa Badlar + 425 p.b. El capital es pagadero en su totalidad al vencimiento, el día 7 de agosto de 2014.(15) Intereses pagaderos por trimestre vencido. Tasa Badlar + 439 p.b. El capital es pagadero en su totalidad al vencimiento, el 17 de noviembre de 2014.(16) Intereses pagaderos en forma semestral en enero y julio de cada año hasta su vencimiento. Tasa fija en US$ del 9%. El capital se abonará en 3 cuotas anuales e iguales, comenzando el28 de enero de 2015 hasta su vencimiento, el 28 de enero de 2017.


1.946,5

1.570,0

5,5

152,8

13,1

101,0

174,8

99,3

102,8

102,8

113,1

41,9

113,4

34,7

150,6

209,6

202,1

1.297,1

23,9

112,1

157,3

44,9

154,5

26,1

123,6

7.073,5

8,75%

16,00%

-

Badlar + 419 p.b.

20,50%

Badlar + 489 p.b.

Badlar + 420 p.b.

Badlar + 375 p.b.

Badlar + 450 p.b.

Badlar + 400 p.b.

Badlar + 419 p.b.

21,00%

Badlar + 375 p.b.

24,50%

Badlar + 450 p.b.

Badlar + 425 p.b.

Badlar + 439 p.b.

9,00%

Badlar + 230 p.b.

Badlar + 375 p.b.

Badlar + 440 p.b.

18,99%

Badlar + 293 p.b.

23,50%

Badlar + 425 p.b.

Dólares

Dólares

Dólares

Pesos

Pesos

Pesos

Pesos

Pesos

Pesos

Pesos

Pesos

Pesos

Pesos

Pesos

Pesos

Pesos

Pesos

Dólares

Pesos

Pesos

Pesos

Pesos

Pesos

Pesos

Pesos

04.05.2018

01.01.2019

Vencidas

21.08.2014

16.03.2014

19.12.2014

07.05.2015

31.01.2014

20.05.2014

07.02.2014

30.04.2014

06.05.2014

09.02.2015

31.08.2014

04.06.2015

07.08.2014

17.11.2014

28.01.2017

17.02.2014

26.03.2014

17.07.2014

18.01.2014

23.10.2014

14.07.2014

17.04.2015


(17) Intereses pagaderos por trimestre vencido. Tasa Badlar + 230 p.b. El capital es pagadero en su totalidad al vencimiento, el 17 de febrero de 2014.(18) Intereses pagaderos por trimestre vencido. Tasa Badlar + 375 p.b. El capital es pagadero en su totalidad al vencimiento, el 26 de marzo de 2014.(19) Intereses pagaderos en forma trimestral. Tasa Badlar + 440 p.b. El capital es pagadero en su totalidad al vencimiento, el 17 de julio de 2014.(20) Intereses pagaderos por trimestre vencido. La tasa de la serie I es fija del 18,89%. . El capital es pagadero en su totalidad al vencimiento, el 18 de Enero de 2014. La tasa de la serie II esBadlar + 293 p.b. El capital es pagadero en su totalidad al vencimiento, el 23 de Octubre de 2014.(21) Intereses pagaderos por trimestre vencido. La tasa de la serie I es fija del 23,50%. El capital es pagadero en su totalidad al vencimiento, el 14 de julio de 2014. La tasa de la serie II esBadlar + 425 p.b. El capital es pagadero en su totalidad al vencimiento, el 17 de abril de 2015.

Del total de títulos de deuda, por $7.073,5 millones al cierre delEjercicio, $4.819,1 millones correspondían a deuda denominada endólares, de acuerdo al siguiente detalle: $1.946,5 millones de ONsemitidas por el Banco el 4 de mayo de 2011, $1.570,0 millones deONs subordinadas con vencimiento en 2019, $1.297,1 millones deONs con vencimiento en 2017 emitidas por Tarjeta Naranja en enerode 2011, y $5,5 millones de deuda externa vencida de Banco Galicia.

La diferencia con el total, por $2.254,4 millones, correspondía a deudadenominada en pesos por ONs emitidas por las compañías de tarjetasde crédito regionales y por CFA.

El saldo de los títulos emitidos en pesos se incrementó $826,1 millonesrespecto del cierre del ejercicio 2012, mientras que la deuda en dólaresse incrementó $1.144,3 millones, por diferencia de cotización.

Otras Obligaciones. La línea “Otras Obligaciones” incluye,principalmente, $8.019,2 millones de deuda con comercios por laoperatoria de tarjetas de crédito de Banco Galicia y de las compañíasde tarjetas de crédito regionales, $2.298,7 millones de “ObligacionesDiversas”, $1.101,4 millones correspondientes a cobranzas por cuentade terceros, y $432,3 millones de previsiones por otras contingencias.

ESTADODERESuLTADOS

En el Ejercicio, el Banco alcanzó una ganancia neta de $1.836,9millones, registrando un crecimiento del 41,2% con respecto a lautilidad de $1.301,1 millones del ejercicio 2012. El aumento de losresultados respecto al ejercicio 2012 fue consecuencia de unimportante incremento en el volumen intermediado con el sectorprivado acompañado por la mejora del ratio de eficiencia, comoconsecuencia de un mayor crecimiento de los ingresos operativosnetos(1), por sobre el alza registrada en los gastos de administración.

Los ingresos operativos netos del Ejercicio alcanzaron $11.682,5millones, con un incremento del 33,6% respecto de los $8.746,1millones del ejercicio anterior. Esta evolución positiva obedeció tantoa un aumento del resultado financiero neto, por $1.748,1 millones(33,8%), como a mayores ingresos por servicios netos, por $1.188,3millones (33,2%).

El crecimiento del volumen operado con el sector privadoacompañado por la mejora del margen financiero en el Ejerciciojustificó el crecimiento del resultado financiero neto.

Los cargos por incobrabilidad alcanzaron $1.776,3 millones, superioresen $429,0 millones a los del ejercicio anterior, incremento básicamentedeterminado por la maduración de la cartera de individuos.

Por su parte, la variación de los ingresos por servicios netos obedeció,principalmente, al incremento de las comisiones vinculadas concuentas de depósitos (34,7%), con tarjetas de crédito nacionales yregionales (34,4%), con seguros (30,3%) y con créditos (23,9%).

Los gastos de administración totalizaron $7.196,6 millones, con unincremento de $1.584,2 millones (28,2%) con respecto al ejercicioanterior. Los gastos en personal ascendieron a $4.197,4 millones, conun aumento del 28,6%, y los restantes gastos de administracióntotalizaron $2.999,2 millones, con un incremento de $650,7 millones(27,7%).

El resultado neto por acción del Ejercicio fue de $3,267 mientras queen el ejercicio 2012 fue de $2,314. El retorno sobre activo promediofue del 2,85% y sobre el patrimonio neto promedio del 32,08%,mientras que en el ejercicio anterior fueron del 2,60% y del 30,88%,respectivamente.

En el ejercicio 2012, el Banco registró una ganancia neta de $1.301,1millones, que compara con una utilidad de $1.107,3 millones delejercicio 2011. El incremento de los resultados estuvo sustentado,principalmente, en el sostenido incremento del volumen deintermediación con el sector privado, reflejándose en un aumento de$2.332,8 millones en los ingresos operativos netos, atenuado poraumentos de $1.548,3 millones en los gastos de administración y de$503,9 millones en los cargos por incobrabilidad.

Los ingresos operativos netos del ejercicio 2012 alcanzaron $8.746,1millones, con un incremento del 36,4% con respecto a los $6.413,3millones del ejercicio anterior. Esta evolución positiva obedeció tantoa un incremento del resultado financiero neto, por $1.444,7 millones(38,8%), como a mayores ingresos por servicios netos, por $888,1millones (33,0%).

INGRESOS FINANCIEROS. Los ingresos financieros alcanzaron$13.073,8 millones, con un incremento del 43,8% respecto de los$9.090,9 millones registrados en el ejercicio 2012. El aumento fueconsecuencia del crecimiento del volumen promedio de los activosrentables conjuntamente con el mayor rendimiento promedio de losmismos.

INGRESOSFINANCIEROSEn millones de pesos

Diciembre 31,

Ingresos por Préstamos y Otros

Créditos por Intermediación Financiera

y Primas Ganadas por Pases Activos

Ingresos Netos Provenientes de

Títulos de Deuda Pública y Privada

Otros (1)

Total

(1) Refleja ingresos netos provenientes de créditos por arrendamientos financieros,diferencias de cotización de oro y moneda extranjera, primas por ventas a término demoneda extranjera y ajuste CER.


2011

5.147,7

724,8

110,5

5.983,0

2012

7.997,6

937,1

156,2

9.090,9

2013

11.355,9

951,8

766,1

13.073,8

El saldo promedio de los activos rentables y pasivos con costo y sus rendimientos y costos, en los ejercicios indicados, fueron:

RENDIMIENTODEACTIVOSRENTABLESYCOSTODEPASIVOSEn millones de pesos, excepto tasas (%)

Diciembre 31, 2013 2012 2011

Capital Tasa Capital Tasa Capital Tasa

Activos Rentables

Títulos Públicos

Préstamos

Otros Activos Rentables

Pasivos con Costo

Cuentas Corrientes

Cajas de Ahorro

Plazo Fijo

Títulos de Deuda

Otros Pasivos con Costo

Spread y Rendimiento Neto

Spread de Interés Base Nominal (1)

Rendimiento Neto sobre Activos Rentables (2)

Margen Financiero (3)

(1)Representa la diferencia entre la tasa de interés promedio nominal devengada sobre los activos rentables y la tasa de interés promedio nominal devengada sobre los pasivos con costo.Las tasas de interés incluyen el ajuste CER.(2)Resultado neto por intereses, dividido por los activos rentables promedio (activo promedio que devenga interés). Las tasas de interés incluyen el ajuste CER.El resultado neto por intereses corresponde al Resultado Financiero Neto (Ingresos Financieros menos Egresos Financieros, tal como se establece en el Estado de Resultados), más:

. comisiones financieras, incluidas en Ingresos por Servicios - Vinculados con Operaciones Activas en el Estado de Resultados,

. aportes al fondo de garantías de los depósitos, incluidos en el rubro de Egresos Financieros del mismo nombre en el Estado de Resultados y

. impuestos sobre ingresos financieros, incluidos en el rubro del Estado de Resultados Egresos Financieros - Otros, menos:

. el resultado neto de títulos privados, incluido bajo Ingresos/Egresos Financieros - Resultado por Tenencia de Títulos Públicos y Privados en el Estado de Resultados,

. las diferencias de cotización de oro y moneda extranjera, incluidas dentro del rubro de Ingresos/Egresos Financieros del mismo nombre en el Estado de Resultados y

. las primas por operaciones a término de moneda extranjera y los ajustes por operaciones a término en moneda extranjera, incluidas en el rubro Ingresos Financieros - Otros en el Estadode Resultados.

El resultado neto por intereses también incluye los ingresos correspondientes a títulos públicos utilizados como aforos de las operaciones de pases pasivos. Esta ganancia/pérdida se incluyeen Resultados Diversos - Otros en el Estado de Resultados. El resultado por títulos públicos incluye tanto intereses como las ganancias/pérdidas resultantes de la variación de las cotizacionesde mercado.(3) Ingresos Financieros menos Egresos Financieros, dividido por los activos rentables promedio.

19,07

17,25

19,91

11,11

7,92

-

0,18

10,84

10,59

8,69

11,15

13,32

11,67

31.917,6

3.785,9

26.218,7

1.913,0

23.178,6

3,3

5.825,7

11.977,1

3.187,8

2.184,7

21,31

13,28

22,84

16,35

9,95

-

0,16

13,38

11,69

9,89

11,36

14,17

12,07

42.827,1

5.248,1

35.212,6

2.366,4

30.770,4

1,5

6.669,2

16.711,0

4.568,6

2.820,1

23,03

14,33

24,02

17,77

12,53

-

0,18

16,22

13,38

16,60

10,50

13,89

12,76

54.211,3

4.155,7

47.963,6

2.092,0

39.550,0

1,1

8.078,0

23.256,6

6.073,6

2.140,7

El rendimiento promedio de los activos rentables fue del 23,03%, conun incremento en el año de 172 p.b., por el crecimiento de la tasapromedio de cada uno de sus componentes, fundamentalmente, depréstamos al sector privado y de títulos públicos.

Los activos rentables promedio aumentaron $11.384,2 millones(26,6%), pasando de $42.827,1 millones a $54.211,3 millones. De estecrecimiento, $12.751,0 millones corresponden al aumento de la carterapromedio de préstamos, que alcanzó $47.963,6 millones, 36,2%

superior a los $35.212,6 millones del ejercicio 2012. De los préstamosal sector privado (en saldos finales), se destaca el crecimiento registradoen tarjetas de crédito, por $8.109,7 millones (42,1%), documentos por$2.862,8 millones (27,4%), préstamos personales por $767,6 millones(10,5%) e hipotecarios por $644,6 millones (55,6%).

El crecimiento de los créditos estuvo influenciado por la Línea deCrédito para la Inversión Productiva establecida por el Banco Central.El monto que se debió colocar por este concepto ascendió a $1.347,7

millones en 2012, mientras que en 2013 el tramo correspondiente alprimer semestre totalizó $1.622,6 millones y el del segundo semestre$1.871,6 millones.

La participación de mercado de préstamos al sector privado estimadadel Banco, sin considerar los préstamos otorgados por las compañíasde tarjetas de crédito regionales, alcanzó al 31 de diciembre de 2013al 8,79%, en comparación con el 9,03% de igual fecha del año anterior.

PARTICIPACIÓNDEMERCADO(*)Porcentajes

Diciembre 31,

Depósitos Totales

Depósitos del Sector Privado

Totales

En Cuenta Corriente, Caja de Ahorro

y Plazo Fijo

Préstamos Totales

Préstamos del Sector Privado

(*) Banco de Galicia y Bs. As. en el mercado argentino, en base a la información diariasobre depósitos y préstamos elaborada por el Banco Central. Saldos al último día de cadames. Los depósitos y préstamos comprenden sólo capitales. No incluyen informaciónrelacionada con las compañías de tarjetas de crédito regionales.

La tasa de interés promedio del total de préstamos fue del 24,02%,comparada con el 22,84% del ejercicio 2012.

La tasa promedio de los préstamos en pesos al sector privado mostróun aumento de 42 p.b., pasando del 24,86% al 25,28%. Dicha tasa sevio influenciada por la colocación de la Línea de Crédito para laInversión Productiva, con una tasa fija del 15,25% anual para el cupo2013 y del 15,01% anual para el cupo 2012.

La tasa promedio de los préstamos en moneda extranjera al sectorprivado mostró una baja de 70 p.b., pasando del 5,39% en el ejercicio2012 al 4,69% en el Ejercicio.

La posición promedio de títulos públicos fue de $4.155,7 millones,inferior en un 20,8% a los $5.248,1 millones del ejercicio 2012, productode la disminución de $1.399,3 millones en la posición promedio detítulos públicos en pesos, fundamentalmente por la menor posiciónpromedio de títulos emitidos por el Banco Central (Lebacs y Nobacs).

La posición promedio de títulos públicos en dólares creció $306,9millones, fundamentalmente por la adquisición de Letras del Tesoro yTítulos de Deuda Provinciales.

El rendimiento promedio de la posición de títulos públicos aumentó 105p.b., pasando de una tasa del 13,28% en 2012 al 14,33% en el Ejercicio.La tasa promedio en pesos se incrementó 165 p.b., del 13,48% en2012 al 15,13% en 2013, como consecuencia, fundamentalmente, delmayor rendimiento promedio correspondiente a Lebacs y Nobacs,

como así también al Bonar 2015.

Por su parte, el rendimiento de los títulos públicos en dólares seincrementó 458 p.b., del 2,23% al 6,81%, principalmente por laevolución de los precios de las Letras del Tesoro y los Títulos de DeudaProvinciales.

La cartera promedio de los “Otros Activos Rentables” ascendió a$2.092,0 millones, inferior en $274,4 millones respecto del promedioregistrado en el ejercicio 2012, fundamentalmente por el menor saldopromedio de las operaciones de pases activos, compensadoparcialmente por el mayor saldo promedio vinculado con operacionesde créditos por arrendamientos financieros.

La tasa promedio de dicho ítem experimentó un alza de 142 p.b.,pasando del 16,35% al 17,77%, producto de la variación queexperimentó la tasa de las operaciones en pesos, que pasó del 16,92%al 18,14%, incremento que fue generado, principalmente, por lavariación del peso relativo observada tanto en el volumen como en latasa promedio de los “Otros Activos Rentables”. Asimismo la tasapromedio de moneda extranjera aumentó del 3,44% al 8,78%.

Los ingresos financieros del Ejercicio incluyen en la línea “Otros” delcuadro Ingresos Financieros, una utilidad de $577,9 millones,correspondiente al resultado de las operaciones a término de monedaextranjera. En el ejercicio 2012, dicho ítem reflejó una ganancia de$23,9 millones por el mismo concepto.

EGRESOS FINANCIEROS. Los egresos financieros del Ejercicioascendieron a $6.157,5 millones, con un incremento del 57,0%respecto de los $3.922,7 millones de 2012.

EGRESOSFINANCIEROSEn millones de pesos

Diciembre 31,

Intereses sobre Depósitos

Obligaciones Negociables

Aportes e Impuestos

Otros (1)

Total

(1) Incluye intereses devengados por obligaciones por intermediación financiera conbancos y organismos internacionales, primas a pagar por pases pasivos, ajuste CER y, en elEjercicio 2012, resultado por diferencia de cotización.

La variación fue producto del aumento de 28,5% en el saldo promediode los pasivos que devengan interés, acompañado por el incrementode 258 p.b. en el costo promedio de los mismos.

El promedio de los pasivos que devengan interés fue de $39.550,0millones, comparado con $30.770,4 millones del ejercicio 2012. Estavariación obedeció al aumento de $7.954,0 millones en el total de losdepósitos que devengan interés (que pasó de $23.381,7 millones a


2011

6,62

8,78

9,06

7,77

8,63

2012

6,75

9,11

9,39

8,19

9,03

2013

6,91

9,19

9,47

8,08

8,79

2011

1.308,6

337,6

412,0

201,3

2.259,5

2012

2.248,5

534,0

629,7

510,5

3.922,7

2013

3.784,7

812,9

1.008,4

551,5

6.157,5

$31.335,7 millones) y de $1.505,0 millones en el saldo promedio delos títulos de deuda (que pasó de $4.568,6 millones a $6.073,6millones), que fueron parcialmente compensados por la disminuciónde $679,4 millones en el saldo promedio de los “Otros Pasivos conCosto” (que pasó de $2.820,1 millones a $2.140,7 millones).

Del total de depósitos promedio que devengaron interés, $28.921,8millones corresponden a depósitos denominados en pesos y $2.413,9millones a depósitos denominados en dólares, frente a $20.520,6millones y $2.861,1 millones, respectivamente, en el ejercicio 2012.

Los depósitos promedio en pesos crecieron un 40,9%, con un aumentodel 32,3% en los depósitos en cajas de ahorros y del 44,0% en losdepósitos de plazo fijo. Los depósitos promedio en dólares cayeron15,6% en el Ejercicio, con una disminución del 26,4% en los depósitosen cajas de ahorros y del 7,0% en los depósitos de plazo fijo.

Considerando solamente los depósitos del sector privado en cuentacorriente, caja de ahorro y a plazo fijo captados por el Banco, laparticipación de mercado estimada del mismo en el sistema financieropasó del 9,39% al 31 de diciembre de 2012 al 9,47% al 31 dediciembre de 2013.

La tasa promedio del total de los depósitos con costo fue del 12,09%,248 p.b. superior a la tasa del 9,61% del ejercicio anterior. Losdepósitos en pesos devengaron una tasa promedio del 13,04%,superior en 216 p.b. a la tasa promedio del 10,88% del ejercicio 2012.Por otra parte, el costo de los depósitos en dólares fue del 0,72%,superior en 22 p.b. a la tasa promedio del 0,50% del año 2012.

El saldo promedio de los títulos de deuda fue de $6.073,6 millones,superior en $1.505,0 millones a los $4.568,6 millones del ejercicioanterior. Esta variación está relacionada, fundamentalmente, con laemisión de ONs realizada por Tarjeta Naranja, Tarjetas Cuyanas y CFAS.A. y con la variación del dólar en el período.

El costo promedio de los títulos de deuda en 2013 fue del 13,38%,mientras que en el ejercicio anterior había sido del 11,69%.

El saldo promedio de los “Otros Pasivos con Costo” fue de $2.140,7millones, con una tasa promedio del 16,60%, mientras que en elejercicio 2012 el saldo promedio ascendió a $2.820,1 millones y latasa promedio a 9,89%. Este ítem registra, fundamentalmente, deudaen pesos y dólares con bancos y organismos locales e internacionalesy obligaciones en pesos y dólares vinculadas a pases pasivos de títulospúblicos. La disminución de $679,4 millones en el saldo promedio sedebió tanto a un menor saldo en las líneas con bancos y organismosinternacionales como a una disminución de los pases pasivos detítulos públicos en moneda extranjera, atenuada parcialmente por elcrecimiento de las financiaciones recibidas de entidades locales.El incremento de 671 p.b. en la tasa promedio de los “Otros Pasivos

con Costo” estuvo vinculado, fundamentalmente, a las operacionesen pesos, ya que la tasa promedio pasó del 18,76% en 2012 al23,26% en 2013. Las operaciones en dólares registraron una tasa del3,68%, 28 p.b. inferior a la tasa promedio del 3,96% del año 2012.

Los egresos financieros del Ejercicio incluyen un resultado pordiferencia de cotización de $191,7 millones. El mismo se compone deuna pérdida de $365,2 millones por la valuación de la posición netade moneda extranjera y de una ganancia de $173,5 millones porcompra-venta de moneda extranjera. En el ejercicio 2012 los egresosfinancieros incluyeron un resultado por diferencia de cotización de$183,3 millones, compuesto de una pérdida de $342,9 millones por lavaluación de la posición neta de moneda extranjera y de una gananciade $159,6 millones por compra-venta de moneda extranjera.

RESULTADO FINANCIERO NETO. El resultado financiero neto delEjercicio ascendió a $6.916,3 millones y el margen financierocorrespondiente fue de 12,76%, mientras que en el ejercicio 2012fueron $5.168,2 millones y 12,07%, respectivamente.

Los ingresos financieros netos del Ejercicio incluyen un resultado pordiferencia de cotización de $386,2 millones, que se compone de unaganancia de $173,5 millones por compra-venta de moneda extranjeray de una ganancia de $212,7 millones por la valuación de la posiciónneta y el resultado de las operaciones a término. En el ejercicio 2012,dicho resultado fue una pérdida de $159,3 millones, compuesta poruna ganancia de $159,6 millones por compra-venta de monedaextranjera y una pérdida de $318,9 millones por la valuación de laposición neta y el resultado de las operaciones a término.

En consecuencia, el resultado financiero neto antes de la diferencia decotización, alcanzó a $6.530,1 millones, superior en $1.202,6 millonesa los $5.327,5 millones del ejercicio 2012. Esta variación fue productodel incremento en el volumen de operaciones con el sector privado,atenuado por una disminución del spread, que pasó del 11,36% en elejercicio 2012 al 10,50% en el Ejercicio 2013.

ACTIVOSRENTABLES-RENDIMIENTONETOYSPREAD(*)En millones de pesos, excepto tasas

Diciembre 31,

Total de Activos Rentables Promedio

Pesos

Dólares

Total

Resultado Neto por Intereses

Pesos

Dólares

Total

Rendimiento Neto sobre Activos Rentables (1) (%)

Pesos


2011

27.677,7

4.239,9

31.917,6

4.422,1

(172,2)

4.249,9

15,98

2012

38.975,9

3.851,2

42.827,1

6.295,8

(228,8)

6.067,0

16,15

2013

50.787,1

3.424,2

54.211,3

7.812,6

(284,1)

7.528,5

15,38

ACTIVOSRENTABLES-RENDIMIENTONETOYSPREAD(*)(CONT.)En millones de pesos, excepto tasas

Diciembre 31,

Dólares

Tasa Promedio Ponderada

Spread de Interés, Base Nominal (2) (%)

Pesos

Dólares

Tasa Promedio Ponderada

(*)Los intereses incluyen el ajuste CER.(1)Resultado Neto por Intereses dividido por los activos rentables promedio. Véase elCuadro “Rendimiento de Activos Rentables y Costo de Pasivos”.(2)El spread de interés, base nominal se define como la diferencia entre la tasa de interésnominal promedio de los activos rentables y la tasa de interés nominal promedio de lospasivos con costo.


RENDIMIENTOSNOMINALESDEACTIVOSYPASIVOSCONSOLIDADOSPROMEDIO(*)En millones de pesos, excepto tasas (%)

Pesos Dólares Total

Intereses Intereses Intereses

Promedio Ganados/ Prom. Promedio Ganados/ Prom. Promedio Ganados/ Prom.

Diciembre 31, 2013 Balance Pagados Tasa Nom. Balance Pagados Tasa Nom. Balance Pagados Tasa Nom.

Activo

Títulos Públicos

Préstamos

Sector Privado

Sector Público

Total Préstamos

Otros

Activos Rentables

Efectivo y Oro

Participaciones en Otras Sociedades

Otros Activos

Previsiones

Total Activo

Pasivo y Patrimonio Neto

Depósitos

Cuentas Corrientes

Caja de Ahorro

Plazo Fijo y Depósitos Reprogramados

Total Depósitos con Costo

Títulos de Deuda


Total Pasivo con Costo

Cuentas Corrientes

Otros Pasivos

Participación de Terceros

Patrimonio Neto

Total Pasivo y Patrimonio Neto

Spread y Rendimiento Neto (%)

Spread

Costo de Pasivos Fondeando Activos con Rendimiento

Rendimiento Neto sobre Activos Rentables

(*)Los intereses ganados/pagados incluyen el ajuste CER.

14,33

24,02

-

24,02

17,77

23,03

-

-

-

-

-

-

0,18

16,22

12,09

13,38

16,60

12,53

-

-

-

-

-

10,50

9,14

13,89

4.155,7

47.956,7

6,9

47.963,6

2.092,0

54.211,3

9.810,5

1.708,0

5.906,2

(2.131,0)

69.505,0

1,1

8.078,0

23.256,6

31.335,7

6.073,6

2.140,7

39.550,0

11.728,3

12.022,0

478,8

5.725,9

69.505,0

595,5

11.517,0

-

11.517,0

371,7

12.484,2

-

-

-

-

-

-

14,5

3.772,9

3.787,4

812,9

355,4

4.955,7

-

-

-

-

-

27,3

137,9

-

137,9

7,3

172,5

-

-

-

-

-

-

-

17,4

17,4

412,4

26,8

456,6

-

-

-

-

-

6,81

4,69

-

4,69

8,78

5,04

-

-

-

-

-

-

-

1,18

0,72

9,95

3,68

6,27

-

-

-

-

-

(1,23)

13,33

(8,30)

3.754,8

45.016,5

6,9

45.023,4

2.008,9

50.787,1

6.343,7

1.445,5

5.281,4

(2.058,5)

61.799,2

0,1

7.140,1

21.781,6

28.921,8

1.928,0

1.412,9

32.262,7

11.264,1

10.908,6

478,8

5.725,9

60.640,1

568,2

11.379,1

-

11.379,1

364,4

12.311,7

-

-

-

-

-

-

14,5

3.755,5

3.770,0

400,5

328,6

4.499,1

-

-

-

-

-

15,13

25,28

-

25,27

18,14

24,24

-

-

-

-

-

-

0,20

17,24

13,04

20,77

23,26

13,95

-

-

-

-

-

10,29

8,86

15,38

400,9

2.940,2

-

2.940,2

83,1

3.424,2

3.466,8

262,5

624,8

(72,5)

7.705,8

1,0

937,9

1.475,0

2.413,9

4.145,6

727,8

7.287,3

464,2

1.113,4

-

-

8.864,9

2011

(4,06)

13,32

11,55

(0,50)

11,15

2012

(5,94)

14,17

11,30

(0,05)

11,36

2013

(8,30)

13,89

10,29

(1,23)

10,50







Activo

Títulos Públicos

Préstamos

Sector Privado

Total Préstamos

Otros

Activos Rentables

Efectivo y Oro


Otros Activos

Previsiones

Total Activo


Depósitos

Cuentas Corrientes

Caja de Ahorro



Títulos de Deuda



Cuentas Corrientes

Otros Pasivos


Patrimonio Neto



Spread




13,28

22,84

22,84

16,35

21,31

-

-

-

-

-

-

0,16

13,38

9,61

11,69

9,89

9,95

-

-

-

-

-

11,36

7,15

14,17

5.248,1

35.212,6

35.212,6

2.366,4

42.827,1

7.148,8

1.116,2

4.721,6

(1.648,3)

54.165,4

1,5

6.669,2

16.711,0

23.381,7

4.568,6

2.820,1

30.770,4

9.538,2

9.259,2

384,4

4.213,2

54.165,4

697,1

8.043,3

8.043,3

386,8

9.127,2

-

-

-

-

-

-

10,6

2.236,6

2.247,2

534,0

279,0

3.060,2

-

-

-

-

-

2,1

197,2

197,2

3,5

202,8

-

-

-

-

-

-

-

14,4

14,4

350,3

66,9

431,6

-

-

-

-

-

2,23

5,39

5,39

3,44

5,27

-

-

-

-

-

-

-

0,91

0,50

9,83

3,96

5,32

-

-

-

-

-

(0,05)

11,21

(5,94)

5.154,1

31.557,1

31.557,1

2.264,7

38.975,9

4.349,5

850,9

4.194,2

(1.543,1)

46.827,4

0,2

5.395,2

15.125,2

20.520,6

1.005,2

1.130,8

22.656,6

8.922,3

8.005,9

384,4

4.213,2

44.182,4

695,0

7.846,1

7.846,1

383,3

8.924,4

-

-

-

-

-

-

10,6

2.222,2

2.232,8

183,7

212,1

2.628,6

-

-

-

-

-

13,48

24,86

24,86

16,92

22,90

-

-

-

-

-

-

0,20

14,69

10,88

18,27

18,76

11,60

-

-

-

-

-

11,30

6,74

16,15

94,0

3.655,5

3.655,5

101,7

3.851,2

2.799,3

265,3

527,4

(105,2)

7.338,0

1,3

1.274,0

1.585,8

2.861,1

3.563,4

1.689,3

8.113,8

615,9

1.253,3

-

-

9.983,0







Activo

Títulos Públicos

Préstamos

Sector Privado

Sector Público

Total Préstamos

Otros

Activos Rentables

Efectivo y Oro


Otros Activos

Previsiones

Total Activo


Depósitos

Cuentas Corrientes

Caja de Ahorro



Títulos de Deuda



Cuentas Corrientes

Otros Pasivos


Patrimonio Neto



Spread




17,25

19,91

-

19,91

11,11

19,07

-

-

-

-

-

-

0,18

10,84

7,35

10,59

8,69

7,92

-

-

-

-

-

11,15

5,75

13,32

3.785,9

26.218,7

-

26.218,7

1.913,0

31.917,6

6.137,3

926,3

3.639,6

(1.218,8)

41.402,0

3,3

5.825,7

11.977,1

17.806,1

3.187,8

2.184,7

23.178,6

7.630,1

7.295,7

269,6

3.028,0

41.402,0

653,0

5.220,7

-

5.220,7

212,5

6.086,2

-

-

-

-

-

-

10,6

1.298,3

1.308,9

337,6

189,8

1.836,3

-

-

-

-

-

0,2

149,3

-

149,3

5,0

154,5

-

-

-

-

-

-

-

11,3

11,3

269,6

45,8

326,7

-

-

-

-

-

4,55

3,73

-

3,73

2,12

3,64

-

-

-

-

-

-

-

0,62

0,30

9,60

3,33

4,14

-

-

-

-

-

(0,50)

7,71

(4,06)

3.781,5

22.218,5

-

22.218,5

1.677,7

27.677,7

3.184,7

678,0

3.362,3

(1.140,3)

33.762,4

0,6

3.928,3

10.160,4

14.089,3

379,9

810,9

15.280,1

6.879,0

6.047,9

269,6

3.028,0

31.504,6

652,8

5.071,4

-

5.071,4

207,5

5.931,7

-

-

-

-

-

-

10,6

1.287,0

1.297,6

68,0

144,0

1.509,6

-

-

-

-

-

17,26

22,83

-

22,83

12,37

21,43

-

-

-

-

-

-

0,27

12,67

9,21

17,90

17,76

9,88

-

-

-

-

-

11,55

5,45

15,98

4,4

4.000,2

-

4.000,2

235,3

4.239,9

2.952,6

248,3

277,3

(78,5)

7.639,6

2,7

1.897,4

1.816,7

3.716,8

2.807,9

1.373,8

7.898,5

751,1

1.247,8

-

-

9.897,4


CARGO POR INCOBRABILIDAD DE PRÉSTAMOS Y OTROS CRÉ-DITOS. El cargo por incobrabilidad de préstamos y otros créditos fuede $1.776,3 millones, superior en $429,0 millones a los $1.347,3millones del ejercicio anterior, incremento básicamente determinadopor la evolución de la cartera de individuos.

Para mayor información sobre calidad de cartera, véase “Gestión delRiesgo - Riesgo de Crédito”.

INGRESOS POR SERVICIOS NETOS. El siguiente cuadro muestra laevolución de los principales componentes que integran los ingresospor servicios netos:

INGRESOSNETOSPORSERVICIOSEn millones de pesos

Diciembre 31,

Tarjetas de Crédito y Débito Nacionales

Tarjetas de Crédito Regionales

CFA

Depósitos

Seguros

Comisiones Financieras

Vinculados con Créditos

Comercio Exterior

Valores al Cobro

Recaudaciones

Fondos Comunes

Otros (1)

Total Ingresos

Total Egresos

Total Neto por Servicios

(1) Incluye, entre otros conceptos, ingresos por actividades de banca de inversión,administración de activos, cajas de seguridad y servicios de “cash management".

Los ingresos por servicios netos alcanzaron $4.766,2 millones, 33,2%superiores a los $3.577,9 millones del ejercicio 2012. El posiciona-miento estratégico del Banco en los distintos segmentos, el importantecrecimiento en el volumen comercial y el incremento de precios enlínea con la dinámica del mercado, justifican los aumentos observadosen todos los rubros.

Los incrementos más significativos se registraron en las comisionesvinculadas con cuentas de depósitos (34,7%), con las tarjetas decrédito nacionales y regionales (34,4%), con seguros (30,3%) y concréditos (23,9%).

El total de cuentas de depósitos de Banco Galicia alcanzó 2,8 millonesal 31 de diciembre de 2013, 6,6% superior a igual fecha del añoanterior.

Los ingresos de Banco Galicia en forma individual, por operaciones

con tarjetas de crédito y de débito fueron de $1.682,6 millones, conun incremento del 37,5% respecto de los $1.223,9 millones delejercicio anterior. Estos mayores ingresos obedecieron no sólo a lamayor cantidad de tarjetas de crédito administradas, sino también almayor consumo promedio registrado durante el año. El total detarjetas de crédito administradas por Banco Galicia (excluyendo lasadministradas por las compañías de tarjetas de crédito regionales yCFA) experimentó un crecimiento del 16,7%, alcanzando al 31 dediciembre de 2013 a 2,5 millones, comparadas con 2,2 millones al 31de diciembre de 2012.

Los ingresos por servicios correspondientes a las compañías de tarjetasde crédito regionales fueron de $2.676,0 millones, superiores en un32,5% a los $2.019,2 millones del año 2012. Esta variación se debióal incremento de los consumos en el Ejercicio, conjuntamente con unaumento en la cantidad de tarjetas. Estas compañías administraban8,3 millones de tarjetas al 31 de diciembre de 2013, con un aumentodel 10,3% respecto del 31 de diciembre de 2012.

TARJETASDECRÉDITOCantidad de tarjetas, excepto consumos

Diciembre 31,

Visa

“Gold”

Internacional

Nacional

“Business”

“Corporate”

“Platinum”

Galicia Rural

MasterCard

“Gold”

Mastercard

Argencard

American Express

“Gold”

Internacional

“Platinum”

Compañías de Tarjetas de

Crédito Regionales

Visa

Mastercard

American Express

Marcas Regionales (1)

Compañía Financiera Argentina

Visa

Mastercard

Total

Total Consumos (en millones de pesos)

(1) Corresponde a Tarjeta Naranja, Tarjetas Cuyanas y La Anónima.

2011

897,3

1.454,1

72,9

475,4

168,3

54,9

224,9

87,9

65,5

52,2

8,3

196,1

3.757,8

1.068,0

2.689,8

2012

1.223,9

2.019,2

119,7

652,2

203,5

70,2

233,5

98,8

79,1

64,5

11,9

254,5

5.031,0

1.453,1

3.577,9

2013

1.682,6

2.676,0

167,7

878,8

265,2

81,7

289,3

127,6

105,3

86,5

18,7

380,9

6.760,3

1.994,1

4.766,2

2011

1.317.402

300.536

642.828

162.515

46.211

2.421

162.891

10.619

96.644

26.918

68.951

775

524.560

183.472

228.966

112.122

6.504.825

2.172.228

422.266

30.412

3.879.919

64.989

53.761

11.228

8.519.039

38.206,7

2012

1.400.979

304.967

714.920

115.336

57.845

2.924

204.987

12.472

100.288

30.592

69.058

638

644.710

211.297

282.744

150.669

7.494.721

2.741.907

478.173

32.255

4.242.386

88.987

79.488

9.499

9.742.157

52.804,3

2013

1.586.344

324.903

826.297

90.245

71.307

3.139

270.453

15.476

107.235

34.935

71.779

521

810.780

238.088

345.380

227.312

8.270.150

3.164.358

519.342

34.247

4.552.203

101.412

93.881

7.531

10.891.397

75.924,5


Los egresos por servicios se incrementaron un 37,2%, pasando de$1.453,1 millones en el ejercicio 2012 a $1.994,1 millones en 2013producto, fundamentalmente, del crecimiento de los egresosrelacionados con la operatoria de tarjetas de crédito y débito (entreellos, mayores gastos vinculados con el procesamiento, conbonificaciones y promociones), acompañado por un mayor impuestoa los ingresos brutos.

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN. El siguiente cuadro muestra loscomponentes de los gastos de administración para el Ejercicio y losdos ejercicios anteriores:

GASTOSDEADMINISTRACIÓNEn millones de pesos

Diciembre 31,

Sueldos y Cargas Sociales

Servicios al Personal

Honorarios a Directores y Síndicos

Propaganda y Publicidad

Electricidad y Comunicaciones

Gastos Vinculados a Bienes de

Uso (depreciaciones y alquileres)

Impuestos

Otros

Total Gastos de Administración

En 2013, los gastos de administración totalizaron $7.196,6 millones,28,2% superiores a los $5.612,4 millones del ejercicio anterior.

Los sueldos y cargas sociales y los servicios al personal seincrementaron un 29,3%, pasando de $2.876,8 millones en 2012 a$3.718,3 millones en 2013, producto, fundamentalmente, delincremento salarial acordado con los sindicatos.

Los demás gastos de administración totalizaron $3.478,3 millones enel Ejercicio, registrando un incremento de 27,2% respecto de los$2.735,6 millones del ejercicio anterior. Este aumento obedeció a laexpansión de la red de sucursales, el mayor nivel de actividad y laevolución de los costos relacionados con los diferentes serviciosprovistos al Banco.

RESULTADO POR PARTICIPACIONES PERMANENTES. El resultadopor participaciones en otras sociedades del Ejercicio fue una gananciade $149,8 millones, superior en un 11,0% a la del ejercicio anterior.Este aumento está justificado, fundamentalmente, por la percepciónde mayores dividendos correspondientes a Visa Argentina S.A. y aInterbanking S.A., y por mayores resultados generados por lasinversiones del Banco en otras sociedades, entre ellas SudamericanaHolding.

RESULTADOS DIVERSOS, NETOS. Los resultados diversos netos

registraron una utilidad de $299,1 millones en el Ejercicio, quecompara con un resultado de $278,1 millones en el ejercicioanterior.

La mayor utilidad, por $21,0 millones, obedeció a mayores créditosrecuperados e intereses punitorios por $137,6 millones, atenuadoparcialmente por el incremento de $114,8 millones por la constituciónneta de previsiones.

IMPUESTO A LAS GANANCIAS. El cargo por impuesto a lasganancias del Ejercicio fue de $1.178,3 millones, representando unincremento con respecto al ejercicio 2012 de $388,7 millones.

GESTIÓNDELRIESGO

El Banco asume en materia de riesgos una política que toma en cuentalos diversos aspectos del negocio y de la operatoria siguiendo los prin-cipales lineamientos de estándares internacionalmente reconocidos.

Con esta visión se dispone la estructura interna, se definen funcionesy roles en sus jerarquías y se invierten recursos en el monitoreo yoptimización de la gestión del riesgo.

La Comisión de Administración de Riesgos es el órgano que ejerce lasfunciones en materia de definición, evaluación y control de riesgosque asume el Banco y las empresas subsidiarias.

La administración de los distintos riesgos está descentralizada en lasdiferentes Gerencias que tienen responsabilidad directa sobre losmismos.

Entre las principales funciones de la Gerencia de Área de Gestión delRiesgo se encuentra la de monitorear y gestionar en forma activa eintegral los distintos riesgos a los que están expuestos el Banco y sussubsidiarias.

RIESGO DE CRÉDITO. El riesgo de crédito se origina por la posibilidadde pérdidas derivadas del incumplimiento total o parcial de lasobligaciones financieras contraídas tanto con Banco Galicia como conlas empresas vinculadas de financiamiento al consumo por parte desus clientes o contrapartes.

El esquema de análisis crediticio y otorgamiento del Banco ysubsidiarias se aplica en forma centralizada y se basa en el conceptode oposición de intereses, que se concreta a partir de la divisiónexistente entre las funciones de gestión del riesgo, las crediticias y lascomerciales, tanto en lo que hace a negocios minoristas comomayoristas. Esto permite un control continuo y eficiente de la calidadde los activos, una administración proactiva de los préstamos conproblemas, un agresivo castigo de los créditos incobrables y unapolítica de previsionamiento conservadora.

2011

1.953,7

121,0

35,6

277,0

132,0

216,2

264,3

1.064,3

4.064,1

2012

2.721,7

155,1

47,4

357,9

188,0

276,9

390,6

1.474,8

5.612,4

2013

3.594,9

123,4

61,4

381,8

213,9

372,6

536,1

1.912,5

7.196,6


Adicionalmente, comprende el seguimiento de los modelos demedición del riesgo de la cartera a nivel de operación y de clientesfacilitando la detección de los créditos con problemas y las pérdidasasociadas, lo cual permite la detección temprana de las situacionesque puedan significar algún grado de deterioro de la cartera y redundaen una adecuada defensa de los activos del Banco.

La Gerencia de Gestión de Riesgo Crediticio y Seguros aprueba laspolíticas de riesgo crediticio, verifica el cumplimiento de las mismas yevalúa en forma continua el riesgo crediticio.

Como aspecto destacable, mencionamos que las políticas de aceptaciónen la Banca Minorista y de las empresas de financiación al consumohacen foco en los procesos de otorgamientos automáticos. Los mismosse sustentan en modelos de análisis de comportamiento. Además, BancoGalicia se orienta fuertemente a la captación de carteras con Acredita-miento de Haberes las cuales estadísticamente presentan un mejorcomportamiento de cumplimiento que otro tipo de carteras.

Asimismo, para la Banca Mayorista, la aceptación está dada a partirde análisis crediticios, de flujos de caja, de balance, de carácter del

solicitante, apoyados por modelos estadísticos de rating.

El Banco cuenta con una política de revisión sectorial, la cual estipulalos niveles de revisión que deben tener las actividades económicas dela cartera del Sector Privado en función de la concentración que lasmismas presenten respecto del total de financiaciones del Banco y/ode la Responsabilidad Patrimonial Computable (RPC).

La Gerencia de Gestión de Riesgo Crediticio y Seguros tambiénmonitorea permanentemente la cartera mediante diversos indicadores(calidad de cartera, cobertura de la cartera irregular, mora, roll rates,etc.), la clasificación de la misma y su concentración (a través de lasrelaciones máximas entre la asistencia a cada cliente, su propia RPCo capital regulatorio, y la de cada uno de ellos). Tanto la clasificaciónde la cartera como el control de su concentración se llevan a cabosiguiendo las normas del Banco Central.

Cartera de Préstamos. Al 31 de diciembre de 2013, la cartera depréstamos de Banco Galicia antes de previsiones ascendía a $57.407,3millones, con un incremento del 29,6% respecto del cierre del ejercicioanterior.

COMPOSICIÓNDELACARTERADEPRÉSTAMOSEn millones de pesos

Diciembre 31,

Capitales e Intereses


Sector Financiero Local

Sector Privado No Financiero y Residentes en el Exterior (1)

Adelantos

Documentos

Hipotecarios

Prendarios

Personales

Tarjetas de Crédito

Colocaciones en Bancos del Exterior

Otros

Intereses, Ajustes y Diferencias de Cotización Devengados a Cobrar

Intereses Documentados

Total (1)

Previsión por Riesgo de Incobrabilidad

Total Préstamos

Préstamos con Garantías

Garantías Preferidas (2)

Otras Garantías

Total Préstamos con Garantía

(1) Descripción de las categorías de préstamos precedentes:- Adelantos: obligaciones de crédito a corto plazo contraídas por clientes a través del giro en descubierto.- Documentos: documentos endosados, debentures y otras promesas de pago firmadas por un prestatario o grupo de ellos y préstamos factoreados.- Hipotecarios: préstamos concedidos para comprar o realizar mejoras en bienes inmuebles, garantizados por dichos bienes, y préstamos comerciales con garantía hipotecaria.- Prendarios: préstamos con garantía de bienes diferentes de los inmuebles (tales como automóviles o maquinaria).- Personales: préstamos a individuos.- Tarjetas de Crédito: préstamos otorgados a través de tarjetas de crédito.

2011

1,0

326,2

2.302,1

6.412,3

959,5

202,3

5.785,7

13.392,2

66,0

2.462,5

420,8

(165,6)

32.165,0

(1.284,0)

30.881,0

1.441,3

4.866,0

6.307,3

2012

0,1

356,6

3.097,8

10.459,7

1.158,8

310,7

7.283,1

19.279,0

277,5

1.619,4

660,5

(200,7)

44.302,5

(1.731,9)

42.570,6

1.698,9

6.829,5

8.528,4

2013

0,2

632,8

3.348,9

13.322,5

1.803,4

480,7

8.050,7

27.388,7

586,1

1.236,8

827,1

(270,6)

57.407,3

(2.128,6)

55.278,7

2.433,3

8.257,0

10.690,3

- Colocaciones en Bancos del Exterior: préstamos a corto plazo a otros bancos y préstamos a corto plazo de Galicia Uruguay a bancos internacionales fuera del Uruguay. - Otros: préstamos no incluídos en otras categorías.

(2) Las garantías preferidas incluyen hipotecas y prendas fijas en primer grado, títulos públicos argentinos dados en prenda, u oro o efectivo dados en garantía.

Los préstamos al sector privado antes de previsiones tuvieron un incremento del 29,6% respecto al cierre del ejercicio anterior, como resultadode un crecimiento tanto en empresas como en particulares del 29,0% y 30,0%, respectivamente.

PRÉSTAMOSPORTIPODEPRESTATARIOEn millones de pesos, excepto porcentajes

Diciembre 31, 2013 2012 2011

Grandes Empresas % % %

PyME

Total Empresas

Particulares

Sector Financiero (1)


Total (2)

(1) Incluye sector financiero local e internacional.(2) Antes de previsiones.


13,85

28,51

42,36

56,32

1,32

-

100,00

4.454,5

9.169,2

13.623,7

18.115,2

425,1

1,0

32.165,0

14,12

28,86

42,98

55,55

1,47

-

100,00

6.256,6

12.784,8

19.041,4

24.609,4

651,6

0,1

44.302,5

11,34

31,46

42,80

55,72

1,48

-

100,00

6.507,5

18.063,3

24.570,8

31.988,0

848,3

0,2

57.407,3

Los préstamos al consumo continúan explicando la mayor parte de lacartera, representando al cierre del Ejercicio el 55,25% de la carteratotal, manteniendo prácticamente la misma relación que en el ejercicioanterior donde la participación fue 54,55%.

En lo que respecta a las actividades comerciales, los rubros mássignificativos fueron el de Industria Manufacturera, la Producción

Primaria y el Comercio con participaciones en la cartera total del13,45%, 13,30% y 9,41%, respectivamente.

Los crecimientos más significativos se ven reflejados en el sector deProducción Primaria con un incremento del 53,40% respecto del añoanterior y en el Comercio Minorista, donde el incremento alcanzó el32,96% respecto al cierre del ejercicio anterior.

PRÉSTAMOSPORSECTORDEACTIVIDADEn millones de pesos, excepto porcentajes

Diciembre 31, 2013 2012 2011

Sector Financiero (1) % % %

Servicios


Comunicación, Transporte, Salud y Otros

Electricidad, Gas, Agua y Servicios Sanitarios

Otros Servicios Financieros

Total Servicios

Producción Primaria

Agricultura y Ganadería

Pesca, Forestación y Minería

Total Producción Primaria

Consumo

Comercio Minorista

Comercio Mayorista

Construcción

Industria Manufacturera

Alimentos y Bebidas

Material de Transporte

Sustancias Químicas y Petróleo

Otras Industrias Manufactureras

Total Industria Manufacturera

Otros

Total (2)

(1) Incluye sector financiero local e internacional.(2) Antes de previsiones.


CLASIFICACIÓNDELACARTERADEPRÉSTAMOSEn millones de pesos

Diciembre 31, 2013 2012 2011

Deuda Deuda Deuda Deuda Deuda Deuda

No Vencida Vencida Total No Vencida Vencida Total No Vencida Vencida Total

Situación Normal

Con Seguimiento Especial y Riesgo Bajo

Con Problemas y Riesgo Medio

Con Alto Riesgo de Insolvencia y Riesgo Alto

Irrecuperable

Irrecuperable por Disposición Técnica

Total Préstamos (1)

Total Cartera Irregular (2)

(1) Antes de previsiones.(2) La Cartera Irregular se define como las cuatro últimas categorías de la clasificación.

1,32

-

4,88

0,84

0,39

6,11

10,32

1,67

11,99

54,77

3,50

5,96

1,59

6,10

0,24

2,00

6,41

14,75

0,01

100,00

425,1

1,0

1.571,2

268,9

126,1

1.967,2

3.318,9

537,7

3.856,6

17.617,0

1.125,7

1.918,3

510,0

1.962,2

76,5

642,6

2.062,0

4.743,3

1,8

32.165,0

1,47

-

4,66

0,55

0,37

5,58

10,94

0,30

11,24

54,55

3,95

5,59

1,34

5,90

2,35

2,57

5,46

16,28

-

100,00

651,6

0,1

2.063,8

243,9

165,3

2.473,1

4.844,8

133,8

4.978,6

24.167,5

1.749,2

2.476,4

593,8

2.614,5

1.041,1

1.139,7

2.416,3

7.211,6

0,7

44.302,5

1,48

-

5,02

0,45

0,41

5,88

12,47

0,83

13,30

55,25

4,05

5,36

1,23

4,01

1,68

2,71

5,05

13,45

-

100,00

848,3

0,2

2.881,8

259,5

231,4

3.372,9

7.160,1

477,0

7.637,1

31.719,6

2.325,7

3.075,4

706,5

2.303,1

962,4

1.557,3

2.898,3

7.721,1

0,7

57.407,3

Calidad de la Cartera de Préstamos. La cartera irregular comoporcentaje del total de préstamos pasó del 3,37% al cierre del ejercicioanterior al 3,57% al cierre de 2013, como resultado de la maduración

de la cartera de consumo.El ratio de cobertura de la cartera irregular con previsiones pasó del115,86% al cierre del ejercicio 2012 al 103,76% al cierre del Ejercicio.

30.715,8

604,5

325,9

371,9

144,1

2,8

32.165,0

844,7

30.715,8

604,5

162,5

96,3

-

-

31.579,1

258,8

-

-

163,4

275,6

144,1

2,8

585,9

585,9

-

-

353,3

534,5

233,3

1,8

1.122,9

1.122,9

41.790,4

1.017,3

597,2

662,5

233,3

1,8

44.302,5

1.494,8

54.118,0

1.237,9

310,9

197,0

-

-

55.863,8

507,9

-

-

415,4

724,0

401,4

2,7

1.543,5

1.543,5

54.118,0

1.237,9

726,3

921,0

401,4

2,7

57.407,3

2.051,4

41.790,4

1.017,3

243,9

128,0

-

-

43.179,6

371,9


ANÁLISISDELACALIDADDELACARTERAEn millones de pesos, excepto ratios

Diciembre 31,

Total Préstamos (1)

Cartera Irregular

Con Garantías Preferidas

Con Otras Garantías

Sin Garantías

Total Cartera Irregular

Cartera Vencida



Sector Privado No Financiero y Residentes en el Exterior

Adelantos

Documentos

Hipotecarios

Prendarios

Personales


Otros

Total Cartera Vencida

Cartera Vencida



Sin Garantías

Total Cartera Vencida


Ratios (%)

Cartera Vencida sobre Préstamos

Cartera Vencida con Garantías Preferidas sobre Préstamos

Cartera Vencida con Otras Garantías sobre Préstamos

Cartera Vencida sin Garantías sobre Préstamos

Cartera Irregular sobre Préstamos

Cartera Irregular sobre Préstamos (excluidos Préstamos Interbancarios)

Cartera Irregular sobre Préstamos al Sector Privado

Previsión por Riesgo Incobrabilidad sobre Préstamos

Previsión por Riesgo Incobrabilidad sobre Préstamos (excluidos Préstamos Interbancarios)

Previsión por Riesgo de Incobrabilidad sobre Cartera Irregular

Cartera Irregular con Garantías sobre Cartera Irregular

Cartera Irregular sobre Cartera Vencida

(1) Antes de previsiones.

2011

32.165,0

17,2

12,8

814,7

844,7

-

-

65,1

35,4

10,6

3,4

115,6

340,0

15,8

585,9

11,2

10,8

563,9

585,9

1.284,0

1,82

0,03

0,04

1,75

2,63

2,64

2,63

3,99

4,02

152,01

3,55

144,17

2012

44.302,5

12,6

28,9

1.453,3

1.494,8

-

-

96,0

54,2

9,0

1,3

188,3

739,4

34,7

1.122,9

9,6

25,2

1.088,1

1.122,9

1.731,9

2,53

0,02

0,06

2,45

3,37

3,40

3,37

3,91

3,94

115,86

2,78

133,12

2013

57.407,3

38,7

58,4

1.954,3

2.051,4

-

-

149,5

76,4

27,9

5,5

242,7

1.003,2

38,3

1.543,5

34,5

47,3

1.461,7

1.543,5

2.128,6

2,69

0,06

0,08

2,55

3,57

3,62

3,57

3,71

3,76

103,76

4,73

132,91

Durante el año 2013 se constituyeron previsiones sobre la cartera depréstamos por $1.700,5 millones, de los cuales el 87,96% estávinculado a la maduración de la cartera de consumo, el 4,78% a lacartera comercial y el restante 7,26% está relacionado con elcrecimiento de la cartera normal.

Los cargos directos al estado de resultados, netos de recuperos,representaron una ganancia de $186,6 millones. El cargo neto alestado de resultados del Ejercicio ascendió a $1.513,9 millones, querepresentan el 3,16% de los préstamos promedio del Ejercicio.

Las aplicaciones de previsiones fueron de $1.303,8 millones.


CARGOSPORRIESGODEINCOBRABILIDADEn millones de pesos, excepto ratios

Diciembre 31,

Préstamos, Promedio (1)

Previsión por Riesgo de Incobrabilidad al Inicio del Ejercicio

Cambios en la Previsión por Riesgo de Incobrabilidad

Previsiones Efectuadas en el Ejercicio

Desafectaciones de Previsiones

Aplicaciones (A)

Previsión por Riesgo de Incobrabilidad al Final del Ejercicio

Cargos al Estado de Resultados en el Ejercicio

Previsiones Efectuadas (2)

Cargos Directos Netos de Recuperos (B)

Previsiones Desafectadas

Cargo Neto al Estado de Resultados

Ratios (%)

Cargos (-A+B) sobre Préstamos Promedio

Cargo Neto al Estado de Resultados sobre Préstamos Promedio

(1) Antes de previsiones.(2) Incluye diferencia de cotización correspondiente a Galicia Uruguay.

COMPOSICIÓNDELAPREVISIÓNPORRIESGODEINCOBRABILIDADPORTIPODEPRÉSTAMOSEn millones de pesos, excepto porcentajes

Diciembre 31, 2013 2012 2011

Importe % (1) % (2) Importe % (1) % (2) Importe % (1) % (2)



Sector Privado No Fin. y Resid. en el Exterior

Adelantos

Documentos

Hipotecarios

Prendarios

Personales


Colocaciones en Bancos del Exterior

Otros

Sin Asignar

Total

(1) Previsiones sobre préstamos totales.(2) Préstamos contabilizados en cada línea sobre préstamos totales.

2011

26.218,7

1.038,5

820,1

(22,1)

(552,5)

1.284,0

820,1

(162,4)

(22,1)

635,6

1,49

2,42

2012

35.212,6

1.284,0

1.343,5

(60,4)

(835,2)

1.731,9

1.294,7

(132,1)

(60,4)

1.102,2

2,00

3,13

2013

47.963,6

1.731,9

1.700,5

-

(1.303,8)

2.128,6

1.700,5

(186,6)

-

1.513,9

2,33

3,16

-

1,01

7,16

19,94

2,98

0,63

17,99

41,64

0,21

8,44

-

100,00

-

-

48,9

35,5

6,2

1,4

128,1

231,6

-

9,1

823,2

1.284,0

-

-

0,15

0,11

0,02

0,01

0,40

0,72

-

0,03

2,55

3,99

-

-

0,15

0,09

0,01

0,01

0,43

1,04

-

0,03

2,15

3,91

-

0,80

6,99

23,61

2,62

0,70

16,44

43,52

0,63

4,69

-

100,00

-

-

94,8

56,4

10,6

2,5

261,3

676,1

-

22,2

1.004,7

2.128,6

-

-

0,17

0,10

0,02

-

0,45

1,18

-

0,04

1,75

3,71

-

1,10

5,83

23,21

3,14

0,84

14,02

47,71

1,02

3,13

-

100,00

-

-

67,7

40,9

4,5

1,5

190,3

460,7

-

14,7

951,6

1.731,9

Total de Financiaciones. De acuerdo a la metodología establecidapor el Banco Central para la determinación del Estado de Situación deDeudores, el total de financiaciones se define como la suma de lospréstamos, ciertas cuentas del rubro “Otros Créditos por Interme-diación Financiera” que representan operaciones crediticias (talescomo ONs sin cotización), los “Créditos por ArrendamientosFinancieros” y las cuentas de orden “Garantías Otorgadas” y “Saldosno Utilizados de Créditos Acordados”. Así definida la cartera de

financiaciones de Banco Galicia, incluyendo la cartera de lascompañías de tarjetas de crédito regionales y la de CFA, ascendía alcierre del Ejercicio a $65.827,5 millones.

Al 31 de diciembre de 2013, la relación entre la cartera irregular y eltotal de financiaciones alcanzaba al 3,17% frente al 2,96% al 31 dediciembre de 2012, mientras que la cobertura de la cartera irregular conprevisiones era del 104,17% frente al 116,09% del ejercicio anterior.


FINANCIACIONESEn millones de pesos, excepto ratios

Diciembre 31,

Clasificación de la Cartera

Situación Normal

Con Seguimiento Especial y Riesgo Bajo

Con Problemas y Riesgo Medio

Con Alto Riesgo de Insolvencia y Riesgo Alto

Irrecuperable

Irrecuperable por Disposición Técnica

Total Financiaciones (1)

Cartera Irregular (2)



Sin Garantías

Total Cartera Irregular


Ratios (%)

Previsión por Riesgo de Incobrabilidad sobre Total Financiaciones

Cartera Irregular sobre Total Financiaciones

Previsión por Riesgo de Incobrabilidad sobre Cartera Irregular

Cartera Irregular con Garantías sobre Cartera Irregular

(1) Antes de previsiones.(2) La cartera irregular se define como la cartera clasificada en las cuatro últimas categorías de la clasificación.

RIESGOS FINANCIEROS. El riesgo financiero es un fenómenoinherente a la actividad de intermediación financiera. La exposición alos diferentes factores de riesgo financiero es una circunstancia naturaly que no puede ser eliminada en su totalidad sin afectar la viabilidadeconómica de largo plazo de la entidad. Sin embargo, la falta de gestiónde las exposiciones a riesgo se transforma en una de las principalesamenazas de corto plazo. Los factores de riesgo deben ser identificadosy gestionados dentro de un marco de política específico, que contempleel perfil y la propensión al riesgo que el Directorio del Banco ha decididoasumir para alcanzar sus objetivos estratégicos de largo plazo.

Se han identificado los siguientes factores de riesgo sujetos a gestióny control:

• Continuidad y estabilidad de las fuentes de fondeo (depósitos,deuda, líneas de financiamiento, otras fuentes de fondeo).• Precio de mercado de activos financieros y/o productosderivados con cotización en mercados de valores.• Cotización de monedas extranjeras.• Fluctuación de las tasas de interés activas y pasivas.• Riesgo de crédito proveniente de contrapartes situadas enjurisdicciones extranjeras. • Limitaciones regulatorias a girar instrumentos financieros ofondos líquidos a contrapartes del exterior, para afrontar elcumplimiento de obligaciones asumidas.

Desde esta perspectiva, se define el riesgo financiero como la

eventualidad de incurrir en pérdidas producto de variaciones en elprecio de mercado de activos y pasivos financieros con cotización,fluctuaciones en las tasas de interés de mercado, cotización demonedas extranjeras y cambios en la situación de liquidez del Banco.Dentro del ámbito de los riesgos financieros se incluye el riesgo deCross Border, el Riesgo de Transferencia de Divisas al Exterior y lasexposiciones a riesgo en el Sector Público No Financiero.

Riesgo de Liquidez. Es el riesgo de no poder hacer frente a loscompromisos contractuales y a las necesidades operativas del negociosin afectar los precios de mercado, generar la atención de otros actoresdel mercado y comprometer la calidad crediticia de la contraparte.

El objetivo que se persigue es mantener un nivel adecuado de activoslíquidos que permita atender los vencimientos contractuales, laspotenciales oportunidades de inversión y la demanda de crédito.

La gestión del riesgo de liquidez se lleva adelante mediante la aplica-ción de un modelo interno que periódicamente está sujeto a revisión.

La política establece límites que cubren tres dimensiones del riesgo deliquidez:

• Liquidez stock: se definió un nivel de liquidez de gestión, comoexceso sobre los requerimientos de efectivo mínimo legal,considerando las características y comportamiento de losdiferentes pasivos de Banco Galicia, y se definieron los activos

2011

35.346,6

610,7

329,2

378,2

145,0

2,8

36.812,5

17,6

12,9

824,8

855,3

1.303,2

3,54

2,32

152,37

3,57

2012

48.634,4

1.032,4

612,1

668,5

234,9

1,8

51.184,1

13,5

30,8

1.473,0

1.517,3

1.761,4

3,44

2,96

116,09

2,92

2013

62.487,7

1.254,5

748,4

929,7

404,5

2,7

65.827,5

41,1

60,3

1.983,9

2.085,3

2.172,3

3,30

3,17

104,17

4,86


líquidos que integran dicha liquidez.• Liquidez por flujos: se elaboran y monitorean mensualmente losdescalces entre los vencimientos contractuales de los activos ypasivos financieros consolidados. Existe un límite máximo para eldescalce de plazos fijado en términos del descalce acumuladocontra el total de pasivos, de cumplimiento permanente dentrodel primer año.• Concentración de depósitos: se regula la concentración dedepósitos en términos de los diez primeros clientes, los siguientescincuenta clientes y un límite máximo de participación a nivelindividual.

Con el objetivo de monitorear y regular posibles concentraciones dedepósitos a plazo fijo provenientes de organismos descentralizadosdel Estado Nacional, se decidió implementar límites específicos paraesta operatoria, en forma independiente del resto de los clientes deBanco Galicia. De producirse excesos circunstanciales a los límites deconcentración establecidos, los mismos generan mayores exigenciasde liquidez stock.

Asimismo, la política de liquidez se complementa con el Plan deContingencia de Liquidez, que prevé un conjunto de alertas tempranaspara monitorear la evolución de la liquidez y de posibles accionescomerciales para obtener recursos líquidos extraordinarios, quepermitan afrontar la situación mencionada.

También se diseñó un programa de pruebas de estrés para evaluarperiódicamente la capacidad que tiene la liquidez definida por lapolítica para afrontar diferentes escenarios definidos como extremos,basados en la experiencia histórica.

Gestión de la Liquidez (Banco individual). La estructura de la liqui-

dez del Banco en el país, al 31 de diciembre de 2013, era la siguiente:

LIQuIDEz(BANCONOCONSOLIDADO)En millones de pesos

Diciembre 31 2013

Exigencia Legal 8.155,5

Liquidez de Gestión 8.023,4

Liquidez Total (1) 16.178,9

(1) No incluye disponibilidades de sociedades controladas.

La exigencia legal corresponde al concepto de efectivo mínimo parapartidas en pesos y dólares exigido según normas y resoluciones delBanco Central.

Los activos computables para integrar esta exigencia son, el saldo delas cuentas en pesos y dólares en el Banco Central y el de las cuentasde garantía en el Banco Central para atender cámarascompensadoras.

La liquidez de gestión, definida como un porcentaje sobre depósitosy otros pasivos, está compuesta por las siguientes partidas: Lebac,Bonar 2014, Bonar 2015, colocaciones overnight en bancos delexterior, préstamos interfinancieros de corto plazo (call) netos, cajatécnica y colocaciones en el Banco Central en exceso de las partidasnecesarias para cubrir las exigencias de efectivo mínimo.

Descalces de Liquidez. A los efectos de analizar los flujos y comocomplemento del análisis de liquidez en términos de stock antesmencionado, se elabora el Gap de Liquidez, que muestra los descalcesexistentes entre los vencimientos contractuales de los activos ypasivos financieros consolidados.

GAPDELIQuIDEzEn millones de pesos

Diciembre 31, 2013 Hasta 1 año De 1 a 5 años De 5 a 10 años Más de 10 años Total

Activos

Disponibilidades

Banco Central - Cuentas de Garantía

Colocaciones Overnight en Bancos del Exterior

Préstamos - Sector Público

Préstamos - Sector Privado

Títulos Públicos

Obligaciones Negociables y Títulos Privados

Fideicomisos Financieros

Fondo Especial ex Banco Almafuerte

Otras Financiaciones

Créditos por Arrendamientos Financieros

Otros

Total Activos

3.299,1

10.072,8

586,1

597,7

53.975,2

3.874,2

972,0

2.040,2

163,3

82,7

540,6

-

76.203,9

-

-

-

-

14,6

-

-

-

-

-

-

-

14,6

-

-

-

-

144,8

-

1,9

106,5

-

-

37,5

-

290,7

-

-

-

15,0

9.390,9

196,2

528,3

597,1

-

-

291,2

-

11.018,7

3.299,1

10.072,8

586,1

582,7

44.424,9

3.678,0

441,8

1.336,6

163,3

82,7

211,9

-

64.879,9


GAPDELIQuIDEz(CONT.)En millones de pesos

Diciembre 31, 2013 Hasta 1 año De 1 a 5 años De 5 a 10 años Más de 10 años Total

Pasivos

Depósitos en Cajas de Ahorro

Depósitos a la Vista

Depósitos a Plazo Fijo

Obligaciones Negociables

Bancos y Organismos Internacionales

Entidades Financieras Locales

Otras Financiaciones (1)

Total Pasivos

Descalce Activos - Pasivos

Descalce Acumulado

% Descalce Acumulado/Pasivos Acumulados

% Descalce Acumulado/Pasivos Totales

Capitales mas ajuste CER. No incluye intereses.(1) Incluye, principalmente, deuda con comercios vinculada a la operatoria de tarjetas de crédito, obligaciones por pases pasivos, deuda con organismos locales de crédito y cobranzas porcuenta de terceros.

Dado que el concepto para la elaboración del cuadro anterior es elvencimiento contractual, la totalidad de los activos y pasivosfinancieros sin fecha de vencimiento se encuentra en la categoría“Hasta 1 Año”.

Banco Galicia debe cumplir un límite máximo en materia de descalcesde liquidez que se ha fijado en el -25% (menos 25%) del descalceacumulado sobre pasivo total dentro del primer año.

Riesgo de Moneda (Descalce de Moneda). La intermediaciónfinanciera involucra naturalmente la captación de fondos y laaplicación de los mismos. Tanto el fondeo (depósitos y otras fuentesde financiamiento alternativas) como su aplicación en préstamos y/oinversiones, pueden realizarse en activos y pasivos nominados endiferentes monedas. Este posible descalce de monedas entre lospasivos y su aplicación en activos origina una fuente de riesgo queproviene de las variaciones en las cotizaciones de las diferentesmonedas. Se trata del riesgo inherente a la estructura por monedas deactivos y pasivos.

Se define el riesgo de moneda como el riesgo de incurrir en pérdidaspatrimoniales, como consecuencia de las fluctuaciones en la cotizaciónde las monedas en la que están nominados los activos y pasivos(dentro y fuera del Balance).

El marco de política vigente establece límites en términos deposiciones máximas compradas (activos nominados en una monedasuperiores a los pasivos en dicha moneda) y vendidas (activosnominados en una moneda inferiores a los pasivos en dicha moneda)para los descalces en moneda extranjera, como proporción de la RPCdel Banco consolidado.

Banco Galicia gestiona el descalce no sólo actuando sobre activos ypasivos, sino que también cubriendo el descalce a través del mercadode futuros de moneda extranjera. La operatoria de futuros de moneda(futuros de dólar) se realiza en el ámbito del MAE, el ROFEX y conclientes. Esta operatoria está sujeta a límites que contemplan lascaracterísticas propias de cada ámbito de negociación.

El cuadro siguiente muestra la composición del patrimonio neto pormonedas y tipo de ajuste, al 31 de diciembre de 2013:

COMPOSICIÓNDELPATRIMONIONETOAL31DEDICIEMBREDE2013En millones de pesos

Activo Pasivo Descalce

Activos y Pasivos Financieros

Pesos - Ajustable por CER

Pesos - No Ajustable

Moneda Extranjera (1)

Otros Activos - Pasivos

Total Descalces

Con Ajustes por Operaciones a

Término en Cuentas de Orden:

Activos y Pasivos Financieros

Pesos - Ajustable por CER

Pesos - No Ajustable (2)

Moneda Extranjera (1) (2)

Otros Activos - Pasivos

Total Descalces Ajustados

(1) Expresado en pesos, al tipo de cambio de $6,5180 por dólar.(2) Ajustado por operaciones de compra y venta a término de moneda extranjera, sinentrega del subyacente y registradas en cuentas de orden.

5.575,6

755,5

5.721,6

(901,5)

1.165,3

6.740,9

5.575,6

755,5

(1.033,2)

5.853,3

1.165,3

6.740,9

71.693,6

8,2

61.155,6

10.529,8

3.782,5

75.476,1

71.693,6

8,2

57.329,1

14.356,3

3.782,5

75.476,1

77.269,2

763,7

66.877,2

9.628,3

4.947,8

82.217,0

77.269,2

763,7

56.295,9

20.209,6

4.947,8

82.217,0

11.629,1

13.051,1

26.293,5

7.073,5

757,4

1.493,9

9.556,9

69.855,4

6.348,5

6.348,5

-

-

-

-

-

-

-

-

14,6

6.348,5

9,1%

9,1%

-

-

0,1

1.418,4

81,1

1,7

-

1.501,3

(1.210,6)

6.333,9

9,1%

9,1%

-

-

106,5

3.813,9

153,6

238,7

-

4.312,7

6.706,0

7.544,5

11,0%

10,8%

11.629,1

13.051,1

26.186,9

1.841,2

522,7

1.253,5

9.556,9

64.041,4

838,5

838,5

1,3%

1,2%


Al 31 de diciembre de 2013, teniendo en cuenta los ajustes poroperaciones a término registradas en cuentas de orden, Banco Galiciamostraba una posición comprada en Moneda Extranjera y en PesosAjustables por CER y una posición vendida en pesos No Ajustable.

A continuación se describe la conformación de los distintos descalcesde moneda al 31 de diciembre de 2013.

Activos y Pasivos en Pesos Ajustables por CER. Al cierre delEjercicio, surgía una posición comprada de $755,5 millonescompuesta, principalmente, por $743,4 millones del certificado departicipación en el fideicomiso financiero Galtrust I.

El límite establecido para el descalce en pesos ajustables por CER seha fijado para la posición comprada y para la posición vendida en el100% y el 25% de la RPC, respectivamente. Al cierre del Ejercicio, laposición comprada en pesos ajustables por CER representaba el10,1% de la RPC.

Activos y Pasivos en Moneda Extranjera. Los activos denominadosen moneda extranjera consistían, principalmente, en: (i) $5.106,9millones de efectivo y saldos en el Banco Central y corresponsales; (ii)$2.912,3 millones de préstamos al sector privado no financiero yresidentes en el exterior (capitales más intereses, neto de previsiones);y (iii) $968,7 millones de títulos públicos.

Los pasivos denominados en moneda extranjera incluían,principalmente: (i) $3.679,2 millones de depósitos (capital, interesesy diferencia de cotización); (ii) $4.996,2 millones correspondientes aONs subordinadas y no subordinadas emitidas por Banco Galicia y lascompañías de tarjetas de crédito regionales; (iii) $760,6 millones dedeuda con bancos y organismos internacionales de crédito; y (iv)$717,5 millones de cobranzas por cuenta de terceros.

Del balance consolidado surgía una posición vendida de $901,5millones. Asimismo, se encontraban registradas en cuentas de ordenoperaciones a término de moneda extranjera sin entrega delsubyacente, que en su valor nocional equivalían a $6.754,8 millones.Por lo tanto, a esa fecha, la posición en moneda extranjera ajustadapor estas operaciones, era comprada por $5.853,3 millones,equivalentes a US$898,0 millones.

Se han fijado límites en materia de descalces de moneda extranjerapara la posición comprada y para la posición vendida del -10% (menos10%) de la RPC. Al cierre del Ejercicio, la posición comprada enmoneda extranjera representaba 78,5% de la RPC.

Activos y Pasivos en Pesos No Ajustables. Los activosdenominados en pesos no ajustables consistían, principalmente, en: (i)$51.739,1 millones de préstamos al sector privado no financiero(capital más intereses, neto de previsiones); (ii) $8.265,0 millones de

efectivo y saldos en el Banco Central y corresponsales (incluido elsaldo de las cuentas de garantía); (iii) $2.077,0 millonescorrespondientes a la tenencia de títulos emitidos por el BancoCentral; (iv) $989,6 millones de títulos de deuda y certificados departicipación en diferentes fideicomisos financieros; y (v) $858,8millones correspondientes a tenencia de Bonar 2014, Bonar 2015 yotros.

Los pasivos en esta moneda incluían, principalmente: (i) $45.995,0millones de depósitos (capital más intereses); (ii) $8.019,2 millonesde pasivos con comercios, por la operatoria de tarjetas de crédito deBanco Galicia y de las compañías de tarjetas de crédito regionales;(iii) $2.318,9 millones correspondientes a ONs emitidas por lascompañías de tarjetas de crédito regionales y CFA; y (iv) $1.404,6millones de deuda contraída con entidades financieras locales (quecorresponden casi en su totalidad a las compañías de tarjetas decrédito regionales).

La posición comprada en pesos no ajustables era de $1.033,2 millonesal cierre del Ejercicio.

Otros Activos y Pasivos. En la línea “Otros Activos - Pasivos”, elactivo incluía, principalmente: (i) $3.015,2 millones de bienes de uso,diversos e intangibles; (ii) $874,5 millones correspondientes a créditosdiversos; y (iii) $117,7 millones de participaciones en otras sociedades.El pasivo incluía, principalmente: (i) $2.298,7 millones registrados en“Obligaciones Diversas”; y (ii) $432,3 millones de previsiones porotras contingencias.

Riesgo de Tasa de Interés (Riesgo Estructural de Balance). Otracaracterística distintiva y natural de la intermediación financiera, es laexistencia de activos y pasivos onerosos con diferente plazo devencimiento (o de repactación de las tasas de interés que devengan)y tasas de interés que pueden ser fijas o variables. Esta situación daorigen a un gap o descalce que surge de la hoja de balance y mide eldesbalance entre activos y pasivos a tasa fija y variable y genera eldenominado riesgo de tasa de interés o riesgo estructural de balance.Un banco comercial puede sufrir el riesgo de tasa de interés, en amboslados de su hoja de balance: sobre los ingresos que generan susactivos (préstamos y títulos valores) y sobre los egresos relacionadoscon sus pasivos onerosos (depósitos y otras fuentes de fondeo).

La política vigente define este descalce como el riesgo de que elmargen financiero y el valor económico del patrimonio neto varíencomo consecuencia de las fluctuaciones de las tasas de interés demercado. La magnitud de dicha variación está asociada a lasensibilidad a la tasa de interés de la estructura de activos y pasivosdel Banco.

Con el objetivo de gestionar y acotar la sensibilidad de los resultadosy del valor económico de Banco Galicia a variaciones en la tasa de


interés, inherente a una determinada estructura de activos y pasivos,se han establecido los siguientes límites máximos:

• Límite sobre los resultados financieros netos del primer año.• Límite al valor presente neto de activos y pasivos.

Límite sobre los Resultados Financieros Netos del Primer Año.El efecto de la variación de las tasas de interés sobre los resultadosfinancieros netos del primer año se calcula utilizando la metodologíaconocida como simulación de escenarios. Con periodicidad mensual,se simulan los resultados financieros netos del primer año en unescenario base y en un escenario “+100 p.b.”. Para la elaboración decada uno de los escenarios, se asumen distintos criterios desensibilidad a las tasas de interés de activos y pasivos, dependiendodel comportamiento histórico observado en los diferentes rubros debalance. Los resultados financieros netos del primer año en elescenario “+100 p.b.” se comparan con los resultados financierosnetos del primer año en el escenario “base”. La diferencia resultantese relaciona con los resultados financieros netos contables anuali-zados del último trimestre móvil calendario disponible, de Banco Galiciaconsolidado, antes de diferencias de cotización y de ajuste CER.

El límite de una eventual pérdida en el escenario “+100 p.b.” respectodel escenario “base” fue fijado en el 20% de los resultados financierosnetos del primer año, definidos de acuerdo a lo mencionado en elpárrafo anterior. Al cierre del Ejercicio, la diferencia negativa entre elresultado financiero neto del primer año correspondiente al escenario“+100 p.b.” y el correspondiente al escenario “base” representaba el-0,1% (menos 0,1%) de los resultados financieros netos del primeraño.

Límite al Valor Presente Neto de Activos y Pasivos. El valorpresente neto de activos y pasivos también se calcula con periodicidadmensual y considerando los activos y pasivos de balance de BancoGalicia consolidado. El valor presente neto de activos y pasivosconsolidados del modo mencionado, se calcula para un escenario“base” en el cual las carteras de instrumentos con cotización sedescuentan a tasas obtenidas en función de curvas de tendenciaconstruidas sobre la base de los rendimientos de mercado de distintosbonos de referencia denominados en pesos, dólares y CER. También seconstruyen curvas de tendencia para activos y pasivos sin cotizaciónutilizando tasas de mercado. Asimismo, se obtiene el valor presenteneto de activos y pasivos en un segundo escenario en el que sedescuentan las carteras a las tasas de las mencionadas curvas detendencia, pero incrementadas en 100 p.b. Cabe señalar que, para laelaboración del segundo escenario, se asumió que una suba en la tasadoméstica no se traslada a las curvas de tendencia de las carteras endólares y que en el caso de las carteras ajustables por CER, las mismasreciben el tratamiento de tasas fijas. Mediante la comparación de losvalores obtenidos para cada uno de los escenarios, se obtiene ladiferencia entre los valores presentes del patrimonio neto en cada unode ellos.

El límite de una eventual pérdida, respecto del escenario base, en elvalor presente del patrimonio neto, ante una suba de 100 p.b. en latasa de interés, se fijó en el 3% de la RPC. Al cierre del Ejercicio, unasuba de 100 p.b. en la tasa de interés (de acuerdo a lo mencionado enel párrafo anterior) tenía por efecto una reducción del valor presentedel patrimonio neto de Banco Galicia respecto del calculado para elescenario “base” igual a -1,6% (menos 1,6%) de la RPC.

Las metodologías de análisis implementadas son básicamentedeterminísticas y contemplan solo el escenario que se postula. A losefectos de cubrir una mayor cantidad de escenarios y por ende, unmayor rango de variación de las variables relevantes, en el año 2010se inició el desarrollo de un Gestor de Riesgo Estructural de Balanceque mediante simulaciones estocásticas permite cubrir un mayorrango de escenarios y generar resultados para una amplia variedad deanálisis.

Una de las principales aplicaciones del gestor es la estimación delcapital económico que consume el riesgo estructural de balance. Elgestor estimará el VaR (Valor a Riesgo) inherente a la estructura deactivos y pasivos onerosos del Banco, a partir de la generación de unsignificativo número de simulaciones de la trayectoria de las tasas deinterés. El VaR está asociado a determinados niveles de probabilidadde ocurrencia o grado de confianza.

Durante el ejercicio económico 2013 se continuó calibrando el“gestor” y se inició la estimación del capital económico en formasistemática, dentro de un marco integral de gestión del riesgo deBanco Galicia.

Riesgo de Mercado. La exposición en carteras de instrumentosfinancieros que cotizan en el mercado de capitales y cuyo valor varíaacorde a la fluctuación de los precios de mercado de los mismos, estásujeta a un marco de política específico que regula el riesgo de incurriren pérdidas como consecuencia de la variación del precio de mercadode los activos financieros con cotización sujetos a negociación.

Las operaciones de intermediación y / o inversión en títulos públicos,monedas, ONs, productos derivados e instrumentos de deuda queemite el Banco Central están comprendidos por la política que limitalas pérdidas máximas tolerables por ejercicio económico.

Para medir y controlar esta fuente de riesgo se utiliza, entre otrasmetodologías, el modelo denominado VaR, que mide en forma intradiaria para el Banco en forma individual, la pérdida potencial quegeneran las posiciones en títulos valores, productos derivados ymonedas bajo ciertos parámetros.

Los parámetros con los que se trabaja son los siguientes:(i) Un grado de confianza del 95% - 99%.(ii) Las estimaciones de VaR se realizan para un período de


tenencia de 1 día y N días, definiendo N como la cantidad de díasnecesarios para poder liquidar la posición de cada título.(iii) De tratarse de emisiones nuevas, se consideran las ruedasdisponibles, de no existir un mínimo de ruedas o cotizaciones, seconsideran las volatilidades de bonos de emisores locales conriesgo y características similares.

Asimismo, también se aplica la metodología de medición denominadaDVO1 (Dolar Value of One Basis Point) para la medición y control delriesgo de la intermediación de instrumentos de deuda emitidos por elBanco Central y la intermediación de ONs.

La política de Banco Galicia define que las gerencias de Área deGestión del Riesgo y Finanzas fijan los parámetros bajo los cualesoperan los modelos y establecen pérdidas máximas autorizadas enmateria de posiciones de títulos valores, moneda extranjera,instrumentos de deuda del Banco Central y productos derivados paraun ejercicio económico. Éstas fueron establecidas en:

Riesgo Límite Política

Moneda $25,0 millones

Renta Fija $51,5 millones

Derivados de Tasa de Interés $17,0 millones

Asimismo, la política comprende la realización periódica de “pruebasde estrés”, que persiguen el objetivo de evaluar las posiciones a riesgoy sus resultados, bajo condiciones adversas de mercado. Por último, sehan diseñado “planes de contingencia” para cada operatoria, quecomprenden las acciones a implementar en un escenario crítico.

Riesgo de Operaciones con el Exterior (Cross Border).Corresponde al riesgo de sufrir pérdidas patrimoniales debido aldeterioro o incobrabilidad de exposiciones activas (préstamos,posiciones en títulos valores, inversiones permanentes, liquidez) quese sitúan en jurisdicciones internacionales. Comprende las fuentes deriesgo provenientes de realizar operaciones con contrapartes públicaso privadas residentes en el exterior.

Para regular las exposiciones a riesgo en jurisdicciones internacionales,se establecieron límites considerando la calificación crediticia de lajurisdicción, el tipo de operación y una exposición máxima porcontraparte.

Banco Galicia definió su política fijando límites máximos deexposición, medidos en porcentaje de su RPC, y teniendo en cuenta sila contraparte es considerada Investment Grade:

Riesgo de Transferencia de Divisas al Exterior. Con el objetivo de mitigar el riesgo generado por un eventual cambioen la legislación local que dificulte la transferencia de divisas alexterior, para hacer frente a los pasivos asumidos, se diseñó unapolítica que establece un límite a los pasivos con el exterior comoproporción de los pasivos totales consolidados. Dicho ratio se fijó enel 15%.

Al cierre del Ejercicio 2013, la exposición era de 8,3% sobre los pasivostotales.

Exposiciones a Riesgo en el Sector Público No Financiero. Lasexposiciones a riesgo en el “Sector Público No Financiero”, enjurisdicción nacional, provincial y municipal, son reguladas por unapolítica de gestión establecida en el último trimestre del Ejercicio2012.

La política fija límites a las exposiciones a riesgo, estableciendo una“pérdida potencial” (como porcentaje de la RPC del Banco) asociadaa determinada posición, contemplando en su aplicación losinstrumentos de deuda emitidos por las diferentes jurisdicciones y losdemás vehículos posibles de financiamiento al Sector Público NoFinanciero. Asimismo, la política se complementa con un límite queestablece que la posición total en el Sector Público No Financiero nodebe exceder un porcentaje determinado de la RPC del Banco.

Los límites establecidos son los siguientes:• La pérdida potencial no puede exceder el 4% sobre la RPC delBanco.• La posición total no debe exceder el 70% de la RPC del Banco.

RIESGO OPERACIONAL. Banco Galicia asume la definición de riesgooperacional enunciada por el Banco Central y las mejores prácticasinternacionales, la cual consiste en el riesgo de pérdidas resultantes dela falta de adecuación o fallas de los procesos internos, la actuacióndel personal o de los sistemas o bien aquellas que sean producto de

Riesgo

Riesgo de

Jurisdicción

Riesgo

Contraparte

Calificación Crediticia

Requerida

Calificadora

Internacional

Relaciones Bancarias

Internacionales

Gerencia de Crédito

Investment Grade

Sin límite

Límite máximo:

15%

El límite se

distribuye entre

operaciones

financieras y de

comercio exterior,

absorbiendo el

margen de la

contraparte local

No Investment

Grade

Límite máximo:

5%

Límite máximo:

1%

Sólo operaciones

de comercio

exterior


eventos externos. Esta definición incluye el riesgo legal, pero excluyeel estratégico y el de reputación.

Banco Galicia definió el marco para la gestión del riesgo operacionalque comprende las políticas, prácticas, procedimientos y estructurascon que cuenta la entidad financiera para su adecuada gestión.

La Gerencia de Área Gestión del Riesgo incluye una unidad específicae independiente de las unidades de negocios o de soporte,responsable de la gestión de dichos riesgos. Las funciones de estaunidad son, entre otras, desarrollar y controlar el modelo de gestióndel riesgo operacional, inherente a los productos, actividades,procesos, sistemas y tecnología del Banco, alineado con las normativasy las mejores prácticas vigentes; articular los principales procesosnecesarios; asesorar, capacitar y acompañar a las gerencias; asegurarque se desarrollen planes de contingencia, de recuperación y decontinuidad de la actividad del Banco acordes al tamaño y complejidadde sus operaciones, como así también sus respectivas pruebas.

Se entiende por gestión del riesgo operacional a la identificación,evaluación, seguimiento, control y mitigación de este riesgo. Es unproceso continuo que se lleva a cabo en todo el Banco, fomentandouna cultura de gestión del riesgo en todos los estamentos de laOrganización, mediante una política eficaz y un programa dirigido porla Alta Gerencia.

Identificación. El punto de inicio para la gestión del riesgooperacional es la identificación de los riesgos y su vinculación con loscontroles establecidos para mitigarlos, teniendo en cuenta factoresinternos y externos que puedan afectar el desarrollo de los procesos.Los resultados de este ejercicio se vuelcan a un registro de riesgos,que actúa como un repositorio central de la naturaleza y estado decada uno de los riesgos y sus controles.

Evaluación. Una vez identificados los riesgos, se establece lamagnitud en términos de impacto, frecuencia y probabilidad.

Seguimiento. El proceso de seguimiento permite la detección ycorrección de las posibles deficiencias que se produzcan en laspolíticas, procesos y procedimientos de gestión del riesgo operacional,o su actualización.

Control y Mitigación de Riesgo. El proceso de control asegura elcumplimiento de las políticas internas y analiza los riesgos y lasrespuestas para evitarlos, aceptarlos, reducirlos o compartirlos,alineándolos con la tolerancia al riesgo definida.

El enfoque metodológico adoptado por el Banco incluye diversasherramientas de gestión:

Auto-evaluación de Riesgos. La auto-evaluación de riesgos es un

proceso de identificación y evaluación de los riesgos existentes,considerando los controles establecidos para su administración ymitigación. La auto-evaluación es un componente crítico del marcode gestión del riesgo operacional, ya que en base a este proceso sepueden comprobar la vulnerabilidad de sus operaciones y actividadesante el riesgo. La evaluación puede ser cuantitativa o cualitativa.

Mapa de Riesgos Operacionales. El mapa de riesgos operacionalespermite visualizar todos los riesgos evaluados dentro de una matriz decolores que a simple vista señala aquellos riesgos en una clasificaciónde altos, muy altos, medios, bajos y muy bajos, para su posterioranálisis y elaboración de reportes o planes de acción.

Indicadores de Riesgo. Los indicadores de riesgo, mecanismos demedición de riesgos en base a umbrales establecidos, son definidospor Gerentes de áreas de negocios y de soporte, y ofrecen una baserazonable para estimar la probabilidad y severidad de uno o máseventos de riesgo operacional.

Recolección de Eventos de Riesgo. Es la herramienta a través de lacual se identifican y registran de manera sistemática datos relevantessobre los eventos de riesgo detectados. La recopilación de estoseventos contribuye a reducir los incidentes y los montos de pérdidas asícomo a la mejora de la calidad de servicio de los productos.

El Banco ha definido estrategias de capacitación junto a la Gerencia deDesarrollo Organizacional y Recursos Humanos, con el objetivo deconcientizar y capacitar a todos sus colaboradores sobre la importanciadel riesgo operacional y su adecuada gestión. Para los programas deformación se tienen en cuenta las normas del Banco Central y lasdefiniciones contenidas en la Política de Riesgo Operacional.

Asimismo ha definido políticas para la mitigación de riesgos derivadosde la tercerización de servicios y un código de conducta de relacióncon proveedores.

El Banco también se asegura que antes de lanzar o presentar nuevosproductos, actividades, procesos o sistemas, se evalúen adecuada-mente sus riesgos operacionales.

CAPITALREGuLATORIO

Por medio de las Comunicaciones “A” 3959 y “A” 3986, del 2 dejunio y del 25 de junio de 2003, respectivamente, el Banco Centralestableció un nuevo régimen de capitales mínimos, aplicable a partirdel 1 de enero de 2004.

Este régimen, basado en la metodología del Comité de Basilea al igualque el anterior, establece el capital mínimo que una entidad financieradebe mantener para cubrir los distintos riesgos inherentes a suactividad que están incorporados en su activo, principalmente: el

riesgo de crédito, generado tanto por la exposición al sector privadocomo por la exposición al sector público, el riesgo de mercado,generado por las posiciones en títulos valores y en moneda extranjeray CER, y el riesgo de tasa de interés, generado por los descalces entreactivos y pasivos en materia de repactación de tasas. El requisitomínimo de capital establecido por la norma es del 8% de los activosponderados por riesgo, tanto para la exposición al sector privado comopara la del sector público, y pudiendo la exigencia ser menor enfunción de la existencia de ciertas garantías en el caso de activos delsector privado y para ciertos activos líquidos.

A partir del 1 de febrero de 2012, el Banco Central estableció unrequerimiento de capital adicional para la cobertura del riesgooperacional equivalente al 15% del promedio anual de los ingresosfinancieros y servicios netos positivos de los últimos 36 mesesanteriores a la fecha de cálculo, excluidos algunos conceptosextraordinarios o no vinculados estrechamente con este riesgo.Asimismo la norma estableció un cronograma gradual para sucumplimiento equivalente al 0% de la exigencia desde febrero hastamarzo, del 50% desde abril hasta julio, del 75% desde agosto hastanoviembre y del 100% a partir de diciembre 2012.

Posteriormente, mediante su Comunicación "A" 5369, del 9 denoviembre de 2012, el Banco Central introdujo modificaciones a ladeterminación de la regulación de “Capitales mínimos de lasentidades financieras”. Las modificaciones a la exigencia de capitalpor riesgo de crédito, entraron en vigencia el 1 de enero de 2013, entanto que las correspondientes a la responsabilidad patrimonialcomputable a partir del 1 de febrero de 2013.

Los principales cambios en la integración son los siguientes:• La responsabilidad patrimonial computable se divide enPatrimonio Neto Básico (Capital de Nivel 1) y Patrimonio Neto

Complementario (Capital de Nivel 2). Los Conceptos Deduciblespasan a ser fundamentalmente parte del Patrimonio Neto Básico.• Los resultados generados en el período forman parte delPatrimonio Neto Básico (antes del Complementario).• El Patrimonio Neto Complementario está compuesto por lasobligaciones negociables subordinadas y por el 100% de laprevisión sobre cartera normal (antes 50%).• Independientemente de la reducción en su cómputo en 20%por año a partir de los cinco años anteriores a su vencimiento, apartir de esta nueva regulación las obligaciones negociablessubordinadas se computarán al 90% de su valor reduciéndosecada 12 meses en 10 puntos porcentuales.

Los principales cambios en la exigencia son los siguientes:• Financiaciones en pesos al sector público no financiero: 0%(anterior: 8%).• Bienes de uso y diversos: 8% (anterior: 10%).• Modificación en ponderadores:• Préstamos Hipotecarios familiares: del 50% al 35% del 8%, siel monto no supera el 75% del valor del bien.• Cartera minorista (1): 75% del 8% (anterior: el 100% del 8%).

Los requisitos mínimos de capital deben ser cumplidos tanto en formaindividual, como consolidada con las subsidiarias significativas.

En el cuadro a continuación, la información sobre capital regulatorioy cumplimiento de la normativa de capitales mínimos de Banco Galiciase encuentra consolidada con Banco Galicia Uruguay, en liquidación,las compañías que el Banco controla indirectamente a través deTarjetas Regionales y CFA.

(1) Se define cartera minorista como persona física con préstamos menores a $200.000 yMiPyMEs (MicroPyMEs) con préstamos hasta $6 millones en tanto que el monto delacuerdo no exceda el 30% de los ingresos.

CAPITALREGuLATORIO(*)En millones de pesos, excepto ratios

Diciembre 31,

Patrimonio Neto

Exigencia de Capital Mínimo (a)

Financ., Act. Inmov., Sector Público y Otros Activos

Valor Riesgo de Mercado

Valor Riesgo de Tasa de Interés

Riesgo Operacional

Integración de Capital (b)

Capital Ordinario Nivel Uno

Capital Ordinario Nivel Dos

Integración Adicional Var. Mercado

Diferencia (b – a)

Total Activos de Riesgo

Ratios (%)

Patrimonio Neto como % del Activo Consolidado


2011

3.602,8

2.860,5

2.809,4

41,0

10,1

-

4.416,1

3.286,4

1.136,7

(7,0)

1.555,6

34.969,1

7,11

2012

4.903,9

4.265,4

3.485,8

15,7

46,6

717,3

5.610,4

4.272,1

1.313,5

24,8

1.345,0

43.092,2

7,81

2013

6.740,8

5.690,5

4.327,4

57,6

-

1.305,5

7.513,0

5.477,9

1.805,1

230,0

1.822,5

52.605,1

8,20


Al 31 de diciembre de 2013, el capital computable del Banco fuesuperior en $1.822,5 millones (32,0%) a la exigencia de capitalmínimo, de $5.690,5 millones. Este exceso era de $1.345,0 millones(31,5%) al 31 de diciembre de 2012.

El incremento de $1.425,1 millones (33,4%) en la exigencia de capitalcon respecto al 31 de diciembre de 2012 se debió, principalmente, a:i) un aumento en la exigencia relacionada con las financiaciones alsector privado por el crecimiento de los saldos de las mismas; y ii) ala mayor exigencia por riesgo operacional, por $588,2 millones,consecuencia, fundamentalmente, de que a partir de diciembre de2012 comenzó a computarse el 100% del mismo.

El aumento de $1.902,6 millones (33,9%) en la integración de capitalcon respecto al 31 de diciembre de 2012, obedeció, principalmente, a:i) un mayor capital ordinario Nivel 1, por $1.205,8 millones, dado,fundamentalmente, por el resultado del Ejercicio atenuado pormayores deducciones en concepto de gastos de organización ydesarrollo; y ii) al aumento del capital ordinario Nivel 2, producto de:a) cómputo del 100% de las previsiones por riesgo de incobrabilidadsobre los deudores en situación normal (normativa anterior: 50%) y b)mayor saldo de las obligaciones negociables subordinadas (debido ala evolución del dólar en el período, atenuado por el cómputo, deacuerdo a las nuevas normativas, del 90% del saldo de las mismas).

CAPITAL Y RESERVAS Y PROYECTO DE DISTRIBu-CIÓNDEuTILIDADES

Al cierre del ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2013, el capital,los aportes no capitalizados, los ajustes al patrimonio, las reservas deutilidades y los resultados no asignados (sin considerar los resultadosdel Ejercicio) totalizaban la suma de $4.903.952.747,29, registrandoun incremento del 36,11% con relación al cierre del ejercicio anterior.

La utilidad del Ejercicio ascendió a $1.836.883.491,13. Considerandolas disposiciones del Banco Central en materia de distribución de resul-tados, tal como se explica en los Estados Contables Individuales delBanco correspondientes al ejercicio cerrado el 31 de diciembre de 2013,en la Nota 3 “Restricciones a la Distribución de Utilidades”, el Directoriopropondrá a la Asamblea de Accionistas la siguiente distribución:

En pesos

A Reserva Legal 367.376.698,23

A Reserva Facultativa para Futuras Distribuciones de Resultados 1.469.506.792,90

De resultar aprobado el proyecto que antecede, el patrimonio netodel Banco al 31 de diciembre de 2013 quedaría integrado, de acuerdoa las normas vigentes, de la siguiente manera:

En pesos

Capital Social

Aportes No Capitalizados

Ajustes al Patrimonio

Ajuste del Capital

Reserva de Utilidades

Reserva Legal

Reserva Facultativa para Futuras Distribuciones de Resultados

Total del Patrimonio Neto al 31 de Diciembre de 2013

SERGIO GRINENCO Presidente del Directorio Ciudad Autónoma de Buenos Aires10 de marzo de 2014

Esta Memoria contiene declaraciones sobre hechos futuros que a la fecha se estima queocurrirán o proyecciones. Estas declaraciones o proyecciones reflejan las opiniones o lasexpectativas del Banco en cuanto a hechos futuros en general así como respecto a hechosparticulares. Como resultado de factores no tenidos en cuenta, imprevisibles al momentode realizar esas declaraciones o que no se encuentran bajo el control del Banco, los hechosy sus consecuencias reales podrían apartarse significativamente de lo que hoy se estimaque sucederá en el futuro. Se advierte a los Señores Accionistas u otros terceros que nodeben basarse sin reservas en dichas declaraciones o proyecciones, ya que lo que en unasu otras se manifiesta, ha de tenerse por válido solamente a las respectivas fechas deformulación. El Banco no asume obligación alguna de actualizar o revisar públicamentecualesquiera declaraciones a futuro o proyecciones, ya sea como resultado de nuevainformación, de sucesos futuros o de otros hechos.

CAPITALREGuLATORIO(*)(CONT.)En millones de pesos, excepto ratios

Diciembre 31,

Exceso sobre Capital Mínimo Requerido

Ratio de Capital Total

(*) De acuerdo con las normas del Banco Central aplicables a cada momento.

2011

54,38

12,63

2012

31,53

13,02

2013

32,03

14,28

562.326.651,00

372.293.311,45

605.306.191,95

1.232.035.731,52

3.968.874.352,50

6.740.836.238,42


INFORME SOBRE EL GRADO DE CUMPLIMIENTO DEL CÓDIGO DE GOBIERNOSOCIETARIO

Anexo IV


CUMPLIMIENTO

x

PRINCIPIO I. TRANSPARENTAR LA RELACION ENTRE LA EMISORA, EL GRUPO ECONÓMICO QUE ENCABEZAY/O INTEGRA Y SUS PARTES RELACIONADAS

INCUMPLIMIENTO(1)

INFORMAR(2) O EXPLICAR(3)

TOTAL(1) PARCIAL(1)

Recomendación I.1:Garantizar la divulgación por parte delÓrgano de Administración de políticasaplicables a la relación de la Emisora conel grupo económico que encabeza y/ointegra y con sus partes relacionadas.Responder si:La Emisora cuenta con una norma opolítica interna de autorización de transac-ciones entre partes relacionadas conformeal artículo 73 de la Ley Nº 17.811,operaciones celebradas con accionistas ymiembros del Órganos de Administración,gerentes de primera línea y síndicos y/oconsejeros de vigilancia, en el ámbito delgrupo económico que encabeza y/o integra.Explicitar los principales lineamientos de lanorma o política interna.

Recomendación I.2: Asegurar la existencia de mecanismospreventivos de conflictos de interés. Responder si:La Emisora cuenta con una norma opolítica interna de autorización de transac-ciones entre partes relacionadas conformeal artículo 73 de la Ley Nº 17.811,

Banco de Galicia y Buenos Aires Sociedad Anónima(indistintamente “Banco Galicia” o “el Banco”) cuenta connormas establecidas para la aprobación de operaciones entrepartes relacionadas, cuyos principales lineamientos son:El Directorio o cualquiera de sus miembros recibe del áreainterviniente la solicitud de la operación y realiza elrequerimiento de revisión al Comité de Auditoría, y en casode corresponder a firmas evaluadoras independientes. El Comité de Auditoría evalúa las condiciones de laoperación y debe expedirse respecto de la razonabilidad dela misma, en función de la adecuación a las condicionesnormales y habituales del mercado. El plazo depronunciamiento es de 5 (cinco) días corridos. En caso deque el Directorio lo considere necesario puede solicitar elpronunciamiento a firmas evaluadoras independientes.Siendo las condiciones de la operación no calificadas comorazonablemente adecuadas al mercado por el Comité deAuditoría o por las firmas evaluadoras independientes, bajoconsideración del Directorio, la operación debe ser sometidaa aprobación previa de la asamblea. Si las condiciones de la operación son consideradas comorazonablemente adecuadas a condiciones normales yhabituales del mercado, el Directorio somete a aprobación ydocumenta en actas el sentido del voto de cada director. Sepone a disposición de los accionistas el informe del Comitéde Auditoría, y, en su caso los informes de las firmasevaluadoras independientes, en la sede social, al díasiguiente hábil de haberse adoptado la pertinenteresolución del Directorio, debiendo comunicarle a losaccionistas, tal situación en el respectivo Boletín delMercado. Publica, conforme a los Artículos 73° y 99 incisoa, de la Ley de Mercado de Capitales, publicación enInternet y Bolsa de Comercio de Buenos Aires), laexistencia de los pronunciamientos del Comité deAuditoría y, en su caso, de las firmas evaluadorasindependientes.

Se aplica lo indicado en el Punto I.1.x

Memoria Galicia | Memoria y Balance 201384

PRINCIPIO II. SENTAR LAS BASES PARA UNA SÓLIDA ADMINISTRACIÓN Y SUPERVISIÓN DE LA EMISORA

Recomendación I.3: Prevenir el uso indebido de informaciónprivilegiada. Responder si:La Emisora cuenta, sin perjuicio de lanormativa vigente, con políticas ymecanismos asequibles que previenen eluso indebido de información privilegiadapor parte de los miembros del Órgano deAdministración, gerentes de primera línea,síndicos y/o consejeros de vigilancia,accionistas controlantes o que ejercen unainfluencia significativa, profesionalesintervinientes y el resto de las personasenumeradas en los artículos 7 y 33 delDecreto Nº 677/01.Hacer una descripción de los aspectosrelevantes de las mismas.

CUMPLIMIENTO INCUMPLIMIENTO(1)


TOTAL(1) PARCIAL(1)

x

operaciones celebradas con accionistas ymiembros del Órganos de Administración,gerentes de primera línea y síndicos y/oconsejeros de vigilancia, en el ámbito delgrupo económico que encabeza y/o integra.Explicitar los principales lineamientos de lanorma o política interna.

De acuerdo con la atribución de funciones a los responsablesde relaciones con el mercado, en cada oportunidad que setiene conocimiento previo de una operación o informaciónque pueda revestir el carácter de privilegiada para laspersonas comprendidas en la norma, se establece un períodode abstención de operar en los mercados, cuyo plazo esevaluado en cada caso concreto.Asimismo, Banco Galicia cuenta con un Código de Ética quefirman todos sus empleados y funcionarios dos veces al año.En dicho Código se prevé no dar a conocer ningunainformación contable que no haya sido revelada al públicoen relación con Banco Galicia o sus afiliadas, sin la previaaprobación escrita del Gerente de Área de PlaneamientoEstratégico y Control de Gestión. También establece que nose debe revelar o utilizar información confidencial obtenidaen el ámbito laboral para beneficio o ventaja propia o deterceras personas.

Recomendación II. 1: Garantizar que el Órgano de Administra-ción asuma la administración y supervisiónde la Emisora y su orientación estratégica.

Responder si:II.1.1 el Órgano de Administraciónaprueba:

II.1.1.1 el plan estratégico o de negocio,así como los objetivos de gestión ypresupuestos anuales

x El Directorio de Banco Galicia aprueba anualmente elPlaneamiento Estratégico. Los flujos de informaciónpermanentes que existen entre el Directorio, los gerentes deprimera línea y los Comités de Control que cubren cada unade las áreas de la entidad, conjuntamente con las




TOTAL(1) PARCIAL(1)

II.1.1.2 la política de inversiones (enactivos financieros y en bienes de capital),y de financiación.

proyecciones macroeconómicas y de la industria financiera,cumplen un rol vital a la hora de generar los lineamientos enbúsqueda de los siguientes propósitos fundamentales:• Obtener un nivel de rentabilidad consistente con el capitalinvertido, la adecuada distribución de utilidades y el creci-miento sostenido de las operaciones, preferentemente desdeposiciones de liderazgo en el mercado financiero argentino.• Satisfacer las necesidades de ahorro, inversión, crédito yservicios financieros de las familias y las empresas, ofrecién-doles una línea de productos amplia y actualizada, con unalto nivel de calidad, permitiendo construir relacionesestables con los clientes.• Desarrollar un flujo de innovación tecnológica permanente,condicionando el criterio de equilibrio entre las necesidadesde calidad del servicio y la relación costo/beneficio de lasinversiones requeridas.• Proveer recursos humanos aptos para la obtención de lospropósitos antes enunciados, manteniendo una culturainstitucional integradora que fomente la fidelidad y elsentido de pertenencia de empleados y funcionarios de laempresa, brindándoles al mismo tiempo, la posibilidad dedesarrollo laboral y profesional.• Contribuir con el desarrollo humano y socio-económico delos integrantes de Banco Galicia, como así también con eldesarrollo de las comunidades en las que desenvuelve suactividad. Asimismo, y dentro del calendario del régimeninformativo que establece el Banco Central de la RepúblicaArgentina (“BCRA”), Banco Galicia, igual que la totalidadde las entidades financieras deben presentar a ésta entidadrectora, las estrategias de negocios adoptadas, establecien-do las políticas y las proyecciones de variables claves paralograr los objetivos deseados. Para ello se incluye ladescripción de los planes de acción de las diferentes líneas denegocios, gestión de riesgos y controles internos, actividadesde filiales, complementación con los grupos económicos y losmecanismos de seguimiento e introducción de cambios.

x Mediante la creación y participación en la Comisión deGestión de Activos y Pasivos (“ALCO”: Asset and LiabilityCommittee), el Directorio tiene a su cargo analizar la marchade los negocios de Banco Galicia desde el punto de vistafinanciero, en particular en cuanto a la captación de recursosy su colocación en diferentes activos, y es responsable delseguimiento y control de los descalces de liquidez, tasas deinterés y monedas, a fin de maximizar los resultados finan-

Memoria Galicia | Memoria y Balance 201386



TOTAL(1) PARCIAL(1)

II.1.1.3 la política de gobierno societario(cumplimiento Código de GobiernoSocietario).

cieros y cambiarios dentro de parámetros aceptables deriesgo y de utilización del capital. Las políticas de inversionesprocuran que la firma se mantenga en la vanguardia de laindustria, incurriendo en erogaciones de acuerdo a las posibi-lidades de los recursos disponibles, ya sea para: hacer frentea una demanda creciente, acercar al cliente nuevos servicios,lograr reducción de costos operativos, o bien la renovaciónequipos y mobiliarios, etc.

Banco Galicia releva el cumplimiento de la política de go-bierno societario a través de las comisiones pertinentes y delas políticas aprobadas y asignadas frente a cada hechosocietario de importancia según lo reglamentado.

x

II.1.1.4 la política de selección, evalua-ción y remuneración de los gerentes deprimera línea.

Los gerentes de primera línea son evaluados a través dediferentes mecanismos: el Sistema de Evaluación de la Ges-tión Gerencial, la Encuesta de Clima Laboral, las Encuestasde “up-ward feedback” (donde el empleado evalúa a sujefe), los resultados de la Autoevaluación del Premio Nacio-nal a la Calidad, las auditorías internas de la ISO 9001 y14001, las oportunidades de mejora detectadas a partir de lagestión de los indicadores establecidos por la Guía G3.1 delGlobal Reporting Initiative (GRI) lineamientos utilizados en laelaboración del informe de sustentabilidad.La política de remuneración de los gerentes de primera línease basa en los principios de equidad, mérito y justicia.Se busca proporcionar una base objetiva y equitativa me-diante el diseño y la implementación de herramientas deadministración de la remuneración fija y variable, basada enla magnitud, alcance y complejidad de las responsabilidadesde cada puesto, el desempeño individual en el cumplimientode las mismas, la contribución a resultados y su adecuacióna los valores de mercado. Las herramientas que utiliza Banco Galicia para implementaresta estrategia son:• Descripción, evaluación y categorización de puestos. • Posicionamiento y comparación con el mercado.• Estructura salarial.• Presupuesto y lineamientos para ajustes de salarios.• Esquemas de Remuneración Variable.Descripción, evaluación y categorización de puestos: seutiliza el Sistema Hay (de acuerdo con procedimientos yestándares profesionalmente reconocidos en el mercadolocal e internacional) para la descripción y evaluación de lospuestos, a fin de asegurar que la compensación esté aso-

x




TOTAL(1) PARCIAL(1)

II.1.1.5 la política de asignación deresponsabilidades a los gerentes deprimera línea.

ciada a los niveles de responsabilidad. Están comprendidostodos los puestos de trabajo que integran la estructuraorganizativa de Banco Galicia, desde el nivel inicial hasta elde Gerencia General.Posicionamiento y comparación con el mercado: BancoGalicia utiliza encuestas de mercado realizadas por consul-tores externos especializados en el tema. La muestra de diezbancos que componen el mercado de referencia es represen-tativa del sector e incluye a los principales competidores.Es política del Banco Galicia compensar a sus colaboradoresen base al 75 percentil del mercado de referencia detalladoen el párrafo anterior. Estructura salarial: la estructura salarial de Banco Galiciase divide en 17 niveles Hay y todos los colaboradores delBanco Galicia tienen asignado un puesto que a su vez seencuadra en uno de los niveles definidos. Los puntos mediosde cada nivel Hay de la estructura se definen en base a losdatos salariales del mercado de referencia descripto en elpárrafo anterior (50 percentil).Esquemas de Remuneración Variable: Banco Galiciaestablece sistemas de remuneración variable con el objetivode orientar a las personas a obtener resultados alcanzablesque contribuyan al rendimiento global del Banco/unidad, y aaumentar la motivación para el logro común de los objetivos,permitiendo la diferenciación de la contribución individual.Existen distintos tipos de Remuneración Variable.

x El Directorio es el encargado de fijar la estructura organi-zativa del Banco, creando las Gerencias de primera línea queestime necesarias y fijando sus funciones y responsabilidades.

II.1.1.6 la supervisión de los planes desucesión de los gerentes de primera línea.

x Con la información del proceso de evaluaciones más unaevaluación de potencial efectuada por consultoras de recur-sos humanos de primera línea, y en el marco del Comité deRecursos Humanos, se confecciona en forma anual un mapade talentos donde se identifican áreas de riesgo (de puestosy de personas) a cubrir y los sucesores más adecuados paracada caso, así como el potencial de cada uno de los Geren-tes de Banco Galicia. Con los sucesores identificados, lascompetencias requeridas para cada puesto definidas por elDirectorio y los Gerentes de Primera Línea y el resultado delas evaluaciones, se confeccionan planes de desarrollo indi-viduales de manera de asegurar que Banco Galicia cuentesiempre con los talentos necesarios para garantizar el éxitode su gestión.




TOTAL(1) PARCIAL(1)

Banco Galicia entiende que la Responsabilidad SocialCorporativa (RSC) como respuesta al reto de la sustenta-bilidad, es un modelo de gestión integral y transversal atoda la entidad, el cual implica una forma de hacer nego-cios que considera el comportamiento ético como eje detoda nuestra práctica empresaria. Banco Galicia comparte con sus clientes, empleados,proveedores y la comunidad toda, el desempeño econó-mico, social y ambiental a través de la publicación anualdel Informe de Sustentabilidad conforme a los lineamien-tos establecidos por la Guía G3.1 del Global ReportingInitiative. Éste complementa la Memoria y Balance dondese publica el desempeño financiero y constituye unaherramienta clave para comunicar las políticas, prácticasy programas impulsados por la entidad, además de lasmejoras que se producen año tras año, como ser: • Adhesión a iniciativas internacionales como el Pacto

Global de Naciones Unidas, los Principios de Ecuador, elCarbon Disclosure Project y el UNEP FI.

• Participación en espacios multisectoriales para la pro-moción de la sustentabilidad y los negocios éticos.

• Apoyo a emprendimientos, micro, pequeñas y medianasempresas para el desarrollo económico del país.

• Iniciativas que buscan la inversión social en comunida-des vulnerables.

• Desarrollo de Proveedores.• Programas para la promoción de la educación, el empleo

y la salud. • Apoyo a la comunidad a través de iniciativas de puesta

en valor del patrimonio histórico y cultural. • Promoción y desarrollo de los colaboradores.• Desarrollo de iniciativas ambientales relacionadas con

la concientización, la optimización y ahorro de recursos,y la gestión ambiental de riesgos indirectos.

II.1.1.8 las políticas de gestión integralde riesgos y de control interno, y deprevención de fraudes.

x El Directorio tiene a su cargo la administración de BancoGalicia y la aprobación y supervisión de la implemen-tación de las políticas y estrategias generales, entre ellas,las políticas de control y gestión de riesgos y toda otraque tenga por objeto el seguimiento periódico de lossistemas internos de información y control.

II.1.1.7 la política de responsabilidadsocial empresaria.

x

El resultado del proceso descripto es finalmente elevado yaprobado por el Directorio, y se traduce en planes de acciónconcretos y personalizados.




TOTAL(1) PARCIAL(1)

A su vez, algunos miembros del Directorio integran la Co-misión de Administración del Riesgo (CAR) que tiene a sucargo la aprobación de estrategias, política, procesos yprocedimientos de administración de riesgos, con sus planesde contingencias, el establecimiento de los límites especí-ficos por exposición de cada riesgo y la aprobación, cuandosea pertinente, de los excesos temporáneos de los límitesasí como tomar conocimiento de las posiciones de cada ries-go y el cumplimiento de las políticas. Se reúne al menos unavez por bimestre y sus deliberaciones se resumen por escrito.

II.1.1.9 la política de capacitación yentrenamiento continuo para miembrosdel Órgano de Administración y de losgerentes de primera línea.

x Los Directores y gerentes de primera línea del Banco parti-cipan en diferentes foros y congresos específicos de laactividad bancaria, y en ámbitos de promoción de losprincipios de sustentabilidad con el objetivo de capacitarsey sumar nuevos conocimientos a la experiencia adquirida.Su formación y desarrollo se basa no solamente en resolverlas brechas de rendimiento actuales, la actualización técnicay normativa, sino también para desarrollar las competenciascríticas para llevar adelante el futuro de la organización. Susplanes se definen en base a las necesidades individuales ylos objetivos corporativos.

II.1.2 De considerar relevante, agregarotras políticas aplicadas por el Órgano deAdministración que no han sido mencio-nadas y detallar los puntos significativos.

x Otras políticas aplicadas son las definidas por el Directorioen materia de "Prevención y Control de Lavado de Activos,Financiamiento al Terrorismo y otras Actividades Ilícitas", aefectos de cumplimentar satisfactoriamente todas las normaslocales (Ley nacional, resoluciones UIF, regulaciones BCRA)y las mejores prácticas internacionales.Dichas políticas cuentan con procedimientos y estructurasde control que se corresponden con las características delos clientes y productos ofrecidos por el banco. El principiobásico que sustenta esta materia, es el "conocimiento delcliente", con un enfoque basado en el riesgo, para lo cualla entidad define un "perfil de riesgo por cliente", lo que lepermite mediante el monitoreo individual de sus opera-ciones, la detección de operaciones inusuales y su eventualreporte, si como consecuencia del análisis de las mismas, selas considerara sospechosas. Adicionalmente a lo exigidopor las regulaciones, cabe destacar que el banco se focalizaen el análisis específico de actividades y/o productos,considerados de "riesgo alto".Otra política fundamental es la de mantener programas decapacitación actualizados, tanto para el personal afectado direc-tamente a la actividad, como para el resto de la organización.


Banco Galicia ha designado a un director responsable deeste riesgo y ha creado un Comité de Prevención de Lavadode Activos y Financiamiento al Terrorismo" responsable deplanificar, coordinar y velar por el cumplimiento de laspolíticas, mientras que el marco para la gestión de lasmismas es la Gerencia de Unidad Antilavado, que tiene asu cargo la ejecución.La gestión de este riesgo no pierde de vista el objetivoprincipal, que consiste en preservar la reputación del Banco.



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II.1.3 La Emisora cuenta con una políticatendiente a garantizar la disponibilidadde información relevante para la toma dedecisiones de su Órgano de Adminis-tración y una vía de consulta directa delas líneas gerenciales, de un modo queresulte simétrico para todos sus miembros(ejecutivos, externos e independientes)por igual y con una antelación suficiente,que permita el adecuado análisis de sucontenido. Explicitar.

x Banco Galicia tiene en funcionamiento un número decomités, integrados por miembros del Directorio (ejecutivose independientes), el Gerente General y, en función de latemática, por ciertos otros Gerentes. La función, integracióny periodicidad de los comités, como así también laconveniencia de la disolución de alguno o la creación deotros, son analizadas por el Directorio periódicamente. El Gerente General reporta al Directorio en forma directa.Con el objetivo de suministrar la información relevantepara la toma de decisiones, mensualmente presenta a losDirectores (ejecutivos e independientes) el Informe de laGerencia General, el cual reúne información sobre el de-sempeño de cada gerencia de área durante el último mes. El Gerente General y los Gerentes de Área, se reúnensemanalmente para analizar la marcha de los indicadoresy proyectos estratégicos y tomar decisiones que garanticenel logro de la estrategia de negocios. Los principales geren-tes realizan presentaciones al Directorio en forma planifica-da y estandarizada para el tratamiento de los temas clave.Adicionalmente a las reuniones planificadas, todos los Di-rectores tienen acceso permanente al Gerente General y alos Gerentes de Área a través de los distintos comités, o enforma directa ante cualquier situación que pueda requerirlo.

II.1.4 Los temas sometidos a conside-ración del Órgano de Administración sonacompañados por un análisis de losriesgos asociados a las decisiones quepuedan ser adoptadas, teniendo encuenta el nivel de riesgo empresarialdefinido como aceptable por la Emisora.Explicitar.

x La Gerencia de Área de Gestión del Riesgo periódicamenteexpone y somete a consideración de la Comisión de Adminis-tración de Riesgo las métricas o indicadores utilizados paramonitorear el riesgo actual de los diferentes tipos de riesgoy que se pueden agrupar en un conjunto de indicadoresconstruidos a partir de variables actuales y otro conjuntoconstruido a partir de variables estresadas. Excepto que seindique lo contrario, todos los indicadores se analizan desdeuna perspectiva consolidada.Para cada indicador se ha definido un parámetro de encuadra-miento, un rango de exceso leve y un rango de exceso no desea-




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II.2.1 el cumplimiento del presupuestoanual y del plan de negocios.

x Se realiza un control mensual en la reunión de gestión en laque se analiza el balance de gestión de Banco Galicia (Balan-ce Corporativo) y la evolución y desvíos del presu-puestototal. De esta reunión participan el Directorio, el GerenteGeneral y los Gerentes de Planeamiento Estratégico, Controlde Gestión, de Contaduría y el Gerente de Auditoría Interna.Asimismo, trimestralmente existe una agenda de Directorioen la cual se establecen las reuniones del Comité de Pla-neamiento y Control de Gestión y de cada una de lasrespectivas Bancas. Planeamiento Estratégico y Control deGestión presenta un análisis resumido de la evolución pa-trimonial y de resultados conjuntamente con los desvíospresupuestarios y un análisis de la competencia relevante.Posteriormente, cada Banca expone su gestión y explica loscorrespondientes desvíos.

II.2.2 el desempeño de los gerentes deprimera línea y su cumplimiento de losobjetivos a ellos fijados (el nivel de utili-dades previstas versus el de utilidadeslogradas, calificación financiera, calidad delreporte contable, cuota de mercado, etc.).Hacer una descripción de los aspectosrelevantes de la política de Control deGestión de la Emisora detallando técnicasempleadas y frecuencia del monitoreoefectuado por el Órgano de Administración.

x Existe un tablero de control de indicadores de performanceque monitorea mensualmente el desempeño, evolución ygrado de cumplimiento de los objetivos fijados paragerentes de primera línea, sus reportes directos y el gerentegeneral el cual esta disponible para el Directorio. Asimismo, en forma anual el área de planeamientoestratégico presenta un informe final donde se muestranlos resultados finales del ejercicio así como también unanálisis del grado de cumplimiento particular y general delos mismos.

do, estos dos últimos tienen asociados planes de Contingencia,que detallan las acciones a seguir en el caso de los excesos.Tanto los indicadores como los umbrales y planes decontingencia comentados fueron aprobados por laComisión de Administración del Riesgo y deben serrevisados en forma periódica.

Recomendación II.3: Dar a conocer el proceso de evaluación deldesempeño del Órgano de Administracióny su impacto.

Recomendación II.2: Asegurar un efectivo Control de la Gestiónempresaria. Responder si:El Órgano de Administración verifica:


El Directorio está a cargo de la administración de losnegocios sociales y sus integrantes, con excepción de losDirectores independientes, desempeñan tareas a tiempocompleto, cubriendo la totalidad de los aspectos señalados.Los Directores encabezan las tareas y/o la supervisión de latotalidad de las actividades del Banco. Para ello el Bancocuenta en su estructura con un Gerente General, quien tieneel rol de implementar los objetivos estratégicos del Banco ycoordinar el equipo de Gerentes de Área. Asimismo, BancoGalicia tiene en funcionamiento un número de comités,integrado por miembros del Directorio, cuya función e inte-gración, lo mismo que la conveniencia de la supresión dealguno o la creación de otros nuevos, es revisada por elDirectorio todos los años. Entre esos comités pueden citarsede Administración del Riesgo, de Crédito, de Sistemas, deAuditoría (Banco Central), de Auditoría (CNV), de Control yPrevención del Lavado de Dinero y del Financiamiento delTerrorismo, para la Integridad de la Información, de RecursosHumanos, de Gestión de Activos y Pasivos, PlaneamientoEstratégico y Control de Gestión, Gestión de Segmentos yNegocios, Financiero-Banca Consumo y de Crisis. Cada unode los comités cuenta con su propio reglamento queestablece su composición, funcionamiento, atribuciones yperiodicidad de las reuniones.El Directorio cumple plenamente con las funciones que leasignan la ley y el estatuto. La Comisión Fiscalizadora es elórgano encargado de supervisar y fiscalizar el cumplimientode la ley, del Estatuto, de los reglamentos y de las decisionesasamblearias.

II.3.2 El Órgano de Administración exponelos resultados de su gestión teniendo encuenta los objetivos fijados al inicio delperíodo, de modo tal que los accionistaspuedan evaluar el grado de cumplimientode tales objetivos, que contienen tantoaspectos financieros como no financieros.Adicionalmente, el Órgano de Adminis-tración presenta un diagnóstico acercadel grado de cumplimiento de laspolíticas mencionadas en la Recomen-dación II, ítems II.1.1.y II.1.2. Detallar los aspectos principales de laevaluación de la Asamblea General deAccionistas sobre el grado de cumpli-

x A fin de proveer a la transparencia y a la plena informaciónde los accionistas, en todas las Asambleas Ordinarias de Accio-nistas están presentes además de los directores y gerentesdel Banco, los directores y altos funcionarios de todas ycada una de las sociedades controladas, o con participa-ciones substanciales. Ellos exponen sobre las áreas y com-pañías que les competen, brindan explicaciones y contes-tan todas las preguntas sobre los negocios sociales que losaccionistas deseen formularles. Respecto de Banco Galicia enparticular, es tradición inveterada que un director o el Geren-te General presente verbalmente a los Accionistas un detalla-do e ilustrado informe que se transcribe al acta de la asamblea.En esa exposición se da cuenta del cumplimiento de losobjetivos o, en su caso, de los motivos por los cualesalguno no haya sido alcanzado. Luego de las habituales

II.3.1 Cada miembro del Órgano deAdministración cumple con el EstatutoSocial y, en su caso, con el Reglamentodel funcionamiento del Órgano deAdministración. Detallar las principalesdirectrices del Reglamento. Indicar elgrado de cumplimiento del EstatutoSocial y Reglamento.

x



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II.4.1 La proporción de miembros ejecu-tivos, externos e independientes (éstosúltimos definidos según la normativa deesta Comisión) del Órgano de Adminis-tración guarda relación con la estructurade capital de la Emisora. Explicitar.

x La política en la elección de los Directores, tanto indepen-dientes como no independientes, compete a la Asamblea deAccionistas. En Banco Galicia, el Directorio no tiene inje-rencia en esas decisiones ya que sus miembros no tienenpoder de decisión alguno en la Asamblea. En las reunionesde este órgano, quien propone la designación de directores(y lo mismo vale para los síndicos), indica si los candidatosresponden a una u otra categoría. En la actualidad, de lossiete directores que integran el cuerpo, cinco son no inde-pendientes y ejercen funciones en relación de dependencia,y dos son independientes. Estos dos últimos integran elComité de Auditoría (CNV) y uno de ellos integra también elComité de Auditoría (BCRA).

II.4.2 Durante el año en curso, losaccionistas acordaron a través de unaAsamblea General una política dirigida amantener una proporción de al menos20% de miembros independientes sobreel número total de miembros del Órganode Administración. Hacer una descripción de los aspectosrelevantes de tal política y de cualquieracuerdo de accionistas que permitacomprender el modo en que miembros delÓrgano de Administración son designadosy por cuánto tiempo. Indicar si la indepen-dencia de los miembros del Órgano deAdministración fue cuestionada durante eltranscurso del año y si se han producidoabstenciones por conflictos de interés.

x Conforme lo manifestado en el punto precedente el Directo-rio no tiene injerencia en esas decisiones, ya que sus miem-bros no tienen poder de decisión alguna en la Asamblea. Sibien la Asamblea de Accionistas no ha fijado una política encuanto a la proporción de directores independientes, de he-cho la misma supera el 20%, atento que en un Directorio desiete miembros dos de ellos son independientes.Conforme a lo manifestado, los accionistas no han fijadouna política de designación de miembros independientes deDirectorio y no existen acuerdos de accionistas tendientes ala designación de miembros del Órgano de Administración.La independencia de los miembros del Órgano de Adminis-tración nunca ha sido cuestionada.Aunque no se han presentado situaciones ni han sido mani-festados por parte de los Directores conflictos de interés,ellos se abstienen de participar en las deliberaciones y vota-ciones de las cuestiones que involucren operaciones onegocios con sociedades en las cuales ellos tambiénintegran el Órgano de Administración.



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miento por parte del Órgano deAdministración de los objetivos fijados yde las políticas mencionadas en laRecomendación II, puntos II.1.1 y II.1.2,indicando la fecha de la Asamblea dondese presentó dicha evaluación.

deliberaciones sobre los aspectos que hayan despertado elinterés de los distintos accionistas, la asamblea evalúa loactuado al votar sobre la gestión y sobre la Memoria yrestantes documentos el Art. 234, inc. 1º, de la LSC. La última Asamblea de Accionistas en la que se presenta-ron, expusieron y aprobaron los mencionados informes fuela celebrada el 15 de abril de 2013.

Recomendación II.4: Que el número de miembros externos eindependientes constituyan una proporciónsignificativa en el Órgano de Administración.


Recomendación II.5: Comprometer a que existan normas yprocedimientos inherentes a la selección ypropuesta de miembros del Órgano deAdministración y gerentes de primera línea.

II.5.1.1 integrado por al menos tresmiembros del Órgano de Administración,en su mayoría independientes.

x El Comité de Recursos Humanos está integrado por dosDirectores Titulares, el Gerente General y el Gerente deárea de Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos.

II.5.1 La Emisora cuenta con un Comitéde Nombramientos.

x Banco Galicia entiende que en el marco de la estructuralegal argentina y la realidad del mercado, no resultaadecuado estructurar un comité de ese tipo para la desig-nación de directores. Debe tenerse presente que, a dife-rencia de otros ordenamientos, en el derecho argentino esde competencia exclusiva de la Asamblea de Accionistas ladesignación de Directores, por lo que las recomendacionesde un Comité de este tipo no serían vinculantes y podríanresultar abstractas y hasta contraproducentes.Banco Galicia cuenta con un Comité de Recursos Humanos,que tiene a su cargo los nombramientos y designaciones, lastransferencias, rotaciones, el desarrollo, las dotaciones y lasretribuciones del personal comprendido en los niveles sala-riales 9 y superiores. Está integrado por dos Directores Titu-lares, el Gerente General y el Gerente de Área de DesarrolloOrganizacional y Recursos Humanos. El Comité se reúne se-mestralmente o en la medida que existan temas que requie-ran su tratamiento. Sus resoluciones se resumen por escrito.

II.5.1.2 presidido por un miembro inde-pendiente del Órgano de Administración.

x El Comité de Recursos Humanos no está en la actualidadintegrado por Directores Independientes.

II.5.1.3 que cuenta con miembros queacreditan suficiente idoneidad y expe-riencia en temas de políticas de capitalhumano.

x El Comité de Recursos Humanos cuenta entre susmiembros al Gerente de Área de Desarrollo Organizacionaly Recursos Humanos. Ello asegura la idoneidad y expe-riencia necesarias, además de la visión propia de quien seocupa del capital humano de la institución. A su vez, elresto de sus miembros han sido capacitados y asesoradosen los diferentes temas de Recursos Humanos que se tratandiscuten, y durante las sesiones del comité, habitualmenteasiste un especialista en Recursos Humanos que, si fueranecesario, asesora técnicamente a los integrantes del Comité.



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II.5.1.4 que se reúna al menos dos vecespor año.

x El Comité de Recursos Humanos se reúne semestralmente oen la medida que existan temas que requieran su tratamiento.


II.5.2.2 propone el desarrollo de criterios(calificación, experiencia, reputación profe-sional y ética, otros) para la selección denuevos miembros del Órgano de Admi-nistración y gerentes de primera línea.

x Conforme a lo ya indicado, la selección de nuevos inte-grantes del Directorio es facultad exclusiva de la Asam-blea de Accionistas.En lo referente a gerentes de primera línea, el Comité deRecursos Humanos confecciona en forma anual un mapa detalentos donde se identifican áreas de riesgo (de puestos yde personas) a cubrir y los sucesores más adecuados paracada caso, así como el potencial de cada uno de los Gerentesde Banco Galicia. Con los sucesores identificados, las com-petencias requeridas para cada puesto definidas por el Direc-torio y los gerentes de primera línea y el resultado de lasevaluaciones, se confeccionan planes de desarrollo indi-viduales de manera de asegurar que Banco Galicia cuentesiempre con los talentos necesarios para garantizar el éxitode su gestión.El resultado del proceso descripto es finalmente elevado yaprobado por el Directorio, y se traduce en planes de acciónconcretos y personalizados.



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II.5.2.3 identifica los candidatos amiembros del Órgano de Administracióna ser propuestos por el Comité a laAsamblea General de Accionistas.

x Como quedó dicho en puntos anteriores, la competencia parala elección de integrantes del Directorio corresponde exclu-sivamente a la Asamblea Ordinaria de Accionistas. La elec-ción de hace en función a la idoneidad del candidato, con elagregado de que ésta es objeto de control por el Banco Cen-tral de la República Argentina, quien debe aprobar las designa-ciones antes de que el Director elegido pueda asumir al cargo.

II.5.1.5 cuyas decisiones no son necesa-riamente vinculantes para la Asamblea Ge-neral de Accionistas sino de carácter con-sultivo en lo que hace a la selección de losmiembros del Órgano de Administración.

x Debe tenerse presente que, a diferencia de otros ordenamien-tos, en el derecho argentino es de competencia exclusivade la Asamblea de Accionistas la designación de Directo-res, por lo que las recomendaciones de un Comité de estetipo no serían vinculantes y podrían resultar abstractas.

II.5.2 En caso de contar con un Comité deNombramientos, el mismo:

II.5.2.1 verifica la revisión y evaluaciónanual de su reglamento y sugiere alÓrgano de Administración las modifi-caciones para su aprobación.

x Banco Galicia entiende que en el marco de la estructuralegal argentina y la realidad del mercado, no resultaadecuado estructurar un comité de este tipo. En cambio,el Banco cuenta en el seno de su Directorio con un Comitéde Recursos Humanos, que tiene a su cargo los nombra-mientos y designaciones, las transferencias, rotaciones, eldesarrollo, las dotaciones y las retribuciones del personalcomprendido en los niveles salariales 9 y superiores. ElComité de RRHH revisa anualmente el reglamento ysugiere las modificaciones para su aprobación.


II.5.2.7 constata la existencia de un plande sucesión del Órgano de Adminis-tración y de gerentes de primera línea.

x

x

La política en la elección de los Directores, tanto inde-pendientes como no independientes, compete a la Asambleade accionistas. En Banco Galicia el Directorio no tieneinjerencia en esas decisiones ya que sus miembros no tienenpoder de decisión alguno en la Asamblea. En las reuniones deeste órgano, quien propone la designación de directores (y lomismo vale para los síndicos), indica si los candidatosresponden a una u otra categoría.El Comité de Recursos Humanos, tiene a su cargo losnombramientos y designaciones, las transferencias, rotacio-nes, el desarrollo, las dotaciones y las retribuciones del perso-nal comprendido en los niveles salariales 9 y superiores. Anualmente se confecciona un mapa de talentos donde seidentifican áreas de riesgo (de puestos y de personas) a cubriry los sucesores más adecuados para cada caso, así como elpotencial de cada uno de los Gerentes de Banco Galicia. Conlos sucesores identificados, las competencias requeridas paracada puesto definidas por el Directorio y la gerentes deprimera línea y el resultado de las evaluaciones, seconfeccionan planes de desarrollo individuales de manera deasegurar que Banco Galicia cuente siempre con los talentosnecesarios para garantizar el éxito de su gestión.



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II.5.2.4 sugiere miembros del Órgano deAdministración que habrán de integrarlos diferentes Comités del Órgano de Ad-ministración acorde a sus antecedentes.

x De acuerdo a lo dispuesto por el Estatuto Social, es facultaddel Directorio la creación de Comisiones y Comités quefuncionen dentro de su ámbito. En consecuencia, es elpropio Directorio quien designa los integrantes de cadaComité de acuerdo a su experiencia y antecedentes.

II.5.2.5 recomienda que el Presidente delDirectorio no sea a su vez el GerenteGeneral de la Emisora.

x Al ser Banco Galicia una entidad financiera sujeta alrégimen del Banco Central de la República Argentina,dichas funciones no se superponen por las propiasrecomendaciones de la autoridad regulatoria. El Presi-dente de Banco Galicia no es el Gerente General.

II.5.2.6 asegura la disponibilidad de loscurriculum vitaes de los miembros delÓrgano de Administración y gerentes dela primera línea en la web de la Emisora,donde quede explicitada la duración desus mandatos en el primer caso.

x Anualmente se publica en el sitiowww.galiciasustentable.com/IS2011-GobiernoCorporativo,los curricula vitae de los Directores y Gerentes de Área.Dicha información es de acceso público. Además en laMemoria y Balance que se publica cada año, se detalla lacomposición del Directorio con la fecha de expiración decada mandato.

II.5.3 De considerar relevante agregarpolíticas implementadas realizadas por

Se aplica lo dispuesto en el Punto II.5.2.7.


II.7.1 La Emisora cuenta con Programasde Capacitación continua vinculados alas necesidades existentes de la Emisorapara los miembros del Órgano de Admi-nistración y gerentes de primera línea,que incluyen temas acerca de su rol yresponsabilidades, la gestión integral deriesgos empresariales, conocimientosespecíficos del negocio y sus regulacio-nes, la dinámica de la gobernanza deempresas y temas de responsabilidadsocial empresaria. En el caso de losmiembros del Comité de Auditoría, nor-mas contables internacionales, de audito-ría y de control interno y de regulacionesespecíficas del mercado de capitales. Describir los programas que se llevaron acabo en el transcurso del año y su gradode cumplimiento.

x Respecto de la capacitación y el desarrollo de Directores,Banco Galicia tiene establecido un programa, revisadocada seis meses, por el cual concurren regularmente acursos y seminarios de diversa índole y temática. Puede decirse que los ejecutivos de Banco Galicia,incluido los Directores, tienen probadamente actualizadossus conocimientos y sus capacidades, y que el Directoriofunciona del modo más eficaz que se corresponde con ladinámica de este órgano en los tiempos actuales. Durantela primera semana de julio de 2012 se desarrollo un progra-ma de Gobierno Corporativo y Riesgo con la consultorainglesa Néstor Advisors. Dicho programa incluyó dos díaspara gerentes de primera línea y reportes directos, y un díapara Directores. Los principales temas abordados fueron: Elementos principales del Gobierno Corporativo deentidades financieras.Estrategia de Gobierno.Gerenciamiento del Gobierno de Riesgo.Apetito a Riesgo: incluyendo el análisis de un caso práctico.



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Recomendación II.7: Asegurar la Capacitación y Desarrollo demiembros del Órgano de Administracióny gerentes de primera línea de la Emisora.

el Comité de Nombramientos de laEmisora que no han sido mencionadasen el punto anterior.

x No se encuentra expresamente establecida una prohibiciónal respecto.Es importante destacar que los directores no indepen-dientes desempeñan funciones de tiempo completo, loque les deja poco margen para la participación en otrosdirectorios. En cuanto a los síndicos, atento que la legislaciónargentina les asigna una función de control de legalidad,Banco Galicia considera que no hay impedimento algunoen que se superpongan en diversas sindicaturas.

Recomendación II.6: Evaluar la conveniencia de que miembrosdel Órgano de Administración y/osíndicos y/o consejeros de vigilanciadesempeñen funciones en diversasEmisoras. Responder si:La Emisora establece un límite a losmiembros del Órgano de Administracióny/o síndicos y/o consejeros de vigilanciapara que desempeñen funciones en otrasentidades que no sean del grupo econó-mico, que encabeza y/o integra la Emi-sora. Especificar dicho límite y detallar sien el transcurso del año se verificóalguna violación a tal límite.


x Para mantenerse capacitados y seguir sumando nuevosconocimientos a la experiencia adquirida, los directores ygerentes de primera línea del Banco participan endiferentes foros y congresos específicos de la actividadbancaria y en ámbitos de promoción de los principios desustentabilidad.

II.7.2 La Emisora incentiva, por otrosmedios no mencionados en II.7.1, a losmiembros de Órgano de Administración ygerentes de primera línea mantener unacapacitación permanente que comple-mente su nivel de formación de maneraque agregue valor a la Emisora. Indicarde qué modo lo hace.

Recomendación III: El Órgano de Administración debecontar con una política de gestiónintegral del riesgo empresarial y moni-torea su adecuada implementación.

x Una de las funciones del Directorio es participar de lasdiferentes comisiones, entre ellas, de la Comisión deAdministración del Riesgo, la cual está integrada por cincoDirectores Titulares, el Gerente General, los Gerentes deÁrea de Planeamiento Estratégico y Control de Gestión yGestión del Riesgo y el Gerente de Auditoría Interna.Esta comisión, cuya conformación pone de manifiesto lapermanente interacción entre el Directorio y la Alta Geren-cia de la entidad, tiene a su cargo la aprobación de lasestrategias, políticas, procesos y procedimientos de admi-nistración de riesgos y la aprobación, cuando sea perti-

III.2 Existe un Comité de Gestión deRiesgos en el seno del Órgano de Admi-nistración o de la Gerencia General.Informar sobre la existencia de manualesde procedimientos y detallar los princi-pales factores de riesgos que son especí-ficos para la Emisora o su actividad y lasacciones de mitigación implementadas.De no contar con dicho Comité, corres-ponderá describir el papel de supervisióndesempeñado por el Comité de Auditoría



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PRINCIPIO III. AVALAR UNA EFECTIVA POLÍTICA DE IDENTIFICACIÓN, MEDICIÓN, ADMINISTRACIÓN YDIVULGACIÓN DEL RIESGO EMPRESARIAL

x Banco Galicia asume en materia de riesgos una políticaque toma en cuenta los diversos aspectos del negocio y dela operatoria siguiendo los principales lineamientos deestándares internacionalmente reconocidos.La identificación, control, administración y gestión delriesgo exige un estricto control interno tanto en finanzas,créditos, como en la faz operacional. Es por ello que existe un fuerte compromiso con el éxitode la gestión del riesgo como clave para un desarrollo denegocios eficaz y transparente. Con esta visión se dispone la estructura interna, se definenfunciones y roles en sus jerarquías y se invierten recursosen el monitoreo y optimización de la gestión del riesgo. Para mayor información ver el punto siguiente.

III.1 La Emisora cuenta con políticas degestión integral de riesgos empresariales(de cumplimiento de los objetivos estra-tégicos, operativos, financieros, de repor-te contable, de leyes y regulaciones,otros). Hacer una descripción de losaspectos más relevantes de las mismas.


nente de los excesos temporarios a los límites así comotomar conocimiento de las posiciones de cada riesgo y elcumplimiento de las políticas.Además, con el fin de monitorear el apetito al riesgo, laComisión evalúa periódicamente los tipos y cantidad deriesgos asumidos. Analizando determinados indicadoreslos cuales tienen asociados un parámetro de encuadra-miento, un rango de exceso leve, y un rango de exceso nodeseado, detallándose un plan de contingencias con lasacciones a seguir en el caso de los excesos.Banco Galicia cuenta a su vez con un Manual Integral deGestión de Riesgo conforme a lo normado por la Comuni-cación “A” 5203 del BCRA, en el que identifican y definen:Riesgo de Crédito: Se entiende como riesgo de crédito ala posibilidad de sufrir pérdidas por el incumplimiento queun deudor o contraparte hace de sus obligacionescontractuales.Riesgo Operacional: Se entiende por riesgo operacional-concepto que incluye el riesgo legal y excluye el riesgoestratégico y de reputación-, al riesgo de pérdidas resul-tantes de la falta de adecuación o fallas en los procesosinternos, de la actuación del personal o de los sistemas obien aquellas que sean producto de eventos externos.Riesgo Financiero: Es un fenómeno inherente a laactividad de intermediación financiera. Este se refiere a laprobabilidad de ocurrencia de un evento que tenga conse-cuencias financieras negativas para una organización.Dentro de este riesgo encontramos tres riesgos principales:Riesgo de Liquidez: Es el riesgo de no poder hacer frentea los compromisos contractuales y a las necesidadesoperativas del negocio sin afectar los precios de mercado,generar la atención de otros actores del mercado ycomprometer la calidad crediticia de la contraparte.Riesgo de Mercado (Precio): Es el riesgo de incurrir enpérdi-das, como consecuencia de la variación del precio demercado, de los activos financieros con cotización sujetos anegociación.Riesgo de Tasa de Interés: Es el riesgo de que elmargen financiero y el valor económico del patrimonioneto varíen como consecuencia de las fluctuaciones de lastasas de interés de mercado. La magnitud de dichavariación está asociada a la sensibilidad a la tasa deinterés de la estructura de activos y pasivos del Banco.



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en referencia a la gestión de riesgos.Asimismo, especificar el grado de interac-ción entre el Órgano de Administración ode sus Comités con la Gerencia Generalde la Emisora en materia de gestiónintegral de riesgos empresariales.




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x • Una de las responsabilidades de Banco Galicia es adoptaruna prudente gestión de riesgos. Es por ello que la gestiónintegral de los riesgos ha sido asignada a la Gerencia deÁrea de Gestión de Riesgos cuya misión es analizar las tresdimensiones de riesgos (financiero, operacional y crediti-cio) y, siguiendo las mejores prácticas internacionales, ase-gura su independencia del resto de las áreas del negocio aldepender directamente de la Gerencia General del Banco,teniendo como objetivo: Gestionar y monitorear en formaactiva e integral los diversos riesgos asumidos por BancoGalicia y sus subsidiarias asegurando el cumplimiento delas políticas internas y normas vigentes.• Asegurar que el Directorio conozca los riesgos a los queestá expuesto, proponiendo las coberturas de los mismos.• Contribuir a fortalecer la cultura de riesgo.• Diseñar y proponer políticas y procedimientos para mi-tigar y controlar los riesgos.• Elevar a la Gerencia General las excepciones en materiade riesgos.

III.3 Hay una función independientedentro de la Gerencia General de laEmisora que implementa las políticas degestión integral de riesgos (función deOficial de Gestión de Riesgo o equiva-lente). Especificar.

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Banco Galicia considera la transparencia como un principiobásico que debe regir la relación con sus accionistas,garantizando que la información que comunique a éstos, alos mercados en los que coticen sus acciones y a los entesreguladores, sea veraz y completa, así como que refleje susituación financiera y el resultado de sus operaciones.En el marco de la Memoria Anual se presenta informacióndetallada sobre los siguientes riesgos: • Riesgo de Crédito:• Composición de la Cartera de Préstamos• Préstamos por tipo de prestatario• Préstamos por sector de actividad• Clasificación de la cartera de préstamos• Análisis de la calidad de la cartera• Cargos por riesgo de incobrabilidad• Composición de la previsión por Riesgo

de incobrabilidad por tipo de préstamo• Financiaciones

III.5 El Órgano de Administracióncomunica sobre los resultados de lasupervisión de la gestión de riesgosrealizada conjuntamente con la GerenciaGeneral en los estados financieros y en laMemoria anual. Especificar los principa-les puntos de las exposiciones realizadas.

En Banco de Galicia la gestión integral del riesgo implicaun monitoreo permanente del cumplimiento de lapolíticas como así también de la revisión de las mismasconforme a la mejores prácticas en función de losprincipios de Basilea III.

III.4 Las políticas de gestión integral deriesgos son actualizadas permanente-mente conforme a las recomendaciones ymetodologías reconocidas en la materia.Indicar cuáles




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x En opinión del Directorio de Banco Galicia, teniendo encuenta el reglamento del Comité, tal cuestión carece derelevancia, especialmente a la luz de que el Presidente delComité no tiene doble voto y se limita a tener facultades or-denatorias. La composición del Comité con mayoría de di-rectores independientes garantiza el sentido de su función.

• Riesgo Financiero:• Riesgo de Liquidez (GAP de Liquidez del Banco

no consolidado)• Riesgo de Moneda (Descalce de Moneda)• Composición del Patrimonio Neto• Riesgo de Mercado• Riesgo de Operaciones con el exterior (Cross Border)• Riesgo de transferencia de Divisas al exterior• Riesgo Operacional: Banco Galicia asume la definiciónde riesgo operacional enunciada por el BCRA y las mejoresprácticas internacionales; cuenta con políticas, proce-dimientos y estructuras de control para las distintasactividades de negocio o soporte para prevenir laocurrencia de pérdidas debidas a eventos operativos. Comoestrategia de protección, cuenta con un Plan deContinuidad de Negocios y un Plan de Continuidad deSistemas, destinados a asegurar una rápida respuesta anteeventuales incidentes que puedan poner en riesgo lacontinuidad operativa de Banco Galicia.

IV.1 El Órgano de Administración al ele-gir a los integrantes del Comité de Audi-toría teniendo en cuenta que la mayoríadebe revestir el carácter de independien-te, evalúa la conveniencia de que seapresidido por un miembro independiente.

PRINCIPIO IV. SALVAGUARDAR LA INTEGRIDAD DE LA INFORMACION FINANCIERA CON AUDITORÍAS INDEPENDIENTES

Recomendación IV: Garantizar la independencia y transpa-rencia de las funciones que le son enco-mendadas al Comité de Auditoría y alAuditor Externo.

IV.2 Existe una función de auditoríainterna que reporta al Comité de Audi-toría o al Presidente del Órgano de Admi-nistración y que es responsable de laevaluación del sistema de control interno.Indicar si el Comité de Auditoría o elÓrgano de Administración hace una

x Existe una función de auditoría interna que reporta alComité de Auditoría.El Comité de Auditoría del Banco tiene como obligaciónefectuar una evaluación anual respecto a la gestión, funcio-namiento, planes de trabajo, calidad, independencia ysuficiencia de la Auditoría Interna, que incluye la perfor-mance del Auditor y la de emitir su opinión al respecto en


IV.3 Los integrantes del Comité deAuditoría hacen una evaluación anual dela idoneidad, independencia y desem-peño de los Auditores Externos, desig-nados por la Asamblea de Accionistas.Describir los aspectos relevantes de losprocedimientos empleados para realizarla evaluación.

x Entre las funciones y responsabilidades del Comité deAuditoría se encuentra la de evaluar la independenciaprofesional, los planes de trabajo y el desempeño de laAuditoría Externa, tarea que se realiza a través de:1) la evaluación de los antecedentes de la firma y de laformación y antecedentes de los principales integrantesdel equipo de trabajo;2) el análisis de los diferentes servicios prestados por losAuditores Externos, las políticas de independencia de lafirma y las declaraciones juradas presentadas al respecto,constatando según las manifestaciones escritas obtenidas,que no se encuentre comprometida su independencia;3) la evaluación de las labores de auditoría, compren-diendo principalmente las áreas más significativas de losEstados Contables relacionados con:

- cuestiones claves de auditoría y su tratamiento;- planeamiento general de la auditoria;- informes emitidos con el resultado de sus tareas y

conclusiones;- aplicación de las políticas y metodologías fijadas en

el planeamiento;



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evaluación anual sobre el desempeño delárea de auditoría interna y el grado deindependencia de su labor profesional,entendiéndose por tal que los profesio-nales a cargo de tal función son indepen-dientes de las restantes áreas operativasy además cumplen con requisitos de in-dependencia respecto a los accionistas decontrol o entidades relacionadas que ejer-zan influencia significativa en la Emisora. Especificar, asimismo, si la función deauditoría interna realiza su trabajo deacuerdo a las normas internacionalespara el ejercicio profesional de laauditoría interna emitidas por el Instituteof Internal Auditors (IIA).

oportunidad del Informe de Actuación Anual. Asimismo, debe aprobar el Plan Anual de Auditoría.De acuerdo a la normativa de BCRA el Directorio o autori-dad equivalente de las entidades financieras es quien de-signa a las personas encargadas de la auditoría interna,con el objetivo de evaluar el control interno mediante elcumplimiento de las normas mínimas sobre Control Internofijadas por esa entidad reguladora. Auditoría Interna es responsable de evaluar y monitorear laefectividad del sistema de control interno, para propor-cionar una seguridad razonable en cuanto al logro de lossiguientes objetivos: • Efectividad y eficiencia de las operaciones• Confiabilidad de la información contable• Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.Auditoría Interna es una gerencia independiente y objetivade aseguramiento y consulta. Colabora en el cumplimientode los objetivos aportando un enfoque sistemático ydisciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de losprocesos de gestión de riesgos, control interno y gobierno. El Banco da cumplimiento a las Normas Internacionalespara el ejercicio profesional de la auditoría internaemitidas por el Institute of Internal Auditors (IIA).




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4) el análisis de los informes emitidos por el auditor,comprendiendo:

- Informe anual de auditoría;- informes de revisiones limitadas correspondientes a

los Estados Contables del Banco e información adicional;- carta de Control Interno;- otros informes requeridos por el BCRA.

5) la lectura de la Carta de la Gerencia;6) las entrevistas efectuadas y/o la lectura de la documen-

tación solicitada por el Comité. Asimismo, a partir de esta evaluación, debe emitir su opiniónal respecto en oportunidad del Informe de Actuación Anual.

IV.4 La Emisora cuenta con una políticareferida a la rotación de los miembros dela Comisión Fiscalizadora y/o del AuditorExterno; y a propósito del último, si larotación incluye a la firma de auditoríaexterna o únicamente a los sujetosfísicos.

x En el caso particular de un banco, la rotación de los inte-grantes de la Comisión Fiscalizadora no es útil ni conveniente,fundamentalmente por la complejidad de los negocios a sercontrolados y el largo tiempo que demorarían personastotalmente ajenas a la función en comenzar a entenderlos. En el caso particular de los Auditores Externos, las FirmasAuditoras y Profesionales que las integran serán reem-plazados dentro de los plazos previstos en las Normas de laComisión Nacional de Valores, la reglamentación a laaplicación de la Ley de Mercado de Capitales Nro. 28.631,prevé la rotación de las asociaciones o estudios a cargo delas tareas de Auditoría en las Entidades con autorizaciónpara hacer oferta pública de sus valores negociables, asícomo también, respecto a los profesionales integrantes delas mismas.Asimismo, la normativa de BCRA – texto ordenado 5042 -dispone que la auditoría externa debe ser ejercida por conta-dores públicos designados por las entidades financierassiempre que se encuentren en condiciones de ser inscriptosen el "Registro de Auditores" habilitado por la Superin-tendencia de Entidades Financieras y Cambiarias. Estosprofesionales no podrán desempeñarse al mismo tiempo enmás de una entidad financiera, en la cual, además, nopueden ejercer la función por más de cinco ejerciciosconsecutivos. Luego de discontinuar su tarea, y ya sea ellopor haberse cumplido ese plazo máximo como por cualquierotra causa, antes de estar en condiciones de volver a ejercerla función deberá transcurrir un período por lo menos igualal de la duración de su actuación precedente.El Comité de Auditoría evalúa anualmente la idoneidad, laindependencia y el desempeño del auditor externo y de losintegrantes del equipo de auditoría.




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Recomendación V.2: Promover la participación activa detodos los accionistas.

PRINCIPIO V. RESPETAR LOS DERECHOS DE LOS ACCIONISTAS

Recomendación V.1: Asegurar que los accionistas tenganacceso a la información de la Emisora.

x Banco Galicia cuenta desde hace muchos años con unaGerencia de Relaciones con Inversores que, entre otrasactividades, y a pedido de los interesados, celebra reunionescon accionistas y tenedores de títulos de deuda –actuales ypotenciales- analistas de agentes de bolsa, de bancos deinversión, de calificadoras de riesgo, etc.El Banco publica trimestralmente un informe de prensa(press release) que sintetiza su gestión durante el trimestre.Este informe se presenta a la Bolsa y a la Comisión Nacionalde Valores y se publica en la página web del Banco.Adicionalmente se ofrece una conferencia telefónica eninglés para que los analistas e inversores puedan conocer enforma sintética las novedades relevantes del trimestre yhacer consultas sobre los resultados presentados. Tambiénen forma anual se realiza la Asamblea General Ordinaria enla cual un Director o el Gerente General comenta losprincipales desarrollos del año y se genera un ámbito paraque los accionistas puedan realizar preguntas. La Gerencia de Relaciones con Inversores como así tambiénen algunas ocasiones alguno de los Directores o funcionariossuperiores de la entidad, se reúne cuando es requerido porcualquier interesado, ya sea que se trate de entidadesautoreguladas, de agentes de bolsa, de bancos de inversión,o de inversores mayoristas o minoristas.

V.1.1 El Órgano de Administraciónpromueve reuniones informativas periódi-cas con los accionistas coincidiendo conla presentación de los estados financierosintermedios. Explicitar indicando la can-tidad y frecuencia de las reunionesrealizadas en el transcurso del año.

x La Gerencia de Relaciones con Inversores también está adisposición de accionistas e inversores para evacuarconsultas. Es importante destacar que dicha Gerencia enningún caso está autorizada a proporcionar informaciónque implique clocar a quien la pide en una posición deprivilegio o ventaja respecto de los demás accionistas oinversores. Las consultas recibidas por dicha Gerencia sonhabitualmente de carácter aclaratorio y pueden serrealizadas por cualquier interesado.Adicionalmente el Banco cuenta en su página web con lainformación financiera a la que pueden acceder losinteresados y también para contactarse por cualquier dudao aclaración.

V.1.2 La Emisora cuenta con mecanismosde información a inversores y con un áreaespecializada para la atención de sus con-sultas. Adicionalmente cuenta con un sitioweb que puedan acceder los accionistas yotros inversores, y que permita un canalde acceso para que puedan establecercontacto entre sí. Detallar.




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Recomendación V.3: Garantizar el principio de igualdad entreacción y voto. Responder si:La Emisora cuenta con una política quepromueva el principio de igualdad entreacción y voto. Indicar cómo ha ido cam-

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El capital social de Banco Galicia asciende a $ 562.326.651.-,representado por 101 acciones Clase A de $1 y 5 votos poracción y 562.326.550 acciones Clase B de $1 y 1 voto poracción. En consecuencia, puede asegurarse que el Bancocuenta con un principio de igualdad entre acción y voto.En los últimos tres años no se ha modificado el capitalsocial de Banco Galicia.

x En el particular caso de Banco Galicia todo indica que noes necesario promover incentivos para la asistencia aAsambleas de Accionistas porque en los últimos años lapresencia ha superado el 99% del capital social.

V.2.1 El Órgano de Administraciónadopta medidas para promover la parti-cipación de todos los accionistas en lasAsambleas Generales de Accionistas.Explicitar, diferenciando las medidas exi-gidas por ley de las ofrecidas volunta-riamente por la Emisora a sus accionistas.

x Banco Galicia considera que la disponibilidad de lainformación para la toma de decisiones en las Asambleaspor parte de los accionistas se encuentra suficientementereglamentada por la Ley de Sociedades Comerciales, laLey de Mercados de Capitales y las Normas de la ComisiónNacional de Valores.

V.2.2 La Asamblea General de Accio-nistas cuenta con un Reglamento parasu funcionamiento que asegura que lainformación esté disponible para losaccionistas, con suficiente antelaciónpara la toma de decisiones. Describir losprincipales lineamientos del mismo.

x Los accionistas minoritarios cuentan con las más ampliaslibertades para debatir cada uno de los puntos propuestosen el orden del día. Asimismo, la Ley de SociedadesComerciales establece los requisitos para que los accio-nistas minoritarios soliciten la convocatoria a Asamblea ypropongan los puntos que quieran debatir (art. 236).

V.2.3 Resultan aplicables los mecanis-mos implementados por la Emisora a finque los accionistas minoritarios propon-gan asuntos para debatir en la Asam-blea General de Accionistas de confor-midad con lo previsto en la normativavigente. Explicitar los resultados.

V.2.4 La Emisora cuenta con políticas deestímulo a la participación de accionis-tas de mayor relevancia, tales como losinversores institucionales. Especificar.

x En el particular caso de Banco Galicia todo indica que noes necesario promover incentivos para la asistencia aAsambleas de Accionistas porque en los últimos años lapresencia ha superado el 99% del capital social.

V.2.5 En las Asambleas de Accionistasdonde se proponen designaciones demiembros del Órgano de Administraciónse dan a conocer, con carácter previo ala votación: (i) la postura de cada uno delos candidatos respecto de la adopción ono de un Código de Gobierno Societario;y (ii) los fundamentos de dicha postura.

Banco Galicia considera que no hay exigencia normativaal respecto. Por otra parte, la experiencia ha indicado queen las oportunidades en que se ha discutido sobre lapersona de un candidato a miembro del órgano deadministración social, lo ha sido en función de suidoneidad para el cargo y disposiciones para cumplir contodas las normas vigentes.




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biando la composición de acciones en cir-culación por clase en los últimos tres años.

x Banco Galicia no adhería al Régimen de Oferta Pública deAdquisición Obligatoria del Decreto delegado 677/2001,sin embargo, con la entrada en vigencia de la Ley deMercado de Capitales ese régimen se torna obligatorio.El estatuto del Banco no prevé tampoco mecanismosalternativos.

Recomendación V.4: Establecer mecanismos de protección detodos los accionistas frente a las tomasde control. Responder si:La Emisora adhiere al régimen de ofertapública de adquisición obligatoria. Casocontrario, explicitar si existen otrosmecanismos alternativos, previstos estatu-tariamente, como el tag along u otros.

x El Capital Social de Banco Galicia se encuentradistribuido de la siguiente manera: 95,10% GrupoFinanciero Galicia S.A., 2,79% Lagarcue S.A., 1,73%Theseus S.A. y el restante 0,38% se encuentra distribuidoentre los inversores. Banco Galicia hace oferta pública y cotiza sus acciones enla Bolsa de Comercio de Buenos Aires. No es facultad delBanco disponer el porcentaje de su capital que seencontrará disperso sino que ello es una decisiónexclusiva de sus accionistas.

Recomendación V.5: Incrementar el porcentaje acciones encirculación sobre el capital.Responder si:La Emisora cuenta con una dispersiónaccionaria de al menos 20 por ciento parasus acciones ordinarias. Caso contrario, laEmisora cuenta con una política paraaumentar su dispersión accionaria en elmercado.Indicar cuál es el porcentaje de la disper-sión accionaria como porcentaje del capi-tal social de la Emisora y cómo ha variadoen el transcurso de los últimos tres años.

Recomendación V.6: Asegurar que haya una política dedividendos transparente.

x La política de distribución de utilidades se fundamentatanto en el marco regulatorio al que esta sometido BancoGalicia como entidad financiera como a los principios y lamisión que le dan marco a nuestra entidad corporativa.La misión que se ha impuesto Banco Galicia es prestarservicios financieros integrales y de excelencia con sus-tento en la más alta calidad, la actuación de colabora-dores altamente capacitados y motivados, orientados haciala satisfacción de nuestros clientes y, sin perjuicio de buscaruna rentabilidad razonable, contribuyendo siempre aldesarrollo sustentable del país. Para cumplir con esta mi-sión, las actividades de Banco Galicia se basan en

V.6.1 La Emisora cuenta con una políticade distribución de dividendos previstaen el Estatuto Social y aprobada por laAsamblea de Accionistas en las que seestablece las condiciones para distribuirdividendos en efectivo o acciones. Deexistir la misma, indicar criterios,frecuencia y condiciones que debencumplirse para el pago de dividendos.




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x El proyecto de distribución de utilidades es elaborado por laGerencia de Planeamiento Estratégico y Control de Gestióny la Gerencia General del Banco, quien lo eleva al Directoriopara su revisión y aprobación final.El Directorio aprueba el proyecto que será elevado a laAsamblea de Accionistas.El mismo es realizado de acuerdo a la política dedistribución de utilidades del Banco la cual está basada enuna adecuada remuneración del capital invertido por susaccionistas y en el marco del cumplimiento de los principiosy normas por los que se encuentra alcanzado. Los estadoscontables anuales contienen un anexo con el Proyecto deDistribución de Utilidades. Cabe aclarar que las distribuciones de dividendos enefectivo se hallan sujetas a la aprobación previa del BCRAde acuerdo a criterios técnicos y de política establecidos pordicha entidad para permitir su efectivización. De acuerdo aello, solo se podrá distribuir utilidades en la medida que secuente con resultados positivos, luego de deducir a losresultados no asignados, además de la Reserva Legal, lossiguientes conceptos: la diferencia entre el valor contable yel valor de mercado de los activos del sector público y/oinstrumentos de deuda del BCRA no valuados a precio demercado, las sumas activadas por causas judiciales vin-culadas a depósitos y los ajustes requeridos por el BCRA y laauditoría externa no contabilizados. Adicionalmente, serárequisito para poder distribuir utilidades cumplir con larelación técnica de capitales mínimos. Esta última, exclu-sivamente a estos efectos, se determinará excluyendo delactivo y de los resultados no asignados los conceptosmencionados precedentemente, el activo registrado enconcepto de impuesto a la ganancia mínima presunta y elimporte que se destine a retribuir instrumentos repre-sentativos de deuda de largo plazo según Comunicación

principios que, entre otros, establecen una gestión basadaen una prudente asunción de riesgos del negocio –comerciales, financieros y operativos.En consecuencia, la política de distribución de utilidadesdel Banco, está dirigida a una adecuada remuneración delcapital invertido por sus accionistas, enmarcada en elcumplimiento de los principios y las normas citadas, juntocon el imprescindible análisis de la situación de liquidez ysolvencia en que quedará la entidad luego de la efectivadistribución.

V.6.2 La Emisora cuenta con procesosdocumentados para la elaboración de lapropuesta de destino de resultadosacumulados de la Emisora que derivenen constitución de reservas legales,estatutarias, voluntarias, pase a nuevoejercicio y/o pago de dividendos. Explicitar dichos procesos y detallar enque Acta de Asamblea General deAccionistas fue aprobada la distribución(en efectivo o acciones) o no dedividendos, de no estar previsto en elEstatuto Social.




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PRINCIPIO VI. MANTENER UN VÍNCULO DIRECTO Y RESPONSABLE CON LA COMUNIDAD

x Banco Galicia mantiene a disposición de los accionistasuna página web de la sociedad, de libre acceso, que espermanentemente actualizada. Ella se ajusta a lanormativa vigente y en ella se halla a disposición del

VI.1 La Emisora cuenta con un sitio webde acceso público, actualizado, que nosolo suministre información relevante dela empresa (Estatuto Social, grupo

Recomendación VI: Suministrar a la comunidad la revelaciónde las cuestiones relativas a la Emisora yun canal de comunicación directo con laempresa.

“A” 4576, susceptibles de integrar la ResponsabilidadPatrimonial Computable (RPC). Asimismo, no se compu-tarán las franquicias existentes en materia de exigencia,integración y/o posición de capital mínimo.Además de lo citado precedentemente, el BCRA requiereque se registre un exceso de integración por sobre laexigencia de capital, incluyendo ésta última el requeri-miento por riesgo operacional dispuesto a partir de febrerode 2012, equivalente al 75%.Por otra parte, las normas del B.C.R.A. disponen destinar areserva legal el 20% de las utilidades que arroje el Estadode Resultados al cierre del ejercicio más (o menos) losajustes de ejercicios anteriores y menos, si existiera, lapérdida acumulada al cierre del ejercicio anterior. Estaproporción se aplica sin topes, independientemente de larelación del fondo de reserva legal con el capital social. La asamblea de accionistas de fecha 19 de abril de 2012aprobó la siguiente propuesta del Directorio:a Reserva Legal $ 221.454.639,66.-, y a Reserva Facultativapara futuras distribuciones de resultados $ 1.458.473.476,28.-.La asamblea de accionistas de fecha 15 de abril de 2013aprobó la siguiente propuesta del Directorio:A Reserva Legal: $ 260.223.520,83.- y el saldo de:1.040.894.083,32.- a la Reserva Facultativa para futurasdistribuciones de resultados.




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VI.2 La Emisora emite un Balance deResponsabilidad Social y Ambiental confrecuencia anual, con una verificación deun Auditor Externo independiente. Deexistir, indicar el alcance o coberturajurídica o geográfica del mismo y dóndeestá disponible. Especificar que normas oiniciativas han adoptado para llevar acabo su política de responsabilidad socialempresaria (Global Reporting Iniciativey/o el Pacto Global de Naciones Unidas,ISO 26.000, SA8000, Objetivos de Desarrollodel Milenio, SGE 21-Foretica, AA 1000,Principios de Ecuador, entre otras).

x Banco Galicia publicó su séptimo informe de sustenta-bilidad mediante el cual se da a conocer la estrategia y sereporta la gestión del Banco considerando sus tresdimensiones: la económica, la social y la ambiental. Esteinforme es de gran importancia para el Banco por ser unaherramienta que le permite documentar el desempeñoanual y comunicar progresos y aspectos a mejorar y res-ponder a las expectativas de los grupos de interés con losque interactúa, de manera estructurada y continua. Através del informe se busca que los lectores puedan conocerlas políticas, las prácticas y los programas a partir de unalectura clara, con información cuantitativa de interés y queinvite a la reflexión sobre la importancia del aporte respon-sable de los actores sociales al desarrollo sustentable.Desde el 2007, se aplican los lineamientos del Global Re-porting Initiative (GRI), con el suplemento sectorial paraservicios financieros y en base a la nueva guía G3.1. A suvez, se utilizan las directrices del Balance Social de IBASEpara la sistematización de resultados con valor económicoy se presenta anualmente la comunicación de progreso

público la información legal, estatutaria y reglamentariaexigida. Además de ello, la página cuenta con un canal deconsultas donde quienes lo deseen pueden plantear susinquietudes. Asimismo, como vías de contacto directo,ofrece direcciones de correo electrónico de funcionarios yáreas específicas del Banco, de acuerdo al tema a tratar.Banco Galicia cuenta con un sitio en Internethttp://www.bancogalicia.com.ar en el cual el depositante,inversor, accionista y público en general pueden encontrarinformación relacionada con la entidad como la estructuradel Directorio, gerencias de primera línea, sus operaciones,sus últimos informes sobre resultados, sus acciones en elmercado local e internacional y por último la adhesión adiferentes códigos y el cumplimiento a las leyes vigentes.La publicación de esta información pretende garantizar latransparencia de la información provista por el Banco a susclientes, los lazos entre los proveedores de serviciosfinancieros y la comunidad a la que ellos pertenecen.Adicionalmente, se promueve el sitiohttp://www.galiciasustentable.com.ar mediante el cual seda cuenta sobre el desempeño social y ambiental delBanco. En dicho portal se encuentran disponibles losinformes de sustentabilidad desde el 2005 al 2011,incluyendo su versión en inglés.

económico, composición del Órgano deAdministración, estados financieros,Memoria anual, entre otros) sino quetambién recoja inquietudes de usuariosen general.




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Recomendación VII: Establecer claras políticas de remune-ración de los miembros del Órgano deAdministración y gerentes de primeralínea, con especial atención a laconsagración de limitaciones convencio-nales o estatutarias en función de laexistencia o inexistencia de ganancias.

x El Comité de Recursos Humanos, tiene a su cargo losnombramientos y designaciones, las transferencias,rotaciones, el desarrollo, las dotaciones y las retribucionesdel personal comprendido en los niveles salariales 9 ysuperiores.

VII.1 La Emisora cuenta con un Comitéde Remuneraciones.

PRINCIPIO VII. REMUNERAR DE FORMA JUSTA Y RESPONSABLE

x Al respecto, ver lo informado en el Punto II.5.1.1.VII.1.1 integrado por al menos tresmiembros del Órgano de Administración,en su mayoría independientes

x Al respecto, ver lo informado en el Punto II.5.1.1.VII.1.2 presidido por un miembro inde-pendiente del Órgano de Administración

(COP) dando cuenta del compromiso con los 10 principiosdel Pacto Mundial de Naciones Unidas. El Banco fue reco-nocido por la mesa directiva de la red local del Pacto Globalde Naciones Unidas por se una de las seis empresas en Ar-gentina que en 2011 reportaron su desempeño en temas desustentabilidad en el Nivel Avanzado de la comunicaciónde progreso. Banco Galicia reconoce la ISO 26000 como un documentode referencia que proporciona orientación en material deResponsabilidad Social. Además se han incorporado los criterios del estándarAA1000SES para que la elaboración del informe resulteacorde a las expectativas de los grupos de interés. Como entidad financiera, desde el 2007 el Banco estáadherido a los Principios de Ecuador. El informe de sustentabilidad es auditado externamentepor PWC alcanzado su nivel B+ de aplicación de acuerdo alos lineamientos GRI.




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VII.1.3 que cuenta con miembros queacreditan suficiente idoneidad y expe-riencia en temas de políticas de recursoshumanos.

x El comité tiene entre sus miembros al Gerente de DesarrolloOrganizacional y Recursos Humanos, lo que asegura la visióndel capital humano en él. A su vez, el resto de sus miembroshan sido capacitados y asesorados en los diferentes temas deRecursos Humanos que son discutidos, y durante las sesionesdel comité, habitualmente asiste un especialista en RecursosHumanos que asesora técnicamente a sus miembros si fueranecesario.

x Los miembros del Directorio se reúnen al menos dos vecespor semana, en el marco de sus comités, donde junto a losGerentes de Área trabajan temáticas específicas, analizanel negocio y evalúan los resultados, la competitividad y elimpacto del negocio en materia económica, social yambiental. Particularmente, el Comité de RecursosHumanos se reúne semestralmente o en la medida queexistan temas que requieran su tratamiento. Dicho comitébusca promover condiciones dignas de trabajo queposibilitan el desarrollo profesional y personal de losempleados del Banco.

VII.1.4 que se reúna al menos dos vecespor año.

x Banco Galicia entiende que en el marco de la estructuralegal argentina y la realidad del mercado, no resultaadecuado estructurar un comité con atribuciones de esetipo. Debe tenerse presente que, a diferencia de otrosordenamientos, en el derecho argentino es de compe-tencia exclusiva de la Asamblea de Accionistas la fijaciónde la remuneración de los Directores, por lo que lasrecomendaciones de un Comité de este tipo no seríanvinculantes y podrían resultar abstractas.

VII.1.5 cuyas decisiones no son necesa-riamente vinculantes para la AsambleaGeneral de Accionistas ni para el Consejode Vigilancia sino de carácter consultivoen lo que hace a la remuneración de losmiembros del Órgano de Administración.

VII.2 En caso de contar con un Comitéde Remuneraciones, el mismo:

x El Comité de Recursos Humanos fija la política deremuneraciones del personal de Banco Galicia, para ellotoma en consideración encuestas de mercado emitidas porconsultoras especializadas en compensaciones (Mercer, HayGroup y Price Waterhouse & Co.), para monitorear yasegurar la equidad externa e interna en el pago de lascompensaciones fijas y variables, de acuerdo con laspolíticas de posicionamiento de mercado definidas por ladirección para los distintos niveles de la organización. Los montos o pool para el pago de todas las remune-raciones variables propuestos por la Gerencia de DesarrolloOrganizacional y Recursos Humanos son aprobados, en el

VII.2.1 asegura que exista una clararelación entre el desempeño del perso-nal clave y su remuneración fija yvariable, teniendo en cuenta los riesgosasumidos y su administración.




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marco del ciclo de planeamiento y presupuesto, por elComité de Planeamiento y Control de Gestión.El sistema de Evaluación Gerencial (Bono para principalesgerentes) ha sido diseñado con la inclusión de KPI (KeyPerformance Indicators) tanto cualitativos como cuanti-tativos. Particularmente los cuantitativos son construidosrespetando como mínimo tres aspectos: • Resultados: reconocen un incentivo a la rentabilidad.• Volumen o tamaño del negocio: fijan un objetivo de escala

(Ej.: préstamos, depósitos, etc.).• Proyección: son indicadores que protegen el negocio afuturo (Ej.: calidad, satisfacción del cliente interno y externo,cobertura de riesgos, clima laboral, etc.).El peso o la incidencia de cada uno de ellos es monitoreaday ajustada anualmente en función de la estrategia aprobadapor el Directorio.La interacción de estos tres aspectos busca darle consis-tencia a los incentivos de resultados y crecimiento con losumbrales de riesgos definidos por el Directorio. Es decir, queninguno de los empleados podría dedicarse nada más que auno de los tres aspectos (por ejemplo, determinado objetivode préstamos) sin considerar los otros (por ejemplo, calidadde cartera o clima laboral) ya que están combinados y sidescuida uno no cumple con los otros.

x El Estatuto de Banco Galicia prevé que la Asamblea deAccionistas es quien define la remuneración de losDirectores, siempre dentro de los rangos normales delmercado financiero nacional para instituciones similares.Respecto del los restantes colaboradores del Banco, elDirectorio aprueba la política de remuneraciones delpersonal definida por el Comité de Recursos Humanos.Los gerentes de primera línea reciben una remuneraciónfija y otra variable en relación a las responsabilidades, eltiempo dedicado a la gestión, las competencias y lareputación profesional, la calidad en la gestión, eldesempeño de la entidad y criterios de sustentabilidad.

VII.2.2 supervisa que la porción variablede la remuneración de miembros delÓrgano de Administración y gerentes deprimera línea se vincule con elrendimiento a mediano y/o largo plazode la Emisora.

x Banco Galicia, realiza periódicamente encuestas demercado emitidas por consultoras especializadas encompensaciones para monitorear y asegurar la equidadexterna e interna en el pago de las compensaciones fijasy variables, de acuerdo con las políticas deposicionamiento de mercado definidas para los distintosniveles de la organización.

VII.2.3 revisa la posición competitiva delas políticas y prácticas de la Emisoracon respecto a remuneraciones ybeneficios de empresas comparables, yrecomienda o no cambios.




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x Banco Galicia respeta la legislación vigente quedeterminan las condiciones de retiro y realiza acuerdosindividuales según la trayectoria de cada persona loscuales son elaboradas y evaluados de acuerdo a lasparticularidades de cada caso concreto.

VII.2.5 informa las pautas para deter-minar los planes de retiro de losmiembros del Órgano de Administracióny gerentes de primera línea de laEmisora.

x El Directorio toma conocimiento de los temas tratados enlas reuniones del Comité de Recursos Humanos. Respectode la Asamblea de Accionistas, en las mismas seencuentran presentes los miembros del Directorio y altosfuncionarios del Banco quienes responden a todas lasinquietudes que tengan los accionistas.

VII.2.6 da cuenta regularmente alÓrgano de Administración y a laAsamblea de Accionistas sobre lasacciones emprendidas y los temasanalizados en sus reuniones.

x Dado que el Comité de Recursos Humanos está integradopor el Presidente y el Vicepresidente del Banco, segarantiza que al menos uno de ellos esté presente en laAsamblea de Accionistas y den respuesta a lasinquietudes de los accionistas ya sea por si o a través dealgún funcionario del Comité o gerente de primera línea.

VII.2.7 garantiza la presencia delPresidente del Comité de Remunera-ciones en la Asamblea General de Accio-nistas que aprueba las remuneracionesal Órgano de Administración para queexplique la política de la Emisora, conrespecto a la retribución de losmiembros del Órgano de Administracióny gerentes de primera línea.

x Al respecto se remite a los puntos precedentes.VII.3 De considerar relevante mencionarlas políticas aplicadas por el Comité deRemuneraciones de la Emisora que no hansido mencionadas en el punto anterior.

x Banco Galicia cuenta con una política de compensacionesy beneficios exclusivos para el personal clave muycompetitiva con respecto al mercado financiero, la cual esconocida por el personal clave del Banco.

VII.2.4 define y comunica la política deretención, promoción, despido y sus-pensión de personal clave.

x Banco Galicia no cuenta con un Comité de Remuneracionescompuesto por Directores no ejecutivos. El Directorio entien-de que no es pertinente ni adecuado que la entidad cuentecon un Comité de estas características. En cambio, elComité de Auditoría opina sobre la razonabilidad de laspropuestas de remuneración que se hacen para los Direc-tores. Además, las remuneraciones de los Directores sondecididas por la Asamblea General de Accionistas, dentrode los límites fijados por la ley y por los Estatutos Sociales.La política en la materia también indica que las remune-raciones ofrecidas deberán ser de un nivel suficiente paraatraer y retener a los directivos competentes. En Banco Galicia

VII.4 En caso de no contar con unComité de Remuneraciones, explicarcomo las funciones descriptas en VII. 2son realizadas dentro del seno delpropio Órgano de Administración.




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Recomendación VIII: Garantizar comportamientos éticos en laEmisora.

x Banco Galicia cuenta con un Código de Ética formalmenteaprobado que guía las políticas y actividades del Banco elcual es conocido por todos sus empleados que prestanconformidad con el contenido del mismo.El Código de Ética considera aspectos relacionados conobjetividad de los negocios y conflicto de intereses ycomo debe actuar el colaborador ante la identificación deun conflicto de interés reportando a la Gerencia deDesarrollo Organizacional y Recursos Humanos. Por otro lado, en el cumplimiento de las leyes, el Bancotiene como prioridad salvaguardar informaciónsensible/confidencial tanto de los clientes como de losempleados contra accesos no autorizados o utilizacióninapropiada.Respecto al control de infracciones al Código de Ética, laAsesoría Laboral tiene centralizada la gestión con eldepartamento de Auditoría Interna, quienes perió-dicamente solicitan la información de las actuacioneslabradas respecto de estos incumplimientos.

VIII.1 La Emisora cuenta con un Códigode Conducta Empresaria. Indicar princi-pales lineamientos y si es de conoci-miento para todo público. Dicho Códigoes firmado por al menos los miembros delÓrgano de Administración y gerentes deprimera línea. Señalar si se fomenta suaplicación a proveedores y clientes.

PRINCIPIO VIII. FOMENTAR LA ÉTICA EMPRESARIAL

los Directores (excepto los independientes) están en rela-ción de dependencia respecto de la sociedad. En con-secuencia, lo mismo que los gerentes, reciben unaremuneración fija y pueden recibir una remuneraciónvariable en función de la calidad de su gestión, todo ellodentro de los rangos formales para puestos de similar tipoen el ámbito del mercado financiero.Cabe aclarar que Banco Galicia cuenta con un Comité deRecursos Humanos que fija la política de remuneracionesdel personal de la entidad, tomando en consideraciónencuestas de mercado emitidas por consultoras especia-lizadas en compensaciones (Mercer, Hay Group y PriceWaterhouse & Co.), para monitorear y asegurar la equi-dad externa e interna en el pago de las compensacionesfijas y variables, de acuerdo con las políticas de posicio-namiento de mercado definidas por la dirección para losdistintos niveles de la organización. (ver punto VII.2.1.)


x Banco Galicia cuenta con políticas y procedimientos paracaptación y resolución de denuncias. En el Banco se en-cuentra habilitado para sus empleados un canal para rea-lizar denuncias de tipo anónimo sobre cualquier situaciónanormal que se produzca dentro del ámbito laboral,relacionado con negocios y/o personas y/o empresas vincu-ladas, ya sea por incumplimientos de normas de conductay/u operaciones o acciones contrarias a normas legales oreglamentarias. El acceso a la información y denunciasreceptadas por dicho canal es responsabilidad del Gerentede Área de Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos. Es responsabilidad de Asesoría Laboral el análisis y se-guimiento de las denuncias anónimas hasta que seencuen-tren concluidas o cerradas las investigaciones,tomando las medidas que correspondan y/o archivandolos antecedentes. La Gerencia de Área de Recursos Humanos informa alComité de Auditoría los casos de conflicto de intereses ydenuncias de empleados.Adicionalmente, el Banco cuenta con un canal donde sepuede efectuar reclamos de proveedores por posiblesincumplimientos éticos. Dichas denuncias son analizadaspor Compras y Contrataciones reportándose al Comité deRecursos Humanos.

VIII.3 La Emisora cuenta con políticas,procesos y sistemas para la gestión yresolución de las denuncias mencionadasen el punto VIII.2. Hacer una descripciónde los aspectos más relevantes de lasmismas e indicar el grado de involucra-miento del Comité de Auditoría endichas resoluciones, en particular enaquellas denuncias asociadas a temasde control interno para reporte contabley sobre conductas de miembros delÓrgano de Administración y gerentes dela primera línea.

x Con el objetivo de lograr una mayor transparencia,normalidad y funcionamiento eficiente entre los em-pleados del Banco se encuentra habilitado un canal pararealizar denuncias de tipo anónimo sobre cualquier situa-ción anormal que se produzca dentro del ámbito laboral,relacionado con negocios, y/o personas y/o empresasvinculadas con el Banco, ya sea por incumplimientos denormas de conducta (Código de Conducta en Manual dePolíticas de Recursos Humanos) y/u operaciones oacciones contrarias a normas legales o reglamentarias.Este canal es de acceso restringido y reservado ypertenece al Gerente de Área de Desarrollo Organi-zacional y Recursos Humanos.

VIII.2 La Emisora cuenta con mecanis-mos para recibir denuncias de toda con-ducta ilícita o anti ética, en forma personalo por medios electrónicos garantizandoque la información transmitida respondaa altos estándares de confidencialidad eintegridad, como de registro y conser-vación de la información. Indicar si elservicio de recepción y evaluación dedenuncias es prestado por personal de laEmisora o por profesionales externos eindependientes para una mayor protec-ción hacia los denunciantes.

Adicionalmente, el Banco cuenta con un Código deConducta dirigido a sus Proveedores. El objetivo de dichocódigo es formalizar las pautas que guían las prácticas deabastecimiento para preservar y consolidar relaciones deconfianza y beneficio mutuo con los proveedores y contarcon valores y criterios de trabajo comunes.



TOTAL(1) PARCIAL(1)




TOTAL(1) PARCIAL(1)

(1) Marcar con una cruz si corresponde.

(2) En caso de cumplimiento total, informar de qué modo la Emisora cumple los principios y recomendaciones del Código de Gobierno Societario.

(3) En caso de cumplimiento parcial o incumplimiento justificar el por qué e indicar qué acciones tiene previsto el Órgano de Administración de la Emisora paraincorporar aquello que no adopta en el próximo ejercicio o siguientes si las hubiere.

Recomendación IX: Fomentar la inclusión de las previsionesque hacen a las buenas prácticas debuen gobierno en el Estatuto Social. Responder si:El Órgano de Administración evalúa silas previsiones del Código de GobiernoSocietario deben reflejarse, total o par-cialmente, en el Estatuto Social, inclu-yendo las responsabilidades generalesy específicas del Órgano de Admi-nistración. Indicar cuales previsionesestán efectivamente incluidas en elEstatuto Social desde la vigencia delCódigo hasta el presente.

x La necesidad de incluir ciertas pautas de GobiernoSocietario en los estatutos sociales puede entenderse en elmarco de legislaciones que no son tan estrictas como laargentina en la definición de los deberes y respon-sabilidades del Directorio. En nuestro país la Ley deSociedades Comerciales, la Ley de Mercados de Capitalesy las Normas de la Comisión Nacional de Valores ademásde, adicionalmente, la variedad de disposiciones parti-culares en otras áreas del derecho, proveen un marcosumamente completo que hace innecesario cualquieragregado estatutario.

PRINCIPIO IX: PROFUNDIZAR EL ALCANCE DEL CÓDIGO

argentino, lÍder en la provisiÓn de servicios …

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