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INTRODUCCIÓN

NO PARECE que seafácil definir qué esempresario, habida

cuenta del uso equívoco, a lavez que generalizado, que deeste término se ha hecho. Eneste punto parece que es me-jor atenerse a una definiciónformulada por los expertosque trabajan en el ámbito es-trictamente empresarial. De

acuerdo con una fuente nadasospechosa, como el Dicciona-rio Enciclopédico Empresarial,se entiende por empresario al“titular de la empresa, el en-cargado de organizarla y diri-girla (...), la persona que or-ganiza los factores de produc-ción por cuenta propia (...),quien contrata los factores, losdirige en una estructura orga-nizada y soporta el riesgo” (p.304).

* Aquilino Polaino-Lorente es Catedrático de Psicopatología de la Universidad Complutense.

LA SALUD MENTAL DEL

EMPRESARIO

AQUILINO POLAINO-LORENTE*

En esta colaboración, el autor pasa revista a las alteraciones psicopatológicas que conmayor frecuencia inciden en las personas que se dedican a la dirección y gestión de em-presas. Se pasa revista al “síndrome del quemado”, analizando sus manifestaciones sin-tomatológicas más relevantes, así como a algunos de los factores sociolaborales que pue-den llegar a condicionar su aparición. Se estudian algunos de los prejuicios y estereoti-pias respecto de cierta patología psíquica, que todavía forman parte de algunas cultu-ras empresariales, y se describen algunas consecuencias patológicas de las “opas hostiles”y las fusiones entre las grandes compañías. Por último, se ofrecen nuevos consejos deforma argumentativa, que pueden ser de cierta utilidad para disminuir los factores devulnerabilidad respecto de la eclosión de estas alteraciones.

Palabras clave: depresión, ansiedad, prejuicios y estereotipias empresariales, “sín-drome del quemado”, “opas hostiles”, factores de riesgo, consejos preventivos.

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Como puede comprobarse,la definición es tal vez untanto generalista, pero lo queno es tan discutible es que, sinembargo, asume los aspectosnucleares, algo así como loscuatro puntos cardinales quesirven para la orientación delquehacer empresarial, altiempo que lo singularizan.

De acuerdo con esta defini-ción, hay que admitir que laprofesión de empresario esmuy compleja, por cuanto hade atender a un universo devariables muy heterogéneas,generar ciertas estructuras,disponer de capacidad de or-ganización, tomar decisiones,asumir una importante cuotade riesgo y, sobre todo, dirigirhombres, lo que con ciertaprobabilidad es lo más difícilde todo.

Para ello es preciso que elempresario tenga un granamor por la unidad; que con-tagie su capacidad de motiva-ción a las personas que inte-gran su equipo; que deleguecon facilidad en sus hombresde confianza sin sentirse élimprescindible; que sea capazde tomar decisiones en laforma que suelen exigir las cir-cunstancias (rápida, prudente,pero abierta a un cierto riesgo,y responsable); que sea capaz

de desprenderse –cuando seanecesario, es decir, cuando asílo demanda el crecimiento desu empresa– de aquello queposee; y que la competitividaddel mercado no le inhiba o lebloquee sino que le impulsecon renovadas energías a hacerlo mejor.

EL PERFIL PSICOLÓGICO DEL

EMPRESARIO

EL PERFIL psicológicodel empresario, al me-nos teóricamente, se-

ría aquel que más de acuerdoestá y que mejor satisface laspeculiaridades y característicasa las que se ha aludido en laslíneas anteriores.

De aquí la conveniencia deque en el “empresario emble-mático” se den las diversas ha-bilidades y características per-sonales que respaldan la ejecu-toria de las anteriores funcio-nes; y que se manifiesten en sucomportamiento de una formaarmónica e integrada, lo queno es nada frecuente. Entreotras cosas, porque junto a esaspreciosas y precisas peculiari-dades, es menester que la per-sona que dirige y gobiernahombres tenga un talante psi-cológico equilibrado.

AQUILINO POLAINO-LORENTE

Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, Nº 2/02, pp. 411-446


De lo contrario, la suma deesas capacidades –con ser todasellas muy valiosas– no serviríade nada o de muy poco. Esto,en cierto modo, no suele apren-derse sino que va ligado a laforma natural de ser, a lo que seha “recibido”. En cualquiercaso, eso que se ha recibidopuede acrecerse con lo “con-quistado”, es decir, con elaprendizaje y el esfuerzo reali-zado por la persona para llegara ser la mejor persona posible,según las peculiaridades que lefueron regaladas desde el inicio.

No es de extrañar, por eso,que muchas de las personasque han creado numerosospuestos de trabajo y que con sucreatividad han introducidoinnovaciones en los medios deproducción y en el mercado,no hayan salido precisamentede las Escuelas de Negociosmás afamadas.

La cuestión que hay queplantear, entonces, es si el em-presario nace o se hace. A loque parece, en las Escuelas deNegocios se hacen los ejecuti-vos –aunque este término estéhoy desacreditado, en inflacióngalopante, y se espera que muypronto en desuso–, pero no losempresarios. Estos últimos sue-len estar dotados de unas espe-ciales condiciones, cuya opti-

mización tal vez sí le quepacumplir a las Escuelas de Ne-gocios. Pero, entiéndase bien,su optimización, no su don.

El perfil psicológico queaquí se va a tratar está dirigidoa un núcleo muy especial: lasalud mental. Por consi-guiente, en las líneas que si-guen no se atenderá tanto a lascondiciones psicológicas re-queridas por el empresariopara el buen gobierno de suempresa, y las plurales y con-cretas funciones que ha de rea-lizar, como a ciertas condicio-nes y rasgos personales quehacen posible que no enfermeen el intento. El artículo seatendrá más a las medidas pre-ventivas de los trastornos psi-copatológicos que tienen unmayor impacto entre estosprofesionales, de los que algose mencionará también en estemismo sentido.

¿CUÁLES SON LOS

TRASTORNOS

PSICOPATOLÓGICOS DE

MAYOR PREVALENCIA EN EL

EMPRESARIO?

¿ POR QUÉ se habla tantodel estrés del empresa-rio? ¿Es acaso una profe-

sión con especial riesgo psico-patológico? Son éstas cuestio-

LA SALUD MENTAL DEL EMPRESARIO



nes que andan por la calle, deboca en boca, y que puedenllegar a la construcción de unasofocante e invisible atmósferaamasada de temores, dudas ypreocupaciones1.

Sin duda alguna el empresa-rio no tiene una vida fácil,pero tampoco más difícil queotros profesionales. Piense ellector, si no, en la vida del ci-rujano, del profesor, del abo-gado laboralista o del piloto deuna compañía aérea. La mayo-ría de las profesiones son en laactualidad estresantes, y ellono tanto por la naturaleza delo que se hace en ellas comopor el modo en que se hace, porel estilo profesional de quienrealiza así su trabajo.

La afirmación anterior, noobstante, habría que matizarla,como después observaremos.Pues, en efecto, hay ciertas al-teraciones que tienen un ma-yor impacto entre empresariosque entre las personas que sededican a otros menesteresprofesionales. En mi experien-cia personal, los trastornos quemás inciden en este tipo deprofesionales son la depresióny los trastornos de ansiedad ensus más variadas manifestacio-nes –hecho que por otra partecoincide con lo que sucede enla población general, de aquí

su inespecificidad e irrelevan-cia para este propósito–, a lasque les sigue la adicción al al-cohol y a otras sustancias ycomportamientos (Internet, elworkaholism, o adicción al tra-bajo, el juego patológico, etc.),los trastornos de personalidady los trastornos adaptativos,estos últimos con una inciden-cia muy superior aquí a lo queacontece en la población gene-ral.

Esto no significa que losempresarios estén exentos desufrir otras muchas enferme-dades psíquicas, como cual-quier otro profesional. Signi-fica tan sólo que éstas son lasmás frecuentes. Lo mismo po-dría decirse acerca de la preva-lencia de otras muchas enfer-medades orgánicas (el infarto,la hipertensión, la úlcera de es-tómago, la enfermedad deCrohn, etc.), de las que no pa-rece que sea pertinente ocu-parme aquí.

Tal vez sea más interesanteno considerar ahora la natura-leza de esos trastornos, sino laconstelación de variables con-textuales que facilitan su eclo-sión. Es decir, las condicionesdel “escenario” personal y la-boral que facilitan su apari-ción, a fin de prevenirlas, de-tectarlas precozmente, resol-




verlas y, siempre, tratar de co-nocer cómo enfrentarse a esasparticulares circunstancias, demanera que, en la medida delo posible, se eviten.

Por sólo poner un ejemplo,me ocuparé en el siguiente pá-rrafo del “síndrome del que-mado”, que todavía no está in-cluido por derecho propio enla nosología médica y, sin em-bargo, es de vital importanciapor su frecuencia entre los em-presarios y porque precede casisiempre a la eclosión de otrostrastornos psicopatológicos demayor envergadura.

EL “SÍNDROME DEL

QUEMADO”

COMENZARÉ por trans-cribir un relato espe-cialmente significa-

tivo en el contexto de la vidaíntima del empresario.Hunter2 describe así su expe-riencia personal, en la quepueden advertirse algunos in-dicios sintomáticos razonablesde lo que suele caracterizar alas personas que padecen estesíndrome: «Yo siempre habíasido un tipo alegre, feliz y con-fiado, sin demasiadas preocu-paciones, pero en aquellaépoca me di cuenta de que mepasaba el día agobiándome por

todo. A pesar de mi desaho-gada situación y de todos losjuguetes materiales que poseía,en mi interior todo era con-flicto y confusión. Vivir seconvirtió en un fútil ejerciciode ir despachando obligacio-nes. Me estaba convirtiendoen un ser triste y taciturno.Cualquier inconveniente omolestia, por pequeño quefuera, me causaba una desazóntotalmente desproporcionadarespecto a la realidad. De he-cho, era como si me fastidiaratodo el mundo; ni yo mismome aguantaba.

Por supuesto, era demasiadoorgulloso para hacer partícipea nadie de lo que me ocurría,así que me las arreglé para te-nerlos a todos engañados».

El «síndrome del quemado»(burnout syndrom) ha hecho suaparición en la literatura cien-tífica en las dos últimas déca-das3. Aunque las referenciasbibliográficas disponibles so-bre el particular son más bienescasas, el uso de este término,sin duda alguna, se ha genera-lizado. Pero no se piense quees un mero término que em-pieza a estar de moda. De he-cho, la incidencia de esta afec-ción –todavía no bien cono-cida– ha ido en aumento,como lo ponen de manifiesto




algunas de las rigurosas inves-tigaciones realizadas en otrospaíses, además de en el nues-tro.

No deja de ser curioso quemuchas de esas investigacionesse hayan llevado a cabo en elámbito de los profesionales dela sanidad4. En ese escenarioprofesional la prevalencia deeste síndrome parece ser muyalta: se da en alrededor del15% de los médicos y en el22% de los ATS5.

En el ámbito del empresariotodo apunta a sospechar quesucede algo parecido. Los fac-tores que parecen condicionarla presentación de este sín-drome se sitúan a mitad de ca-mino entre algunos rasgos depersonalidad y un determi-nado estilo de vida, entre cier-tas peculiaridades característi-cas de algunos perfiles labora-les –que después analizare-mos– y el clima social en quese realiza el trabajo. En todocaso, la satisfacción o insatis-facción laboral es, en buenamedida, dependiente de ello.

En realidad, el “síndrome deburnout” constituye un tras-torno adaptativo con tenden-cia a la cronicidad, en el que laansiedad emergente es difícilde paliar, ya que es consecuen-

cia de la interacción entre lasituación laboral y ciertas ca-racterísticas personales dequienes lo sufren.

De otra parte, si nos atene-mos a sus síntomas principa-les, ha de concluirse que estesíndrome incide, principalaunque no únicamente, en elámbito de la patología afec-tiva. En algunas personas estesíndrome puede prolongarseen un trastorno depresivo,pero habrá que estudiar muypormenorizadamente su evo-lución sintomatológica paraefectuar el oportuno diagnós-tico diferencial, a fin de no in-currir en un error diagnósticoentre este síndrome y los tras-tornos depresivos6.

¿Cómo saber o estar adver-tido de si las molestias –ambi-guas y esporádicas, aunque re-lativamente frecuentes– que seexperimentan, forman parte ono de este síndrome?

El síndrome se inicia de for-mas muy variadas en cada per-sona. En algunas comienzacon una pérdida de interés porel trabajo, que hasta entoncesgustaba y se tenía la impresiónde que colaboraba a la propiarealización personal. Otras, undía descubren que sus actitu-des laborales se han transfor-




mado por completo: que ahorase han vuelto apáticos, suspi-caces y un tanto cínicos, quehan perdido el autocontrol queles caracterizaba, manifes-tando una conducta agresivainusual en ellos.

En ciertas circunstancias loque les llama más la atenciónes el conjunto de molestias fí-sicas que les aquejan, consis-tentes por lo general en taqui-cardias, dolor precordial, hi-pertensión, diarreas, gastritis,náuseas, crisis asmáticas, difi-cultades respiratorias, etc., loque contribuye a ir en peregri-nación de especialista en espe-cialista sin resolver sus proble-mas.

Por último, hay personasque ya en los primeros sínto-mas manifiestan una impor-tante trasformación de su ta-lante psicológico habitual, queahora describen como desmo-tivado, intranquilo, temeroso,inseguro, irritable, con cam-bios bruscos de humor, in-somne, indiferente ante losproblemas, aislado, ansioso ycon la sensación de una impo-tencia general para los esfuer-zos que hasta ahora realizabany que es menester continuarrealizando.

¿A qué se debe este desagra-dable malestar? ¿Es que les hallegado ya su momento y hande gestionar una jubilación an-ticipada? ¿Es que acaso la em-presa los ha quemado y ahorason incapaces de estar a la al-tura de las circunstancias? Es-tas y otras muchas cuestionescruzan las mientes de las per-sonas a las que esto acontece.

No es difícil dar una res-puesta satisfactoria a cada unade las inquietantes cuestionesque se plantean. En todo caso,suele ser más eficaz, casi siem-pre, realizar una profunda in-dagación en el estilo de vidaque esa persona llevaba, asícomo en otras muchas varia-bles íntimamente vinculadas asu quehacer profesional.

Conviene analizar, además,algunas características princi-pales de su perfil profesional,puesto que en ocasiones nosdan la clave para identificar,apresar y evaluar cuáles son losfactores de alto riesgo que enconcreto afectan a ese profe-sional. Entre los numerososfactores que aquí se concitan,vale la pena detenerse en algu-nos con mayor relevancia paralo que ahora importa.

Sin duda, algunos de estosfactores casi siempre están




presentes, aunque con desigualcapacidad de riesgo para cadapersona. Entre ellos cabe men-cionar los que siguen: el hechode realizar su trabajo casi siem-pre en contacto inevitable conotras personas (relaciones in-terpersonales); el tener que so-meterse crónicamente a un ex-cesivo horario en el que nuncase sabe cuándo finalizará su ta-rea (incontrolabilidad de la si-tuación); el disponer de uncierto plazo temporal en todocuanto hace (presión tempo-ral); el conocer que constante-mente está siendo evaluado ensu rendimiento (presión labo-ral); el temor a que su futuroprofesional dependa de ello(anticipación de expectativasnegativas); el percibir que susilusiones han disminuido, almismo tiempo que se ha endu-recido su corazón en el tratocon sus compañeros (pérdidade motivación y calidad emo-cional); percibirse vacío cuandoestá descansando y frustradocuando está trabajando (inca-pacidad para estar en la formaadecuada donde se está); reco-nocer el desgaste de su capaci-dad de aguante y que con fre-cuencia está al límite de susposibilidades (intolerancia a lafrustración); y los problemasañadidos que todos estos facto-

res suelen generar en sus rela-ciones familiares y de pareja(incomprensión familiar y con-yugal y aparición de conflic-tos).

En la actualidad, dispone-mos de algunos cuestionariospara la exploración de estossentimientos, actitudes y com-portamientos que, bien usados,son excelentes instrumentosauxiliares en el diagnóstico.

Si se manifestasen algunosde los síntomas que hemos ob-servado líneas atrás o si concu-rriesen algunos de los factoresde riesgo que se acaban demencionar, un buen consejosería detenerse en el trabajo yhacer una jornada de reflexiónpara tratar de tomar algunasdecisiones que modifiquen esascircunstancias, antes de que su-ceda lo que todavía afortuna-damente no es previsible. Enrealidad, casi siempre que unapersona reflexiona sobre suvida profesional, familiar y per-sonal suele descubrir muchas“pequeñas cosas” que, de modi-ficarse con cierto tino, contri-buirían poderosamente a la re-solución de sus problemas y amejorar su calidad de vida. Encaso contrario, siempre cabe laposibilidad de pedir consejo uorientación a personas de másexperiencia o a expertos más




cualificados, para que, con suayuda, se puedan eliminar losobstáculos antes de que gene-ren funestas consecuencias.

De otra parte, la mayoría delas personas –también aquellasque se sienten muy debilitadaspor “estar quemadas”– dispo-nen de numerosas estrategiaspersonales y de cientos de re-cursos para hacer frente a estassituaciones, por lo que seríaestúpido no hacer uso de ellos.De hecho, ante los citados fac-tores de riesgo, son más nume-rosas las personas que sobrevi-ven que las que enferman, contoda probabilidad porque po-nen en marcha los poderososrecursos de que disponen. Alconjunto de esos recursos ydestrezas naturales, de los quenumerosos empresarios se sir-ven con tanta espontaneidad,dedicaremos algunas líneas alfinal de esta colaboración.

PREJUICIOS Y ESTEREOTIPIAS

EN EL ÁMBITO DE LA

EMPRESA ANTE ALGUNOS

TRASTORNOS

PSICOPATOLÓGICOS

DA DO QUE el conoci-miento humano esimperfecto e incom-

pleto, no resulta extraño queen el pensamiento de las per-

sonas y en los usos y costum-bres de las instituciones se en-quisten estereotipias y prejui-cios que, con el uso, acabanpor asentarse en ellos casi conla misma certeza de las verda-des apodícticas. Algo o muchode esto sucede en el contextode la empresa respecto a cier-tos trastornos psiquiátricos.

El trastorno princeps, la alte-ración más emblemáticadonde van a encallar tantossesgos y atribuciones erróneases, desde luego, la depresión.Es cierto que depresiones hayde muy diversa índole y que suevolución en el tiempo varíamucho de unos a otros pacien-tes, en función también decuáles sean sus respectivas per-sonalidades y contextos, prin-cipalmente familiar y laboral.

Precisamente por eso no esposible –sería una prácticamuy poco acertada y por esoinjusta–, aplicar a todas laspersonas deprimidas la mismareceta o idénticas medidas. Deordinario, cuando un directivoestá afectado por la depresiónsilencia su problema, ocultaque toma medicación cada vezque tiene una “comida de tra-bajo” y sigue adelante como sinada le hubiera pasado. Enmuchos de ellos este modo deproceder es el mejor, puesto




que ceden los síntomas, se re-cuperan y su enfermedad pasainadvertida a sus compañerossin lastimar su imagen ni sal-picar su prestigio.

Otra cosa muy distintaacontece cuando, por ejemplo,arrecia la intensidad de los sín-tomas y es necesario darle debaja u hospitalizarle. En estesegundo ejemplo, la respuestade la empresa se comportacomo un reflejo automatizadoy mecánico, un tic con el queprimero se encapsula y ense-guida se excluye al paciente.Puede afirmarse que su futuroprofesional y las posibilidadesde promoción pueden quedardañadas con cierta facilidad acausa de haber padecido unadepresión. Este rictus semimá-gico y estereotipado en nadacontribuye a la recuperacióndel paciente. Es preciso, pues,mejorar el management del di-rectivo deprimido, de maneraque recupere cuanto antes susalud y que las decisiones em-presariales que sobre él se to-men no contribuyan a hun-dirlo para siempre7.

Las actitudes de algunasempresas a este respecto varíanmucho si, por ejemplo, lo quepadece esa persona es un tras-torno de ansiedad –que encu-briría tomando cualquier an-

siolítico antes de que co-mience una reunión para quesu ansiedad no sea percibida–o un trastorno de personali-dad, del que la mayoría de losempresarios ignoran incluso suexistencia. Se entiende que laempresa ha de velar por subuena imagen y por los resul-tados que ha de obtener. Peroello, en lo posible, sin estereo-tipias, sin sesgos de ningunaclase, sin prejuicios.

A una empresa se le puedehacer mucho más daño si al-guno de sus directivos sufre untrastorno de personalidad quesi sufre una depresión. Y, sinembargo, la práctica habituales que se aparta antes a quienpadece lo segundo, mientrasque quien padece lo primeropasa inadvertido o incluso re-cibe la confianza y el reconoci-miento de sus superiores.

Este es uno de los sesgosque en el futuro próximo ha deser enderezado. Y no lo será sino se dispone de una mínimacultura psicopatológica. La ig-norancia es mala compañerade viaje no sólo en la toma dedecisiones sino también en lagénesis de ciertos tópicos, usosy costumbres.

Por el contrario, las actitu-des empresariales han ido




asentándose en el lugar queoportunamente les correspon-día respecto a otros trastornospsicopatológicos, especial-mente en el caso del alcoho-lismo y las toxicomanías. Tanes así que, afortunadamente,muchas de esas actitudes sehan configurado como com-portamientos vigorosos y esta-bles. Es decir, muchos directi-vos han asumido que no esconveniente beber alcohol du-rante las comidas o cuando lajornada de trabajo prosigue. Yeso forma parte ya de la cul-tura de la empresa. Beber enlas condiciones aludidas –sos-tienen y asumen muchos deellos– no está bien visto.

En el fondo, asistimos aquía una cierta contradicción cul-tural o a un vacío de conoci-mientos en la cultura empresa-rial que es urgente solucionaro llenar, dadas las delicadas yfrágiles tareas que descansanen el comportamiento de losempresarios. Para mejorar lacultura empresarial en estepunto no se me ocurre mejorconsejo que el de comenzary/o intensificar el diálogo en-tre empresarios y psiquiatras,desde la profunda convicciónde que ambos profesionales sebeneficiarían, y mucho, conesos encuentros.

UNA NOTA SOBRE LAS “OPAS

HOSTILES”, LAS FUSIONES

EMPRESARIALES Y SUS

CONSECUENCIAS

PSICOPATOLÓGICAS

LA PERSPECTIVA desdela que se atiende alproblema que se

enuncia en este epígrafe acasopueda estar un tanto sesgada–desde luego, espero, que nodeformada– por la experienciaclínica de su autor. Sea comofuere, el hecho es que cada vezque se ha producido una fu-sión entre dos grandes empre-sas –en la última década–, lademanda de pacientes o perso-nas que consultan al psiquiatrapor este motivo se ha incre-mentado de forma significa-tiva.

No es este el momento dejuzgar si tal o cual fusión eraconveniente o resultaba im-prescindible para el bien de laempresa en esa coyuntura con-creta. Tampoco quiero sacaraquí a colación el famoso y ac-tual problema de la globaliza-ción –un tema éste que hanasumido numerosos equiposde la alta dirección empresarialcon benevolencia y hasta conexcesivo entusiasmo–, aunquetambién sobre él me haya pro-nunciado –claro que con desi-




gual fortuna, acuerdos o dis-crepancias–, en algunos foroshabidos con mis amigos losempresarios.

Se trata tan sólo de describiraquí la cuenta de resultados aque se ha llegado en la con-sulta psiquiátrica, como conse-cuencia de este modo de pro-ceder del empresariado.

Los altos directivos, comolas altas veletas de los podero-sos edificios, son vulnerables,especialmente a los vientosque corren y agitan la vida em-presarial. Algunos de ellos semostraron sensibles a los cam-bios propiciados, cambios casisiempre súbitos, veloces y de-sacompasados, radicales en ex-ceso y para los que a veces noestaban preparados.

De la noche a la mañana,tras producirse la fusión, laspersonas de los equipos de altadirección se sintieron preteri-das, humilladas, apartadas deltrabajo –que hasta ese mo-mento habían realizado bien–y, desde luego, desmotivadas.Muchos de sus hombres deconfianza fueron trasladadosde departamento o se queda-ron en ese extraño y oscuro ca-mino de las «jubilaciones anti-cipadas» y de las «reduccionesde plantillas».

Los «equipos» que con tantaeficacia habían venido funcio-nando y que tanto esfuerzo lescostó formar, fueron dinamita-dos o disueltos. Si hasta unashoras antes, esos equipos nosólo eran necesarios sino in-cluso imprescindibles, ¿en vir-tud de qué principio o cambioorganizativo son inmediata-mente después juzgados comoinnecesarios y prescindibles–muy prescindibles?.

El despacho y la secretariade los que disponía este oaquel director de departa-mento para realizar su trabajocambiaron de manos. La fun-ción de esos equipos habíacambiado, y ahora consistía enuna extraña e irrelevante acti-vidad para la que seguramenteno estaban preparados. Paracumplir esa determinada ynueva función fueron instala-dos en un lugar «como depaso» e improcedente para sucategoría, después de haberservido a la empresa de formaininterrumpida durante una odos décadas. Sencillamente, seles arrinconó para que, si que-rían, se ocultasen y trabajasenallí, como a escondidas delresto del personal.

Unas circunstancias comolas descritas líneas atrás sonmuy parecidas –salvando las




distancias y acercando lasanalogías– a las situacionesexperimentales de laboratorioempleadas dos décadas atráspara suscitar la learned hel-plessness , el desvalimientoaprendido en algunos anima-les8, un síndrome éste que fueinterpretado en su día comoun “análogo” de la depresiónhumana y que posteriormenteha recibido un mentís ro-tundo, a pesar de lo muchoque ha aportado en el ámbitode la psicopatología experi-mental.

FACTORES DE

VULNERABILIDAD Y

RESISTENCIA RESPECTO DE

LA SALUD MENTAL

EN EL ESCENARIO de lacotidiana vida profe-sional del empresario

se concitan numerosos facto-res que pueden aumentar odisminuir el riesgo de padeceralgún trastorno psicopatoló-gico. De ninguno de ellos nosocuparemos, no obstante, enlas líneas que siguen. Infor-mar acerca de su naturaleza,frecuencia y modo en quecontribuyen esos factores apaliar o acrecentar tales ries-gos es lo propio de la psicopa-tología del trabajo9, contenido

disciplinar que no es perti-nente introducir en esta mo-desta colaboración.

Entonces, ¿de qué factoresse va a tratar aquí? Pues másbien de aquellos de tipo acti-tudinal, que pueden ser mejoro peor controlados por el em-presario. Se trata, pues, de pa-sar revista a algunos factores–por otra parte, de muy fre-cuente presentación– frente alos cuales el hombre de em-presa puede ejercer un ciertocontrol y mejorar o prevenirsu salud. Es obvio que aquí nose mencionarán nada más quealgunos de ellos.

El elenco de factores delque se informa a continuacióntampoco tiene la pretensiónde ser exhaustivo, completo,ni tan siquiera emblemático.Esta selección surge de la ex-periencia clínica de quien estoescribe, una experiencia que,en lo que hace referencia altratamiento de los trastornospsiquiátricos, cuenta exacta-mente con 35 años. Sirvan lasbreves proposiciones siguien-tes para la información pre-ventiva de la salud psíquicadel empresario, intención ex-plícita que se propuso el autoral aceptar la redacción de lapresente colaboración.




1. SER E IMAGEN

LA PERSONA no se re-duce a lo que hace,aunque lo hecho por

ella reobre y modifique sucomportamiento y su ser. Ser yhacer no se superponen ni soncoincidentes, aunque sería másperfecto que se identificaranen cada persona.

Lo hecho, lo realizado por lapersona, es uno de los constitu-tivos más preciosos con los quese construye –o los otros le atri-buyen y/o construyen– su pro-pia imagen. Pero la imagen, in-sisto, no es el ser, sino tan sóloel aparecer del ser, es decir, laapariencia de lo que se es.

Un empresario que ande máspreocupado por su imagen –ola de su empresa, que para loque aquí importa es similar–que por su ser, manifiesta dis-poner de una decidida vocaciónpolítica o diplomática, perodista mucho de lo que es odebe ser un empresario. Cierta-mente que aquí no se rechazafrontalmente, por obvio, el cui-dado de la imagen personal,pero ese cuidado debe estar su-bordinado al cuidado del ser, ala realidad del ser.

Debe importar mucho máslo que se es que lo que se apa-

renta ser. La imagen –tal ycomo se entiende y describe eneste contexto del trabajo em-presarial– es apariencia, re–pre-sentación y no mera «presen-cia» o presentación del ser.

La mera huida hacia delante,tal vez en persecución de cier-tos iconos emblemáticos –lapopularidad, el éxito, el poder oel dinero– es fiarlo casi todo aalgo que de suyo es relevante,sin duda alguna, pero en modoalguno esencial. Aun con sermucho el poder que en la ac-tualidad se confiere a las repre-sentaciones icónicas, ningunade ellas ni todas ellas reunidasson útiles para «representar» larealidad del ser.

Cierto también que a travésde esas representaciones men-tales es como, desgraciada-mente, muchas personas «auto-construyen» progresivamentesu ensamblaje cognitivo–emo-cional y personal–social. Perotodo esto comporta un graveriesgo para la salud psíquica.Pues, a fuerza de estar ocupa-dos y comprometidos sólo conlas «representaciones» y el for-zoso “hacer” que precede y si-gue a aquéllas, se descuida larealidad –la personal y la otra–,que acaba por sofocarse y me-tamorfosearse a través de los




diversos disfraces representa-dos.

En circunstancias como éstasparece lógico que el empresarioacabe sin lograr saber quién esy llegue a ignorar casi por com-pleto cuáles son los fines de laempresa que lidera. No se pue-den adoptar comportamientosque sean adaptativos siempre,cualquiera que fuere la situa-ción, el contexto o las circuns-tancias en que el empresario sehalle. Tampoco hay que provo-car innecesarias polémicasarruinadoras del diálogo, quecasi nunca llegan a fin alguno.Pero entre esas dos actitudesextremas caben otras muchasposibilidades de intervenir enlas cuestiones debatidas, apor-tando el pensamiento y la expe-riencia propios. De otra parte,un buen profesional, aunquesea en el sector empresarial, hade estar relativamente especia-lizado, lo que no le permite in-tervenir en todos los foros,cualquiera que fuere el temaque allí se trate.

La fascinación por “ganarimagen” o por “dar buena ima-gen” ha generado más proble-mas que soluciones y, sobretodo, ha contribuido a arruinarla seriedad y gallardía del tra-bajo bien realizado. El lectorsabrá leer entre líneas a qué me

refiero. La así llamada “culturadel pelotazo” es cualquier otracosa menos cultura. No es esala imagen de triunfador que hade perseguir quien se dirige a lapromoción de personas e insti-tuciones. Y las consecuenciassiempre llegan, en muchas oca-siones antes de lo que la per-sona interesada se imaginaba.

El trabajo es una de las raícesirrenunciables en que se sos-tiene y vertebra la identidad delas personas. Por eso no ha dejugarse innecesariamente conél. Y se juega –se dilapidan lasmejores habilidades persona-les– cuando éstas se ponen alexclusivo servicio de los espec-tadores, del prestigio o del éxitofácil. La quiebra de estas facul-tades y los sinsabores de unamala conciencia restan el vigory la gallardía que exigen la cui-dadosa dedicación al trabajo decada día. Si se renunciara aesto, a la identidad personal delempresario, acabarían por apa-recer las inevitables fisuras del“yo”.

Surgen así las crisis de iden-tidad, la imposibilidad de dis-tinguir entre la persona y lo re-presentado por ella, amplián-dose más las distancias entrelos iconos representados social-mente conocidos y la cada vez




más opaca u oscurecida intimi-dad.

¿Para qué importa ser muyconocido de un público anó-nimo al que jamás se llegará aconocer, si al mismo tiempo elesfuerzo realizado aleja a lapersona de sí misma, de su co-nocimiento personal, de su ca-pacidad de alcanzar su propiodestino?

Esta progresiva desnaturali-zación de la persona puede, concierta facilidad, finalizar en elcinismo o en la despersonaliza-ción relativa en lo que se refierea ciertos rasgos y característicaspersonales. En esas circunstan-cias, la emergencia de tal frag-mentación de la persona sueleser frecuente. Surgen así com-portamientos disonantes, inar-mónicos y contradictorios, queson muy compatibles con eldiagnóstico de ciertos trastor-nos de personalidad10.

2. NI EN EL CENTRO DEL

HURACÁN NI EN LA CRESTA DE

LA OLA, SIMPLEMENTE ESTAR

DONDE HAY QUE ESTAR

AMUCHOS empresarios–por no decir a casitodos– les corres-

ponde, qué duda cabe, unpuesto señero de acuerdo con

el trabajo que realizan. Estar alfrente de un equipo del que,por otra parte, dependen tan-tas personas es lo propio de laprofesión de empresario, sufunción natural. De aquí que,por lo general, los empresariosestén en lo alto de una estruc-tura más o menos piramidal,tanto para lo bueno como paralo malo. Pero eso ha de asu-mirse malgré lui même, a pesarde uno mismo.

Otra cosa muy distinta esque se aproveche esa jerárquica“posición natural” para “hacercarrera” personal, es decir, parainvadir otros ámbitos de muydiversos intereses, donde tam-bién probar fortuna y alzarsecon el premio de la victoria.Cuando esto sucede, el trabajode la empresa se torna dema-siado arriesgado y sacrificado,aburrido casi, para ese direc-tivo, por lo que acaba por des-cuidar lo más importante: to-mar el pulso a su organizacióncada mañana en colaboracióncon las personas que compo-nen su equipo.

No, “no se puede estar a lavez en misa y repicando”,como reza el refrán castellano,y mucho menos en el “ojo delhuracán” o en “la cresta de laola”. No se olvide que son és-tos ámbitos, además de un




tanto incómodos y rodeadosde ciertos riesgos, muy pocopertinentes para la acción quese precisa acometer: la direc-ción de hombres y organiza-ciones. La función social delempresario no se amerita niobtiene mejor evaluación enfunción de las veces que se lemencione en los mass media oque aparezca en un lugar des-tacado de la prensa econó-mica, ni tan siquiera en For-tune. Los criterios para la eva-luación de su mandato se en-cuentran en otros registros, sinduda menos vistosos y popula-res que los anteriores, peromucho más eficaces (la cuentade resultados de su compañíao, por ejemplo, la clase y el ni-vel de motivación a que hanllegado sus empleados).

Atender a lo accidental almismo tiempo que a lo esen-cial no es muy congruente, conindependencia de que sea o noposible. Distribuir la atenciónentre varios frentes, muy pocoo nada relacionados entre sí,acaba por escindir la mente,sobrecargar las responsabilida-des a las que hay que hacerfrente, aumentar la fatiga yperder eficacia. Con ello sehan dado las condiciones ne-cesarias para que una persona

se vuelva más vulnerable al pa-decimiento de la angustia.

Es desde luego mucho másconveniente para la salud psí-quica –para evitar la ansiedade incluso la fragmentación dela personalidad– comprome-terse sólo con lo que es menes-ter, dar un paso detrás de otro,resolver un problema despuésde otro, y todo ello sin buscarel espectáculo y, en lo posible,sin la presencia de espectado-res. En definitiva, estar natu-ralmente donde a cada uno lecorresponde estar.

¿Es acaso tan difícil saberestar en el lugar apropiado, apesar del cansancio y la inerciade cada día? Es posible que losea, pero tampoco será paratanto. ¿Es que acaso no se fa-tiga cada persona de ser ellamisma, de luchar cada día consus limitaciones y defectos, derecaer, levantarse y recomenzarcomo si nada hubiera pasado,como si fuera la primera vezque ha tenido un tropiezo? ¿Semejoran tal vez esas dificulta-des personales con sólo ocul-tarlas al público o por el hechode manifestarse a los demás deforma distinta a como la lapersona es? ¿Cuál es la ganan-cia personal en esta segundacircunstancia? El resultado esmás bien empobrecedor. En




primer lugar, porque se desa-tiende lo que para cada per-sona más vale: llegar a ser, deacuerdo con sus condiciones,la mejor persona posible. Y, ensegundo lugar, porque se so-mete la propia naturaleza aunas exigencias para las que noestaba dotada, lo que puedellegar seriamente a quebran-tarla.

3. SEGURIDAD E

INSEGURIDAD: NO HAY QUE

BUSCAR “CAER BIEN” A TODOS

LA S PERSONAS suelenestar más o menos se-guras de sí mismas. La

variabilidad es muy amplia deunas a otras. Lo más conve-niente es ocupar una posiciónintermedia en el continuum deesta dimensión. Adoptar unapostura extrema –cualquieraque sea– suele generar muchosinconvenientes y problemas enla difícil tarea de dirigir perso-nas.

La persona demasiado se-gura de sí misma suele tomarsus decisiones con rapidez ysin consultar a nadie. El estilocon el que hacen llegar estasdecisiones a quienes dependende ellas es muy personal, talvez demasiado personal, hastael punto que quienes las aco-

gen y realizan pueden llegar aconfundirlo con el autorita-rismo y la imposición. Tienenla ventaja, no obstante, de quetoman decisiones –equivoca-das o no–, y arrastran y moti-van a su ejecución inmediatapor la seguridad con que man-dan.

Las personas demasiado in-seguras de sí mismas, por elcontrario, suelen ser lentas entomar decisiones –a veces de-masiado lentas, hasta el puntode que no optan por ningunadecisión–, detestan el riesgo,sólo se deciden cuando creenque controlan todas las varia-bles que intervienen en el pro-blema, y suelen pedir consejo ademasiados colaboradores, apesar de lo cual casi nunca sequedan tranquilas. El estilocon el que hacen llegar sus de-cisiones a sus subordinados esdubitativo, cauteloso, detallistay pormenorizado y, desdeluego, sin entusiasmo alguno.Tienen la ventaja, sin em-bargo, de que las decisionespor las que han optado suelenser más reflexivas, mejor calcu-ladas y, por tanto, más puestasen razón.

Uno y otro estilo de direc-ción tiene también sus incon-venientes para la salud. Ambosson, desde luego, generadores




de ansiedad, aunque ésta sueleser más intensa y contraprodu-cente en el segundo que en elprimero. En la persona segurala ansiedad se agota, por lo ge-neral, en el seguimiento de ladecisión que se ha tomado, esdecir, en la tarea significadapor su misma ejecución.Como, por otra parte, su capa-cidad de decidir es muy rá-pida, de inmediato otras preo-cupaciones y problemas susti-tuyen a los anteriores, por loque la ansiedad se disuelve yextingue.

En las personas inseguras,en cambio, tras la decisiónpormenorizadamente tomadapersiste la duda y el temor a laposibilidad de equivocarse, es-pecialmente si se descubrennuevos datos que no se tuvie-ron en cuenta en el momentode optar por aquella decisión.En consecuencia, la ansiedadles acompaña durante todo elproceso de toma de decisionescomo también durante su eje-cución, lo que aumenta elriesgo de que aparezcan ciertostrastornos psicopatológicos.

Pero no se piense que el es-tilo de la dirección dependesólo de este rasgo personalconsistente en la seguridad oinseguridad de quienes diri-gen. Sobre ese rasgo suelen re-

obrar otras variables no menosrelevantes. Este es el caso, porejemplo, del deseo de “caerbien” a todos, de evitar cual-quier enfrentamiento conquienes opinen de modo di-verso a ellos, en definitiva, debuscar la aprobación social quelegitime sus actuaciones perso-nales.

Atenerse a esta circunstan-cia puede resultar nefasto parala empresa. No es posible,dada la biodiversidad de lacondición humana, que losacuerdos sean siempre homo-géneos en las múltiples opcio-nes que suelen presentarse enla resolución de tan diferentesproblemas. De otra parte, “caerbien” a todos –también a aque-llos que han de realizar el es-fuerzo para su ejecución– espoco menos que una utopía.

Someter la solución del pro-blema a este criterio es, sinduda alguna, un grave error,pues jamás se logrará la satis-facción que se buscaba. Mu-chos conflictos profesionales–y las consecuencias para la sa-lud que de ellos se derivan–tienen aquí su origen. La per-sona que dirige ha de estardespreocupada del “qué dirán”acerca de ella. Es decir, ha deser una persona con cierta in-dependencia, pues si depen-




diese de la aprobación socialde las personas con las que co-labora o de sus subordinados,lo más probable es que pen-sase que la mayoría de las de-cisiones que toma son desa-certadas.

No depender de la aproba-ción social exige una gran ge-nerosidad. Es preciso estardesprendido de lo que se hacey de su alcance y efectos en lasresonancias sociales que sigana sus decisiones, al mismotiempo que es menester impli-carse personalmente en aque-llo que se ha decidido. Estocomporta una cierta contra-dicción que no todos son ca-paces de superar: la de estardesprendido de lo que se hace–incluso de la propia estima-ción por lo realizado–, a la vezque entregado por completo aello, mediante un poderosocompromiso con lo decidido yrealizado. Un juego dialécticoéste de acercamientos y leja-nías afectivas que no es sopor-table por todos, dado el es-fuerzo que ello comporta.

No hay, pues, que esperar elagradecimiento de los otros.Importa más acertar a estarconforme con la propia con-ciencia y simultáneamenteabierto a cualquier otra infor-mación o argumentación que,

por estar más y mejor puestaen razón, deba ser atendida.Sólo así se salvaguarda esebien tan necesario y escasoque es la salud psíquica.

4. NO TENER QUE

DEMOSTRARSE NADA A SÍ

MISMO NI A NADIE

SI N DUDA ALGUNA, lasempresas son y han deser competitivas, com-

petitividad que se prolonga yalcanza a quienes las dirigen.De otra parte, el futuro noestá todavía escrito –en sucondición de lo“todavía–no”– y, además, esmucho lo que se ignoraacerca de él. Estas condicio-nes son propicias para quesurja el afán de competir,también e inmediatamentecon uno mismo. Asumir unreto en el mundo de la em-presa es tanto como tratar deponerse a prueba y demos-trarse a sí mismo cuáles sonsus propias capacidades, mu-chas de ellas todavía ignotas.

Este afán por conocerse así mismo a través de esa de-mostración varía también enfunción del mayor o menordeseo que se haya experimen-tado por demostrar a los de-más la valía personal.




En lo que tiene de conoci-miento o desvelamiento perso-nal, tal demostración es acep-table e incluso puede ser con-veniente. Pero también han defijarse sus limitaciones. Pues,junto a la competitividad delgrupo –una competitividadque está dirigida a referentesexternos y ajenos a esa em-presa–, ha de insistirse muchoen la “cooperación” entre quie-nes trabajan, es decir, en launidad. Sin unidad intraem-presarial no es posible la com-petitividad extraempresarial.La unión hace la fuerza. Porconsiguiente, el éxito alcan-zado no depende sólo de laspersonas que dirigen –aun conser su función imprescindible eirrenunciable–, sino de todas ycada una de las personas quecon su trabajo contribuyeron alograr lo que se proponían.

Las personas que dirigen ygobiernan deben tener esto encuenta. En ese punto es fácilque se cometan algunos erro-res, entre los que, a modo deejemplo, destacaré los dos quesiguen, por estar más fuerte-mente implicados en la pre-vención de la salud.

En primer lugar, el error desometer la acción directivaempresarial a algo personal, asólo una cuestión personal: de-

mostrarse y demostrar a losdemás lo mucho de que se escapaz. Supeditar las accionesde los demás –y el esfuerzo yriesgo que ello comporta– albeneficio personal –cuyo con-tenido se les suele ocultar, hur-tar o eludir– es tanto como so-meter a los otros al servicio del“Yo”. Cuanto más alto seponga el propio “yo”, más bajose sitúa, por lo general, el “tú”del que el primero se sirve. Un“Yo” gigante sólo puede convi-vir con un “tú” o varios, todosellos, eso sí, enanos. La utiliza-ción del otro a favor de símismo puede llegar en muchasocasiones a una clara manipu-lación.

En segundo lugar, el errorde lo que podría denominarseel reparto o distribución deléxito alcanzado. Si la motiva-ción de quienes dir igen nofuera otra que la de autode-mostrarse –personal y colecti-vamente– y demostrar a la so-ciedad el propio poderío, lo ló-gico es que, de obtener uncierto éxito, tampoco éste secomparta con nadie. Se olvida,entonces –como se olvidó ensu origen– que sin los otrosnada de lo que se había pre-visto alcanzar hubiera sido po-sible. La búsqueda de protago-nismo es hoy un hecho dema-




siado frecuente entre los jóve-nes aprendices de empresarioscomo para que pueda ser si-lenciado. Es preciso huir –así,como suena– de las personasque han hecho de esta demos-tración una necesidad vitalinaplazable y ostentosa.

La salud en todo esto tienemucho que decir. La bús-queda de protagonismo per-sonal conduce al aislamiento,separa de los demás, encierraen sí mismo y oblitera cual-quier apertura. El afán porsuperarse a sí mismo –algoque es de suyo bueno– puedesuscitar muchos trastornospsicopatológicos –el narci-sismo, por ejemplo–, cuandoese afán no es compartido conotros. Una personalidad nar-cisista es por definición locontrario de lo que deberíacaracterizar a un empresario.

Conviene distinguir entrela acción de “mostrarse” y lade “de–mostrarse”. La activi-dad primera tiene el frescor yla autenticidad de lo espontá-neo; la segunda, en cambio, esmucho más barroca, retorciday artificial. La segunda su-pone siempre –una exigenciadel “yo”– la comparecencia deun cierto público. Sin públicono es posible la “de–mostra-ción”, poco importa que ese

público se reduzca a una solapersona –el “yo” expectante– oa muchas. Pero el público,forzosamente, transforma alautor en “actor”. Y la accióndel “actor” necesita de algoañadido en que él no consiste,es decir, necesita de la “repre-sentación” de un papel al queel propio “yo” ha de atenerse.

Por último, tal “de–mostra-ción” de nada serviría si nofuera más allá de la propiapiel, si no fuera objeto de uncierto “reconocimiento” porparte de los otros. De aquíque el afán de “demostrarse”algo a sí mismo se entreverede forma indisociable, exija yse refuerce con el afán de “de-mostrar a los demás” lo que sepretendía.

He aquí las luces y las som-bras que en tantas ocasionespodrían explicar –si se buce-ara en ellas como es menes-ter– las incomprensibles ac-tuaciones humanas. Algunasde ellas tienen su origen enun trastorno de personalidad;en otras ocasiones, el tras-torno de personalidad es unresultado causado por ellas.En cualquier caso, las conse-cuencias son casi siempre no-civas para quienes así se com-portan.




5. INCREMENTAR LA

TOLERANCIA A LA

FRUSTRACIÓN

LA DECISIÓN humanase prolonga de formanatural en la acción.

La acción es prolongación dela decisión y al mismo tiempoproyección de ella hacia unacierta finalidad. Pero las accio-nes no siempre alcanzan sufin, sencillamente porque en-cuentran obstáculos en su ca-mino que no se habían pre-visto y que no la hacen viable,porque han surgido nuevosfactores imprevistos o, senci-llamente, porque han erradolas personas que tenían quellevarla a cabo. Así es la condi-ción humana y así ha de seraceptada.

Las frustraciones emergencuando las acciones no alcan-zan su fin y, como consecuen-cia de ello, dejan incumplidaslas decisiones que eran sus res-pectivos fundamentos. Cuantomayor fuere el empeño que sepuso en alcanzar ese fin, ycuanto más cerca se esté dedarle alcance, tanto mayor serála intensidad de la frustración,si un obstáculo impide su eje-cución.

Las frustraciones se acom-pañan casi siempre de un cor-

tejo muy bien caracterizado,consistente en ansiedad, irrita-bilidad, pesimismo, impoten-cia, pérdida de la autoestima,etc. que, de prolongarse en eltiempo puede dar origen a untrastorno depresivo de mayordensidad y envergadura. Lasfrustraciones suelen ser de or-dinaria administración. Lavida no es fácil y las vías paraque las acciones alcancen susfines no suelen estar expeditassino más bien sembradas deobstáculos. Con estos obstácu-los hay que contar. Tenerlospresentes –incluso antes deque se presenten– es un buenindicador de realismo direc-tivo.

Por eso, tolerar las frustra-ciones debería ser algo natural,una condición de posibilidadque acompaña a cualquieracontecer, en la que todo di-rectivo debería estar bien en-trenado. Cuando las frustra-ciones son toleradas, las perso-nas crecen. En cierto modo,las frustraciones no son sinoobstáculos que aparecen en lastrayectorias de las accionespersonales impidiendo su con-secución. Es decir, meros pro-blemas con los que tal vez nose había contado que ponen apunto, al mismo tiempo quesometen a prueba, algunas de




las capacidades humanas másrelevantes: desde la paciencia ala creatividad, la flexibilidad, latolerancia de la ambigüedadestimular –los imprevistos–, lainnovación y las habilidadespara repentinizar posibles y rá-pidas soluciones y, lo que esmás importante, la capacidadpara aceptarse a sí mismo enlas propias limitaciones y erro-res, y aprender de ellos.

Cuando las frustraciones setoleran la salud psíquica se sal-vaguarda. Si no se toleran lasfrustraciones es imposible, enla práctica, el crecimiento per-sonal. En cierto modo, habríaque desear que las frustracio-nes aparecieran en el escenariodel trabajo empresarial. Aun-que, claro está, con ciertascondiciones. La primera, queno fueran tan intensas y fre-cuentes como para anegar oagostar el proyecto que es pre-ciso realizar. La segunda, queno esterilicen por completo lalabor de cuantos han trabajadosolidariamente en aquel pro-yecto. Y, la tercera, que no as-fixien o sofoquen el desenvol-vimiento psíquico saludablepara quien dirige.

Una mayor tolerancia de lafrustración evita muchos posi-bles trastornos psíquicos, porcuanto disminuye y alivia los

efectos perniciosos del estrés,hasta el punto de diluirlos oextinguirlos. Por el contrario,si las frustraciones no se tole-ran y se encadenan –como su-cede de ordinario– unas aotras, entonces sus efectos per-niciosos se multiplican hasta elextremo de que a causa de ellopueden hacer incompatibleque esa determinada personacontinúe en el puesto de tra-bajo que desempeña.

6. SABER DISCERNIR ENTRE

MEDIOS Y FINES

TO DA ACCIÓN se pro-pone un fin. La accióndirectiva tampoco es-

capa a esta teleología natural.Pero las acciones no acontecenen el vacío, como tampocoacaecen en un mero marco in-temporal. Las acciones se rea-lizan en un determinado espa-cio y atraviesan un ciertotiempo, por lo que están afec-tadas por las circunstancias y laduración.

El fin de la acción exigesiempre la presencia de ciertosmedios. Los medios no son elfin, como el fin tampoco seidentifica con los medios. Me-dios y fines han de estar arti-culados según una cierta se-cuencia natural entre ellos.




Conviene no confundir entre loque es medio y lo que es fin encada propuesta de acción deter-minada, a fin de no errar el di-seño, proceso y sentido de laacción.

Tan importantes son los me-dios como los fines, aunque es-tos últimos sean, en otro orden,superiores a aquellos. De he-cho, los medios han de orde-narse a los fines en función deese orden final. El orden delque aquí se habla consiste, dealgún modo, en un cierto sabera qué atenerse: en saber quétiene naturaleza de medio yqué naturaleza de fin; en sabertambién cómo han de articu-larse unos y otros.

Hay una precisa aunque es-condida relación entre el ordende los medios al fin y el orden“interno” y personal de quiendirige la acción. El uno remiteal otro en el que áquel se fun-damenta. Como decía Agustínde Hipona, “guarda el orden yel orden te guardará a ti”. Locontrario del orden es el caos.En el caos es muy fácil per-derse, entre otras cosas, porquela acción está desprovista de re-ferencias y, por consiguiente, eslógico que con mucha facilidadse extravíe y no alcance su pro-pio destino.

Ahora bien, el despliegue dela vida, del mercado, de las mily una variables intervinientesen el proceso directivo, no es-tán, infortunadamente, provis-tas de este orden natural. Sepresentan más bien en estadocaótico, por lo que es al direc-tivo al que corresponde instau-rar el preciso orden que ha deexistir entre ellas. Es fácil porello que se antepongan los me-dios a los fines, que se atropellela secuencia de lo que ha de irdespués en lugar de antes –porrazones, por ejemplo, de opor-tunidad o de facilidad–, que setrate a los medios con razón defines o que se mediaticen los fi-nes y se finalicen los medios.

En este punto es mucho loque el empresario tiene que ha-cer, a pesar de la dificultad queentraña. Poner orden en el caoses tanto como introducir un“logos” natural, una cierta ra-cionalidad en la vida selvática.Esa actividad directiva puedeparecer en ocasiones una pér-dida de tiempo, pero en modoalguno es así. Poner orden en elcaos es la mejor forma –a vecesla única forma– de velar porquela acción alcance su fin, su “te-los”, su propósito, su meta. El“logos” introducido por la ac-ción directiva asegura el “telos”de la decisión tomada.




Y, sin embargo, hay que velartambién por no hundirse en elexcesivo “orden organizativo”,en el “normativismo” que des-precia la oportunidad y rutinizala vida, vaciándola de sentido.Orden sí, pero sin excesos, yateniéndose a la realidad que, ala postre, es la que manda.

Salud y orden son términosrespectivos, por cuanto la enfer-medad –la mayoría de las enfer-medades– constituye “per se” undesorden que muchas veces estávarado en otros desórdenes pre-vios, muy propios del estilo devida que hoy nos es caracterís-tico. Se trata, pues, de incorpo-rar al vivir cotidiano la raciona-lidad significada por esa natura-lidad del orden, un excelenteejercicio que preserva a la per-sona en su integridad y armoníay, como consecuencia de ellas,se proyecta y alcanza también alo proyectado y hecho.

7. DISTINGUIR CON LA

MAYOR PRECISIÓN POSIBLE

ENTRE LO ABSOLUTO Y LO

RELATIVO

NADA HAY absoluto enla empresa, ni si-quiera la misma em-

presa. Pero hay diversos nive-les de relatividad que deberíantenerse en cuenta. Igualar, ho-

mogeneizar a la fuerza todaslas acciones como idéntica-mente relativas sería un crasoerror que pondría en peligro ala misma supervivencia de laempresa. No, nada –se puededecir– es igualmente relativoen la vida empresarial. Hay ac-tividades diversas, cuya diver-sidad no permite su iguala-ción, y si llegaran a isomorfi-zarse se desnaturalizarían, conlo que dejarían de realizar lafunción que les es propia.

Desde la perspectiva de laacción, hay asuntos, gestiones,realizaciones que, en lo refe-rente a alcanzar el fin de la ac-ción, se presentan como lo re-lativamente absoluto; otras,por el contrario, son simple-mente relativas, opcionales,accidentales. Esta distinciónpasa inadvertida a muchosempresarios, afectando grave-mente a su toma de decisiones,que acaba por l levar la im-pronta de un rehén de sus pro-pios errores.

Lo personal, por ejemplo, hade anteponerse en muchos ca-sos a lo institucional. Lo insti-tucional está y debe estar alservicio de lo personal y no alcontrario. ¿Hay alguna institu-ción que pueda funcionar sinpersonas?, ¿alguna instituciónque no sea la imagen, la pro-




yección de las personas que ladirigen? No, no parece quehaya ninguna. Y, sin embargo,lo propio de las personas espasar, como lo propio de lasinstituciones es permanecer.De hecho, la vida institucionalsuele tener unas expectativasde vida mayores que la de laspersonas que en ellas han tra-bajado y contribuido a quesean lo que son.

Pero de poco sirve que unapersona se esfuerce en crearuna actividad, cualquiera quesea, si con su muerte desapa-rece. Sin instituciones no esposible la continuidad; y sincontinuidad, ¿no resultan to-dos los esfuerzos humanosrealizados finalmente malo-grados? De aquí que las perso-nas necesiten de las institucio-nes. Pero sin olvidar que lasinstituciones están al serviciode las personas y, por eso pre-cisamente, las personas deci-den libremente ponerse al ser-vicio de las instituciones.

En esta perspectiva esdonde hay que considerar quées relativo y qué es absoluto.No conocer esta diferencia su-pondría de inmediato la comi-sión de ciertos errores quemuy pronto reobrarán sobre lasalud personal e institucional.También puede establecerse

cierta analogía entre la saludde las personas y la de las ins-tituciones. Cuando estas últi-mas se desfinalizan, cuandoabsolutizan lo relativo y/o re-lativizan lo absoluto, entoncesla salud psíquica de quienestrabajan en ellas también sequebranta.

Lo mismo acontece si con-sideramos la salud psíquica delos directivos. Si su salud sequebranta es demasiado fácil yfrecuente que se quebrante la“salud económica y teleoló-gica” de la empresa que ellosdirigen. En modo alguno estáen el ánimo de quien esto es-cribe intentar “psiquiatrizar” elmundo de la empresa. Entreotras cosas, porque además deser imposible –una utopíairrealizable–, la empresa no ob-tendría ninguna ventaja de ello.Ahora bien, quien esto escribees de la opinión que llegará eltiempo –una profecía por elmomento todavía incumplida–en que sea una práctica no ex-cepcional hacer ciertas audito-rías psicopatológicas en deter-minadas instituciones.

La vida institucional es de-masiado frágil, preciosa y ne-cesaria para las vidas persona-les que de ella dependen comopara que se pueda desatender ydesentender de la salud psí-




quica de las personas que ladirigen. Especialmente si,como resulta obvio, aquélla seproyecta sobre éstas. Esto nosignifica que se absolutice lasalud psíquica de nadie –ni delos directivos ni de las institu-ciones por ellos dirigidas–,sino más bien que se la consi-dere en el justo ámbito de supropia relatividad; eso sí, sinmenospreciarla pero tambiénsin sobreestimarla. ¿De cuán-tos errores institucionales y su-frimientos personales se habríalibrado la sociedad de habersepracticado un justo y discretoscreening psicopatológico de laspersonas que están al frente deella?

8. ENTENDER EL SERVICIO

COMO PODER

TO DAS LAS PERSONASdesean ser útiles. Lanegación de esa capa-

cidad –ser un inútil– es algoque se toma como un insulto,como un agravio imperdona-ble. ¿De dónde le viene al serhumano esta capacidad? ¿Porqué darle tanta importancia?

Es lógico que sea así. Lacondición de la naturaleza hu-mana lo exige. ¿Para qué servi-ría si no el estar dotados de in-teligencia y voluntad?, ¿cuál

sería el sentido de la afectivi-dad si la persona no pudieradonarse al otro?, ¿cuál es a finde cuentas el “para qué” de lalibertad?

Ser o sentirse útil no ha deconfundirse con ser necesario.En realidad, ninguna personaes necesaria, aunque cualquierpersona, por el hecho de serlo,sea insustituible. He aquí unaparadoja al filo de esta capaci-dad humana.

Ahora bien, ¿en qué consisteser útil? Esta cuestión puedecontestarse de una forma muysencilla, afirmando que ser útilno es otra cosa que resolverproblemas. La persona estáconcebida para resolver pro-blemas, para hallar solucionesa las dificultades que hay en elmundo, de manera que, resol-viéndo éstas, el mundo mejorea la vez que se mejora la vidahumana (seguridad, libertad,salud, aprendizaje, conoci-mientos, servicios, economía,paz, convivencia ciudadana,etc.). A ello contribuyen laspersonas que son útiles.

Naturalmente, esta capaci-dad tiene una dimensión socialirreprimible –la del reconoci-miento social, algo muy vincu-lado a la propia honra–, perosupondría un lamentable error




reducir todo lo que significa“ser útil” a sólo ese reconoci-miento social. De hecho, lapersona desea en verdad serútil. Si se lo reconocen mejor;pero aún cuando no le sea re-conocido, la idea–valor, lameta o al menos uno de losideales que se propone alcan-zar es sentirse a sí mismacomo alguien que es útil.

La segunda acepción deltérmino “útil” que se recoge enel Diccionario de la Real Aca-demica dice así: “que puedeservir y aprovechar en algunalínea”. “Ser útil”, de acuerdocon esta definición, no es otracosa que “poder servir”. Deaquí cuando se aplica a la per-sona que la utilidad se torneen servicio o, mejor aún, en uncierto “poder”. Para servir, hayque poder servir.

El término “poder” puedetomarse en dos sentidos muydiferentes. En primer lugar,“puede” quien dispone de unacierta facultad, capacidad ohabilidad para realizar unafunción determinada. Sin ella,la posibilidad de servir seríaimposible y, por consiguiente,dejaría de ser útil. Y, en se-gundo lugar, “puede” real-mente aquel a quien se le per-mite o demanda poner porobra dicha facultad, de manera

que sea capaz de realizarla oejecutarla. De lo contrario, escomo si no dispusiera de he-cho de esa facultad –aunquecontase con ella, sencilla-mente, porque no podría po-nerla en acto, actuar con ellasobre el mundo.

De aquí que respecto al he-cho de “servir” convenga dis-tinguir entre estos dos “pode-res”: el “poder potencial” (elvinculado a una facultad o acierta capacidad) y el “poderejecutivo” (el vinculado a lapotestad simple, fáctica o co-activa de realizar lo que le esposible a través de esa facul-tad).

Cuando se dan las dos cir-cunstancias anteriores, enton-ces y sólo entonces, la personapuede, si quiere, servir. Pero,conviene no olvidar –aunquepueda resultar un tanto para-dójico– que el hecho de servira los demás entraña un cierto yoculto poderío, un misteriosovigor que hace grande a quienasí se comporta o resuelve pro-blemas, con independencia deque le sea reconocida o no lafunción meritoria que realiza.Se diría que las personas sonnaturalmente poderosas y poreso mismo tienden por natura-leza a ser útiles, a servir a losdemás, a identificarse como




valiosas en aquello en lo queprecisamente sirven.

En cierto modo, el balancefinal resultante en cualquierbiografía no es sino la diferen-cia que a su paso por estemundo esa persona obtieneentre los problemas que ha so-lucionado y los problemas queha generado. Si el balance espositivo, esa persona ha sidoútil; si, por el contrario, ese ba-lance fuera negativo, al menosdesde una perspectiva humanay sólo humana –y, por tanto,reduccionista–, el balance seríanegativo y, por consiguiente,su vida habría sido más bieninútil.

Este argumento podría con-tribuir a amar un poco más ymejor la idea de servicio, unpoder que en apariencia sólodebería atribuirse a los que, enclave social, no se considerancomo poderosos, aunque real-mente lo sean, tanto desde laperspectiva personal comodesde la antropológica o sim-plemente humana.

Cuando se entiende el servi-cio como poder, la acción deservir cuesta un poco menos,la motivación para servir se ex-tiende e intensifica y hastamejora la salud personal. Ser-vir es salir de sí poniendo las

mejores capacidades de que sedispone a favor de otro. Estehecho constituye un cierto“descentramiento”, de maneraque el propio “yo” no se sitúaya en el lugar privilegiado delpersonal mapa cognitivo, porla sencilla razón de que esacentralidad está ya ocupadapor el otro o los otros a los quese sirve.

El servicio conduce, a travésdel “poder” que significa, a lafelicidad. Si al servir a losotros –al resolver sus proble-mas o al ayudarles a que los re-suelvan– se contribuye a su fe-licidad personal, es lógico queésta revierta en quien de algúnmodo la causó. Servir es puesun cierto poder que, de ejerci-tarse, puede hacer feliz a lapersona que sirve a los otros.

9. VIVIR EL PODER COMO

SERVICIO

ME PARECE QUE fueComte quien afirmólo que sigue: “Co-

nocer para saber, saber parapredecir, predecir para poder”.Esta afirmación me puso,cuando era joven, en contra delos poderosos, hasta que com-prendí que el “poder” no es laconsecuencia última ni el esla-bón emblemático donde fina-




liza la noble acción del conoci-miento. En efecto, a esa se-cuencia le faltaba un términoimprescindible: el servicio. Lasecuencia resultante y completadebería decir lo que sigue: “...,predecir para poder, poder paraservir”. De esta forma las cosasse ensamblan sin ser violenta-das en su naturaleza.

El poder ha de entendersecomo servicio; y como nadamás. Todo lo que no sea servir alos demás no debería incluirseen el significado de la palabrapoder. El poder es sobre todo“poder servir”. Este sí que es unpoder efectivo y afectivo, a pe-sar de que, lamentablemente,no se cotice como tal valor en labolsa del mercado.

Poder es comprender, acoger,arrastrar, dar confianza, porquea pesar de los pesares todavía sefía el poderoso del otro; asumircomo propio todo lo que delotro nos llega, padecer–con elotro (com–padecer) su propiosufrimiento. Este sí que es unpoder eficaz. Cuando se actúaasí, el otro casi siempre acabapor descubrir que quien le es-cucha se ha metido en sus pro-pios zapatos y es capaz de com-partir todo lo que le ha con-tado.

El poder es lo contrario de laimagen hierática y distante,sólo juzgadora y descalifica-dora, que desde una cierta neu-tralidad –léase indiferencia–sanciona con su gélido juicio elactuar del otro. Servir desde elpoder es aproximarse al pro-blema humano del otro hastahacerlo propio, con indepen-dencia de que por ello haya querenunciar a su comodidad, se lecomplique la vida y tal vez lecomprometa a hacer algo másde lo que por su “autoridad” seesperaba de él. El poder no de-bería afilar su razonamiento ala hora de juzgar, sino más biencaldear su corazón para servirmejor.

Con el poder se sirve cuandose apoya al otro para vigorizarley sacarle de aquella humillaciónque tal vez amenaza con arrui-nar y disolver a su propio yo.

El poder exige siempre un“para qué” que es su propiodestino. El poder es para algo.Y ese “para qué” jamás es indi-ferente. Sin su consideraciónresulta imposible afirmar o ne-gar algo acerca del poder. Elpoder se transforma en serviciocuando comparece y asiste sinfingimiento alguno al drama dela persona. Pero no se asiste aun drama si, de alguna forma,no se participa en él.




Contra lo que se suele pen-sar, el poder entendido comoservicio es lo contrario que elespectáculo. Al poder no le essuficiente con obser var loacaecido desde la distante ycómoda atalaya del mero es-pectador para, al instante si-guiente, pasar a otra cosa, aotro drama, a otra representa-ción cualquiera. Quien en-tiende el poder como espectá-culo no ha penetrado en susentrañas sino que se ha que-dado en los iniciales ejerciciosdel rol que representa, paramarcharse enseguida a las abu-rridas y monótonas tareas do-mésticas de cada día.

Tal actitud es muy frecuenteen quienes sólo por detentar elpoder creen que ya todo lesestá sometido, “todo–lo–tie-nen–bajo–control” y, en conse-cuencia, el drama que les hantrasladado les es indiferente,pues están persuadidos –no sesabe por qué– de que “aellos–jamás–les–pasará–algo–así”. Tal actitud es incompatiblecon el servicio. De hecho,cualquier persona que haya vi-vido un drama y que se percatede una actitud así en quien leescucha, lo primero que haráes no bajar la guardia, reple-garse en sí mismo, proteger yblindar su dolorida intimidad

tras el hermetismo, que casisiempre lo complica todo.

Quien escucha y acoge –yde esto cualquier psiquiatratiene sobrada experiencia– hade saber que no dispone derespuesta para todo, que ig-nora casi todo de la personaque tiene enfrente, que no dis-pone de fáciles recetas para re-solver aquel problema, que deese mismo drama –tambiénél– es mucho lo que tiene queaprender; que ha de estarabierto y atento a lo que elotro le dice, persuadido comoestá de que en la medida quese una al otro se dilatarán susconocimientos; que entre losdos tal vez sea posible encon-trar una solución –la mejor delas soluciones posibles–, aque-lla que en modo alguno puedeser impuesta por uno de losmiembros de la relación, ni si-quiera aquel que tiene o hasido revestido por el poder.

El poder se muda en servi-cio –sólo entonces es eficaz–cuando se descubre en la mi-rada del otro el deseo efectivoy afectivo de compartir, deaportar soluciones, de “transvi-virse” y revivir en sí la vida delotro, en definitiva, cuando bu-lle por sus propias venas lasangre fresca y dolorida de laspreocupaciones del otro,




cuando sus afectos le afectan yle permiten llegar a la conclu-sión de que todo aquello leconcierne, le interpela y le im-plica personalmente. Esta es larobusta y pesada responsabili-dad que atañe a los terapeutas.Pero también, aunque en otramedida bien diferente, a quie-nes dirigen y gobiernan –cual-quiera que sea su función– lavida de otras personas.

Una responsabilidad éstaciertamente abrumadora, perosin cuya exigencia difícilmentese vaciaría y acrecería lo mejordel propio yo. Obviamente, enello está en juego la salud deambos, tanto de quien vive undrama como de quien con él locomparte y auxilia con el po-der de que está dotado. Enesto consiste, precisamente, vi-vir el poder como servicio.

A MODO DE EPÍLOGO

LA SALUD psíquica delempresario no es algoexcepcional, es decir,

trabajar en la dirección de unaempresa no constituye un es-cudo que salvaguarde a la per-sona de padecer cualquier tras-torno psicopatológico. Pero síparece cierto que ese tipo detrabajo comporta un ciertoriesgo. En realidad, sucede

aquí como en cualquier profe-sión. Cada profesión entrañaun riesgo psicopatológico de-terminado, al mismo tiempoque proporciona también unacierta resistencia al padeci-miento de otras enfermedades.Sin duda alguna, la salud psí-quica de los empresarios tieneciertos riesgos que no tienenotros profesionales y de loscuales se ha hecho una brevepresentación en esta colabora-ción.

En todo caso, rememorandolas palabras del maestro Hipó-crates, habría que recordar alos empresarios que han decuidar su salud, ya que “el artees largo, la vida breve, la oca-sión fugitiva, la experiencia in-cierta y el juicio difícil”.

Esta sí que es una de las im-portantes “asignaturas pen-dientes” que todavía apenas sehan incorporado al currículumdel empresario, a pesar de lanecesidad de conocimientoque de ellas tiene. No es sufi-ciente –con ser mucho– que sedisponga hoy de una mayorsensibilidad, por ejemplo, res-pecto del estrés y que se en-señe a manejarlo. Pero el estrésno es de suyo una enfermedad,como muchos erróneamentesuponen, sino más bien un po-derosos recurso adaptativo sin




cuyo concurso las expectativasde vida de que hoy gozamosno hubieran sido posibles.Con el estrés lo que hay quehacer es saber afrontarlo, diri-girlo y aliviarlo. Acaso por esome parece bien que se haya in-corporado una cierta ense-ñanza y entrenamiento acercade él y que ambos se prodi-guen en la mayoría de las reu-niones y encuentros para elentrenamiento y mejora dequienes dirigen el mundo de laempresa.

Es necesario, pues, ocuparsede la salud de las personas,pues si quienes dirigen y go-biernan no cuentan con ella esmuy alta la probabilidad deque se comprometa también lasalud de la empresa.

Sin crear por ello un estadode alarma social y sin que nin-gún empresario adopte una ac-titud victimista respecto de sutrabajo, hay que concluir quela dirección de hombres e ins-tituciones es una de las tareasmás difíciles y complejas, queconlleva ciertos riesgos para lasalud psíquica.

Al mundo de la empresa po-dría aplicarse con tino el con-sejo que escribiera Frazier res-pecto de los profesionales de lamedicina: “ la naturaleza es

probabilística, la informaciónincompleta, los resultadosesenciales, los recursos limita-dos y las decisiones inevita-bles”.

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1 Polaino–Lorente, A. (1985), pp.263–281.

2 Hunter, J. C. (2001).

3 Gil–Monte, P. R. y Schangeli, W.B. (1991), pp. 121–130.

4 Gil–Monte, P. R. y Schangeli, W.B. (1991); Gil–Monte, P. R. y PeiróSilla, J. M. (1997); Fernández Canti,(1995); Flórez Lozano, J. A. (1997);Schangeli, W. B. , Maslach, C. y Ma-rek, T. (1998); Adán y Pérez Corral,(1999).

5 Fernández, O. (1999).

6 Polaino–Lorente, A. (1996).

7 Ibidem.

8 Polaino–Lorente, A. (1982a), pp.69–89; Polaino–Lorente, A. (1982b),pp. 191–211; Polaino–Lorente, A.(1983), pp. 115–150; Polaino–Lo-rente, A. (1984), pp. 7–34.

9 Alonso–Fernández, F. (1997).

10 Cfr. Asociación Psiquiátrica Ame-ricana (1995).



NOTAS


aquilino olaino-lorentedadun.unav.edu/bitstream/10171/5904/1/aquilino... · la población general,...

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