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Tema 1. Las organizaciones y su

psicologa.

Adentrndonos en el mbito de las organizaciones

Dificultades derivadas del estudio de las organizaciones

En primer lugar, las organizaciones son formaciones sociales complejas que incluyen una gran

variedad de aspectos lo que significa que sas pueden ser estudiadas desde muy diversas

perspectivas. De esta forma, las organizaciones no slo han sido objeto de estudio de la

psicologa, sino que tambin la sociologa, la economa, la antropologa, la historia o la ciencia

poltica se han interesado en aspectos tales como el funcionamiento de la organizacin, su

impacto o sus productos y resultados.

Los psiclogos se centran en el estudio del comportamiento de los individuos y grupos que

constituyen la organizacin.

En segundo lugar, la dificultad de proponer una definicin consensuada y exhaustiva de stas.

En tercer lugar, tambin resulta complicado llegar a un acuerdo respecto a la propia evolucin

de la Psicologa de las Organizaciones y su estudio nos sumerge en un ambiente difuso de

fechas y autores. As, algunos autores plantean un desarrollo cronolgico en donde las

escuelas y movimientos se suceden de forma sincrnica, mientras que otros autores defienden

presentaciones basadas en otros trminos.

Para intentar hacer frente a estas dificultades, una propuesta interesante es la de Porter,

Lawler y Hackman quienes en 1975 enumeraron una serie de caractersticas propias de las

organizaciones:

Compuestas por individuos y grupos.

Persiguen fines y objetivos especficos.

Funciones diferenciadas.

Cierta permanencia temporal.

Dirigidas y coordinadas racionalmente.

Respecto a los fines de la organizacin, se puede concluir que un fin comn a la mayora de las

organizaciones es su supervivencia y permanencia en el tiempo. Pfeffer sugiere que las

organizaciones se caracterizan por representar "un proceso de lograr el apoyo suficiente para

continuar existiendo".

Respecto a su composicin, en primer lugar, la pertenencia a una organizacin es algo que se

otorga de forma explcita. Un rasgo caracterstico de las organizaciones es la conciencia de sus

miembros de que forman parte de dicha organizacin, esto es, se autocategorizan como

miembros de ella. Adems, en el mbito organizacional, la identidad social predomina sobre la

identidad personal y las personas tienden a describirse y a comportarse en funcin del grupo u

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organizacin ala que pertenecen frente a la identidad personal que sera la descripcin que la

persona hace de s misma en funcin de sus caractersticas personales.

En cuanto a las funciones diferentes que supone una organizacin, stas derivan en primer

lugar de los distintos roles que se asignan a los miembros de esa organizacin, pero, adems,

en segundo lugar por la pertenencia a distintos grupos. Esta diferenciacin y especializacin va

a necesitar de todo un aparato que las dirija y coordine con el objetivo de conseguir las metas

de las organizaciones.

Sin embargo, la propuesta de Porter, Lawler y Hackman tampoco est exenta de problemas,

fundamentalmente en lo que a las metas se refiere. Resulta muy complicada definir qu es una

meta. Algunos miembros de la organizacin pueden desconocer tales metas y, a pesar de que

estos miembros conozcan tales metas pueden no compartirlas. Adems, algunos autores han

sugerido que las organizaciones actuales no se ajustan al concepto de organizacin tradicional

puesto que hoy en da, los lmites de stas son cada vez ms difusos siendo la prctica de las

subcontratacin (outsourcing) un ejemplo de ello.

Las organizaciones y sus metforas

El trmino organizacin puede englobar formaciones sociales muy diversas que compartan

pocos elementos comunes con otras organizaciones. Adems, la concepcin que se tenga

sobre las organizaciones influye sobre su creacin. El fundador que conciba que los empleados

son vagos por naturaleza y que por ello necesitan control, disciplina y jerarqua ser muy

distinto al fundador que piense en otros trminos.

Morgan seala que el uso de metforas (en trminos de A es como B) puede ayudar a

comprender la compleja y paradjica realidad organizacional.

Metforas empleadas en el estudio de la organizacin

Organizacin como mquina: Est diseada para que los seres humanos se adapten a

sus necesidades.

Organizacin como organismo: es un organismo vivo y adaptable como nuestros

cuerpos. De esta forma nacen, crecen, se desarrollan, declinan y mueren.

Organizacin como organismo: es racional, capaz de resolver problemas, es autocrtica

e innovadora. Aprenden y se autoorganizan para hacer frente a las contingencias del

entorno. Presenta una rica conectividad entre partes y dispone de sistemas

especializados y tambin generalizados.

Organizacin como prisin psicolgica: Se intentan comprender los conflictos de

intereses que figuran en las actividades organizacionales. En una aproximacin ms

extrema: la organizacin y algunas personas imponen su voluntad para conseguir

ciertos fines.

Organizacin como flujo de cambio: es un sistema generativo que se desarrolla, crece

y se regenera.

Organizacin como sistema complejo: implica un conjunto de unidades o elementos

que interaccionan entre s y realizan alguna actividad comn. Como sistema complejo

enfatiza la idea de que en la Organizacin predominan procesos de carcter no lineal,

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fenmenos autoorganizativos, caticos, que poco tienen que ver con el modelo

racional de organizacin.

Por otra parte, desde una aproximacin Psicosocial, Statt abstrae tres rasgos fundamentales

de las organizaciones:

1. Son grupos con identidad social que son psicolgicamente significativos para los

individuos que pertenecen a ellos.

2. Se caracterizan por la coordinacin, de manera que la conducta de los sujetos est

ordenada y estructurada de manera peculiar.

3. Esta estructura est orientada hacia un resultado particular.

La organizacin como mquina

La direccin cientfica del trabajo

El objetivo de la direccin cientfica (Taylor, 1911) consista en el anlisis detallado de los

puestos de trabajo descomponindolos en sus componentes mnimos, escudriando las

aptitudes de la mquina humana con la misma precisin y, a continuacin, ensamblando

ambos para lograr el mximo ahorro posible. Las tcnicas de trabajo tenan que ser

rediseadas para utilizar al mximo las capacidades humanas.

Las principales prescripciones de Taylor fueron tres:

1. Utilizar estudios de mtodos y tiempos para encontrar el mejor mtodo para realizar

el trabajo.

2. Proporcionar al obrero un incentivo por realizar el trabajo segn el mejor mtodo y

buen ritmo.

3. Utilizar expertos especializados para planificar y analizar el trabajo, dejando las tareas

de realizacin al trabajador.

El principio de la separacin entre planificacin y diseo del trabajo y de la ejecucin del

mismo se ve normalmente como la contribucin ms importante de la obra de Taylor. Estn

por un lado los ingenieros especializados en la organizacin cientfica del trabajo, quienes

disean el proceso de produccin; por otro lado, como mano de obra, los operarios que

desempean las tareas previamente diseadas.

El efecto de la obra de Taylor sobre el mundo del trabajo ha sido enorme as como el

incremento de la productividad en las lneas de montaje. Sin embargo, llevaba a los

trabajadores a travs de la especializacin a hacer cada vez tareas ms sencillas y mecnicas,

de manera que en muchas ocasiones supuso la sustitucin de expertos artesanos por

trabajadores con escasas habilidades. Los trabajadores pasaron a ser mano de obra barata. El

congreso de los Estados Unidos de Amrica, en 1911, investig el sistema de Taylor y fall en

contra de su aplicacin en los arsenales navales de la marina y prohibi el uso de fondos

pblicos para los estudios sobre tiempos y movimientos.

Aproximacin Universalista

Fayol trabaj desde la cima de la jerarqua industrial hacia abajo.

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A partir de su propia experiencia como directivo, identific cinco grandes categoras o

funciones en las que se podra agrupar la actividad de los directivos: planificar, organizar,

mandar, coordinar y controlar.

Fayol buscaba un modelo organizado jerrquicamente a travs de unas lneas precisas de

mando y comunicacin, modelo que ha perdurado en el tiempo.

Principios organizativos en la aproximacin universalista (De Fayol)

Unidad de mando: el empleado debe recibir rdenes slo de un superior.

Cadena de mando: la lnea de autoridad va de la cspide al subordinado que est en la

base, asegurando as la unidad de mando.

Amplitud del control: el n de personas dependientes de un superior no debe ser

grande para que no se diluya el control.

Staff y lnea: el personal de apoyo es til pero no ha de tener mando.

Iniciativa: debe incentivarse en todos los niveles de la organizacin.

Divisin del trabajo: es necesaria la especializacin para conseguir las metas de la

organizacin.

Autoridad y Responsabilidad: el derecho a dar rdenes y a ser obedecido de inmediato

es incuestionable. La responsabilidad es la consecuencia de la autoridad.

Centralizacin de la autoridad: Siempre presente en algn grado, pero puede variar en

funcin de los problemas y situaciones.

Disciplina: obediencia, aplicacin, energa y comportamiento deben estar ajustados a

las normas.

Equidad: basada en la justicia y en la distribucin correcta de las pagas y recompensas

econmicas, sin llegar a los excesos.

Estabilidad de la plantilla: facilita el desarrollo de habilidades y mejora la eficacia.

Espritu colectivo: para facilitar la armona, la unin hace la fuerza.

Subordinar los intereses individuales al inters general por medio de firmeza, ejemplo

y constante supervisin.

La tradicin burocrtica

La teora de la burocracia de Weber supone el primer modelo terico que ofrece una visin

estructural de la organizacin y aborda su estudio desde un nivel global.

De acuerdo con Weber la estructura burocrtica exhibe unas determinadas caractersticas:

Las actividades que tienen lugar en la organizacin estn agrupadas en tareas. Estas

son agrupadas en posiciones. Las tareas agrupadas en cierta posicin constituyen las

actividades requeridas para el individuo que ocupa la posicin.

Las posiciones estn organizadas jerrquicamente. Cada posicin est bajo la

supervisin de una mayor. El jefe de un departamentos responsable para su jefe de su

propia conducta y de la de sus subordinados. El fundamento de esta responsabilidad

est en la posesin del poder legtimo (autoridad) sobre sus subordinados.

Las actividades estn guiadas por la cohesin de un sistema de reglas. El sistema de

estandarizacin garantiza uniformidad en el desempeo de la tarea, y tiene la funcin

de coordinacin de unas actividades con otras.

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La conducta del individuo es formal e impersonal, sin odio o pasin, y sin afecto o

entusiasmo. Esto asegura que los individuos sean tratados justa y razonablemente.

El trabajo en una burocracia est basado sobre cualificaciones tcnicas y profesionales.

Hay reglas para contratacin y despido. La lealtad organizacional es alentada por el

deseo de promocin.

Desde esta perspectiva la forma burocrtica de organizacin es la manera ms capaz de

conseguir mayor grado de eficiencia y la manera ms racional de llevar a cabo el control sobre

el ser humano.

Frente la alegacin de falta de libertad en la organizacin sealan sus defensores que

precisamente estas normas protegen a los individuos de las arbitrariedades.

Limitaciones en la metfora de la organizacin como mquina

Estas concepciones de la organizacin comentadas persiguen el control y el orden interno para

lograr el mximo rendimiento. Para la consecucin de este objetivo parten de un mismo

postulado, el de la racionalidad. Estas concepciones de la organizacin constituyen propuestas

o tipos ideales de organizacin, plantean como deben ser las organizaciones y no como son en

realidad. Tambin se supone que los miembros de la organizacin se comportan

racionalmente. El problema es que Taylor esperaba que los trabajadores fueran tan seguros,

predecibles y eficientes como los robots que ahora les reemplazan.

En todo caso, la organizacin mecanicista trabajara bien slo en las condiciones en las cuales

las mquinas trabajen bien: a) Cuando hay una tarea lineal, b) cuando el entorno es estable, c)

cuando la parte humana sea obediente y se comporte como se le ha asignado.

Problemas de la organizacin como mquina

Puede crear formas organizacionales que tengan dificultades para adaptarse al cambio

de circunstancias.

Pueden dan lugar a una burocracia sin lmites.

Puede tener consecuencias no previstas ni deseables.

Puede tener efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmente los de la

escala jerrquica ms baja.

El apego a las normas y procedimientos impide la iniciativa y creatividad y

aprovechamiento mximo de los recursos humanos.

El exceso de control puede generar descontrol debido a la confusin que se genera.

Si se admite la metfora mecnica de las organizaciones el papel de la psicologa se limitara a

la cuestin de la seleccin del personal y de la motivacin.

Por lo que se refiere a los aspectos motivacionales, Taylor sugera que habra que establecer

cientficamente a travs del estudio de tiempos y movimientos el rendimiento medio o normal

y posteriormente habra que recompensar un rendimiento superior al normal. Desde la

aproximacin de Fayol vemos pues que el papel de la psicologa de las organizaciones estara

centrado en contribuir en una mayor o menor medida a resolver los problemas organizativos

de la produccin. Finalmente, si se conciben las organizaciones como burocracias el papel de

su psicologa queda limitado a una especie de blsamo de ayuda para hacer frente a las

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posibles disrupciones y errores del sistema de normas y mecanismos que establece la

burocracia. En ltimo trmino el objetivo sera que el trabajador coopere con el plan de

trabajo organizado por el ingeniero o especialista.

Esta manera de concebir las organizaciones todava est presente en la mente de muchos

gerentes. As el diseo y en la gestin de las organizaciones en muchas ocasiones se parte de

la conviccin de que deben disearse de la manera ms racional posible, mediante la mxima

fragmentacin de las tareas para cumplir los objetivos, y aplicando como modelo de direccin

la poltica del palo y la zanahoria, olvidando el componente humano y social de las mismas.

El desarrollo de la psicologa de las organizaciones

La consideracin de la organizacin como mquina, deja de la do los aspectos psicolgicos y

sociales. La Psicologa de las Organizaciones ha demostrado que los procesos psicolgicos de

las personas afectan a tales organizaciones y que, a su vez, estas organizaciones afectan a los

procesos psicolgicos de las personas. Veamos la evolucin de la Psicologa de las

organizaciones durante el ltimo siglo.

El enfoque basado en las diferencias individuales

Desde esta perspectiva, se pone de manifiesto la necesidad de atender a las diferencias

individuales dentro del mbito organizacional como son por ejemplo, las habilidades, las

aptitudes, la personalidad, los valores o las actitudes.

Cattel estaba interesado en conocer el nivel de ejecucin del ser humano en diversas

situaciones (psicologa de las capacidades humanas en sus aspectos diferenciales). Si las

personas poseen habilidades diferenciadas, stas desarrollarn mejor unas tareas que otras en

funcin de esas habilidades que poseen.

Msterberg es considerado como el fundador de la Psicologa Industrial. Defenda que la

Psicologa deba desarrollar test que permitieran medir en las personas la posesin, o no, de

destrezas necesarias para cada puesto.

En Europa, la Ps. Industrial tambin se desarrollaba especialmente durante la Primera Guerra

Mundial. Algunos de los estudios ms relevantes qu fueron los referidos a la fatiga.

Concretamente Meyers y Cathcart introdujeron una definicin psicolgica de fatiga que se

diferenciaba de la definicin de monotona, la cual dependa de la actitud del operario hacia su

trabajo. Wyatt y Fraser concluyeron que, ante trabajos montonos, las personas con mayor

inteligencia se hastiaban con mayor facilidad.

Podemos concluir que de manera general, la psicologa industrial surgi como auxiliar del

taylorismo, la maquinaria de las organizaciones se poda mejorar atendiendo a las diferencias

individuales, tratando de perfeccionar los mtodos de seleccin, formacin y motivacin de los

trabajadores, asimismo, la psicologa industrial se preocupaba poco por la organizacin del

trabajo, su principal funcin era crear condiciones para que el trabajador cooperara con el plan

de trabajo organizado por el ingeniero industrial.

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El enfoque grupal

Elton Mayo (Escuela de las Relaciones Humanas): a partir de una serie de estudios que realiz

en la sede de Hawthorne de la Western Electric Company desarroll una postura crtica frente

a los enfoques individualistas de la Ps. Industrial de las dcadas anteriores.

Una aportacin fundamental de estos estudios fue poner de manifiesto la importancia de

fenmenos grupales como la interaccin, la cohesin moral o los sentimientos de pertenencia

tenan dentro de la organizacin y que posteriormente seran estudiados dentro de la Ps.

Social.

Seala que son necesarios nuevos mtodos para conseguir una lite administrativa siendo

habilidades primordiales el liderazgo y el counseling (prevenir y atender problemas personales

del trabajador).

Una tercera aportacin de Mayo fue la referida a la organizacin informal. Aqu, junto a la

organizacin formal planteada y establecida por la organizacin surga otra estructura informal

a partir de las relaciones personales en la organizacin y que, esta estructura informal tena un

considerable influjo sobre los individuos de la organizacin. Uno de los principales problemas

planteados a la direccin sera mantener el equilibrio entre la organizacin formal y la

informal.

La aproximacin motivacional

El foco de atencin es la integracin del individuo y la organizacin y se distinguen dos grupos

de autores; aquellos cuyas teoras parten del concepto de necesidad vs. aquellos cuyas teoras

parten de las expectativas subjetivas sujetas a los resultados de las acciones.

Primer grupo de autores: la necesidad

Desde esta aproximacin se busca integrar las necesidades de la organizacin con la de sus

individuos. As la organizacin no deba disearse atendiendo slo a criterios de racionalidad

para conseguir unos fines concretos, sino que tambin valorar las necesidades de los

empleados dndoles por ejemplo autonoma y responsabilidad.

Segundo grupo de autores: las expectativas subjetivas

No partieron del concepto de necesidad sino del valor de las expectativas subjetivas sujetas a

los resultados de las acciones.

Proponen que la gente est motivada a actuar, de manera que los resultados positivos sern

los mejores posibles.

Segn esta perspectiva, las personas dentro de la organizacin son racionales y antes de

realizar una determinada accin piensan en lo que deben hacer para ganar recompensas y

evalan lo que estas recompensas significan para ellos.

La aproximacin cognitiva

Numerosos autores han sugerido que para explicar el comportamiento en las organizaciones

es esencial conocer el conocimiento, la toma de decisiones, las interpretaciones compartidas,

los significados que las personas construimos al interaccionar.

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Las ideas bsicas que aporta la teora de la decisin se centran en la consideracin del

individuo como un ser con racionalidad limitada, esto es, el ser humano no es irracional ya que

intenta conseguir unos objetivos a travs de actos deliberados, pero sus decisiones poseen una

racionalidad limitada ya que intervienen elementos afectivos, motivacionales.

Algunos autores tambin han enfatizado la idea de que las organizaciones son artificiales, pero

en otro sentido, han destacado aspectos sociales de la cognicin de forma que una

organizacin fundamentalmente es un proceso mental compartido. La realidad organizacional

es construida por sus miembros a travs de procesos cognitivos, sociales y polticos.

La aproximacin emocional

Una cuestin central se refiere a las relaciones entre emocin y racionalidad. La posicin ms

extendida es que las emociones y las cogniciones se encuentran complejamente entrelazadas,

de manera que se deben estudiar conjuntamente con la conducta. Los empleados con un

fuerte compromiso afectivo continan empleados en la organizacin porque ellos quieren

hacerlo.

El concepto de trabajo emocional fue acuado por Hochchild. Se ha definido el trabajo

emocional coomo todos aquellos procesos psicolgicos y conductas conscientes y/o

automticas que se derivan de la existencia de normas organizacionales sobre la expresin

emocional o sobre ambas, que regulan las distintas interacciones implicadas en el desempeo

de un puesto y que pretenden facilitar la consecucin de objetivos organizacionales sobre la

expresin emocional asociados con el logro de otros objetivos, operativos y/o simblicos de

mayor orden.

Las organizaciones como sistemas A partir de los aos sesenta se aplic la "aproximacin de sistemas" al estudio de las

organizaciones.

Un sistema es un conjunto de unidades o elementos que interaccionan entre s y realizan

alguna actividad en comn.

La peculiaridad de las organizaciones es que adems de sistemas abiertos son sistemas

sociales. Como sistemas sociales se caracterizan ms por poseer una estructura de

acontecimientos, actividades, roles y sucesos que por tener un sustento fsico.

El mrito principal del modelo de sistemas es que pone de manifiesto la unin entre los

cambios, entre las relaciones, entre los individuos y la organizacin, y entre la organizacin y

su ambiente, y adems el criterio de eficacia debe considerarse simultneamente. El ambiente

slo ofrece un input favorable a la organizacin en la medida en que ofrece servicios a un coste

aceptable. De este modo la imagen de una organizacin como una entidad pasiva es

reemplazada por una perspectiva de interaccin en la cual el significado dado a esos procesos

por los actores humanos juega un papel central.

Cada tipo de organizacin ser ms eficaz en un determinado entorno. Las organizaciones de

caractersticas ms orgnicas se adaptan mejor en entornos ms inestables mientras que las

mecnicas lo hacen mejor en ambientes ms estables.

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El objeto de estudio de la psicologa de las organizaciones Desde la psicologa se ha puesto de manifiesto que una concepcin mecanicista de la

organizacin es inadecuada.

La conducta organizacional es fruto de las interacciones entre las personas y la organizacin,

pero adems estas relaciones no se definen por una unidireccionalidad, sino por una

bidireccionalidad constructiva.

La organizacin impone su cultura, normas y prohibiciones a los individuos, quienes no pueden

hacer todo lo que quisieran. Es decir, las personas creamos las organizaciones para lograr unas

metas, recursos, libertad, etc., pero a medida que las construimos stas tambin nos exigen.

La psicologa de las organizaciones estudia el comportamiento desde una perspectiva

psicosocial, adems los fenmenos psicosociales son afectados por la organizacin, afectan a

la misma y a su contexto. Por ejemplo, el liderazgo, el conflicto, la toma de decisiones, etc., son

imposibles de estudiar sin atender a aspectos macro de la organizacin (estructura,

recursos...), a aspectos micro (personalidad, antecedentes...) y lo que es ms importante para

nuestra disciplina: la interaccin social: El lder es aceptado por los miembros? Los miembros

de la organizacin han generado la norma de seguir las prescripciones del supervisor?

El objeto de lo que denominamos en ps. social de la organizacin es estudiar las interacciones

entre las personas y las organizaciones, considerando que las relaciones no se definen por una

unidireccionalidad, sino por una bidireccionalidad constructiva. Los procesos resultantes no es

resultado de esos inputs, sino precisamente de la interaccin de ambos, en tanto que la

persona y la organizacin se construyen y transforman mutuamente.

Hay que sealar que la psicologa de las organizaciones no trata slo de describir y explicar el

comportamiento en un contexto organizacional, sino que tambin trata de intervenir, anticipar

y cambiar los eventos que ocurren en torno al comportamiento organizacional.

La psicologa de las organizaciones hoy: algunos temas de

actualidad

Tendencias emergentes

La aplicacin de la teora del caos y la complejidad: est suponiendo un nuevo

desarrollo en la concepcin de las organizaciones como sistema y generando una

nueva metfora de concebir las organizaciones.

La aplicacin de la teora de la identidad social: el comportamiento de las personas en

la organizacin est en funcin de una identidad social compartida.

La psicologa positiva: la psicologa no tiene slo una funcin correctiva, sino que

tambin realiza aportaciones positivas respecto a oportunidades de crecimiento,

desarrollo y realizacin tanto de las personas como de los equipos de trabajo y de la

organizacin.

Aproximacin multinivel: La gran mayora de los fenmenos laborales y

organizacionales se producen a travs de diferentes planos o niveles que estn

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relacionados entre s (individuales, grupales, organizacionales e inter-

organizacionales).

El entorno europeo: muchos de los trabajos publicados ltimamente hace referencia

explcita a polticas o cuestiones europeas.

Importancia de la investigacin en intervencin: una intervencin profesional

adecuada necesita una base en la evidencia obtenida mediante investigacin.

Base cientfica disponible: se pone de manifiesto la importancia que los conocimientos

cientficos disponibles tienen para el diseo de instrumentos y tecnologas de

diagnstico, intervencin y valoracin de intervenciones.

El meta-anlisis

En los ltimos aos, el meta-anlisis ha ido ganando protagonismo dentro de las

investigaciones desarrolladas en el rea de las Ps. de las Organizaciones.

El meta-anlisis puede definirse como el anlisis estadstico de un conjunto de resultados

estadsticos obtenidos en una variedad de estudios relativamente homogneos con el objetivo

de integrar sus resultados. El meta anlisis usa como informacin de entrada no lo datos

directos en cada uno de los estudios que comprende, sino los estadsticos resumen publicados

para cada uno de esos estudios que se incluyen en el meta-anlisis (medias, varianzas,

correlaciones...).

El meta anlisis es una tcnica de investigacin capaz de explicar los resultados heterogneos

hallados en la investigacin emprica y que se basa en la integracin cuantitativa de los

resultados de las investigaciones empricas sobre un determinado tema.

Tipo de informacin que puede conseguir el investigador a travs del meta-anlisis: si las

variables X e Y covaran o no y, en caso afirmativo, cual es el tamao del efecto o la magnitud

de esa covariacin. Tambin se puede responder a por qu los resultados de los distintos

estudios varan de unos a otros.

Fases del meta-anlisis:

1. Enunciar el problema y establecer hiptesis.

2. Establecer un procedimiento de recogida de informacin.

3. Traducir a una mtrica comn los resultados de cada uno de los estudios que se

incluyen en el meta-anlisis. Aqu, un ndice muy popular que se emplea es el

coeficiente de correlacin r de Pearson. A esta mtrica comn se le denomina tamao

del efecto.

4. Elaborar la base de datos. El investigador elabora un cuadro donde se resumen las

caractersticas relevantes de cada uno de los estudios que se van a incluir en el meta-

anlisis (tamao muestral, valor r de Pearson entre dos variables de inters...).

5. Anlisis de datos. Los valores de correlacin entre dos variables, esto es, los tamaos

del efecto, varan de unos estudios a otros. Una propiedad muy importante del meta-

anlisis es que va a ponderar esos distintos tamaos del efecto por el tamao muestral

de cada estudio de forma que, un estudio con una muestra mayor para el que se

calcula una correlacin de X e Y de 0.35 tendr ms peso a la hora de calcular el

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tamao del efecto final que otro estudio que emplea una muestra menor y una

correlacin de 0.50.

6. Elaboracin de un informe.

Otra herramienta y perspectiva valiosa dentro de la investigacin en Ps. de las organizaciones

es la investigacin multinivel.

La investigacin multinivel

Los anlisis a nivel individual tienen como objetivo examinar las diferencias existentes entre

sujetos. Los anlisis grupales tienen como objetivos examinar las diferencias entre diversos

grupos y conocer el grado de homogeneizacin existente dentro de cada uno de esos grupos.

Por tanto, para obtener una imagen global, hara falta adoptar una perspectiva multinivel. Esto

es, aquel enfoque que permite estudiar las relaciones entre las variables a distintos niveles de

anlisis como por ejemplo, el nivel individual y el nivel organizacional.

A su vez, esta aproximacin multinivel, lleva asociado un distanciamiento del principio de

independencia. La aproximacin multinivel va a intentar explicar en primer lugar cmo las

acciones de los individuos se combinan para dar lugar a la conducta de sistemas supra-

individuales (grupos, organizaciones, colectivos, sociedades...) y, en segundo lugar cmo la

conducta de tales sistemas supra-individuales influye en la conducta de los individuos que la

forman.

Niveles de anlisis propuestos por Doise (1979)

Nivel 1-intraindividual: referido a la estructura psquica de los sujetos.

Nivel 2-interindividual y situacional: referido a los encuentros sociales.

Nivel 3-interindividual y situacional: referido a las relaciones entre grupos y las

posiciones en un sistema social existente.

Nivel 4-ideolgico: referido a las ideologas, creencias o valores colectivos.

Estos cuatro niveles son complementarios entre s y ningn nivel es ms fundamental que otro

ni autosuficiente para explicar la compleja realidad organizacional.

Conceptos importantes antes de abordar una tarea de este tipo.

Unidad focal: hace referencia al centro de atencin del investigador considerando el

objeto de estudio. Podra ser un empleado, un departamento, o una empresa

concreta.

Nivel de medida: se refiere al nivel en que se obtiene informacin respecto a la unidad

focal. Por ejemplo, obtener informacin individual mediante informes o grupal

mediante grupos de discusin.

Nivel de anlisis: hace referencia a la asignacin de datos para el posterior anlisis

estadstico.

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La investigacin multinivel: hace referencia a aquellos estudios en los que se tienen en

cuenta ms de un nivel de anlisis puesto que las variables que comprende pueden

operar en ms de un nivel.

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Psicologa de las Organizaciones

Tema 2 AMBIENTES Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES:

CONCEPTOS BSICOS Y APORTACIONES RECIENTES

1. AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Se entiende por ambiente organizacional todo aquello que rodea a la organizacin, y de lo que puede recibir influencias y, a la vez, sobre lo que puede actuar.

Peir: conjunto de personas, grupos, organizaciones y elementos fsicos o sociales con los que la organizacin intercambia inputs y outputs.

En los aos 60 se conceptualiza la organizacin como sistema abierto y en continua interaccin (Katz y Kanh)

Los elementos caractersticos de los ambientes actuales son: o El desarrollo de las tecnologas de la informacin. o La globalizacin. o Las demandas crecientes de los consumidores. o La rpida difusin de los avances cientfico-tecnolgicos.

El ambiente actual se encuentra afectado por el concepto de Globalizacin: o Globalizacin econmica: Se puede fabricar o comercializar en cualquier lugar. o Globalizacin poltica: Acuerdos de libre comercio y circulacin de capitales.

DESCRIPCIN DE LAS SIETE CATEGORAS DE JACKSON Y SCHULER

Legales, sociales, polticos, econmicos, del sector ocupacional, culturales y sindicales.

1) El ambiente legal, social y poltico de una organizacin constituyen importantes determinantes de su situacin, tanto de sus posibilidades como de sus limitaciones. Cuestiones relacionadas con los tipos de contratos que se pueden firmar, con los recursos sociales disponibles o con las ayudas que ofrece la Administracin, son aspectos que todo directivo o responsable organizacional debe conocer a la hora de disear las estrategias y acciones de su organizacin.

2) Las condiciones econmicas incluyen, entre otros aspectos, las cifras de desempleo o las caractersticas de la poblacin activa (envejecimiento, migracin). La diversidad de la fuerza de trabajo.

3) El sector ocupacional. Las caractersticas del ambiente organizacional no son las mismas dependiendo del sector al que pertenece la organizacin y de sus caractersticas. No es lo mismo actuar en un sector regulado o desregulado, que se dedique a la prestacin de servicios o a la industria, y tampoco lo es operar en el sector pblico o en el privado.

4) La cultura. Internet y las tecnologas de la informacin. Las multinacionales y fenmenos migratorios ponen de manifiesto que el ambiente organizacional actual es multicultural.

5) Los sindicatos. La posibilidad de deslocalizar empresas y llevarlas a pases, con menores costes, supone una prdida de poder.

EL AMBIENTE DEL FUTURO PARA HUBER SE CARACTERIZAR POR UN AUMENTO:

1. del conocimiento cientfico disponible.

2. de la variedad y eficacia de las tecnologas.

3. de la complejidad, asociada a las nuevas tecnologas.

4. de la oportunidades, del dinamismo y de la competencia entre empresas.

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1) Percepcin selectiva.

2) Correlacin ilusoria.

3) Ley de los nmeros reducidos.

4) Regresin a la media.

5) Pensamiento ilusorio.

Las expectativas reducen el papel de otras variables relevantes.

Creencias acerca de que algunas variables estn relacionadas.

Sobreestimar la representatividad de muestras de tamao reducido, sin atender a otra informacin.

Fallos por falta de riesgo, dejndose llevar por posturas ms centradas.

Enfatiza el grado de control que se tiene.

2. ELEMENTOS DEL AMBIENTE ORGANIZACIONAL. Las estrategias proactivas y de anticipacin son ms eficaces que las defensivas o reactivas.

LOS TRES ELEMENTOS DEL AMBIENTE RECOGIDOS POR LAWRENCE Y LORSCH (1967).

1) Complejidad: nmero de elementos que integran el ambiente y grado de homogeneidad.

2) Dinamismo: entornos estables (tasa de cambio baja) Vs entornos dinmicos.

3) Recursos disponibles: permite el desarrollo y crecimiento de la organizacin.

LOS TRES FACTORES PARA MEJORAR LA CAPACIDAD ESTRATGICA Y LA EFICACIA DE UNA ORGANIZACIN. HOLSTIMIKKELSEN (2007)

1. La estrategia debe tener sentido para los miembros, es decir, debe percibirse como apropiada, racional y necesaria.

2. Los miembros deben sentirse implicados con la estrategia y estar dispuestos a asumir las tareas y los cambios necesarios.

3. Los miembros deben disponer de tiempo, recursos y capacidades suficientes para implicarse con los cambios.

El proceso sera:

1) Analizar los cambios.

2) Identificar las mejores opciones y disear estrategias adecuadas.

3) Comunicarlas de forma que generen implicacin de los miembros.

4) Dar los recursos necesarios.

5) Comprobar si se estn consiguiendo las metas establecidas.

Aragn-Correa y Sharma (2003) consideran que las caractersticas del ambiente son variables moderadoras de la estrategia organizacional, y plantean que estas caractersticas se perciben como amenazas o como oportunidades.

PERSPECTIVA DEL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN LA TOMA DE DECISIONES. HODGKINSON

Cuadro 2.1. Algunos heursticos y sesgos en la toma de decisiones estratgicas.

SESGOS/HEURSTICOS EFECTOS

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3. RELACIONES ENTRE EL AMBIENTE Y LA ORGANIZACIN

LA RELACIN AMBIENTE-ORGANIZACIN. DAVIS Y POWEL, 1992. CUADRO 2.2.

o Teora de la dependencia de los recursos del ambiente La organizacin depende de los recursos que le llegan del ambiente. Esta teora defiende que el objetivo de una organizacin es lograr la mxima autonoma de su ambiente como forma de protegerse de las posibles amenazas.

o Teora de la contingencia No hay una nica forma de entender la relacin ambiente-organizacin, sino que depende de las circunstancias.

o Perspectiva econmica El principal objetivo de una organizacin es reducir costes. Hay dos tipos de costes: de produccin y transaccin, y ambos aumentan cuando el intercambio con el ambiente no es armonioso.

o Perspectiva institucionalista Las organizaciones estn inmersas en sistemas culturales compuestos por reglas y normas.

Se adaptan las organizaciones al ambiente o seleccionan los ambientes en los que actuar? Hay dos proposiciones contrapuestas:

MODELO DE ADAPTACIN (MILES Y SNOW, 1978)

La propuesta de Miles y Snow seala que lo mejor para cualquier organizacin es ajustar sus actividades a las dimensiones clave de su entorno, con lo que se consigue la adaptacin, lo que a su vez le permite ir superando las dificultades que van surgiendo.

9 Estrategia prospectiva: desarrollan de forma activa productos cada vez ms competitivos y promueven la bsqueda y salida a nuevos

9 Estrategia analizadora: buscan el crecimiento de forma reflexiva y meditada, y se centran en el desarrollo de nuevos productos para su mercado.

9 Estrategia defensiva: mantienen su lnea de productos, y su principal estrategia es la reduccin de costes.

9 Estrategia reactiva: reaccionan de forma pasiva e irreflexiva a la situacin del ambiente.

MODELO DE SELECCIN (PORTER, 1980)

Porter, desde la perspectiva de la seleccin, entiende que el proceso es diferente. Segn l, los directivos que son capaces de comprender las fuerzas que operan en el ambiente, tendrn ms xito al poder seleccionar aquellos ambientes y aquellas estrategias adecuadas a las condiciones en las que van a actuar.

9 Control exhaustivo de los costes. 9 Elaboracin y diseo de productos distintos de la competencia. 9 Centrarse en las necesidades y preferencias de un grupo especfico de consumidores a los

que dirigir un producto especfico.

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TESIS DE LA COEVOLUCIN. LEWIN Y VOLBERDA (1999) Y (2003). CARACTERSTICAS E IMPLICACIONES DE LOS ESTUDIOS SOBRE LA INTERACCIN AMBIENTE-ORGANIZACIN.

Lewin y Volberda formularon la tesis de la coevolucin: nfasis en la evolucin y transformacin conjunta de la organizacin y de su ambiente. Adaptacin y seleccin no son procesos totalmente opuestos sino que estn interrelacionados y evolucionan de manera conjunta.

Identifican 4 mecanismos q impulsan las nuevas formas organizacionales: la seleccin ingenua, la seleccin dirigida, la renovacin jerrquica y la renovacin holstica.

Caractersticas e implicaciones para los estudios sobre la interaccin ambiente-organizacin:

1. Las influencias entre la organizacin y su ambiente se producen a diferentes niveles tanto en la organizacin como entre organizaciones.

2. Adems estas influencias son multidireccionales.

3. Las relaciones no son lineales, de forma que los cambios en un elemento del sistema pueden producir cambios contraintuitivos en el resto.

4. Las organizaciones influyen sobre sus entornos y a su vez reciben las influencias del resto de organizaciones que integran esos entornos.

5. La coevolucin es dependiente de la historia y, por tanto, requiere que las relaciones se estudien desde una perspectiva histrica para entenderlas en toda sus complejidad.

4. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES La necesidad de reducir costes hacer ms con menos- lleva a las organizaciones a reducir sus estructuras, en muchas ocasiones sin analizar sus repercusiones desempeo, innovacin, implicacin de sus miembros) Algunos autores hablan de Organizaciones anorxicas, cuando esta reduccin no mejora el rendimiento, sino que conduce al deterioro.

Para Mintzberg la estructura incluye tanto la forma en que se dividen y reparten las tareas como los mecanismos a travs de los que se consigue la coordinacin entre sus diferentes elementos.

Peir recoge tres aspectos relevantes de la estructura organizacional:

1) Diferenciacin vertical: Centralizacin. Nmero de niveles jerrquicos de una organizacin.

2) Diferenciacin horizontal: complejidad o cantidad de elementos diferentes.

3) Formalizacin: nivel en que las normas y procedimientos de trabajo estn establecidos.

4.1 Estructuras tradicionales.

ESTRUCTURAS BSICAS SEGN MINTZBERG Y VENTAJAS E INCONVENIENTES SEGN PEIR.

La organizacin simple (empresarial): Sencilla. Tamao reducido, uno o varios directivos y un grupo reducido de empleados. Poca diferenciacin vertical y horizontal y escasa formalizacin. Se ha considerado la fase inicial en el desarrollo hacia estructuras ms complejas.

Ventajas: flexibilidad y facilidad para adaptarse a los cambios. Buen clima social. Sus miembros se sienten satisfechos por la facilidad para establecer relaciones entre s.

Inconvenientes: carece de recursos para enfrentarse a posibles contingencias. Depende excesivamente de la direccin.

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La organizacin mecanicista: alta diferenciacin (horizontal y vertical), formalizacin y especializacin de las tareas. Tres tipos de empleados: los que forman la tecno-estructura (tareas administrativas y relacionadas con el personal), el personal de apoyo (mantenimiento de la organizacin) y el tcnico. Esta estructura debe contar con un elevado nmero de mandos intermedios que controlen al resto.

Ventajas: eficaz para tareas repetitivas.

Inconvenientes: las tareas o simples y montonas y, por ello, poco satisfactorias para algunos empleados. Necesidad de supervisin directa.

Burocracia profesional: caso particular de la burocracia en la q sus integrantes son profesionales. Al ser expertos en su trabajo no son necesarios sistemas rgidos de control. Formalizacin y diferenciacin reducidas.

Ventajas: los profesionales muestran una gran motivacin y dedicacin a la organizacin.

Inconvenientes: los expertos pueden mostrar problemas para coordinarse. Problemas de adaptacin a los cambios ambientales.

Burocracia divisionalizada: formada por un conjunto de divisiones con una estructura propia e integradas en una estructura superior, pero de forma ms dbil q las anteriores. El sistema de control se reduce y se basa slo en la evaluacin de la consecucin de los resultados esperados. Disminuyen tb la tecnoestructura y el personal de apoyo. A su vez, las diferentes estructuras o divisiones q la componen, se pueden configurar como formas mecanicistas.

Ventajas: econmicas, al reducir riesgos y costes al organizacin central.

Inconvenientes: la estabilidad del personal depende de la marcha de las divisiones.

Las propias de las estructuras simples que integran las diferentes divisiones.

Organizacin innovadora (adhocracia): responde a la necesidad de innovar y para ello se configura como una estructura orgnica que, para lograr sus objetivos, se sirve de la coordinacin de sus miembros, la mayora expertos, a travs de equipos de trabajo o de estructuras matriciales. La estructura se descentraliza en las dimensiones vertical y horizontal y el poder se reparte a lo largo de toda la estructura en funcin de los conocimientos tcnicos de sus empleados y de las necesidades del momento.

Ventajas: se adapta fcilmente a ambientes dinmicos y complejos.

Inconvenientes: elevados costes por su personal muy especializado y por los mecanismos de coordinacin.

Mintzberg propone otras dos formas, menos frecuentes, y caracterizadas por los elementos culturales y polticos:

La organizacin misionera: Importancia de la ideologa como mecanismo de control y coordinacin entre sus miembros. Mecanismos de socializacin que garantizan el mantenimiento de sus miembros. Ej. Organizaciones religiosas.

o La organizacin poltica: Se caracteriza por lo que le falta. Cuando en una organizacin ninguna de sus partes domina, no existe un mecanismo o forma de coordinacin dominante y no hay una forma estable de centralizacin o descentralizacin. Pueden surgir problemas para contener los conflictos internos. Tendencia de sus partes a separarse.

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Nivel de Equipos: Dedicados a desarrollar nuevos productos

Se realizan operaciones propias de la empresa. No existe fsicamente. Representa el saber acumulado y es la ventaja competitiva de la

LA ORGANIZACIN HIPERTEXTO DE NONAKA Y TAKEUCHI (1995)

Organizacin Hipertexto; ms orientada a crear conocimiento. Resultado de combinar burocracia y adhocracia.

Tres niveles (o capas): Sistema de negocio, Nivel de equipos y Nivel de conocimientos.

Cada nivel genera y acumula conocimiento de manera diferente y sus contenidos se combinan a lo largo del tiempo de manera ms flexible. Los proyectos son temporales y los recursos de la organizacin se usan para alcanzar los objetivos establecidos.

4.2 Nuevas estructuras.

CARACTERSTICAS COMUNES DE LAS NUEVAS ESTRUCTURAS. VAN GILS (1998).

1) Los procesos y las estrategias son ms importantes que la estructura.

2) Los lmites organizacionales se desdibujan. Organizaciones sin lmites.

3) Orientadas a maximizar la rentabilidad.

4) Utilizan la cultura, el poder o la poltica, como forma de control ms inespecfico pero no menos eficaces.

Otras caractersticas: Menor nmero de niveles jerrquicos, ms descentralizacin en la toma de decisiones, utilizar equipos de trabajo para mejorar la integracin y la coordinacin, y mayor atencin a los clientes.

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ESTRUCTURAS DEL FUTURO SEGN VARIOS AUTORES.

1) Las organizaciones virtuales: introduccin masiva de las tecnologas de la comunicacin. Eliminacin de los componentes temporal, fsicos y jerrquicos; es decir, el trabajo no est sujeto a horarios, ni a lugares determinados, y se puede trabajar con compaeros de diferentes niveles.

2) Las organizaciones del conocimiento: lo fundamental es la importancia de la generacin y gestin del conocimiento entre los empleados, como fuente de ventaja competitiva. Aparecen conceptos como capital intelectual, o capital social.

3) Las organizaciones sin lmites:

Las organizaciones sin lmites son aquellas en las que la informacin, las personas, los productos o servicios, etc. se pueden mover libremente dentro y entre empresas con el objetivo de ser ms competitivas. Su nombre se refiere a la desaparicin de los lmites que impone a la organizacin el tamao, los niveles jerrquicos, el tiempo y/o el espacio.

Desaparecen los lmites del tamao porque estas organizaciones pueden disponer de personas de otras organizaciones o empresas. Tampoco importan los lmites respectos los niveles organizacionales porque uno de los objetivos es lograr la integracin horizontal y vertical de sus elementos. Por ltimo, el uso de las tecnologas de la informacin permite que el tiempo y el espacio dejen de ser tambin una limitacin. Ej. organizaciones en red.

REFLEXIN DE DRIVER RESPECTO A LAS ORGANIZACIONES DEL CONOCIMIENTO.

Driver hace una reflexin acerca de estas organizaciones e identifica una perspectiva optimista y otra pesimista de la gestin del conocimiento:

La perspectiva optimista entiende que, frente a las organizaciones tradicionales, en las organizaciones basadas en el conocimiento el poder se reparte entre sus miembros lo que las hace ms enriquecedoras y saludables.

Las posturas ms crticas entienden que la gestin del conocimiento no es ms que una forma superior y velada de control y explotacin de los empleados, pues con la institucionalizacin de sus conocimientos la organizacin puede prescindir de ellos en cualquier momento, ya que se han apropiado de lo que podan aportar.

FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL AUMENTO DE LAS FORMAS DE COOPERACIN INTERORGANIZACIONAL:

Internacionalizacin de los mercados y aumento de la competencia. Obstaculizar el ingreso de posibles competidores. Posibilidades de cooperar para acceder a nuevas tecnologas o mercados. La rapidez con la que un producto queda obsoleto, y la necesidad de colaborar en el desarrollo

de otros nuevos.

Repartir los riesgos de las inversiones. Estandarizar las normas de produccin.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL XITO DE LAS ESTRUCTURAS INTERORGANIZACIONALES:

1. Implicacin de figuras clave en momentos decisivos.

2. Direccin eficaz.

3. Clarificar la financiacin y el tiempo que dedicar cada una de las partes al proyecto.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL FRACASO DE LAS ESTRUCTURAS INTERORGANIZACIONALES:

1. Los cambios en la composicin de los equipos que integran los proyectos.

2. Las diferencias culturales de los distintos componentes de la red.

3. Que las compaas financieras no estn suficientemente convencidas y quieran optimizar sus inversiones a corto plazo.

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CARACTERSTICAS DE LAS COMUNIDADES PARA LA COLABORACIN. MILES Y COL., (2010).

Comparten intereses: Recursos o metas comunes. Valoran la colaboracin: Estn dispuestos a compartir su conocimiento y a contribuir al xito

del resto de los miembros.

Promueven un liderazgo orientado a la comunidad, que facilita el desarrollo de la comunidad, la colaboracin entre sus miembros, y la promocin de los valores y conductas de colaboracin.

Tienen estructuras y normativas que apoyan la colaboracin de sus miembros: Crean sistemas, procesos y normas que apoyan tanto la colaboracin directa como la indirecta.

Comparten conocimiento. Sus miembros se comprometen a compartir y contribuir al desarrollo del conocimiento conjunto.

5. CAMBIOS ESTRUCTURALES Y CONSECUENCIAS.

PROYECTO INNFORM (PETIGREW Y FENTON, 2000)

Se trata de uno de los intentos ms ambiciosos de estudiar empricamente las estructuras organizacionales.

El proyecto INNFORM est integrado por investigadores de Europa, Japn y Estados Unidos. Sus autores se plantearon tres objetivos, analizar:

La situacin de las organizaciones y qu cambios estaban ocurriendo. La influencia de la estructura organizacional sobre el rendimiento. Los procesos de transicin a formas ms innovadoras y actuales.

El primer informe de este proyecto incluye datos sobre diferentes empresas europeas y muestra los resultados de un estudio longitudinal que compara dos momentos, 1992 y 1996. En este trabajo se analizan tres tipos de cambios:

o Los cambios en las estructuras evalan la reduccin de niveles, la existencia de estructuras basadas en proyectos y la descentralizacin.

o Los cambios en los procesos incluyen modificaciones de las interacciones horizontales, de la infraestructura tecnolgica y de las prcticas de Direccin de los Recursos Humanos.

o Los cambios en los lmites recogen experiencias de outsourcing, alianzas estratgicas y diversificacin de productos.

o .

Petigrew y Fenton observan que las empresas con un mejor rendimiento se caracterizan por fuertes vnculos entre los tres elementos: Estructuras, procesos y lmites; es decir, por generar cambios de forma conjunta. Son las empresas que cambian en los tres aspectos las que muestran aumentos del rendimiento de ms del 60%. Si cambian slo en un aspecto o dos, el rendimiento tiende a descender.

El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reduccin de gastos directos, basados en la subcontratacin de servicios externos que no afectan la actividad principal de la empresa

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DONWSIZING INFLUENCIA DE LOS CAMBIOS Y DEL DOWNSIZING SOBRE EL RENDIMIENTO.

Los estudios que analizan las consecuencias del downsizing sobre las organizaciones sealan como conclusin general que aunque a corto plazo se consigue reducir costes, posteriormente se produce tal reduccin de productividad que su efecto general es neutro o incluso negativo.

Parece que la razn de su elevada implantacin es que se ha institucionalizado como estrategia competitiva, ms all de un anlisis detenido de sus ventajas e incovenientes.

REPERCUSIONES DEL DOWNSIZING. DE MEUSE, MARKS Y DAI (2011)

Para el empleado:

Reduccin de la satisfaccin, la moral, la confianza y la lealtad hacia la organizacin. Incremento del estrs (entre los afectados y sus familias) que afecta a la autoestima y

a la salud mental.

Para la organizacin:

Incremento del absentismo, los retrasos y la intencin de abandonar la empresa. Prdida de la experiencia y de los conocimientos de los empleados. Reduccin de la creatividad y la innovacin. Impacto negativo en la atencin a los clientes.

CONSECUENCIAS DEL DOWNSIZING. TAMMY, FREEMAN, RUSSEL Y OTROS (2001)

Estudio longitudinal:

Sobrecarga de trabajo y falta de claridad en las nuevas tareas y obetivos. Reduccin de la implicacin y la satisfaccin. Aumento de la intencin de abandonar la

organizacin.

En la misma lnea, Kivimki, Vahtera y otros (2001), observan que el cambio ms importante es la reduccin de la percepcin de control. Otro resultado relevante es que los cambios tienen un efecto aditivo sobre la salud. Amplia evidencia de su influencia sobre la mortalidad y morbilidda de los empleados.

EL SNDROME DEL SUPERVIVIENTE.

El sndrome del superviviente se ha definido como el conjunto de percepciones, actitudes, sentimientos que se dan en los empleados que permanecen en la organizacin despus de procesos de reduccin (involuntaria) de plantilla. (Noer, 1993)

La evidencia emprica muestra que, en general, la situacin de los supervivientes es muy estresante no slo por la preocupacin que sienten por sus compaeros que abandonan la organizacin, sino tambin por su propia situacin de inseguridad. Esto va a suponer una reduccin de la confianza y lealtad hacia la empresa.

Algunas propuestas para no empeorar las consecuencias del downsizing sobre los supervivientes son, segn Campbell-Jamison, Worrall y Cooper, las siguientes:

La forma en que se toman las decisiones. La justicia percibida en los criterios de seleccin de los supervivientes. La eficacia de la comunicacin con informacin adecuada, clara y creble. Las relaciones de los empleados con la direccin y los mandos. El trato prestado desde la direccin de la empresa a los despedidos.

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ESTUDIO SOBRE LAS FORMAS DE AFRONTAR EL DESPIDO DE CHADWICK, HUNTER Y WALSTON (2004)

Chadwick y cols. analizan en un estudio longitudinal el efecto de diferentes formas de abordar el downsizing sobre los supervivientes de distintos hospitales sometidos a importantes reducciones de plantilla.

Se comparan cuatro estrategias: 1. Inters por mantener la moral y el bienestar de los empleados.

2. La forma de dar la informacin.

3. Las compensaciones a los despedidos. (Imagen positiva frente a los supervivientes)

4. Cuidadoso rediseo de los puestos de trabajo.

Segn los resultados de este estudio, el inters por el bienestar de los empleados durante el downsizing contribuye no slo a la percepcin que tienen los empleados de su situacin, mucho ms positiva, sino tambin a los beneficios financieros (menos evidentes a corto plazo, pero s a medida que pasa el tiempo). El resto de estrategias no producen los efectos esperados; o bien se relacionan con reduccin de beneficios (asistencia a los despedidos), o bien tiene efectos neutros.

SUGERENCIAS PARA REDUCIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DEL DOWNSIZING.

CASCIO Y WYNN, (2004).

1. Analizar cuidadosamente su racionalidad.

2. Considerar las ventajas de la situacin previa.

3. Antes de tomar cualquier decisin consultar a todos los implicados.

4. Plantear el downsizing como ltimo recurso.

5. Si se considera indispensable, asegurarse de que los empleados perciben la situacin y las decisiones que se adoptan de forma justa.

6. Comunicar de manera adecuada las decisiones que se van adoptando.

7. Los supervivientes deben tener razones para mantenerse en la organizacin y seguir colaborando de forma activa.

8. Ensear a los empleados y directivos las nuevas formas de actuar para mejorar la productividad y la innovacin.

9. Examinar cuidadosamente cmo conducirse a la luz d elos cambios de estrategia y de la situacin del entorno.

LAS REESTRUCTURACIONES ORGANIZACIONALES. TIERMAN Y COL.

Tierman y col. plantean un modelo a seguir en las reestructuraciones organizacionales: para que no se produzcan efectos no deseados, los cambios estructurales deben compaginarse con cambios culturales acordes con aqullos (inters por la calidad, orientacin al cliente). Sus datos muestran que los cambios introducidos segn su propuesta influyen positivamente en la percepcin de los puestos de trabajo, en la satisfaccin intrnseca de los empleados y en la implicacin de stos con la organizacin. (Fig. 2.8, pgina 61)

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REALIDADES DEL MUNDO DEL TRABAJO. DE MEUSE Y COL. (2011) CUADRO 2.8

Realidad 1: El downsizing se ha convertido en la norma ms que en la excepcin y no afecta slo a los empleados manuales, como en otras pocas, sino tambin a aquellos situados en los niveles ms altos de la organizacin.

Realidad 2: Desaparecen los puestos de trabajo para toda la vida, y los trabajos son menos predecibles y confortables que en pocas anteriores.

Realidad 3: Al reducirse el nmero de niveles jerrquicos en las organizaciones, la posibilidad de ascender y de progresar en la carrera profesional, desde un punto de vista tradicional es menor.

Realidad 4: Pierde importancia trabajar en grandes empresas. Dada la prevalencia del downsizing como estrategia competitiva, las pequeas empresas se consideran ms giles, con mayor capacidad de asumir retos y ms satisfactorias para sus miembros.

Realidad 5: La importancia de la tecnologa supone que aumenta la necesidad de trabajadores del conocimiento.

Realidad 6: Hacen falta nuevos contratos psicolgicos ya que el downsizing, entre otros cambios, exige que los empleados reciban otras compensaciones alternativas a las que han desaparecido, como la estabilidad y la posibilidad de promocin y desarrollo de carrera.

LAS DUALIDADES ORGANIZACIONALES. PETIGREW Y FENTON.

Pettigrew y Fenton hablan de dualidades presentes en muchas organizaciones modernas: muchas empresas actuales son a la vez jerarquas y redes, promueven un mayor control hacia arriba pero tambin la integracin horizontal, favorecen la innovacin y el cambio, pero tambin la estabilidad, etc.

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Psicologa de las Organizaciones

Tema 3 LA INCORPORACIN A LAS ORGANIZACIONES

1. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL PERSONAL

1.1. El reclutamiento.

EL ABANDONO

En la mayor parte de los trabajos los empleados reclutados mediante procedimientos informales (refe-rencias de empleados y visitas) presentan menor tasa de abandonos que aquellos que lo han sido mediante procedimientos ms institucionalizados (anuncios, agencias..)

En general, los sujetos reclutados mediante procedimientos informales o directos se encuentran ms satisfechos.

El factor ms importante para explicar los efectos de los diferentes tipos de reclutamiento es el grado de realismo de la informacin. Los reclutados va fuentes informales reciben informaciones ms exac-tas, lo cual favorece el ajuste de expectativas.

Las fuentes informales ofrecen una informacin desde dentro de la organizacin. Las fuentes de in-formacin formales, como los medios de comunicacin de masas, proporcionan informacin menos correcta y precisa.

E-RECRUITING

La irrupcin de las tecnologas de la informacin ha supuesto un gran cambio en la forma en la que las empresas buscan a sus candidatos. Internet ha roto las barreras geogrficas y temporales.

Los sitios de internet de e-recruiting pueden ser mediadores (portales/agencias de trabajo), o pueden ser las propias webs corporativas de las organizaciones.

El e-recruiting ofrece facilidad para buscar ofertas y rapidez para inscribirse. La empresa puede recep-cionar datos a travs de formularios on-line, con importante ahorro de tiempo y costes.

RECLUTAMIENTO REALISTA Y LA TCNICA DE LAS EXPECTATIVAS REALISTAS DEL PUESTO. WANOUS

El reclutamiento tradicional, basado en ofrecer una imagen de la organizacin atractiva y deseable lleva asociado el problema del desajuste entre las expectativas iniciales del candidato y la verdadera realidad de la organizacin.

Wanous sugiere la tcnica de las expectativas realistas del puesto (Realistic Job Previews, RJPs):

Tratar de proporcionar al aspirante informacin, tanto positiva como negativa, del puesto y de la organizacin.

Atender igualmente a las etapas posteriores de la incorporacin, interesndose por la perma-nencia del nuevo empleado en la organizacin.

Proponer como meta que la organizacin favorezca la autoseleccin. Perseguir el ajuste entre lo que la persona desea encontrar en su trabajo y el clima y la cultu-

ra organizacional.

Fomentar el realismo de las expectativas del puesto y de la organizacin. Presentar informacin sobre los aspectos positivos y negativos del puesto y de la organizacin. Hacer que el candidato perciba que la organizacin se preocupa por darle informacin relevan-

te para sus intereses.

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PROCEDIMIENTO ELP (EXPECTATION LOWERING PROCEDURE) PARA REDUCIR LAS EXPECTATIVAS

Se complementa con el reclutamiento realista.

La tcnica consiste en informar al nuevo empleado de la importancia de que llegue a tener una visin realista de su nuevo puesto y que llegue a comprender el peligro de que espere demasiado. Se discu-ten ejemplos sobre violacin de contrato psicolgico y se les explica que las relaciones entre los em-pleados y empresa son cambiantes.

A diferencia de las RJPs, no se le proporciona informacin especfica sobre el puesto de trabajo que va a desempear. (A veces no se dispone de esta informacin, o puede ser cambiante, costosa, etc.)

1.2. La seleccin de los nuevos empleados.

Mediante la seleccin la organizacin busca lograr la congruencia tanto entre las habilidades y destre-zas del personal y los requerimientos del puesto, como entre los deseos y necesidades del empleado y las compensaciones que le ofrece la organizacin.

TCNICAS PARA LA SELECCIN DE CANDIDATOS.

Las ms utilizadas para obtener informacin relevante son los cuestionarios de informacin biogrfica, los test de personalidad y de habilidades, la simulaciones y muestras de trabajo y las entrevistas.

Los test de habilidades y la informacin biogrfica son muy tiles para la seleccin de personal.

Los test de personalidad pueden predecir el ajuste entre las necesidades de la persona y la cultura y el clima de la organizacin. (Wanous, 1992)

En estos procedimientos la informacin sigue un flujo unidireccional, de la persona a la organizacin.

En cambio, la entrevista de seleccin y las simulaciones y muestras de trabajo pueden considerarse procedimientos de informacin bidireccional.

MUESTRAS DE TRABAJO Y PRUEBAS DE SIMULACIN.

Se trata de mini-rplicas de algunas de las tareas ms importantes de un puesto de trabajo.

La diferencia entre estos dos mtodos es que la muestra de trabajo presenta simulaciones ms prxi-mas al puesto de trabajo real que se va a desempear, mientras que las pruebas de simulacin son ms generales y pueden ser utilizadas para mayor nmero de puestos.

Ambos mtodos se consideran muy efectivos para predecir el desempeo futuro.

CENTROS DE EVALUACIN (ASSESSMENT CENTERS)

Son procedimientos ms complejos que una simple simulacin. Combinan diferentes mtodos de eva-luacin.

Los centros de evaluacin son una metodologa muy potente para predecir el rendimiento. No obstan-te, mediante este procedimiento se ofrece muy poca informacin especfica sobre el puesto a desem-pear, ya que las situaciones planteadas son muy genricas.

LA ENTREVISTA DE SELECCIN.

Es la forma ms habitual que tiene el candidato para recibir expectativas de la organizacin. Se trata de un procedimiento de comunicacin semi-estructurado y bidireccional.

La entrevista es una forma de compartir informacin, de ajuste de expectativas, y juega un papel importante en la socializacin de los nuevos miembros.

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As, durante la entrevista una buena parte de la conversacin gira en torno a los aspectos de la orga-nizacin y del puesto (dudas sobre las responsabilidades, beneficios, relacin con los compaeros)

En un estudio (Tengler y Jablin, 1983) detectaron que los entrevistadores suelen hablar una media de 30 minutos, mientras que los entrevistados utilizan una media de 10 minutos.

Las entrevistas estructuradas, basadas en los aspectos ms relevantes del puesto, mejoran la capaci-dad predictora del futuro desempeo en el puesto (en comparacin con entrevistas no estructuradas).

2. LA SOCIALIZACIN

2.1. El concepto de socializacin organizacional

Teniendo en cuenta que la mayor parte de las ocasiones, la incorporacin al trabajo se realiza en or-ganizaciones laborales, nos encontramos ante un proceso de socializacin organizacional y laboral.

SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL - DEFINICIONES

Proceso por el que las personas aprenden los valores, habilidades, expectativas y conductas que son relevantes para asumir un cierto rol organizacional, y participar como miembros activos en la organi-zacin. (Louis, 1980; Van Maanen y Schein, 1979)

Proceso mediante el cual el individuo adquiere el conocimiento social y las habilidades necesarias para asumir un rol organizacional. (Sarchielli, 1987)

La forma de ponerse al tanto. (Schein, 1980)

2.2. Las etapas de la socializacin MODELO DE SOCIALIZACIN DE LOS NUEVOS EMPLEADOS DE NELSON SOCIALIZACIN ANTICIPATORIA CONTRATO PSICOLGICO ENCUENTRO SHOCK CON LA REALIDAD CAMBIO Y ADQUISICIN ETAPA 1: SOCIALIZACIN ANTICIPATORIA.

Realismo Congruencia

Demandas del rol

Demandas interpersonales

Demandas de la tarea

MAESTRA EN LAS ESTRATEGIAS PARA AFRONTAR LAS DEMANDAS.

XITO EN EL AJUSTE Rendimiento Satisfaccin Compromiso Intencin de permanecer

FRACASO EN EL AJUSTE Sobreconformidad Niveles altos de estrs

ABANDONO

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Se trata del grado en el cual una persona ha adquirido, antes de su ingreso, los valores, conductas y actitudes que son relevantes para su comportamiento en la organizacin. (Peir, 1984) El modelo de Nelson subraya la importancia de que el nuevo empleado consiga una visin realista de su puesto y de la organizacin. La seleccin e integracin ser ms efectiva en la medida que se logre un adecuado ajuste entre las habilidades y destrezas del nuevo empleado y los requerimientos del puesto; as como entre las necesidades y valores del individuo y las recompensas que proporciona la organizacin. La socializacin anticipatoria culmina con un acuerdo entre la organizacin y la persona que denomi-namos contrato psicolgico, un contrato no escrito, en el que se asume una aceptacin mutua y se establecen los recursos mnimos que cada parte tiene que aportar para mantener una relacin ade-cuada. ETAPA 2: ENCUENTRO. Tambin llamada acomodacin o ajuste. Generalmente tiene una duracin de tres o cuatro meses, y es considerada como la ms crucial para la socializacin efectiva. La organizacin facilita la socializacin mediante el entrenamiento y la orientacin en el lugar de tra-bajo, y favorece el ajuste social con supervisores y compaeros. Por su parte, el individuo aprende las tareas del nuevo puesto e inicia los contactos con sus compaeros. El recin llegado identifica las con-ductas preferidas, premiadas, sancionadas e indeseables en el ambiente de la organizacin. Nelson describe la situacin como shock con la realidad. La persona empieza as a enfrentarse con demandas que provienen de tres frentes: de la tarea, del rol y de las relaciones interpersonales. ETAPA 3: ADQUISICIN Y CAMBIO. Tambin llamada metamorfosis o adaptacin. En esta etapa se llega a ser un miembro activo de la organizacin. Se destaca que el nuevo empleado debe obtener un elevado control de las demandas de la tarea, del rol y de las relaciones interpersonales. Las demandas son recurrentes y pueden convertirse en estre-sores crnicos. Wanous (192) sugiere que para lograr la acomodacin el trabajador, adems de hacer frente a los requerimientos del puesto, deber ajustarse al clima y cultura de la organizacin. Schein (1980) seala que la transicin de nuevo empleado a veterano puede estar acompaada por un gran nmero de seales, como la promocin, el aumento del sueldo, la revelacin de secretos, etc LIMITACIONES TERICAS DE LA PERSPECTIVA SOCIALIZADORA CLSICA. 1. Se da prioridad al papel de la organizacin como determinante externo de las actitudes.

2. No hay anlisis profundo sobre el efecto de las diferencias individuales y procesos psicosociales

como la autoeficacia en los cambios personales durante la socializacin.

3. Estos modelos describen ms que explican la socializacin como una sucesin de etapas contin-gentes, que van homogeneizando las caractersticas personales de los nuevos miembros.

4. Han examinado la socializacin en funcin de los aos de experiencia en la organizacin, consi-

derndola exitosa si el nuevo logra completar todas las etapas.

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LIMITACIONES METODOLGICAS DE LA PERSPECTIVA SOCIALIZADORA CLSICA. 1. Escasos estudios longitudinales. Predominio de la metodologa transversal.

2. Falta metodologa que emplee diseos de medidas repetidas en distintas muestras, al utilizarse la

comparacin entre cohortes.

3. La consecuencia es que se confunden los cambios debidos a la socializacin con los debidos a las cohortes. No se han captado los efectos nicos ocasionados por las experiencias personales.

2.3. Los contenidos de la socializacin

Partiendo de que el aprendizaje es el componente esencial del proceso de socializacin , los autores se plantean cuestiones relacionadas con los contenidos de dicho aprendizaje, y qu cambios se realizan. PROCESO DE SOCIALIZACIN SEGN FISHER. Fisher defini la socializacin como un proceso de aprendizaje y de cambio, e identific, a partir de la bibliografa, cinco tipos:

1) Aprendizaje inicial. Los nuevos integrantes perciben que el aprendizaje es necesario e identifi-

can qu y de quin necesitan aprender. 2) Aprendizaje sobre la organizacin. 3) Aprendizaje sobre el funcionamiento del trabajo en grupo. 4) Aprendizaje sobre cmo realizar el trabajo. 5) Aprendizaje personal. El individuo aprende sobre s mismo.

VISIN DE TAORMINA SOBRE LA SOCIALIZACIN.

Taormina distingue cuatro dominios de aprendizaje, con lmites superpuestos:

Entrenamiento, Comprensin, Apoyo de los compaeros y Perspectivas de futuro.

ENTRENAMIENTO

Se refiere al desarrollo de destrezas y habilidades para llevar a cabo el trabajo. Taormina lo define como el proceso por el cual se adquiere algn tipo de habilidad o destreza funcional que es requerida para desempear un puesto especfico.

El entrenamiento es vivido por los empleados como un esfuerzo de la organizacin para socializarlos.

An teniendo en cuenta la formacin continua, es al principio cuando se invierte ms tiempo y esfuer-zo al entrenamiento.

COMPRENSIN

Conductas dirigidas a conocer cmo es la organizacin, cmo acta.

El nuevo empleado necesita conocer las lneas de poder formales e informales, polticas, lenguaje e historia de la organizacin, y su xito posterior tambin depender de la capacidad de este conoci-miento y comprensin.

APOYO DE LOS COMPAEROS

Un papel fundamental de este proceso de aprendizaje lo tienen los compaeros, los mandos y super-visores.

Taormina define este dominio como el apoyo emocional, social o instrumental, que se provee, al mar-gen de la compensacin econmica, por otros empleados de la organizacin.

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PERSPECTIVAS DE FUTURO

Se refiere al grado en el cual los empleados anticipan las oportunidades de promocin y otros tipos de recompensas.

Cuando un empleado concibe que sus metas son inalcanzables, puede llevar a conductas improducti-vas o incluso contra-productivas, o a la resignacin. El resultado es una pobre socializacin; as, por ejemplo, el fracaso en el logro de una promocin lleva a sentimientos de inequidad y a una disminu-cin del compromiso y /o a un incremento del absentismo.

Se ha sealado tambin que estas perspectivas de futuro deben presentarse como un desajuste tole-rable, para que el desajuste sea percibido como un reto para la persona.

El concepto de estabilidad en el empleo tambin juega un importante papel en la visin de futuro.

2.4. Los resultados de la socializacin

A nivel individual, el aprendizaje es un primer indicador del xito del proceso de socializacin.

Taormina seala que las altas evaluaciones de los empleados en cada uno de los cuatro dominos de socializacin deberan correlacionar positivamente con altos niveles de satisfaccin, implicacin con el trabajo, compromiso, y negativamente con el burnout.

Lisbona, Morales y Palac (2009) plantearon el engagement como nuevo resultado de la socializacin. Una consecuencia de este adecuado proceso ser un estado cognitivo-afectivo caracterizado por la energa, implicacin y eficacia en el desempeo del trabajo.

3. RETOS Y DIFICULTADES PARA LOS NUEVOS EMPLEADOS

El nuevo empleado y la organizacin deben aprender a ajustarse mutuamente, lo cual supone un pro-ceso continuo de adaptaciones flexibles y dinmicas, en el que ni el individuo ni la organizacin obtie-nen todo lo que quieren.

Es importante considerar el componente dinmico del ajuste y superar la concepcin homeosttica, segn la cual existe un equilibrio ideal, y cualquier alteracin llevara a la realizacin de conductas que devolvieran la situacin de ajuste previo.

FORMACIN ADECUADA AL PUESTO

Competencia de la persona conocimientos, habilidades y aptitudes- frente a los requerimientos de la organizacin carga de trabajo, complejidad de la tarea-

Por un lado las organizaciones tratan de seleccionar el personal con adecuada formacin, en otras ocasiones hay programas de formacin internos para cubrir estas necesidades.

Los trabajadores que disponen de las habilidades exigidas, presentan un mejor desempeo.

El ajuste de habilidades repercute sobre el bienestar personal.

ADAPTACIN A LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN

Cultura organizacional: engloba las asunciones inconscientes y los significados compartidos de los miembros de la empresa, y la forma en que normalmente se interpretan los acontecimientos.

La congruencia entre los deseos especficos del individuo y la capacidad de la cultura organizacional (clima) para satisfacerlos es un importante factor de ajuste persona/organizacin.

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RELACIONES ADECUADAS CON LOS SUPERVISORES

Importante fuente de ajuste.

Los empleados deben ganarse su aprobacin para la negociacin de su rol. El supervisor puede servir de modelo, tiene el poder formal de recompensa y castigo, media en el flujo de comunicacin descen-dente, y en muchas ocasiones en las relaciones personales con subordinados.

LOS CONFLICTOS DE TRABAJO EN EL MBITO LABORAL

Se han planteado dos tipos de conflicto:

Conflicto orientado a las relaciones personales (conflicto relacional)

Cuando las partes en conflicto muestran una incompatibilidad personal en gustos, ideas o valores, y surge la tensin personal, la enemistad y la hostilidad.

Conflicto orientado a la tarea:

Cuando las partes en litigio tienen diferencias en sus puntos de vista, sus ideas o sus opiniones acerca de una decisin o tarea concreta.

El conflicto de tarea puede transformarse en relacional, con lo cual tiende a incrementarse.

LA INTERACCIN POSITIVA CON LOS COMPAEROS Y SUPERIORES

Se relaciona de manera positiva con la satisfaccin laboral, con le compromiso con la organizacin y con menores tasas de abandono.

Adems las relaciones interpersonales positivas, al facilitar el aprendizaje de las conductas laborales, tienen un importante efecto sobre el rendimiento del nuevo empleado.

EXPECTATIVAS DE LA PERSONA Y REALIDAD DE LA ORGANIZACIN

La imagen que a veces transmiten las empresas provocan expectativas infladas en los nuevos em-pleados.

A mayor grado de disconformidad de las expectativas, mayor nivel de abandono y menor grado de satisfaccin e identificacin con la empresa. (Wanous, 1992)

El problema adquiere mayor trascendencia cuando se trata de incumplimiento de promesas ms que de expectativas. (Ruptura del contrato psicolgico)

CLARIDAD DEL ROL ASIGNADO

Un problema frecuente del nuevo empleado es la falta de claridad con el rol asignado.

Rol: es un conjunto de expectativas o conductas esperadas en funcin de la posicin ocupada.

Los nuevos empleados necesitan clarificar su rol para percatarse de los conocimientos y habilidades que necesitan para desempearlo.

La claridad de rol est asociada de manera positiva con la satisfaccin, el compromiso y el desempe-o.

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INTEGRACIN ADECUADA CON LOS FACTORES EXTERNOS A LA ORGANIZACIN

CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO TRABAJO-FAMILIA

Especialmente relevante para el nuevo empleado puede ser la incompatibilidad entre las demandas del rol laboral y el desempeo del rol familiar.

Las consecuencias de este dilema suelen ser la insatisfaccin laboral y la insatisfaccin con la vida.

LA FAMILIA COMO FUENTE DE APOYO SOCIAL

La familia puede aportar un apoyo emocional empata, valoracin- apoyo instrumental ayuda con las tareas, recursos materiales- y apoyo informacional consejos-

CAMBIO DE RESIDENCIA PROFESIONALES EXPATRIADOS

Entre las barreras o miedos hacia la movilidad geogrfica, debemos distinguir entre los relacionados con aspectos personales y los relacionados con motivos laborales.

Las preocupaciones extralaborales se centran en las dificultades de adaptacin de los hijos, que pue-den provocar un rechazo a la movilidad, as como los problemas que puede acarrear al cnyuge en situaciones familiares de doble carrera y especialmente cuando para los dos miembros de la pareja su situacin laboral es satisfactoria.

En cuanto a los aspectos profesionales (laborales) se sealan tres temores de los candidatos a una asignacin internacional:

Miedo a alejarse de la central. Miedo a no acceder a ascensos y promociones. Miedo a su situacin cuando se de la repatriacin.

4. INICIATIVAS Y ESTRATEGIAS DE LOS NUEVOS EMPLEADOS

Ante la situacin de incertidumbre y cambio, las personas establecen nuevos patrones de conducta que permiten adaptarse y/o cambiar la situacin.

EL AFRONTAMIENTO

Se trata de los esfuerzos cambiantes que se desarrollan para manejar las demandas especficas exter-nas y/o internas que son evaluadas como excedentes o desbordantes de los recursos del individuo. (Lazarus y Folkman, 1984)

Feldman y Brett (1983) diferencian ocho tipos de respuestas -ESTRATEGIAS- de afrontamiento de las personas que se incorporan a un nuevo puesto de trabajo: (pgina 90)

1) Trabajar ms horas 2) Cambiar los procedimientos de trabajo 3) Redefinir el puesto 4) Delegar responsabilidades 5) Tomar ayuda de otros para realizar las tareas 6) Buscar informacin 7) Buscar apoyo social 8) Paliacin o respuesta paliativa (no resulta adaptativa, suele ser disfuncional)

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BSQUEDA DE INFORMACIN

Es una de las conductas ms estudiadas. La bsqueda de informacin permite, por una parte, reducir la incertidumbre ayudando a comprender, predecir y controlar el ambiente, y por otra, compensar el dficit de informacin inicial.

La estrategia que siguen los empleados para lograr informacin pasan desde las preguntas abiertas a alguna persona de la organizacin, a la observacin.

OTRAS CONDUCTAS PROACTIVAS

El ensayo o experimentacin como fuente de informacin.

La bsqueda de feedback.

Creacin de redes de relacin con compaeros y supervisores.

Negociacin de cambios en el puesto de trabajo.

Bsqueda de un estado de nimo positivo.

ESPIRAL DE XITO

Muy unida a la nocin de autoeficacia, hace referencia a que los ajustes y desajustes controlados son el motor del crecimiento, que el xito del nuevo empleado ante tareas que presentan demandas equi-libradas o desafiantes produce un nuevo desarrollo de la competencia personal y, al mismo tiempo, favorece la optimizacin en tareas posteriores con mayores demandas (Nicholson, 1987)

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Psicologa de las Organizaciones

Tema 4 CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

1. QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL

1.1. Desarrollo histrico del concepto y definicin.

ANTECEDENTES HISTRICOS DEL ESTUDIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Aos 30: estudios de Hawthorne en la Compaa Western Electric; investigacin sobre la relacin entre la intensidad de la luz y la productividad.

En 1945, Gardner public el primer manual que examinaba las organizaciones desde una perspec-tiva cultural.

En los aos 80 aparecen tres libros principales: o La teora Z: cmo las compaas americanas pueden afrontar el desafo japons. (W. Ouchi) o Las culturas corporativas: los ritos y rituales de la vida corporativa. (Terrence Deal y Allan

Kennedy) o En busca de la excelencia. (Tom Peters y Robert Waterman) Este ltimo libro parece ser el ms influyente.

CARACTERSTICAS COMUNES DE LAS DIFERENTES DEFINICIONES DE CULTURA ORGANIZACIONAL

La nocin de que la cultura organizacional tiene mltiples capas o niveles y aspectos de un contex-to organizacional.

La idea de que la cultura organizacional es un fenmeno socialmente construido que est influenciado por las fronteras histricas y espaciales y el concepto de significados compartidos que es central para entender la cultura organizacional. Definicin de Schein (1992): un patrn de asunciones bsicas compartidas que el grupo ha aprendi-do a travs de la solucin de sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna, el cual funciona bien como para ser considerado vlido y adems para ser propuesto a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en relacin con estos problemas

Definicin de Aguirre Baztn (2004) conjunto de elementos interactivos fundamentales generados y compartidos por los miembros de una organizacin al tratar de conseguir la misin que da sentido a su existencia

1.2. Capas o niveles de la cultura organizacional.

PERSPECTIVA CUALITATIVA vs PERSPECTIVA CUANTITATIVA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

2. Los defensores de la perspectiva cualitativa de la cultura organizacional consideran que la cul-tura es algo que la organizacin es, y no algo que la organizacin tiene. De esta manera po-nen en entredicho la validez de los estudios cuantitativos, a travs de cuestionarios que miden valores y creencias.

3. Desde la perspectiva cuantitativa se rechazan las interpretaciones subjetivas e idiosincrticas asociadas al estudio cualitativo de casos.

4. Parece que resulta necesario utilizar mltiples mtodos para abordar los mltiples niveles de la cultura organizacional.

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LAS TRES CAPAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL SEGN SCHEIN

Los artefactos observables. Se suelen clasificar en cuatro grandes categoras: 1. Los smbolos.

2. El lenguaje organizacional. 3. Las narraciones. 4. Las prcticas.

Se trata en general de los productos visibles; arquitectura, decoracin, lenguaje, esquemas de conducta visible y audible, formas de vestir, rituales y ceremonias, etc.

Los valores defendidos. Los valores defendidos son aquellos especficamente adoptados por la direccin como un todo. Los valores promulgados, por oposicin, son aquellos que se exhiben por el empleado. Cuando la distancia entre los valores defendidos y los promulgados -entre lo que se dice cara a la galera y lo que se hace en realidad es demasiado amplia, las personas se vuelven cni-cas dentro de la organizacin.

Asunciones bsicas subyacentes. Son inobservables. Muchos empiezan siendo valores, pero acaban dndose por sentado. Muy raramente tales supuestos se contestan o se someten a debate.

En general, el modelo de Schein est sujeto a muchas crticas por la ausencia de constatacin empri-ca de estos supuestos, a pesar de su indudable influencia en la vida organizacional.

2. CULTURA, COMUNICACIN Y SOCIALIZACIN EN LA EMPRESA.

CMO SE ORIGINA LA CULTURA DE UNA EMPRESA U ORGANIZACIN?

Se defiende que el origen de la cultura son los valores de los fundadores de las empresas, mantenidos o desvirtuados a travs de la evolucin de la propia organizacin.

Pasos comunes en el desarrollo de la cultura organizacional:

Una persona innovadora tiene una idea para una nueva empresa. Esta persona incluye a una o ms personas clave y crea un grupo central que comparte su visin,

cree que la idea es buena y viable y vale la pena la inversin de tiempo, dinero y esfuerzo. El grupo fundador comienza a actuar de comn acuerdo para crear una organizacin; recaudar

fondos, obtencin de patentes, constitucin de sociedad, ubicacin de espacio, etc. En este momento, otros ingresan en la organizacin y se comienza la construccin de una historia

comn.

El pensamiento del fundador

Procesos de seleccin de

RRHH. Socializacin

organizacional de empleados

Pensamiento de los directivos y formas de

organizar. CULTURA

ORGANIZACIONAL

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EL EJEMPLO DE MC DONALDS COMO DESARROLLO DE EMPRESA

Un vendedor de una empresa que distribua alimentos visit el negocio de los hermanos Mc Donalds, y comprendi que el concepto de comida rpida de Mc Donalds inundara el mercado.

Compr la empresa y estableci cuatro conceptos bsicos como pilares de su franquicia:

Calidad, limpieza, servicio y precio. Para asegurarse de que cada comercio