apuntes economía de la empresa

ECONOMIA DE LA EMPRESA I

1 EMPRESA Y EMPRESARIO1.1 INTRODUCCION El objeto material de estudio de esta disciplina es la unidad econmica fundamental: la empresa. El enfoque constituye el objeto formal de la Economa de la Empresa. Se trata de estudiar la empresa desde el punto de vista de su administracin en la prctica. 1.2 LA EMPRESA COMO ORGANIZACIN La organizacin es un conjunto de personas y elementos dirigidos, bajo la divisin del trabajo, con el fin de conseguir objetivos. Cuatro elementos:

Un objetivo: es la razn de la existencia de la organizacin. Elementos personales y materiales: El elemento fundamenta son las personas y los materiales estn a disposicin de las personas. La direccin: son el conjunto de personas que los dirigen hacia el objetivo comn mediante una jerarqua. La divisin del trabajo: Mediante la especializacin el trabajo se divide en tareas. La empresa es una organizacin con nimo de lucro. El lucro es el beneficio, provecho o utilidad material que se obtiene de un negocio aunque hay empresas no lucrativas. La empresa constituye un sistema en el que se coordinan factores de produccin, financiacin y marketing para obtener sus fines. Caractersticas de toda empresa:

Factores de produccin: elementos necesarios para producir (trabajo, maquinaria, etc.). Factores de financiacin: los recursos financieros para efectuar inversiones y de marketing: los recursos mercadotcnicos para vender Objetivos: fines para los que se ha creado la empresa el central sera el de maximizacin de la empresa. Factores que integran la empresa y se coordinan para conseguir su fin. Sin esa coordinacin la empresa no existira. La coordinacin la lleva a cabo la Administracin o direccin de la empresa. La Direccin planifica la consecucin de los objetivos, organiza los factores, se encarga de que las decisiones se ejecuten y controla las posibles desviaciones entre los resultados obtenidos y los deseados. La empresa es un sistema conjunto de elementos interrelacionados entre si que trata de alcanzar los objetivos.

1.3 LA EMPRESA COMO SISTEMA La empresa es un sistema finalista, abierto, global y autorregulado, en el que se produce sinergia. Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre s y con el sistema global, que tiene unos objetivos. Tipos de elementos: objetos (mquina), personas (familia), ideas (un sistema filosfico). Estructuralmente un sistema puede dividirse en partes, pero funcionalmente es indivisible, en el sentido de que si se divide se pierden algunas de sus propiedades esenciales. Por una parte, un sistema goza de propiedades que no se encuentra en ninguno de sus elementos y, por otra parte, el pertenecer a un sistema puede potenciar o disminuir la capacidad de cada elemento.

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Caractersticas de la empresa como sistema: Es un sistema abierto, se interrelaciona con su entorno. Produce sinergia, por lo cual manifiesta caractersticas y formas de comportamiento. Es un sistema global; cualquier intervencin sobre uno de sus elementos repercute sobre los dems y sobre el conjunto del sistema. Es un sistema autorregulado; autocontrolado; se produce homeostasis.

La empresa es un sistema abierto: un sistema que recibe de su entorno una serie de inputs o entradas y que enva a su exterior otra serie de outputs o salidas. Si las salidas generadas por la empresa se apartan de ciertos lmites, comienza un proceso de retroalimentacin (feed-back), por el cual se modifican las entradas hasta conseguir que las salidas se ajusten a los lmites deseados. El sistema de control se encuentra en la propia empresa. Es un sistema autorregulado.

Inputs Sistema

Sist. procesador

Outputs Sistema

Sistema de control

Segn la forma de realizar las agrupaciones, puede distinguirse diferentes tipos de subsistemas: 1. Distingue el sistema procesador de inputs en outputs y el sistema de control. 2. Distingue entre el subsistema humano, el material, el tecnolgico y el de informacin. 3. Discierne entre el Subsistema de flujos fsicos, el de flujos financieros y el de informacin. Flujos fsicos: materias primas, productos semielaborados, productos terminados. Subsistemas de produccin y marketing Flujos financieros: transformacin del ahorro en inversin de material productivo Subsistema financiero, inversin Flujos de informacin: acta entre los dos anteriores Subsistema de direccin planificacin, organizacin, direccin y control.

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1.4 CLASES DE EMPRESAS

CRITERIO Tamao

TIPOS DE EMPRESAS - Pequeas - Medianas - Grandes

Actividad mbito Forma jurdica Propiedad -

No hay criterio para la medicin del tamao ni dimensiones. La Unin Europea establece tres criterios: n trabajadores, volumen de negocios y balance general. Para ser clasificada ha de cumplir el n trabajadores y una de las otras dos variables. Del sector primario Sector primario y secundario ofrecen productos Industriales o secundario y terciario ofrece servicios. De servicios o terciario Locales Las empresas internacionales venden productos Provinciales al exterior, mientras que las multinacionales Regionales tienen activos y empleados en ms de un pas. Nacionales Internacionales Individual Existen varios tipos de empresas: Social S.A., S.L., S.R.L., S.C., S.Coop. Privadas Dependiendo de donde venga el capital.En las Pblicas cooperativas los trabajadores tambin son los Mixtas propietarios. Cooperativas o sociales

Clases de empresas por su tamao segn la Comisin Europea: N Trabajadores Menos de 10 Entre 10 y 49 Entre 50 y 249 Mas de 249 Volumen negocios * Menos de 2 Entre 2 y 10 Ms de 10 y menos 50 Ms de 50 Balance General * Menos de 2 Entre 2 y 10 Ms de 2 y menos 43 Ms de 43

Microempresa Pequea empresa Empresa mediana Empresa grande * En millones de . 1.5 EL EMPRESARIO

Hay opiniones diferentes sobre el empresario: Es quien dirige la empresa. Es el propietario de la empresa. Otros dicen que debe de participar tanto en el control como en su propiedad. Y otros aaden que tiene que tener cierta iniciativa innovadora y emprendedora.

Actualmente en las medianas y grandes empresas la propiedad y el control es gestionada por un grupo de personas por lo que se tiende a una despersonalizacin y atomizacin de la figura del empresario.

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1.6 LA EMPRESA Y EL SISTEMA ECONMICO 1.6.1 Los sistemas econmicos y la mano invisible del mercado. 1. Sistema de libre mercado Todas las empresas se someten a la competencia, toman sus propias decisiones y tienen sus propios objetivos. 2. - Sistema de economa centralizada/planificada Todas las empresas se encuentran sometidas a la autoridad del Estado, y este interviene en todas sus decisiones, y tiene como objetivo cumplir el plan previsto por las autoridades estatales.

Dos extremos:

En Espaa, y en todo Occidente las empresas se encuentran sometidas a un sistema de Libre Mercado; la mayor parte son empresas privadas que han de hacer frente a la competencia. El xito o fracaso dependen de la aceptacin de sus productos frente al de la competencia. Esta competencia, a largo plazo, hace que las empresas que satisfagan la demanda de los consumidores tengan xito y que aquellas que no lo hagan desaparezcan y sean reemplazadas por otras. Adam Smith Padre del Capitalismo 1 en describir que la competencia entre las empresas es el sistema que mejor sirve a las necesidades de la sociedad. En su obra deca que la mejor regulacin de la economa es la que efecta . Las mejores empresas sobreviven, TEORA ECOLGICA DE LAS ORGANIZACIONES. 1.6.2 La mano visible de la empresa.

Las imperfecciones del mercado y la incertidumbre de las transacciones hacen que surja de la empresa. (R.H. Coase, Nobel de Economa, 1991). Cualquier persona ( agente social), que necesita un producto, puede conseguirlo, acudiendo a los factores de produccin. Pero: Se incurren a costes superiores, que si interviene la organizacin empresarial. Los agentes sociales no disponen de toda la informacin necesaria, por lo que, si prescinden de la empresa, incurren en una serie de gastos que se evitan con la intervencin de esa organizacin en la que se renen las necesarias experiencias, habilidades, conocimientos y capacidades. Los agentes sociales podran tener toda la informacin precisa, pero ello requerira tiempo y aadira ms costes a los costes de transaccin. La organizacin empresarial, facilita los intercambios, ordena las relaciones, reduce la incertidumbre y minimiza los costes. Donde el mercado funciona mejor que la empresa, esta no existe. Si existen dos empresas en competencia, y una lo hace mejor que otra, esta ltima tiende a desaparecer. 1.6.3 Los derechos individuales y la intervencin de los poderes pblicos.

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ECONOMIA DE LA EMPRESA IEl sistema de la empresa privada se sustenta en una serie de derechos de los ciudadanos (propiedad privada, obtencin de lucro, derecho a la libertad de eleccin, derecho a la competencia honesta, etc.). Pero, sin embargo, los poderes pblicos intervienen en la economa, lo cual en algunos casos supone una limitacin de los derechos y libertades individuales. Cuando el estado interviene en la economa, puede hacerlo por objetivos polticos, sociales o Econmicos. Los principales objetivos de la intervencin de los entes pblicos en la economa son los siguientes: Proteger los derechos y libertades de las personas. Producir bienes y servicios de inters pblico (defensa nacional, vas de transporte, educacin, etc.) Regular las actividades econmicas, con normas relativas a la defensa de la competencia (evitando las actividades monopolistas), a las actividades de las entidades financieras, a la existencia de un salario mnimo, etc. Promover la estabilidad y el crecimiento econmicos. Desde un punto de vista estrictamente econmico, los objetivos perseguidos son principalmente los siguientes: A corto plazo: o La estabilidad de los precios. o El pleno empleo. o El equilibrio del comercio exterior. A largo plazo: o La mejora en la distribucin de la renta. o El crecimiento econmico y el desarrollo.

Ofrecer ayudas directas que las precisan por razones de salud, edad, desempleo, etc.

Para financiar estas actividades los entes pblicos necesitan fondos que provienen de los impuestos pagados por personas y empresas. 1.7 LA RESPONSABILIDAD DE LA EMPRESA Y SU ORIENTACION SOCIAL La primera hace referencia a si la empresa es responsable por los prejuicios que ocasiona, o puede ocasionar, la sociedad. La segunda se refiere a si la empresa ha de incorporar consideraciones referentes al bienestar social. 1.7.1 La responsabilidad social de la empresa.

En la toma de decisiones no slo se deben considerar los efectos econmicos, sino tambin sus efectos sociales. El empresario quiere minimizar costes para resultar competitivo y traslada a la comunidad parte de esos costes, los llamados costes sociales. Temas de carcter social que preocupan: La proteccin de los trabajadores. La proteccin de los consumidores. La participacin de los trabajadores.

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ECONOMIA DE LA EMPRESA I 1.7.2 El medio ambiente. La conservacin de los recursos no renovables. La orientacin social de la empresa.

Necesidad de que las empresas incorporen objetivos que favorezcan a la sociedad. Problemas de las actividades orientadas socialmente: a) generan costes b) reducen la rentabilidad c) reducen las posibilidades de crecimiento de la empresa Si una empresa las desarrolla se encuentra en desventaja con sus competidoras. Esta desventaja le hace abandonar o limitar la prctica de objetivos sociales. Adems por qu los propietarios de una empresa han de subvencionar a la sociedad en mayor medida que los de otras empresas? Sera favorable a las empresas socialmente, pero ha de hacerse de un modo imperativo y generalizado. Las empresas incorporan objetivos sociales, por su propio inters, incluso anticipndose a las demandas de la sociedad. Funcionando con economicidad, eficaz y eficientemente, las empresas contribuyen al bienestar social. 1.8 TEORIAS DE LA EMPRESA Una teora de la empresa es un conjunto sistemtico de reglas, leyes y principios que intentan explicar su funcionamiento. No existe una definicin nica de la empresa, ni una teora general. Existe un conjunto de teoras, y cada una intenta explicar el funcionamiento de la empresa, desde un punto de vista diferente: 1.8.1 Teora neoclsica

Los economistas neoclsicos consideran que la empresa es un mecanismo que se sita entre el mercado de bienes iniciales y el mercado de bienes finales y su actuacin consiste en combinar los factores para transformarlos en productos. Considera que la empresa es la unidad econmica de produccin. La teora neoclsica o de la firma, desconoce la dimensin humana y organizativa de la empresa. Destaca el papel del mercado, en detrimento de la capacidad discrecional de los directivos. La empresa es una , observable por sus comportamientos externos en el mercado, pero sin entrar a analizar lo que ocurre en su interior. 1.8.2 Teora de la agencia

Esta teora concibe la empresa como un conjunto de relaciones de agencia. La relacin de agencia es un contrato en el cual una ms personas (a quienes se denomina principal) recurren al servicio de otras u otras (el agente) para que cumpla una tarea en su nombre, lo que implica delegar alguna autoridad. En las relaciones de agencia se producen problemas: Existe una divergencia de intereses entre principal y agente. La relacin se desenvuelve en un ambiente de incertidumbre, de imposibilidad de observacin total y de asimetra de informacin. Los agentes tratan de aprovechar los fallos de contrato con el principal, aparecen costes de agencia: Vigilancia y control del principal al agente.

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ECONOMIA DE LA EMPRESA I 1.8.3 Atencin del agente al principal para mantener su confianza. Costes de oportunidad provocados por divergencia de inters entre el principal y el agente. Teora de los costes de transaccin

La teora de los costes de transaccin, plantea la disyuntiva entre la asignacin de recursos va mercado y la realizada por la empresa. Se trata de responder a la pregunta sobre la razn por la cual, en una economa de mercado, surge la empresa como procedimiento de coordinacin de la actividad econmica alternativa al sistema de precios. Si el mercado real funcionara sin costes, podra carecer de sentido la existencia de procedimientos alternativos de asignacin como el empresarial. Pero la utilizacin del sistema de precios comporta incurrir en una serie de costes de consecucin de informacin, de contratacin y de medicin, que se reducen sustancialmente al utilizar el sistema empresarial. La empresa no crece ilimitadamente porque llega un momento en el que los costes de coordinacin de las actividades en el interior de la empresa superan a los costes de transaccin del mercado. La eleccin entre uno u otro procedimiento se basa en los costes o ventajas comparativas que se sintetizan en los respectivos costes de transaccin, 1.8.4 Teora de los derechos de propiedad

La teora de los derechos de propiedad o teora contractual considera a la empresa como un conjunto de contratos bilaterales, y no de relaciones de autoridad. La empresa est constituida por un conjunto de contratos que determinan como se captan los inputs para crear outputs y como se reparten entre aquellos los ingresos obtenidos con stos. Se sustituye la del mercado por la del empresario. Bajo la perspectiva contractual la empresa se concibe como un sistema de caja en la que se efecta una superposicin de factores productivos organizados tcnicamente, tras la cual existe una organizacin de personas que detentan la propiedad de los mismos. Bajo esta perspectiva quedan totalmente diferenciadas la figura del aportante del capital, y la del directivo. 1.8.5 Teora de los recursos y las capacidades

Considera a la empresa como un conjunto diferente de cualquier otro, de recursos y capacidades, lo que hace que las empresas sean diferentes entre s, nicas, y explica las diferencias existentes entre sus resultados. Los recursos comprenden el stock de factores productivos que la empresa posee o controla (financieros, fsicos, humanos, organizativos y tecnolgicos). La informacin es el recurso con ms potencial porque es lo que hace tener ventajas respecto a la competencia. La capacidad organizativa habilita a la empresa a llevar a cabo una actividad concreta en grupo y est vinculado a la rutina organizativa. Formada por una serie de pautas de actuacin regulares y predecibles. Se forman lentamente como resultado del aprendizaje colectivo de la organizacin. Cada capacidad puede identificarse como una rutina o conjunto de rutinas.

El anlisis de recursos y capacidades es un instrumento esencial para la estrategia de la empresa.

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2. DIRECCION, ESTRATEGIAS Y CRECIMIENTO2.1INTRODUCCION

Existe una confusin a la hora de distinguir entre los trminos: direccin, administracin y gestin. 2.2 CONCEPTO DE DIRECCIN

El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y tcnicos hacia los objetivos de la empresa. Siempre existe algn tipo de jerarqua. Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante los factores disponibles, desarrollando las funciones de planificacin, organizacin, gestin y control. 2.3 LOS NIVELES DIRECTIVOS

Los niveles directivos forman la pirmide jerrquica que se puede desglosar en:

o ALTA DIRECCION: Presidente y altos directivos, que desarrollan los planes a largoplazo, elaboracin de nuevos productos, compra de empresas, etc.

o DIRECCION INTERMEDIA: Directores de fbricas o jefes de divisin. Se ocupande cuestiones especficas, desarrollan planes y procedimientos (cuantos vendedores se necesitan para una zona, seleccin de operarios, etc.) o DIRECCION OPERATIVA, DE SUPERVISION O 1 LINEA: Se encarga de desarrollar los planes de los mandos intermedios y estn en contacto directo con los trabajadores. En los tres casos antes vistos se deben tener cualidades entre las que podemos definir:

1. CUALIDADES TECNICAS: Aunque no debe conocerse al detalle, si al menos unosmnimos conocimientos para comunicarse con todo el mundo. 2. CUALIDADES HUMANAS: Deben mantenerse unas sinceras y buenas relaciones con los subordinados. 3. CUALIDADES REFLEXIVAS: Enfocar los problemas de forma lgica y sistemtica, en un contexto mas amplio y a largo plazo. 2.4 LAS FUNCIONES DE LA DIRECCIN

Las funciones de los directivos segn Henry Fayol son: funciones de planificacin, organizacin, gestin y control. 2.5 Planificacin: se establece un futuro deseado y los medios necesarios para conseguirlos. Organizacin: se organizan esos medios. Gestin o direccin: se tratan de que las decisiones se lleven a efecto, lo cual requiere del uso de la motivacin, el liderazgo y la comunicacin. Control: se trata de ajustar los resultados obtenidos a los objetivos deseados. LA FUNCIN DE PLANIFICACIN

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ECONOMIA DE LA EMPRESA I2.5.1 Concepto de planificacin.

La planificacin comporta el establecimiento de objetivos, y la decisin sobre las estrategias y las tareas necesarias para alcanzarlas. 2.5.2 El horizonte temporal de la planificacin Planes a corto plazo (menor de un ao) y deben estar integrados en los planes a largo plazo, ya que sino no seran operativos. (Planificacin tctica)) Planes a largo plazo: Duracin variable entre 3 y 5 aos los cuales se ejecutan con la planificacin estratgica que consta de las siguientes tareas: 1.- Determinar la misin principal de la organizacin. 2.- Analizar el entorno de la organizacin. 3.- Analizar los puntos fuertes y dbiles de la organizacin. 4.- Fijar objetivos a alcanzar en un plazo de cinco aos. 5.- Desarrollar estrategias para implementar los planes. 2.5.3 Elementos de los planes. OBJETIVOS: o metas, es el resultado final que se espera conseguir con el plan. El beneficio es l ms comn. Si estn bien definidos permiten establecer prioridades. POLITICAS: Lneas que orientan el pensamiento y la accin p. e. productos de gran calidad y elevado precio, lo que a largo plazo dar una buena imagen a la empresa. PROCEDIMIENTOS: guas especficas de actuacin. Sealan los pasos que hay que dar para actividades como la contratacin de persona, etc. Suelen ser criticados al ser considerados como burocracia o papeleo. REGLAS: Son ms estrictas que los procedimientos. Sealan lo que se puede y no se puede hacer en momentos definidos. PRESUPUESTOS: Expresan las expectativas en cifras. No todos son financieros (caja, ingresos, previsiones de ventas, etc.)

2.5.4 El proceso de planificacin. Deben seguirse las siguientes fases:

1.

Reconocimiento de las oportunidades existentes: existen sectores sin cubrir?, Hay que buscarlas para que cuando ocurran se est al tanto. 2. Seleccin de los objetivos del plan. El plan debe tener objetivos claros y concisos. 3. Identificacin y creacin de alternativas. Se han de identificar las distintas alternativas para conseguir los objetivos. 4. Evaluacin de las alternativas. Todas han de evaluarse con precisin para detectar sus ventajas e inconvenientes. 5. Seleccin de una alternativa. Si se han seguidos los pasos anteriores es fcil seleccionar la adecuada, pero hay que afinar ya que nunca se tiene toda la informacin adecuada para tomar una decisin, pero hay que tomarla 6. Seguimiento del plan. Como hay muchas variaciones, el plan debe ser seguido. 2.5.4 De la planificacin a la direccin estratgica.

Hay tres etapas sobre la planificacin de la direccin.

1. Planificacin a largo plazo. Al principio era una lnea que segua la planificacin anual,pero ahora se tienen en cuenta factores de crecimiento, etc.

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ECONOMIA DE LA EMPRESA I 2. Planificacin estratgica. Aparte de planificar a largo plazo, hay que realizar undiagnstico estratgico de la empresa, y generar diversas alternativas. p.e. antes de adoptar los presupuestos se deben debatir las opciones estratgicas. 3. Direccin estratgica. Trata de facilitar al personal de todos los niveles herramientas y ayuda para gestionar el cambio estratgico. Se trata de superar los inconvenientes de la planificacin estratgica que son:

-

La planificacin estratgica se centra en variables econmicas y tecnolgicas, no en las psicosociopolticas. En la relacin entorno-empresa, se parte de que el interior de la empresa no se toca, sino que se aprovecha lo bueno y se atrinchera lo malo, pero no se cambia la empresa. Se enfatiza en la formulacin de las estrategias pero no en el ambiente y creacin de condiciones. LA FUNCIN DE LA ORGANIZACIN

2.6

As como la funcin de la planificacin genera un objetivo, la de organizacin hace que los planes se lleven a efecto entre todos los elementos del sistema. en una entidad bien organizada nadie es imprescindible. Organizar es dividir el trabajo entre las personas o grupos, y coordinar sus actividades. La tendencia de las empresas es tener estructuras organizativas, preferiblemente sencillas y delegando en los subordinaros. Hay cuatro objetivos principales de la organizacin de empresas: 1. 2. 3. 4. 2.7 Suministrar una estructura organizativa que defina los puestos de trabajo. Establecer lneas de autoridad y responsabilidad. Crear canales de comunicacin (ascendentes, descendentes e interdepartamentales). Establecer procedimientos para alcanzar los objetivos. LA FUNCION DE GESTION O DIRECCION PROPIAMENTE DICHA

La gestin o direccin en sentido restringido, consiste en hacer que las personas de la organizacin cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados. Para ello es necesario: Liderazgo: se consigue que las personas se identifiquen con unos objetivos del grupo y acten para conseguirlos. Motivacin: Las personas tienen que tener un motivo para desarrollar un comportamiento determinado. Comunicacin: Para que las personas desempeen su trabajo previamente se les tiene que haber comunicado lo que se espera de ellas. (El diseo de sistema de comunicacin es propio de la funcin de organizacin).LA FUNCION DE CONTROL

2.8

2.8.1 Concepto Tras planificar, organizar y conseguir que se ejecute, los directivos han de ejecutar la opcin de control. Controlar significa ajustar, comparar los resultados reales con lo que se haba planificado, y ajustar las diferencias negativas.

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ECONOMIA DE LA EMPRESA IPara controlar hay que fijar unos estndares para un tiempo futuro, medir los resultados reales, comparar lo real con lo estndar, determinar las razones de las diferencias y tomar las medidas oportunas.

2.8.2 El proceso de control Podemos dividirlo en las siguientes fases:

1. Planificacin. Comunicar los objetivos, con su poltica, reglas y dems a conseguir. 2. Recogida de informacin. Sobre los hechos reales, de forma ms o menossofisticada, comparando con los estndares especificados para que la informacin sea til. 3. Evaluar los resultados. Si son positivos o negativos. 4. Medidas correctoras. No siempre son precisas. Pueden ser creadas por una mala planificacin. 2.8.3 Inconvenientes de control

Podemos citar los siguientes:

1. Coste. Las horas de los directivos ms el departamento. 2. Represivo. Puede ser represivo si los directivos se pasan controlando a los empleados. 3. Confundir el objetivo. Puede darse que las polticas procedimientos y reglas parezcanms importantes que los objetivos, y esto no es as.

4. Falseamiento de informacin. Pueden manipularse los datos por parte de los directivos yempleados para que estos sean favorables. Lo ideal es el autocontrol, las personas asuman los objetivos como propios, de modo que no haya problemas, y se busca la poltica de cero defectos. 2.9 LA DIRECCION Y LA EMPRESA COMO SISTEMA

La interpretacin de una empresa como sistema, se planifica de la manera siguiente: Direccin-Planificacin-Organizacin-Gestin-Control Comercial) Direccin Planificacin Organizacin Gestin Control Financiacin Planificacin Financiera Organizacin Financiera Gestin Financiera Control financiero (Dpto. de Produccin, Financiero,

Produccin Planificacin de la produccin Organizacin de la produccin Gestin de la produccin Control de la produccin

Comercial Planificacin comercial Organizacin comercial Gestin comercial Control comercial

2.10 EL ANALISIS DAFOEl anlisis dafo es un procedimiento de planificacin en el cual los directivos identifican las fortalezas de la organizacin (F), sus puntos dbiles (D), las oportunidades del entorno (O), y las amenazas que ste presenta (A).

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2.10.1 El anlisis interno

Fortaleza: aquellos elementos internos y positivos que diferencian al proyecto de la empresa de otros iguales o semejantes. Algunas preguntas para identificarlas: Qu ventajas tiene la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? Debilidades: aquellos elementos que tiene la empresa y que constituyen barreras para conseguir una evolucin favorable. Una vez identificados deben eliminarse. Algunas preguntas para identificarlas: - Qu cuestiones se pueden mejorar? - Qu se debera evitar?

2.10.2 El anlisis externo

Oportunidades: aquellas situaciones externas positivas que se generan en el entorno y que se pueden aprovechar. Algunas preguntas para identificarlas. - Qu ocasiones se le presentan a la empresa? - Qu novedades tecnolgicas estn surgiendo? Amenazas: situaciones negativas del entorno que pueden atentar contra la empresa y sus proyectos, por lo que es preciso identificarlas anticipadamente para sortearlas con unas estrategias adecuadas. Algunas preguntas para identificarlas: - A qu obstculos se enfrenta la empresa? - Qu estn haciendo los competidores?

2.10.3 La matriz DAFO ANALISIS DAFO Fortalezas Elementos internos positivos Oportunidades Elementos externos positivos Debilidades Elementos internos negativos Amenazas Elementos externos negativos

Anlisis Interno Anlisis Externo

De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades de desarrollo, y de las debilidades con amenazas surgen las potencialidades de recesin. Tres tipos de resultados: ANALISIS DAFO Amenazas Oportunidades 2.11 Fortalezas Situaciones de incertidumbre Potencialidades estratgicas favorables Debilidades Potencialidades estratgicas desfavorables Situaciones de incertidumbre

EL ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

Hay que distinguir entre: Entorno genrico: formado por el sistema econmico y social en el que la empresa desarrolla su actividad. Entorno especfico: Se refiere al sector en el que la empresa se desenvuelve, y en el que actan sus competidores, proveedores y clientes.

2.11.1 El entorno genrico

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La dificultad de la toma de decisiones depende de la complejidad del entorno y de su estabilidad. Para analizar el entorno, se utiliza el anlisis PEST y consta de cuatro variables:

-

Poltico-legales: incluyen tanto factores administrativos como normas de diverso rango que afectan a la empresa en el desarrollo de su actividad (impuestos, legislacin laboral o medio ambiente). Econmicas: hacen referencia a la deuda pblica, los salarios, los precios o la inversin extranjera. Socioculturales: son todas las que afectan a los valores, creencias y actitudes de la colectividad. Tecnolgicas: son las referidas al marco cientfico y tecnolgico.

2.11.2 El entorno especfico Se desarrolla la direccin estratgica de la empresa. El sector de actividad de la empresa es el formado por sus competidores y compiten entre s para conquistar el mercado. Segn Michael E. Porter cualquier sector de actividad est englobado en cinco fuerzas competitivas: 1.- La rivalidad entre los actuales competidores. 2.- Amenaza de entrada de los nuevos competidores los cuales han de pasar unas barreras de entrada que es el coste que ha de superar una empresa para entrar a competir. 3.- La amenaza de productos sustitutivos. 4.-El poder negociador de proveedores y clientes.Amenaza de los nuevos competidores

Poder de negociacin de proveedores

Nivel de competitividad entre empresas

Poder de negociacin de los clientes

actualesAmenaza de productos sustitutivos

2.12

LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS

Para hacer frente a las cinco amenazas Porter propone la siguiente tipologa de estrategias competitivas genricas:

Liderazgo total de costes: se trata de conseguir unos costes inferiores a los de la competencia con una economa de escala (los costes se reducen a medida que la produccin se eleva). Diferenciacin: crear algo nico. A menudo se necesita una exclusividad que es incompatible con una participacin alta en el mercado. Creacin de nichos: consiste en centrarse en un determinado segmento del mercado.

El liderazgo en un nicho puede conseguirse mediante el liderazgo en costes, o mediante la diferenciacin pero puede intentarse ambos tipos aunque: -

-

Bajos costes, ventas masivas, lo cual har perder su diferenciacin. Si pretende diferenciarse hay unos costes elevados que harn perder el liderazgo.

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La mayor parte de las empresas con xito utilizan nichos lo hacen diferencindose con innovacin, calidad y servicio cliente tratando de mantener una ventaja competitiva disponiendo de unos buenos canales de comunicacin aunque tienes unas barreras, la alta necesidad de capital y la dificultad de acceso a los canales de distribucin.

LAS FUERZAS COMPETITIVAS Y LAS Fuerzas Nuevas empresas Productos sustitutivos Poder negociacin de compradores Poder negociacin de proveedores Rivalidad con competidores 2.13 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

ESTRATEGIAS GENRICAS Estrategias Liderazgo en costes Diferenciacin Creacin de nichos

La estrategia corporativa es un plan de actuacin que hace referencia a la determinacin de los sectores y pases en los que debera invertir la organizacin sus recursos para alcanzar los objetivos. 2.13.1 La direccin en la pequea empresa. En la pequea empresa es habitualmente una persona la que realiza varias direcciones. Esto trae consigo falta de especializacin, pero tiene a su vez ciertas ventajas.

Al ser mas informales, el personal suele participar mejor. La comunicacin es ms fluida y es ms fcil que todos estn informados. Es ms fcil conseguir que todos alcancen la idea de grupo, que estn motivados para alcanzar los objetivos. Mejor trato con los empleados, mas humano.

2.13.2 El crecimiento de la empresa El crecimiento es un objetivo innato. Una de las formas ms evidentes de manifestarse el xito es su crecimiento, y toda empresa, persigue el xito. Para que haya crecimiento tiene que haber innovacin. 2.13.3 La diversificacin En sentido restringido se diferencia entre: Diversificacin: la empresa introduce nuevos productos en nuevos mercados. Penetracin en el mercado: ms participacin de la empresa en el mercado actual con los productos actuales. Desarrollo de mercado: introducir en nuevos mercados los productos actuales. Desarrollo del producto: nuevos productos en los mercados actuales.

En sentido general, la especializacin se refiere a la penetracin en el mercado, y los otros tres a la diversificacin. La diversificacin puede tener xito con una integracin vertical (la empresa incorpora actividades en los distintos niveles de produccin). Ventajas de la integracin vertical:

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ECONOMIA DE LA EMPRESA IPermite reducir los costes variables y reduce los costes de transaccin. Los proveedores de cada fase de produccin se encuentran en la propia empresa. Los distribuidores y clientes son internos. Se simplifica el proceso de produccin y distribucin.

Inconvenientes de la integracin vertical: Aumento considerable de riesgos en costes variables y fijos. Hay que hacer una modificacin en la estructura organizativa de la empresa.

2.13.4 Crecimiento interno, crecimiento externo y cooperacin Las empresas pueden crecer de dos formas: Crecimiento interno o patrimonial: se basa en la realizacin de inversiones producidas en el propio seno de la empresa, aumentando as su capacidad. Crecimiento externo o financiero: se lleva a cabo mediante la adquisicin, absorcin, fusin y control de empresas ya existentes. Los conflictos humanos y culturales pueden mermas los resultados de la empresa y conducir al fracaso de la operacin.

Hoy en da es mejor la cooperacin, se trata de formar acuerdos entre empresas independientes, proveedorespara compartir conocimientos y ventajas competitivas, reducir costes y acceder a nuevos mercados mediante alianzas virtuales que pertenecern como tales mientras sea necesario o conveniente para ellas. 2.13.5 La internacionalizacin Evidentes relaciones entre el crecimiento y la internacionalizacin: Se internacionalizan para crecer y situarse en su dimensin ptica. Otras crecen para internacionalizarse y poder acceder a las ventajas que se obtienen en el exterior.

Internacionalizndose, las empresas obtienen ventajas en costes, cargas financieras y fiscales de los distintos pases. Estrategias de internacionalizacin bsicas: Centralizacin de las mayor parte de las actividades en el pas de origen. Creacin de filiales pero cada una de ellas realiza funciones de produccin y marketing. Centralizacin de todas las operaciones excepto las de marketing, para adecuarlas a las caractersticas de cada mercado geogrfico. Todas las actividades de la empresa se descentralizan sin coordinacin y control.

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3. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y COMUNICACION3.1 INTRODUCCION La estructura de la organizacin est integrada por una red de personas y actividades cuyo principal papel es la coordinacin para conseguir que un conjunto de acciones produzcan un resultado deseado. 3.2 CONCEPTO La estructura organizativa es un conjunto de relaciones que determina como las personas utilizan los recursos para conseguir los objetivos de la organizacin, esta estructura genera sinergia y cuenta con cierta permanencia y dota solidez a la organizacin. La coordinacin es el proceso por el cual se integran las acciones desorganizadas para producir el resultado deseado. 3.3 PRINCIPALES MECANISMOS DE COORDINACION La adaptacin mutua: procesos de comunicacin entre personas con mismo nivel jerrquico. Supervisin directa: una persona asume la responsabilidad del trabajo de un grupo. Normalizacin: crear los estndares y procedimientos que determinan las tareas. Se pueden normalizar las tareas, los resultados (como conseguirlos), las habilidades (sealar niveles de cualificacin) o los comportamientos (comportamiento de las personas).

3.4 LA DEPARTAMENTACION Y LOS ORGANIGRAMAS 3.4.1 La departamentacin Consiste en dividir y subdividir el trabajo de la organizacin, para luego repartirlo entre grupo de personas. Las divisiones que resultan se las denomina unidades organizativas o departamentos. Tipos de departamentos: Por funciones: parte de la divisin del trabajo, separando las tareas segn los tipos de actividades (produccin, marketing, finanzas, recursos humanos) que se realizan en la organizacin. Por territorios: el trabajo se divide por rea geogrfica o territorial. Por productos: se divide creando un departamento para cada producto o tipo de producto. Por procesos: se hace la divisin del trabajo por reas de fabricacin (Ej: compras, corte, confeccin, ventas). Por clientes y por canales de distribucin: se realiza la divisin en funcin de los diversos tipos de clientes y de los intermediarios que utilizan (Ej: seccin farmacias, perfumeras, almacenes).

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En la prctica se utiliza una departamentacin combinada, en la que, en los distintos niveles, se utilizan la totalidad o parte de estas formas de departamentacin. 3.4.2 Los organigramas Un organigrama es un grfico en el que se representan las unidades organizativas y las relaciones que existen entre ellas. Hay dos tipos: Verticales: las unidades con mayor autoridad se sitan en posiciones ms elevadas y debajo de ellas se colocan las que estn subordinadas. Horizontales: las unidades con mayor autoridad se sitan a la izquierda y las subordinadas a la derecha.

3.5 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD La autoridad es el derecho o capacidad de mandar y la responsabilidad es la obligacin de la persona de llevar a efecto las tareas que le han sido asignadas. Al conjunto de relaciones de autoridad que se establecen entre los departamentos se le denomina cadena de mando. La delegacin de autoridad consiste en asignar una tarea a un subordinado, conferirle libreta y autoridad para desempearla. 3.6 EL LMITE DE LA DIRECCION, O LMITE DEL CONTROL El lmite de la direccin o lmite de control se refiere al nmero de personas que pueden estar a cargo de un directivo. Los factores que determinan el lmite optimo son el tipo de trabajo realizado, los medios materiales disponibles, los conocimientos de los subordinadosLas tecnologas de la informacin (IT) liberan al directivo y subordinado de trabajo. Dos tipos de estructuras: Estructuras organizativas anchas: toleran lmites muy amplios, hay departamentos grandes y pocos niveles, ventajas: Mejor comunicacin. Las personas estn ms prximas a la alta direccin. Hay iniciativa individual de los subordinados. Los empleados del nivel mas bajo tienen ms responsabilidades.

Estructuras altas: Tiene lmites restringidos, hay departamentos pequeos y muchos niveles. Ventajas: Especializacin de los directivos. Mayor control del personal. Ms posibilidades de promocin al haber un gran nmero de niveles.

3.7 CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION Centralizacin: se concentra la toma de decisiones en pocos puestos y esas decisiones se producen en la cspide de la organizacin. Descentralizacin: los puestos de niveles ms bajos tienen cierta capacidad de decisin, autonoma y responsabilidad.

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Al descentralizarse los directivos obtienen mas autoridad, iniciativa y estn mejor preparados. La centralizacin crea malestar y frustracin. 3.8 EL EMPOWERMENT Consiste en ampliar las tareas de las personas de todos los niveles, dotndolas de autoridad para tomar decisiones y de responsabilidad para asumir sus consecuencias. Mejora la direccin por varias razones: Eleva la capacidad del directivo para conseguir que las cosas se hagan. Eleva el compromiso, la motivacin y la implicacin de los trabajadores. Deja a los directivos ms tiempo para otros asuntos.

Para que los subordinados estn capacitados, sus superiores tienes que hacer de maestros, entrenadores, motivadores 3.9 TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVASTIPO DE ESTRUCTURA DEFINICION Autoridad directa del jefe. LINEAL Estructura lineal con relaciones de consulta y asesoramiento con departamentos llamados staff. Autoridad y responsabilidad en un grupo de personas. VENTAJAS - Sencilla y comprensible. Clara delegacin de autoridad y responsabilidad en cada rea. - Rapidez en las decisiones. - Especialistas para asesorar a directivos en lnea. - Las personas responden ante un slo superior. - En las decisiones se combinan diferentes perspectivas. - La participacin en la decisin motiva e incentiva. - Flexibilidad. - Ofrece un mtodo para afrontar problemas, proyectos especficos e innovar sin romper la estructura habitual. INCONVENIENTES - Falta de especializacin. - Abruma a los altos directivos con detalles administrativos. - Conflictos entre lnea y staff si las relaciones no estn claras. - Lentitud en la toma de decisiones. - Las decisiones pueden resultar de compromisos. - Problemas por haber mas de un superior. - Director de proyecto tiene problemas para integrar a gente de distintas reas. - Conflictos entre directores de proyectos y otros directivos.

LNEA Y STAFF

COMIT Especialistas de diferentas partes de la organizacin se unen para trabajar en proyectos especficos.

MATRICIAL

3.10 EL DISEO ORGANIZATIVO 3.10.1 Concepto El diseo organizativo es el proceso por el cual los directivos eligen los tipos de unidades y de relaciones que dan lugar a la construccin de una estructura organizativa concreta. La teora contingencial dice que los directivos disean la estructura para hacer frente a los factores que ms afectan a la organizacin y que le provocan la mayor incertidumbre. Factores para elegir un tipo de estructura: En entorno de la organizacin. El tipo de estrategia que persigue la organizacin. La tecnologa de informacin que utiliza la organizacin. Los recursos humanos de la organizacin.

3.10.2 El entorno

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ECONOMIA DE LA EMPRESA ICon un entorno inestable conviene descentralizar, delegar autoridad y utilizar estructuras sencillas, flexibles y adaptables. Con un entorno estable hay estabilidad, jerarqua, uso extensivo de reglas y procedimientos, y estructuras rgidas, complejas En la actualidad el entorno es inestable, buscan organizaciones que permitan a las personas y a los departamentos cotas de flexibilidad cada vez ms elevadas. A ello contribuye el powerment. 3.10.3 La estrategia Una vez que los directivos se deciden por una, deben elegir los medios para implantarla y requiere la utilizacin de diferentes estructuras organizativas. 3.10.4 La tecnologa La tecnologa es la combinacin de capacidades, conocimientos, herramientas, mquinas y equipo que se utilizan en el diseo, la produccin, y la distribucin de bienes y servicios. Cuanto mas compleja es la tecnologa que utiliza, ms difcil es tener un control estricto sobre ella y por eso se necesita una estructura flexible. Contra ms rutinaria sea la tecnologa se necesitar una estructura estable porque las tareas son simples. Hay dos factores que influyen, la variabilidad de problemas (nmero de problemas nuevos que se pueden encontrar al utilizarla), y la disponibilidad de soluciones (es la medida en la que existen soluciones programadas para resolver los problemas que aparezcan). Otro factor importante es la participacin del trabajo o de la mquina en la produccin. 3.10.5 Los recursos humanos Las caractersticas de los recursos humanos afecta a la eleccin de la estructura a utilizar. Cuanto mayores son las capacidades de las personas y la proporcin de las que trabajan juntas, ms adecuada es la utilizacin de estructuras flexibles y descentralizadas. 3.11 LA INFORMACION Y LA DIRECCION Para poder tomar decisiones es necesario tener una informacin adecuada y contar con unas caractersticas de calidad, puntualidad, relevancia e integridad.

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La calidad de la informacin depende de su fiabilidad y de su exactitud. La informacin debe ser oportuna, lo ideal es disponer de informacin en tiempo real. La informacin relevante es aquella que es til para la toma de decisiones. Rara vez se consigue integridad en la informacin, suele ser incierta, ambigua y limitada.

Un sistema de direccin para la direccin (MIS) es un sistema de informacin diseado para ofrecer a la direccin la informacin necesaria para realizar sus funciones con mxima eficacia. Tres razones: para tomar decisiones, para controlar las actividades de la organizacin y para coordinar dichas actividades. La tecnologa de la informacin (IT) est formada por un conjunto de medios informticos. Las organizaciones que no se adaptan a las evoluciones en los medios pierden competitividad. 3.12 LA COMUNICACION 3.12.1 Concepto y clases

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ECONOMIA DE LA EMPRESA ILa comunicacin consiste en la transmisin de la informacin entre personas, dos tipos:

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Externa: incluye la comunicacin comercial (publicidad) y la comunicacin corporativa (la imagen e identidad de la empresa). Interna: se produce entre los miembros de la organizacin y comparten informacin, intercambian mensajes e interaccionan socialmente.

3.12.2 La importancia de la comunicacin Es necesaria una buena comunicacin para: Producir con eficacia y eficiencia. La mejora de la calidad hace que los directivos se comuniquen a todos los miembros de la organizacin con calidad. Para atender a las necesidades de los clientes. Para que la comunicacin sea efectiva requiere procesos de innovacin.

3.12.3 El proceso de comunicacin Dos fases:

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Fase de transmisin: el emisor elige el mensaje y lo codifica (normalmente en palabras). Una vez codificado se transmite a travs de un medio o canal (carta, telfono) hacia el receptor. Fase de retroalimentacin: el receptor decide que mensaje va a enviar al emisor, lo codifica y lo transmite por un medio o canal.

Si el mensaje no se ha entendido, se repetir el ciclo tantas veces sea necesario. La comunicacin puede ser verbal (se codifica en palabras) o no verbal (se transmite por otros medios, lenguaje corporal, expresiones faciales). La no verbal se utiliza para reforzar o apoyar la comunicacin verbal, para enviar mensajes que no se pueden comunicar verbalmente. 3.12.4 Consecuencias o defectos de la comunicacin Los defectos de comunicacin pueden provocar no slo prdida de ventaja competitiva sino incluso graves problemas para la organizacin y para quines se relacionan con ellas. (Ej, accidente de avin por mala comunicacin entre piloto y controlador areo). 3.12.5 La riqueza de la informacin y los canales de comunicacin No slo es importante el mensaje, sino tambin el medio utilizado para canalizarlo. Existen tres factores de los que depende la adecuacin de un medio a una comunicacin concreta:

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La riqueza informativa. (1 mximo y 4 mnimo)NIVEL DE RIQUEZA INFORMATIVA 1 2 3 4 TIPO DE MEDIO Comunicacin cara a cara. Comunicacin verbal transmitida telefnicas y buzones de voz). electrnicamente (conv.

Comunicacin escrita dirigida personalmente (cartas y e-mail). Comunicacin escrita impersonalmente (circulares, tablones, foros).

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-

El tiempo necesario para la comunicacin (xito de la videoconferencia frente a las reuniones presenciales). Dejar constancia, es decir, que se quede documentado.

3.13 LA REVOLUCION DE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION La tecnologa de la informacin (IT) permite a las empresas mejorar necesidades y deseos de los consumidores, minimizar costes, y as competitiva. La revolucin de la informacin ha contribuido a la cada del precio de la sistemas informticos, tambin ha contribuido al uso de comunicacin contacto en red (network)). Tres niveles en el network: clientes, servidor Tambin ha habido un gran desarrollo en el software. 3.14 TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACION PARA LA DIRECCION su respuesta a las mejorar la posicin informacin y de los sin cables (mviles, y ordenador central.

El sistema de informacin mas tradicional es el sistema de comunicacin jerrquico con canales descendentes (ordenes) y ascendentes (informes). Inconvenientes: La transmisin de la informacin puede requerir mucho tiempo. La informacin se puede distorsionar a medida que atraviesa los niveles jerrquicos. A medida que la organizacin crece tambin el nmero de niveles jerrquicos.

Hasta la llegada de los sistemas informticos, el mejor sistema era el jerrquico. Junto a ste hay cuatro tipos de MIS (Sistema de la informacin para la direccin): Sistema de procesamiento de las transacciones: maneja grandes volmenes de transacciones rutinarias y recurrentes. Sistema de informacin de las operaciones: rene, organiza y resume toda la informacin relevante de forma que se pueda utilizar para tareas no rutinarias de toma de decisiones, coordinacin y control. Sistema de apoyo a la decisin: es un sistema con capacidad para la construccin de modelos que se puede utilizar para la toma de decisiones no rutinarias. Sistema experto: es el ms avanzado. Utiliza el conocimiento humano incorporado en un ordenador para resolver problemas que requieren la experiencia humana, es una variante de la inteligencia artificial.

Los MIS tienen limitaciones: -

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Posible prdida parcial del aspecto humano de la comunicacin. Algunos tipos de informacin que no se pueden acumular ni resumir en un MIS sin perder gran parte de la informacin.

3.15 LA ORGANIZACIN INFORMAL Los miembros de cualquier grupo van desarrollando sus propias relaciones informales. Se crean normas en el grupo, roles, status y canales informales de comunicacin. Las normas del grupo son estndares de comportamiento que el grupo fija a sus miembros. Un rol es un conjunto de comportamientos esperados. El estatus de una persona es la forma en la que los dems perciben su prestigio y categora. La personalidad de los miembros de los grupos y sus formas de relacionarse socialmente tambin afectan a la organizacin informal. Se forman canales de comunicacin por los que, circula ms informacin que a travs de la va formal.

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4. COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO Y DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS 4.1 INTRODUCCION Es el proceso de seleccin, formacin, desarrollo y consecucin del nmero de personas cualificadas necesario para conseguir los objetivos de la organizacin; incluyndose las actividades precisas para conseguir la mxima satisfaccin y eficiencia de los trabajadores. 4.2 LAS FUNCIONES DE LA DIRECCION DE LOS RECURSOS HUMANOS Las funciones bsicas de la direccin de los recursos humanos son las siguientes: Planificar las necesidades de recursos humanos. Reclutamiento y seleccin de personal. Formacin y capacitacin profesional del personal. Evaluacin del trabajo. Remuneracin del personal, seguridad social y otros beneficios como planes de pensiones.

Tambin ha de asumir funciones complementarias: Planificacin Reclutamiento Orientacin, formacin y desarrollo Evaluacin del trabajador Remuneracin Otras

4.3 LA PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS Consta de las siguientes etapas: a.- Estudio de la situacin actual, si el personal existente es apropiado y si se le utiliza adecuadamente. b.- Previsin de las necesidades futuras (crecimiento de la empresa y bajas futuras). c.- Desarrollo de un programa de cobertura, o bien se desarrolla un programa de formacin para los empleados actuales o si es necesario seleccionar otros nuevos. Para sta seleccin se utilizan unas tcnicas,

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ECONOMIA DE LA EMPRESA I Anlisis del puesto de trabajo, las caractersticas y los requisitos que ha de cumplir la persona que se le asigne. Descripcin del puesto de trabajo, es un documento donde se especifica las condiciones del trabajo y su relacin con otros puestos. Especificacin del puesto de trabajo, se relacionan los requisitos necesarios para ocuparlo en trminos de cualidades fsicas, mentales y fsicas.

Lo ideal es contar con la informacin suficiente para mantener un sistema de control que analice los objetivos perseguidos y los resultados. Es preferible que se pueda controlar por proaccin (antes de que surjan los problemas). 4.4 RECLUTAMIENTO Y SELECCION 4.4.1 Reclutamiento de personal El reclutamiento puede ser en el interior de la propia empresa o en exterior.

Ventajas En el Interior Inconvenientes En el Exterior

Ms barato y sencillo porque se les conoce y ellos conocen los planes de la empresa Ms difcil aceptar los cambios y las mejoras de los mtodos.

Por medio de empresas especializadas, anuncios, etc.

4.4.2 El proceso de seleccin Se siguen varios pasos para la seleccin del personal:

Entrevista preliminar, Se realizan preguntas generales sobre l, si es evidente que no est cualificado para el puesto el proceso finaliza aqu. Solicitud de empleo, rellenar un modelo con el que saber ms datos sobre el candidato. Realizacin de tests, que determinen la capacidad de la persona, su aptitud, conocimiento, personalidad, etc. Contrastacin de las referencias, lo ms efectivo la visita personal o llamada telefnica a las empresas donde ha trabajado. Entrevista personal, unas son estructuradas, mediante un cuestionario y otras no estructuradas que son preguntas generales con el fin que el propio candidato revele cosas de s mismo. Revisin mdica, Al tener un coste se realiza cuando quedan pocos candidatos, y se hace para que la empresa no tenga que pagar problemas de salud anteriores, para asegurar su capacidad fsica para el trabajo y para que no pueda contagiar enfermedades al resto del personal. Decisin final, Si se contrata o no, si se contrata se hace una oferta formal sobre salario y otras condiciones y ventajas. En ocasiones puede haber negociaciones entre ambas partes.

4.5 ORIENTACION, FORMACION Y DESARROLLO 4.5.1 El programa de orientacin Consiste en la explicacin, mediante un manual, a la persona contratada sus derechos y polticas de la empresa sobre, vacaciones, absentismo y periodos de descanso; si no existe dicho manual se le explica verbalmente. Posteriormente se le presenta al resto del personal y se le explican sus actividades dentro del trabajo.

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ECONOMIA DE LA EMPRESA I4.5.2 La formacin de personal Es una funcin importante de la direccin de recursos humanos. Hay de dos tipos:

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En el puesto de trabajo, mediante la prctica y bajo la orientacin de una persona con experiencia. Una variedad de este programa es la formacin en aprendizaje, que consiste en trabajar durante un tiempo el empleado nuevo como ayudante de otro que tiene experiencia. Fuera del puesto de trabajo, reduce las prdidas de material y tiempo de trabajo y se realizan simulaciones de los trabajos a realizar en la empresa. La formacin de sus trabajadores constituye una inversin en capital humano, y debe seguir hacindolo mientras las ventajas sean superiores a los pagos que tenga que realizar para la formacin.

Hay formacin general y especial. 4.5.3 La formacin para puestos directivos Son programas diseados para mejorar la capacidad y aumentar los conocimientos de los directivos de la empresa y de sus empleados que tienen posibilidades de llegar a serlo. Estos programas estn formados por cursos, (equipos, control, auditorias, etc), y algunas veces tambin por fases de rotacin de trabajos (asignaciones temporales en diversos departamentos) y adiestramiento (el joven ejecutivo trabaja a las rdenes directas de un director con experiencia). El tipo de programa utilizado depende del nivel de los directivos a los que va dirigido. Para la seleccin del personal se utiliza los programas denominados assessment centres, consiste colocar a los candidatos en el papa el de un directivo y preguntarle lo que hara de distintas situaciones. La eficacia de estos programas esta demostrada empricamente. 4.6 LA EVALUACION DEL TRABAJO Consiste en definir un nivel de rendimiento en el trabajo aceptable, valorar el rendimiento del trabajador y efectuar la comparacin para tomar decisiones sobre formacin, remuneracin, promocin, cambio de puesto de trabajo y despido. La evaluacin tiene tres objetivos principales:

Informar al trabajador las cuestiones que tiene que mejorar. Informar a la direccin que tome las medidas oportunas. Motivar al trabajador, si merece una remuneracin mayor o una promocin.

Qu se evala?

Los resultados, medidos en trminos de cantidad, calidad y conocimiento del trabajo. La personalidad, individual y respecto a su grupo.

Hay dos tcnicas que se aplican para evaluar el trabajo. El formulario de evaluacin, efectuada por el superior inmediato a la persona evaluada, y fijar objetivos conjuntamente entre el trabajador y su superior fijando un objetivo, el cual al final se compara lo realmente conseguido con lo propuesto. 4.7 LA DETERMINACION DE LAS REMUNERACIONES Y LA PROMOCION Los sueldos y salarios son las principales compensaciones que los trabajadores perciben por su trabajo y estn limitados por disposiciones legales y por convenios colectivos. La valoracin de los puestos de trabajo sigue los siguientes procedimientos:

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ECONOMIA DE LA EMPRESA I Capacitacin necesaria para desempear el puesto. Disponibilidad de personas cualificadas. Nivel de autoridad y responsabilidad. Grado de contribucin del puesto a los objetivos de la empresa. Sueldos y salarios que abonan otras empresas en puestos semejantes. Por pieza Por hora, da o mes Por incentivos Cantidad de trabajo realizada Tiempo dedicado La ms popular beneficios la participacin en

Las remuneraciones pueden basarse en :

Para incentivar a los directivos, lo ms utilizado es la entrega anual de un nmero de acciones de la empresa o las bonificaciones que son pagas extraordinarias dependiendo de los resultados obtenidos. Una promocin es un ascenso de una persona a otro puesto de la organizacin al que corresponde mayor responsabilidad y autoridad y por regla general, mayor remuneracin. 4.8 LA MOTIVACION DE LOS TRABAJADORES Para que las personas realicen las actividades planificadas del modo previsto han de estar motivadas. Una persona est motivada cuando le satisface necesidades. La necesidad es la falta de algo que es til. El motivo es el estado mas profundo que dirige al individuo a satisfacer su necesidad. 4.9 PRINCIPALES TEORIAS SOBRE LA MOTIVACION 4.9.1 La teora de Maslow Una persona hace algo para satisfacer sus necesidades. Podemos comprender las motivaciones si conocemos sus necesidades. Maslow dividi las necesidades humanas en cinco formando una pirmide: Primarias o fisiolgicas: comer, beber... Seguridad: evitar riesgos. Social: integracin en familia, grupos Aprecio: respeto de las dems personas. Autorrealizacin.

Proceso de satisfaccin-progreso: el individuo se plantea necesidades de orden superior a medida que va satisfaciendo las ms bsicas. 4.9.2 La teora de Alderfer Tambin llamada teora ERC. Tres tipos de necesidades:

Existencia: alimento, abrigo Relacin: relaciones sociales Crecimiento: cuando el individuo realiza aportaciones creativas o productivas.

4.9.3 La teora de Herzberg Dos conclusiones:

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ECONOMIA DE LA EMPRESA I Ciertas caractersticas de un puesto de trabajo, denominadas factores de mantenimiento, son necesarias para que se mantenga cierto nivel de satisfaccin. Los factores motivaciones (reconocimiento, ascenso) estn asociados con el puesto de trabajo.

4.10 DIRECCION Y MOTIVACION Una direccin eficaz puede colaborar a la consecucin de unos trabajadores motivados, para ello: Delegar autoridad y responsabilidad. Comunicar objetivos y tareas. Reconocimiento de meritos. Facilitar medios para conocer progresos. Participacin de las decisiones. Formacin y desarrollo. Correspondencia entre compensaciones y mritos. Estmulos a la creatividad.

4.11 EL LIDERAZGO 4.11.1 Concepto, enfoques y teoras Gestionar consiste en hacer que las personas de la organizacin cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados. Una vez planificado y organizado, debe realizarse, para lo que se necesita liderazgo y motivacin a las personas que se tiene a cargo. Se han estudiado los siguientes enfoques:

1.

Proceso de incidencia social. Se ejerce a travs de la comunicacin sobre las conductas de los individuos. 2. Elemento vinculado a la motivacin. Cuando mas motivado est el subordinado, mayor grado de obedecimiento. 3. Propiedad personal. Conjunto de rasgos (como es el lder) y de conductas (como se comporta el lder), para influir en las conductas de los seguidores. El liderazgo ha pasado a ser elemento bsico de la cultura. 4.11.2 Estilos de liderazgo Un estilo de liderazgo es la forma e comportarse el lder con sus seguidores. Podemos distinguir los siguientes tipos de comportamiento:

1.

Autocrtico o autoritario. Toman decisiones sin consultar con los subordinados. Son dogmticos y esperan de forma absoluta que estos acaten el mando. 2. Democrticos. Hacen que sus subordinados participen en las decisiones. Son abiertos. 3. Laissez faire o dejar hacer. Dan poca orientacin a los subordinados, dejando que estos decidan por si mismos. El ejercicio de autoridad podra ir de 1 a 7 siendo 1 el autoritario y 7 el laissez faire. Hay teoras que consideran que existe un liderazgo nico que es el mejor para todas las ocasiones, pero el enfoque contingencial opina que para diferentes.

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ECONOMIA DE LA EMPRESA I4.11.3 Las teoras X e Y Douglas McGregor observ que el comportamiento del lder depende de la visin que tenga de las personas, con dos teoras extremas X e Y.

1.

Teora X. Dice que los subordinados trabajan poco, sin ambicin, evitan las responsabilidades, prefieren que les manden, se resisten a los cambios, son crdulos y si no es por la direccin no haran nada. 2. Teora Y. Consideran el trabajo como un juego, se autodirigen hacia objetivos, buscan responsabilidades, tienen imaginacin, motivacin y sumen los objetivos. Segn Mc Gregor, en funcin de la visin que tiene el lder de los subordinados depende el comportamiento de estos. Si son todos X tender a ser autocrtico, y si son todos Y democrtico. 4.11.4 La teora Z Viene del Japn y fue descrita por Ouchi con estos principios: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Compromiso de empleo para toda la vida Lentitud en la evaluacin y en la promocin Consenso en la toma de decisiones Responsabilidad colectiva Control Informal e implcito Total cuidado de los empleados llegando a influenciar en todos los aspectos de la vida de los trabajadores.

4.12 LA CULTURA EMPRESARIAL 4.12.1 Concepto y elementos Los sistemas culturales se suelen caracterizar por su perdurabilidad. La cultura se encuentra vinculada a las tradiciones. Segn Deal y Kennedy las culturas dependen: Los valores mismos: definen el carcter de su organizacin. Los hroes que crean los valores comunes. Los ritos y rituales alrededor de esos valores.

4.12.2 Autocontrol y cultura La existencia de unos valores slidos y compartidos permite la coexistencia de la liberta y de la disciplina, gracias al autocontrol, facilitando as la autogestin. Los valores deben ser: Significar algo, representar una filosofa clara. Ser conocidos y compartidos por los trabajadores. Ser retocados y afinados por la direccin para que se adapten al entorno econmico y social.

4.12.3 La vinculacin de la estrategia a la cultura La estrategia y la cultura contribuyen al xito de la organizacin, pero el xito de la empresa requiere la unin de culturas poderosas y estrategias superiores, por lo que hay que armonizar estrategia y cultura para lo que requiere un buen liderazgo. 4.13 LA GESTION DEL CONOCIMIENTO El conocimiento puede ser: tcito o explcito e individual o social.

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-

Conocimiento tcito: lo poseemos pero no lo sabemos explicar. Conocimiento explcito: se puede representar en documentos. Conocimiento individual: posedo por una persona. Conocimiento social: recae sobre un grupo de personas. Individual Conocimiento consciente Conocimiento automtico Social Conocimiento objetivado Conocimiento colectivo

TIPOS DE CONOCIMIENTOS Explcito Tcito Combinados se obtienen:

-

Conocimiento consciente: puede ser compartido por el resto. Conocimiento automtico: incluye las habilidades adquiridas por la experiencia. Conocimiento objetivado: con ellos la organizacin basa su actividad operativa. Conocimiento colectivo: forman parte de la prctica de la organizacin (rutinas).

5. ANALISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES5.2 LA MODELIZACION Modelo representacin simplificada de una parte de la realidad. Los modelos se pueden clasificar en:

Objetivos y subjetivos, en ocasiones intervienen sucesos no experimentalesobjetivamente, no existen mtodos formales, por lo que han de ser informales, subjetivos y basarse en la intuicin. Analticos, han de ser resueltos, sirven para obtener soluciones (modelos prescriptivos). De simulacin, representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los efectos de las alternativas de actuacin (modelos descriptivos). Estticos y dinmicos, los primeros no incorporan la variable tiempo mientras que los segundos la usan como parmetro fundamental. Deterministas, conocidos con certeza todos los datos de la realidad. Probabilsticos, cuando uno o varios datos se conocen en trminos de probabilidad. 5.3 AMBIENTES DE DECISION Vienen determinados por el nivel de informacin. De que se dispone sobre los estados de la naturaleza (sucesos de los depende la decisin y en los que no puede influir apenas el decisor).

1. Certeza el decisor conoce con absoluta seguridad los estados de la naturaleza. 2. Riesgo el decisor no sabe que estados de la naturaleza se presentaran, pero si conocecuales pueden presentarse y la probabilidad que tiene cada uno de ellos.

3. Incertidumbre estructurada se conocen los estados de la naturaleza pero no la probabilidadde cada uno de ellos.

4. Incertidumbre no estructurada aquel en el que ni siquiera se conocen los posibles estadosde la naturaleza. Cuando mayor sea la informacin, menor ser la incertidumbre.

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Proceso de aprendizaje proceso de consecucin de informacin que permite pasar de un ambiente a otro. 5.4 CRITERIOS DE DECISION EN AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE Si la incertidumbre no es estructurada, y no se puede obtener mayor informacin, hay que basarse en la intuicin. Si la incertidumbre es estructurada, los criterios de decisin son los siguientes: A) Criterio de Laplace tambin llamado racionalista o de igual verosimilitud., si no se conocen las probabilidades de cada uno de los estados, no hay razn para pensar que uno tenga ms probabilidad que otros, por lo que se calcula la media aritmtica de los resultados que puedan resultar de las decisiones y se elige la decisin que correspondera un resultado medio mayor (por filas) Ejemplo ; S son estados de la naturaleza; E alternativas de decisin

E1 E2 60+50+40 = 50 (favorable) 3

S1 60 10

S2 50 40

S3 40 70

10+40+70 = 40 (desfavorable) 3

B) Criterio optimista tambin denominado maxi-max o mini-mix, es aquel que piensa que cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentara sera el ms favorable. Se determina el estado ms elevado que puede obtenerse y se elige la decisin que conduzca al mximo entre esos mximos. El mximo de toda la tabla y decir que E es. E1 favorable = 60 E1 desfavorable= 40 E2 favorable = 70 E2 desfavorable= 10 Maxi-max = 70 E2 Mini-min= 10 E2

C) Criterio pesimista o Wald persona que cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentara sera el menos favorable (maxi-min) o el menos desfavorable (minimax). (Se coge al mayor de los mnimos). E1 = 40 E2 = 10 Maxi-min = 40 E1

D) Criterio de optimismo parcial de Hurwicz se situa entre el optimista y el pesimista, mediante la introduccin de un coeficiente de optimismo x entre 0 y 1, y otro coeficiente de pesimismo 1-x, escogiendo el mayor resultado El mejor de los resultados se multiplica por x E1 E2 El peor de los resultados se multiplica por 1-x H1 = 60 x + 40 (1-x) H2 = 70 x + 10 (1-x) Aplicando 60% = x (criterio de optimismo) mximo 60 70 Mnimo 40 10

H1 = 60 0,6 + 40 0,4 = 52 favorable

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ECONOMIA DE LA EMPRESA IH2 = 70 0,6 + 10 0,4 = 48 desfavorable E) Criterio del mnimo pesar de Savage lo siguen aquellos quienes tienen aversin a arrepentirse por equivocarse. Se elabora una matriz de pesares (restando por columnas, dndose valor cero al mayor y el valor de la diferencia al menor), se elige el criterio correspondiente al menor pesar de los mximos posibles, es decir el intermedio. E1 E2 S1 0 50 S2 0 10 S3 30 0

Lo mximo que puede dejar de ganar es 30. -> E1 Estrategias dominadas: Se dice que una estrategia A esta dominada por una B, si cualquiera que sea el estado de la naturaleza que se presente en B es igual o menor que A. B>= A Las estrategias dominadas no son preferibles en ningn caso por lo que ha de prescindirse de ellas para la aplicacin de los criterios de decisin. 5.5 LA TEORIA DE LOS JUEGOS DE ESTRATEGIA En los juegos de estrategia el resultado final no depende de la alternativa seleccionada por nuestro decisor, sino tambin de las decisiones tomadas por otro u otros sujetos. Se pueden clasificar de la forma siguiente: Nmero de participantes Ganancia total obtenida por el conjunto de los participantes. Si no hay ganancia (uno slo gana lo que pierde el otro) se llama de suma nula Nmero de jugadas La informacin de que disponen los jugadores (completa o incompleta) Los elementos que intervienen en las decisiones, son de estrategia pura (slo interviene la decisin de los jugadores) o de estrategia mixta (interviene adems algn elemento aleatorio)

El valor del juego es la cantidad que gana un jugador y que el otro pierde. Vamos a ver el ms sencillo, el juego de dos personas de suma nula, llamado juego rectangular, por la forma de la matriz de decisiones. Es la base de la teora de los juegos. Para obtener la matriz y la solucin de un juego rectangular hay que hallar las mejores estrategias de los jugadores y el valor del juego (cantidad que gana un jugador y pierde el otro). Los juegos en los que el maxi-min del ganador coincide con el mini-max del perdedor se denominan juegos con punto de silla. A veces hay varios puntos de silla, o sea, varias soluciones posibles. Ejemplo Sea P el perdedor, viene formado por tres estrategias X,Y,Z y G el ganador formado por A,B,C P/G A B C X 100 300 220 Y 250 150 180 Z 220 180 190

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ECONOMIA DE LA EMPRESA ICuntos puntos de la silla existen? Supongamos al perdedor representado en las columnas y al ganador en las filas. De las filas elegimos el valor menor 100, 150, 180 y de estos el mayor 180 (criterio maxi-min). De las columnas elegimos el valor mayor 300,250 y 220 y de estos el menor 220 (criterio minimax) . Como no coinciden (180 es distinto de 220) no existe ningn punto de silla. P/G A B C minimax X 50 30 40 50 Y 100 40 60 100 50 Z 120 50 90 120 maximin 50 30 40 50 1 punto de silla

5.6 PROBABILIDAD Y RIESGO Hay dos concepciones sobre la probabilidad:

La de Laplace, o clsica: Si de un total de n casos, todos igualmente factibles, un suceso S puede presentarse en h de los casos, la probabilidad de ocurrencia de ese suceso, P(S), es el cociente entre el nmero de casos favorables y de casos posibles. P(S) = h/n

Segn la concepcin frecuencia u objetivista, se toma como probabilidad estimada, o emprica, la frecuencia relativa de la aparicin del suceso, considerando que el nmero de observaciones del experimento es suficientemente grande.

[Ejemplo: posibilidad de obtener cara o cruz en el lanzamiento de una moneda perfecta o noperfecta] . Sucesos compuestos : Sean S y T dos sucesos. Se denomina suceso compuesto de S y T al consistente en que acontezcan S y T, y se le denomina ST. La probabilidad del suceso compuesto es igual a: P(ST) = P(T) P(S/T) = P(S) P(T/S) Donde P(S/T) es la probabilidad de S condicionada a T, o sea, la probabilidad de S si hubiera ocurrido T. Obviamente, si son sucesos independientes entre s, P(S/T) = P(S), y P(T/S) = P(T). [Ejemplo: lanzamiento de una moneda y un dado, que son sucesos independientes] [Ejemplo tipo: Si en una urna hay una bola negra y una blanca, qu posibilidad hay de obtener dos bolas negras en dos extracciones sucesivas, con y sin reemplazamiento?] Dos sucesos son mutuamente excluyentes cuando no se pueden presentar conjuntamente: P(ST) = 0. La posibilidad de que sucedan uno u otro se escribe: P(SUT). Recordando teora de conjuntos:

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P(SUT) = P(S) + P(T) P(ST) [esto sera la interseccin, para no contar doble]. [Ejemplo: la urna anterior con dos bolas negras y una blanca]. [Ejemplos: pg 150) Una variable es aleatoria cuando no se sabe con certeza el valor que tomar, sino slo que valores puede tomar y qu probabilidades tiene cada uno de ellos. Al conjunto de valores que puede tomar y sus probabilidades se le denomina distribucin de probabilidad. Se suele representar por medio de un histograma. Definiciones de parmetros relativos a las variables aleatorias (sea la variable x, y la probabilidad p):

Esperanza matemtica de una variable: Es la media aritmtica ponderada de los valores que puede tomar la variante, utilizndose, como coeficiente de ponderacin de cada valor, su probabilidad. E(x) = x1p1 + x2p2 + + xnpn Se trata de un valor de referencia que indica dnde est centrada la distribucin de probabilidad.

La varianza es la esperanza matemtica de los cuadrados de las desviaciones posibles respecto a su media. Da idea de la forma de distribucin de la probabilidad. La unidad de medida es el cuadrado de la unidad de medida de la variable de que se trate. Si no hay dispersin la varianza es cero. 2(x) = (x1 x) 2p1 + (x2 x) 2p2 + + (xn x) 2pn

La desviacin tpica es la raz cuadrada positiva de la varianza. Frente a ella, tiene la ventaja de que se mide en las mismas unidades que la variable. Para medir el riesgo de una inversin se utiliza la desviacin tpica. (x) = [ 2(x)]1/2

La varianza y la desviacin tpica miden la dispersin (posibilidad de alejamiento de la media) de la variante. Dispersin equivale a riesgo (si hay certeza, la varianza equivale a cero).

Finalmente, el coeficiente de variacin, CV, es la desviacin tpica por unidad de valor esperado = es la desviacin tpica partido por la esperanza matemtica. CV(x) = (x)/E(x)

5.7 EL ANALISIS BAYESIANO Permite modificar las probabilidades de los distintos estados en funcin de la informacin que va disponindose, es decir, transformar las probabilidades a priori en probabilidades a posteriori. El teorema de Bayes permite modificar las probabilidades a medida que se dispone de ms informacin y se profundiza en el aprendizaje. Sean S1, S2, y Sn un conjunto de sucesos disjuntos, y sea T un suceso que puede producirse si acaece cualquiera de ellos, es decir:

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ECONOMIA DE LA EMPRESA I T = (S1T)(S2T) (SnT) por tanto: P(T) = P(S1T) + P(S2T) ++ P(SnT) = P(T) = P(T/S1)P(S1) + P(T/S2)P(S2) ++ P(T/Sn)P(Sn)Es decir, la probabilidad de T es igual a la suma de las probabilidades de que se produzca en el cada caso [P(T/Sn)] multiplicada por la probabilidad de cada caso [P(Sn)]. Por otra parte, habamos visto cuando el suceso compuesto:

P(SiT) = P(Si) P(T/Si) = P(T) P(Si /T)Que equivale, despejando a: P(Si /T) = P(Si) P(S/T) / P(T) Y aqu, sustituyendo P(T), obtenemos el teorema de Bayes. P(S/T) = P(S) P( T / S) _ P(T/S1)P(S1) + P(T/ S2) P(S2) + + P(T/Sn)P(Sn)

Ejemplo pgina 160

5.8 LA DETERMINACION DEL GRADO DE CONFIANZA Cuando se conoce la distribucin de una variable, es posible conocer la probabilidad de que tome un determinado valor de que resulte un valor comprendido en un cierto intervalo. Existen variables que pueden tomar ciertos valores (discretas) y otras que pueden tomar infinitos valores (continuas). Las ms importantes de stas son las llamadas variables normales, a cuyas distribuciones de probabilidad se llama distribuciones normales. Caractersticas de las mismas:

Son simtricas y tienen forma acampanada. A su representacin se le llama campana de Gauss. El rea correspondiente a cada valor es infinitesimal. La probabilidad de que la variable tome un valor en concreto equivale a cero. Pero la probabilidad de que la variable tome un valor comprendido en un intervalo finito es tambin finita e igual existente bajo la campana en ese intervalo. El rea total bajo la campana es uno: es la probabilidad de que la variable tome un valor entre y . La esperanza matemtica de la variable se encuentra en el centro de la distribucin, y el rea situada a su derecha y a su izquierda valen cada una 0,5. La distribucin queda descrita con el conocimiento de su esperanza matemtica y su varianza (sta determina la "anchura"). x N[E(x), (x)] se lee: la variable x sigue una distribucin normal con una esperanza matemtica igual a E(x) y una desviacin tpica igual a (x).

Motivo de su aplicacin. El teorema fundamental del lmite seala que, si una variable est formada por la suma de un infinito nmero de variables (y se aplica de forma aproximada cuando el nmero es suficientemente grande) independientes entre s, cada una de las cuales tiene una distribucin de media y una varianza finitas, esa variable-suma seguir una distribucin normal. Hay una distribucin normal que est tabulada. Se trata de la distribucin normal estandarizada o tipificada, que es aqulla cuya esperanza matemtica vale cero y cuya desviacin tpica es igual a

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ECONOMIA DE LA EMPRESA Iuno, por lo que tambin se le denomina distribucin normal cero-uno. Se la denomina . ( N(0,1)) Si la variable x sigue una desviacin normal, entonces:

= [x E(x)] / (x)] es la variable tipificada.

4.9 LA TEORIA DE LA INFORMACION La informacin proporcionada por la materializacin de un suceso depende de la probabilidad de su acaecimiento. Proporciona tanta ms informacin cuanto mayor sea la sorpresa que produce, es decir, cuanto menor fuera la probabilidad de su acaecimiento. As se puede denominar h(P) a la informacin proporcionada por la realizacin de un suceso de probabilidad P, con lo que se hace constar que tal informacin es funcin de P. Para determinar la forma correcta de esta funcin, se debe tener en cuenta:

Debe ser decreciente con P. ( la informacin aumenta al reducirse la probabilidad del suceso). Tiende al infinito cuando la probabilidad P tienda a 0. Toma el valor 0 cuando P sea igual a 1 (suceso seguro). Debe ser montona y continua. A cada uno de los infinitos posibles valores de P les debe corresponder una y slo una medida de informacin. La informacin proporcionada por la ocurrencia conjunta de dos o ms sucesos independientes entre s ser igual a la suma de las informaciones que nos proporcionan los distintos sucesos en su acontecer.

De todo ello resulta la congruencia de emplear, como medida de informacin, el recproco de la probabilidad. h(P) = log (1/P) = log (P) El logaritmo puede ser neperiano (en cuyo caso la informacin viene medida en nits), decimal ( y, entonces la unidad de informacin ser el Hartley) o binario (y, en ese caso, la informacin se mide en bits). Normalmente se utiliza en logaritmo binario, midindose la informacin en bits. Cada bit constituye la informacin proporcionada por el acaecimiento de un suceso de probabilidad igual a un medio. h(1/2) = log2 (1/2) =1 bit Si se considera un conjunto de sucesos complementarios y mutuamente excluyentes S, a los que corresponden unas probabilidades respectivas de P (cuya suma, lgicamente, es igual a 1), a cada suceso le corresponder una incertidumbre (o una informacin en su acaecimiento) igual a: h(P) = log (P) La informacin esperada ser H = P1h(P1) + P2h(P2) + + Pnh(Pn) H = [P1 log (P1) + P2 log (P2) + + Pn log (Pn)] H mide la incertidumbre que afecta al sistema antes de saberse cul de los sucesos va a producirse. A H se le denomina entropa o desorden en el sistema. La entropa es mnima (H = 0) cuando slo uno de los sucesos es posible. Y es mxima [H = log (n)] cuando todos los sucesos tienen la misma probabilidad de presentarse.

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ECONOMIA DE LA EMPRESA IEl contenido informativo de un mensaje, o la ganancia de informacin derivada del mismo, es la modificacin de la incertidumbre, sobre la ocurrencia del suceso, existente previamente a su llegada. Cuando son varios sucesos, la variacin de las probabilidades de cada uno de ellos como consecuencia de la llegada de un mensaje se denomina informacin de canal. Cual es la entropa asociada al lanzamiento de una moneda perfecta? P(cara) = P(cruz) = En teora de la informacin, como medida de la informacin el log 2(1/P) 0> h(p) = -log(P) normalmente se utilizan logaritmos binarios h(1/2) = -log(1/2) = 1 La entropa seria igual a H = P(cara) * h(p) + P(cruz) * h(p) H= * 1 + * 1 = 1 bit

La moneda no es perfecta hay un 25% de que salga cara Cunto vale la entropa? P(cara) = 0,25 h(cara) = log2(1/P) = log2(1/0,25) h(cara) = log2(1/4)= 2 bits H = P(cara) * h(p) + P(cruz) * h(p) H = 0,25 * 2 + 0,75 * 0,415 H = 0,811225 bits P(cruz) = 0,75 h(cruz) = log2(1/P) = log2(1/0,75) h(cruz) = 0,415 bits

6. TCNICAS CONTROL

INSTRUMENTALES

DE

PLANIFICACIN,

PROGRAMACION

Y

6.2 LOS RBOLES DE DECISION Las decisiones secuenciales son aqullas que se encuentran sometidas a un proceso dinmico y adaptativo en un perodo de tiempo ms o menos amplio (perodo de planificacin u horizonte de las decisiones) en el que esas decisiones se concatenan, de modo que cada una condiciona a las que le siguen y viene condicionada por las que le anteceden y por los estados de la naturaleza que se hayan presentado. Un rbol de decisin es un sistema de representacin del proceso decisional en el que se reflejan las posibles alternativas por las que se puede optar y los resultados que corresponden a cada alternativa segn cual sea el estado de la naturaleza que se presente. Todo rbol consta de: Nudos, o vrtices , donde se distinguen: o Nudos decisionales, situaciones en las que debe tomarse una u otra decisin. El primer nudo de un rbol siempre es decisional: representa la primera de las decisiones que han de tomarse. Por convencin, se representan con un cuadrado. o Nudos aleatorios, situaciones en las que quien toma la decisin se enfrenta a distintos estados de la naturaleza, en las que no puede influir. Se representan con un crculo. o Ramas, o aristas. Si parten de nudos decisionales representan alternativas de decisin; si lo hacen de nudos aleatorios, representan estados de la naturaleza. Un camino es una sucesin de aristas. Cada nudo tiene un valor asociado.

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ECONOMIA DE LA EMPRESA I o En un nudo aleatorio, es la esperanza matemtica de los valores situados al final de lasramas que parten de l.

o En un nudo decisional, es el mejor de los valores en los que tienen destino las ramas queparten de l. Importante El valor asociado a un nudo aleatorio es la E(x) de los valores situados al final de las ramas que parten de l. El valor asociado a un nudo decisional es el mejor de los valores en los que tienen destino las ramas que parten de el. El primer nudo es siempre decisional.

6.3 EL VALOR ESPERADO DE LA INFORMACION PERFECTA La informacin perfecta es aquella en la que la probabilidad de que sea correcta es el 100%. o o o o VEI: Valor esperado de la informacin. VEIP: Valor esperado de la informacin perfecta. Es la esperanza matemtica del valor de la informacin y el lmite que podr pagarse por cualquier informacin. VENI: Valor esperado neto de la informacin -> VENI = VEI coste.

6.4 LA PROGRAMACION LINEAL Todo problema de programacin lineal consiste en una funcin de objetivo lineal que se ha de maximizar o minimizar y un conjunto de restricciones de carcter tambin lineal. Los pasos a seguir para resolver un problema de programacin lineal son: 1. Representar las ecuaciones que se obtienen al establecer las restricciones como si fueran igualdades y siempre en el primer cuadrante (las variables no pueden ser negativas) Representar la funcin objetivo tomando un valor arbitrario cualquiera para Z. Trazar paralelas a esta ltima recta tan alejadas (en el caso de maximizacin) como sea posible del origen de coordenadas, hasta determinar la ms lejana que tenga algn punto perteneciente a la regin de soluciones posibles. Si el problema fuera de minimizacin habra que trazar las paralelas lo ms prximas al origen de coordenadas. Determinar el punto de esa paralela que se encuentra en el rea de soluciones posibles. Las coordenadas de ese punto son las soluciones. Si hubiera varios puntos el problema tendra varias soluciones.

2. 3.

4.

Ejemplo profesor Maximizar la funcin Z=40X + 25Y (funcin objetivo) sujetas a las restricciones: 1.- 70x + 70y y = 9,28 (0,9,28) Para todo y = 0; 70x = 650 => x = 9,28 (9,28,0) 2.- Para todo x = 0; 75y = 300 => y = 4 (0,4) Para todo y = 0; 50x = 300 => x = 6 (6,0) 3.- Para todo x = 0; 35y = 280 => y = 8 (0,8) Para todo y = 0; 70x = 280 => x = 4 (4,0) 4.- Calcular el polgono de soluciones mediante la representacin grfica. El polgono de soluciones se halla mediante las restricciones, la primera indica que ha de ser estaran por encima Maximizar seria el punto de corte de la 2 con la 3 restriccin. 2.- 50x + 75y = 44 2.- 5x+4y >= 40 3.- 14x+3y >= 42 Solucin: La segunda restriccin es una combinacin lineal de la funcin objetivo pero al ser tres restricciones la solucin puede ser nica o infinita. 1.- Para todo x = 0; 8y = 44 => y = 5,5 Para todo y = 0; 4x = 44 => x = 11 2.- Para todo x = 0; 4y = 40 => y = 10 Para todo y = 0; 5x = 40 => x = 8 (0,5,5) (11,0) (0,10) (8,0)

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ECONOMIA DE LA EMPRESA I3.- Para todo x = 0; 3y = 42 => y = 14 Para todo y = 0; 14 = 42 => x = 3 (0,14) (3,0)

Segn las restricciones la solucin ha de estar por encima de la lnea, en este caso es la misma recta que como contiene infinitos puntos tiene infinitas soluciones.

6.5 EL METODO PERT. INTRODUCCION 6.5.1 Concepto El mtodo Pert (Program Evaluation and Review Technique) es un instrumento al servicio de la toma de decisiones que permite la planificacin, ejecucin y control de proyectos que requieren la coordinacin de un gran numero de actividades entre las que existen relaciones de precedencia y que se han de realizar en un tiempo limitado y con medios tambin limitados. 6.5.2 Antecedentes histricos El mtodo Pert aparece en 1957 y en 1958 se aplica al programa de msiles balsticos de la Marina americana. En la misma fecha las Fuerzas Areas elaboran un mtodo muy semejante denominado PEP y tambin en 1958, la empresa Du Pont creo una tcnica muy similar denominada CPM (Critical Path Method) con el que tambin se alcanzaron buenos resultados. Casi simultneamente un ingeniero llamado Bernard Roy desarrollo un mtodo dual del PERT que se conoce como Mtodo de los potenciales. 6.5.3 Diferentes bsicas entre las principales tcnicas Las diferencias bsicas entre las principales tcnicas son: Diferencias bsicas entre las principales tcnicas: o Pert se llama suceso a lo que en el Cpm se llama nudo. o Pert se llama actividad lo que en el Cpm se llamo trabajo o Pert se llama holgura lo que en el Cpm se llama flotantes. o Pert se llama early lo que en el Cpm se llama mas bajo de iniciacin. o Pert se llama last lo que en el Cpm se llama mas alto de iniciacin

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ECONOMIA DE LA EMPRESA I Diferencias formales:

La diferencia formal esta en la forma de asignacin de tiempos. En el mtodo Pert se utilizan tres estimaciones de tiempo y en el CPM una sola. La diferencia ms importante entre ambos mtodos es que Kelley estableci la relacin entre el coste y la duracin de cada actividad. En el Pert se tomas las duraciones de las actividades para un coste dado, mientras que el Cpm se consideran las incidencias que las variables de la duracin de las actividades pueden tener sobre los costes, es decir, en el Pert el coste es fijo. Por otro lado en el mtodo Roy (potenciales) las actividades se representan por nudos y son las flechas las que indican el orden temporal de realizacin de las actividades. Esta forma de representacin es ms congruente con la teora de los grafos (grafo es un conjunto de elementos ligados con relaciones orientadas). 6.5.4 Actividades previas a la aplicacin del mtodo PERT. Su aportacin a la planificacin, programacin y control. 1. - Relacionar el conjunto de actividades a realizar 2. - Estimar el tiempo para cada una de ellas. 3. - Determinar el orden en que han de realizarse. El Pert obliga a identificar las actividades que integran un proyecto, resaltando las dependencias y condicionamientos existentes entre ellas. Las principales aportaciones del Pert son: La produccin de planes detallados y de fcil difusin. La prediccin de las duraciones y la certitud de las mismas. Centrar la atencin en las parte del proyecto que pueden demorar o impedir su realizacin. Informar de la incompleta utilizacin de recursos. Simulacin de alternativas. La obtencin de informes completos y frecuentes del estado del proyecto. 6.6 EL METODO PERT

apuntes economía de la empresa

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