apuntes críticos sobre teorías y tipologias del liderazgo organizacional

8/9/2019 Apuntes Crticos Sobre Teoras y Tipologias Del Liderazgo Organizacional

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APUNTES CRTICOS SOBRE TEORAS Y TIPOLOGIAS DELLIDERAZGO ORGANIZACIONAL

Felipe Antonio Murati Rui !C"#Universidad Nacional Experimental de Guayana$o%& Manuel Poo Ro'r()ue !C"#Universidad de La Habanafmurati55@ gmail.com

Re%u*en+El presente artculo tiene como finalidad realiar una valoraci!n critica de las principales teoras deliderago organiacional desarrolladas por diversos autores. El an"lisis parte de la evoluci!n#ist!rica de estas teoras y los fundamentos $ue sustentan cada una de ellas. %gualmente seabordan las diferentes tipologias del liderago. Entre las principales teoras consideradas sedestacan las $ue conciben el liderago como personalidad& como conducta& el transformacional yel #umanista. La valoraci!n planteada en este artculo se fundamenta en la consideraci!n del papelprotag!nico $ue le corresponde asumir a los lderes y sus seguidores para el lograr el desempe'oexitoso de las organiaciones. El traba(o evidencia la necesidad de desarrollar en lasorganiaciones un liderago transformador y #umanista& sustentado en principios )ticos& valores ycompetencias de )xito.

*alabras claves+ Liderago& teoras de la administraci!n& tipologas de liderago& #umanismo&eficacia gerencial.

A,%tra-t+,#is paper ma-es a critical assessment of t#e most important organiational leaders#ip t#eoriesand analyes t#e foundations and t#e #istorical evolution t#at support eac# of t#em. %t alsoaddresses different typologies of leaders#ip. mong t#e main t#eories considered& t#e paperfocuses on t#ose t#at conceive leaders#ip as personality& as be#avior& transformational and#umanist. ,#e assessment presented in t#is paper is based on t#e leading role leaders and t#eirfollo/ers are supposed to ac#ieve to guarantee a successful performance of t#e organiations. ,#epaper also #ig#lig#ts t#e need to develop transforming and #umanist leaders#ip in t#eorganiations& based on et#ical principles& values and s-ills for success.

0ey/ords+ Leaders#ip1management t#eories1leaders#ip typologies1#umanism1managerialeffectiveness.

Para .er el art(-ulo -o*pleto en /or*ato p'/ -o*pri*i'o ip pul%e a0u(

Murati Rui1 F2 3 Poo Ro'r()ue1 $2+"Apuntes crticos sobre teoras y tipologas del liderazgoorganizacional" ,en 2ontribuciones a la Economa& enero 346& en///.eumed.net7ce73467liderago1organiacional.#tml
http://www.eumed.net/ce/2013/fam-cv.dochttp://www.eumed.net/ce/2013/jmpr-cv.docmailto:fmurati55@%20gmail.comhttp://www.eumed.net/ce/2013/liderazgo-organizacional.ziphttp://www.eumed.net/ce/2013/jmpr-cv.docmailto:fmurati55@%20gmail.comhttp://www.eumed.net/ce/2013/liderazgo-organizacional.ziphttp://www.eumed.net/ce/2013/fam-cv.doc


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seguidores. En griego y latn& la palabra liderago se deriva del verbo actuar. rc#einF+ gobernar y*ratteinF+ alcanar& $ue corresponde al verbo en latn a(ereF+ mover. En ingl)s& el t)rmino lderFtiene m"s de 444 a'os de antigedad y poco #a cambiado de su ra anglo1sa(ona LaedereF+gente en un camino. ;eg9n las races indo1europeas& la palabra lderF viene de LeitF& ir #aciaadelante& mover& morir por...*ara profundiar en el tema especifico del liderago empresarial& se considera necesario revisarsus antecedentes en el marco de la organiaci!n empresarial y la gerencia. En este aspecto& sepuede decir $ue las organiaciones y la acci!n gerencial existi! desde #ace miles de a'os enemprendimientos organiados y encabeados por personas responsables de planificar& organiar&dirigir y controlar proyectos de gran envergadura realiados en civiliaciones tan antiguas como laEgipcia& la 2#ina& la omana en sia& frica y Europa& y en el 2ontinente mericano& la


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#erramienta.En la manufactura el traba(ador se sirve de la #erramienta8 en la gran industria& sirve a la m"$uina&es )l $uien tiene $ue seguir el movimiento de )sta. simismo se genera la subordinaci!n t)cnicadel obrero a la marc#a uniforme del medio de traba(o y la composici!n peculiar del cuerpo detraba(o& integrado por individuos de uno u otro sexo y pertenecientes a diversos niveles de edad&crean una disciplina cuartelaria& $ue deriva ! desarrolla el traba(o de supervisi!n& y la divisi!n delos traba(adores entre obreros manuales y capataces& entre soldados rasos de la industria ysuboficiales industriales.En la f"brica autom"tica& la principal dificultad radicaba en la disciplina necesaria para lograr $uelos #ombres abandonaran sus #"bitos inconstantes de traba(o e identificarlos con la regularidadinvariable del gran aut!mata. La libreta de castigos& en manos del capata& remplaa al l"tigo delnegrero.,odas estas ideas apuntan a la g)nesis de un liderago autocr"tico $ue se caracteri! porconsiderar en todo momento a la ma$uina como el elemento mas importante del procesoproductivo& supeditando el factor #umano en todo momento a la misma.En contraste con las corrientes de pensamiento del racionalismo tecno operativo orientado a laproducci!n& $ue considera al factor #umano como un recurso mas de la producci!n& sin valorartoda su dimensi!n8 surge a comienos del siglo :: la corriente #umanista de comportamientoorganiacional & $ue advierte la importancia del recurso #umano en el )xito de la empresa& dentrode los primeros exponentes de esta corriente destacan obert B/en& Hugo 6M define liderago como un fen!meno personal y grupal& como un proceso socialdonde un individuo asume una posici!n de dominio sobre los otros& donde ese individuo organia ymueve a los otros en una direcci!n especfica.

0at P 0a#n K>I? definen liderago como la influencia por sobre la obediencia mec"nica a ladirectri rutinaria de la organiaci!n. Qanda& K>A4& afirma $ue liderago es un tipo particular depoder caracteriado por la percepci!n de un grupo de $ue otro tiene el derec#o de prescribirpatrones de conducta. *ara 0u#n P =eam K>?3& liderago es la actuaci!n de una funci!ngerencial donde la persona $ue lo e(erce fue puesta en esa posici!n por designaci!n formal. ost


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altos $ue las personas no lderes& tambi)n report! $ue poseer esas cualidades no garantiaba el)xito en el e(ercicio del liderago.

;todgill K>IM estudi! cu"les de las cualidades podran servir como indicadores para diferenciarentre lderes efectivos& no efectivos y seguidores. 9n cuando descubri! ciertas cualidadesrelevantes para distintos tipos de lderes y relacionadas con efectividad& ;todgill observ! $ue los

resultados variaban de una situaci!n a otra& de modo $ue no pudo producir una determinaci!nconsistente de cualidades $ue caracteriaran a la mayora de los lderes.

Los te!ricos coinciden en $ue el #ec#o de poseer ciertas cualidades no garantia el )xito en ele(ercicio de liderago. Existe evidencia de $ue los lderes efectivos son diferentes de los lderes noefectivos y de los seguidores& y de $ue ciertas caractersticas pueden me(orar las posibilidades de)xito.Las principales limitaciones $ue se pueden apreciar en esta teora son las siguientes+

;uponen $ue los lideres viene determinados por genes yfactores #ereditarios

No reconoce explcitamente la posibilidad de $ue a trav)s de la

formaci!n el individuo pueda desarrollar determinadas#abilidades de liderago.

No considera los valores $ue se debe poseer para el e(ercicioadecuado del liderago.

Li'era)o Co*o Con'u-ta

Las teoras del comportamiento de liderago surgieron con fuera durante los a'os 54. En lugar dedistinguir entre liderago efectivo o no efectivo en base a cualidades de personalidad& el focoapuntaba a la conducta del lder. ;uponan $ue el liderago se aprende a trav)s de un con(unto deconductas. Cos institutos fomentaron esta conceptualiaci!n& la Universidad de 5I.

Btros investigadores crearon tipologas de comportamiento similares. *or e(emplo& Li-ert K>AIdistingui! entre Estilo de Liderago centrado en la ,areaF y Estilo de Liderago centrado en laelaci!n con el subalternoF. La primera se basa en la coerci!n& premio para influir elcomportamiento del empleado& y la segunda& en las necesidades del subalterno mediante lacreaci!n de un ambiente de traba(o basado en apoyo.Lago P 0room K>?3 reportaron $ue algunos lderes se conducan democr"ticamente cuando lossubalternos e(ercan iniciativa y autonoma8 sin embargo se comportaban autocr"ticamente cuando

los subalternos eran pasivos& dependientes y necesitaban instrucciones. La experiencia personalnos dice& $ue en ciertas circunstancias& diferentes estilos son m"s o menos eficientes enmomentos diversos. En situaciones de

emergencia& por e(emplo& cuando las decisiones son imperativas& lo m"s eficiente no es tener unadiscusi!n democr"tica sobre las medidas a tomar.

Las principales limitaciones $ue se observan en esta teora son las siguientes+


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;uponen $ue la efectividad de lder depende 9nicamente delentrenamiento sostenido& y no considera otros elementos.

No valora $ue el contexto puede e(ercer influencia en laactuaci!n del lder.

;olo considera dos dimensiones de comportamiento comovariables para estudiar el liderago.

Li'era)o Ba7o el En/o0ue 'e Contin)en-ia2

Estas teoras est"n definidas por la interacci!n entre ciertos atributos del lder y las caractersticasde una situaci!n especfica y el subalterno. ;ugieren $ue variables situacionales& tales como lascaractersticas de la tarea& el contexto laboral& y la madure del subalterno& entre otras& moderan larelaci!n $ue se genera entre el comportamiento del lder y su efectividad.

*ara poder predecir $u) estilo de comportamiento ser" m"s eficiente& es necesario conocer lasfacetas relevantes de la situaci!n donde el liderago ocurre. Estos enfo$ues enfatian la

importancia de factores contextuales& tales como la naturalea de la tarea& la disponibilidad derecursos #umanos y materiales& las caractersticas organiacionales y los atributos de lossubalternos. ;on teoras basadas en la asunci!n de $ue diferentes comportamientos y estilos sonefectivos ba(os condiciones situacionales diferentes& y de $ue no existe un comportamiento 9nico y!ptimo para todas las situaciones. Las teoras $ue pertenecen a esta categora son las de JiedlerK>AI& House K>I y Hers#ey P =lanc#ard K>I?.Las principales observaciones $ue se pueden realiar a esta teora son las siguientes+

,oma& pr"cticamente& como 9nico elemento los factores decontingencia para definir el tipo de liderago.

Es complicado precisar los elementos $ue se asocian a cadauna de las tres variables situacionales $ue considera estateora.

En la pr"ctica es de difcil aplicaci!n en las organiaciones.

Li'era)o Tran%/or*a-ional

Curante los 9ltimos veinte a'os& #a surgido una nueva generaci!n de teoras& cuyos exponentes+=ennis P Nannus K>?58 Huey K>>M8 0otter K>>48 =ass K>>5& se refieren al liderago comovisionario& carism"tico& inspiracional& transformacional&. En contraste con teoras previas $ue encierto modo se basaban en gerencia cientfica& toma de decisiones racionales y psicologaconductual8 las nuevas teoras se basan en conceptos como autodesarrollo& responsabilidad social&elevaci!n de las expectativas y conciencia de los subalternos& facultaci!n& visi!n compartida&

compartir poder y de(arse influenciar por los subalternos.

;eg9n volio P =ass K>??& >>4. El concepto de liderago transformacional incluye cuatrocomponentes $ue se interrelacionan+ carisma& inspiraci!n& estimulaci!n intelectual y consideraci!nindividual Los lderes carism"ticos son muy estimados& son modelos $ue otros tratan de emularali"ndose con ellos alrededor de una visi!n& prop!sito com9n y misi!n& los lderes inspiradoresproveen significado y optimismo sobre la misi!n y su posible alcance. ;in embargo& los seguidoresno necesariamente buscan emular a estos lderes& siendo )sta la principal diferencia con los lderescarism"ticos.


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Los lderes $ue estimulan intelectualmente alientan a las personas a cuestionar presuncionesb"sicas y a considerar nuevas perspectivas. Los lderes $ue consideran individualmente a sussubalternos& diagnostican las necesidades de )stos para llevarlos a niveles m"s altos.

El liderago transformacional influye sobre los seguidores para $ue trasciendan sus propiosintereses por el bienestar del grupo& organiaci!n o comunidad& al mismo tiempo $ue aumentan las

expectativas sobre sus propias #abilidades y su deseo de asumir riesgos& como se'alan =ass Pvolio K>>6 y =urns K>I?.

;e pueden se'alar las siguientes observaciones con respecto a esta teora+

2entra su atenci!n b"sicamente en el carisma de los lderes sinconsiderar otros aspectos importantes para el e(ercicio delliderago.

;e re$uiere de una muy buena comunicaci!n entre el lder y losseguidores para $ue este tipo de liderago funcioneadecuadamente.

Li'era)o 8u*ani%ta

;e refiere a una tendencia contempor"nea $ue tiene en cuenta $ue el liderago lo e(ercenpersonas de carne y #ueso. *arte de la creencia de $ue los lderes no son personas fuera de lonormal& al contrario& los lderes son personas absolutamente normales. *or ello& la posibilidad dee(ercer el liderago forma parte de las capacidades del ser persona.

2ual$uier persona por el #ec#o de serlo tiene la potencialidad de convertirse en lder& comose'alan 0oues y *osner K344& $uienes afirman $ue la gente normal puede llegar a ser lderes yargumentan su posici!n por$ue entienden $ue el liderago es un con(unto de pr"cticas observablesy $ue se pueden aprender.

Una particularidad del liderago #umanista es la capacidad de ense'ar a los dem"s. El lder#umanista es pedagogo& educa a los dem"s& se e(erce desde el e(emplo constante y diario. Ele(emplo& a corto y largo plao& genera credibilidad y confiana& aspectos fundamentales para $uelos dem"s aprecien el valor de las acciones #umanas. ,ransmite seguridad en lo $ue #ace. 2omoapunta =ennis K3444 tiene el rumbo claro y sabe #acia d!nde $uiere ir& est" entregado a sutraba(o& est" apasionadoF con su traba(o& enamoradoF de lo $ue #ace.

Btra cualidad es su capacidad para ilusionar a la gente. ;e podra #ablar de motivaci!n vinculadaal liderago y& en este sentido& la aportaci!n de 2ardona K344 parece muy acertada y sugerentepor$ue establece un paralelismo entre motivaci!n y liderago. El liderago #umanista procurasentido al traba(o de las personas en la empresa& viene asociado con el cambio& liderago y cambioson realidades& intrnsecamente& unidas.

Jinalmente& el lder #umanista se sabe prescindible& por ello prepara a fondo a a$uella persona opersonas $ue puedan relevarle. ;u sentido de la responsabilidad le lleva a actuar de este modo.

Es importante se'alar $ue existen siete claves $ue identifican el e(ercicio de un liderago#umanista. ;e refiere a a$uellas cualidades fundamentales $ue un liderago #umanista tiene $uellevar a cabo en la acci!n diaria. ;on las denominadas siete cesF& $ue son+ co#erencia&convicci!n& credibilidad& confiana& comunicaci!n& compromiso y conciencia.

lgunas consideraciones $ue se pueden formular a esta teora de liderago son las siguientes+


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2onsidera $ue el adecuado e(ercicio del liderago& re$uiere9nicamente de un con(unto de pr"cticas observables $ue sepueden aprender8 sin considerar otros aspectos importantes enla formaci!n y desarrollo del lder.

un cuando el factor #umano es un elemento central en el

liderago& se considera $ue en esta teora el mismo essobrevalorado en relaci!n a los resultados y eficacia de gesti!n$ue debe lograr el lder.

92 Tipolo)ia% 'e Li'era)o

En el campo de la formaci!n y desarrollo de lderes en las organiaciones& son muc#os lostipologias de liderago& $ue se #an utiliado& experimentado y puesto de moda en determinadosmomentos por diversas raones. los efectos de este traba(o& se abordaran algunas de ellas.En el enfo$ue tradicional del liderago& eber K?AM1>34 identific! tres prototipos de liderago+ elliderago carism"tico& el liderago autoritario y el liderago legal burocr"tico.*osteriormente& a partir de los estudios de 0. Le/in K?>41>MI& el tema del liderago se abordadesde diferentes perspectivas y se proponen numerosas tipologas. Una de las m"s conocidas esla ofrecida en el a'o >M6 por Lippit y #ite& continuadores de la obra de Le/in. ;u clasificaci!n esun punto de referencia para cual$uier an"lisis& seg9n estos autores los lderes se dividen en+

utoritarios& *aternalistas& Laisse1faire Kde(ar #acerF& Cemocr"ticos y *articipativos.Btras investigaciones realiadas en Norteam)rica por la Universidad de M4 estaban centrados en el poder basado en el uso de autoridad& y establecen lo siguiente+Lder autocr"tico+ Brdena y espera obediencia& es dogm"tico y positivo& dirige mediante lacapacidad de retener o conceder recompensas o castigos.Lder participativo o democr"tico+ Es el $ue consulta a los subordinados sobre las acciones ydecisiones propuestas y fomenta la participaci!n.Lder liberal o de rienda suelta Klaisse faire+ Hacer y de(ar #acer. Btorga a sus subordinadosindependencia operativa& los lderes dependen de sus subordinados para establecer sus ob(etivos.*or otra parte tambi)n destaca la teora de Couglas A4& en el $ue considera $ue el lder se inspira enbase a dos teoras+


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La teora : $ue se basa en modelos coercitivos& mecanicistas& econ!micos& ya $ue el traba(ador&detesta el traba(o& no $uiere responsabilidades& se mueve por motivaciones crematsticas y partede los siguientes supuestos+

l individuo com9n le desagrada traba(ar y lo evitara de serposible.

El individuo com9n carece de responsabilidad& posee escasasambiciones y busca la seguridad ante todo.

La mayora de los individuos deben ser forados& controlados yamenaados con castigos para conseguir $ue traba(en.

2on base en estos supuestos& es funci!n de los administradores forar y controlar a losempleados& lo $ue se puede asociar con un estilo de liderago autocr"tico.En el caso de la teora O se produce la integraci!n de los intereses individuales con los ob(etivos dela organiaci!n. Los traba(adores est"n contentos con las tareas $ue se les #a encomendado& sonresponsables& demuestran su capacidad y su experiencia& pierden importancia las exigenciasecon!micas& y parte de los siguientes supuestos+% %upue%to%

El traba(o es tan natural como la diversi!n o el descanso.

Los individuos no son in#erentemente pereosos& se veninducidos a serlo como resultado de la experiencia

Los individuos e(ercer"n auto direcci!n y autocontrol enbeneficio de los ob(etivos con los $ue se comprometen.

,odos los individuos poseen potencialidades& y en condicionesadecuadas& aprenden a aceptar y buscar responsabilidades.*oseen imaginaci!n& ingenio y creatividad& las cuales puedenaplicarse al traba(o.

2on base en estos supuestos es funci!n de los administradores desarrollar la potencialidad de losempleados y ayudarlos a explotarla a favor de ob(etivos comunes& lo $ue se puede asociar con unestilo de liderago participativo.Jinalmente en el marco de las tipologias del liderago se considera importante referenciar lo $ue se#a denominado la *r"ctica de Liderago de Qac- elc#& $uien fuera un respetado lder denegocios& escritor y conse(ero delegado de General Electric #asta el a'o 3443& est" consideradocomo uno de los lderes empresariales mas significativo de nuestro tiempo. Cic#o autor propuso 4principios fundamentales para el e(ercicio del liderago& a saber+

. ;!lo #ay una va& la va correcta. Es la $ue establece el tono

de la organiaci!n.

3. Est) abierto a lo me(or $ue cual$uier persona& en cual$uierlugar& tiene $ue ofrecer& transfiera el aprendia(e a lo largo desu organiaci!n.

6. *onga a las personas correctas en los puestos correctos& esm"s importante $ue desarrollar una estrategia.


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M. Cesarrolle una atm!sfera informal& lo $ue puede representaruna venta(a competitiva.

5. seg9rese de $ue toda persona cuenta& y $ue todos sepan $uecuentan.

A. La auto1confiana legtima es una ganadora. La verdaderaprueba de auto1confiana es la valenta de abrirse.

I. Los negocios tienen $ue ser divertidos. Las celebracionesenergian una organiaci!n.

?. Nunca subestime al otro.

>. Entienda d!nde realmente se agrega valor& y ponga a losme(ores all.

4. ;epa cu"ndo entrometerse y cuando ale(arse. Es puro instinto.

simismo indicaba $ue la principal prioridad de un lider es lograr $ue se #aga el traba(ocual$uiera $ue este sea& para ello se deben atender estos conse(os ! recomendaciones+

2onocerse a si mismo& sus ob(etivos y tener un plan de c!molograrlos.

2onstruir un e$uipo comprometido con el logro de los ob(etivos.Escuc#e& consulte& involucre& expli$ue el $u) debe #acerse y elpor $u)

yudar a cada miembro del e$uipo a dar su me(or esfuero.

2omo lder& debe conocerse a s mismo& conoca sus propias fortaleas y debilidades& de manerade poder conformar el me(or e$uipo a su alrededor.*lanifi$ue cuidadosamente& con su gente cuando sea apropiado& c!mo lograr" sus metas& elliderago puede ser intimidante para muc#os& simplemente por$ue nadie est" creando las metas&esto significa $ue usted debe crear las metas. Estableca y acuerde est"ndares claros&manteniendo el e$uilibrio entre #acer usted mismo y administrar el #acer de los dem"s2onstruya e$uipos8 aseg9rese de cuidar a la gente y $ue la comunicaci!n y relaciones entre ellossean =uenas. ;eleccione gente buena y ay9deles a desarrollarse mediante entrenamiento yexperiencia& particularmente acordando ob(etivos y responsabilidades $ue le sean de inter)s yretadores8 apoye siempre a a$uellos $ue se esfueran por me(orar y por encarar tareasadicionales.Los buenos principios de liderago deben ba(ar en cascada por toda la organiaci!n.& esto significa$ue el lder de una gran organiaci!n& debe revisar $ue los procesos para administrar& comunicar ydesarrollar a la gente para $ue est)n en su lugar y funcionando adecuadamente.El comportamiento de liderago desarrolla el estilo y las #abilidades del lder. Las #abilidades deliderago est"n basadas en el comportamiento del lider& las #abilidades por s solas no #acen a unlder& el estilo y comportamiento lo #acen. El liderago es principalmente asunto decomportamiento& especialmente el comportamiento ante otros& por ello& las personas $uegeneralmente llegan a ser considerados y respetados como lderes por su gente& se esfueran enlo siguiente+

%ntegridad& #onestidad y (usticia


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Lidere con el e(emplo.

yude a su gente cuando lo necesiten.

;ea firme y claro al tratar con comportamientos malos o poco)ticos.

Escuc#e y entienda a la gente.

;iempre acepte la responsabilidad.

espalde y apoye a su gente& reconoca sus )xitos.

;ea contundente en sus decisiones& t!melas en forma (usta ye$uilibrada.

*ida opini!n a los dem"s& pero mant)ngase neutral y ob(etivo.

;iempre #aga lo $ue dice $ue #ar" mantenga sus promesas.

Estimule a su gente a crecer& aprender y a emprender tantocomo $uieran.

Estimule a los dem"s a ser felices y a disfrutar.

*lanifi$ue& priorice y administre bien su tiempo& ayude a losdem"s a #acerlo tambi)n.

%nvolucre a su gente en sus ideas& especialmente en lo relativo

al mane(o del cambio.

2onsideraciones Jinales.La #istoria #a demostrado la importancia del liderago y la necesidad de su desarrollo en lasorganiaciones& para lograr la eficacia y la calidad $ue el mundo de #oy exigente& din"mico ycambiante demanda de ellas.La literatura especialiada reconoce& diferentes conceptos& teoras& tipologias& pr"cticas y modelosde liderago& basados en la personalidad& la conducta& la contingencia& la transformaci!n& elcarisma y el #umanismo.El liderago basado en la personalidad tiene como premisa fundamental $ue los lderes nacendeterminados por aspectos gen)ticos& centrando su atenci!n en las cualidades fsicas& mentales yde personalidad. ;u principal limitaci!n consiste en $ue no valora la posibilidad de $ue otroselementos como la formaci!n y los valores puedan determinar en el individuo #abilidades de

liderago.

El liderago fundamentado en la conducta supone $ue este se aprende a trav)s de un con(unto deconductas& $ue determinan el estilo de liderago centrado en la tarea ! en la relaci!n con elsubalterno. La principal observaci!n $ue se puede formular a esta teora& radica en $ue supone$ue la efectividad del lder depende 9nicamente del entrenamiento sostenido& y no considera otroselementos del contexto $ue puede e(ercer influencia en la actuaci!n del lder.


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El liderago ba(o el enfo$ue de contingencia parte del principio de $ue los aspectos situacionales ycontingentes determinan el estilo de liderago. La limitaci!n $ue se le puede observar a esta teoraes $ue resulta complicado precisar los elementos $ue se asocian a cada una de las variablessituacionales y contingentes& por ello en la pr"ctica resulta difcil su aplicaci!n.

El liderago transformador se refiere a la concepci!n del lider ba(o cuatro componentes+ visi!n&

carisma& estimulaci!n intelectual y consideraci!n individual. No obstante la relevancia y fuera deeste estilo de de liderago en los proceso de cambio8 no obstante se puede apreciar $ue estateora centra su atenci!n b"sicamente en el carisma de los lderes sin considerar otros aspectosimportantes para el e(ercicio del liderago8 adem"s de $ue su )xito esta condicionado a laexistencia de una excelente comunicaci!n entre el lder y sus seguidores.

El liderago #umanista parte de la creencia de $ue los lderes son personas absolutamentenormales& por ello considera $ue el liderago es un con(unto de pr"cticas observables $ue sepueden aprender& y $ue se fundamenta en las siguientes cualidades+ co#erencia& convicci!n&credibilidad& confiana& comunicaci!n& compromiso y conciencia. Es importante destacar lavigencia de esta teora& no obstante su principal limitaci!n radica en $ue aun cuando el factor#umano es un elemento central en el liderago& se sobrevalora en su dimensi!n con relaci!n a losresultados y eficacia de gesti!n $ue necesariamente debe lograr el lder organiacional& para lo

cual re$uiere dominio de tecnologa de gerencia.

El liderago $ue demandan las empresas en la actualidad debe integrar algunos elementos $ueconsideran las teoras analiadas& para derivar en una practica de liderago transformadorsustentada en principios )ticos& valores y competencias de )xito& $ue proyecte el #umanismo ydetermine la eficacia gerencial en la gesti!n de la organiaci!n.

Bi,lio)ra/(a

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=ass& =.& volio& =.Q. P t/ater& L. K>>A. ,#e transformational and transactional leaders#ip ofmen and /omenF. %nternational ssociation of pplied *syc#ology.

=ennis& . y Nanus& =. K344+ Lderes. Estrategias para un liderago eficaF. *aid!s *lural&=arcelona.

=la-e obert& Qane ?M+ El nuevo Grid GerencialF. Mta Edici!n. Editorial Ciana&


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0oont& H y B Connel& 2 K>I>+ 2urso de dministraci!n

apuntes críticos sobre teorías y tipologias del liderazgo organizacional

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