apuntes clase administracion roldan 2015 uat

ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN U. A. T.

ING. JOS LUIS DAZ ROLDAN, Mtro. Investigador del Cuerpo Acadmico de Negocios Internacionales en la F. C. A. y C. S. UAT.

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UNIVERSIDAD AUTNOMA DE TAMAULIPAS

FACULTAD DE COMERCIO ADMINISTRACIN Y CIENCIAS SOCIALES,

NUEVO LAREDO TAMAULIPAS.

LIC. EN ADMINISTRACIN, 6to. Periodo

ASIGNATURA: ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN.

Elaborado por: JOS LUIS DAZ ROLDN

PALABRAS CLAVE: Administracin, Estrategia, Control, Competitividad,

Proteccin al Medio Ambiente.

RESUMEN: Las empresas proporcionan empleos a las personas, y estas

requieren de mano de obra para cubrir sus necesidades de produccin, as los

centros laborales deben ser lugares con diseo, organizados, limpios, espacios

adecuados, iluminacin delimitada, posiciones ergonmicas al trabajador, y la

disposicin adecuada de sus desechos.

Es necesario que se conjunte en un ambiente altamente tecnificado as se

obtendr el beneficio que ambos, dueos y empleados estn buscando. La

gratificante recompensa econmica es vital para que todos continen en el negocio.

Por tal; se requiere, que se establezcan sistemas de administracin productivos,

seguros, eficaces, con bajo costo, logrando un acabado de calidad para el producto,

en un ambiente seguro.

Sin la unin lograda entre empleados, tecnologa, proveedores y clientes no

perdurara la organizacin productiva. La administracin al implantar sistemas

actuales de produccin procura que la empresa permanezca por largo tiempo unida.

El objetivo de estos apuntes es, lograr que l futuro profesionista conozca,

domine y pueda establecer en su lugar de trabajo (de produccin o servicio) estos

sistemas, administrndolos con eficacia, eficiencia y estrategia.



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NDICE

1. QU ES LA ADMINISTRACIN. 5

1.1 ORIGEN Y EVOLUCIN. 5

1.1.1 Administracin Antigua. 7

2. CONCEPTO Y CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN. 9

2.1 CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS. 10

2.2 CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS POR SU PROCESO. 11

2.3 CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN POR SU FINALIDAD. 12

3. JUSTO A TIEMPO. 13

3.1 DEFINICIN DE JUSTO A TIEMPO JIT. 13

3.2 FLUJO DE TRABAJO Y DISPOSICIN EN JIT. 14

3.3 REDUCCIN DEL TIEMPO DE PREPARACIN. 15

3.4 FLUJO DE NIVEL DE INFORME. 15

3.5 PRODUCCIN MEDIANTE LA ATRACCIN KANBAN. 16

3.6 KANBAN TARJETA NICA. 17

3.7 KANBAN DE DOS TARJETAS. 18

3.8 COMPRAS EN SISTEMA JIT. 19

4. DEPARTAMENTALIZACIN O TIPOS DE ORGANIZACIN. 21

4.1 EN CUANTO A LA FORMA DE ORGANIZACIN ESTA PUEDE SER. 23

4.1.1 Uso de los Comits de la Organizacin. 24

5. LOS TRES ORGANIGRAMAS BSICOS DE LA ORGANIZACIN. 24

6. PRODUCTIVIDAD. 27

7. ORGANIZACIN DEL TIPO LNEA STAFF. 28

7.1 CRITERIOS PARA DIFERENCIAR LNEA Y STAFF. 29

8. CENTRALIZACIN VS. DESCENTRALIZACIN. 32

8.1 CARACTERSTICAS DE LA CENTRALIZACIN. 32

8.2 VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN. 33

8.3 DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN. 33

8.4 CARACTERSTICAS DE LA DESCENTRALIZACIN. 34

8.5 VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN. 35

8.6 DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN. 36

9. GENERALIDADES DE UN PLANTEAMIENTO ESTRATGICO. 37

9.1 SOBRE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS. 38

9.1.1 Sobre los Objetivos Especficos de una Empresa. 38

9.2 SOBRE LA MISIN. 38

9.2.1 Definicin de la Misin. 39

9.3 SOBRE LA VISIN. 39

9.3.1 Definicin de la Visin. 39

9.4 SOBRE EL ALCANCE. 40

9.5 HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR. 40

9.6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 40

10. HISTOGRAMA. 43



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10.1 CUNDO SE UTILIZA. 43

10.2 COMO SE UTILIZA. 43

10.3 CONSEJOS PARA LA CONSTRUCCIN-INTERPRETACIN. 44

10.3.1 Algunos Conceptos Claves Para Recordar. 44

10.3.2 Relacin con Otras Herramientas. 44

10.4 OBSERVACIONES Y CONCLUSIONES. 45

10.4.1 Ejercicio. 46

11. PROCESO DECISORIO. 47

11.1 LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE DECISIONES. 47

11.2 TEORA DE LAS DECISIONES. 48

11.3 ETAPAS DEL PROCESO DECISORIO PUNTO DE EQUILIBRIO EN LAS

DECISIONES DE PRODUCCIN. 49

11.4 IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS DECISIONES. 51

12. DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO. 53

12.1 USOS DEL DIAGRAMA DE PROCESOS. 54

13. PLANIFICAR LA UBICACIN DE LAS INSTALACIONES. 54

13.1 PLANIFICAR LA DISTRIBUCIN DE UNA PLANTA. 55

13.2 DECISIN DEL DISEO. 56

13.3 HABILIDADES DE LOS TRABAJADORES. 57

13.4 SEGURIDAD DE LOS TRABAJADORES. 57

1133..55 CCOOLLAABBOORRAACCIINN CCOONN EELL CCEENNTTRROO DDEE TTRRAABBAAJJOO.. 5588

14.0 LOCALIZACIN Y DISTRIBUCIN INDUSTRIAL. 59

14.1 UBICACIN DE INSTALACIONES INDUSTRIALES Y DISTRIBUCIN

EN PLANTA. 59

14.2 ANLISIS ECONMICO PARA UBICACIN LAS INSTALACIONES. 59

14.3 PROCEDIMIENTOS PARA PLANEAR LA UBICACIN DE LAS INSTALACIONES.60

14.4 MODELOS DE UBICACIN DE INSTALACIONES. 61

14.5 PLANEACIN DE LA DISTRIBUCIN DE PLANTA. 63

14.6 DISTRIBUCIN DE PLANTA ORIENTADA AL PROCESO. 64

14.7 DISTRIBUCIN DE PLANTA ORIENTADA AL PRODUCTO. 66

14.7.1 Modelos. 66

14.8 MANUFACTURA REPETITIVA. 68

15.0 COSTOS. 70

15.1 TIPO DE COSTOS. 71

15.1.1 Costos Fijos. 71

15.1.2 Costos Variables. 71

15.1.3 Ejemplo de Costos Fijo y Costos Variables. 71

15.1.4 Costos Totales. 73

15.2 REDUCCIN DE COSTOS. 74

15.3 COSTO UNITARIO. 75

15.3.1 Calculo del Costo Unitario. 76

15.4 PUNTO DE EQUILIBRIO. 77



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15.5 SNTESIS SOBRE COSTOS. 80

16.0 MANEJO DE MATERIALES. 82

16.1 MARCO TERICO. 82

16.2 RIESGO DE UN MANEJO INEFICIENTE DE MATERIALES. 83

16.3 REDES DE FLUJO DE MATERIALES. 84

16.3.1 La funcin de Compras. 86

16.3.2 La funcin de Logstica. 86

17.0 MANIPULACIN DE MATERIALES. 87

17.1 ELIMINACIN O REDUCCIN DE LA MANIPULACIN. 87

17.1.1 Mejorar la Eficiencia de la Manipulacin. 88

17.1.2 Eleccin del Equipo de Manipulacin de Materiales. 88

18.0 PRINCIPIOS PARA EL DISEO DE UNA ESTACIN DE TRABAJO. 91

18.1 TENDENCIAS EN EL DISEO DEL TRABAJO. 91

18.1.1 Definicin de Diseos de Trabajos. 92

18.1.2 Actividades que se Incluyen en la Definicin de Trabajo. 92

18.2 ASPECTOS DEL COMPORTAMIENTO EN EL DISEO DE TRABAJOS. 92

18.2.1Grado de Especializacin de los Trabajadores. 92

18.2.2 Enriquecimiento del Trabajo. 93

18.3 SISTEMAS SOCIO-TCNICOS. 94

18.3.1 Aspectos Fsicos en el Diseo de Trabajo. 95

19.0 PLANIFICACIN Y CONTROL DE PRODUCTOS ESPECIALES. 99

19.1UTILIZACIN DEL CPM. 101

20.0 PROGRAMAS PARA PROYECTOS. 106

20.1 REDES DE PROYECTOS. 108



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1. QU ADMINISTRACIN.

La administracin es considerada, como el proceso de crear, disear y

mantener un ambiente en el que las personas, laborando y trabajando en grupos,

alcancen con eficiencia metas seleccionadas.

Caractersticas

La administracin se aplica en todo tipo de corporacin.

Es aplicable a los administradores en todos los niveles de una corporacin.

La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficiencia y eficacia.

1.1. ORIGEN Y EVOLUCIN.

Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso

iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y

adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas. Dicho

proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos individuos

tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo

hacer por s solo, y evolucion hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente

planificado, racional, que permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos

posibles, con las mayores satisfacciones para los individuos.

El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques

que tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia mostrada por

ciertos procedimientos utilizados en esos lugares, sobre algunas prcticas actuales

en el campo, entre ellas, el de la organizacin funcional con los poderes del Estado.

El conocimiento que la organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica Romana,

es muy interesante para conocer la importancia que tiene en administracin, en el

adoctrinamiento para la persecucin de sus objetivos, a pesar de que las estructuras

y procedimientos puedan no satisfacer todos los principios tericos administrativos.

Se adquiere un mejor entendimiento de la transformacin que tuvo la ciencia de

la administracin; ella viene a consolidarse en la Edad Contempornea con los

valiosos estudios de Woodrow Wilson.



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Las teoras y experiencias de Henry Fayol y de Frederick Taylor marcaron

una nueva etapa en la evolucin de esa ciencia y la Administracin Cientfica, que

postularon ellos y continuaron sus discpulos, que viene a ser uno de los medios ms

efectivos para la tecnificacin de las industrias nacientes en el presente siglo; dicha

tecnificacin ha influido grandemente en el desarrollo tecnolgico y econmico de

muchos pases, y su aplicacin en el sector pblico.

Tabla No. 1 Teoras administrativas y sus enfoques. Fuente: Rafael Ledesma

Teoras administrativas Principales enfoques nfasis

Administracin Cientfica Racionalizacin del trabajo en el nivel operacional

En las tareas

Teora Clsica Organizacin Formal En la estructura

Teora Neoclsica Principios generales de la administracin, funciones del administrador, Organizacin formal

En la estructura

Teora de la Burocracia Burocrtica, racionalidad organizacional

En la estructura

Teora de las Relaciones Humanas

Organizacin formal e informal, motivacin, liderazgo, comunicaciones y dinmica de grupos.

En las personas

Teora del comportamiento organizacional

Estilos de administracin, teora de las decisiones, integracin de los objetivos organizacionales e individuales.

En las personas

Teora del desarrollo organizacional

Cambio organizacional planeado, enfoque de sistema abierto.

En las personas

Teora estructuralista Anlisis intra-organizacional y anlisis ambiental, enfoque de sistema abierto.

En el ambiente

Teora de la contingencia Administracin de la tecnologa.

En la tecnologa



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1.1.1. Administracin Antigua.

La administracin como disciplina es relativamente nueva, sin embargo la

historia registra al pensamiento administrativo en la antigedad, ya que nace con el

hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar

actividades, de tomar decisiones as como el de ejecutarlas, de ah que en la

administracin antigua se encuentran muchos de los fundamentos administrativos

actuales, y que pueden observarse en el cdigo de Hammurabi, en el nuevo

testamento, as como en la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia,

Egipto, Roma y China, en donde se localizan vestigios del proceso administrativo.

El clrigo era el organismo de mayor autoridad que exista en Grecia, regia y

formaban parte de ella todos los ciudadanos; las decisiones se tomaban por mayora

de votos y las mismas eran irrevocables. En Grecia el emperador Pericles (430 A.

C.) dej testimonio de la necesidad de una seleccin de personal adecuado, e hizo

un anlisis sobre la democracia griega.

En Egipto exista un sistema administrativo amplio con economa planificada y

un gobierno central de poder, basado en la fuerza y la compulsin. Aqu se creo el

primer sistema de servicio civil.

El Socilogo alemn Karl Emil Maximilian (Max) Weber (1864-1920) hizo un

estudio sobre la administracin antigua de Egipto, concluyendo, que se aplicaban

procedimientos definidos y sistemticos y se utilizaba un sistema administrativo

burocrtico. Confucio filsofo Chino (551 AC- 468 AC) proporcion una serie de

reglas para la administracin pblica, as como considero lo siguiente elige un

trabajo que te guste y no tendrs que trabajar ni un da de tu vida.

En Roma se vivi dos perodos, la Repblica y el Imperio Romano, siendo en

este ltimo donde se produjeron transformaciones administrativas. La

administracin del imperio Romano se caracteriz por la centralizacin.

La Administracin en la Edad Media: Durante los ltimos aos del Imperio

Romano, el centralismo Administrativo se fue debilitando considerablemente y la

autoridad real paso al terrateniente, alrededor del cual se agrupaban muchas

personas, es decir, que en la Edad Media hubo una descentralizacin del gobierno,

con lo que se diferenci de las formas administrativas que haban existido



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anteriormente. Hubo una notable evolucin de las ideas administrativas y se

consolidaron instituciones como la Iglesia catlica que tuvo mucho inters para los

estudios de la administracin, debido a su peculiar forma de organizacin y de

funcionamiento.

En esta poca, la administracin recibe su mayor impulso, surge en Italia los

fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales,

comienzan a racionalizarse, cuando en 1340 Lucas Pacioli establece el mtodo de

contabilidad de la partida doble, Francisco Di Marco (1395-1410) y Barbariego

(1625-1697), utilizan practicas de contabilidad, hermanos Soranzo (1410), hacen uso

del libro de diario y el mayor.

La administracin en la Edad Moderna: A inicio de esta poca surge en Prusia

Austria un movimiento administrativo conocidos como cameralistas que alcanz su

mayor esplendor en 1560 y trato de mejorar los sistemas administrativos usados en

esa poca. Pusieron nfasis en el desarrollo de algunos principios administrativos,

como fueron, la seleccin y adiestramiento de personal, especializacin de funciones

y establecimiento de controles administrativos. En 1776 Adam Smith, considerado

como el padre de la Economa clsica, publica su obra La riquezas de las naciones,

en donde aparece la doctrina del Laissez-Faire (dejar hacer, dejar pasar) que sirvi

de base filosfica a la revolucin industrial, y que ha tenido su aplicacin en la

administracin y la economa; l anunci el principio de la divisin del trabajo,

considerndolo necesario para la especializacin y para el aumento de la

produccin.

La administracin en la Edad Contempornea Los historiadores estn de

acuerdo con que hubo una segunda revolucin industrial de 1860 a 1914, llamada

tambin revolucin del acero y la electricidad, que sustituy el hierro por acero como

material bsico para la industria en el campo de la energa. La administracin

cientfica de Taylor surgida en esta poca cumpli a cabalidad con esa funcin,

suministrndole las herramientas y tcnicas necesarias para su expansin y

desarrollo. La administracin cientfica surgi durante la segunda revolucin

industrial, sus precursores ms destacados son:

Charles Babbage (1791-1871): Es no slo considerado como un precursor del

pensamiento administrativo cientfico, sino tambin el de la computadora, ya que en



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1822 fabric una mquina mecnica de calcular, que sirvi de orientacin e

inspiracin para las modernas computadoras.

Henry R. Towne (1844-1924): En 1886 ante la sociedad Norteamericana de

Ingenieros Mecnicos, pronunci una conferencia titulada El Ingeniero como

Economista, entre los asistentes se encontraba Frederick Taylor, en la misma se

peda que la administracin fuera considerara como una ciencia. Ide un plan de

reparto de ganancias como sistema de pago de salario.

Henry Metcalfe (1847-1917): Se distingui por implantar nuevas tcnicas de

control administrativos e ide un buen sistema de control. Posteriormente Metcalfe

fue considerado por Taylor como una persona muy eficiente. Public un libro titulado

El Costo de Produccin y la Administracin de Talleres Pblicos y Privados,

considerado como una obra precursora de la administracin cientfica.

Woodrow Wilson: Escribi un estudio sobre administracin pblica, es el ms

famoso y discutido artculo de la ciencia de la administracin que se haya escrito en

Amrica. Wilson hizo una separacin entre poltica y administracin y le dio el

calificativo de ciencia a la administracin.

Definicin de la administracin Conjunto de principios generales aplicables a la

prctica de las empresas con el objeto de alcanzar la mxima eficiencia en todos sus rdenes.

Lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno. Se administran las cosas y las

personas. De acuerdo a Teoras Administrativas Y Sus Enfoques, de acuerdo a Ledesma (1998).

Definicin de Administracin de la Produccin: se puede definir como la administracin

de los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una organizacin,

de acuerdo a Flores (1999).

La administracin de la produccin trata con los recursos directos de

produccin de la empresa, las cuales pueden considerarse como las cinco P de la

Direccin de Operaciones: Personas, Plantas, Procesos y Sistemas de Planificacin

y Control.



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2. CONCEPTO Y CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN.

Sistema: Es un conjunto de objetos unidos entre s con un fin comn.

Sistema de produccin: Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se

relacionan entre s para procesar insumos y convertirlos en el producto definido por

el objetivo del sistema.

Sistema de produccin: Fuente Flores (1999).

Retroalimentacin. Es la funcin efectuada por los controles que consiste en

analizar lo que s esta produciendo y comparar con un criterio preestablecido por los

objetivos del sistema y as tomar inmediatamente acciones correctivas segn el

resultado de esta comparacin.

Ruido en el Sistema. Es cuando existe una deficiencia por mal funcionamiento

del sistema. Este ruido puede ser producido por los componentes del sistema o por

el medio ambiente que rodea al sistema. En el caso de los sistemas insumo-

producto para eliminar el ruido es necesario corregir o sustituir el componente del

sistema que no funciona bien.

Estabilidad del Sistema. Es la propiedad para resistir perturbaciones, evitando

que se deje de cumplir con el objetivo.

Ambiente del Sistema. Es el medio en que se encuentra inmerso el sistema y lo

constituye todo aquello que lo rodea y que puede influir en su funcionamiento.



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Parmetro en el Sistema. Es el nombre genrico que define a las principales

caractersticas del sistema, para ser ms precisos el insumo, el proceso, los

dispositivos de control, el producto.

Subsistema: Son los subsistemas los que componen un sistema total.

2.1. CLASIFICACIN DE SISTEMAS.

a) Fsicos y Abstractos.

b) Naturales y Elaborados.

c) Abiertos y Cerrados.

d) Tcnicos y Civiles o Sociales.

e) Por Proceso.

Sistemas fsicos y abstractos.

Fsicos: Son aquellos sistemas que existen fsicamente.

Abstractos: Son aquellos que slo existen en forma conceptual o en la mente de

alguien.

Naturales y elaborados.

Los naturales: Son aquellos elaborados por la naturaleza.

Los elaborados: Por el hombre.

Abiertos y cerrados.

Abiertos: Son aquellos donde es muy difcil predecir su comportamiento. La

retroalimentacin existente no es controlable y en algunos casos es subjetivo (el

organismo del cuerpo humano).

Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y

relaciones claramente determinados por lo que el control, retroalimentacin y

pronstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva.

Tcnicos y civiles o sociales.

Los sistemas tcnicos: Son los que integran y aplican la tecnologa para alcanzar

una meta.

Los sistemas civiles o sociales: Tienen como finalidad la satisfaccin de un

objetivo social.



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Sistema de produccin.

Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso comn se elaboran todos los

productos.

Por rdenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso

especial.

2.2 CLASIFICACIN DE SISTEMAS PRODUCTIVOS POR SU PROCESO.

1. Sistemas continuos. Los sistemas productivos de flujo continuo son

aquellos en los que las instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos,

en virtud de que los insumos son homogneos, en consecuencia pueden adoptarse

un conjunto homogneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la

demanda se refiere a un volumen grande de un producto estandarizado, las lneas

de produccin estn diseadas para producir artculos en masa. La produccin a

gran escala de artculos estndar es caractersticas de estos sistemas.

2. Sistemas intermitentes. Las producciones intermitentes son aquellas en

que las instalaciones deben ser suficientemente flexibles, para manejar una gran

variedad de productos y tamaos. Los medios de transporte entre las operaciones

deben ser tambin flexibles, para acomodarse a una gran variedad de caractersticas

de los insumos, y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La

produccin intermitente ser inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo

bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricacin continua. En este tipo

de sistema la empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la

mayora de ellos, los volmenes de venta y consecuentemente los lotes de

fabricacin son pequeos en relacin a la produccin total. El costo total de mano de

obra especializado es relativamente alto; por tal los costos de produccin son ms

altos a los de un sistema continuo.

3. Sistemas modulares. Hace posible contar con una gran variedad de

productos relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad de

componentes. La idea bsica consiste en desarrollar una serie de componentes

bsicos de los productos (mdulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que

puedan producirse un gran nmero de productos distintos (ejemplo bolgrafos).

4. Sistemas por proyectos. El sistema de produccin por proyectos es, a

travs de una serie de fases; en este tipo de sistemas no existe flujo de producto,



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pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones

individuales deben realizarse en una secuencia tal, que contribuya a los objetivos

finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad

que representa la planeacin y control administrativo.

2.3 CLASIFICACIN DE SISTEMAS DE PRODUCCIN POR SU FINALIDAD.

a). Primarios: Estn sujetos a factores incontrolables (agrcola y de

extraccin). Estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes,

dependiendo de la demanda del mercado. Cabe sealar que la industria del petrleo

forma parte no slo del sistema de extraccin, sino tambin de la transformacin.

b). Secundarios: Son los de transformacin artesanal (Industria del vidrio, del

Acero, Petroqumica, automotriz, papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas

funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y de la

demanda del mercado. La caracterstica de la industria de la transformacin es una

gran divisin del trabajo aplicado a la produccin en masa.

3. JUSTO A TIEMPO. El concepto que se tiene de justo a tiempo (JIT) que es una tcnica para reducir

inventarios. Esto es slo parte (JIT) puede considerarse de dos maneras, en primer

lugar como una filosofa de reduccin del dispendio, y en segundo lugar como un

conjunto de tcnicas para reducir los inventarios y el dispendio.

3.1 DEFINICIN DE JUSTO A TIEMPO (JIT).

Como filosofa el (JIT) es eliminar los desechos o los desperdicios en el sistema

de produccin todo aquello que no agregue valor en el sistema es dispendio. Los

trabajos correctivos y el desperdicio representan un dispendio. Una fuente de

dispendio menos notoria es el inventario que se encuentra entre los centros de

trabajo, al permitir que este inventario permanezca ocioso, es decir sin desplazarse,

no se agrega valor y por consiguiente, se considera un dispendio. (JIT) representa el

concepto de inventario reducido, hacer que el material llegue al centro de trabajo

siguiente o al cliente justo a tiempo para la etapa de produccin siguiente. S esto se

logra, entonces se reduce el inventario entre etapas de produccin.



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(JIT) tiene como fundamento el concepto que la parte correcta debe estar en el

lugar indicado en el momento oportuno. Los objetivos de (JIT) son eliminar el

dispendio, mejorar la calidad, minimizar los tiempos de entrega, reducir costos y

mejorar la productividad.

Los elementos claves para que (JIT) tenga xito son, de acuerdo a Niebel

(2000) son los siguientes:

Mantener un orden establecido es organizar el lugar de trabajo con objeto de

incrementar la productividad.

Mejorar la calidad a travs de mejorar los procesos es necesario de tal manera que

no se presenten interrupciones en el flujo de trabajo debido a material defectuoso.

Reducir los tiempos de preparacin permite que los lotes sean ms pequeos.

El mantenimiento preventivo se practica con objeto de evitar interrupciones

inesperadas.

El incremento de los inventarios se reduce para que los problemas se hagan

manifiestos.

A los trabajadores se le capacita en forma interactiva con objeto de obtener una

mayor eficacia de la fuerza de trabajo.

Se mantiene un nivel de programa de tal manera que resulte ms fcil equilibrar los

procesos.

Las operaciones se equilibran con objeto de generar un flujo de trabajo continuo y

evitar el inventario entre centros de trabajo.

3.2 FLUJO DE TRABAJO Y DISPOSICIN EN (JIT).

El diseo del proceso de produccin y la disposicin de la planta son,

componentes de importancia fundamental para facilitar el flujo de trabajo en un

ambiente de sistema JIT, numerosas tcnicas cuyo uso estn muy difundidas, como

la tecnologa de grupo y las lneas que se concentran en una actividad especfica,

permitirn que el flujo de trabajo sea constante. Arreglar de nuevo la disposicin con

objeto de obtener un tiempo de flujo mnimo entre estaciones de trabajo, tambin

acelerar el flujo al permitir que un lote que se va a transferir, independientemente

del lote que se somete a proceso, se desplace a la siguiente estacin para realizar la

operacin requerida . S los centros de trabajo son adyacentes, el nmero de lotes a

transferir se reducir a uno.



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En operaciones en las que los trabajadores estn a una distancia mnima, uno

junto a l otro, como en mesas de ensamble, el nmero de trabajos a realizar se

reducir con facilidad a uno. Un ejemplo es las lneas de ensamble de componentes

electrnicos (como computadoras) una seccin de la mesa de cada trabajador se

marca con una cinta adhesiva, formando un rectngulo igual al tamao de la unidad

que se est ensamblando, est rea se conoce como rea Kanban. Cuando el

primer trabajador terminaba, la unidad se colocaba en el rea Kanban entre ese

trabajador y el siguiente. El segundo trabajador poda tomar la unidad del rea

kanban, realizar las operaciones que tena asignadas y colocarla en el rea Kanban

siguiente, junto al siguiente trabajador de la lnea de ensamble. S una unidad

ocupaba un espacio Kanban entre un trabajador y el siguiente, un trabajador no

poda empezar a trabajar en una unidad hasta que est rea se haba desocupado.

Esto evitaba que se acumulara inventario, y obligaba a los trabajadores a asegurarse

que haban terminado correctamente las operaciones, que tenan asignadas porque

el trabajador siguiente detectara cualquier operacin incorrecta.

3.3 REDUCCIN DEL TIEMPO DE PREPARACIN.

La reduccin del tiempo de preparacin es un aspecto importante para la

instrumentacin exitosa de JIT para ello se usara la formula de cantidad de orden

econmico, o cantidad de pedido econmico (EOQ), economic order quntity, donde:

Q = inventario de cantidad de orden econmico

D = unidades demandadas

S = costo de cada preparacin

H = costos anuales para mantener inventario (equivalen al 40% del costo del

articulo).

Formula: Q = Se supone que el costo de preparar inventario es de $ 500, las unidades

demandadas son 10,000, y que el costo de mantener el inventario es de $4 al ao

por unidades, por lo tanto sustituyendo los valores nos da:

=1581

2DS

H

2*10000*500

4



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3.4 FLUJO DE NIVEL INFORME. El flujo de nivel de informe es una clave para el xito del sistema del JIT. El

responsable de elaborar el programa maestro tiene que considerar las demandas

por los productos, y empezar a dividirlos en lotes de cantidades iguales, de tal

manera que el programa de ensamble final, cumpla con su ciclo a travs de los

productos. Considere tres productos A, B y C, cuyos requerimientos de produccin

se muestran en la tabla.

Producto requerimiento por da nmero que se Requiere por ciclo A 200 2

B 300 3

C 400 4

Total 900 9

La siguiente tabla muestra unos requerimientos, Fuente: Elaboracin personal.

Un flujo uniforme permitir flujos y cargas de trabajo uniformes hacia los

centros de trabajo. En la anterior tabla se muestran los requerimientos por da que

podran producirse en los lotes equivalentes a los requerimientos diarios. Esto dar

por resultado un desequilibrio en los centros de trabajo s los sub-ensambles que se

necesitan para el producto A son distintos a los de B y C. para equilibrar la carga,

la produccin puede realizarse en lotes ms pequeos por ciclo.

El nmero de ciclo puede encontrarse dividiendo los requerimientos diarios,

entre el mximo comn denominador de 100. As, un ciclo consistir en nueve

unidades, con 2 de A, 3 de B y 4 de C. un ejemplo posible es:

A B C B C B C A C

Que debe dar por resultado una carga relativamente pareja hacia los centros de

trabajo que abastecen artculos.



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3.5 PRODUCCIN MEDIANTE LA ATRACCIN KANBAN.

Se observa que en la situacin anterior, los subsistemas y partes que se

requieren para el programa de ensamble final, tendrn que ser atrados en lotes

pequeos desde los centros de trabajo que los abastecen siempre que se requiera,

por consiguiente, la atraccin se relaciona con los sistemas JIT. Los sistemas

Material Requirements Planning (planificacin de requerimiento de materiales) MRP

se consideran sistemas de atraccin, porque un lote se impulsar hacia el centro de

trabajo siguiente cuando se termine, aunque an no se necesite ah. Un sistema JIT

que se instrumenta por completo, tiene tan poco inventario que el proceso de

produccin obliga a atraer material a travs del sistema, en respuesta al programa

de ensamble final.

Uno de los mtodos que es ms aceptable en los sistemas Kanban que en

japons significa tarjeta o registro visible.

La compaa Toyota fue una de las primeras y ms importantes en

desarrollarlo. En este sistema, la produccin se emprende slo cuando se dispone

de un Kanban. Un Kanban est disponible cuando el proceso siguiente se utiliza, un

recipiente de partes. El Kanban se fija en el recipiente vaco que le corresponde, y

hecho esto, el recipiente se coloca en el proceso que suministre el flujo de trabajo.

La determnate importante de este sistema es el nmero de recipientes (y en

consecuencia de Kanbans) que deben encontrarse entre dos etapas de

procesamiento.

En esencia los restaurantes de comida rpida como, Mc Donalds, funcionan

mediante sistemas Kanban. En este tipo de Kanban, al proceso que suministra el

producto se le enva algunas seales. Considrese el rea en la que se mantiene el

inventario hamburguesas con queso, dobles, etc. que por lo regular se tiene una

charola para cada especialidad. Conforme se agota el inventario de una charola, se

utiliza cierto tipo de seal para indicarle al rea de produccin que debe producir

ms del producto. Un gerente tambin puede enviar una seal para que se inicie una

produccin, con base en sus observaciones respecto de las personas que entran en

una lnea o que estn a punto de hacerlo (por ejemplo, un autobs que entra en el

estacionamiento) en relacin con la existencias que hay en charolas.



18

Centro de

Trabajo A

Almacenamien

to

Centro de

Trabajo B

Lnea de flujo

material

Lnea de flujo

Kanban

3.6 KANBAN DE TARJETA NICA.

Un sistema Kanban de tarjeta nica utiliza una extraccin o Kanban de

movimiento para iniciar la produccin. En la sig. Figura no.1 se muestra el centro de

trabajo A, fbrica una parte que se desplaza hacia el rea de almacenamiento dentro

de recipientes que contienen cierto nmero de partes.

Fig. No1. Sistema Kanban de Tarjeta nica, Fuente: Benjamn Niebel.

El centro de trabajo B, atrae un recipiente del almacn cuando necesita realizar

trabajos y puede devolver un recipiente vaco al rea de almacenamiento. Cuan B

atrae el recipiente, la tarjeta de movimiento se saca del recipiente y se coloca en la

gaveta para tarjetas en A. la tarjeta de movimientos de A indica una autorizacin por

parte de A para fabricar otro recipiente de partes. A puede fabricar slo un

recipiente de un Kanban de movimiento en este sistema, cada Kanban representa un

recipiente de partes; cuantos ms Kanbans haya, ms inventario en el rea de

almacenamiento. El nmero de Kanbans puede encontrarse a partir de:

n = DL (1 + ) a

Por ejemplo, s el tiempo de entrega para un recipiente es una hora, un

recipiente contiene 10 partes y la demanda por hora es 20, entonces debe haber n =

20(1)(1+0)/10 = 2 Kanbans. Cualquier alfa positiva obligar a tener un tercer

Kanban para mantener un inventario de seguridad. S no se necesita inventario de

seguridad alguno, entonces en este ejemplo los dos recipientes se llenarn justo a

tiempo para que el tercer centro de procesamiento siguiente los utilice. En la Toyota

los recipientes que se utilizan no contienen ms del 10% de los requerimientos del

da.

Donde: D = demanda por unidad de tiempo

L = tiempo de entrega

a = capacidad del recipiente

= factor de existencias de seguridad



19

3.7 KANBAN DE DOS TARJETAS. Un sistema de dos tarjetas o de tarjeta doble, consta de un Kanban de

movimiento (extraccin) y uno de produccin, la Fig. 2 muestra el flujo de material y

los Kanbans. El centro en el trabajo B, est utilizando un recipiente de pastes que

est cerca de B, un trabajador toma el Kanban de movimiento del recipiente y va a el

rea de almacenamiento. Se localiza un recipiente lleno, se saca el Kanban de

produccin y el Kanban de movimiento se coloca en el recipiente. Esto autoriza al

trabajador a desplazar el recipiente de la bodega hacia B. Despus el Kanban de

produccin se coloca en una gaveta cerca del centro de trabajo A, como una

autorizacin para que A fabrique otro recipiente de partes. Este Kanban de

produccin se coloca en un recipiente lleno de partes y se lleva a la bodega.

Fig. No2. Sistema Kanban de 2 Tarjetas Fuente: Benjamn Niebel.

Se puede observar que el sistema Kanban, permite atraer material a travs del

centro de trabajo sin necesidad de una coordinacin centralizada de la programacin

del centro de trabajo.

3.8 COMPRAS EN EL SISTEMA JIT.

Una estrategia para instrumentar sistemas JIT consiste en iniciar el proceso

dentro de una instalacin de fabricacin, reducir el inventario y acelerar el proceso a

travs de la planta. Se hace evidente que aquellos que suministran materiales a la

planta deben participar dentro del proceso, con objeto de aprovecharlo al mximo.

Centro de

Trabajo A

Almacenamiento

Centro de

Trabajo B

Kanban

De produccin

Kanban

De Movimientos



20

S a la plataforma de descarga llegan lotes grandes, slo para ser desplazados

uno por uno a travs de la planta, es posible que el inventario no disminuya de

manera significativa; el inventario de materia prima y partes que se compran todava

es grande. La necesidad de la calidad no se debe atribuir a los proveedores debido a

que es posible que los lotes grandes an contengan unidades defectuosas. As, las

unidades defectuosas que salen de la bodega pueden dar lugar a alteraciones del

proceso de produccin.

Un enfoque comn, hoy da consiste en trabajar de nuevo con los proveedores,

con objeto de desarrollar un sistema de compras que se base en sistemas JIT. A los

proveedores se las dan instrucciones para que entreguen lotes pequeos con ms

frecuencia que antes. Si el proveedor es local, es probable que los lotes diarios sean

adecuados, para hacer que un proveedor est dispuesto a hacer entregas con apego

a un sistema JIT, una empresa tiene un programa de requerimientos basado en

criterio grado de certeza respecto de un periodo futuro. As los proveedores pueden

programar su produccin de tal manera que coincida con los requerimientos del

comprador.

Algunas empresas han instrumentado programas que se conocen como planes

para descargar en la plataforma en funcin de las existencias o descargar en la

plataforma en funcin de la lnea, cuyo objeto es evitar el proceso comn de

inspeccin en la bodega para acelerar la entrega de productos al taller. El proveedor

entrega un embarque que se transfiere de inmediato al taller en recipientes

adecuados. La bodega slo verifica las unidades que se entregan; no las

inspecciona.

Los proveedores tienen que cumplir con ciertos requerimientos de certificacin

antes que puedan hacer entregas con este formato. Un componente clave es la

habilidad para tener una calidad casi perfecta. Un programa de seguimiento conjunto

con un proveedor asegurar que el proveedor enve slo buenos productos. Es

obvio que s no se realiza inspeccin alguna en la bodega, entonces la calidad ser

alta cuando se hagan entregas directas al taller. La participacin en este tipo de

programa slo tiene lugar una vez que se ha certificado que el proveedor es capaz

de hacerlo.

Los beneficios de los sistemas JIT son significativos tanto para el proveedor

como para el comprador. El comprador consigue desplazar el producto directamente

hacia el taller para utilizarlo de inmediato, con lo que se reduce la cantidad de

espacio que se requiere en la bodega. La calidad debe ser alta, y el proveedor se le



21

considera como un socio de la empresa y quiz sea el primero en ser considerado

para abastecer otras partes y contratos futuros.

Cuando un proveedor adopta la filosofa JIT, en esa planta existir un programa

JIT. Cuando los sistemas JIT se instrumentaron por primera vez en los Estados

Unidos y las empresas les pedan a los proveedores que hicieran entregas diarias,

algunos de stos adoptaron en realidad sistemas JIT. Por el contrario, el almacenar

el inventario (slo por hacerlo) en un lugar conveniente, a algunos se les dio el

nombre de bodega JIT de tal manera que la entrega poda realizarse ms rpido y

en lotes pequeos. Por lo tanto esto no es un verdadero sistema JIT. Un proveedor

debe adoptar sistemas JIT a travs de toda una operacin, de tal manera que

tambin ah se obtengan beneficios. Quin paga los costos del proveedor? los

paga el comprador, y s el proveedor es capaz de reducir el dispendio y los costos,

entonces los costos reducidos pueden transferirse al comprador a travs de precios

reducidos.

4. DEPARTAMENTALIZACIN O TIPOS DE ORGANIZACIONES.

La mayora de las estructuras organizacionales usadas por las empresas

comerciales son una combinacin de los tipos bsicos de organizacin:

1. Funcionales: Una compaa que esta organizada funcionalmente, est

separada en divisiones mayores sobre la base de: Produccin, mercadotecnia y

finanzas.

2. De ubicacin: Algunas compaas encuentran que sus operaciones se

adaptan mejor a grandes cadenas organizacionales basadas en varias zonas

geogrficas, ejemplo las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, etc.

estn divididas y organizadas sobre la base de su ubicacin. En algunos casos estas

organizaciones se usan para operaciones internacionales, en otras, las divisiones

pueden basarse solo en ciudades.

Ventaja: Puesto que los principales ejecutivos estn ubicados en distintas

reas, conocen las condiciones locales y pueden atender rpidamente a los clientes

de su zona, adems este tipo de organizacin proporciona un buen entrenamiento

para los gerentes en potencia.



22

3. Organizaciones por Clientes. Las compaas orientadas hacia las ventas,

suelen utilizar este tipo de organizacin. Un modelo tpico son las tiendas

departamentales (hombres, bebes, etc.). Este tipo se utiliza principalmente en

empresas comerciales.

La ventaja de este tipo de organizacin es que las necesidades de los clientes

sern adecuada y rpidamente atendidas.

4. Organizaciones por Producto. Una empresa puede elegir su organizacin

sobre la base de los productos que produce, ejemplo la General Motors tiene

grandes divisiones para el cadillac, buick, osmobile, etc. una organizacin de este

tipo promueve el conocimiento especializado del producto, as como la competencia

entre las divisiones.

5. Por procesos. Se establecen los departamentos por separado sobre la base

del proceso implicado ejemplo: Industria maderera, Industria Aerospacial. En este

tipo de organizacin es posible colocar gerentes en los puntos donde se emplean

conocimientos tcnicos.

6. Hbridos. Son una combinacin de las organizaciones de tipo bsico.

7. De Proyectos. Comprende una orientacin hacia la terminacin de proyectos

especficos: construccin de viviendas, presas, tneles, barcos, etc. Estos

proyectos nacen, se desarrollan y mueren, por lo tanto la organizacin debe ser

sumamente flexible y capaz de una reaccin rpida a los cambios.

8. Organizaciones Matriciales. Se utilizan en empresas orientadas a proyectos

a gran escala. La idea bsica es asignar el proyecto a un gerente de proyectos y

sostenerlo en su ciclo vital. En vez de tener un personal permanente a sus rdenes

l lo solicitara del personal existente en la organizacin para asignarlo

temporalmente a su proyecto. Una vez que cumplen con su cometido regresan a su

organizacin funcional.

Desventaja: No est bien definida la autoridad, establecimiento de las

prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de

proyectos.



23

Ventaja: Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin

profesional. Se identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe.

4.1 EN CUANTO A LA FORMA DE ORGANIZACIN ESTA PUEDE SER:

Centralizada: Una de las polticas bsicas de decisin que todo gerente

enfrenta, es el grado de centralizacin que se usar en una compaa sumamente

centralizada, la administracin mantiene su estrecho y rgido control sobre todas las

actividades de la empresa (esto sucede en las empresas pequeas). Evidentemente,

este grado de centralizacin no resultara en una empresa grande. Existen varias

ventajas al usar un modelo de organizacin que no est altamente centralizada.

La carga administrativa puede repartirse sobre ms personas y por lo tanto pueden

manejarse organizaciones ms grandes y complejas.

La delegacin de autoridad a los subordinados crea entusiasmo en ellos, puesto

que toman parte activa en la administracin y en el proceso de la toma de

decisiones.

Al delegar la autoridad los superiores pueden disponer de ms tiempo para las

decisiones difciles.

Surgen buenas ideas cuando muchas mentes trabajan juntas en un problema.

Descentralizada: Una operacin descentralizada se encuentra con ms

frecuencia cuando una compaa tiene operaciones separadas geogrficamente,

ejemplo bancos, hoteles, tiendas. Bajo la descentralizacin los gerentes de estas

operaciones subordinadas reciben casi autoridad plena para operar su propia

organizacin Esto tiene la ventaja que:

1) La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a sus necesidades.

2) Estas organizaciones proporcionan un buen campo de entrenamiento para los futuros gerentes.

3) La descentralizacin es til especialmente en las operaciones en el extranjero, en

donde la administracin de da es difcil lograr desde la casa matriz.



24

La principal desventaja es la perdida del control central de las operaciones,

otra desventaja es que los gerentes de diferentes funciones no son consistentes en

sus polticas.

4.1.1 Uso de los comits en la organizacin.

Comit: Es un grupo de personas que se rene para intercambiar o integrar

ideas, y sirve a un superior. Un comit debe emplearse cuando: existe un problema

que comprende a varios departamentos o personas en una compaa.

Ventajas:

1. Proporcionan criterio de un grupo integrado en relacin con los problemas

comerciales.

2. Promueven la cooperacin y la coordinacin.

3. Tienden a producir nuevas ideas y proporcionan un buen ambiente para discutir

todos los aspectos de un problema.

Desventajas:

1. El alto costo de las reuniones en trminos de dinero y tiempo.

2. Las decisiones son generalmente concesiones que pueden reflejar la naturaleza de

las relaciones y el dominio de uno de los miembros, o de unos cuantos.

3. Un grupo minoritario puede ejercer presin para un compromiso a favor.

4. Pueden crear un ambiente conflictivo.

5. Pueden anular la iniciativa individual.

6. Los comits se mueven muy lentamente.

Como las desventajas de los comits suelen sobrepasar a las ventajas, se debe

de tener cuidado en el empleo de los comits.

Un comit no debe emplearse mucho para tomar decisiones.

No debe emplearse cuando es necesaria una accin rpida.



25

5. LOS TRES ORGANIGRAMAS BSICOS DE LA ORGANIZACIN.

FUNCIONAL: Una compaa que esta organizada funcionalmente, est

separada en divisiones mayores sobre la base de: Produccin, mercadotecnia y

finanzas. Como ejemplo el siguiente diagrama, fig. No. 3.

Figura No. 3: ORGANIGRAMA FUNCIONAL. Fuente: elaboracin personal.

DIVISIONAL: Las compaas orientadas hacia las ventas, suelen utilizar este

tipo de organizacin. Un modelo tpico son las tiendas departamentales (hombres,

bebes, etc.). Este tipo se utiliza principalmente en empresas comerciales.

Figura No. 4 ORGANIGRAMA DIVISIONAL: Fuente: elaboracin personal.

PRESIDENTE

GERENTE

GERENTE GERENTE GERENTE

VICEPRESIDENTE COMPUTADORAS

VICEPRESIDENTE EQUIPO MEDICO

VICEPRESIDENTE EQUIPO

COMUNICACIN

Investigacin y

Desarrollo Mercadeo Produccin Finanzas

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE PRODUCCIN

VICEPRESIDENTE MERCADEO

VICEPRESIDENTE FINANZAS

VICEPRESIDENTE PERSONAL



26

MATRICIALES: Se utilizan en empresas orientadas a proyectos a gran escala.

La idea bsica es asignar el proyecto a un gerente de proyectos y sostenerlo en su

ciclo vital. En vez de tener un personal permanente a sus rdenes, l lo solicitara del

personal existente en la organizacin para asignarlo temporalmente a su proyecto.

Una vez que cumplen con su cometido regresan a su organizacin funcional.

Figura No. 5 ORGANIGRAMA MATRICIAL: Fuente: elaboracin personal

COMPAA UNIVERSAL DE PRODUCTOS AUTOMOTORES

DIVISIN PRODUCTOS

QUMICOS

DIVISIN PRODUCTOS ELCTRICOS

DIVISIN PRODUCTOS

AUTOMOTORES

DIVISIN PRODUCTOS ELCTRICOS

ASIGNACIN DE RECURSOS

INVESTIGACIN DE

MERCADO

CONTABILIDAD Y

CONTROL

PERSONAL Y

SEGURIDAD

INGENIERA DE

INVESTIGACIN

INSTALACIN DE

PRODUCCINN

REGULACIONES GUBERNAMENTALES

- MEDIO AMBIENTE

- SEGURIDAD EN INTERIOR

- SEGURIDAD EN EXTERIOR

- COMBUSTIBLES ALTERNOS

- RESIDUOS BIODEGRADABLES

AUTOS TIPO

T

PRODUCCIN PRODUCCIN

PRODUCCIN

PRODUCCIN

PRODUCCIN

PRODUCCIN

PRODUCCIN

PRODUCCIN

PRODUCCIN

PRODUCCIN

PRODUCCIN

PRODUCCIN

AUTOS TIPO

K

AUTOS TIPO

R



27

6. PRODUCTIVIDAD. Medida del grado en que funciona el sistema de operaciones, e indicador de la

eficiencia y la competitividad de una empresa.

Existen organizaciones productivas las cuales se clasifican en: de bienes y de

servicios, y en la actualidad la combinacin de ambas.

Una organizacin productiva: es aquella que realiza ciertas operaciones para

producir bienes materiales de consumo duraderos o de tiempo de vida til limitado,

como puede ser: ropa, zapatos, radios, computadoras, automviles, relojes, bebidas

embotelladas, etc., estos bienes se pueden guardar o almacenar para despus

distribuirse y consumir por el cliente o usuario final, la importancia de la

productividad radica en que el cliente no tiene acceso a la produccin, y esta se

puede hacer en serie y en cantidades considerables, que provoque bajo precio al

usuario final, y alta utilidad en la manufactura del bien generado.

Organizacin de produccin.- organizacin que produce bienes tangibles, que

se pueden producir en masa y almacenar para su consumo posterior.

Una organizacin de servicios: es aquella que realiza esfuerzos encaminados

para producir bienes intangibles, lo importante aqu, que no se pueden almacenar,

como ejemplo: los servicios mdicos, abogados, contadores, peluqueros, sastres,

compaa de telfonos, lneas areas; en este tipo de organizaciones, producen

trabajos a la medida del solicitante, en forma de asesora y servicio, as el trabajo o

servicio producido, es una necesidad demanda por el cliente, por lo tanto la accin

no pueden ser proporcionado sin la participacin del cliente o contacto con ellos.

Organizacin de servicios.- organizacin que produce bienes intangibles que

requieren la participacin del consumidor y que no se pueden almacenar.

PRODUCTOS SERVICIOS

Productos Tangibles Intangibles Consumo de productos Con el tiempo, se puede Inmediato; no se Almacenar puede almacenar Naturaleza del trabajo Intensiva del producto Mano de obra intensa Contacto con los clientes Mnimo, indirecto Directo Participacin de los clientes Poca o ninguna Esencial

Nota: la anterior tabla muestra las caractersticas de los productos y servicios



28

Las operaciones: se refiere a todos los esfuerzos y acciones mnimas

necesarias que realiza cada uno de los miembros de una organizacin para convertir

los insumos (trabajo, dineros, suministros, equipo, etc.) en productos, bienes o

servicios.

Toda organizacin es un sistema, que es una serie de subsistemas,

relacionados entre si, Interactuantes, que realizan las funciones destinadas a

alcanzar una meta en comn, como la que la organizacin se ha trazado.

Administracin de operaciones: actividad administrativa compleja que incluye

planificar la produccin, organizar los recursos, dirigir las operaciones y el personal,

as como vigilarla la actuacin del sistema.

Antes la administracin era considerada una actividad poco importante de las

actividades de una organizacin, inclusive desagradable, en la actualidad la

administracin es cada vez ms importante, y en opinin de los gerentes se

considera como, una serie de operaciones que pueden ser como un enjambre de

actividades con importantes consecuencias financieras para una organizacin.

La administracin de operaciones es importante para los gerentes de una

organizacin, cuando menos por dos razones. En primer trmino, pueden mejorar la

productividad, que mejora la salud financiera de la organizacin. En segundo, puede

ayudar a las organizaciones a satisfacer las prioridades competitivas de los clientes

7. ORGANIZACIN DEL TIPO LNEA STAFF. La lnea staff es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y

funcional, para tratar de aumentar las ventajas de ambas. Algunos autores, como

Jucius, Schlender (1960), las consideran como organizaciones jerrquico-

consultivas. Estas organizaciones comparten caractersticas lineales y funcionales,

que al complementarse dan origen a una organizacin ms completa y compleja.

Esta organizacin es el tipo ms empleado para auxiliarse en la administracin y

control de muchas las actividades. Sus orgenes datan del ejrcito del faran

Tutmes, alrededor de 1,500 A. C., as lo sustentan Dale, Lyndall, Urwick (1960), se

contaba con un servicio parecido al de inteligencia, con rudimentarios sistemas

administrativos. Money (1947), observo que la lnea staff se aplicaba en

organizaciones militares bastante antiguas, pero fue hasta el siglo XIX, y debido a la



29

complejidad de los ejrcitos que se vieron obligados a desarrollar un sistema de

asesora a los rganos de lnea. Un ejemplo de esto es la reorganizacin del estado

mayor prusiano hecha por el mariscal Scharnhorst. Ms adelante Federico II lo

emplea, delegando funciones en un estado mayor (staff), para planear y organizar

acciones militares con sus generales, al disminuirles la responsabilidad lineal les

aument la autoridad, elevando as sus eficiencia. Para 1902 el ejrcito

estadounidense adopto un sistema que le permiti llegar a la organizacin lnea-

staff. En las empresas privadas para realizar los pormenores administrativos y

proveer informacin en la toma de decisiones o brindar asesora y apoyo en la

formulacin de planes.

Los trabajos de Taylor y sus seguidores, que separaron la planeacin del

desempeo en bsqueda de la especializacin funcional, lo que dio comienzo a las

asesoras en las empresas fabriles.

La gran depresin econmica de entre 1929 y 1932 permiti la asesora en las

empresas a bajo coste, para resolver problemas empresariales. El nfasis puesto en

la planeacin y en el control, el crecimiento acelerado de las empresas, el avance

tecnolgico, la creciente necesidad de especializacin, el volumen y la complejidad

de las leyes y regulaciones, que ha condicionado y restringido las actividades de las

empresas, condujeron a la utilizacin de la organizacin lnea-staff.

En la organizacin lnea-staff existen rganos de lnea (rganos de ejecucin) y

de asesora (rganos de apoyo y consultora) que mantienen relaciones entre s. Los

rganos se caracterizan por la autoridad lineal y el principio jerrquico, mientras que

los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados.

7.1 CRITERIOS PARA DIFERENCIAR LNEA Y LNEA STAFF.

Se consideran dos criterios para distinguir cules son los rganos de lnea y de

lnea-staff.

1. Relacin con los objetivos de la organizacin: aqu se considera que las actividades

de lnea estn directa e ntimamente ligadas, a los objetivos bsicos de la

organizacin o del rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del

staff estn asociadas indirectamente. Si el objetivo principal de la organizacin es

producir, slo el rea de produccin es considerada lineal, y todas las dems de

staff. Pero si el objetivo tambin es vender, entonces el rea de ventas y la



30

produccin se consideran de lnea, mientras que las dems reas sern de staff.

Para este ejemplo, los rganos de produccin y ventas representan las actividades

bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades meta. Los dems

rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. S se

produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff

tambin lo experimentar.

En general, los rganos de produccin y ventas son rganos de lnea, en las

empresas fabriles, es decir rganos que representan los objetivos bsicos hacia los

cuales se orienta la organizacin. Casi siempre los rganos de lnea estn

orientados hacia el exterior de la organizacin, donde se sitan sus objetivos,

mientras que los rganos de staff estn orientados hacia adentro, para asesorar a

los dems rganos, sea de lnea o de staff.

Un rgano de lnea o de staff puede tener rganos subordinados de lnea o de staff,

dependiendo de si estn o no vinculados directamente a los objetivos del rgano

superior. En consecuencia se pueden encontrar rganos lnea, de lnea o incluso

lnea de staff o staff de lnea, o ms an, staff de staff.

2. Tipo de autoridad: los rganos de lnea tienen autoridad para decidir y ejecutar las

actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la organizacin

(autoridad lineal). Los rganos de staff tienen autoridad de asesora, de planeacin

y control, de consultora y recomendacin (autoridad funcional).

De manera general, el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los

asuntos de la organizacin. Su actividad consiste en decidir, dirigir, ejecutar, hacer.

La autoridad se ejerce principalmente sobre las personas. El rea de staff no

requiere de esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad

consiste en planear, sugerir, recomendar, asesorar y respetar servicios

especializados. En la lnea la autoridad es absoluta y total, y se ejerce mediante una

relacin jerrquica y lineal entre jefe y subordinado, mientras que en el staff la

autoridad es relativa y parcial y se establece mediante una relacin funcional de

consultora. Por tanto, el personal de lnea necesita el staff para desarrollar sus

actividades, mientras que en la de staff se requiere la lnea para aplicar sus ideas y

planes.

En la organizacin lnea-staff conviven rganos de lnea y rganos de staff. Los

rganos de lnea son los responsables del logro de los objetivos bsicos de la

organizacin, producen resultados para la organizacin. Los rganos de staff son



31

Consultora

Asesora

Consejera

Recomendacin

Prestacin de serviciosespecializados

Nivel institucional

Nivel intermedio

Nivel operacional

rganos de apoyo y ayuda que asesoran los rganos de lnea. Las principales

funciones de los rganos de staff de acuerdo a Hampton (1973) son:

Servicios: actividades especializadas, como contabilidad, compras, personal,

investigacin y desarrollo, procesamiento de datos, publicidad, etc. realizadas y

ejecutadas por el staff.

Consultora y asesora: actividades especializadas, como asistencia jurdica,

mtodos y procesos, consultora laboral, etc. proporcionadas por el staff, a manera

de orientacin y recomendacin.

Monitoreo: seguimiento y evaluacin de cierta actividad o proceso, sin intervenir en

el o influenciarlo. En general, el staff se encarga de la recomendacin de datos,

elaboracin de informes e investigacin, seguimiento de procesos, etc.

Planeacin y control: casi siempre las actividades de planeacin y control estn

delegadas en los rganos de staff. La planeacin y el control financiero o

presupuestal, la planeacin y control de produccin, la planeacin y control del

mantenimiento de mquinas y equipos, y el control de calidad, son actividades

desarrolladas por el staff.

Fig. No. 6 Funciones del rgano de staff, fuente: Idalberto Chiavenato

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin de

tipo lnea-staff, desde el ms alto nivel hasta el nivel ms bajo. En los rganos de

staff en s, a medida que se asciende en la escala jerrquica, aumenta la proporcin

de la funciones de consultora y recomendacin, y disminuye la proporcin de las

funciones de prestacin de servicios especializados. En sentido contrario, a medida

que se desciende en la escala jerrquica, aumenta la proporcin de las funciones de



32

presentacin de servicios especializados y disminuye la proporcin de las funciones

de consultora, asesora consejera y recomendacin de los rganos de staff.

8. CENTRALIZACIN VS. DESCENTRALIZACIN.

Con la teora clsica de Fayol que defenda la organizacin lineal, y que era

caracterizada por la centralizacin de la autoridad, la administracin cientfica de

Taylor defenda la organizacin funcional, caracterizada por la excesiva

descentralizacin de la autoridad. Incluso en la escuela neoclsica se presentan

fuertes discusiones internas. El problema de la centralizacin versus la

descentralizacin es un tema muy discutido en sta teora.

La centralizacin y la descentralizacin se refieren al nivel jerrquico en que

toman las decisiones. Centralizacin significa que la facultad de tomar decisiones se

localiza cerca de la cpula de la organizacin; descentralizacin indica que la

facultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organizacin.

Organizacin centralizada Organizacin descentralizada

Fig. No.7 Organizacin centralizada versus organizacin descentralizada. La

intensidad del color indica el grado de autoridad para decidir. Fuente: Idalberto Chiavenato.

8.1 CARACTERSTICAS DE LA CENTRALIZACIN.

La centralizacin hace nfasis en las relaciones jerrquicas, es decir, en la

cadena de mando. La organizacin se disea segn la premisa de que el individuo

situado en la cpula posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los

dems individuos se halla escalonada hacia abajo, segn la posicin que ocupen en



33

el organigrama. La cadena jerrquica o cadena de mando est ntimamente

relacionada con la unidad de mando.

8.2 VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN.

Las ventajas que caracterizan a la centralizacin y por la cual fue muy aceptada

en el pasado son:

Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin

global de la empresa.

Quienes toman las decisiones en las altas posiciones estn generalmente

mejor entrenados y preparados que los de niveles inferiores.

Las decisiones tomadas son ms coherentes con los objetivos

empresariales globales.

Elimina la duplicacin de esfuerzos de quienes toman decisiones, y reduce

los costes operacionales.

Ciertas funciones, como compras y tesorera, permiten mayor

especializacin y otras ventajas.

8.3 DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN.

Las decisiones son tomadas por administradores que pertenecen a la cpula

y estn lejos de los hechos de las circunstancias.

Quienes toman decisiones en la cpula, casi nunca tienen contacto con las

personas y situaciones involucradas.

Las lneas de comunicacin de la cadena jerrquica o escalar, ocasionan

demoras y un mayor coste operacional.

Debido a que las decisiones deben pasar por la cadena escalar, e involucrar

a muchas personas del nivel intermedio, es posible que haya distorsiones y

errores personales de comunicacin.



34

8.4 CARACTERSTICAS DE LA DESCENTRALIZACIN.

La descentralizacin permite que los niveles inferiores de la organizacin

analicen en detalle las decisiones. El principio que rige la descentralizacin se

define: la autoridad para emprender o iniciar una accin debe ser delegada lo ms

cerca posible del escenario de la accin. Por consiguiente, y de acuerdo a Dale

(1952), el grado de centralizacin es mayor cuando:

Los niveles inferiores de la jerarqua toman el mayor nmero posible de decisiones.

Los niveles ms bajos de la jerarqua administrativa toman decisiones muy

importantes. As, cuanto mayor sea el valor de los gastos que un gerente pueda

aprobar sin consultar con sus superiores, mayor ser el grado de descentralizacin

en sus actividades.

La supervisin sobre la decisin es mucho menor. La descentralizacin total ocurre

cuando no se hace ninguna supervisin o control al tomarse una decisin. La

descentralizacin significa autonoma e independencia relativas para tomar

decisiones.

En pocas recientes ha predominado la tendencia a descentralizar para utilizar

mejor los recursos.

La descentralizacin, no es buena ni mala, indicada o contraindica, a las

circunstancias que se observan para ejercer la administracin en las organizaciones.

Existen cuatro elementos que se entrelazan para aumentar el grado de

descentralizacin.

1. Complejidad de los problemas empresariales: el avance tecnolgico, las

innovaciones, la intensificacin de las comunicaciones, la diversificacin de las

lneas de producto y los mercados en desarrollo requieren versatilidad, rapidez y

precisin en la toma de decisiones, lo que no puede lograrse si toda la autoridad se

concentra en manos de un solo ejecutivo en la cpula de la organizacin. En este

caso una sola persona piensa, mientras las dems trabajan en funcin de las

decisiones de aqulla. La descentralizacin permite utilizar todos los cerebros y

msculos de la organizacin.

2. Delegacin de autoridad: la empresa como organismo vivo, debe estar en

capacidad de adaptarse y ampliarse continuamente para sobrevivir y desarrollarse.



35

El crecimiento es seal de vitalidad y garanta de supervivencia. Para no atrofiar esa

vitalidad con sobrecarga de trabajo y estancamiento, la delegacin de autoridad

parece ser la respuesta correcta al esfuerzo total de la organizacin.

3. Cambio e incertidumbre: cuanto mayor sea la necesidad de cambio e

innovacin, mayor ser la necesidad de descentralizacin.

4. Estabilidad: en tiempos de certeza y previsibilidad, se prefiere la

descentralizacin, mientras en situaciones de riesgo, crisis o dificultad, se

acostumbra centralizar la autoridad en la cpula durante el tiempo que dure la

emergencia. La descentralizacin se restituye cuando retorna la normalidad.

8.5 VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN.

La toma de decisiones en las unidades de niveles inferiores en presencia a la

accin, es la ventaja que se tiene en la organizacin, proporciona un aumento de la

eficiencia, porque las acciones son decididas en tiempo. Las principales ventajas

derivadas de la descentralizacin de acuerdo a Chiavenato (1999), y esta son las

siguientes:

Los jefes estn ms cerca del sito donde deben tomarse las decisiones. La

descentralizacin disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa

matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven los problemas son las

ms indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.

Permite aumentar la eficiencia y la motivacin, aprovechando mejor el tiempo y la

aptitud de los funcionarios y evitando que evadan la responsabilidad, si requieren

consultar a la casa Matriz o al jefe.

Posibilita mejorar la calidad de las decisiones, a medida que su volumen y

complejidad se reducen, y aliviar el exceso de toma de decisiones a los jefes

principales. Los altos funcionarios pueden centrarse en las decisiones de mayor

importancia, dejando las menores a los niveles inferiores.

Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, as como los gastos

respectivos. Adems, se ahorra tiempo: una decisin que requerir varios das, se

toma en una hora.



36

Pueden reducirse los gastos de coordinacin debido a la mayor autonoma para

tomar decisiones. Esto requiere una estructura organizacional bien definida y

polticas organizacionales que determinen hasta qu punto las filiales pueden tomar

sus decisiones.

Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms

consientes de sus resultados operacionales que el ejecutivo nacional, pues la

estructura descentralizada produce gerentes generales, en vez de simples

especialistas en produccin, ventas, finanzas o recursos humanos.

8.6 DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN.

El anterior listado ha mostrado las ventajas de la descentralizacin, peri est

tambin puede tener sus desventajas, de acuerdo a Chiavenato (1999), y estas son

las siguientes:

Falta de uniformidad en las decisiones. La estandarizacin y la uniformidad tienen

la ventaja de reducir los costes operacionales. La descentralizacin trae como

consecuencia la prdida de uniformidad en las decisiones. Para reducir este

problema puede efectuarse reuniones de coordinacin entre las oficinas centrales y

el personal regional que desempea una misma funcin.

Aprovechamiento insuficiente de los especialistas. En general, la mayor cantidad

de especialistas se encuentra en las oficinas centrales. La descentralizacin crea la

tendencia a pensar que ya no se necesita la asesora de la casa matriz, cuyo staff

puede utilizarse adecuadamente, siempre que la direccin defina con cuidado las

relaciones entre est y el campo de actividades, para encontrar el mejor equilibrio

entre las ventajas de esperar que llegue asesora superior, y la accin en el mismo

lugar.

Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al

implementar la descentralizacin, debe proveerse el entrenamiento necesario.

Quizs el mejor sistema consista en la delegacin paulatina de funciones,

comprobando con regularidad el desempeo para cerciorarse de que las funciones

existentes fueron asimiladas de modo satisfactorio, antes de agregar otras nuevas.



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La tabla No. 2 Muestra algunas ventajas y desventajas de la descentralizacin, Fuente:

Chiavenato (1999).

9. GENERALIDADES DE UN PLANEAMIENTO ESTRATGICO.

El inters en los esfuerzos hacia la administracin de las empresas son a

escala mundial y estn aumentando rpidamente. El cambio cultural crea la

necesidad de conocer y comprender la filosofa, enfoque, visin, misin que debe

drsele, asumindola como una verdadera funcin operativa de control, del sector

especfico que realiza el control o inspeccin de la calidad. La primera definicin que

hoy en da las empresas industriales de este tipo implantan, es un esfuerzo de toda

la compaa que trata de establecer, y hacer permanente un ambiente en el cual los

empleados mejoren continuamente su habilidad de proporcionar los productos, que

los clientes encuentren de un valor particular. Los valores y los enfoques han sido

los aspectos claves de muchos procesos de xito, seala un comentario del

Gerente.

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN

Los propios ejecutivos de la accin toman las

decisiones con ms rapidez.

Quienes toman las decisiones son los que

tienen ms informacin sobre la situacin.

Una mayor participacin en el proceso

decisorio ayuda a la motivacin y mantiene alta

la moral entre los administradores inmediatos.

Proporciona excelente entrenamiento para los

administradores intermedios.

Puede presentarse falta de informacin y

coordinacin entre los departamentos

involucrados.

Mayor costo por la exigencia de seleccionar y

entrenar mejor a los administradores

intermedios.

Riesgo de subjetividad: los administradores

pueden defender ms los objetivos

departamentales que los empresariales.

Las polticas y los procedimientos pueden

variar enormemente en los diversos

departamentos.



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9.1 SOBRE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS.

Los objetivos estratgicos se hacen con un alcance de cinco aos, y mnimo de

tres. Esto depende del tamao de la empresa. Los objetivos organizacionales tienen

la duracin de un ao. Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta

direccin, ellos son los encargados de sealar la lnea de accin en la empresa

hacia el futuro. Son responsables tambin de cambiar esta direccin, antes de que la

empresa se vaya al fracaso en el mercado. Los objetivos estratgicos sirven para

definir el futuro del negocio, mientras que los objetivos organizacionales se refieren,

a como hacer productivo los negocios en el trmino de un ao. Objetivos generales

de la empresa son:

Consolidacin del patrimonio.

Mejoramiento de la tecnologa de punta.

Crecimiento sostenido.

Reduccin de la cartera en mora.

Integracin con los socios y la sociedad

Capacitacin y mejoramiento del personal

Claridad en los conceptos de cuales son las reas que componen la empresa.

Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia.

La fcil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacin de clientes.

9.1.1 Sobre los Objetivos Especficos de una Empresa:

La distribucin de los productos se de en forma oportuna a los clientes.

Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva.

Realizacin de un programa de ventas promocional.

Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad.

Presentacin del producto de mayor comodidad y variedad.

Despus de haber diseado los obje

apuntes clase administracion roldan 2015 uat

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