DISEO DEL PRODUCTOEl diseo del producto casi nunca es responsabilidad nica de la funcin de operaciones, sin embargo esta se ve muy afectada por la introduccin de nuevos productos. Al mismo tiempo, estos nuevos productos se ven limitados por las operaciones existentes y la tecnologa.Por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben coordinarse de manera intima con las operaciones para asegurarse de que esta rea queda integrada con el diseo del producto.La definicin del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial. Estas definiciones se convierten en el insumo para la estrategia de operaciones, y las decisiones de operaciones se ajustan para acoplarse a la estrategia de nuevos productos.El diseo del producto es un prerrequisito para la produccin, al igual que el pronstico de su volumen. El resultado de la decisin de diseo del producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones de producto. En estas especificaciones se indican las caractersticas que se desea que tenga e producto y as se permite que se proceda con la produccin.ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCION DE NUEVOS PRODUCTOSExisten 3 maneras de enfocar el proceso de introduccin de nuevos productos: se le puede considerar: Un impuso del mercado: e debe fabricar lo que se puede vender. Las necesidades del cliente son la base primordial ara la introduccin de nuevos productos. Se puede determinar el tipo de nuevos productos que se necesitan, a travs de la investigacin de mercados o la retroalimentacin de los consumidores. Un impulso de la tecnologa: se debe vender lo que se puede hacer. Los nuevos productos deben derivarse de la tecnologa de produccin. La tarea de mktng es la de crear un mercado y venir los productos que se fabrican. Este enfoque queda dominado por el uso vigoroso de la tecnologa y la simplicidad en los cambios de operaciones. A travs de un enfoque agresivo en I+D y operaciones, se crean productos de tipo superior que tienen una ventaja natural en el mercado. Un impulso de naturaleza interfuncional: con este enfoque, la introduccin de nuevos productos tiene una naturaleza interfuncional y requiere de la cooperacin entre mktng, operaciones, ingeniera y otras funciones. El resultado debe ser los productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras que se utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnologa.PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS1. Generacin de la idea: como se menciono antes, las ideas pueden surgir del mercado o a partir de la tecnologa.2. Seleccin del producto: no todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirse en nuevos productos. Las ideas de nuevos productos deben pasar por lo menos 3 pruebas: a. El potencial de mercadob. La factibilidad financierac. La compatibilidad con operaciones.El propsito del anlisis de seleccin de productos es identificar cules son las mejores ideas y no el de llegar a una decisin definitiva de comercializacin y produccin de un producto. Despus del desarrollo inicial se pueden hacer anlisis ms extensos a travs de pruebas de mercado y operaciones piloto antes de tomar la decisin final. De esta forma, el anlisis de seleccin de productos puede tener una naturaleza bastante subjetiva y basarse en informacin ciertamente limitada.Para hacer la seleccin de productos se pueden analizar factores ponderados, prioridades, o hacer un anlisis financiero del ROI.3. Diseo preliminar del producto: esta etapa se relaciona con el desarrollo del mejor diseo para la idea del nuevo producto. Cuando se aprueba el diseo preliminar, se puede construir un prototipo para someterlo a pruebas y anlisis adicionales.En el diseo preliminar se tienen en cuenta el costo, la calidad y el rendimiento del producto. Todas las decisiones de compensacin entre costo calidad y rendimiento deben basarse en el objetivo de diseo (por ejemplo producir un nuevo producto ms barato que las existentes en el mercado). El resultado debe ser un nico diseo de producto que resulte competitivo en el mercado y que pueda producirse en operaciones. El diseo preliminar especifica entonces al producto por completo.

4. Construccin del prototipo: puede hacerse de distintas formas: pueden primero fabricarse varios prototipos a mano. Por ej. en la industria automotriz es normal hacer modelos de arcilla de los autos nuevos. 5. Pruebas: las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeo tcnico y comercial. Para evaluar el desempeo comercial pueden construirse varios prototipos y desarrollar una prueba de mercado. Estas pruebas de mercado suelen durar entre 6 meses y 2 aos y se limitan a una regin geogrfica pequea. El propsito es obtener datos cuantitativos sobre la aceptacin del producto entre los consumidores.En cuanto al desempeo tcnico, se hacen pruebas extensas sobre los prototipos antes de aprobar el diseo definitivo (por ejemplo pruebas en aviones) los cambios que se realizan durante esta etapa se incorporan luego al diseo final y pueden generar pruebas adicionales.Una vez que se ha probado el prototipo con xito, se puede terminar el diseo definitivo y desarrollarlo a gran escala.

6. Diseo definitivo del producto: durante esta fase, se desarrollan dibujos y especificaciones para el producto. Adems, deben incluirse detalles relacionados con la tecnologa del proceso productivo, datos de control de calidad, procedimientos de prueba del rendimiento del producto, etc.

En lneas generales, solo 1 de cada 60 ideas de nuevos productos dan como resultado un producto exitoso. La mayor reduccin tiene lugar antes de llegar al diseo preliminar, por lo que es necesario dar gran importancia a la fase inicial de seleccin del producto y al anlisis que se relaciona con ella.

ESTUDIO DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOSEl proceso de produccin debe disearse en paralelo con el nuevo producto. A veces en la prctica el diseo del proceso se hace luego de disear el producto. El resultad es un producto costoso o imposible de producir. Por ello es importante que operaciones se involucre en el proceso de diseo de producto.Si las comunicaciones entre las funciones son efectivas, se diseara un proceso de produccin efectivo, eficiente, y totalmente flexible para las futuras operaciones.

INTERACCION ENTRE EL DISEO DEL PRODUCTO Y EL DISEO DEL PROCESOLos productos sufren cambios durante su ciclo de vida. Esto podra llamarse rediseo del producto. En esta seccin se enfocaran los procesos de innovacin de los productos despus de su introduccin inicial, con un nfasis especial en la naturaleza de la interaccin entre los productos y los procesos.Abernathy y Townsend sugieren que la innovacin de productos y procesos casi siempre sigue estas 3 etapas: Etapa I: la vida inicial del producto se caracteriza por un cambio constante, ocasionad por la incertidumbre de las condiciones de mercado y de los avances tecnolgicos. El proceso de produccin casi siempre se acopla a un bajo nivel de volumen y tiene una naturaleza poco coordinada. El producto se hace en equipo genrico, el cual se puede cambiar conforme cambia el producto. Las velocidades de innovacin en el proceso son altas y existe una gran diversidad de productos entre los competidores. El proceso de produccin mismo est muy poco coordinado entre las distintas operaciones. Existen cuellos de botella y exceso de capacidad debido a la falta de un flujo estable en el producto. Las decisiones operativas se orientan hacia la flexibilidad, que es el objetivo de esta etapa.

Etapa II: estandarizacin del producto y del proceso con una automatizacin cada vez mayor: conforme tiene lugar el desarrollo, la competencia en precios se vuelve ms intensa. Los administradores de operaciones responden con una mayor conciencia del costo. El resultado es una mejor integracin del flujo de producto, tareas ms especializadas, mayor automatizacin y ms estricta planeacin y control de la produccin. Algunos subprocesos se vuelven altamente automatizados con equipos de proceso muy especfico, mientras que otros siguen dependiendo de equipamiento genrico. Dicha automatizacin, sin embargo, no puede ocurrir hasta que la vida del producto sea lo bastante madura como para tener un volumen suficiente y por lo menos algunos diseos de producto estables.

Etapa III: conforme el producto alcanza su madurez, la competencia se vuelve aun ms fuerte. Se requiere mayor estandarizacin y se enfatiza en la reduccin de costos, mientras se mantienen estndares aceptables de servicio y calidad. En este punto el proceso se vuelve altamente integrado y automatizado. Un cambio en cualquiera de las partes tiene impacto en todo el proceso, lo que hace que cualquier cambio sea lento, difcil y costoso.

CREATIVIDAD E INNOVACIONLos productos deben disearse de manera que se introduzcan rpidamente, satisfagan mejor las necesidades, sean ms fciles de fabricar, utilizar, resulten atractivos y aseguren beneficios a la empresa.La creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas o sistemas de una manera original o para establecer asociaciones poco comunes entre las ideas.La organizacin que estimula la creatividad desarrolla enfoques nuevos entre las cosas o soluciones singulares para los problemas.La innovacin se entiende como un proceso consistente en convertir un problema o una necesidad, en una solucin, en una idea creativa.La organizacin innovadora se caracteriza por su capacidad para canalizar as aportaciones creativas hasta convertirlas en resultados tiles para el mercado, la calidad o la productividad interna.

La innovacin ser ms rpida y vigorosa cuando la tensin en la organizacin no es ni demasiado alta ni demasiado baja. Por tensin se entiende la discrepancia entre el nivel de aspiracin y el nivel de realizacin. Segn esta hiptesis, si la realizacin excede fcilmente l aspiracin, se produce la apata, si la espiracin est muy por encima de la realizacin, se produce la frustracin o desespero, con el consiguiente estancamiento. En el primer caso, no hay motivacin para la innovacin; en el segundo caso, las reacciones neurticas interfieren con la innovacin efectiva. La tensin optima se produce cuando la zanahoria esta justo un poco por delante del burro, cuando las aspiraciones exceden de la realizacin en poca cantidad.Adems, la innovacin puede impulsarse en las organizaciones a travs de su institucionalizacin. Los estmulos naturales de innovacin pueden suplementarse con estmulos adicionales programados. podemos esperar que el promedio de la cantidad de innovacin sea ms alto cuanto mayor sea la institucionalizacin de la innovacinLa cultura en las empresas innovadora premia el xito y el fracaso. Se aprende de los errores, se fomenta que os empleados experimenten y se premian sus experimentos que posteriormente se introducen como productos nuevos al mercado. La cultura propicia este comportamiento de correr riesgos.La cultura innovadora abarca las siguientes caractersticas: Aceptar la ambigedad Tolerar lo poco practico Pocos controles externos Tolerar el riesgo Tolerar el conflicto Enfocarse en los fines no en los medios Enfocar la empresa como un sistema abiertoLas organizaciones innovadoras promueven activamente la capacitacin y desarrollo de sus miembros, de tal manera que sus conocimientos se mantengan actualizados.Ofrecen a sus empleados gran seguridad de empleo para as reducir el miedo a ser despedidos por cometer errores, y alientan a las personas a convertirse en campeones del cambio. Se les apoya, se les incentiva y se asegura que las innovaciones sean implantadas. Las personalidades de los campeones del cambio tienen algunos rasgos comunes como: Gran confianza en s mismos Perseverancia Actitud de apertura a correr riesgos Liderazgo dinmico Conviccin personal en su misin Generan compromisos para apoyar su misin.

Las innovaciones son clasificadas en funcin de su capacidad para influenciar los sistemas de produccin y por sus efectos en el mercado

impacto en el sistema productivo

alto

bajofase de creacin de nichofase arquitecturalaltoimpacto en el mercado

fase de innovacin corrientefase revolucionaria

bajo

Innovacin arquitectural: denominada as porque reestructura completamente el conjunto de arquitecturas de los sistemas de produccin y de las relaciones del mercado. Innovacin por creacin de nicho: se caracteriza por introducir cambios en el mercado a travs de una combinacin de elementos tecnolgicos preexistentes. Al no contar con una ventaja tecnolgica sustantiva, el innovador debe aprovechar el factor sorpresa para aduearse de la mayor parte posible del mercado antes que la competencia acceda al mismo nicho.Innovacin corriente: es aquella que se materializa mediante cambios menores, incrementales, que generalmente dan lugar a mayor productividad, menores costos, mejoramiento de la calidad y de las prestaciones, etc.Innovacin revolucionaria: consiste en utilizar una nueva tecnologa en los mercados actuales, que suele dar lugar a que se vuelvan obsoletas las soluciones tcnicas establecidas en la industria y el innovador obtenga as una ventaja competitiva.

Con un enfoque estratgico, Peter drucker identifica 4 cursos de accin principales para concretar la innovacin, que en gran medida guardan analoga con los que confirman la categorizacin descripta anteriormente: Meterse a lo grande Encontrar y ocupar nichos especializados Cambiar las caractersticas econmicas de un producto, mercado o empresa (creando utilidad, modificando el precio, adaptndose a la realidad econmica y social de los clientes y/o proporcionndoles lo que para ellos tiene valor) Golpear donde nadie ha golpeado, ya sea por imitacin creativa o mediante el yudo empresario innovador (utilizar la fuerza ajena, al capitalizar en beneficio propio las invenciones de los dems)

Pasos para la innovacin:Percepcin: se refiere a la manera en que observamos y pensamos la realidad. Ser creativo quiere decir ver las cosas es de una ptica original.Incubacin: el paso de la percepcin a puesta en marcha no ocurre inmediatamente. Las ideas pasan por un proceso de incubacin o gestacin. Durante esta fase, las personas deben recabar una buena cantidad de informacin pertinente, la cual almacenan, recuperan, analizan, combinan, reordenan y por ltimo, reconforman para realizar algo distinto o dar soluciones nuevas. Este periodo puede durar meses por lo que se requiere ser paciente y al mismo tiempo perseverar.Inspiracin: es el momento en el que se hace la luz, donde la respuesta aparece repentinamenteInnovacin: implica obtener provecho de esa inspiracin y convertirla en un producto o servicio til, o en una forma diferente de realizar las actividades o funciones. (Thomas Edison: innovacin= 1% inspiracin + 99% transpiracin)Normalmente en la innovacin se participa del proceso creativo a otras personas, lo que es esencial para obtener feedback de alguien que ve con ojos crticos la propuesta innovadora.

ANALISIS DE VALOREl anlisis de valor o ingeniera de valor proporciona una manera conveniente de organizar la innovacin, enfocada en mejorar el valor de los productos y los servicios.Busca eliminar todo aquello que origine costos y no contribuya a la funcin del producto o del servicio. Su objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las necesidades del cliente con el menor costo posible. El anlisis de valor tambin es un enfoque organizado para analizar los productos y servicios en que se utilizan rutinariamente varias etapas y tcnicas.Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El costo es un trmino absoluto que se expresa en pesos y que mide los recursos que se utilizan para crear un producto o servicio. El valor, por otro lado, es la percepcin que tiene el cliente de la relacin de utilidad del producto y servicio con su costo. El valor del producto se puede mejorar incrementando su utilidad para el cliente con el mismo costo o bien disminuyendo el costo con el mismo grado de utilidad.En el anlisis de valor se utilizan los siguientes trminos o definiciones:Objetivo: el propsito por el que existe el bien o servicioFuncin bsica: una funcin que si se elimina, hara que el producto dejara de tener utilidad en trminos de su objetivo.Funciones secundarias: Existen para poyar una funcin bsica debido a la manera en que se diseo el producto.

Lo importante del anlisis de valor es identificar las funciones bsicas y secundarias.El anlisis de valor casi siempre se realiza en 5 pasos: Planeacin: comienza al orientar a la organizacin hacia el concepto del anlisis del valor. Se conforma el equipo de trabajo y se definen los resultados esperadosInformacin: comienza a identificar el objetivo del producto, las funciones bsicas y las secundariasDiseo creativo: busca generar opciones creativas. Durante esta fase debe mantenerse una atmosfera abierta y de innovacin en el equipo para no asfixiar las ideas.Evaluacin: se observa la posibilidad de las ideas, su costo y la contribucin que dan al valor. Se consolidan las mejores ideas en un plan para la mejora del producto. El plan resultante pasa a la etapa de:Implementacin: donde se pone en operacin el plan por parte de los miembros del equipo de anlisis y x la administracin.

El anlisis de valor es una manera organizada de mejorar la utilidad de un producto en relacin con su costo. Se persigue incrementar la satisfaccin al cliente as como agregar valor a la inversin.Administracin del valor: se relaciona con el trmino que describe el proceso total de incrementar el valor de un producto para el clienteIngeniera de valor: forma parte de la administracin de valor, y limita su objetivo al incremento del valor de las etapas de diseo y construccin del producto. Beneficios: un anlisis de valor es ms efectivo cuando se hace desde una etapa inicial. En esta fase hay mucho ms oportunidad de influenciar en el diseo, mientras se minimizan riesgos. Algunos de los principales beneficios que pueden ser experimentados a travs de la ingeniera de valor son: Reducir el costo del ciclo de vida Mejorar la calidad Mejorar impactos medioambientales Mejorar la programacin Mejorar la interaccin humanaCICLO DE VIDA DEL PRODUCTOEs un proceso mediante el cual los productos se lanzan al mercado y atraviesan una serie de etapas que van desde su concepcin hasta su desaparicin. Se subdivide en 4 etapas:Introduccin: se caracteriza por un volumen bajo de ventas dado que el producto aun no es conocido, por lo que se suelen realizar exhaustivos programas de mktng.Crecimiento: el producto completa su posicionamiento y se observa un rpido crecimiento de las ventas y a menudo a gran velocidad. La gestin de esta etapa suele ser la ms compleja. Algunas estrategias a seguir en esta etapa son: Reducir precios de venta en el momento preciso Diferenciarse Mejorar la calidad tcnica Agregar nuevas caractersticas y modelos Agregar canales Penetrar segmentos Cambiar publicidades y mensajesMadurez: cuando el producto ha alcanzado su mxima participacin posible. Las estrategias en esta etapa van enfocadas a mantener la posicin alcanzada, tratando de incrementar el atractivo del producto.Declive: prcticamente todos los productos alcanzan la obsolescencia en la etapa de declive. Las estrategias van a la preservacin que permita obtener el mximo posible de rentabilidad antes de decidir su retiro del mercado.Cuando las ventas disminuyen se puede: Mejorar el producto en lo funcional Verificar que los programas de mktng y produccin sean eficientes Depurar la gama de productos eliminando los no rentables Reducir costos al mnimolanzamientocrecimientomadurezdeclive

variedad de productosgran variedadestandarizacin crecienteaparicin de un "diseo dominante"alta estandarizacin, caractersticas del "producto bsico"

volumen/modelo de productovolumen bajovolumen crecientevolumen elevadovolumen elevado

estructura del sector industrialpequeos competidorescada y consolidacinpocas grandes compaas"sobrevivientes"

forma de competenciacaractersticas del productocalidad y disponibilidad del productoprecio y dependenciaprecio

ELIMINACION DE PRODUCTOS: LA MATRIZ BCGLa eliminacin de productos constituye una responsabilidad estratgica mayor, con un significativo impacto comercial, productivo, econmico y financiero.El adecuado manejo de esta decisin puede contribuir a obtener ventajas reales como el incremento de las ventas y los beneficios, reduccin de inventarios y una mejor asignacin e los recursos disponibles, incluyendo entre estos el tiempo de la direccin y gerencia.La mayora de las empresas no tienen programas de evaluacin de sus productos con vistas a determinar su supervivencia o su eliminacin.Una herramienta de anlisis muy difundida es la matriz BCG, que se orienta a evaluar la posicin de los distintos negocios en una organizacin, a cuyo efecto determina, para cada uno de ellos: La tasa de crecimiento de mercado La posicin relativa en el mercado.Del cruzamiento de estas variables resultan 4 tipos de negocios:

Las estrellas: son aquellos en los que se manifiesta alto crecimiento de mercado y en los que la empresa tiene una fuete participacin. Estas unidades de negocios necesitan recursos e inversiones para poder explotar las oportunidades que se les presentan. Generalmente son rentables, pero su flujo neto de fondos suele ser nulo o negativo, precisamente por las inversiones que requieren.Las vacas lecheras: son los que tienen baja tasa de crecimiento y una alta participacin de mercado. Se llaman as porque son los suministradores de dinero para la caja (pueden ser ordeados), es decir, son generadores de fondos. Normalmente la estrategia en estos casos consiste en mantener la posicin lograda, obteniendo alta rentabilidad y requiriendo una baja inversin.Los signos de interrogacin: tienen baja participacin en un mercado con alto crecimiento. Corresponden a oportunidades aun no exploradas ni explotadas, con un considerable potencial. Su rentabilidad suele ser nula o negativa, requieren elevadas inversiones y, por lo tanto, presentan un flujo de fondos marcadamente deficitario.Los perros: (o pesos muertos) son los que tienen baja participacin en un mercado estancado o decreciente. Se trata de actividades que, en principio deberan ser eliminadas por su baja rentabilidad, aunque el flujo de fondos puede ser positivo. La verdadera utilidad de la matriz BCG consiste en poder analizar las posiciones relativas de distintos productos, lneas, o unidades de negocios de una organizacin, identificando el papel de cada uno de ellos a fin de poder tomar decisiones de inversin, financiacin, desarrollo, discontinuacin, etc.

EL PACKAGINGEl packaging comprende el envasado, etiquetado y embalaje del producto. No es solo una envoltura, sino que forma parte de sus atributos o caractersticas.Un nuevo envase puede dar lugar a un nuevo producto.Un envase desempea 2 funciones fundamentales: contener el artculo y promoverlo. El primero de estos aspectos resulta esencial para la eficiencia de la distribucin fsica, mientras que los aspectos promocionales del envase influyen sobre la demanda.Existen 3 niveles de packaging: El envase: que entra en contacto con el producto El empaque: que protege el envase. El embalaje, que agrupa una determinada cantidad de productos para su transporte y distribucin.Obviamente estos niveles no se presentan en todos los productos. Sin embargo su consideracin es importante pues requieren tener en cuenta distintas caractersticas desde el punto de vista de los aspectos comerciales y tcnicos referidos, adquiriendo mayor relevancia unas u otras segn el caso.

INGENIERIA DE PROCESOSCuando se disea un sistema de produccin, una importante decisin es determinar que procesos son necesarios efectuar para elaborar el producto. En general son decisiones estratgicas y pueden afectar la capacidad de la empresa para competir a largo plazo y tambin afectar los ogros en relacin a las prioridades competitivas de costo, calidad, flexibilidad y entrega.Una decisin de proceso se toma cuando: Se ofrece un nuevo producto, o cuando ha sufrido sustanciales modificaciones Es necesario mejorar la calidad Se verifican cambios en la demanda El rendimiento del proceso actual es inadecuado Ha aparecido una nueva tecnologa, etc.Una de las primeras decisiones a tomar es elegir el proceso que apoye a la estrategia de flujo, que es la que determina como se debe organizar un sistema de operaciones.Como todo proceso de transformacin comprende varias o muchas operaciones, se produce una circulacin de materiales, identificada como flujo.El grado de continuidad del flujo es la base que se tiene en cuenta para categorizar a los sistemas de produccin. Existen 2 alternativas opuestas: Elaborar productos estandarizados o de especificacin preestablecida, en cuyo caso se produce generalmente para inventario y el flujo entonces es continuo Elaborar productos cuya especificacin es definida en forma particular para cada cliente, esto es, a pedido, circunstancia en l que no se mantienen inventarios, y el flujo es intermitente.Los sistemas de produccin, a medida que crecen, tienden a evolucionar de intermitentes a continuos. Ambos presentan caractersticas diferentes con respecto a las distintas decisiones de produccin.continuaintermitente

diseados para elaborar repetitivamente los mismos productos, a travs de una o varias lneas cuyo flujo es constante Producen por lotes o partidas.

El lapso para el que se prepara la maquinaria es prolongado , en consecuencia, el costo de preparacin es bajoLa maquinaria se prepara para lapsos cortos y como entonces tal actividad debe reiterarse con frecuencia, los costos son elevados.

de capital intensivoDe mano de obra intensiva.

Las paradas en las lneas de produccin generan grandes problemas y fuetes perdidas no suele afectar seriamente

El equipamiento es especializado suele ser mucho ms verstil en la intermitente (maquinaria universal)

layout de los distintos sectores y de la maquinaria dentro de la fabrica se halla secuencialmente ordenada en funcin del proceso de elaboracin de cada producto (layout por producto) la distribucin de los equipos suele hacerse siguiendo el criterio de agrupar todos los que realizan procesos o funciones similares (layout por procesos o funcional)

El manejo de los materiales suele estar integrado dentro de la lnea de produccin, dado que las sucesivas operaciones se hallan ligadas entre s por el flujo del proceso.los materiales son llevados de un sitio a otro en funcin de latransformacin a que deben ser sometidos

Produce para inventario, elaborando artculos altamente estandarizados en grandes volmenesTrabaja para atender los pedidos que recibe, los artculos que produce son mas diversificados, los lotes son reducidos y elaboran productos variados.

mantiene bajos inventarios de materiales en proceso y altos inventarios de productos terminadosLos inventarios de materiales en proceso son elevados y los de productos terminados reducidos.

ocupa mayormente personal poco calificadose emplean operarios calificados

el planeamiento y diseo son llevados a cabo con gran cuidado, ya que en ella las decisiones de producto, proceso, equipo y planta resultan difciles de modificarel diseo de la estructura no suele tener el mismo grado de irreversibilidad, por lo que constituye una decisin menos critica

El planeamiento y la programacin durante la gestin son relativamente sencillos, porque en gran medida se hallan determinados por la estructuraes ms compleja la programacin de la operacin

costeo por procesoscosteo por orden de trabajo

mtodos estadsticos de control de calidadno se pueden aplicarse estadsticos de control de calidad

Algunos sistemas de produccin son en parte intermitentes y en parte continuos, como la industria de montaje, que comienza con el mecanizado de piezas (intermitente) y concluye en una lnea de montaje (continua).Otros conservan caractersticas de la produccin artesanal, elaborando el producto de a uno y en un determinad sitio al que concurren todos los recursos aplicados, y as es que trabajan por proyectos. Ejemplos:Continua: petrleo, papel, botellasMontaje: autos, motores, electrodomsticosIntermitente: muebles, matriceriaProyectos: construccin, buques de gran porte

CAPACIDAD INSTALADAA partir de la seleccin del producto a fabricar quedan definidos los procesos a utilizar, ahora queda determinar la capacidad de las instalaciones, la cual se define como la cantidad de producto que es posible obtener de un proceso, en un periodo de tiempo.La capacidad instalada se considera en el largo plazo y es una decisin estratgica, difiere sustancialmente de las decisiones tcticas que se toman en el corto plazo y que sirven para ajustar la capacidad disponible a las variaciones de la demanda.Se trata de una decisin sumamente importante y compleja ya que una capacidad en defecto puede llevarnos a perder ventas y una en exceso generara un sobre costo por amortizacin de la inversin de un nmero de unidades menor a la que la capacidad nos permite.La capacidad se expresa como mediciones de salida de producto o como mediciones de insumos. Las mediciones de salida de producto son la opcin usual para procesos de flujo de lnea, las mediciones basadas en los insumos son la opcin habitual para procesos de flujo flexible.Cuando se elaboran varios productos, la unidad deber ser homognea y representativa.En la planificacin de la capacidad interesa conocer en qu grado se est utilizando la capacidad actual, que se expresa como un porcentaje:

Utilizacin= produccin promedio x 100Capacidad mxima

La principal dificultad resulta en medir o determinar la capacidad mxima, por lo que aparecen dos definiciones adicionales:Capacidad pico: la mxima produccin que puede lograrse en condiciones ideales.Capacidad efectiva: definida como la mxima salida de produccin que una empresa es capaz de mantener econmicamente, en condiciones normales, con horarios realistas y con el equipo que ya tiene instalado.

Utilizacin pico= produccin promedio x 100Capacidad pico

Utilizacin efectiva= produccin promedio x 100Capacidad efectiva

La mayora de las instalaciones tiene mltiples operaciones y con frecuencia sus capacidades efectivas son diferentes, aparecen entonces lo que se llama cuello de botella, y por definicin diremos que est constituido por una operacin que no es capaz de satisfacer la demanda.Cul es el tamao razonable para una instalacin?=economas de escala: se da cuando el costo de un bien puede reducirse cuando su tasa de produccin aumenta y generalmente se debe a 4 razones: Los costos fijos se dispersan en mas unidades Las costos de construccin se reducen El costo de los insumos se recorta Se encuentran ventajas en el proceso.

Inicialmente, conforme la utilizacin de las instalaciones aumenta, lo hace la cantidad de unidades producidas, disminuyendo los costos hasta un mnimo donde se obtiene economa de escala (q2). Si sobre utilizamos las instalaciones por sobre q2, tendremos des economas de escala, que define la situacin en la que se observa un incremento de los costos unitarios, que puede deberse a que un q excesivo trae mayor complejidad, perdidas de enfoque e ineficiencias por mayor burocracia, ya que la empresa se torna menos gil y pierde flexibilidad para responder a la demanda.

Antes de tomar una decisin sobre capacidad, se deben examinar 3 dimensiones diferentes referidas a la estrategia de capacidad:1) Calculo del tamao de los colchones de capacidad, que es la capacidad que se tiene como reserva para hacer frente a las variaciones de la demanda. En las industrias continuas, intensivas en capital, los colchones son menores o casi nulos, y en las producciones intermitentes debera disponerse de algunas reservas para hacer frente a la demanda incierta y a los diferentes pedidos.2) Momento y magnitud de la expansin:

Estrategia expansionista vs estrategia de esperar y ver: se diferencian por el momento y la magnitud. Mientras ms tiempo se espere para efectuar la expansin, mayor ser la magnitud

Una estrategia expansionista es la que mantiene su capacidad delante de la demanda, minimiza la perdida e ventas por falta de capacidad y les permite a las empresas generar economas de escala, tasas de aprendizaje mas rpidas que le ayudan a reducir sus costos y competir por precios.La estrategia de esperar y ver se retrasa con respecto a la demanda y depende de opciones de corto plazo como horas extras, contratar personal temporal, subcontrataciones, etc.3) Vinculaciones con otras decisiones: las decisiones de capacidad deben estar estrechamente vinculadas con las estrategias de operaciones y de la organizacin. Por ejemplo, si nuestra prioridad competitiva es la entrega deberemos tener colchones ms grandes para dar una respuesta ms rpida. Si competimos por costos el colchn deber ser menor, para favorecer las economas de alcance.

.Un mtodo sistemtico para las decisiones sobre capacidad:1) Estimar los requisitos futuros de capacidad2) Identificar las brechas, comparando los requisitos futuros de capacidad vs la capacidad disponible3) Desarrollar planes alternativos para cubrir esas brechas4) Evaluar cada alternativa, tanto cualitativa como cuantitativamente, y hacer una eleccin final.

INVENTARIOSUn inventario es una acumulacin de materiales que se utiliza para satisfacer la demanda o para apoyar la produccin, o para abastecer a los consumidores, por lo que pueden clasificarse en: Inventario de materias primas, indispensables para hacer frente a la produccin Inventario de productos en proceso: son conjuntos o componentes necesarios para elaborar el producto final Inventario de bienes terminados que se suministran a los clientes.Todos estos elementos conforman grandes sumas de dinero, por lo que su control es de vital importancia.Existen razones para tener y para no tener inventarios. Entre las primeras podemos mencionar que obtenemos independencia de otras reas funcionales, mayor flexibilidad en la produccin, podremos brindar un buen servicio a los clientes, amortiguar las variaciones de la demanda o de los proveedores, aprovechar los lotes econmicos, aprovechar ofertas de los proveedores o simplemente especular.Entre las razones para no tener inventarios podemos mencionar los costos de almacenamiento, de seguro, el costo financiero del capital inmovilizado, los costos por deterioro u obsolescencia de los elementos que lo conforman.Hay 4 decisiones que son claves: Qu sistema utilizar para la gestin: el mismo est en funcin del tipo de demanda a satisfacer. Si la demanda es independiente (es decir, aquella que depende solo del mercado, como en el caso de los productos terminados) los sistemas tpicos utilizados son los de lote econmico y punto de pedido. Si los elementos son de demanda dependiente (que derivan de las decisiones de produccin) el sistema habitual de gestin es el MRP. Cuanto ordenar Cuando ordenar El cuanto y cuando ordenar pueden ser resueltos mediante el modelo de lote econmico, aunque el cundo depende de la poltica de reposicin de la empresa y requiere un estudio particularEl modelo de lote econmico tiene baja sensibilidad en la zona prxima a la de mnimo costo total, y si adems sumamos la dificultad de disponer de informacin confiable respecto de la demanda, ser entonces conveniente concentrar los esfuerzos en os artculos que tienen mayor incidencia econmica o de servicio en los resultados finales.

Inventario promedio:H=Q/2Costo totalCT= costo de pedir + costo de almacenarCT= Co * D/Q + Cc * Q/2Lote economicoQe= (2*Co*D)/CcCosto del lote economic Cte= (2*Co*Cc*D)s

Que artculos mantener en existencia: se utiliza el mtodo ABC: la clasificacin de los stocks por su valor monetario, permitir determinar la rigurosidad adecuada que se empleara sobre el control de cada tipo de existencias.El mtodo ABC deriva de la Ley de pareto o ley 80-20. Segn esta ley, en muchas situaciones econmicas se observa que a un pequeo nro. de elementos de un conjunto (aprox 20%) le corresponde la mayor parte del valor de otro conjunto (80%). Por ejemplo el 80% de las ventas de una empresa corresponden al 20% de los productos que comercializa.Esta desproporcin tambin suele presentarse en el caso de los inventarios, y esto justifica la aplicacin del mtodo ABC para decidir el grado de atencin que se presta a los diferentes productos.

Grupo A: los artculos que representan un porcentaje ms pequeo (10%) de unidades fsicas pero suponen la mayor parte del capital inmovilizado en stockGrupo B: 20% de los artculos que siguen al grupo AGrupo C: el resto (70%) de los artculos de menor valor.El mtodo supone la ordenacin de los tipos de productos segn esos 2 criterios: % de productos y valor invertido en el almacn.A partir de esa clasificacin de los productos, la empresa puede decidir sobre casos particulares cuyos inventarios requieren una atencin especial

CALIDAD

Se define calidad como la medida en que el producto elaborado satisface las necesidades del mercado al que est dirigido, y para llegar a cumplir con esto es necesario que converjan la calidad de diseo y la calidad de concordancia, lo que implica comprender las especificaciones de cliente, l precio que est dispuesto a pagar y el cumplimiento de los plazos de entrega requeridos.3 principios bsicos: satisfaccin al cliente, involucramiento del empleado y mejora continua.

INGENIERIA INDUSTRIAL

LOCALIZACION DE LAS INSTALACIONESSu estudio no puede basarse solamente en las ciencias exactas, es imprescindible la experiencia, los antecedentes y la capacidad para interpretar los distintos factores con el objeto de alcanzar la optima decisin. Entre dichos factores encontramos: econmicos, sociales, tecnolgicos, de mercado, etc.

Anlisis econmicos a realizar para la ubicacin de las instalaciones industriales Anlisis del punto de equilibrio: permite identificar el nivel de las operaciones (produccin) que debe alcanzarse para recuperar todos los costos de la operacin. El PE depende del precio de venta del producto y de la estructura de los costos de la operacin. Punto de equilibrio con costos e ingresos discontinuos: tanto ingresos como costos pueden constituir funciones curvas y no lineales, y las funciones pueden ser no continuas. Uno de los propsitos principales del anlisis del PE es descubrir la forma en que los costos y los ingresos de la organizacin cambian de acuerdo a los volmenes de produccin. Ingresos: en algunos sectores industriales los ingresos dependen de contar con instalaciones cerca e los consumidores potenciales. Para algunas empresas manufactureras el tiempo de entrega es crucial como componente de la misin estratgica Costos fijos: las instalaciones nuevas o ampliaciones traen consigo costos fijos que debern recuperarse con los ingresos, para que la operacin sea rentable Costos variables: una vez instalada, la planta debe dotarse de personal e iniciar actividades, y estos son costos que dependen de la ubicacin. La eleccin final de la ubicacin debe ser aquella que ofrezca el mejor equilibrio total en funcin del cumplimiento de la misin de la organizacinProcedimiento para la planeacin y ubicacin de las instalaciones Estudio preliminar: en el proceso de planeacin para determinar sitios viables desde el principio se emprende un estudio de seleccin. Despus de identificar ciertos factores clave, la administracin debe emprender la bsqueda de emplazamientos opcionales que parezcan compatibles con los requerimientos generales. Anlisis detallado: en cada uno de los puntos potenciales puede llevarse a cabo una investigacin sobre la mano de obra a utilizar. tambin se debe evaluar la reaccin de la comunidad (va encuestas de opinin) Sistemas basados en la evaluacin de factores: listar caractersticas (factores) del lugar ms importantes. Asignarle valores del 1 (muy bajo) al 5 (muy alto) considerando su importancia relativa en el proceso de decisin. Luego, a cada ubicacin se la califica segn una escala que va de 1 (muy bajo) al 5 (muy alto) conforme a sus meritos respectivos para cada caracterstica. Por ltimo, el ndice de importancia relativa se multiplica por el merito correspondiente a cada caracterstica: la suma de las cantidades ponderadas dar la calificacin de evaluacin total para el sitio considerado.Modelos de ubicacin de instalacionesModelo de la mediana simple: considera el volumen de embarques transportados en trayectorias rectangulares (norte-sur y este-oeste). Calculando las medianas se ubica el punto ptimo de emplazamiento en el eje de coordenadas.Programacin lineal: puede ser til despus de que la fase de revisin inicial ha reducido las alternativas factibles a un nro. finito. Los sitios restantes pueden entonces ser evaluados uno a la vez para determinar si pueden adoptar bien las instalaciones existentes, y si pueden identificar la alternativa que conduce al mejor desempeo de la red. Lo ms frecuente es que el costo global de transporte sea el criterio empleado para la evaluacin del desempeo. Un caso especial de programacin lineal, llamada mtodo de transporte, se ha encontrado especialmente til para la planeacin de la ubicacin.La programacin lineal difiere del modelo de la mediana simple en 2 aspectos fundamentales: Numero de lugares probables: la PL considera solo un nmero limitado de alternativas, que se obtienen de estudios previos de factibilidad. La direccin de los movimientos de transporte: en el modelo de la mediana se consideran todos los movimientos como realizados en el eje de coordenadas ortogonales. En PL esto no es as.

Modelo de simulacin: se refiere a una representacin matemtica de un sistema lgico mediante expresiones algebraicas o lgicas que pueden manipularse con la ayuda de una computadora. Dada una representacin realista de las relaciones econmicas y estadsticas, se utiliza el modelo de simulacin para evaluar el impacto de las diversas configuraciones.

DISEO DEL PROCESO PRODUCTIVOEl diseo del proceso radica en la eleccin de las entradas, las operaciones, los flujos y los mtodos para la produccin de ByS, as como su especificacin detallada.Las circunstancias en las que suele llevarse a cabo un diseo o rediseo de proceso son, entre otras: Comienzo de una actividad productiva Desarrollo de nuevos productos Cambios significativos de demanda Cambios de estrategias q afecten a la prod Exigencias impuestas por la competencia Aparicin de nuevas tecnologas Cambios en los costos y/o disponibilidad de los insumosAlgunas de las decisiones a tomar a la hora de disear procesos son: Que tecnologa a aplicar Divisin del trabajo Secuencia de ejecucin de las operaciones Mtodos de trabajo (la forma de realizar cada operacin o conjunto de operaciones) Materiales a emplear Opcin entre fabricar o comprar Grado de mecanizacin/ automatizacin Seleccin de equipamientos Modo de preparar los equipos para realizar un cambio de un lote de produccin a otro Inventarios a mantener Tipos de layout Mtodos y equipo de manejo de materiales Tiempos a incurrir en la ejecucin de las operaciones Balanceo o nivelacin del sistema productivo Aspectos humanos a considerar Medidas de aseguramiento de la calidad Grado de consistencia en la elaboracin de ByS Confiabilidad requerida al proceso Cantidad y habilidades de la mano de obra a emplear Puntos de control Condiciones de seguridad Grado de flexibilidad del proceso Eficiencia del proceso Horizonte de planeamiento o vida til del proceso Recursos a invertir en el diseo

Metodologa para realizar el diseoEl diseo difiere sustancialmente segn se trate de una actividad de capital intensivo o de mano de obra intensiva.En el primer caso, el proceso es establecido por la tecnologa y las tareas de los trabajadores deben circunscribirse a las especificaciones de operacin de los equipos.Cuando la mano de obra es intensiva y/o determina el ritmo de proceso, el diseo es realizado a travs de una metodologa que generalmente consta de las siguientes etapas:1) Planteo del problema: definir objetivos (reduccin de costos, acelerar el proceso, etc.) las restricciones, los criterios de eleccin, las variables relevantes, el tiempo y los recursos disponibles para analizar y resolver el problema, etc.2) Relevamiento de la informacin.3) Anlisis y generacin de alternativas: esta bsqueda debe concluir conceptualmente cuando el valor incremental de perfeccionar la alternativa se equilibra con el valor de las mejoras probables a lograr (enfoque bayesiano)4) Evaluacin de las alternativas generales y eleccin de la ms conveniente: debe estudiarse la factibilidad tanto tcnica como econmico financiera.5) Especificacin: diseo detallado de la alternativa elegida6) Implantacin: es importante, en esta etapa, prever un periodo de aprendizaje. Este es un proceso gradual que suele representarse grficamente con la curva de aprendizaje.Las curvas de aprendizaje pueden confeccionarse en funcin de la eficiencia o en funcin del tiempo insumido en el trabajo7) SeguimientoEstudio de tiemposCuando la mano de obra tiene una incidencia relevante, deben estudiarse los tiempos a incurrir, con el propsito de establecer los valores normales que los mismos habrn de tener en un proceso diseado. Se arriba as a los llamados tiempos estndares.Un tiempo estndar puede definirse como el tiempo necesario para completar una operacin cuando esta se ejecuta en funcin de un mtodo especificado y a un cierto ritmo de trabajo que se asume como desempeo razonable de un trabajador norma. Por lo tanto implica: Habilidad fsica y mental del trabajador para realizar la tarea Cumplimiento del mtodo especificado La necesaria instruccin y entrenamiento

Te= (Tob * fc) + TolDonde:Te: Tiempo estndar Fc: factor de correccinTol: tolerancia (interrupciones circunstanciales, necesidades fisiolgicas, etc.)

Adems de su utilizacin para determinar l cronologa en el diseo del proceso cuando este es de mano de obra intensiva, o cuando su ritmo depende del trabajo humano, los tiempos estndares se utilizan con otros fines, como: Implementacin de incentivos basados en la eficiencia Comparacin de diseos alternativos del proceso Programacin de la produccin Evaluacin de la capacidad del sistema de produccin Determinacin de costos y precios Control del desempeo.

Enfoques actuales para el diseo de procesosCriterios predominantes para el diseo de procesos: Diseo concebido para ajustar la produccin a los requerimientos de la demanda, tratando de responderle con rapidez y pasando fcilmente de un modelo a otro. Consiguiente flexibilidad del proceso para lograrlo Produccin JIT, de aquello que se va a vender en el da, en lotes pequeos. El propsito consiste en producir, y entregar, solo las cantidades requeridas por los clientes o por las etapas subsiguientes del proceso. De tal manera se eliminan o reducen los inventarios de productos terminados y en proceso, con vistas a CERO stock. En las plantas de montaje se ha adoptado la modalidad de implementar lneas de produccin virtuales en el sector ms lento del proceso, el mecanizado de piezas, que adems es el que mayores inventarios acumula en razn de su modalidad intermitente. Para ello se utilizan conteiner acompaados por tarjetas de requisicin (KANBAN) que sirven para que cada estacin e trabajo pida los insumos necesarios a las que preceden, pero solo en la cantidad necesaria para la produccin del momento, es decir, respetando el criterio de minimizar el tamao de los lotes que circulan, y consiguientemente, el volumen total de la produccin en proceso. De este modo se generan flujos por unidades o lotes pequeos para el conjunto de la planta, interconectados como si formaran parte de una cadena de montaje, ampliando as a toda la fbrica la concepcin de produccin en lnea. Tambin se tiende a que, en los centros de produccin, todo se encuentre a la mano de os operarios, repitiendo maquinas si es preciso y disendolos en forma de U. se conforman de esta manera las clulas en U, que no fabrican siempre el mismo elemento, sino una familia de piezas o productos. Esta modalidad es denominada tecnologa de grupo o produccin celular. Un propsito fundamental de las nuevas corrientes del diseo radica en reducir la variabilidad. Las modalidades tradicionales aceptaban tolerancias en las distintas piezas, las que, al sr ensambladas para elaborar el producto, generaban el fenmeno de acumulacin de tolerancias del que se derivaban desajustes de diversa ndole, con el consiguiente deterioro de la calidad. Hacer las cosas bien de la primera vez, tender al cero defecto, y procurar un continuo mejoramiento de la calidad (poka yokes) Todo lo anterior requiere operarios flexibles, polivalentes, que asuman responsabilidades ms amplias y adems participen con sus supervisores y jefes en la mejora continua del proceso.

JUST IN TIMEEste sistema es originado en Toyota (Toyota production system) La produccin JIT utiliza 2 tipos de tarjetas para activar y controlar el flujo de material a travs de la planta: el kanban de produccin y el kanban de transporte, y un tercer tipo para vincularse con los proveedores, el kanban de proveedor.El kanban de transporte indica el tem y la cantidad que una estacin de trabajo requiere de la precedente o de almacenamiento. El de produccin indica el tem y la cantidad a producir. Las tarjetas acompaan a los contenedores en los que se transportan los elementos, cuya capacidad es reducida (hasta 2 o 3 hs de produccin) lo que deriva en que se produzcan lotes pequeos, sin acumularse grandes inventarios.La operatoria se esquematiza en 8 fases:Fase 1: cuando se ha acumulado una cierta cantidad de kanban de transporte el operario encargado del transporte de un proceso se dirige al precedente, llevando la cantidad necesaria de contenedores vacios con sus respectivos kanban de transporte.Fase 2: el operario intercambia los contenedores vacios por contenedores llenos de pizas, saca de estos los kanban de produccin que tenan adheridos y los deja en el buzn de recepcin correspondiente.Fase 3: a continuacin controla el contenido de cada contenedor lleno con el respectivo kanban de transporte que llevaba, y si coincide, lo adhiere al mismo.Fase 4: al comenzarse a utilizar las piezas en el proceso siguiente, el kanban de transporte es despegado del contendor y ubicado en el buzn de transporte dispuesto al efecto.Fase 5: la produccin en el proceso precedente comienza con la remocin de los camban de produccin del buzn de recepcin, los que son revisados, ordenados en la secuencia en que se recibieran y luego colocados en el buzn de produccin.Fase 6: se fabrican las piezas siguiendo el orden en que estn ubicados los kanban en el buzn de produccin.Fase 7: los kanban recorren el proceso a la par de las unidades fsicas, en sus contenedores.Faso 8: completado el proceso, los contenedores con piezas fabricadas y los kamban de produccin adheridos a ellos, son ubicados en el almacn A, donde permanecen hasta ser escogidos por el operario de transporte del proceso siguiente.

La observancia precisa de la cantidad y oportunidad de las producciones y transportes constituye una regla de oro de la filosofa justo a tiempo, as como la norma de que nunca se transfieran elementos defectuosos al proceso siguiente.