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INACAP ÁREA INFORMÁTICA

APUNTES

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

INGENIERÍA GESTIÓN INFORMÁTICA

ANALISTA PROGRAMADOR

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Tema 1: ANÁLISIS ESTRATÉGICO 1.1.INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (1) (1) EFICIENCIA / EFICACIA

ACTITUD ESTRATÉGICA (2) (2)

(3) (3) PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

(4) (4) DEFICIENCIAS

(5) (5) (6) (6) ESTUDIO DE LOS COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA (7) (7) NIVELES DE LA ESTRATEGIA EFICIENCIA, EFICACIA Y ACTITUD ESTRATÉGICA La empresa está en constante interacción con el entorno, por lo que aparece la función de managemet que permite la integración de la empresa en el entorno que cada vez es más turbulento. Debido a este entorno turbulento las empresas son cada vez más complejas, lo que significa que la función de dirección tiene que adaptarse a las características de la empresa. Esta es la razón por la que necesitamos un cambio de actitud por parte de la dirección, por lo que aparece el término de actitud estratégica que permite el ajuste de la empresa al entorno.

Tradicionalmente, la preocupación de la empresa en la dirección se ha centrado en la eficiencia (quería que las empresas fueran eficientes). Esa mayor complejidad del entorno lleva a que se diga que la eficiencia se considera que es una condición necesaria para la supervivencia y desarrollo de la empresa, pero no suficiente, por lo que generalmente hay que dar más importancia a la eficacia. Si el entorno es estable, la dirección puede centrar sus esfuerzos en la eficiencia, pero en la realidad, las empresas tienen que centrarse en la eficacia, debido sobre todo a esa complejidad del entorno de la que hablamos.

Podemos definir la eficiencia como la relación entre los inputs utilizados y los outputs obtenidos.

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¿Por qué en un entorno estable la dirección de la Empresa puede buscar que ésta sea eficiente, mientas que en un entorno turbulento tenemos que dar prioridad a la eficacia? En un entorno estable las características del mercado son poco variables, por lo que en cada momento somos capaces de ajustar el output a las exigencias del cliente, llegando incluso a poder adelantarnos a los posibles cambios de mercado (podemos predecir los cambios en el consumo). Esto nos lleva a que nos centremos en la eficiencia y no en la eficacia. Sin embargo, en el entorno turbulento, las condiciones de mercado son muy cambiantes, por lo que es mucho más difícil predecir que va a querer el consumidor en cada momento. Esto hace que las empresas tengas que centrarse en la eficacia (sin descuidar la eficiencia) para que nuestro producto sea de mayor agrado para el consumidor y podamos adaptarnos mejor al entorno. Prima la eficacia sobre la eficiencia, hay que tener las cosas correctas (eficacia) de la forma más eficiente posible, pero si eficacia y eficiencia entran en conflicto hay que darle importancia a la eficacia en un entorno turbulento. La base de esa actitud estratégica que tiene la dirección es la adaptación al entorno. Cuando hablamos de adaptación, estamos diciendo que la empresa debe de ser capaz de aprovechar las oportunidades que el entorno le ofrece, a la vez que protegerse de las amenazas. Es necesario un cambio de actitud para que esto pueda darse, luego esa actitud no puede ser de reacción (reactiva) frente al entorno (protegerse de las amenazas), puesto que este también ofrece oportunidades, sino que también tenemos que ser activos y voluntaristas, (entendiendo como voluntarista: 1º Nuestra actitud debe ser anticipadora, es decir, tener cierta característica de anticipación a los cambios del entorno. 2º Aceptar los cambios que puedan acontecer.) para aprovechar las oportunidades que nos brinda el entorno.

Podemos decir que la eficacia es la relación entre los objetivos que queremos alcanzar y los que realmente se alcanzan (cuanto más se asemejen más eficaces seremos).

EVOLUCIÓN DEL ENTORNO

ENTONO ESTABLE ENTORNO TURBULENTO

EFICIENCIA EFICACIA ACTITUD ESTRATÉGICA REACTIVA Vs ACTIVA/VOLUNTARISTA

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EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Podemos definir la planificación estratégica como el análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa (de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente al entorno) y de la selección de un compromiso estratégico entre estos dos elementos que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación con la empresa. La planificación estratégica aborda solo parte del problema estratégico, luego hay algunas partes que no se están considerando (hablamos de las deficiencias). Ansoff y Hayes resumen las deficiencias de la planificación estratégica en tres puntos:

1º En el análisis del entorno no considera variables psico-socio-políticas, sino que se centra en variables económicas y tecnológicas.

2º La planificación estratégica enfoca su atención en la relación empresa entorno. Al enfocar

su atención en este sentido considera la configuración interna de la organización como algo constante, es decir, que hace balance de las fortalezas y debilidades, fortaleciendo las primeras y reduciendo al mínimo las ultimas, sin hacer ningún cambio interno para lograrlo.

3º Se centra en la fase de formulación de la estrategia, obviando la parte de implementación y

control de la misma. Su carácter de deficiencia se debe a que la base de la planificación estratégica descansa en la creencia de que una estrategia bien diseñada va a tener éxito, y esto no es así, pues hay que tener en cuenta otros factores como es el de su ejecución. (Una empresa puede tener una estrategia muy bien diseñada y sin embargo no ser adecuada a determinadas características del entorno).

Como solución a todos estos problemas surge la dirección estratégica, la cual cubre todas las deficiencias de la planificación estratégica, es más, podemos decir que esta última es una parte de la dirección estratégica. La dirección estratégica es un proceso que está articulado en dos grandes fases interrelacionadas:

1º Formulación de la estrategia: Se centra cien por cien en la planificación, y además cubre

las deficiencias de ésta. Permite definir que estrategia (conjunto de acciones que la empresa debe llevar a cabo para alcanzar sus objetivos) vamos a seguir. La estrategia que va a guiar el comportamiento y la actividad de la empresa en un futuro es el resultado de la conjugación de tres elementos:

• Capacidades internas (puntos fuertes y débiles) • Análisis del entorno • Misión de la compañía y aspiraciones de la dirección.

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2º Implementación y control: La puesta en práctica de la estrategia elegida es el objetivo de esta fase. Para ello es necesario diseñar las líneas de acción y plantearlas en los distintos planes estratégicos, tácticos, programas y presupuestos.

Después de esto es necesario evaluar las estrategias, es decir, controlarlas, puesto que puede que la estrategia, aún siendo correcta, llegue en un momento en que empieza a desviarse debido a las turbulencias del entorno. Una de las características que toda estrategia debe cumplir es la flexibilidad frente a los cambios del mercado.

¿Por qué es necesario controlar? “Porque el éxito de hoy no asegura el éxito de mañana” ¿Por qué es importante que la dirección estratégica sea la forma de dirigir una empresa? Para ir por delante de la competencia

Generar alternativas

Análisis del entorno

Objetivos generales a l/p

Misión Aspiraciones de la dirección

Capacidades internas

Elaborar y seleccionar las estrategias

IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL

Una vez que se fijan los objetivosa l/p debemos generar lasestrategias o alternativas quevamos a seguir para suconsecución.

El siguiente paso es evaluar todas y cada una de las estrategias y seleccionar las más convenientes.

NOTA: las estrategias que se toman deben sercomplementarias y nocontradictorias.

Después de la selección de la estrategia pasamos a la fase de implementación y control.

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La evolución en el pensamiento estratégico suele resumirse en el llamado “paradigma del cubo de Ansoff”.

El primer cuadro sería la Planificación estratégica, que sólo tiene en cuenta las variables hard y el entorno de la empresa, mientas que la Dirección Estratégica vendría representada por todo el cubo, puesto que incluye en su estudio las deficiencias de la planificación estratégica, es decir, las variables soft y el ámbito interno empresarial, además de la formulación y la fase de implementación y control. Los componentes de la estrategia En la estrategia distinguimos cuatro componentes:

1º Ámbito de Actividad: Nos referimos a cuál es el negocio o negocios a los que se dedica una empresa. Cundo hablamos de actividad debemos tener cuidado, puesto que al referirnos al ámbito de la empresa, actividad equivale a negocio. Nota: Una empresa es negocio cuando solo se dedica a una actividad, cuando tiene varios negocios es una empresa multiactividad. Un negocio se suele definir en términos de producto y en términos de mercado, así se habla de “binomio producto – mercado”, aunque a su vez el producto se define en base a dos variables: la necesidad que cubre y la tecnología utilizada para cubrir dicha necesidad. Ahora bien, este concepto de “negocio” se corresponde con el de “actividad”, que se define como un binomio producto - mercado cuyo comportamiento estratégico es identificable y coherente, y homogéneo frente a la competencia y de forma general al entorno.

Planificación estratégica

Entorno

Interno

Ámbito

Formulación Implemen-tación y control

Proceso Formal

Económ – tecnolog. (HARD)

Psico – socio – Políticos (SOFT)

Variables

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El ámbito de actividad de la empresa ser verá definido como una cartera de negocios o cartera de actividades formada por la combinación de los distintos binomios producto – mercado en los cuales la empresa desea trabajar.

Es conveniente tener una visión dinámica del campo de actividad que desea abarcar la empresa. Combinando la doble opción actual o nuevo en las tres dimensiones que permiten definir una actividad se pueden identificar varias opciones, siendo los casos extremos para la empresa:

a) El continuar atendiendo las necesidades tradicionales de sus mercados habituales con su tecnología actual.

b) El cubrir nuevas necesidades del mercado en nuevos mercados con unas tecnologías nuevas.

2º Capacidades distintivas: se incluyen es este componente los Recursos (físicos, técnicos,

financieros, humanos...) y las habilidades (tecnológicas, organizativas, directivas..) presentes y potenciales, que posee y domina la empresa.

3º Ventajas competitivas: son las características que la empresa puede y debe desarrollar para

obtener y reforzar una posición ventajosa frente a sus competidores. Vamos pues más allá de la noción de “empresa competente” para una u otra actividad: la empresa en un entorno competitivo no sólo debe ser capaz de trabajar en una actividad determinada, sino que debe intentar hacerlo mejor que las otras empresas que participan en esta misma actividad. Este potencial privilegiado de la empresa puede resultar de la posesión de algunos recursos o competencias claves. Es importante que estas características sean perdurables en el tiempo y que no sean hetéreas.

4º Sinergia: permite explotar las complementariedades en las habilidades y deficiencias de los

tres componentes anteriores (ámbito de actividad, capacidades distintivas y ventajas competitivas) para alcanzar un alto grado de coordinación en la empresa. Sería pues erróneo estudiar estos tres componentes como independientes, ya que por una parte es fundamental tener en cuenta las capacidades y ventajas competitivas que es preferible desarrollar para

Mercados Nuevos

Actuales

Nuevas

Actuales Tecnologías

Actuales Nuevas

Necesidades

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determinadas actividades, y por otra parte la existencia de ciertas competencias o ventajas competitivas en la empresa limita e influye la selección de la cartera de actividades. Por tanto, se busca una sinergia positiva, es decir, que el “todo” sea mayor que la suma de las partes (2 + 2 = 5).

Los niveles de estrategia La jerarquización por niveles de la estrategia empresarial responde a las necesidades prácticas de mejorar el management frente a un entorno cada vez más turbulento, y sobre todo en empresas multiactividad. En una empresa que desarrolle una sola actividad o negocio (monoactividad), en el contexto además de un negocio simple y estable, se podría aceptar la existencia de dos niveles de estrategia, puesto que la estrategia de empresa y la estrategia de negocio se funden en una sola. Estos dos niveles son:

1.- Estrategia Corporativa 2.- Estrategia funcional

En un entorno turbulento será necesaria la identificación de tres niveles de estrategia, pues el desarrollo cuidadoso de unos recursos y competencias acertadas y la búsqueda concienzuda de ventajas competitivas y sinergia se hacen mucho más imperativo, dada la mayor adversidad e inestabilidad del entorno, y las estrategias funcionales deben poder enmarcare y coordinarse dentro de la estrategia de la actividad. Cuando se trata de una empresa diversificada (multiactividad), esta se concibe como un conjunto de actividades o negocios, y además de los dos niveles anteriores es preciso añadir un nivel superior de la estrategia que engloba las distintas estrategias de negocios y plantea el problema de una combinación acertada de las distintas actividades. Los tres niveles son:

1.- Estrategia corporativa 2.- Estrategia de negocio 3.- Estrategia funcional

A continuación vamos a ver las características de los tres niveles de la estrategia empresarial.

ESTRATEGIA DE EMPRESA

Unidad Estrategia de negocio 1 Unidad Estrategia de negocio 2

Marketing RR.HHProducciónFinanzas

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1.- La estrategia corporativa: A este nivel se trata de considerar la empresa en relación con su entorno, plantándose en que actividades se quiere participar y cual es la combinación más apropiada de estas.

En este primer nivel de actividad cobran mayor importancia relativa el ámbito de actividad y las capacidades distintivas, al tratarse de acotar el ámbito de actividad de la empresa y asignar las capacidades entre los distintos negocios que configuran el ámbito.

El cuarto componente (sinergia) se entiende entonces como la búsqueda del efecto sinérgico resultante de la integración adecuada y complementariedad de las distintas actividades; en efecto, es fundamental poner el énfasis en la complementariedad y el esfuerzo mutuo de las actividades elegidas, así como el peso específico de cada una en la cartera y el consiguiente reparto de recursos y competencias.

2.- La estrategia de negocios: A este nivel se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor

posible la actividad o las actividades correspondientes a la unidad estratégica, o sea en un entorno competitivo, cómo competir mejor en un negocio u otro. El problema concierne al segundo y tercer componentes (capacidades distintivas y ventaja comparativa). En el cuarto componente (sinergia), el énfasis se pone en la sinergia que produce la integración acertada de las distintas áreas funcionales dentro de cada actividad.

3.- La estrategia funcional: En este tercer nivel la cuestión es cómo utilizar y aplicar los

recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada actividad o cada unidad estratégica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Los componentes clave son el segundo y el cuarto componente (Capacidades distintivas y sinergia), este último correspondiendo al efecto sinérgico que se deriva de la coordinación e integración correcta de las distintas políticas y acciones que se diseñen dentro de cada área funcional.

Las estrategias funcionales deben contribuir a que se alcancen los objetivos de la empresa, dando sustento a la estrategia corporativa (de empresa), a la vez que inicia ya acciones a nivel funcional.

Se puede aceptar como funciones básicas de la actividad empresarial la de producción, marketing, inversión y financiación, recursos humanos, investigación y desarrollo.

La unidad estratégica de negocio es un conjunto homogéneo de negocios para los cuales es posible definir una estrategia común, luego puede ser un negocio, dos, tres... si éstos son comunes podremos utilizar una estrategia común. Las unidades estratégicas de negocio permiten definir estrategias comunes que serán autónomas a otras unidades estratégicas de negocio pero no independientes, puesto que todas son la misma empresa.

NOTA

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1.2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO El diagnóstico estratégico es una pieza fundamental en la formulación de la estrategia, ya que consiste en realizar por un lado, un análisis interno cuyo objeto es determinar los puntos fuertes y débiles de la empresa, y por otro, el análisis externo, que determinará las oportunidades y amenazas para la empresa. ANÁLISIS INTERNO El análisis interno debe ir orientado a una evolución del potencial de la empresa, de su capacidad global, como un sistema que incluye todas las capacidades específicas desarrolladas en cada función básica de la empresa, que resultan ser activos materiales e inmateriales, que además se refuerzan unos a otros, y generan por lo tanto sinergias. Para realizar el análisis interno de la empresa podemos utilizar cualquiera de los siguientes métodos:

1.- Análisis funcional: tiene por objeto estudiar lo que la empresa está realizando en cada una de sus funciones a fin de llegar a determinar los puntos fuertes y débiles. Para cada área funcional habrá que identificar qué aspectos claves de las mismas han de ser objeto de análisis, es decir, habrá que establecer una relación de sus funciones y, dentro de éstas, actividades a someter a estudio

Áreas funcionales y aspectos claves

1 2 3 4 5 - Marketing · Mercado: cuota de mercado · Precio · Posicionamiento de la marca · Producto · Distribución · Promoción y publicidad - Producción · Análisis de costos · Proceso productivo · Productividad · Control y calidad · Política de aprovisionamiento · Localización de las plantas - Finanzas · Estructura financiera · Rentabilidad de las inversiones y nivel de Beneficios · Costos financieros · Estructura financiera y nivel general de endeudamiento · Análisis del riesgo de los créditos concedidos a clientes - Recursos humanos · Sistemas de promoción, incentivos y recompensas · Eficiencia de los recursos humanos · Grado de participación e integración en trabajo en equipo · Sistema de reclutamiento

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· Grado de calificación, formación y desarrollo de competencias

- Management · Sistema de planificación y control · Dirección · Estructura organizativa · Sistema de motivación · Sistemas de información

2.- Perfil estratégico de la empresa: El perfil estratégico de la empresa es una representación

gráfica de la valoración dada a cada aspecto clave de las diferentes áreas funcionales, dibujando así un mapa de los distintos puntos fuertes y débiles de la empresa. Para ello se siguen los siguientes pasos:

1) Se valora cada aspecto clave estudiando, dándole una valoración comprendida entre 1 y

5, siendo 1 un punto débil y 5 un punto fuerte. Tras esto, se traza el correspondiente perfil estratégico.

2) Se realiza una comparación con el o con los perfiles de los competidores. 3) Se traza el perfil ideal, que no es otra cosa que el perfil que debería poseer la empresa,

dadas las condiciones requeridas por el entorno para tener éxito. Con ello aparecen reflejados los esfuerzos que se deben realizar.

El perfil estratégico es una forma de presentar los resultados del análisis funcional, sustituyendo el enfoque parcial de éste por un enfoque global de la empresa. A través de dicho perfil se puede fácilmente verificar cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa y a l mismo tiempo compararlos con los de los competidores y con el ideal. Asimismo facilita la búsqueda y aprovechamiento de sinergias potenciales de las distintas capacidades concretas, también objeto de análisis interno.

3.- La cadena de valor: popularizada por Porter (1988), constituye un valioso instrumento en

el análisis interno. La cadena de valor está constituida por todas las actividades que una empresa debe llevar a cabo para vender un producto o servicio y, si ello es necesario, realizará un servicio postventa (servicio al cliente). Todas estas actividades suponen un costo para la empresa. Si el precio que están dispuestos a pagar los clientes por dicho producto o servicio es superior al citado costo, la empresa obtendrá un beneficio (margen).

Las actividades que configuran la cadena de valor pueden ser agrupadas en dos grandes

conjuntos: 1º Actividades primarias: son las que forman el ciclo productivo de la empresa, es decir:

inputs de factores, proceso de producción, output de productos, marketing y servicios postventa.

Las actividades primarias recogen a su vez un conjunto de actividades que, grosso modo, son:

- - Inputs o logística interna, que abarcan todas las actividades necesarias para llevar a cabo la recepción de factores (ya sean materias primas o materias auxiliares), su almacenamiento, el control de stocks y el posterior manejo de materias hasta el inicio de la fabricación.

- - Operaciones o proceso de producción, que recoge todas las actividades encaminadas a la obtención en condiciones idóneas de calidad, tiempo y costo, de los productos terminados.

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- - Outputs o logística externa, que se corresponden a las actividades d almacenamiento de productos terminados y su posterior distribución física.

- - Marketing, son las propias de esta área funcional. - - Servicio, o servicio postventa, que son actividades necesarias para

mantener las condiciones de utilización del producto vendido.

2º Actividades de soporte o apoyo: Con respecto a las actividades de soporte, decir que son aquellas necesarias para que se produzca el ciclo productivo de la empresa, luego sin éstas no puede funcionar una empresa (permiten la realización de las primarias). Las actividades de apoyo son:

- En infraestructura de la empresa, se incluyen aquellas actividades normalmente agrupadas como de management, es decir, actividades de formulación de estrategias, de gestión global de la calidad, planificación – control, de procesos administrativos, de organización, dirección... Según Porter, se incluyen dentro de las actividades de infraestructura, las de finanzas.

- En gestión de recursos humanos, todas las relativas a reclutamiento, formación, desarrollo de competencias, sistemas de incentivos, fomento del clima organizacional, etc.

- Como desarrollo de la tecnología se engloban las actividades encaminadas a la adquisición y posterior gestión de las tecnologías, ya sea de producto o en proceso, sobre las que la empresa diseñará su estrategia.

- Finalmente las de aprovisionamiento, hacen referencia a la misma función de compras de todos los factores requeridos para desarrollar el proceso productivo, ya sean éstos componentes del producto o elementos auxiliares.

Las actividades de la cadena de valor están interrelacionadas, llamándose eslabones o enlaces a las relaciones existentes entre la forma de llevar a cabo una actividad y su costo y el desempeño y costo de otra actividad. Esto implica que el cómo realizar una actividad y el costo de su ejecución van a tener repercusiones sobre las actividades con ellas relacionadas. El conocimiento de los eslabones es importante, ya que permitirá conocer el tipo de influencia de una actividad sobre otra. Esto es lo que se conoce como eslabones horizontales (relaciones entre las diferentes actividades que se realizan en la empresa). Los eslabones reflejan así mismo la necesidad de coordinar actividades, logrando mediante una adecuada coordinación un mejor funcionamiento de las actividades de la cadena de valor, lo que normalmente se traducirá en una fuente de ventaja competitiva.

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CADENA DE VALOR

A una empresa llevar a cabo estas actividades (tanto las de apoyo como las de primaria) le supone un costo, de tal forma que si el precio que el cliente está dispuesto a pagar es superior al costo de las actividades desempeñadas por la empresa, ésta obtendrá un beneficio, un margen.

El sistema de valor es donde se enlazan todas las cadenas de valor de los agentes que intervienen desde el proveedor primero hasta el consumidor final. Esto es importante, ya que a través del análisis de la estructura interna de la empresa y a través del estudio de la cadena de valor se pueden obtener ventajas competitivas.

INFRAESTRUCTURA

GESTIÓN RECURSOS HUMANOS

APROVISIONAMIENTO O COMPRAS

DESARROLLO TECNOLOGÍA

SERVICIO

ACTIVIDADES APOYO/SOPORTE

ACTIVIDADES PRIMARIAS

M A R G E

N

N E G R A M

CADENA DE VALOR EMPRESA

CADENA DE VALOR

PROVEEDORES

CADENA DE VALOR CLIENTES

EL SISTEMA DE VALOR

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Las distintas cadenas de valor de los diferentes agentes están relacionadas, a esta relación se le denomina eslabones verticales. Podemos obtener ventajas competitivas mejorando los eslabones verticales y los horizontales. El sistema de producción Just in time (JIT) trata de favorecer las relaciones entre las cadenas de valor, es decir, mejorar los eslabones verticales.

4.- Análisis de las competencias. En lo que concierne al oficio de la empresa, es algo difícil

de explicar el o los oficios de la empresa, pero es preciso hacerlo, pues una evaluación de éste en relación con las oportunidades y amenazas del entorno aportará una información importarte a la hora de considerar el campo de actividad de la empresa, las ventajas competitivas y las sinergias posibles. En la empresa, es el departamento de Recursos Humanos el que se encarga del estudio de este tema, o en su defecto, el de gestión de management.

5.- Análisis de apalancamientos

Dado el triple nivel al cual se define la estrategia empresarial, la utilidad de importancia relativa de los distintos instrumentos aquí propuesto es diferente según el nivel. Así pues, la evaluación global de la competencia de la empresa es imprescindible en el primer nivel; el perfil estratégico y la cadena de valor se aplican también a nivel de unidad estratégica; el análisis de apalancamientos y el análisis funcional son particularmente valiosos en el nivel funcional, al igual que son necesarios como base a los niveles superiores. ANÁLISIS EXTERNO El análisis externo puede ser a nivel macroeconómico, donde se estudia el entorno genérico, y nivel microeconómico, en el que se estudia el entorno específico. El entorno genérico o competitivo, está constituido por un conjunto de factores que ejercen una influencia directa sobre los resultados de la empresa y en los de sus competidores. El entorno competitivo es un elemento esencial para la empresa, por lo que su conocimiento y el estudio de su evolución son cuestiones claves a la hora de pasar a diseñar una estrategia de empresa. Algunos de los factores que afectan a las empresas de una economía pueden ser: 1.- Factores Ecológicos 2.- Factores Demográficos 3.- Factores Culturales 4.- Factores Económicos: Evolución del PIB, Inflación, Tipo de interés... 5.- Factores Políticos 6.- Factores Tecnológicos: Desarrollo de nuevas tecnologías Todos estos factores se conocen como factores estratégicos del entorno. Las empresas que operan en un mercado no sólo tienen que tener en cuenta los factores que están directamente relacionados con ella, puesto que a nivel mundial existen muchos hechos que repercuten directamente con la actividad de la empresa.

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Por otro lado, el entorno específico es aquel que afecta a las empresas de un sector determinado. En el entorno específico se suele realizar un triple análisis; análisis de mercado; análisis del sector y; análisis de la competencia

1.- Análisis de mercado: Se lleva a cabo por el área de marketing de una empresa. Se enfoca principalmente en tres cuestiones:

a) La segmentación del mercado: Significa que el mercado va a ser dividido en

grupos homogéneos de clientes, de forma que cada uno responda de forma distinta frente a una misma estrategia.

b) Motivación del cliente. c) Necesidades insatisfechas que pueden ser cubiertas.

Lo que tenemos que tener claro es qué quiere el cliente y la empresa tiene que responder a esas necesidades. A esta respuesta de la empresa se le denomina Factores Claves de Éxito (FCE). La empresa tiene que determinar que es lo que los clientes quieren en su sector de mercado.

2.- Análisis del sector: Tenemos que considerar una triple dimensión

a) Cinco fuerzas competitivas I) Rivalidad entre competidores: La mayor o menor rivalidad entre competidores, es decir, la intensidad de la competencia, puede provocar que un sector pueda ser o no atractivo. Una fuerte competencia entre las empresas de un sector, cuando éstas son numerosas y sus productos poco diferenciados, conduce a una reducción de precios y a una disminución de beneficios llegando a convertirse en poco atractivo. Por el contrario, un sector con pocas empresas y productos diferenciados puede dar lugar a un aumento en precios y beneficios convirtiéndose en un sector atractivo. En conclusión cuanto mayor sea la rivalidad en un sector menor rentabilidad tendrá.

Nota: Un sector puede ser entendido como un conjunto de empresas que compiten entre sí, o venden a un grupo común de compradores. Conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios competitivos entre ellos.

Amenaza nuevos competidores

Productos sustitutos

CLIENTE

PROVEEDOR

RIVALIDAD

Poder de negociación

Poder de negociación

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Cuando las cinco fuerzas competitivas son débiles en un sector la rentabilidad será muy alta, mientras que si éstas son muy fuertes, la rentabilidad será menor. Para evaluar la rentabilidad de un sector tenemos que estudiar una serie de factores sobre la rivalidad entre empresas. Estos factores son: • Número de empresas en el sector: Si un sector tiene un gran número de competidores, la rivalidad es muy grande, por lo que la rentabilidad disminuye. • Competidores equilibrados: Competidores que sean similares. Cuando los competidores sean similares la competencia aumentará, por lo que habrá más rivalidad, y por lo tanto una menor rentabilidad, mientras que si los competidores son diferentes, la rivalidad disminuye, con lo cual, aumentará la rentabilidad. • Crecimiento del sector: Si un sector está en crecimiento la rivalidad entre las empresas será menor, lo que conllevará a una mayor rentabilidad. El problema está cuando el sector crece muy poquito, ya que habrá más rivalidad. En caso de que el sector decrezca, la rivalidad aumentará considerablemente. • Costos fijos: La estructura de costos del sector es fundamental, ya que si el sector en el que compito tiene un elevado nivel de costos fijos, significa que habrá que tener un alto nivel de ventas para poder cubrirlos, por lo que será necesario disminuir el precio. Esto hará que aumente la rivalidad. • Diferenciación del producto: Si el sector en el que no existen diferencia de producto, sino que estas diferencias se basan en la marca, la calidad,... las empresas están compitiendo por las diferencias en la relación costos – precios, por lo que la rivalidad será alta (no hay diferenciación del producto). A medida que el sector está diferenciado en producto, la rivalidad será menor.

• Costos de cambio: Son los costos en los que tiene que incurrir una empresa al cambiar de proveedor, luego si en un sector existen costos de cambio la rivalidad disminuirá, haciendo que aumente la rentabilidad. • Capacidad instalada: En la medida en que un sector tenga capacidad para producir, la rivalidad aumenta, ya que el precio va a disminuir. • Competidores diversos: Lo ideal en un mercado competitivo es conocer todos y cada uno de los detalles sobre la rivalidad. • Barreras de salida: Es el conjunto de situaciones que hacen que una empresa no pueda abandonar el sector en el que actúa sin incurrir en unos altos costos. Entre otros, podemos destacar como barreras de salida los siguientes factores:

- Activos fijos especializados y de larga vida: Cuando la empresa se haya en

posesión de activos fijos especializados no tiene más remedio que tratar de venderlos a empresas para los que sea n idóneos, lo cual se reduce a un pequeño número de posibles compradores, y en consecuencia una disminución significativa del valor de liquidación.

- Costos fijos elevados: La empresa se puede encontrar ante un conjunto de

costos muy elevados que pueden hacer inviable dicho objetivo, o bien lograr un valor de liquidación muy reducido. Entre estos costos se pueden encontrar la

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reducción de plantillas, la cancelación de contratos con proveedores, distribuidores.

- Barreras legales: Nos referimos a la existencia de disposiciones legales o

actividades gubernamentales que hacen muy difícil el cierre de determinadas empresas, sobre todo si suponen una fuerte pérdida de puesto s de trabajo o realizan actividades de interés público.

- Barreras psicológicas: Son las debidas a las actitudes de los propietarios y/o directivos de la empresa, que tratan de impedir el abandono de un sector y el cierre de la empresa.

- Barreras de movilidad: Constituyen otro factor que influye sobre el grado de

competencia de un sector. Un sector puede estar dividido en los que se denominan grupos estratégicos, que pueden ser definidos como el conjunto de empresas que adoptan estrategias de empresas iguales o semejantes. Las barreras de movilidad hacen referencia a la dificultad que tiene una empresa situada en un grupo estratégico de poder cambiar a otro grupo sin incurrir en altos costos de cambio.

II) Amenaza nuevos competidores: La posibilidad de que una nueva empresa

(competidor) decida entrar en un sector depende de un gran número de variables que provocan la existencia de las denominadas barreras de entrada. Con el nombre de barrera de entrada se engloban un conjunto de factores que hacen que las empresas instaladas en un sector tengan ventajas sobre posibles entrantes, es decir, que las empresas entrantes incurrirán en unos costos que harán que se sitúen en posesión de

desventaja frente a las ya instaladas. Las distintas barreras de entrada son debidas a: • Economías de escala: Generalmente se aplican al ámbito de la producción,

luego se habla de economías de escala cuando a medida que aumenta el volumen de producción disminuyen los costos unitarios de los productos. Se le asigna una relación decreciente entre el costo medio de producción y la cantidad producida en un determinado periodo. Si en nuestro sector de actividad existen economías de escala, existen menos costos en las empresas del sector. Esto supone un impedimento debido a que, serán las empresas de mayor volumen quienes obtengan los costos más bajos. Esto nos hace plantearnos que: - Entramos con un volumen elevado, para tener unos costos similares a los

de las empresas ya instaladas en el sector. Esto supone un problema, puesto que al ser nuevos en el sector, difícilmente vamos a poder colocar en el mercado toda nuestra producción.

Coste unitario

Volumen de producción

TME (Tamaño mínimo eficiente)

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- Entramos con un menor volumen y asumimos costos mayores, lo que nos hace poco competitivos en el mercado.

Todos los sectores tiene un tamaño mínimo eficiente (TME), por lo que si una empresa se sitúa fuera de este punto, va a tener costos más elevados.

• Faltas de experiencia: Supone una desventaja frente a empresas que ya

operan en el sector. Ésta es una barrera fácilmente superable. • Diferenciación del producto: Son las características del propio producto los

que hacen que se consuma uno más que otro en aquellos casos en que ambos son similares. Cuando en un sector existen productos diferenciados los nuevos competidores vana tener una inversión mayor, por lo que tiene que arriesgar más recursos y capacidades para hacer el producto más competitivo. Sin embargo, esto no asegura el éxito, pues que los clientes suelen tener un alto grado de lealtad a las empresas ya existentes.

• Necesidad de Capital: Dependiendo de que recursos necesite una empresa

para empezar con la actividad supondrá una barrera fácil de superar o no (Cuanto mayor sea la necesidad de capital para la creación de la empresa más difícil será la entrada en el sector).

• Costos de cambio: Son los costos que tengo que asumir al cambiar de

proveedor. El entrar en un sector en el que hay costos de cambio va a ser un impedimento ya que la empresa tiene que atraer a clientes. Cuando esto ocurre, el nuevo competidor intenta estar en igualdad de condiciones tratando de asumir el costo de cambio del cliente, como por ejemplo con la disminución del precio.

• Acceso a canales de distribución: Los canales de distribución son el modo en

que hacemos que el producto llegue al consumidor final. Si una empresa es nueva en un sector, puede ocurrir que las empresas existentes controlen los canales de distribución. Esto hace que su producto tenga muchos inconvenientes para llegar al mercado ya que impiden que de a conocer el producto, y por tanto, no tardará mucho en salirse de él.

• Productos patentables: La patente evita la competencia de un producto, ya

que existe exclusividad sobre el producto hasta que termine el periodo de la patente.

• Acceso favorable a las materias primas • Ubicaciones favorables • Subsidios o políticas gubernamentales: Son actuaciones que provienen del

gobierno y ayudan a determinadas empresas. El estado puede cerrar un sector si lo desea de muchas maneras, por ejemplo restringiendo las importaciones.

III) Poder de negociación proveedores / clientes: Es el poder de cada uno para

establecer sus condiciones. Hay factores que favorecen o perjudican al poder de negociación:

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• Concentración de empresas: Si una empresa tiene muchos proveedores/clientes donde elegir tiene mayor poder de negociación ante ellos, ya que si no aceptan sus condiciones puede cambiar fácilmente de proveedor/cliente. Cuanto más concentrado esté un sector mayor será el poder de negociación del proveedor/cliente.

- Pocos proveedores/clientes => mucho poder de negociación. - Muchos proveedores/clientes => poco poder de negociación.

• Productos sustitutivos: Si existen muchos productos sustitutivos el proveedor tiene poco poder de negociación, ya que el cliente puede elegir comprar otro producto del mismo sector o producto sustitutivo, ya que satisface igual su función. Desde el punto de vista del cliente, cuantos más productos tiene para elegir, mayor es su poder de negociación.

• Rentabilidad del sector: si un sector tiene poca rentabilidad las empresas

intentarán imponer sus condiciones para que esa rentabilidad negativa la padezcan también los proveedores y clientes, luego tratan de imponer al máximo sus condiciones para pasar las pérdidas a otros agentes económicos y quedarse con las mínimas posibles.

• Proporción de ventas/compras del sector: Si un fabricante vende la mayoría

de su producción a una sola empresa, adquiere poco nivel de negociación, puesto que si pierde ese cliente tendría graves problemas en su empresa. Por lo tanto, el poder de negociación lo tiene el cliente.

• Diferenciación del producto: En la medida en que el proveedor suministre un

producto diferenciado, tendrá más poder de negociación sobre su cliente, y a medida que el producto sea más estandarizado menor será el poder de negociación de éste.

• Amenaza de integración vertical: La integración vertical es la posibilidad de

que por ejemplo un proveedor pase a ser fabricante o un fabricante a autoabastecerse.

Si en el sector donde nos encontramos existe posibilidad de integración vertical, el poder de negociación aumentará para el cliente o el proveedor dependiendo de quien se integre. Si existe la amenaza de que el proveedor pase a fabricar, aumentará el poder de negociación del proveedor. • Información sobre el sector: Cuanto más informada esté una empresa sobre el

resto de los competidores, más condiciones va a ser capaz de negociar en el contrato, luego su poder de negociación será mayor.

IV) Productos sustitutos: Hay que distinguir entre sustitutos funcionales y sustitutos no

funcionales.

PROVEEDOR EMPRESA - FABRICANTE

CLIENTE - DISTRIBUIDOR

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• Sustitutos funcionales. Son aquellos productos que cubren las mismas

necesidades o la misma función. Tenemos que presentar cuatro factores:

- Si existen costos de cambio para el cliente. - Relación calidad precio de los diferentes sectores. - Rentabilidad de los sectores, conocer la rentabilidad de un sector supone el

conocimiento de los recursos disponibles de los competidores. - Propensión marginal del cliente a sustituir: si el cliente es muy fiel al

producto, la propensión marginal a sustituir será baja, mientras que si tiende a cambiar será mayor.

• Sustitutos no funcionales: Son aquellos productos o sectores que no satisfacen

la misma necesidad, pero que pueden hacer que los clientes dejen de consumir nuestro producto.

b) Grado de concentración: El grado de concentración viene dado por el número y

distribución del tamaño de las empresas competidoras. La medida del grado de concentración se puede realizar de varias formas, pudiendo agruparse los índices de medida en dos grandes grupos; concentración absoluta o concentración relativa. La primera está relacionada con la medida X (tamaño medio de las empresas) del tamaño, la segunda se puede asimilar a la modificación del reparto de una variable entre las diversas empresas. Existen otros índices de concentración tales como la curva de Lorenz,..., que tratan de medir el grado de concentración teniendo en cuenta para ello las desigualdades entre empresas (igual que índices de concentración relativa).

c) Segmentación del mercado: Se da cuando existe en el mercado un gran número de empresas y ninguna de ellas lidera el sector.

d) Grado de madurez del sector

e) Análisis de la competencia: Persigue identificar a los competidores tanto reales como

potenciales. Hay que prestarle especialmente atención a este punto, y tratar de indentificarlos por productos, puesto que hay muchos más competidores de los que creemos para un determinado producto o sector.

f) Grupo estratégico: Al efectuar el análisis de un sector o mercado podríamos

constatar que en él las empresas adoptan estrategias diferentes. El estudio de este fenómeno lugar a la creación del concepto de grupo estratégico. El análisis de la competencia entre las empresas de un sector puede ser realizado desde dos perspectivas. Por un lado, la competencia que tiene lugar entre las empresas situadas en un mismo grupo estratégico. Por otro, la competencia desarrollada entre empresas pertenecientes a grupos estratégicos diferentes. Para poder efectuar este análisis hay que identificar los grupos estratégicos existentes para después estudiar el comportamiento de las empresas dentro de cada grupo, entre grupos distintos y la permeabilidad de éstos. La identificación de los diferentes grupos estratégicos pasa por la previa identificación de las variables que permiten definir las características específicas de las empresas de cada grupo, así como las distintivas de los distintos grupos.

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1.3.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO 1.3.1.- EFECTO EXPERIENCIA Y EFECTO APRENDIZAJE El efecto experiencia tiene su origen en el efecto aprendizaje, por tanto, tendremos que empezar a estudiar primero éste último punto.

1.- Efecto aprendizaje: El efecto aprendizaje consiste que en el tiempo de realización de una actividad disminuye conforme se van produciendo un mayor número de unidades del producto. Esto supone que el costo unitario de mano de obra directa se reduzca, a medida que disminuye el tiempo de realización disminuye el costo de la mano de obra directa, lo que se traduce en una disminución del costo unitario del producto.

La intensidad con la que se da el efecto aprendizaje se mide a través de la denominada tasa de aprendizaje, la cual mide el porcentaje en que ha quedado reducido el costo unitario de la mano de obra directa cuando se ha duplicado la producción total acumulada.

Ejemplo: Una tasa de aprendizaje del 80% significa que al duplicarse la producción acumulada, los costos directos de la mano de obra directa se han reducido en un 20%

1 ud. 100 u.m./ud. 2 ud. 80 u.m./ud. 4 ud. 64 u.m./ud. El efecto aprendizaje puede representarse gráficamente en lo que se conoce como curva de

aprendizaje. La curva de aprendizaje relaciona la producción total acumulada de un producto con el costo unitario de la mano de obra directa.

2.- Efecto experiencia: Es una generalización del efecto aprendizaje. Se extiende a otras

actividades y factores distintos de los de producción (no solo se centra en costos productivos sino también en otras actividades empresariales como son la comercialización, finanzas...)

Se puede medir a través de la tasa de experiencia y la curva de experiencia, los cuales son conceptos análogos a los anteriores.

El efecto experiencia permite que el costo real de valor añadido total por la empresa disminuya en términos unitarios y no solo de mano de obra, por tanto cuanto mayor sea la experiencia más podremos ajustar los costos.

- Ventajas de la aplicación del efecto experiencia:

• Puede suponer una barrera de entrada, puesto que si aprovechamos el efecto experiencia podemos tener una ventaja en costos sostenida.

Cte. Unitario M. Obra

Pto. Total acumulado

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• Si los rivales no pueden acumular experiencia, la ventaja en costos obtenida por la empresa puede representar una mejor posición competitiva para la misma.

• Si puedo estimar la curva de experiencia, puedo conocer como evolucionan los costos empresariales, y en base a ese conocimiento diseñar una política de precios adecuada y competitiva.

- Inconvenientes/riesgos del efecto experiencia:

• Dificultad en la estimación en la curva de experiencia, sobre todo si la empresa tiene diferentes productos que utilizan recursos comunes.

• La experiencia acumulada sólo constituye fuente de ventaja competitiva cuando es claramente superior ala de los rivales.

• El efecto experiencia puede quedar anulado por la aparición de productos sustitutos, por cambios importantes en el producto o en el proceso, por la diferenciación de los productos rivales, etc.

• La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a rigieses en la empresa por la excesiva estandarización de los productos o procesos, por la dificultad para buscar y adaptarse a las innovaciones, etc.

1.3.2.- MATRICES DE CARTERA

1.- Matriz BCG: Debe su nombre a la organización “Boston Consulting Group”. También llamada matriz de crecimiento - cuota de mercado. El objetivo que persigue la matriz BCG es determinar la asignación adecuada de recursos entre los distintos negocios de la empresa, identificando aquellos que son generadores de recursos y aquellos otros que absorben (consumen) recursos. Primero se propone una clasificación de las distintas actividades en base a dos dimensiones: la cuota relativa de mercado que posee la empresa en cada actividad o unidad estratégica como expresión de la posición competitiva de la empresa, y la tasa de crecimiento de mercado de la actividad, como expresión del interés presente y futuro de la actividad (representativo del atractivo del mercado). La justificación de la elección de estas dimensiones es sencilla si contemplamos el objetivo implícito en el modelo. La dimensión cuota relativa de mercado indica la capacidad de generación de fondos, mientras la tasa de crecimiento indica la necesidad de fondos. Esta matriz parte de una serie de hipótesis:

- Cuanto mayor sea el crecimiento de mercado, mayor será el consumo de recursos por parte de la empresa, puesto que conforme aumenta el mercado aumenta también la cantidad de recursos que se invierten y por tanto más tienes que consumir.

- Cuanto mayor es la participación en el mercado, mayor es la cantidad de recursos que genera la empresa.

Como resultado de la combinación de estos dos elementos (crecimiento en el mercado y participación relativa en el mercado) podemos encontrar productos:

- Productos estrella: en estas actividades la empresa posee una posición dominante, la cual se debe a una fuerte tasa de crecimiento, por lo que esas

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actividades, muy rentables, son consumidoras de grandes cantidades de recursos, a fin de asegurarse ese crecimiento. Por lo tanto son más o menos autosuficientes con posibles pequeños excedentes o déficits. Esta situación se debe, a una penetración más rápida que los competidores en una actividad nueva o renovada.

- Productos vaca: estas actividades se caracterizan por presentar una tasa de crecimiento débil, mientras la empresa ostenta una alta cuota de mercado, por lo que presentan un importante excedente de fondos (superávit). Se debe invertir en estas actividades, pero únicamente lo mínimo para asegurar el mantenimiento de su posición dominante; el resto de los recursos se deben destinar a actividades con necesidad y que se juzgan interesantes (productos dilema o estrella).

- Productos dilema: también llamados signos de interrogación, se llaman así porque son productos que no tienen una participación muy alta en el mercado pero que en función del crecimiento del mercado son muy atractivos. Apenas generan recursos y necesitan de una alta inversión (procedente de los productos vaca). Son productos que en el futuro se espera que evolucionen hacia un producto estrella, sin embargo hay algunos de estos que se convierten en un negocio perro.

- Productos perro: también llamados pesos muertos, al ser actividades con poca capacidad de generar fondos y escasas necesidades de éstos, dado el débil crecimiento, suelen disfrutar de equilibrio financiero en la mayoría de casos con cierto déficit. Estas actividades sin futuro servirán mucho mejor los intereses de la empresa si se las abandona, siguiendo una política de desinversión.

Producto ESTRELLA

Producto DILEMA

Producto VACA

Producto PERRO

MATRIZ BCG

Alto

Bajo

% Crecimiento en el mercado

Alta Baja 1.0

Participación relativa en el mercado CICLO DE VIDA

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En base a esto, en una empresa podemos reasignar los recursos de la siguiente forma:

- Si los productos estrella necesitan recursos se los cogeremos a los productos vaca, ya que estos generan muchos recursos y necesitan poca inversión.

- Ante los productos dilema podemos distinguir: • Si tiene futuro: nunca dejaremos sin recursos a un producto dilema que

consideremos con futuro puesto que son una inversión. Así pues, una parte mínima de esta financiación procederá de los recursos generados por ellos mismos y el resto procedentes de los productos vaca.

• Si no tienen futuro: los venderemos para obtener beneficios e invertirlos en otros productos dilema que tienen futuro.

- Con los productos perro ya hemos dicho que seguiremos una política de desinversión y asignaremos los productos resultantes, generalmente a productos dilema con futuro. Si acaso no pudiéramos desinvertirlo (por ejemplo, por ser la imagen de la empresa) lo mantendríamos pero con los recursos mínimos.

La matriz BCG permite ver si una cartera de actividades es o no equilibrada. Diremos que está equilibrada si coexisten actividades estrella con importancia suficiente para mantener un buen potencial de desarrollo de la empresa en la actualidad o en un futuro cercano; algunos dilemas que se impulsan a fin de que el potencial de desarrollo a más largo plazo no esté descuidado y por supuesto una vacas con un peso específico que asegure la cobertura actual de las necesidades en recursos de las actividades portadoras de futuro, hasta que estas tomen el relevo. Los pesos muertos, si bien en algunos casos se pueden mantener, representan la situación que se debe evitar para nuestras actividades. La ausencia de una o más de estas tres categorías de actividades marca un desequilibrio que puede ser peligroso para el desarrollo futuro de la empresa y exige una reestructuración de la cartera. En una matriz BCG representamos la cuota relativa de mercado como sigue:

1’0%

10%CRECIMIENTO DE MERCADO

30%

-10%

20%

10%5%

2%

CUOTA RELATIVA DE MERCADO

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La cuota relativa de mercado en una actividad se calcula como la relación entre la cuota de mercado que posee la empresa en dicha actividad, y la cuota de mercado que posee el líder de la empresa, si la empresa no lo es, o la cuota de mercado del más cercano competidor si la empresa es el líder. Esta dimensión se representa en escala logarítmica para ser consistente con la curva de experiencia. Cada actividad se representa por un círculo cuyo tamaño representa la importancia relativa de la actividad en la cifra de negocios total de la empresa. Las dos líneas que delimitan el fuerte o débil no se colocan de forma arbitraria, sino que su elección es ampliamente basada en la realidad. La línea vertical se suele colocar en el 1, lo que significa que las actividades que están a la derecha tienen un a posición débil porque existe al menos un competidor con mayor cuota de mercado, mientras que las actividades que se sitúan a la izquierda disfrutan de una posición dominante, lo que le proporciona una mayor rentabilidad y capacidad de generar fondos.

2.- Matriz General Electric – Mc Kinsey: También llamada “matriz atractivo de mercado –

posición competitiva” puesto que viene definida por estas dos dimensiones.

ATRACTIVO DE MERCADO DE LA INDUSTRIA

INVERTIR EQUILIBRAR RETIRARSE

ALTA MEDIA BAJA

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Cuando hablamos de atractivo de mercado o de la posición competitiva, no sólo hablamos de una variable, sino que son el resultado de la combinación de muchos factores.

Tiene una dimensión 3 x 3 que nos da la información necesaria sobre qué productos son buenos para invertir. Las dimensiones que considera la BCG están incluidas en esta matriz, de hecho podemos establecer cierta conexión entre ambas; los productos que se sitúen en las celdas superiores izquierdas (llamadas GANADORES) corresponden con los productos estrella de la matriz anterior. Son aquellos negocios que tienen un atractivo de mercado y una posición de mercado media – alta. Los productos conociendo por la matriz atractivo – posición de mercado como PERDEDORES son los denominados perros en la BCG. Son productos que se caracterizan por tener una posición competitiva baja y un atractivo de mercado bajo también.

Por último, los producto dilema y los producto vaca son los que se sitúan en la diagonal de la matriz Mc Kinsey. Por lo general, los producto vaca son los que se sitúan con un atractivo de mercado baja pero una alta posición de mercado, puesto que generan muchos ingresos. Por el contrario, los producto signo de interrogación estarán situados en el extremo inferior de la diagonal; tienen un alto nivel de atractivo pero todavía no generan ingresos.

FACTORES QUE CONFIGURA LA POSICIÓN COMPETITIVA Y EL ATRACTIVO DE MERCADO

Cuando hablamos de la posición competitiva hablamos de distintos factores, es decir, es multivariante. Lo mismo ocurre cuando hablamos del atractivo de mercado. Al final tenemos que determinar el nivel de atractivo de mercado o la posición competitiva y concentrarlo en un número, lo que requiere una gran capacidad de abstracción. Ejemplo: UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO (U.E.N.) • Atractivo de mercado => Factores que determinan el atractivo de mercado.

Supongamos que son tres: - Tamaño de mercado - Crecimiento de mercado - Rentabilidad de la industria

• Posición competitiva: Factores que determinan la posición competitiva. Supongamos que son los siguientes.

- Canales de distribución - Calidad producto /servicio - Imagen de la marca - Nivel tecnológico

Una vez establecidos los factores tenemos que averiguar en qué medida interviene cada factor, es decir, determinamos una serie de ponderaciones. Establecemos puntuaciones (del 1 al 5) que creemos convenientes y acordes a los objetivos que tienen. Se multiplica el peso por la puntuación y al final se suman todos los valores. Esto nos va a indicar el atractivo o la posición competitiva de mercado.

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ATRACTIVO DE MERCADO PESO PUNTUACIÓN VALOR Tamaño de mercado 0’25 4 1’0 Crecimiento de mercado 0’50 5 2’5 Rentabilidad de la industria 0’25 3 0’75 4’25

POSICIÓN COMPETITIVA DE MERCADO PESO PUNTUACIÓN VALOR Canales de distribución 0’2 4 0’8 Calidad producto/servicio 0’4 3 1’2 Imagen de la marca 0’3 3 0’9 Nivel tecnológico 0’1 4 0’4 3’3

Finalmente tenemos que representar todo esto en la matriz

ATRACTIVO DE MERCADO

5

3

1 5 4’25 1

El inconveniente de esta matriz es que existe un alto grado de subjetividad, puesto que todos los factores que se tienen en cuenta, el peso y las puntuaciones se establecen de forma muysubjetiva.

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Tema 2: LA VENTAJA COMPETITIVA CONTENIDOS DEL TEMA 2.1.- Concepto de ventaja competitiva 2.2..- Estrategias competitivas. 2.1.- CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA Para asegurarse beneficios a largo plazo una empresa necesita una ventaja competitiva sobre sus competidores. Una ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que la diferencia de las otras empresas colocándola en una posición relativa superior para competir. ¿Cualquier característica vale como ventaja competitiva? No, toda característica que queramos explotar como ventaja competitiva tiene que cumplir como mínimo 3 requisitos:

1.- Que implique un factor clave de éxito en el mercado: Es necesario que las empresas conozcan que es lo que quieren sus clientes.

2.- Que la diferencia en la característica respecto a los rivales sea tal como para que se

constituya una diferencia con respecto a los rivales. 3.- Que sea sostenida / sostenible, que se mantenga en el tiempo ya que sino obtendrá

beneficios en le corto plazo, hasta que los competidores las igualen. Para ello debe cumplirse además que tal diferencia o característica pueda ser imitada por los competidores pero no igualada (copiada). Si dicha característica es imitada es porque todavía existe esa diferencia que diferencia a la empresa del resto.

Si las diferencias cumplen las dos primeras características, la empresa sólo tendrán ventaja hasta que los consumidores igualen esa diferencia. Si no hay diferencia entre las empresas, ¿por qué comprar a unas y no a otras? Supongamos que nos encontramos en un mercado de competencia perfecta en un determinado sector, por lo que nos encontramos ante:

• • Productos muy estandarizados, es decir, que los consumidores pueden elegir entre comprar a una empresa y a otra porque no hay ninguna diferencia entre los productos.

• • Existe facilidad de entrada (es fácil entrar en un determinado sector a competir, puesto que la tecnología es conocida y los costos de fabricación homogéneos.)

• • Finalmente, desde el punto de vista del consumidor, éste va a decantarse por un producto y otro en función del precio, puesto que las características de los productos son iguales (no hay diferencias que ayuden a establecer criterios de preferencia entre los productos), y además los consumidores son sensibles al precio.

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¿Es posible obtener beneficios empresariales en marcados de competencia perfecta? La respuesta a esta pregunta es NO, puesto que en el momento en que éstos apareciesen entrarían nuevos competidores, lo que provocaría una reducción de los precios y con ello una reducción de los beneficios empresariales. En el corto plazo podría ser posible pero al ser percibido por otras empresas, éstas entrarían en el sector y esto unido a la sensibilidad de los precios provocaría una reducción del beneficio. En realidad no existe competencia perfecta, hay sectores que tienden a cumplirla y otros que no. Sin embargo sucede que no existen sectores que cumplan estas características al pie de la letra, puede suceder que se acerquen más o menos al modelo de competencia perfecta, pero no lo llegan a cumplir. Todos los sectores obtienen en mayor o menor medida beneficios, por lo que podemos afirmar que existen características que diferencian el producto. Si en un sector de competencia perfecta no existen beneficios, ¿porqué hay sectores que la tienen? Hay sectores en los que existen beneficios porque no se rigen por la competencia perfecta sino que tienen imperfecciones. Imperfecciones básicas del modelo Las empresas tienden a ganar dinero por lo que para ganar beneficios no cumplen la competencia perfecta sino que tienen imperfecciones, éstas son:

• Diferenciación de productos: En la realidad, los productos no son tan estándares como decíamos.

• Diferenciación en costos Estas dos imperfecciones son las que generan las barreras de entrada a un determinado sector, de forma, que cuanto más altas sean estas barreras más difícil será entrar en él, y por tanto, ese sector generará más beneficios empresariales para las empresas que se encuentran en ese sector.

CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO DE COMPETENCIA PERFECTA

- - Productos estandarizados. - - Facilidad de entrada a un sector debido a:

• • Tecnología conocida • • Costes homogéneos

- - Los clientes deciden comprar a un fabricante o a otro en función del precio => Somos sensibles a las variaciones en el precio.

CONCLUSIÓN

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Las empresas tienen que elegir entre diferenciación en costos o en el producto. Este es el origen de la ventaja competitiva. Cuando hablamos de ventaja competitiva hablamos de dos ventajas clave:

1.- Ventaja competitiva en diferencia de producto: que serán aquellas características del producto que diferencian a la empresa del resto de competidores.

2.- Ventaja competitiva en costos: serán características de la empresa que la diferencian del resto de competidores por su estructura en costos.

Las empresas tienen que elegir entre basar su ventaja en la diferencia de productos o en los costos de fabricación. También puede elegir ente dirigirse a todo el mercado o a un determinado segmento de mercado.

Al combinar la ventaja competitiva que quiere alcanzar una empresa con el ámbito que desea alcanzar, podemos hablar de 3 estrategias:

1. Liderazgo en costos, cuando la empresa busca una ventaja en costos en todo el mercado

2. Diferenciación, la empresa busca una ventaja en diferenciación en todo el mercado. 3. Estrategia competitiva enfoque / especialización / nicho, esta estrategia consiste en

centrarse en un segmento de mercado. Se trata de reducir su ámbito de competencia. Si la ventaja competitiva en ese ámbito más reducido es en costos se le denomina:

- Estrategia de enfoque en costo - Estrategia de especialización en costo - Estrategia de nicho en costo

Si la ventaja competitiva en ese ámbito más reducido es en diferenciación hablamos de:

- Estrategia de enfoque en diferenciación - Estrategia de especialización en diferenciación - Estrategia de nicho en diferenciación

Esta estrategia va dirigida a la diferenciación de productos.

VENTAJA COMPETITIVA

Liderazgo en costos

Diferenciación

Enfoque / Especialización / Nicho

Costos Diferenciación

Costos Diferenciación

Ámbito (mercado)

Reducido (segmento)

ÁMBITO

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2.2 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS La estrategia competitiva, es le conjunto de acciones que una empresa pone en práctica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible. La estrategia competitiva ( Porter), consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa. El objetivo de la estrategia empresarial es el de alcanzar la cuota de mercado más alta posibl, que al final acaba convirtiéndose en rentabilidad Relación entre la cadena de valor y la ventaja competitiva La cadena de valor son las actividades primarias y las de apoyo de una empresa, por tanto cualquier actividad de la cadena de valor puede ser fuente de una ventaja competitiva (ejemplo: factores tendentes a mejorar la formación encaminada a diferenciación, factores tendentes a mejorar la distribución) Analizando la cadena de valor de la empresa podemos detectar cuáles son las actividades que hay que potenciar para que sean ventajas competitivas, o bien, analizar la estructura en costos para ver si nos decidimos por esta opción de la diferenciación. ESTRATEGIA DE VENTAJA EN COSTO La ventaja en costo consiste en la posibilidad de obtener costos inferiores a los de la competencia. Llevada al extremo esta estrategia implica tener los costos más bajos del sector, en este caso hablamos de liderazgo en costo. El líder en costo tiene unos costos inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante.

C B A

CB

CC

CA

COSTO

EMPRESASS

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En este sector formado por tres empresas, el líder es la empresa A, puesto que su estructura de costos es inferior, por lo que resulta difícil de atacar por el resto de sus competidores, ya que tiene una posición fuerte en el sector. La empresa A tiene muchas opciones con respecto a un posible ataque de B, podría disminuir el precio y aún continuaría teniendo beneficios, o podría ofrecer un producto de mayor calidad a igual precio o incluso a precio inferior, puesto que su estructura en costos permite un mayor margen. Si A, B y C venden en ese sector al mismo precio, las empresas B y C tienen difícil el quitar clientes a A, ya que si disminuye el precio, A puede disminuir aún más el precio ya que su margen es mayor. ¿Cuál es la rentabilidad mínima que puede obtener el líder en costo en cualquier mercado? El líder en costos siempre tiene una mínima rentabilidad garantizada que es la diferencia entre el costo de A y el costo de C que es la empresa que le sigue. En este mercado sobran dos empresas B y C, ya que no pueden vender por debajo del costo. Pero si estas empresas subsisten es porque tienen diferencias en productos. CONCLUSIÓN:

- La empresa líder es una empresa difícil de atacar puesto que tiene una posición

sólida. - Además tiene una rentabilidad mínima garantizada.

Si el producto entre A, B y C fuera igual B y C sobrarían, si existen es porque hay algo que hace que el producto sea diferente, esta diferenciación es la que hace que el costo sea superior. Que exista una diferenciación del producto supone una mayor estructura de costos, pero como los clientes estarán dispuestos a pagar por ello pueden existir las tres empresas. Las fuentes de la ventaja en costos pueden ser muy diversas:

- Economías de escala, (la existencia de barreras de entrada, bajo la forma de economías de escala y ventaja en costos de producción y distribución, contribuyen al éxito de esta estrategia, impidiendo la entrada de nuevos competidores que pudieran eliminar la ventaja competitiva adquirida.)

- Efecto aprendizaje - Estrechos lazos con proveedores y clientes, consiguiéndose un abaratamiento

de los costos finales. - Acceso a materias primas a precio inferior - Interrelación entre actividades - Economías y costos compartidos - Volumen - Localización geográfica de una determinada actividad

En la medida en que una empresa sea capaz de aprovechar estos factores tendrá una estructura de costos menor. No todo son ventajas, ya que si la empresa no sigue de un modo continuado y no se toman constantemente las medidas necesarias para que se sigan dando las condiciones antes descritas, puede entrañar grandes riesgos.

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Cómo lograr el liderazgo en costos Para obtener el liderazgo en costos, la empresa tiene que ser capaz de obtener unos costos globales inferiores a los de sus competidores, lo que se consigue en base a la ventaja en costos en varias actividades de la cadena de valor.

NOTA: lo importante es el costo global no el costo por actividad. ESTRATEGIA DE VENTAJA POR DIFERENCIACIÓN Un producto es diferenciado cuando es apreciado de forma diferente por los clientes, es decir, el producto ofrecido por la empresa es percibido como único por los clientes. El mercado es susceptible de diferenciación cuando los clientes están dispuestos a pagar más por obtener un producto o servicio de una determinada empresa y no de otra aunque en esta última sea más barato. Cuando la empresa puede cargar unos márgenes superiores al costo de la diferenciación, la empresa está en condiciones de obtener unos beneficios a L/P. la diferenciación será cuando la diferencia en precio es de productos comparables. Esta estrategia permite unos precios y unos márgenes más elevados que los de las empresas menos diferenciadas, escapando asimismo de una competencia directa basada en los precios. Los mayores márgenes aseguran también a la empresa unas mejores condiciones de negociación con los proveedores y con los clientes. Este tipo de estrategia requiere que la empresa posea ciertas habilidades y competencias que le permitan alcanzar, mantener y desarrollar esa diferenciación.

La diferenciación actúa como barrera de entrada o de protección ante la competencia. La diferenciación implica que la empresa es consciente de lo que los clientes quieren de un producto, por lo que lo incorpora al producto. De este modo el producto es percibido como único ya que los clientes ven en él características que les satisfacen más. Esto supone que incurran en costos mayores que se ve reflejado en un aumento del precio (que los consumidores están dispuestos a pagar). En la medida en que esto sea así las empresas podrán obtener beneficios empresariales. La diferenciación, con respecto a los compradores, provoca una lealtad hacia la empresa, hacia los productos o servicios de ésta, haciendo que la demanda sea menos sensible a variaciones en los precios. Fuentes de diferenciación: cuando decimos que un producto es diferente a otro nos basamos en:

- Las características técnicas del producto pueden ser características observables en los productos (diseño, tamaño, color..); rendimiento de producto (seguridad, fiabilidad, consistencia, durabilidad..); o puede ser debido por los complementos al producto o servicio principal (servicio pre y post – venta, accesorios, disponibilidad, rapidez de entrega...).

- Hay empresas que las diferencias las buscan según el producto en sí, pero hay veces que no es tan fácil establecer de ese modo las diferencias y se busca una diferenciación “intangible” (sector, sociedad...)

- Todos los elementos suponen un incremento en los costos y por lo tanto un elevado precio.

- Características de los mercados, mercados de gran variedad de necesidades y gustos que pueden permitir la diferenciación.

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- Cuanto mayor sea la variedad de necesidades y gustos, más pueden trabajar las empresas para satisfacer esas necesidades.

- Características de la propia empresa, son diferencias basadas en las características de la empresa como puede ser: valores, reputación, prestigio ante los clientes.

A mayor complejidad y variedad de las características de los productos, de los gustos y necesidades de los clientes y de las características de las empresas oferentes, mayores posibilidades de obtener una ventaja comparativa en diferenciación. Riesgos o peligros de la diferenciación:

1º. La diferencia en costos entre competidores que siguen una estrategia de bajo costo y la empresa diferenciada (grande) como para que el cliente mantenga la lealtad hacia la marca. Una empresa diferenciada puede imponer un precio más alta que sus productos tienen las características que demanda el cliente, y el consumidor prefiere comprarlo antes que comprar un producto estándar. Sin embargo, puede ocurrir que la diferencia en el precio sea demasiado alta y que el cliente no perciba la diferencia por lo que consumiría productos estándar. De esta manera pierden lealtad del consumidor que es en lo que se apoyan todas las empresas.

2º. Se puede reducir la necesidad o la apreciación del comprador por le factor determinante de la diferenciación. Aquellas características que tenía el producto diferenciado, puede ser que llegado un momento ya no sean concebidas como tal por el cliente.

3º. La imitación de los rivales puede limitar la diferenciación percibida. Tenemos que buscar una ventaja comparativa que sea sostenida, puesto que es esta la que reporta beneficios sostenidos. Los competidores tratarán de imitarla, por lo que nuestra ventaja competitiva tiene que ser difícil de captar.

4º. Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr una mayor diferenciación en los segmentos que cubre. Podemos encontrar empresas que intentan cubrir todo el mercado y otras que se ajustan únicamente a un segmento. Éstas últimas pueden ofrecer productos diferenciados puesto que sus productos se dirigen a un único sector del mercado y por tanto se ajustan más a sus necesidades.

NOTA: Por lo general, la estrategia de costos y la diferenciación son contrarias entre sí, por lo que una empresa debe elegir entre una u otra. Sin embargo, hay empresas que optando sólo por una, a L/P ha alcanzado un nivel intermedio entre las dos, y logrando así un nivel de beneficios extraordinario.

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TEMA 3: ESTRATEGIAS 3.1. ESTRATEGIAS SEGÚN CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA. Según el ciclo de vida de la empresa:

- Crecimiento (ver punto 3) - Inestabilidad y crisis:

• Saneamiento • Cosecha • Desinversión • Liquidación

El ciclo de vida de la empresa se suele considerar constituido por tres grandes fases: crecimiento, inestabilidad y crisis. En cada etapa las características de la empresa son muy diferentes, por lo que implican la necesidad de diseñar la estrategia de la empresa sobre bases también muy distintas entre sí, y acordes con esas características. Problema: es difícil identificar en qué punto de su ciclo de vida se sitúa la empresa e incluso en que fase CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

De acuerdo con este esquema de evolución de la empresa se pueden distinguir varias estrategias de empresa Vamos a desarrollar aquí los distintos tipos de estrategias enmarcándolos en unas estrategias de crecimiento, correspondientes a la fase de crecimiento y que vamos a desglosar en una estrategia de crecimiento estable y en una estrategia de crecimiento real, por otra parte, en unas estrategias de estabilización y supervivencia, que se corresponden con las fases de inestabilidad y crisis, desglosándolas a su vez en cuatro posibles estrategias.

Ventas y/o beneficios

Tiempo

Crecimiento Inestabilidad

Crisis

ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA

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1.- Estrategia de crecimiento: Podemos distinguir entre estrategia de crecimiento estable y estrategia de crecimiento real. En cuanto a las estrategias de crecimiento, para su correcta formulación hay que tener en cuenta que la fase de crecimiento está compuesta por una serie de subfases:

1.- Planificación 2.- Inicio: Se trata de lograr un crecimiento moderado. Las áreas principalmente

implicadas son la financiera y el management. 3.- Penetración 4.- Crecimiento acelerado: La empresa debe lograr la mayor tasa de crecimiento posible.

Las áreas de marketing e I+D son las más implicadas. 5.- Transición

2.- Estrategias de estabilidad y supervivencia: En la etapa de inestabilidad, las empresas,

después de una etapa de crecimiento más o menos duradera, se enfrentan a una paulatina disminución de sus cifras de venta y a una inestabilidad de sus beneficios (inestabilidad), lo cual puede ser motivado por factores externos (endurecimiento de la competencia, envejecimiento de las actividades, cambio de la situación económica que provoca una contracción de la demanda, etc.) y/o por factores internos (una falta de renovación de la cartera de actividades, un incremento de los costos, una mala gestión del equipo directivo...).

Ante tal situación, la empresa debe tratar de eliminar o contrarrestar los efectos negativos. Si por el contrario la disminución de ventas y de beneficios persiste (crisis), la empresa puede llegar a una situación de insolvencia, en cuyo caso se dice que ha entrado en una fase de crisis.

Objetivo: Reconducir a la empresa a una nueva etapa de crecimiento. Ante ambas situaciones (inestabilidad y crisis) podemos emplear las siguientes estrategias:

- Estrategia de saneamiento: Se utiliza cuando la empresa se encuentra en fase de inestabilidad, tratando de frenar el declive de las ventas y beneficios, es válida cuando la fase está empezando. Los puntos principales de actuación en esta estrategia son:

• Reestructuración del liderazgo y de la organización: La sustitución de la alta

dirección y la elección de un estilo de liderazgo fuerte y centralizado constituyen dos acciones muy frecuentes en este tipo de estrategias, por un lado la sustitución de la dirección se hace necesaria cuando ésta es la causante de la posición actual de la empresa, y por otro lado dicha sustitución estimula el cambio en la empresa. Al mismo tiempo, un liderazgo fuerte y centralizado se hace imprescindible a la hora de tomar decisiones drásticas con ejecución rápida y eficaz.

• Reducción y/o reasignación de activos: Eliminación de algunos activos o la reasignación de éstos a otras actividades buscando así un incremento de la eficacia, es otra de las acciones a llevar a cabo en toda estrategia de saneamiento. La eliminación de los activos se puede realizar mediante la venta de éstos, lo que supone una mayor disponibilidad de recursos financieros para sanear la situación de posible liquidez y una disminución de los costos asociados a los activos en cuestión.

• Reducción de costos: Mediante una reducción de los costos de existencias, personal..., y otros directamente relacionados con actividades marginales, se puede mejorar la situación de la cuenta de pérdidas y ganancias.

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• Reposicionamiento de la empresa: Este efectuará bien en los mercados tradicionales o bien buscando nuevos mercados en los que se pueda emprender en un futuro una estrategia de crecimiento.

- Estrategia de cosecha: La situación de la empresa es relativamente buena. Hay un declive en las ventas pero no se ha llegado a pérdidas o situación de insolvencia. La empresa se deshace a largo plazo o reduce su participación en actividades no rentables (o poco rentables o en tendencia a pérdidas). Con esta estrategia la empresa consigue generar recursos con los que iniciar el saneamiento y reemprender el crecimiento

Objetivos: • Reducir inversiones en una parte de la empresa • Reducir inversiones o gastos necesarios para el desarrollo y/o mantenimiento de

actividades a medio plazo.

- Estrategia de desinversión: Esta estrategia consiste en la venta o liquidación de ciertas actividades, o partes de la empresa, con lo que se disminuyen costos, se corrigen los resultados y se obtienen recursos financieros con los que hacer frente a deudas y, si es posible, realizar nuevas inversiones mediante las cuales se logre un aumento de la eficiencia.

Resulta difícil seguir esta estrategia por problemas estructurales, e interrelaciones y por oposición de los directivos. Con una dimensión más reducida se puede iniciar el relanzamiento de la actividad .

- Estrategia de liquidación: es la última estrategia a considerar y cuyo objetivo no es el de continuar con la empresa sino el de proceder a la venta de la misma o a su total liquidación o cierre

3.2. ESTRATEGIAS SEGÚN EL SECTOR. En el análisis sobre las estrategias competitivas se identifican distintos tipos de sectores (o industrias), en cada uno de los cuales cabe la posibilidad se desarrollar diferentes estrategias. La industria o sectores a considerar son: nuevos o emergente, en crecimiento, maduros y en declive, además de sectores fragmentados. Las características básicas de cada uno de ellos, así como las posibles estrategias en cada cabo van a ser seguidamente expuestas.

1.- Sectores fragmentados: nos encontramos ante un sector muy fragmentado cuando no es posible obtener ventajas en costos sobre los competidores y/o no es posible diferenciarse (el mercado se aproxima a las condiciones de competencia perfecta). Cumple las siguientes características:

- Débiles barreras de entrada. - Gran número de empresas con poca participación en el mercado y sin

líderes. - Poco poder de negociación en relación con clientes y proveedores. - Existencia de deseconomías de escala (falta de ahorros en la producción a

gran escala, ausencia del efecto experiencia, etc.). Ante tales condiciones, la opciones estratégicas que las empresas tienen pueden ser estructuradas a partir de su ordenación en función a dos dimensiones. La primera relativa a

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la ausencia de economías de escala y la segunda relativa a la capacidad de crecimiento de la empresa.

Las alternativas estratégicas así identificadas son:

- La introducción de economías de escala y/o efecto experiencia en todas aquellas actividades primarias de la cadena de valor en las que sea posible, introducción de nuevas técnicas, es una vía para alcanzar una ventaja competitiva.

- La focalización implica que al mismo tiempo que se sigue con unos productos adaptados a los requerimientos particulares de los clientes, se busca estandarizar ciertos productos y/o servicios mediante los cuales se rompa la fragmentación.

- Un crecimiento a través de adquisiciones y/o fusiones permite un aumento de tamaño y una ventaja competitiva, a la vez que se puede seguir con empresas locales.

- Una estrategia de nicho consiste en una especialización por productos o clientes o zonas geográficas que puede ser una opción igualmente válida.

A lo largo de la historia se han encontrado casos en los que se ha ganado mucho dinero con los sectores fragmentados. Esto se ha logrado consiguiendo desfragmentar el sector, es decir, si encontramos algo que tienda a la concentración de empresas (empresas más grandes).

eficienteimoTamañoMercadoNCescompetidordeNúmeromín

)( =

Introducción de los efectos de

escala y experiencia

Focalización sobre segmentos

fragmentados

Crecimiento externo

Estrategia de nicho

Ausencia de economías de

escala

Presencia de deseconomías

de escala

La empresa posee capacidad de crecimiento

La empresa no posee capacidad de crecimiento

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2.- Sectores emergentes o nuevos: Como su nombre indica son sectores de reciente aparición y en gran parte de los casos son consecuencia de:

• Una innovación tecnológica sobre el producto o proceso que produce. • Una revitalización/resurgimiento de un sector en declive. • La descomposición de segmentos estratégicos dando lugar a la aparición de

nuevos segmentos. Los sectores emergentes presentan unas características:

- Incetidumbre tecnológica: debido a que el cambio tecnológico que dio lugar al nacimiento del sector no se ha consolidado.

- Incetidumbre estratégica: dada la novedad de la situación y la inexistencia de experiencia, las empresas no saben cual es la estrategia más adecuada.

- Aparición de un elevado número de empresas: Debido en parte al atractivo del sector y a que todavía no existen barreras de entrada. Esta situación contribuye a la inestabilidad del sector.

- Inestabilidad de los clientes: Quienes todavía no conocen los usos y beneficios de los nuevos productos.

- Costos iniciales altos: Debido al pequeño tamaño de las empresas. Estos sectores se pueden lograr rápidas reducciones de costos situándose en posición de beneficiarse del efecto experiencia.

- Horizonte a corto plazo: las decisiones a tomar debido a toda la incertidumbre descrita (de tecnología, de clientes y estratégica), se inscriben en el corto plazo y las rectificaciones son frecuentes.

- Difícil acceso a materias primas, sistemas de distribuación, etc. Los problemas de estas empresas son:

• Como financiar la fase de arranque, ya que las inversiones suelen ser altas y éstas hay que financiarlas.

• Qué segmento del mercado y qué ventaja competitiva se ha de perseguir para asegurar una posición líder en la empresa.

Opciones estratégicas: En general son viables estrategias dirigidas hacia el bajo costo o la diferenciación. No es recomendable el enfoque, salvo cuando las finanzas son limitadas.

Hay que tratar de consolidar las innovaciones tecnológicas y configurar la estructura del sector, por lo que resulta útil adoptar estrategias de alianzas o cooperación, dadas su flexibilidad y la oportunidad de lograr efectos sinérgicos positivos.

3.- Sectores maduros: Los sectores o industrias maduras se caracterizan por:

- Mayor competencia directa por la participación en el mercado: nos encontramos ante un sector experimentado, por lo que las empresas que lo forman tiene que competir de una forma más agresiva debido a la disminución del a tasa de mercado. - Los clientes se vuelven más exigentes ya que poseen más información, lo que provoca que su mantenimiento por parte de las empresas sea cada vez más problemático y costoso. - Existencia de un exceso de capacidad productiva o sobrecapacidad: cuando el sector es emergente hay empresas que optan por una gran capacidad productiva, puede ocurrir que la empresa no siga en el sector o que al decrecer el mercado se encuentre ante un exceso de capacidad productiva, esto hace que se tengan que mantener unos altos costos fijos, y con ello que haya que aumentar el número de unidades producidas. Ante esta situación surgen en muchas ocasiones “marcas blancas”.

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- Las empresas dan un mayor énfasis al costo y al servicio ya que existe una gran competencia y además los clientes son muy exigentes. Ante esta situación a la empresa le cabe la posibilidad de adoptar algunas de las siguientes opciones estratégicas: - Expansión internacional: mediante la cual ampliar sus mercados y lograr así un alargamiento de su ciclo de vida con lo que igualmente logra mantener su actividad sin problemas de sobrecapacidad. Esta estrategia es factible si las habilidades y reputación de una empresa nacional se pueden transferir a mercados extranjeros. - Compra de compañías rivales con problemas financieros. - Estrategias de diferenciación, no en productos que tienden a ser estandarizados, sino en calidad, servicios o distribución. - Diversificación. - Estrategia de liderazgo en costos, mediante un mayor control de costos, una reducción de productos y un incremento de productividad.

4.- Sectores en declive: En el ciclo de vida de un sector, la etapa de declive es la final y esta

presenta una serie de características como pueden ser:

• La demanda sigue una tendencia decreciente • La existencia de fuertes barreras de salida que agudizan la competencia en el

sector al impedir el abandono de éste por aquellas empresas deseosas de hacerlo. • Las empresas desean mantener como sea su posición en ese mercado

Las opciones estratégicas dependen tanto de las condiciones del sector como de la posición competitiva de la empresa. Podemos destacar: - Tratar de situarse en la posición de líder del sector en declive (dominar el mercado) - Sostener el mercado, que implica mantener la posición relativa respecto a sus competidores. - Reducción selectiva: abandonar los segmentos no rentables y tratar de posicionarse en nichos rentables. - “Ordeñar” las inversiones: hay que recuperar lo máximo posible de las inversiones realizadas. - Desinversión de la actividad que se encuentra en el sector en declive.

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3.3. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO En la estrategia de crecimiento podemos distinguir entre:

1.- Estrategia de crecimiento estable: Esta estrategia parte del supuesto según el cual la empresa desea seguir con los actuales objetivos. La empresa que la adopte continuará con los mismos productos/servicios en los mismos mercados. Se trata de una estrategia que entraña pocos riesgos, de carácter defensivo y conservador, mediante la cual no se desea cambiar nada, continuándose generalmente con una cuota de mercado estable. La estrategia de crecimiento estable es adoptada por un elevado número de empresas, existiendo una serie de motivos para su elección, siendo los más relevantes:

• El deseo de mantener una estrategia que hasta el presente ha dado buenos resultados, por lo que no se ve razón para un cambio.

• Hay empresas en las que los cambios importantes en su comportamiento motivados por estrategias como por ejemplo de crecimiento rápido, no son asumidos por sus integrantes debido a una cultura fuertemente arraigada y que ofrece resistencia a los cambios.

2.- Estrategias de crecimiento real: En este tipo de estrategias se persigue un crecimiento

cuya tasa superior a la de los mercados correspondientes a la/s actividad/es de la empresa, bien en base a una especialización (penetración e incremento de la cuota de mercado, expansión de mercados, productos complementarios), o en base a una diversificación horizontal o vertical. Supone un cambio en los objetivos o en el nivel de éstos. Implica una tasa de crecimiento diferente. Este tipo de estrategia es ofensiva. Entre las razones más importantes para la elección de este tipo de estrategia encontramos:

• Motivaciones de los directivos • Ciertos estudios que tienden a demostrar que la performance de las empresas

aumenta cuando éstas crecen. • En sectores inestables, el crecimiento puede convertirse en una necesidad a la

hora de garantizar la supervivencia de la empresa. Cuando se habla de crecer se habla de un crecimiento sustentado en dos dimensiones:

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En base a la especialización: Intensifica el esfuerzo pero concentra sus recursos en las mismas actividades que configuran su campo de actividad actual (crecer en lo que tengo).

Para Ansoff (1976) la especialización o expansión, supone o puede suponer:

• Penetración: La empresa trata de atraer nuevos cliente con el producto actual en el mercado actual

• Expansión o desarrollo de mercado: El producto se coloca en nuevos mercados. • Expansión o desarrollo de productos: Lanzamiento de nuevos productos en el

mercado actual.

- En base a la diversificación: Dedica recursos actuales o nuevos a otras actividades distintas de las existentes, es decir, modifica su campo de actividad (crecer añadiendo actividades).

Diversificación La diversificación es la adición de una actividad nueva y distinta a las ya existentes (adición de un nuevo binomio producto – mercado), es decir, la empresa ha de cumplir una nueva misión. El éxito de la diversificación depende, no solo del potencial de crecimiento y rentabilidad de la nueva actividad, sino también de la capacidad de la empresa para desarrollar las competencias que requiere la nueva actividad. Una empresa no debería diversificarse en una actividad donde no posea por lo menos algunas de las competencias necesarias. Podemos hablar de tres tipos de diversificación:

1.- Diversificación concéntrica o relacionada: se trata de aprovechar algún punto fuerte actual de la empresa (Ej. Imagen de marca, capacidad comercializadora..) que puede constituir, también, una ventaja competitiva en el binomio producto – mercado.

La base lógica de la diversificación racional es la explotación de sinergias (compartir

recursos o transferir conocimientos o habilidades). Tenemos que distinguir dos conceptos al hablar de la diversificación relacionada:

MATRIZ CRECIMIENTO (ANSOFF)

Actual Nuevo

PRODUCTO

Penetración

Expansión mercado

Diversificación

Expansión producto

Actual

Nuevo

MERCADO

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- Diversificación relacionada horizontal: se trata de productos/mercados similares a los actuales. Crecimiento basado en nuevos productos elaborados con tecnología afín a la que ya posee la empresa.

Similitud de los nuevos clientes con los clientes actuales y utilización de los mismos canales de distribución. Existe mucha relación entre el nuevo negocio y el negocio actual.

- Diversificación/integración vertical: La empresa trata de controlar todo el sistema de valor:

• Hacia atrás: Integra la actividad de algún proveedor. • Hacia adelante: Integra la actividad de alguno de sus clientes.

2.- diversificación conglomerado o no relacionada: No existe ninguna relación entre las

actividades nuevas y las existentes antes de la diversificación (a excepción de la relación financiera y/o management).

Esta estrategia supone asumir riesgo ya que la empresa puede perder su identidad actuando en mercados y productos alejados de su actividad principal.

Usualmente esta estrategia se lleva a cabo mediante un proceso de crecimiento extremo, mediante un proceso de fusiones y/o absorciones

¿POR QUÉ DIVERSIFICAR? Motivos para la diversificación: - - Necesidad de invertir los excedentes financieros, es decir, en un momento

determinado de la empresa, se encuentra con un excedente de tesorería que lo dedica a diversificar, a hacer crecer la compañía con un nuevo negocio, que puede estar o no relacionado con su actividad. En la elección de esta actividad interviene prioritariamente la rentabilidad, tanto a corto como a largo plazo.

- Reducir el riesgo global de la empresa, diversificar el negocio para reducir los riesgos, ya que de lo contrario, estando situada en un sector en declive, la empresa iría mal.

- Reforzar la posición competitiva, ajustar la estructura de costos para ser más competitivo. - Rejuvenecer la cartera de actividades. Integración Vertical Tratan de ampliar la magnitud competitiva de la empresa en una misma industria. Las empresas pueden expandir su gama de actividades de 2 formas:

- Hacia atrás: fuentes de abastecimiento. - Hacia delante: usuarios finales.

Una empresa integrada verticalmente, es una empresa que realiza todas las actividades de los distintos niveles de producción de un determinado bien, es decir, desde la obtención de las materias primas hasta la entrega del producto acabado en manos del consumidor final. La integración vertical está incluida en el concepto más amplio de diversificación: supone la entrada de la empresa en una nueva actividad ya que tiene que desarrollar nuevas competencias.

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Objetivo: Reforzar la posición competitiva y suavizar el riesgo eliminando incertidumbre en suministros y ventas, restringiendo la competencia y reduciendo costos mediante el efecto sinérgico derivado de la integración del proceso productivo. Internacionalización Motivos de la internacionalización. Las empresas salen de las fronteras nacionales por:

- Ciclo de vida del producto, cuando un producto entra en su fase de madurez en un mercado la empresa busca mercados en los que exista demanda insatisfecha, es decir, en los que el producto de halle en fase de crecimiento. Estos mercados se sitúan en otros países, lo que implica ampliar su “terreno de operaciones” a más de un país. - Búsqueda de ventajas en costos, la existencia de diferencias en costos de factores (materias primas, mano de obra...), así como en cargas fiscales y financieras, impulsa a las empresas a situar plantas para la elaboración de sus productos, o para la obtención de materias primas , en países en los que dichos costos sean menores, logrando así una reducción de los costos totales. - La existencia de un tamaño mínimo eficiente, el tamaño mínimo eficiente es aquella dimensión a partir de la cual ya no hay economías de escala. Su existencia hace que en muchos casos el mercado nacional sea pequeño en relación con dicho tamaño, lo que obliga a la empresa, a extender sus actividades a otros mercados de otras naciones para poder colocar así el volumen de producción exigible. - Globalización de las industrias o sectores: El sector global está constituido por mercados domésticos interralcionados en los que las empresas compiten entre si, considerándolos como un todo.

Un sector global integra todas las actividades de la cadena de valor sobre una base mundial (considera todos los mercados en los que compite como un único mercado). Se considera todas las industrias en las que compite una empresa como un único sector. Por otro lado existen sectores multidomésticos: La competencia en un país es independiente de la competencia en otros países (la empresa compite país a país). Se trata de un mercado internacional compuesto por un conjunto de mercados nacionales o domésticos en los que la empresa puede competir de forma autónoma (país a país) en un país, en relación con los otros países La Estrategia Global es aquella mediante la que la empresa trata de obtener una ventaja competitiva en un sector global, debido a la concentración y coordinación de actividades. Cuando hablamos de estrategia de internaciónalización son dos las dimensiones que tenemos que observar: Coordinación y localización que determinan cómo una empresa compite a nivel internacional.

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Transacional: Importante inversión externa con fuerte coordinación entre filiales. Hay empresas con una localización dispersa (distintas cadenas de valor repartidas en puntos estratégicos) que pueden ejercer un control de forma que funcionan como una sola o como distintas empresas (ej. Ford España, Ford Inglaterra..) debido a que su coordinación es muy alta Global pura: Puede ir convirtiéndose en transacional. La empresa tiene varias fábricas que actúan como una misma, es decir, se tiene una visión global pero actuando globalmente. Multidoméstica: Estrategia seguida por empresas que actúan en varios países ya que les otorga una mayor libertad de gestión, es decir, son estrategias centradas en cada país por multinacionales, con un cierto número de empresas domésticas operando en un mismo país. Global con adaptación a países: Estrategia basada en la exportación con actividades descentralizada de marketing, es decir, adaptan el producto a través de la función de marketing según la necesidad de cada país. Alianzas estratégicas o alianzas de cooperación La cooperación puede ser entendida como un acuerdo entre dos o más empresas que deciden actuar, (al menos en parte de sus actividades) conjuntamente para lograr determinados objetivos. Razones para cooperar: Entre las razones que justifican en auge de las alianzas cabe mencionar:

- Los rápidos y frecuentes cambio tecnológicos: La existencia de tecnologías complementarias, junto con el alto costo de éstas, ha sido uno de los factores que ha conducido a las empresas a buscar alianzas con otras. - La puesta en común del ”know-how”: Dentro del Know-How se sitúa un amplio conglomerado de activos como I+D, cartera de clientes, conocimiento de mercados, etc. La cooperación en este caso persigue el que dos o más empresas puedan compartir sus Know-How logrando un efecto sinérgico positivo.

- El acceso a mercados, en el ámbito de un país, pero sobre todo a nivel multinacional.

- Búsqueda de apoyos financieros y reducción del riesgo financiero. En estos casos, la necesidad de una empresa que ayude a financiar estos proyectos se traduce en una posible

Coordinación

Localización

Alta Transnacional

Multidoméstica

Centralizada Diversa

Baja

Global Pura

Global con adaptación a países (Exportación)

Las distintas fabricas funcionan como una empresa.

Las distintas fabricas funcionan semi-independientes.

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cooperación. Esta financiación compartida permite además una reducción del riesgo asociado al proyecto. - Endurecimiento de la competencia: El incremento de la competencia, sobre todo en los sectores maduros, en los que el estancamiento e incluso la reducción de la demanda hace todavía más notorio el endurecimiento de las condiciones bajo las cuales las empresas compiten, han conducido a muchas empresas a plantearse alguna forma de cooperación con los competidores, lo que reduce la competencia y hace más factible la supervivencia de las empresas.

Formas de cooperación: Podemos distinguir entre:

- La Franquicia: Es un modo de cooperación entre empresas mediante el cual una empresa (el franquiciador) a cambio de determinadas compensaciones económicas, cede a otra u otras (franquiciado/s) el derecho a la comercialización de determinados tipos de productos y/o servicios. - La subcontratación: Consiste en que una empresa, la principal, encarga a otras empresas (las subcontratadas) la producción de una parte más o menos importante de los componentes de sus productos, llegando incluso a la producción total de sus productos.

Son múltiples las razones dadas para explicar la subcontratación, siendo las más importantes: reducción de costos, aumento de flexibilidad, reducción de recursos necesarios.

- Los consorcios: Consisten en una alianza entre varias empresas, que establecen una forma de contrato mediante el cual se formaliza una relación a largo plazo entre cada una de las empresas y una organización conjunta integrada por ellas mismas.

El fin perseguido por las empresas a través del consorcio es el de llevar a cabo un proyecto de gran envergadura (dos o más empresas tienen un objetivo común).

- Contrato sobre actividades concretas: Son acuerdos de cooperación (contrato a largo plazo) entre dos o más empresas para llevar a cabo una actividad específica. - La Join-Venture: Consiste en un acuerdo mediante el cual dos o más empresas legalmente independientes deciden crear una empresa con entidad jurídica propia.

La Join-Venture puede tener lugar entre empresas de un mismo país, son las Join-Venture nacionales, o lo que es más frecuente, entre empresas de diferentes países, es decir, las Join-Venture internacionales.

Podemos clasificar estas empresas según la competencia: • Horizontal: Las empresas A y B forman C de tal forma que A y B son competidoras y

C es competidora de A y B

A

C

B

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• Vertical: La empresa A es proveedor de B (Cliente de A) y la empresa C pasa a competir con A o con B, es decir, se crea una empresa que va a competir con una de las dos empresas.

Hay empresa que no son vertical ni horizontal, sino que dos empresas acuerdan crear una tercera por el simple hecho de crear otro negocio.