UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTADEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL PLAN ESPEC. ING. CIVIL INDUISTRIAL

Asignatura :

RECURSOS HUMANOS

Prof . Sr Juan Pablo Artal Riedel Noviembre del 2012

I.-INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DEL RECURSO HUMANO. (Tomado de Chiavenatto , Gestión de Recursos Humanos)

1.1.- Interacción entre Personas y Organizaciones

• Cuando se habla de administración de recursos humanos, se toma como referencia la administración de las personas que participan en las organizaciones, en las cuales desempeñan determinados roles.

• Cuanto más industrializada sea la sociedad, más numerosas y complejas se vuelven las organizaciones, que crean un impacto fuerte en las vidas y calidad de vida de los individuos.

• Cualesquiera que sean sus objetivos (lucrativos, educacionales, religiosos, políticos, sociales, filantrópicos, económicos, etc), las organizaciones influyen en las personas, que se vuelven cada vez más dependientes de la actividad organizacional.

• A medida que las organizaciones crecen y se multiplican, son más complejos los recursos necesarios para que sobrevivan y crezcan.

• El contexto en que se aplica la administración de recursos humanos está representado por las organizaciones y las personas que participan en aquellas.

• Las organizaciones están conformadas por personas, de las cuales dependen para conseguir sus objetivos y cumplir sus misiones.

• A su vez las organizaciones son un medio para que las personas

alcancen sus objetivos individuales en el menor tiempo posible, con el menor esfuerzo y mínimo conflicto. Las organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varios individuos que trabajan en conjunto.

1.2.- Evolución de la Administración de Personal

• Los orígenes de la administración de recursos humanos se remontan a los inicios del siglo XX bajo la denominación de relaciones industriales, después del gran impacto de la evolución industrial.

• La administración de recursos humanos nace como una actividad mediadora entre personas y organizaciones para moderar o disminuir el conflicto empresarial entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de la personas, considerados hasta entonces incompatibles y totalmente irreconciliables.

• Relaciones industriales intentaba conciliar capital y trabajo, ambos

interdependientes aunque en conflicto permanente.

• Con el transcurso del tiempo el concepto de relaciones industriales cambió de manera radical y se amplia alrededor de los años de 1950 y es denominado administración de personal.

• La administración de personal no solo debía mediar para reducir los conflictos, sino administrar las personas de acuerdo con la legislación laboral vigente y solucionar los conflictos que se presentaran en forma espontánea. En la década del 60 se vuelve a ampliar y es llamado administración de recursos humanos.

• Bajo el concepto de la administración de recursos humanos las personas pasaron a ser recursos indispensables para el éxito organizacional, y eran los únicos recursos vivos e inteligentes con que contaban las organizaciones para enfrentar los desafíos que se presentaran.

• En la actualidad, con la globalización de la economía y la fuerte competencia mundial, se nota cierta tendencia en las organizaciones exitosas a no administrar personas ni recursos humanos, sino a administrar con las personas, a quienes se les ve como agentes activos y proactivos, dotados no sólo de habilidades manuales, físicas o artesanales, sino también de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales.

• Las personas no son recursos que la organización consume y utiliza y que producen costos; por el contrario, las personas constituyen un factor de competitividad, de la misma forma que el mercado y la tecnología.

• En consecuencia, es mejor hablar de administración de personal para resaltar la administración con las personas, como socios, y no sobre las personas, como meros recursos.

En este nuevo concepto se destacan tres aspectos fundamentales:

• Las personas como seres humanos profundamente diferentes entre sí.

• Las personas no son meros recursos (humanos) organizacionales, sino son elementos impulsores de la organización.

• Las personas como socios de la organización, capaces de llevarla a la excelencia y al éxito

En el siglo XX las organizaciones pasaron por tres fases diferentes:

• Era de la industrialización clásica (1900-1950).- en este periodo la estructura organizacional se caracterizó por ser piramidal y centralizada, por la departamentalización funcional, la centralización de las decisiones en la dirección y por el establecimiento de normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de sus miembros. A las personas se les consideraba recursos de producción, junto con otros recursos organizacionales como máquinas, equipos y capital, de acuerdo con la concepción de los tres factores tradicionales de producción: naturaleza, capital y trabajo. La administración de personas se denominaba relaciones industriales; todo estaba al servicio de la tecnología.

Era de la industrialización neoclásica (1950-1990).- el viejo modelo burocrático funcional, centralizador y piramidal, utilizado en las estructuras organizacionales, se volvió inflexible y lento para estar a tono con los cambios que ocurrían en el ambiente. Así surgió la estructura matricial para intentar arreglar y revivir la vieja y tradicional estructura funcional. Este enfoque añadió a la organización funcional un esquema lateral de departamentalización por productos o servicios para agilizar el funcionamiento, proporcionar una estructura con características de innovación y dinamismo, y lograr mayor competitividad, aunque no fue suficiente porque no acabó con los vicios de la estructura funcional. La vieja concepción de relaciones industriales fue reemplazada por la administración de recursos humanos: las personas como recursos vivos y no como factores materiales de producción. La tecnología experimentó un increíble e intenso desarrollo y comenzó a influir con fuerza en la vida de las organizaciones y de sus participantes.

Era de la información (1990 en adelante).- su característica principal son los cambios rápidos, imprevisibles e inesperados. La tecnología de la información provocó la globalización de la economía: la economía internacional se volvió mundial y global. La competencia entre organizaciones se hizo más intensa y el mercado de capitales solo necesitó segundos para migrar de un continente a otro en busca nuevas oportunidades de inversión, aunque fueran transitorias.

La estructura matricial de la organización fue insuficiente para dar a las organizaciones la agilidad, movilidad y capacidad de innovación y cambio necesarias para enfrentar las nuevas amenazas y aprovechar la oportunidades presentes en un ambiente turbulento y de cambios frecuentes.

Los cargos y las funciones se definen y redefinen constantemente debido a los cambios del ambiente y la tecnología; los productos y servicios se adaptan permanentemente a las necesidades y demandas de los clientes, cuyos hábitos ahora son mudables y exigentes.

El recurso más importante ya no es capital financiero, sino el conocimiento, sobre todo el cómo utilizarlo y aplicarlo rentablemente.

La administración de recursos humanos dio paso a un nuevo enfoque: la administración de personas, puesto que estas dejaron de ser simples recursos (humanos) organizacionales y pasaron a ser vistas como seres dotados de inteligencia, conocimientos, habilidades, personalidad, aspiraciones, percepciones, etc. La nueva concepción, el nuevo espíritu, no se basa en la administración de personas, sino en la administración con las personas, quienes serán la riqueza del futuro.

1.3.- Conceptos Generales

• Organizaciones y personas son la base fundamental de la ARH, pero debido a sus limitaciones individuales, los seres humanos tienen que cooperar unos con otros, y deben conformar organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que no podrían alcanzar mediante el esfuerzo individual.

• Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dbbos o más personas, cuya cooperación recíproca es esencial para la existencia de aquella. Una organización solo existe cuando:

Hay personas capaces de comunicarse Están dispuestas a actuar conjuntamente Desean obtener un objetivo común

• En las organizaciones, la capacidad intelectual y la capacidad física no son las que impiden la consecución de muchos objetivos humanos, sino la falta de habilidad para trabajar con otras personas de manera eficaz.

• Existe una gran variedad de organizaciones que pueden orientarse hacia la producción de bienes o servicios.

• De la misma manera, existen organizaciones manufactureras, económicas, comerciales, religiosas, militares, educativas, sociales, políticas, etc. Todas ellas influyen en la vida de los individuos y son parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, compra, satisface sus necesidades, etc.

• Las organizaciones tienden a crecer hecho que se refleja en el aumento de personal, como también se incrementa el número de niveles jerárquicos, lo cual produce un distanciamiento gradual entre las personas, con sus objetivos individuales, y la cúpula de la organización, con sus objetivos organizacionales.

• Las grandes organizaciones, también denominadas organizaciones complejas, poseen ciertas características:

Complejidad.- la complejidad estructural, que nace de la diferenciación vertical y la horizontal existentes en las organizaciones. A una mayor división del trabajo corresponde una mayor complejidad horizontal de la organización; a medida que surgen nuevos niveles jerárquicos verticales para mejorar el proceso de control y la reglamentación, aumenta la complejidad vertical.

Anonimato.- el énfasis se hace en las tareas u operaciones, no en las personas; importa que la actividad se realice, no quien las ejecuta.

Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicación.

Estructuras personalizadas no oficiales.

Tendencias a la especialización y la proliferación de funciones.

Tamaño.

No hay dos organizaciones iguales, pues siempre diferirán en tamaño y estructuras organizacionales. Las organizaciones varían en cuanto a tipos de actividades y tecnologías diferentes para producir bienes o servicios de diverso orden, vendidos y distribuidos de modo diferente en los más diversos mercados y a consumidores distintos.

II.-EL OCTAVO HABITO Y LOS SIETE HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA. (Extracto Libros L:os Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva y el Octavo Hábito. Prof. Stephen Covey)

LA VOZ DE LA CONFIABILIDAD: MODELAR CARÁCTER Y COMPETENCIA

Indiscutiblemente, la mayor cualidad para el liderazgo es la integridad. Sin ella, es imposible ningún éxito auténtico, ya sea en una cuadrilla de trabajadores, en un campo de fútbol, en un ejército o en una oficina.

DWIGHT DAVID EISENHOWER

Hace algún tiempo me pidieron que prestara mis servicios de con-sultoría a un banco que estaba teniendo problemas con la moral de los empleados. «No sé que es lo que falla», se lamentó el joven presidente. Brillante y carismático, había ascendido desde las categorías más bajas sólo para ver cómo su institución se tambaleaba. La productividad y los beneficios habían caído y culpaba a los empleados: «No importa los incentivos que conceda —afirmó—, no se quitan de encima ese pesimismo».

EL 8° HÁBITO

Tenía razón. El ambiente parecía enrarecido por la sospecha y la falta de confianza. Durante dos meses, estuve organizando talleres, pero nada funcionaba. Estaba totalmente perplejo.

«¿Cómo puede alguien confiar con lo que está sucediendo aquí?», era la cantinela habitual de los empleados. Pero nadie me decía de dónde procedía la desconfianza.

Finalmente, en conversaciones más informales, salió a relucir la verdad. El jefe, que estaba casado, mantenía relaciones con una empleada y todo el mundo lo sabía.

Ahora estaba claro que los malos resultados de la empresa se debían a esta conducta. Pero ese hombre se estaba haciendo el mayor daño a sí mismo. Sólo pensaba en su propia satisfacción y hacía caso omiso a las consecuencias a largo plazo. Además, había traicionado una confianza sagrada con su esposa.

En definitiva: su fallo era de carácter.

El 90 % de todos los fallos de liderazgo son fallos de carácter.

Igual que la confianza es la clave de todas las organizaciones, también es el pegamento que las mantiene unidas. Es el cemento que une los ladrillos. Asimismo, he aprendido que la confianza es el fruto de la confiabilidad tanto de las personas como de las organizaciones. La confianza emana de tres fuentes: la personal, la institucional y la que surge de una persona que opta de forma consciente por dársela a otra, un acto que me hace sentir la creencia de que puedo aportar valor. Tú me das confianza y yo la devuelvo. Confiar y confianza son un verbo Y un sustantivo. Cuando confluyen ambos se da algo recíproco y compartido entre las personas. Ésa es la esencia de cómo una persona se con-vierte en líder de su jefe. Merece la confianza al darla. Confiar, el verbo, viene de la confiabilidad potencial de la persona que recibe la confianza y de la confiabilidad manifiesta de la persona que entrega la confianza. El cuarto rol —facultamiento— encarna el hacer de la confianza un verbo: confiar.

Hemos encuestado a más de 54.000 personas pidiéndoles que identificaran las cualidades fundamentales de un líder; la integridad fue, con mucho, la respuesta más habitual (véase la figura 8.2).

Hoy en día, en muchos ámbitos, está pasado de moda hablar en términos de carácter. Se ha equiparado con algo delicado, íntimo o con la religión. Algunos se preguntan si nuestros valores interiores si-

guen teniendo importancia. Después de todo, ¿acaso nuestro famoso ejecutivo del banco no ha triunfado de modo manifiesto, a pesar de sus transgresiones?

Figura 8.2

Esta pregunta demuestra un dilema de la vida moderna. Muchos han llegado a creer que lo único necesario para triunfar es talento, energía y personalidad. Pero la historia nos ha enseñado que, a largo plazo, quiénes somos es más importante que quien parecemos ser.

Mientras repasaba la literatura sobre el éxito y el liderazgo remon-tándome al nacimiento de Estados Unidos, como preparación previa a la redacción de Los siete hábitos, descubrí que, durante los primeros ciento cincuenta años, la atención se centraba casi en exclusiva en la importancia del carácter y los principios. Al entrar en la era industrial y después de la Segunda Guerra Mundial, la atención empezó a desplazarse hacia la personalidad, las técnicas y las tecnologías, lo que denominaríamos la «ética de la personalidad».

Esta tendencia es continuada, pero percibo la emergencia de una tendencia contraria a medida que la gente va experimentando los frutos de una cultura organizativa sin valores. Cada vez más organizaciones están reconociendo la necesidad de la confiabilidad, el carácter y el suscitar confianza en la cultura. Cada vez más personas están viendo la necesidad de examinar a fondo sus almas, percibir de qué manera ellos, ellos mismos, contribuyen a la creación de los problemas y calcular exactamente qué pueden hacer para contribuir a la solución y atender las necesidades humanas.

El carácter, a largo plazo, es el factor decisivo en la vida de individuos y naciones por igual.'

THEODORE ROOSEVELT

¿Qué fue del presidente de banco que mantenía relaciones íntimas con una empleada? Cuando le confié que estaba al corriente de su relación y el efecto que estaba causando en sus empleados, empezó a pasarse los dedos por el cabello. «No sé por dónde empezar», dijo.

«¿Se ha terminado?», pregunté.Me miró directamente a los ojos: «Sí, desde luego».«Pues, entonces, empiece por decírselo a su esposa», respondí.

Se lo contó y ésta le perdonó. Después, convocó una reunión con los empleados y abordó el problema de su moral. «He descubierto la causa del problema —dijo—. Soy yo. Les estoy pidiendo que me den otra oportunidad.»

Se necesitó tiempo, pero, finalmente, la moral de los empleados —una sensación de apertura, optimismo y confianza— mejoró. Sin embargo, al final, el ejecutivo se había hecho un favor a sí mismo. Estaba encontrando su propio camino hacia el carácter.

Confiabilidad personal

Donde existe confianza duradera, existe confiabilidad. Siempre es así; es un principio. Igual que la confianza emana de la confiabilidad, la confiabilidad emana del carácter y la competencia. Cuando se desarrolla tanto una confiabilidad como un carácter fuertes, el fruto es la sabiduría y el criterio, los cimientos de todo logro y confianza grandes y duraderos. El siguiente esquema (véase la figura 8.3) ayuda a identificar los principales factores que tienen que ver con la producción de confianza.

Empecemos con los tres aspectos del carácter personal: integridad, madurez y mentalidad de abundancia.

Integridad significa estar integrado con los principios y leyes naturales que, en última instancia, gobiernan las consecuencias de nuestro comportamiento. La honestidad es el principio de decir la verdad. La integridad es cumplir las promesas que uno se ha hecho a sí mismo o ha hecho a los demás.

LA VOZ DE LA CONFIABILIDAD

Figura 8.3

Un hombre no puede actuar de forma correcta en un ámbito de la vida mientras se dedica a actuar de forma ,', incorrecta en cualquier otro ámbito. La vida es un todo indivisible.2

MAHATMA GANDHI

La madurez se desarrolla cuando una persona asume las consecuencias de la integridad y de ganar la victoria personal a uno mismo, una circunstancia que permite ser valiente y amable al mismo tiempo. En otras palabras: una persona de estas características puede tratar cuestiones difíciles con compasión. La combinación de coraje y amabilidad es tanto la fuente de donde brota la integridad como la consecuencia de ésta.

Mentalidad de abundancia significa que, en lugar de ver la vida como una competición con un solo ganador, se ve como un cuerno de la abundancia repleto de oportunidades, recursos y riqueza cada vez mayores. Uno no se compara con los demás y siente verdadera alegría Por sus éxitos. Las personas con mentalidad de escasez son resultado de una identidad basada en la comparación y se sienten amenazadas Por el éxito de los demás. Aunque finjan y digan otra cosa, saben que tes consume. Los poseedores de una mentalidad de abundancia ven a Sus competidores como unos de los profesores más valorados e importantes. Esos mismos atributos —integridad, madurez y mentali-

EL 8a HÁBITO

dad de17 abundancia— describen a la perfección a un equipo comple-mentario.

Veamos ahora la vertiente de competencia que posee la confiabili-dad personal.

La competencia técnica es la habilidad y el conocimiento necesarios para realizar una determinada tarea.

El conocimiento conceptual es ser capaz de contemplar el panorama general, ver cómo se relacionan las partes unas con otras. Es ser capaz de pensar de forma estratégica y sistemática, no sólo táctica.

La interdependencia es ser consciente de la realidad de que todos los aspectos de la vida están relacionados, sobre todo las organizaciones y los equipos complementarios que están tratando de ganar y mantener la lealtad de clientes, socios, proveedores y propietarios. Una vez más, un pensamiento independiente en una realidad interdependiente se asemejaría a jugar al tenis con un equipo de golf o pensar ideas analógicas en un mundo digital.

Cuando mi yerno Matt estaba siendo entrevistado para matricularse en una facultad de medicina, le preguntaron a quién preferiría: a un cirujano honesto que fuera incompetente o a un cirujano competente que no fuera honesto. Estuvo reflexionando y dio una respuesta muy buena: «Depende de la cuestión. Si necesitara la cirugía, me decantaría por el competente. Si la cuestión fuera someterme a cirugía o no, optaría por el honesto».

Por supuesto, tanto la competencia como el carácter son necesarios, pero también resultan insuficientes cuando van por separado. El general Norman H. Schwarzkopf lo expresó en estos términos:

He conocido a muchos líderes en el ejército que eran muy, muy competentes. Pero no tenían carácter. Por todo lo que hacían bien en el ejército, buscaban recompensas en forma de ascensos, en forma de premios y condecoraciones, en forma de avanzar a costa de otra persona, en forma de otro papel que les concediera otro título, [...] un camino seguro hacia la cima. Sabe, eran gente competente, pero les faltaba carácter. También he conocido a muchos líderes que poseían un carácter fantástico, pero carecían de competencia. No estaban dispuestos a pagar el pre' ció del liderazgo, ni a dar el paso siguiente porque era lo que hacía falta para ser un buen líder. Para ser un líder en el siglo xxi [...] se exige tanto carácter como competencia.3

El lector descubrirá claramente, si no le resulta obvio ya, por que es imposible hacer progresos significativos en las relaciones con otras

LA VOZ DE LA CONFIABILIDAD

personas si la propia vida es un desastre o si uno es, fundamentalmente, poco de fiar. Por eso, a fin de cuentas, para mejorar cualquier relación se debe empezar siempre por uno mismo; se debe mejorar uno mismo.

Modelar es vivir con arreglo a los siete hábitos de la gente altamente efectiva

Los siete hábitos de la gente altamente efectiva encarnan la esencia de convertirse en una persona equilibrada, integrada y fuerte, y crear un equipo complementario basado en el respeto mutuo. Son los principios del carácter personal. Resulta imposible tratar los hábitos aquí de un modo que causen verdadero impacto; se experimentan mejor en el libro. Con todo, se incluye seguidamente un resumen de los mismos:

Primer hábito: Sea proactivo ,

Ser proactivo es algo más que tomar la iniciativa. Es reconocerque somos responsables de nuestras elecciones y que tenemos la libertad de elegir basándonos en principios y valores, y no en estadosde ánimo o condiciones. Las personas proactivas constituyen motoresdel cambio y optan por no ser víctimas, por ser reactivas y no culpara los demás. "

Segundo hábito: Empiece con un fin en mente

Los individuos, las familias, los equipos y las organizaciones forjan su propio futuro creando primero una visión mental de cualquier Proyecto, grande o pequeño, personal o interpersonal. No se limitan a vivir al día sin un propósito claro en mente. Se identifican y comprometen con los principios, relaciones y objetivos que más importancia tienen para ellos.

tercer hábito: Establezca primero lo primero

Establecer primero lo primero significa organizar y llevar a cabo las prioridades más importantes. Sea cual sea la circunstancia, implica vivir con arreglo a los principios que más valora y ser impulsado por ellos, no por asuntos urgentes y las fuerzas que le rodean.

EL 8" HÁBITO

Cuarto hábito: Pensar en ganar/ganar

Pensar en ganar/ganar constituye un estado mental y de corazón donde se busca el beneficio y el respeto mutuos en todas las interac-ciones. Implica pensar en términos de abundancia y oportunidad, en lugar de escasez y competencia adversa. No es pensar de forma egoísta (ganar/perder) o como un mártir (perder/ganar); es pensar en términos de «nosotros» y no de «yo».

Quinto hábito: Procure primero comprender, y después ser comprendido

Cuando escuchamos con la intención de comprender a los demás, y no con la intención de responder, iniciamos la construcción de una comunicación y una relación auténticas. Entonces, las oportunidades de hablar con franqueza y ser comprendido surgen con mayor naturalidad y facilidad. Procurar comprender exige consideración; procurar ser comprendido exige valor. La efectividad radica en el equilibrio o la combinación de ambos.

Sexto hábito: La sinergia ■■■■>.

La sinergia es la tercera alternativa: ni mi manera, ni tu manera, sino una tercera manera que sea mejor de lo que propondríamos in-dividualmente cualquiera de nosotros. Es el fruto de respetar, valorar e, incluso, celebrar las diferencias mutuas. Implica solucionar problemas, aprovechar oportunidades y resolver las diferencias. Es el tipo de cooperación creativa del 1 + 1 = 3,11, 111o más... La sinergia también constituye la clave de cualquier equipo o relación efectiva. Un equipo sinérgico es un equipo complementario, donde el equipo se organiza para que los puntos fuertes de unos compensen las debilidades de otros. De este modo se optimizan los puntos fuertes, se avanza con ellos y se consigue que las debilidades resulten irrelevantes.

Séptimo hábito: Afile la sierra

Afilar la sierra tiene que ver con la constante renovación de cada uno de nosotros en los cuatro ámbitos básicos de la vida: físico, so-cial/emocional, mental y espiritual. Es el hábito que incrementa nuestra capacidad de vivir con arreglo a los otros hábitos de la efectividad-

LA VOZ DE LA CONFIABILIDAD

Los tres primeros hábitos pueden sintetizarse en una expresión sencilla de cuatro palabras: Hacer y mantener promesas. La capacidad de hacer una promesa es proactividad (primer hábito). El contenido de la promesa es el segundo hábito y mantener las promesas es el tercer hábito.

Sólo el 57 % de los trabajadores encuestados coincide en afirmar que sus organizaciones hacen sistemáticamente lo que dicen que van a hacer.

Los tres hábitos de los equipos complementarios siguientes pue-den resumirse en una frase breve: Implique a la gente en el problema y busquen juntos la solución. Esto exige respeto mutuo (cuarto hábito), comprensión mutua (quinto hábito) y cooperación creativa (sexto há-bito). El séptimo hábito («Afile la sierra») es aumentar la competencia en los cuatro ámbitos de la vida: cuerpo, mente, corazón y espíritu. Significa renovar la integridad personal y la seguridad de cada uno (hábitos primero, segundo y tercero) y renovar el espíritu y el carácter del equipo complementario.

Veamos seguidamente una tabla que describe los principios y pa-radigmas de cada uno de los siete hábitos:

LA VOZ DE LA CONFIABILIDAD

Han útiles en el trabajo si reciben el apoyo de las estructuras y los sistemas. Pero como, en muchos casos, las culturas con un bajo nivel de confianza y unas estructuras y sistemas desalineados no han pres-Entado su apoyo, muchos han llegado a la conclusión de que los

siete hábitos no funcionan realmente en el trabajo. Este modelo de los cuatro roles crea un contexto de apoyo compatible para los siete hábitos, para que sea posible vivir realmente con arreglo a ellos, tanto en el trabajo como en casa. De hecho, hemos descubierto que ésta es la manera de que la gente aprenda de verdad los siete hábitos, no como un ejercicio intelectual, sino como un ejercicio experiencial. Solamente cuando la gente aplica los siete hábitos —es decir, cuando los vive realmente—, llega a conocerlos de verdad. El contexto de los cuatro roles creará una vida totalmente nueva para los siete hábitos y éstos se percibirán como estratégicamente vitales para una organización y no como un agradable y secundario programa de formación. Los cuatro roles integran los siete hábitos.

Recuerdo que una vez estuve impartiendo formación a un grupo muy numeroso de altos ejecutivos de los sectores público y privado en Egipto. Pensaron que mi objetivo era venderles los siete hábitos. Mi comentario inicial fue: «Piensan que he venido aquí para venderles los siete hábitos. Les digo que no compren los siete hábitos, ya que sólo los verán como un programa de formación para otros trabajadores de categorías inferiores. No modificarán de forma esencial su estilo de li-derazgo ni reinventarán las estructuras, sistemas y procesos que re-fuerzan los principios de los siete hábitos. Unos cambios de esas ca-racterísticas exigen un nuevo paradigma de liderazgo. Eso es lo que he venido a enseñarles. Si se quiere ser líder del mundo árabe y estar al corriente del nuevo mercado económico global, se necesita un contexto más amplio para los siete hábitos y que preste más apoyo. Entonces se quedarán totalmente estupefactos de los resultados que pueden conseguir». Al parecer, les intrigué. Durante la pausa, tomaron los teléfonos móviles y el público se multiplicó por dos en sesiones posteriores.

Los paradigmas de los siete hábitos

Cada uno de los siete hábitos no sólo representa un principio, si-n° también un paradigma, una manera de pensar (véase de nuevo la tabla 3).

Cuando consideramos de un modo más profundo que los hábitos Primero, segundo y tercero están representados en la expresión de

EL 8° HÁBITO

Principios que encarnan los siete hábitos

Observe con atención cada uno de estos principios. Como se h mencionado anteriormente, advertirá tres cosas: primero, son univer sales (significa que trascienden las culturas y se encuentran encarna dos en las principales religiones del mundo y en las filosofías durade ras); segundo, son intemporales (no cambian nunca); y tercero, son manifiestos. ¿Cómo sabemos cuándo algo es manifiesto? Como se ha indicado anteriormente, tratando de dar razones en su contra. Sencillamente, es imposible. En el caso de los principios subyacentes a los siete hábitos, es indiscutible la importancia de la responsabilidad o la iniciativa, de tener un fin en mente, de la integridad, del respeto mutuo, de la comprensión mutua, de la cooperación creativa o de la importancia de la constante renovación. Los siete hábitos son principios de carácter que forjan quién es y qué es uno. Proporcionan una base de credibilidad, autoridad moral y habilidad para la influencia en una organización, incluyendo la familia, la comunidad y la sociedad; se encuentran en el núcleo mismo del primero de los cuatro roles del liderazgo: modelar. Por lo tanto, estos cuatro roles del liderazgo son lo que hace uno como líder para inspirar a otros para que encuentren su voz (véase la figura 8.4).

Figura 8.4

Muchas organizaciones han formado a sus empleados en los siete hábitos. Muchas de estas personas consideran que los siete hábitos re-

EL «'HÁBITO

cuatro palabras «hacer y mantener promesas», llegamos a comprender el paradigma que acompaña a cada hábito. El primer hábito («Sea proactivo») constituye un paradigma de autodeterminación y no de determinación genética, social, psíquica o ambiental: puedo hacer una promesa y voy a hacerla. Es la capacidad de elección. El segundo hábito («Empiece con un fin en mente») es el paradigma de que todas las cosas se crean dos veces, siempre hay una primera creación mental y, luego, una física; es el contenido de la promesa: puedo considerar tanto la esencia de la promesa como lo que quiero alcanzar con ella. Es la capacidad de enfoque. El tercer hábito es el paradigma de prioridad, acción y ejecución: tengo la capacidad y la responsabilidad de llevar a la práctica esa promesa.

En cuanto a los hábitos cuarto, quinto y sexto («Pensar en ganar/ ganar», «Procure primero comprender, y después ser comprendido» y «La sinergia») son los paradigmas de la abundancia al tratar a otras personas —abundancia de respeto, de comprensión mutua (equilibrar la consideración y el coraje)— y de valorar las diferencias. Es el quid de un equipo complementario.

El séptimo hábito es el paradigma de la mejora continua de la persona completa. Significa educación, aprendizaje y nuevo compromiso;lo que los japoneses denominan «kaizen». Por eso en el esquema circular que aparece en todo el libro se utiliza una flecha que no completa el círculo, sino que crea una espiral ascendente. Dicha espiral representa la mejora constante en cada uno de los cuatro ámbitos deelección. ,

La herramienta para modelar:el sistema de planificación personal

Como servir de modelo siempre viene primero y se manifiesta principalmente en los otros tres roles, la primera tarea es organizarse, crear un ENFOQUE en su vida. Hay que decidir, sencillamente, qué tiene más importancia para usted. ¿Cuáles son sus valores más preciados? ¿Qué visión de la vida tiene? ¿Qué tal es su trabajo en casa como padre, madre, abuelo, abuela, tía, tío, hermana, hermano, primo, hijo o hija? ¿Qué tipo de servicio le gustaría prestar a su comunidad, su iglesia, sus vecinos o a cualquier otra persona que lo necesite-¿Qué importancia tiene su salud? ¿Cómo va a mantenerla y mejorarla? Algunos dicen que la salud es riqueza y que, sin ella, ninguna otra riqueza tiene importancia. ¿Qué pasa con su mente, su crecimiento y desarrollo? ¿Hasta qué punto son importantes para usted? ¿Y el tra'

LA VOZ DE LA CONFIABILIDAD

bajo? ¿Cuáles son sus auténticos talentos? ¿Dónde radica su pasión? i Dónde se localizan las mayores necesidades de su organización y del mercado? ¿En función de qué proyectos e iniciativas su conciencia le inspira a actuar? ¿Cómo puede introducir un verdadero cambio en su trabajo? ¿Cuál será su legado?

La herramienta de enfoque del primer rol es el sistema de planificación personal. Se empieza escribiendo, ya sea en la agenda electrónica o en la de papel, lo que más importa y, luego, se incorporan esas prioridades rectoras al sistema de planificación, para equilibrar de forma efectiva la necesidad de estructura y disciplina con la necesidad de espontaneidad. En definitiva: enfoque y ejecución.

Incluso más poderosa que la visualización, la escritura tiende puentes entre la mente consciente y la inconsciente. La escritura es una actividad psico-neuromuscular y, en el sentido literal de la expresión, se graba en el cerebro. Para poner a prueba estas afirmaciones, antes de acostarse, escriba tres cosas que quiera hacer o pensar primero al día siguiente y vea qué sucede.

Sólo un tercio de los encuestados en el cuestionario xQ dispone de un sistema de planificación personal.

Existen muchas maneras distintas de desarrollar y mantener un sistema de planificación personal. La clave es que el método funcione para mantener al individuo centrado en sus máximas prioridades. Algunas personas, entre las que me incluyo, consideran que este tipo de estructura proporciona libertad, mientras que otras la encuentran agobiante. Una herramienta potente de planificación y organización incorpora los tres criterios siguientes: está integrada en su vida/estilo de vida; es portátil, para que siempre resulte accesible; es personalizada, para que se adapte a sus necesidades de forma precisa.*

Hay un proceso sencillo que permite evaluar si las cosas en las que usted se centra están claramente alineadas con lo que más importan-C1a tiene para usted. Considere la pirámide de productividad que aparece en la página siguiente:

Puede descargar una versión gratuita, con sesenta días de prueba, de uno de los cipales programas de productividad, el PlanPlus para Microsoft Outlook o PlanPlusPara Windows, en <www.The8thHabit.com/orfers>. ,

Figura 8.5

En la base, debemos identificar primero nuestra misión y los principios rectores, los valores morales e ideales. Elvis Presley decía: «Los valores son como las huellas dactilares, nadie las tiene iguales, pero se dejan en todo lo que se hace». Como hemos comentado anteriormente, estos valores deben estar anclados en principios para que su vida mantenga un núcleo inmutable y una fuente interior de seguridad, orientación, sabiduría y fuerza. Tal vez la clave para conseguirlo sea redactar un enunciado de la misión personal que describa los elementos a los que concede mayor importancia, incluyendo su visión y valores. Tener delante este enunciado de la misión permite establecer prioridades en su vida. Una vez se me acercó una mujer que me dijo: «Presencié el proceso del fallecimiento de mi padre. Estábamos muy unidos y resultó muy emotivo. Recuerdo que, en su libro de los siete hábitos, escribió que una de las maneras más eficaces de practicar el segundo hábito, "Empiece con un fin en mente", es redactar cuatro elogios que le gustaría que pronunciaran en su propio funeral: el primer orador es un ser querido; el segundo, un amigo; el tercero es un compañero de trabajo y el cuarto, una persona con quien colaboró en la iglesia o la comunidad. Por primera vez, al contemplar cómo rni padre se iba de este mundo y al preparar su funeral, me tomé en serio la redacción de un enunciado de la misión personal donde pudiera aclarar, en un sentido profundo, lo que más me importa».

LA VOZ DE LA CONFIABILIDAD 183

Si el lector necesita algo de ayuda para ponerse manos a la obra con la misión personal, hemos desarrollado un método complementario que permite formular el enunciado de la misión personal y que ]e acompaña en este proceso paso a paso.*

A continuación, es importante identificar los roles más importantes (por ejemplo, miembro de la familia, voluntario en la iglesia/comunidad, amigo, madre/padre, líder de equipo) y marcarse objetivos semanales que estén alineados con aquellos valores y se asocien a los roles identificados. La herramienta de planificación personal le ayudará a marcarse objetivos que se puedan conseguir, de los que uno pueda responsabilizarse y que a su vez se puedan descomponer en objetivos más pequeños. Su nivel de compromiso con ellos guardará una correlación directa con el grado de relación que tengan con sus valores. Una clara conciencia de sus roles y objetivos le permite equilibrar su vida.

El tercer nivel de la pirámide es la planificación semanal. Durante ese rato de planificación, tiene la oportunidad de reflexionar sobre sus valores, escoger los «grandes puntales» y planificar esos primero al empezar a programar la semana. Esto le conduce a una planificación diaria, donde se elaboran listas de tareas que resulten realistas, se establecen prioridades entre las tareas y se revisan las citas programadas para ese día.

El libro que escribí junto con Rebecca y Roger Merrill, titulado Primero, lo primero, entra de lleno en estos enunciados de misiones personales y sistemas de planificación, para quien esté interesado en el tema.

Si sólo realiza una planificación diaria, que no entre en el contexto más amplio de los valores y objetivos para cada uno de sus roles en la vida y que tampoco entre en la planificación semanal, se pasará el tiempo luchando por apagar incendios y gestionar crisis. La urgencia definirá la importancia y se convertirá en algo adictivo. Se pasará su estresada vida metido de lleno en cosas insustanciales.

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III.-DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS. . (Tomado de Chiavenatto , Gestión de Recursos Humanos)

La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo

El análisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir.

El ocupante del cargo debe tener características compatibles con las especificaciones del cargo y el papel que deberá desempeñar es el contenido del cargo registrado en la descripción.

En general la descripción presenta el contenido del cargo de forma impersonal y las especificaciones suministran la percepción que tiene la organización respecto de las características humanas requeridas para el trabajo expresadas en términos de educación, experiencia, iniciativa, etc.

• Tarea: Conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo; generalmente simples y rutinarios como los trabajos por horas o los obreros.

• Atribuciones: Conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo que incluyen actividades más diferenciadas como las que desempeñan los que trabajan por meses o los funcionarios.

• Función: Conjunto de tareas (cargos por hora) o atribuciones (cargos por meses) que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemática y reiterada o un individuo que sin ocupar un cargo desempeña una función de forma transitoria o definitiva; una función requiere de repetición al ejecutarla.

• Cargo: Conjunto de funciones (tareas y atribuciones) con posición definida dentro de la estructura organizacional (en el organigrama). Para ubicar un cargo en el organigrama implica cuatro aspectos:

– El nivel jerárquico– El área o departamento en que está localizado– El superior jerárquico (ante quien responde)– Subordinados (sobre los que ejerce autoridad)

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• Proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un Cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa como:

– Enumeración detallada de las atribuciones o tareas (que hace el ocupante)

– Periocidad de la ejecución (cuándo lo hace)

– Métodos aplicados (cómo lo hace)

– Objetivos (por qué lo hace)

Un cargo puede ser descrito como una unidad de la organización como un conjunto de deberes y responsabilidades que lo distinguen de los demás cargos, estos corresponden al empleado que lo desempeña y proporciona los medios para contribuir al logro de los objetivos.

Análisis de Cargo

Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige. Es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación.

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Por lo general el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos aplicados a cualquier tipo o nivel de cargo; los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de forma objetiva, son instrumentos de medición.

a.-Requisitos intelectuales:

• Instrucciones básicas• Experiencia básica anterior• Adaptabilidad la cargo• Iniciativa necesaria• Aptitudes necesarias

b. Requisitos Físicos• Esfuerzo físico necesario• Capacidad visual• Destreza o habilidad• Complexión física necesaria

c.-Condiciones de trabajo

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• Ambiente de trabajo• Riesgos

Métodos de descripción y análisis de cargos

La descripción y análisis de cargos son responsabilidad de línea (informaciones que se dan) y de staff (prestación de servicios y manejo de información) representado por el analista de cargos que puede ser un funcionario especializado del staff como el jefe del departamento que requiere el cargo.

Los métodos más utilizados son:

1.-Observación Directa

Uno de los métodos más usados.Su aplicación resulta muy eficaz cuando consideran estudios de micromovimientos, de tiempos y de métodos. Se observa en forma directa y dinámica al ocupante del cargo en pleno ejercicio de las funciones, en tanto el analista anota los puntos clave en la hoja de análisis de cargos. Se recomienda en trabajos de tipo manuales o que sean simples y repetitivos, por lo general se acompaña de entrevistas y discusión con el ocupante o con su superior.

a) El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la observación de las actividades que realiza el ocupante.b) La participación del analista de cargos en la recolección de la información es activa; la del ocupante es pasiva.

Ventajas :

• Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de cargos) y al hecho de que éste sea ajeno a los intereses de quien ejecuta el trabajo.

• No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores• Método ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos• Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica

del análisis de cargos (qué hace, cómo lo hace y por qué lo hace).

Desventajas :

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• Costo elevado, pues para que el método sea completo, el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo.

• La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante, no permite obtener datos realmente importantes para el análisis.

• No se recomienda que se aplique en cargos que no sean simples y repetitivos.

• Se aconseja que este método se aplique en combinación con otros, para que el análisis sea más completo y fiel.

2.- Método de Cuestionario

El análisis se realiza solicitando al personal (generalmente los que ejercen el cargo que será analizado o sus jefes o supervisores) que llene un cuestionario de análisis de cargos, o que responda las preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características.

Si se trata de una gran cantidad de cargos similares y de naturaleza rutinaria y administrativa, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos.

El cuestionario debe ser preparado de manera que permita obtener respuestas correctas e información útil; Antes de aplicarlo deben conocerlo al menos un ocupante y su superior para establecer la pertenencia y adecuación de las preguntas y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, los saltos o las posibles ambigüedades de las preguntas.

Características:

• La recolección de datos se efectúa mediante un cuestionario de análisis del cargo que llena el ocupante o su superior.

• b) La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasiva (recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).

Ventajas :

• Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta y secuencialmente; de esta manera se proporciona una visión más amplia de su contenido y de sus características, además de que participan varias dependencias de la empresa.

• Este método es el más económico para el análisis de cargos.

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• Es el que más abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos, y devuelto con relativa rapidez, tan pronto como lo hayan respondido, esto no ocurre con los otros métodos.

• Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos.

Desventajas :

• No se recomienda su uso en cargos de bajo nivel en que el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.

• Exige que se planee y se elabore con cuidado

• Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo que se refiere a la cantidad de las respuestas escritas.

·.3.- Método de Entrevista

Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas. Los responsables de los planes de análisis de cargos han dado preferencias a este método, se basa totalmente en el contacto y en el mecanismo de colaboración y de participación.

Características :

• La recolección de datos se hace mediante una entrevista del analista con el ocupante del cargo en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.

• La participación del analista y del ocupante es activa.

Ventajas :

• Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocen mejor.

• Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas.

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• Es el método de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la manera racional en que se reúnen los datos.

• Puede aplicarse a cualquier tipo de cargos

Desventajas

• Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione negativamente, lo que resulta en falta de comprensión y no aceptación de sus objetivos.

• Puede generar confusión entre opiniones y hechos• Si el analista no se preparó bien para realizarla se pierde tiempo• Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el ocupante deje

de hacer su trabajo

4.-Método Mixto

Cada uno de los métodos analizados posee ciertas características, ventajas y desventajas, para contrarrestar estas últimas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas se recomienda utilizar métodos mixtos, estos son combinaciones de dos o más métodos.

Los más utilizados son:

• Cuestionario y entrevista ambos con el ocupante del cargo, en principio el ocupante llena el cuestionario (se tendrá como referencia) y después se le hace una entrevista rápida.

• Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior • Cuestionario y entrevista ambos con el superior• Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante• Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante• Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.

La elección de combinaciones depende de cada empresa, como el tiempo, objetivos del análisis y descripción de cargos, personal disponible para esta tarea, etc.

Etapas en el análisis de cargos:

1) Etapa de Planeación

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Se planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis de cargos, éste requiere de algunos pasos, algunos pueden suprimirse dependiendo de la situación de la empresa.

Determinación de los cargos que van a describirse, examinarse e incluirse en el programa de análisis, sus características, su naturaleza, su tipología, etc.

Elaboración del organigrama de cargos y de la posición respectiva de los cargos en el organigrama. Al colocarse un cargo en el organigrama de trabajo, se obtienen los aspectos que siguen.

Elaboración del cronograma de trabajo, especificando por donde se iniciara el programa del análisis, el cual podría comenzar en las escalas superiores y descender gradualmente hasta las inferiores, o viceversa, o empezar en las intermedias. En vez de esa secuencia horizontal, podrá comenzar por un área de la empresa y pasar posteriormente a otra, así sucesivamente en una secuencia vertical.

Elección del (de los) métodos de análisis que va(n) a aplicarse. Los más adecuados se escogen según su naturaleza y las características de los cargos que han de analizarse, generalmente se eligen varios métodos de análisis.

Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en el análisis sobre la base de dos criterios:

Criterio de generalidad, los factores de especificaciones deben estar de alguna manera presentes en la totalidad de los cargos que se analizarán o al menos en el 75 % de ellos para que puedan compararse las características ideales de los ocupantes ; por debajo de ese porcentaje el factor desaparece y deja de ser adecuado para la comparación.

Criterio de variedad o diversidad, los factores de especificaciones deben variar según el cargo (no pueden ser constantes), por ejemplo responde al criterio de generalidad ya que todos los cargos exigen cierto nivel de instrucción o escolaridad y también responde al criterio de diversidad debido a que todos los cargos requieren

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grados diferentes de escolaridad desde la primaria hasta la educación superior.

2) Etapa de Preparación

En esta etapa se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo

a) Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos que conformarán el equipo de trabajo.

b) Preparación del material de trabajo

c) Disposición del ambiente (informes a la dirección , gerencia, supervisión y a todo el personal incluido en el programa de análisis de cargo)

d) Recolección previa de datos (nombre de los ocupantes de los cargos, elaborar una relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los ocupantes de los cargos).

La etapa de preparación puede ser simultánea a la de planeación.

3) Etapa de Ejecución

Se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta el análisis.

a. Recolección de los datos sobre los cargos mediante el (los) método (s) de análisis elegido (s) , con el ocupante del cargo o con el supervisor inmediato.b. Selección de los datos obtenidos

c. Redacción provisional del análisis, hecha por el analista de cargos

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d. Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique.

e. Redacción definitiva del análisis

f. Presentación de la redacción definitiva del análisis del cargo , para la aprobación (ante el comité de cargos y salarios o al ejecutivo o al organismo responsable de su oficialización en la empresa)

Objetivos de la descripción y el análisis de cargos:

La aplicación de los resultados del análisis de cargos es muy amplia: reclutamiento y selección de personal, identificación de necesidades de capacitación, definición de programas de capacitación, organización y planeación de la fuerza de trabajo, evaluación de cargos, proyecto de equipo y métodos de trabajo, etc. Casi todas las actividades de recursos humanos se basan en la información que proporciona el análisis de cargos.

Constituyen la base de cualquier programa de RH, entre ellos podemos citar:

Ayudar a la elaboración de los anuncios , a la demarcación del mercado de mano de obra, elegir dónde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento de personal.Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el cuál se aplicarán las pruebas adecuadas, como base para la selección del personal.Suministrar el material necesario según el contenido de los programas de capacitación, como base para la capacitación de personal.

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IV.- La Ergonomía : una disciplina de Apoyo para el Análisis y Descripción de Cargo (Manuel Gutierrez , Diplomado en Ergonomía. La carga Física)

CARGA FÍSICA DE TRABAJO Y FACTORES DE RIESGO BIOMECÁNICO

El trabajo impone a las personas diversas cargas, las cuales han sido clasificadas en físicas, mentales, ambientales y organizacionales. El concepto de carga alude a las demandas que impone el trabajo. El efecto de la carga, es el resultado del balance o desbalance entre las potencialidades y limitaciones del ser humano y las exigencias del trabajo.

1. CARGA FÍSICA DE TRABAJO Y FACTORES DE RIESGO BIOMECÁNICO

Deriva del trabajo físico que realizan las personas y está condicionada por la organización del trabajo y la carga ambiental.

Los efectos en las personas están asociados a trastornos músculo-esqueléticos y fatiga física.

LOS PRINCIPALES FACTORES DE RIESGO BIOMECÁNICO ASOCIADOS A FATIGA FÍSICA Y TRASTORNOS MUSCULO-ESQUELÉTICOS SON:

Sobrecarga postural Requerimientos de fuerza Manejo manual de carga Trabajo repetitivo

¿Qué factores de riesgo se podrían deducir de la fotografía que ilustra un motosierrista que troza fustes (troncos de árboles volteados) ?

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III. MODELO DE ESTUDIO BIOMECÁNICO ORIENTADO A MEJORAR CONDICIONES DE TRABAJO

Un tema que es pertinente discutir, dice relación con la forma en que se debe operacionalizar la aplicación de conceptos de biomecánica en el diseño del trabajo. Si planteamos como premisa que el estudio del trabajo no es un hecho puntual y que nuestro norte es la optimización de las actividades, los modelos que se utilicen al menos deben generar una estructura que permita diagnosticar, implementar medidas de mejoramiento, monitorear los cambios y retroalimentar el sistema. En la Figura 1 se ilustra un diagrama de flujo que podría servir de base de discusión para implementar un programa de mejoramiento continuo del trabajo, planteado, en este caso, el énfasis sobre riesgos biomecánicos.

Respecto del diagnóstico, se deben emplear indicadores que permitan identificar puestos de trabajo, secciones o unidades de la empresa en la cual sea necesario efectuar una intervención. Los indicadores que se pueden emplear son diversos, pero pueden ser clasificados en aquellos que ilustrar los efectos que están ocurriendo a nivel de las personas y en las variables del trabajo. A modo de ejemplo, se pueden emplear las tasas de accidentabilidad y gravedad, el ausentismo laboral, rendimiento, calidad, rotación de personal, incorporación de nuevas tecnologías o procedimientos. Dependiendo del nivel de análisis de la interacción personas-trabajo, se puede incluir indicadores de bienestar y calidad de vida. Todos estos datos apuntan a seleccionar del conjunto de puestos de trabajo o secciones de la empresa, donde es relevante una intervención. Posteriormente, efectuada la selección, se requiere realizar un estudio de métodos de trabajo. Ello con la finalidad de caracterizar las labores estudiadas. Mientras mejor sea la descripción del proceso y las tareas, con mayor facilidad se podrá identificar los “factores de riesgo” presentes en el trabajo. En este sentido, el concepto de riesgo se asocia a la probabilidad de que ocurra un daño o deterioro de la salud de los trabajadores, así como también, que ocurran incidentes que alteren las variables de calidad y productividad. Para identificar los factores de riego, se requiere de una base de formación, de modo de poder emplear metodologías para detectar éstas deficiencias y proponer, implementar y monitorear alternativas de prevención y/o control.

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Figura 1. Diagrama de flujo de un enfoque sistémico para el estudio del trabajo en función de riesgos biomecánicos

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IV. TEORÍAS DE GENERACIÓN DE LESIONES DEL SISTEMAS MÚSCULO-ESQUÉTICO Y FACTORES DE RIESGO

TEORÍA MULTIFACTORIAL O DE INTERACCIÓN MULTIVARIADA EN LA GENERACION DE TRASTORNOS MÚSCULO-ESQUELÉTICOS

El esquema que a continuación se describe, representa un modelo conceptual de la teoría multifactorial de la generación de trastornos músculo-esqueléticas (Kuma, 2001). Como se puede apreciar, el esfuerzo que se genera sobre el sistema músculo-esquelético (SME) de las personas, está mediado por factores de riego asociados a las demandas de trabajo (biomecánicos y de organización) y a las características de las personas (rasgos genéticos, características morfológicas, condición física, entre otras). En la medida que el esfuerzo sobre el SME, supere las capacidades funcionales y estructurales del sistema, existe la probabilidad de que se genere fatiga (alteración funcional) o una lesión (alternación estructural). La expresión de estos trastornos serán: alteración del bienestar, molestias localizadas, dolor, pérdida de capacidad funcional y deterioro del desempeño. Al modelo original (Kuma, 2001) se le han incorporado variables relacionadas con las personas (condición física, lesiones previas) y el trabajo (organización). Respecto de los factores de riesgo biomecánicos, serán analizados a continuación.

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TEORÍA MULTIFACTORIAL O DE INTERACCIÓN MULTIVARIADA EN LA GENERACION DE TRASTORNOS MÚSCULO-ESQUELÉTICOS (Adaptado de Kuma, 2001). Se ha incorporado al modelo original, factores de organización del trabajo y variables relacionadas con la persona, en particular condición física y la existencia de lesiones previas.

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