aportaciones a la administración de japón

5/14/2018 Aportaciones a la Administración de Japón - slidepdf.com

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Universidad Nacional Autónoma de MéxicoFacultad de Química

Fundamentos De Administración

Grupo 1

Aportaciones a la

Administración de Japón

Integrantes:

Galicia Narciso Cristina 15

González Arroyo Celia Elena

Quintero López Luz Idalia 45

Toro Jaimes Jorge Oswaldo 5305 de marzo del 2012.



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William Ouchi (1943 - ) Es un profesor estadounidense y autor en el campo de la administración de

empresas. En 1965, adquirió su título de Administrador de Empresas (B.A.) en el

William Collage. En 1967, la Universidad de Stanford le otorgó el título de Máster en

Administración de Empresas (M.B.A.) y la Universidad de Chicago, en 1971, el

doctorado (Ph. D.).

Ouchi se hace conocido por sus estudios acerca de las diferencias entre las

empresas japonesas y estadounidenses, y los estilos de su gestión. En la década de

1970, tras la crisis energética del petróleo, la industria de Estados Unidos bajó los

niveles de productividad, mientras que la de Japón aumentaba. Motivado por conocer

las causas de este fenómeno, Ouchi inició un estudio comparativo. Sus observaciones

fueron publicadas en 1981 en el libro Theory Z: How American Management Can Meet

the Japanese Challenge , del cual se desprende la Teoría Z, también conocida como

“método japonés”.

La Teoría Z se fundamenta en:

Compromiso de empleo para toda la vida.

Lentitud en la evaluación y promoción del personal.

Consenso en la toma de decisiones (participación).

Responsabilidad compartida, nadie es más responsable que otro.

Los empleados no manifiestan su desacuerdo ni se rebelan contra los

superiores, ya que existen reuniones sociales donde manifiestan su desacuerdo

de forma sutil y amable.

Total atención de los empleados, tanto en los aspectos de la vida social como

familiar.



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La confianza es la piedra angular del método japonés.

La siguiente tabla muestra las características de las empresas estadounidenses (a

las cuales Ouchi llamó Tipo A), empresas japonesas (Tipo J) y las Tipo Z, que serían

aquellas empresas que desarrollaran el método japonés (que, como se podrá observar,

son híbridas de las empresas tipo A y J).

Entonces, la Teoría Z se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajado

como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal. Ouchi trata de crear u

nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gen

Shigeo Shingo (1909-1990) Es uno de los gurús que más impacto ha tenido en el nivel de vida de los pueblos

debido a que sus contribuciones ayudaron a las empresas a abatir sus costos desde un60 y hasta un 80%.



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“El sistema de producción Toyota y el justo a tiempo”

Este sistema tiene una filosofía de "cero inventarios en proceso". Es un conjunto desistemas que permiten llegar a un determinado nivel de producción, que nos permitacumplir el "justo a tiempo".

Las ventajas que proporciona el sistema de "cero inventarios" es que: Los defectosde la producción se reducen al 0 % por que al momento en que se presenta uno, laproducción se detiene, hasta eliminar sus causas.

Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios yotros materiales consumibles. El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, yaque no tiene necesidad de almacenar productos defectuosos.

Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga atrabajar sin errores.

“Zero Quality Control”

El objetivo de este sistema de calidad es eliminar los defectos que ocurren porerrores en el proceso.

Shingo distingue claramente entre un error y un defecto. El error es inevitable. Losoperarios son seres humanos. No puede esperarse que se concentren todo el tiempo, ocomprendan siempre a la perfección todas las instrucciones que reciben. Sin embargo,sí puede evitarse que los errores se conviertan en defectos si se actúaconsecuentemente en la etapa del error.

Para alcanzar el objetivo de cero defectos, Shingo propone:

“Poka- Yokes”

En japonés (ポカヨケ, a prueba de errores ) es un dispositivo destinado a evitar

errores.

*Imposibilitar de algún modo el error humano.

*Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo hacometido.

Actualmente los poka-yokes suelen consistir en:

Alarmas que indican la existencia de un problema, o controles que detienen laproducción hasta que se haya resuelto el problema. Las alarmas indican que se haproducido un error. Los controles obligan al operario a corregir el error antes decontinuar con la producción.



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SMED (Single Minute Exchange of Dies)Cambio rápido de herramientas en un minuto.

SMED se refiere al conjunto de técnicas que permiten reducir drásticamente eltiempo improductivo de preparación de una máquina para cambiar de la fabricación de

un producto a otro.

El sistema SMED se basa en un concepto clave: hay pasos de la preparación de lamáquina que pueden hacerse sin parar la máquina. Se trata de convertir el trabajorealizado mientras la máquina está parada (el trabajo interno) en trabajo desarrolladomientras la máquina está funcionando (trabajo externo).

La reducción del tiempo de cambio puede mejorar sustancialmente las ventajascompetitivas de una empresa.

Las 5S”s

Seleccionar: clasificar y separar todo aquello que es necesario, deshacerse de loque no se necesita.

Sistematizar: investigar el lugar y la manera de colocar las cosas de tal modoque satisfagan calidad y eficiencia. Tener un lugar para cada cosa y cada cosaen su lugar.

Señalar: distribución que permita un control visual, mantener limpio el área detrabajo.

Sostener: mantener y elevar el orden de selección orden y limpieza.

Superar: respetar y cumplir los acuerdos (disciplina).

Kaoru Ishikawa (1915-1989) En 1939 el doctor Ishikawa obtuvo la licenciatura de Química Aplicada, en el

Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio. Fue profesor Asistente y

después profesor de dicha universidad, donde obtuvo su doctorado en Ingeniería en

1960. Ha sido reconocido con diversos premios: el Deming, el Nihon Keizai Press, el

Industries Standardisation por sus escritos sobre control de calidad, y en 1971, el Grant



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de la Asociación Americana de Control de Calidad por su programa de educación en

control de calidad.

Como los gurús japoneses de la calidad, Ishikawa puso especial atención en

desarrollar el uso de métodos estadísticos prácticos y accesibles para la industria. En

forma sencilla, su trabajo se centra en la recopilación y presentación de datos, el usodel diagrama de Pareto para priorizar las mejoras de calidad y el diagrama de Causa-

Efecto, también llamado diagrama de Ishikawa o de Pescado.

Ishikawa presentó el Diagrama de Causa-Efecto como otra herramienta de apoyo

para los círculos de calidad en su proceso de mejora. Destacó también el papel crucialde la comunicación abierta en los grupos para la construcción de los diagramas. El

diagrama de Causa-Efecto se utiliza como herramienta sistemática para encontrar,

seleccionar y documentar las causas de variación de calidad en la producción. Y

organizar la relación entre ellas.

De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza por la

participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo

rango, más que por los métodos estadísticos de estudio.

El doctor Ishikawa expone que el movimiento de Control de Calidad en toda laempresa no se dirige sólo a la calidad del producto, sino también a la calidad del

servicio después de la venta, la calidad de la administración, de la compañía, del ser

humano, etc. Los efectos que se logran son:

1.- La calidad del producto sea mejorada y llega a ser más uniforme; se reducelos defectos.

2.- Mejora la confiabilidad de los productos.



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3.- Bajan los costos.

4.- Los niveles de producción se incrementan y es posible elaborar programasmás racionales.

5.-Se reducen los gastos por inspección y pruebas.

6.- Se racionalizan más los contratos entre vendedor y comprador.

7.- Se reducen los desperdicios y reprocesos. 8.-Se establece y mejora la técnica. 9.- Crece el mercado para las ventas.

10.-Mejora la relación entre los departamentos.

11.- Disminuyen los datos y reportes falsos.

12.- Se discute con más libertad y democracia. 13.-Las juntas se realizan más tranquilamente.

14.- Las reparaciones y las instalaciones de equipos y facilidades se hacen másracionalmente.

15.- Mejoran las relaciones humanas.

Taiichi Ohno (1912 – 1990)

Es la persona más responsable por sistema de producción de Toyota. Nació en

Dalian, China el 29 de Febrero de 1912. Y se unió a Toyota Boshoku en 1932 después

de graduarse en ingeniería mecánica por la Escuela Tecnológica de Nagoya.

Fue transferido a “Toyota Motor Company” en 1943, y fue nombrado como gerente

de la tienda de máquinas en 1949. Fue promovido a director de Toyota en 1954,

Director de gerencia en 1964, y vicepresidente ejecutivo en 1975. Se retiro de Toyota

en 1978. Murió el 28 de Mayo de 1990 en Toyota City Japón.

Muda

Es un término Japonés el cuál se refiere a una actividad la cuál desperdicia y no

agrega valor o es improductiva. Y es concepto clase en el sistema de producción de

Toyota (TPS) y es uno de los 3 tipos de desperdicio (muda, mura, muri) que identifica.



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La reducción de desperdicio es una manera efectiva para aumentar los ingresos.

Toyota solamente escogió esas 3 palabras con el prefijo mu, que son ampliamente

reconocidas en Japón como referencia a una actualización de un programa o campaña.

Toyota Product System (TPS)

Uno de los pasos claves es la identificación de que procesos añaden valor y cuáles

no. Al clasificar todas las actividades de procesos en estas dos categorías es posible

empezar a dar órdenes para el mejoramiento de los mismos y la eliminación posterior.

Una vez que el trabajo que añade valor ha sido separado del desperdicio, entonces

el desperdicio se puede dividir en dos, necesidades que deben hacerse sin añadir valor

y desperdicio puro.

La expresión “Aprender a ver” viene de una habilidad de ver el desperdicio donde no

se había percibido antes. Mucha gente ha querido aprender a desarrollar esta habilidad

mediante viajes a Japón a visitar Toyota, para ver las diferencias entre sus métodos de

operación y los que tienen ellos sin cambiar desde hace más de 30 años.

Los siguientes 7 desperdicios identifican recursos que normalmente son

desperdiciados. Identificados por el mismo Ohno como parte de la TPS.

1. Transportación

Cada vez que un producto es movido, corre el riesgo de ser dañado, perdido oretrasado, al igual que no obtener un valor agregado. La transportación no hace

ninguna transformación del producto que el consumidor está dispuesto a pagar.

2. Inventario

Materia prima, material en proceso, o bienes terminados, representan actives

pasivos que no ha producido alguna ganancia por el productor o consumidor.

Cualquiera de estos tres son considerados desperdicios.

3. Movimiento

En contraste con transportación, que se refiere al daño de los productos y costos

de transacción asociados con moverlos, movimiento se refiere al daño que

produce al área de producción en la entidad de generar el producto.



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4. Espera

Cuando los activos no están siendo movidos o procesados, están en espera. En

forma tradicional, una gran parte de la vida productiva de un individuo es

gastada en esperar en trabajar en ella.

5. Sobre procesamiento

Ocurre en cualquier momento cuando más trabajo es hecho en una pieza de la

que requiere el consumidor. Esto incluye usar herramientas que son más

precisas, caras o complejas de lo requerido.

6. Sobre producción

Ocurre cuando más de un producto es fabricado fuera de lo requerido por losconsumidores. Este es considerado el peor muda por que oculta y genera al

resto de los desperdicios

7. Defecto

Cuando ocurre un defecto, se requiere un costo extra en su reparación y

reprogramación de producción.

Genichi Taguchi (1924 - )

Ingeniero japonés nacido en Japón en 1924, se graduó en la Escuela Técnica de laUniversidad Kiryu, y más tarde recibió el Doctorado en ciencias de la UniversidadKyushu, en 1962. Es Profesor Honorario del Instituto Tecnológico de Nanjing, en laRepública Popular de China. En 1948 trabajo en el Ministerio de salud y Bienestarsocial, donde apoyo en la producción de la penicilina en la farmacéutica Moringa.

Taguchi ingresó en el Electrical Communication Laboratory (ECL) de NipponTelephone and Telegraph Co. en 1949, y allí trabajo hasta 1961 en la mejora de laproductividad en las actividades de Investigación y Desarrollo, teniendo un notable



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éxito en el desarrollo de un sistema cross-bar de intercambio telefónico. El Dr. Tguchiviajó a los Estados Unidos en 1962 y visitó la Universidad de Princetown comoInvestigador Asociado. Volvió a Japón y fue profesor en la Universidad AoyamaGakuin, en Tokio, hasta 1982. Durante este tiempo, formó a miles de ingenieros en laindustria, mientras colaboraba como consultor con las más importantes empresas

japonesas, tales como Toyota Motors, Fuji Films y Nippondenso. Ha recibido el PremioDeming en cuatro ocasiones por sus aportaciones y literatura sobre calidad. Asimismofue premiado con la medalla W.F. Rockwell a la excelencia técnica en 1986. En mayode 1989 fue condecorado con la medalla con banda púrpura al avance tecnológico yeconómico por Akihito, Emperador del Japón. En la actualidad, el Dr. Taguchi es elDirector Ejecutivo del American Supplier Institute, Inc. en Dearborn, Michigan. Estambién, Director del Japan Industrial Technology Institute, y trabaja como consultorindependiente en Japón, Estados Unidos, China, India y Europa.

El sistema integrado de Ingeniería de Calidad del Dr. Genichi Taguchi es uno de los

grandes logros en ingeniería del siglo XX. Ha sido ampliamente reconocido como líderdel movimiento de la Calidad Industrial en los Estados Unidos, y fue el iniciador delmovimiento de Diseño Robusto en Japón hace 30 años. La filosofía del Dr. Taguchiempezó a ser considerada a principios de los años 50, cuando fue reclutado paraayudar a subsanar el débil sistema telefónico de Japón de la postguerra. Buscandodeficiencias en el sistema tradicional de prueba y error para identificar problemas dediseño, llegó a desarrollar su propia metodología para el diseño de experimentos.

La sistemática y extendida aplicación de la filosofía de desarrollo de productos delDr. Taguchi, así como su conjunto integrado de herramientas de toma de decisión endiseño, ha contribuido significativamente al progreso de las industrias japonesas en lafabricación a corto plazo de productos de clase mundial, a bajo coste, y con alta

calidad. En 1982, el American Supplier Institute introdujo al Dr. Taguchi y sus métodosen el mercado de los Estados Unidos. Desde ese momento, las compañías que hanadoptado sus técnicas y su filosofía han ahorrado en conjunto cientos de millones dedólares.

Los métodos del Dr. Taguchi se introdujeron en los Estados Unidos en los años1980-82, con AT&T Bell Laboratories, Ford Motor Company y Xerox Corporation comopioneros. Ayudó a la fundación del American Supplier Institute (ASI) para facilitar unaamplia diseminación de sus métodos e ideas, que ahora están siendo adoptadas ypuestas en práctica por cientos de industrias en los Estados Unidos, Europa y muchos

otros países.ASI Internacional España se fundó en 1989, con una licencia en exclusiva de ASI

Incorporated para la formación y asesoramiento en Métodos Taguchi®, QualityFunction Deployment (QFD), Total Quality Management (TQM) y otras sistemáticas decalidad desarrolladas por ASI.

El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:



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Productos atractivos al cliente.Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejoresque los de la competencia en cuanto a diseño y precio.

Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos.

Función de pérdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de lafunción de pérdida, donde a mayor variación de una especificación con respecto alvalor nominal, mayor es la pérdida monetaria transferida al consumidor.Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción de lavariabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso estaíntimamente relacionada con la reducción de la variabilidad con respecto al valorobjetivo.La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios.Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto.

Optimización del diseño del producto.Optimización del diseño del proceso

Además, desarrollo una metodología que denomino ingeniería de la calidad que divideen línea y fuera de línea.Ingeniería de calidad en línea: son actividades de ingeniería de calidad en línea, elárea de manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el mantenimientopreventivo.Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de la optimización del diseño deproductos y procesos.

El control de calidad desde la etapa del diseño del producto.

Desarrollo sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía de teléfonos,lo aplicó al incremento de la productividad y calidad en la industria.

Aportación de Taguchi.

Creó el concepto de “diseño robusto”, este excedía sus expectativas de calidad, paraasí lograr la satisfacción del cliente.

Diseño robusto.

Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con lasnecesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se lellama “calidad aceptable”, y así cuando el cliente no tiene otra opción mas que comprar,pues a la empresa le sale más barato reponer algunos artículos defectuosos, que noproducirlos. Pero no siempre será así, por que en un tiempo la gente desconfiara de laempresa y se irán alejando los clientes.

El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en lasnecesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las queno le interesen, así rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Aseguraque es más económico hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad yreponer las fallas.



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Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad deéxito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, porque a la vez que gastamos en excedernos en las características que de verdad leinteresan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.

Función de pérdida de Taguchi.

Con esto, Taguchi trató de orientar a los productores a que redujeran las variaciones enla calidad. Para poder revisualizar esta perdida, se utiliza una ecuación cuadrática quese ajusta a los datos de costos y desempeño del producto. Conforme el desempeño delproducto se vaya alejando la ecuación va aumentando de valor y se incrementa elcosto de calidad para la sociedad.

L = K ( Y – m )2

Donde: L = Función de PerdidaK = Constante

Y = Valor nominal o idealm = valor observado

Masaaki Imai (1930 - ) Masaaki Imai nació en 1930 en Tokio

Se licenció en la Universidad de Tokio en 1955, e hizo el trabajo de graduación

en relaciones internacionales.

Desde el 1950 trabajó durante cinco años en Washington, D.C. en el Japanese

Productivity Center, donde guiaba a grupos de gente de negocios de Japón por

las plantas más importantes de EEUU.

En 1962 fundó la Cambridge Corp., una firma internacional de reclutamiento de

ejecutivos basada en Tokio. Como consultor visitó más de 200 compañías

extranjeras y joint-ventures en Japón, reclutando y gestionando personal,

desarrollando ejecutivos y realizando estudios de organización de la empresa.

Entre el 1976 y el 1986 fue el presidente de la Japan Federation of Recruiting

and Employment Agency Associations.

Durante más de 20 años analizó los sistemas de producción y de trabajo de las

empresas japonesas y estudió aquellas claves de gestión que formaron parte de



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la reconstrucción de la economía nipona tras la II Guerra Mundial y tras la crisis

mundial del petróleo en 1973. Estas crisis, que afectaron con dureza a la

industria de los países desarrollados, parecieron no afectar a grandes

compañías niponas.

Es el fundador y director general del Instituto Kaizen. Sus libros "KAIZEN, la

clave de la ventaja competitiva japonesa" y "Cómo implementar el kaizen

en el sitio de trabajo" son dos pilares básicos para comprender estas filosofías

de trabajo.

Dentro de esta nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a los

clientes, la creatividad al servicio de la innovación y producir bienes o servicios

de calidad excelente, al coste fijado por el mercado y en el plazo comprometido,

son los objetivos a lograr. Todo esto se consigue con innumerablesherramientas, métodos e instrumentos administrativos.

Es posible definir la estrategia kaizen, en el ámbito industrial, como el proceso

continuo de análisis del puesto de trabajo, dando importancia a los pequeños

detalles y tomando decisiones creativas e innovadoras que tiendan a

incrementar la competitividad de la empresa, mediante la mejora continua de los

productos, servicios y procesos.

En 1986 culmina esta tarea cuando publica su libro Kaizen, La Clave de la Ventaja

Competitiva Japones. Un segundo libro, Gemba Kaizen, Como implementar Kaizen en

el lugar de trabajo (1997), completa el éxito del primero y eleva el método Kaizen desde

los planteamientos teóricos a los de su aplicación práctica. Este acercamiento práctico

a la filosofía Kaizen contribuye a su expansión mundial.

16 Caminos para evitar decir No o Nunca tome Si como una respuesta son otros de los

libros que Masaaki Imai ha escrito. Actualmente está escribiendo su tercer libro sobre

KAIZEN, en el que explica la importancia de pasar de un sistema de producción push a

un sistema de producción pull.

RECONOCIMIENTO MUNDIAL

Masaaki Imai ha sido reconocido en el mundo de los negocios con distinciones como el

Asia-Pacific Human Resource Development Award otorgado por ARTDO (Asian

Regional Training & Development Organization) “en reconocimiento de su inmensa

contribución en la eficacia y productividad empresarial a través de la aplicación de la

filosofía de mejora continua”, o el Shingo Research and Professional Publication Prize

por su segundo libro otorgado por la Universidad de Utah (EEUU).

http://mx.kaizen-institute.com/10294.html






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Actualmente el padre del Kaizen vive en una permanente gira mundial impartiendo

conferencias sobre la filosofía en universidades, instituciones y empresas. También

imparte cursos sobre cómo aplicar el Kaizen, sus conceptos y sus herramientas como

un sistema total para las organizaciones y cómo integrarlo dentro de las estrategias

empresariales.

Referencias Bibliográficas:

http://www.monografias.com/trabajos57/teoria-z/teoria-z.shtml

http://capacitacionencostos.blogia.com/2006/091706-la-funcion-de-perdida-en-la-

calidad-de-genichi-taguchi.php

http://en.wikipedia.org/wiki/William_Ouchi

http://capacitacionencostos.blogia.com/2006/092804-shigeo-shingo-el-sr.-mejora-continua-padre-del-toyotismo-y-del-just-in-time.php

5 S”s “Manual de Seleccionar, sistematizar, señalar, sostener, superar” (1992) Ed.Grupo Unik, México.

Guajardo Garza Edmundo, “Administración de la Calidad Total, conceptos y

enseñanzas de los grandes maestros de la calidad.” Editorial Pax México, 5ta

reimpresión, 2003. Págs. 72- 74

Conclusiones Personales:

Luz.- Cada uno de los personajes que sea abordan realizan grandes aportaciones alsector industrial creando soluciones a los problemas de producción. Contribuyennotablemente a la evolución de calidad del siglo XX; consecuencia de ello el día de hoyse cuentan con enfoques y métodos de trabajo que benefician en grandes cantidadesla producción de una industria en eficiencia y mejora continua.

Una variable realmente importante es el: tiempo. Cuando los tiempos depreparación se reducen a pocos minutos surgen economías de alcance.

Con estos sistemas, se obtiene una mayor calidad de productos en menor cantidadde tiempo obteniendo mayores beneficios.

Cristina.- En este trabajo pude ver como las aportaciones de Japón son muyimportantes en la administración en esta etapa en la que el control de calidad es eltema central de las teorías y pensamientos, por lo que vi para ellos el control de calidadno solo tiene que ver con los estándares de calidad del producto si no también a lacalidad del producto después de la venta.



http://capacitacionencostos.blogia.com/2006/091706-la-funcion-de-perdida-en-la-calidad-de-genichi-taguchi.php















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Jorge.- Es sorprendente como estos profesores han influido mucho en laAdministración. Me llamó la atención de como Ouchi estudia a la industria de EstadosUnidos y Japón para poder crear la compañía perfecta, aunque también me gustamucho la filosofía del kaizen, en especial su lema “¡Hoy mejor que ayer, mañanamejor que hoy!”

Aunque viéndolo bien, se ve como Estados Unidos tuvo una gran influencia en los japonese para que estos pudieran salir adelante después de la Segunda GuerraMundial, y es asombroso como en poco tiempo Japón se convirtió en una de laseconomías más fuertes del mundo gracias a estos autores y sus conceptos aportados.

aportaciones a la administración de japón

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