CAPTULO III: APLICACIN DEL MODELO DE CAPITAL INTELECTUALMARCO TEORICO:La conceptualizacin del trmino de Capital Intelectual es muy heterognea, lo que indica el estado an emergente y novedoso del mismo. Esto implica que hay una necesidad de seguir investigando sobre el tema hasta conseguir una aceptacin conceptual generalizada entre la comunidad cientfica y la profesional. CuadroDefiniciones de Capital IntelectualAUTORESDEFINICIN

Edvinson y Malone (1.996)Capital Intelectual es la posesin de conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa organizacional, relaciones con los clientes y destrezas profesionales que dan a una ventaja competitiva en el mercado.

Bradley, K (1.997)Es o consiste en la habilidad para transformar el conocimiento y los activos intangibles en recursos que creen riqueza tanto en empresas como en pases.

Bontis, N. (1.998)Relacin de causalidad entre Capital Humano, Capital Relacional y Organizativo.

Stewart (1.991) Stewart (1.998)Es todo aquello que no se queda pero que puede hacer ganar dinero la empresa.La suma de todos los conocimientos que poseen los empleados y que otorgan a la empresa ventaja competitiva.

Brooking,A. (1.997)Es la combinacin de activos inmateriales que permiten hacer funcionar a la empresa, siendo sta a su vez, el resultado de la combinacin de los activos materiales ms el Capital Intelectual.

Nevado Pea Y Lpez Ruiz (2.002) Es el conjunto de activos de la empresa que, aunque no estn reflejados en los estados contables, generan o generarn valor parala misma en el futuro, como consecuencia de aspectos relacionados con el Capital Humano y con otros estructurales como , la capacidad de innovacin, las relaciones con los clientes, la calidad de los procesos, productos y servicios, el capital cultural y comunicacional y que permiten a una empresa aprovechar mejor las oportunidadesque otras, dando lugar a la generacin de beneficios futuros.

Wiig, K.M. (1.997)Aquellos recursos que son creados a partir de actividades intelectuales y que van desde la adquisicin de nuevo conocimiento o los inventos a las relaciones con los clientes.

Sveiby,K.E. (1.997)La combinacin de activos intangibles que generan crecimiento, renovacin, eficiencia, y estabilidad a la organizacin.

Euroforum Modelo Intelect (1.998)El conjunto de activos intangibles de una sociedad que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarn valor para las empresas en el futuro.

I.F.A.C. (1.998)Como parte del inventario total de capital o como el capital social basado en el conocimiento que posee la compaa.

Roos, J.,Roos,G. Dragonetti, N.C. y Edvinsson,L (2.001)Es la suma del conocimiento de sus miembros y de la interpretacin prctica del mismo, para ellos, este es cualquier cosa que pueda crear valor pero que no pueda tocarse con las manos.

Lev, B. (2.001)Representa las relaciones principales, generadoras de activos intangibles, entre innovacin, practicas organizativas y recursoshumanos.

O.C.D.E.El valor econmico de dos categoras de activos intangibles de unacompaa: Capital Organizacional y Capital Humano.

Bueno Campos, E. (2.003)Acumulacin de conocimiento que crea valor o riqueza cognitiva poseda por una organizacin, compuesta por un conjunto de activos intangibles (intelectuales) o recursos y capacidades basados en conocimiento, que cuando se ponen en accin, segn determinada estrategia, en combinacin con el capital fsico o tangible, es capaz de producir bienes y servicios y de generar ventajas competitivas esenciales en el mercado para la organizacin.

En conclusin se puede decir que el Capital Intelectual es la combinacin de activos inmateriales o intangibles, algunos de ellos inagotables, incluyndose el conocimiento del personal, la capacidad para aprender, la capacidad para adaptarse al entorno, las relaciones con los clientes, proveedores, administraciones, las patentes, las marcas, los nombres de los productos, la reputacin de la empresa, los procesos internos y la capacidad de Investigacin y desarrollo, etc., de una organizacin, que no estando reflejados algunos de ellos en los estados contables tradicionales, son generadores actuales y futuros de valor y ventaja competitiva sostenible.MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL:Estos modelos son aquellos que tienen como finalidad medir los activos intangibles de la organizacin, con el fin de efectuar un diagnstico y rendir informacin de su capital intelectual permitiendo adoptar decisiones de gestin.CuadroModelos de Estructura del Capital IntelectualMODELOESTRUCTURA

Navegador de Skandia Edvinsson, 1.992-1.997Enfoque cliente

Enfoque financiero

Enfoque humano

Enfoque procesos

Enfoque renovacin

Technology Broker Brooking, 1.996Activos de mercado

Activos humanos

Activos de propiedad intelectual

Activos de infraestructura

University of Werstern Ontario Bontis, 1.996Relacin de causalidadCapital Humano

Capital relacional

Capital organizativo

Canadian Imperial Bank of Commerce Saint Onge, 1.996Learning organization

Capital de conocimiento

Monitor de activos intangibles Sveiby, 1,997Estructura interna

Estructura externa

Competencias

Modelo Nova Camisn, Palacios y Devece, 1.998Capital Humano

Capital Organizativo

Capital Social

Capital de innovacin y aprendizaje

Modelo Intelect I.U. Euroforum, 1.997-1.998Bloque de capital humano

Bloque de capital estructural

Bloque de capital relacional

Balanced Business Scorecard Norton y Kaplan, 1.992-1.996Perspectiva financiera

Perspectiva de clientes

Perspectiva de procesos internos

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Modelo de Dow Chemical 1.998Capital humano

Capital organizacional

Capital clientes

Modelo de direccin estratgica de competenciasBueno, 1.998Capital humano

Capital organizativo

Capital tecnolgico

Capital relacional

En el presente captulo conoceremos como se encuentra el capital intelectual de la empresa OCASA y el valor que tiene la misma para conservar el capital intelectual y generar valor del conocimiento.

3.1 Introduccin al capital intelectualLuego de haber aplicado el modelo de gestin del conocimiento de KMAT en la empresa, en nuestro caso de estudio, donde ya hacemos referencia a capital intelectual dentro de la empresa, esta vez usaremos un modelo que nos permita como objetivo determinar si nuestros activos intangibles estn generando valor y si se utilizan eficientemente dentro de la organizacin.

3.2 Capital intelectual actualPara medir el capital intelectual actual, realizaremos encuestas enfocadas en los activos de estructura externa e interna, edemas de los activos de las competencias del personal. Utilizaremos para ello los componentes de los Activos de Estructura Externa, de los Activos de Estructura Interna y los Activos de Competencia del Personal.

3.2.1 Encuesta basada en Capital HumanoEducacin5 encuestasHabilidades5 encuestasExperiencia5 encuestasValores5 encuestas

3.2.2 Encuesta basada en Capital EstructuralCultura5 encuestasOrganizacin informal5 encuestasRedes internas5 encuestasSistemas informticos y administrativos5 encuestas

3.2.3 Encuesta basada en Capital RelacionalRelaciones con clientesRelaciones con proveedoresMarcas registradasReputacin

3.3 Aplicacin del modelo de capital intelectualSe utilizara el modelo de Monitor de Activos Intangibles, que hace nfasis en aspectos muy estrechamente relacionados con aspectos logsticos como por ejemplo las ventas por cliente, la proporcin de grandes clientes o la frecuencia de rdenes repetidas. En el contexto de la teora de recursos y capacidades aplicada a la actividad logstica de la empresa, esto considera toda una serie de aspectos coincidentes con los sealados en los modelos de medicin y gestin del capital intelectual. Estos aspectos son: la fiabilidad de las entregas, servicio post-venta al consumidor, sensibilidad en relacin al mercado objetivo, velocidad de las entregas, servicio pre-venta al consumidor, amplitud de la cobertura de distribucin, cobertura selectiva de la distribucin y reducidos costes totales de distribucin.

3.3.1 Antecedentes del modeloSveiby (1.997), crea su monitor de activos intangibles (Intangible Assets Monitor) como una herramienta cuyo objetivo es guiar a los directivos de las empresas en la utilizacin de activos intangibles, en la identificacin de flujo y renovacin de los mismos, as como para evitar su prdida.Basa su argumentacin, sobre la importancia de los activos intangibles, en la gran diferencia existente entre el valor de las acciones en el mercado y su valor en libros. Esta diferencia, segn l, es debida a que los inversores desarrollan sus propias expectativas en la generacin de los flujos de caja futuros debido a la existencia de los activos intangibles.Con un punto de vista terico prctico, fue en el ao 1.986 cuando Kart Eric Sveiby desarroll la primera teora de la Empresa del Conocimiento, y su modelo correlativo el Monitor de Activos intangibles, pero fue mucho ms tarde, a mediados de la dcada de los noventa, cuando algunas empresas introdujeron en sus memorias anuales los resultados de sus sistemas de medida de sus activos intangibles, mostrando estos resultados pblicamente. Entre estas empresas tenemos a Celemi, empresa sueca dedicada al desarrollo y venta de herramientas de formacin creativas. Celemi basndose en las investigaciones de Sveiby creo un modelo de simulacin de negocios llamado Tango TM que es especialmente indicado para identificar los activos intangibles claves para la empresa, y para medirlos y gestionarlos de una forma coordinada con los activos tangibles. Este modelo se lanz al mercado en 1.994, utiliza la clasificacin de activos intangibles propuestos por Sveiby y los tres grupos de indicadores, indicadores de crecimiento y renovacin, indicadores de eficiencia e indicadores de estabilidad.La medicin de los activos intangibles presenta una doble orientacin: Hacia el exterior, para informar a los clientes, accionistas y proveedores, y hacia el interior, dirigida al equipo directivo para conocer la marcha de la empresa.

3.3.2 Objetivos del modeloEste modelo tiene como objetivo el guiar a los directivos de las empresas en la utilizacin de activos intangibles, en la identificacin de flujo y renovacin de los mismos, as como para evitar su prdida. El modelo de monitor de activos intangibles est basado en la nocin de que las personas son las nicas generadoras de ganancia en una organizacin. As, las acciones humanas son convertidas tanto en estructuras tangibles e intangibles. Estas estructuras son dirigidas hacia fuera (estructuras externas) o hacia adentro (estructuras internas). Estas estructuras son activos porque afectan a los flujos de ganancia. Las ganancias generadas por las acciones de las personas son seales de xito, pero no son el origen del mismo.

3.3.3 Estructura del modeloSu estructura se clasifica en: Activos de estructura interna: Se refiere a la estructura formal e informal, a los mtodos y procedimientos de trabajo, al software, a las bases de datos, a la I+D, a los sistemas de direccin y gestin y a la cultura de la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa.

Activos de estructura externa: Se refiere a la cartera de clientes y a las relaciones con ellos, con los proveedores, a los nombres de marca, a las marcas registradas y su reputacin o imagen, a las relaciones con entidades financieras, a las relaciones con los accionistas, a los acuerdos de cooperacin, a las alianzas estratgicas, tecnolgicas, de produccin y comerciales, etc.

Activos Competencia del personal: Son las habilidades de las personas para actuar en las distintas situaciones que se presenten. Incluyen la educacin, la experiencia, valores y actitudes, habilidades sociales de las personas que trabajan en la empresa. No son propiedad de la empresa; la competencia no puede ser propiedad de nadie ni de nada que no sea la persona que la posea. Los trabajadores, cuando se marchan a casa, se llevan consigo estos activos.

FiguraMonitor de Activos IntangiblesFuente: Sveiby (1.997)

3.3.4 Diagnstico de la estructuraCada una de estas tres reas es medida a partir de una serie de indicadores. Estos indicadores son la base para crear y desarrollar una empresa con una estrategia enfocada al conocimiento.Se propone tres tipos de indicadores para cada bloque de activos intangibles: Indicadores de crecimiento y renovacin: Recogern el potencial futuro de la empresa. Indicadores de eficiencia: Nos informan hasta qu punto los intangibles son productivos. Indicadores de estabilidad: Indican el grado de permanencia de estos activos en la empresa.

MEDICIN DE LA COMPETENCIA INDIVIDUAL:Los profesionales son el componente ms importante de la competencia. Al referirse a los profesionales, se est refiriendo a las personas que planean, producen, procesan o presentan los productos o soluciones que los clientes demandan. El trmino incluye a todos aquellos que estn directamente involucrados en el trabajo del cliente, no importando si son o no son profesionales en el campo de competencia, que constituye la idea de negocio de la compaa. Experiencia:Nmero total de aos que los profesionales han trabajado en su profesin. Si se divide el total de la suma por el promedio del nmero de profesionales de la empresa, se consigue una medida de control para la competencia por profesional. Nivel de Educacin:El nivel de educacin de los profesionales afecta las tareas de calidad de su competencia y por aadidura a la habilidad del conocimiento de la empresa para lograr futuros xitos. A mayor nivel de educacin, ms facilidad para procesar informacin. Coste de Formacin:En las empresas del conocimiento, los costes de capacitacin y entrenamiento deberan ser un tem de fuerte inversin, y as es; pero este hecho no aparece normalmente reflejado en los documentos financieros, pues no slo se refiere al gasto en cursos de formacin, sino tambin al trabajo regular en tareas para proyectos de clientes y de renovacin y desarrollo. Rotacin:Comparacin entre las personas que han dejado la empresa y los que han sido reclutados recientemente. Se puede comparar su nivel de educacin, sus aos de experiencia, etc. Clientes que fomentan la competencia:Se puede obtener informacin valiosa midiendo la proporcin de tareas de los clientes que contribuyen al desarrollo de la competencia y eso se puede lograr, simplemente, preguntando a la gente de la empresa; por ejemplo, qu proyectos consideran que les han dejado algn aprendizaje. Proporcin de Profesionales:El nmero de profesionales dividido por el nmero total de empleados, es una medida que indica la importancia de los profesionales para una empresa. Si hacemos comparaciones entre empresas del mismo sector obtendremos conclusiones bastantes significativas. Valor aadido por profesionales:ste es un indicador de eficiencia general en las compaas del conocimiento. Este valor puede considerarse como la medida ms pura de la habilidad de la misma para crear valor econmico. El valor aadido por profesional indica la importancia de estos para la empresa. Edad media:Es un indicador de la estabilidad de la compaa y tambin es un indicador de dinamismo. La gente mayor es ms estable que la gente joven, en el sentido de que tienden a permanecer en la compaa en lugar de dejarla. Antigedad:Es definida como el nmero de aos empleados en la misma organizacin. La antigedad de los profesionales puede ser usada como un indicador de estabilidad de competencia. Posicin Remunerativa:La mayora de las empresas y de sus profesionales tienen una informacin precisa sobre los niveles salariales de las dems empresas y profesionales, pudiendo hacer una comparacin relativa de su situacin con respecto a los dems. La posicin remunerativa o posicin relativa de pago se suele expresar en trminos de porcentaje. Si se est por debajo del 100% la posicin es ms baja que con la que estemos comparando y, por el contrario, si es superior al 100% entonces la posicin es mayor. Este indicador nos mide los niveles de costo relativo del personal en comparacin con la competencia; tambin nos puede indicar si los profesionales piensan trabajar en otra empresa. Rotacin de Profesionales:Se calcula dividiendo el nmero de profesionales que dejan la empresa en un ao por el nmero de personas empleadas al principio del mismo ao. El movimiento o rotacin de profesionales es un indicador de cmo puede variar la ganancia creada por las personas.

MEDICIN DE LA ESTRUCTURA INTERNA:La principal actividad de los grupos de apoyo es mantener la estructura interna.Inversiones en nuevos mtodos y sistemas:A menudo se contabilizan como costos, cuando realmente son inversiones que ayudan a la construccin de la estructura interna.Este indicador puede ser calculado como una proporcin de las ventas o (mejor) un porcentaje del valor agregado.Inversin en los sistemas de informacin:Se puede presentar en valores absolutos o bien como un porcentaje sobre los beneficios. Nos puede indicar cmo la empresa interpreta la importancia de las nuevas tecnologas de la informacin.Contribucin de los clientes a la estructura interna:La proporcin de tareas dedicadas a clientes que mejoren la estructura interna de la compaa es una variable importante porque se agrega algo al valor de los activos. As nuevos proyectos de innovacin que involucren a nuevos materiales, nuevos mtodos y nuevas rutinas, incrementarn el nivel de desarrollo y renovacin de la empresa.Proporcin del personal de apoyo:Su nmero indica la eficiencia de la estructura interna.Ventas por personal de apoyo:Indica eficiencia interna de la estructura interna.Medidas de valores y actitud:Los juicios de valor son un componente de la competencia. Un tipo de juicio de valor que es til conocer es la actitud en el lugar de trabajo, de los clientes y de los superiores. ste es un concepto referente a la cultura de la empresa. Si las actitudes de los trabajadores y de los clientes son favorables, la imagen de la empresa se incrementar ante los consumidores.Edad de la Organizacin:Una organizacin vieja es generalmente ms estable que una nueva. Normalmente es ms confiable una empresa que utiliza la frase fundada en que otra que no la utiliza.Rotacin del personal de apoyo:Al ser el esqueleto de la estructura interna, es vital para la supervivencia y eficiencia de la empresa, no slo que funcione bien, sino que tenga una baja rotacin.

MEDICIN DE LA ESTRUCTURA EXTERNA:La medicin de la estructura externa se centra en el potencial de desarrollo que representa mantener, constituir y desarrollar relaciones con clientes en proyectos directos con ellos:Rentabilidad por cliente:La rentabilidad por cliente es un dato ms valioso que la rentabilidad por producto o por segmento de mercado. Segn opinin de Sveiby, la comparacin entre la cantidad de presupuestos que fueron exitosos y los que no lo fueron es un buen indicador de cmo favorecieron los clientes a la empresa. Este ndice, tambin puede ser usado para comparaciones cuando se est experimentando con diferentes estrategias de precios.Crecimiento Orgnico:Incremento del nmero de ventas a los clientes. Vender ms al mismo cliente es ms fcil y menos costoso que encontrar un nuevo cliente. Este indicador nos dice qu eficiencia tiene la organizacin dentro de una red de clientes existentes.ndice de satisfaccin de los clientes:Nmero de clientes que repiten rdenes.ndice xito/fracaso:Presupuestos elaborados divididos por nmero de rdenes recibidas.Ventas por cliente:Ventas totales divididas por el nmero total de clientesProporcin de grandes Clientes:La proporcin de grandes clientes nos indica cun dependiente es la empresa a favor de unos cuantos clientes grandes. Si el grado de dependencia es grande, la posicin de la empresa es dbil y tambin su estructura externa.Ratio de Clientes fieles:Est representado por el porcentaje de ventas que provienen de clientes con ms de cinco aos de antigedad. Es un signo de estabilidad el saber la lealtad de los clientes.Estructura de antigedad:Mientras ms tiempo hayan pasado los clientes con la empresa, mejores sern las relaciones con ellos y ms fcil debera ser mantener a esos clientes. La edad de la estructura cambia, usualmente, de manera muy lenta.Frecuencia de repeticin:Si las rdenes de los clientes se repiten con frecuencia, esto nos indica que los clientes estn satisfechos con la compaa. Y debido a que los clientes antiguos son ms rentables que los nuevos, eso tambin es un indicador del potencial de ganancias.Adems esta repeticin de rdenes indica que, ms que los clientes perciben la calidad de los productos, es que se ha encontrado el cliente adecuado.

3.4 Aplicacin del modelo de medicin capital intelectual - IAM