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APLICACIÓN DE UN MODELO LEAN SIX SIGMA ORIENTADO A LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN TRES EMPRESAS PYME DEL SECTOR CUERO DE CALI LEANDRO ENRIQUE MONTAÑO HERNANDEZ 2136753 MIGUEL STIVEN JURADO 2137207 UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2019

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APLICACIÓN DE UN MODELO LEAN SIX SIGMA ORIENTADO A LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN TRES EMPRESAS PYME DEL SECTOR CUERO

DE CALI

LEANDRO ENRIQUE MONTAÑO HERNANDEZ 2136753

MIGUEL STIVEN JURADO 2137207

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2019

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APLICACIÓN DE UN MODELO LEAN SIX SIGMA ORIENTADO A LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN TRES EMPRESAS PYME DEL SECTOR CUERO

DE CALI

LEANDRO ENRIQUE MONTAÑO HERNANDEZ MIGUEL STIVEN JURADO

Pasantía de investigación para optar al título de Ingeniero Industrial

Director Maritza correa valencia

Doctorado en Ciencias de la Computación e Inteligencia Artificial

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2019

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Nota de aceptación:

Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Ingeniero Industrial Jairo lozano Jurado

Santiago de Cali, 25 de julio de 2019

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AGRADECIMIENTOS

Leandro E. Montaño Hernández: primeramente, le doy las gracias a Dios por darme la vida, a mis padres por ser mi motivación e inspiración para salir adelante y superarme cada día más como persona y en un futuro como profesional, a mis dos tías Betty Ruth Hernández y Yanet Patricia Hernández por ser un apoyo incondicional, a nuestra directora de proyecto y profesora Maritza Correa, por ser una importante guía en el desarrollo del proyecto, también darle las gracias a mi compañera y muy amena amiga Marlyn Jissel Acosta por haber compartido todo el trayecto de mi formación profesional. De igual manera le doy gracias a las empresas calzado Sara, Kandal Shoes y calzado Ángela por habernos abierto las puertas, estar siempre dispuestas a colaborar y permitirnos desarrollar el proyecto en sus instalaciones.

Miguel Stiven jurado: doy gracias a mis padres, por darme la oportunidad de estudiar y de formarme como profesional para salir adelante y defenderme en la vida. Por su apoyo, por su paciencia y lo que han significado para mí en estos años de estudio. Gracias a las empresas que nos permitieron realizar las investigaciones pertinentes, abriendo las puertas de su organización a dos estudiantes que deseaban el mejoramiento de sus procesos y rendimientos. Por último, agradecer a la profesora Maritza Correa por su colaboración en todo el proceso de elaboración de esta tesis, dado que ha estado pendiente y atenta a cualquier inquietud, duda y ha significado una gran guía en todo este proyecto.

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CONTENIDO pág.

RESUMEN 14

INTRODUCCIÓN 18

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 20

1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 21

1.2 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA 21

2. JUSTIFICACIÓN 22

3. OBJETIVOS 24

3.1 OBJETIVO GENERAL 24

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 24

4. ESTADO DEL ARTE 25

5. MARCO TEÓRICO 30

5.1 LEAN MANUFACTURING 30

5.2 HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING 31

5.2.1 Análisis del valor agregado 31

5.2.2 Método de las 5’S 31

5.2.3 Kanban 31

5.2.4 Smed 31

5.2.5 Mantenimiento Productivo Total (MPT) 32

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6

5.2.6 Just in Time 32

5.2.7 Kaizen 32

5.2.8 Value Stream Mapping (VSM) 32

5.2.9 Diagrama de Ishikawa 33

5.2.10 Mantenimiento total productivo (TPM) 33

5.2.11 Ciclo de mejora continua PHVA/CAPDO 34

5.2.12 Diagrama de Pareto 34

5.2.13 Diagrama de dispersión 34

5.2.14 Cartas de control 34

5.2.15 Mapa de proceso a alto nivel-SIPOC 35

5.3 SEIS SIGMA 35

5.3.1 Metodología DMAIC 38

6. METODOLOGÍA 40

6.1 ETAPAS DEL PROYECTO 41

6.1.1 Definir 41

6.1.2 Medir 41

6.1.3 Analizar 41

6.1.4 Mejorar 42

6.1.5 Controlar 42

7. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA 43

7.1 DEFINIR 43

7.1.1 Información preliminar de las empresas. 43

7.1.2 Caracterización de los productos 45

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7

7.1.3 Caracterización de los procesos 48

7.2 MEDIR 65

7.2.1 Indicador de calidad 72

7.2.2 Indicador de productividad 74

7.2.3 Indicador de rotación 75

7.3 ANALIZAR 85

7.4 MEJORAR 89

7.4.1 Uso de las 5 S 89

7.4.2 Kanban 92

7.4.3 Uso de indicadores 94

7.4.4 Clasificación ABC 96

7.4.5 Fichas técnicas de producción. 97

7.4.6 Implementación de mejoras. 105

7.5 CONTROLAR 112

8. CONCLUSIONES 113

9. RECOMENDACIONES 115

REFERENCIAS 116

ANEXOS 121

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8

LISTA DE FIGURAS pág.

Figura 1. Modelo Lean Seis Sigma desarrollado en el proyecto - MIMOLEANSS. Por el equipo investigador del proyecto MIMOLEANSSS. Modelo de mejoramiento de la producción-Lean Seis Sigma. Colombia: Universidad Autónoma de Occidente-UniCatólica. 19

Figura 2. Fases de la metodología DMAIC propuestas en el proyecto Mimoleanss. Equipo investigador proyecto MIMOLEANSS. Metodología para la implementación de un modelo de mejoramiento de la producción – Lean Seis Sigma. Colombia: Universidad Autónoma de Occidente. 2017. 40

Figura 3. Cronograma establecido para duración del proyecto. 45

Figura 4. Sandalia referencia 011 de Calzado Sara. 45

Figura 5. Zapato Ref. 027 suela Lorenz con yute de Kandal shoes. 46

Figura 6. Baleta Ref.022 de Calzado Ángela. 47

Figura 7. Explosión de materiales B.O.M Calzado Sara 47

Figura 8. Explosión de materiales B.O.M Calzado Ángela 48

Figura 9. Explosión de materiales B.O.M Kandal Shoes 48

Figura 10. Diagrama SIPOC de Calzado Sara 49

Figura 11. Diagrama SIPOC de Kandal Shoes 50

Figura 12. Diagrama SIPOC de Calzado Ángela. 51

Figura 13. Diseño de planta de Calzado Sara. 53

Figura 14. Diseño de planta Kandal Shoes 54

Figura 15. Diseño de planta de la empresa Calzado Ángela. 55

Figura 16. Modelo del proceso actual para la Referencia 011 en la notación BPMN, empresa Calzado Sara. 58

Figura 17. Modelo del proceso actual para la Referencia 027 en la notación BPMN, empresa Kandal Shoes. 60

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Figura 18. Modelo del proceso actual para la Referencia 022 en la notación BPMN, empresa Calzado Ángela. 63

Figura 19. Número de ciclos a cronometrar en función de la duración del ciclo. Introducción al estudio del trabajo, 4a. el, Ginebra, Suiza, 1996, p. 301. 65

Figura 20. Cálculos para VSM actual Calzado Sara 67

Figura 21. Diagrama VSM actual para Referencia 011, Calzado Sara. 68

Figura 22. Cálculos para VSM actual de Kandal Shoes. 68

Figura 23. Diagrama VSM actual para Referencia 027, Kandal Shoes. 70

Figura 24. Cálculos para VSM actual de Calzado Ángela 70

Figura 25. Diagrama VSM actual para Calzado Ángela. 72

Figura 26. Diagrama de Ishikawa Calzado Sara 76

Figura 27. Diagrama de Ishikawa Kandal Shoes 77

Figura 28. Diagrama de Ishikawa Calzado Ángela 78

Figura 29. Diagrama de Pareto por defectos encontrados calzado Sara. 80

Figura 30 diagrama de Pareto Kandal Shoes. 82

Figura 31. Diagrama de Pareto calzado Ángela. 84

Figura 32. Diagrama VSM futuro calzado Sara 86

Figura 33. Diagrama VSM futuro Kandal Shoes 87

Figura 34. Diagrama VSM futuro calzado Ángela 88

Figura 35. Elementos necesarios detectados en cada estación de trabajo de calzado Sara. 90

Figura 36. Elementos necesarios detectados en cada estación de trabajo de kandal shoes y calzado Ángela 90

Figura 37. Formato de seguimiento sugerido para implementación 5S 90

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Figura 38. Kanban de retiro para las pyme 92

Figura 39. Tablero kanban de producción 93

Figura 40. Ficha de proceso corte de calzado Sara 97

Figura 41. Ficha de proceso guarnecida de calzado Sara. 98

Figura 42. Ficha de proceso de soladura calzado Sara. 98

Figura 43. Ficha de proceso de acabado de Calzado Sara. 99

Figura 44. Ficha de proceso de corte de Kandal Shoes. 99

Figura 45. Ficha proceso de guarnecida de Kandal Shoes. 100

Figura 46. Ficha proceso de soladura de Kandal Shoes. 101

Figura 47. Ficha proceso acabado de Kandal Shoes. 101

Figura 48. Ficha proceso de corte de calzado Ángela. 102

Figura 49. Ficha proceso de guarnecida de calzado Ángela. 103

Figura 50.Ficha proceso soladura de calzado Ángela. 104

Figura 51.Ficha proceso acabado de calzado Ángela. 105

Figura 52. Escala usada en las matrices de priorización para la calificación. 106

Figura 53. Matriz de priorización de problemas de calzado Sara 106

Figura 54. Tablero kanban de corte y guarnecida implementado en calzado Sara. 107

Figura 55. Tablero kanban de soladura y emplantillado implementado en calzado Sara. 107

Figura 56. Matriz de priorización de calzado Ángela. 109

Figura 57. Tablero kanban implementado en calzado Ángela. 110

.

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11

LISTA DE TABLAS Pág.

Tabla 1. Proceso de conversión de sigma Yield. 37

Tabla 2. Encuesta etapa definir realizada a Calzado Sara. 43

Tabla 3. Encuesta etapa definir de Kandal Shoes. 44

Tabla 4. Encuesta etapa definir de Calzado Ángela. 44

Tabla 5. Desperdicios identificados en las empresas 52

Tabla 6. Información sobre el proceso de producción calzado Sara 57

Tabla 7. Información sobre el proceso de producción Kandal Shoes. 57

Tabla 8. Información sobre el proceso de producción Calzado Ángela. 57

Tabla 9. Información sobre el flujo de material en el proceso de Calzado Sara 65

Tabla 10. Información sobre el flujo de material en el proceso de Kandal Shoes 65

Tabla 11. Información sobre el flujo de material en el proceso de Calzado Ángela 66

Tabla 12. Resultados del indicador de calidad para cada una de las empresas. 73

Tabla 13. Resultados del índice de productividad para cada una de las empresas. 74

Tabla 14. Resultados de índice de rotación de cada una de las empresas. 75

Tabla 15. Caracterización de defectos encontrados en las empresas. 79

Tabla 16. Defectos y cantidad de defectos encontrados calzado Sara. 80

Tabla 17. Defectos y cantidad de defectos encontrados en Kandal Shoes. 81

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Tabla 18. Defectos y cantidad de defectos encontrados en calzado Ángela. 83

Tabla 19.Cálculos del DPO y nivel Yield de las empresas 85

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13

LISTA DE ANEXOS pág.

Anexo A. Información general de la empresa Calzado Sara. 121

Anexo B. Información general de la empresa Calzado Ángela. 122

Anexo C. Información general de la empresa Kandal Shoes. 123

Anexo D. Toma de tiempos en calzado Sara. 124

Anexo E. Toma de tiempos en Kandal Shoes. 125

Anexo F. Toma de tiempos en calzado Ángela. 126

Anexo G. Estudio de tiempos después de implementación 127

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RESUMEN

Es un hecho que cualquier tipo de organización debe estar constantemente en busca de herramientas y metodologías necesarias para lograr el mejoramiento continuo tanto de sus procesos productivos, como también de las diferentes actividades (económicas o no) que las caracterizan y que son vitales para que su entidad funcione de acuerdo a sus objetivos estratégicos y empresariales. Esta búsqueda se ha convertido en un gran reto para las organizaciones que desean mantener índices altos de productividad y competitividad, con el fin de satisfacer las necesidades de mercados que se vuelven cada vez más exigentes conforme avanza el tiempo. La metodología Lean Seis Sigma presenta una orientación basada en la mejora continua, por lo que es una herramienta esencial para el desarrollo de estrategias empresariales enfocadas en el mejoramiento de aspectos como el servicio al cliente, la calidad de productos, la eficiencia de procesos, entre otros.

El siguiente trabajo de investigación presenta diversas propuestas para llevar a cabo la implementación de un modelo de mejoramiento de la productividad, fundamentado en herramientas de Lean Manufacturing y Seis Sigma, para tres PYME del sector de calzado, cuero y marroquinería de la ciudad de Cali. Esto se realiza mediante el diagnóstico de su situación actual en cuanto a su ciclo productivo y la utilización de este tipo de herramientas, a la vez que se desarrollan los respectivos modelos que permitan a las empresas utilizar los beneficios que esta metodología otorga para mejorar sus condiciones de calidad y servicio al cliente.

Entre las principales carencias encontradas se tienen la falta de control sobre la programación y el manejo del inventario, sobre todo en dos de las empresas que tenían relativamente un corto período de funcionamiento, además de dificultades en el manejo de personal, lo que estaba retrasando considerablemente la producción de una de las empresas, puesto que estaban seleccionando colaboradores cuyo desempeño no era el más esperado, ya sea por falta de capacitación o por otros factores. Se evidenció también cierto grado de desorden en una de las empresas, debido al constante cambio al que se sometía la organización, también por el poco tiempo que llevaba operando y los traslados a los que se sometía constantemente.

Para tratar de dar solución a algunos de estos aspectos, se utilizó la herramienta Kanban, junto con la herramienta 5’s, aunque la segunda se dejó como sugerencia en dos de las empresas. Así se planteó la metodología establecida para implementar estas herramientas y se valoró su impacto en la empresa que la adoptó completamente, reflejando mejoras en los tiempos de producción y sobre todo, en el manejo y control de las órdenes de producción, aspecto que resultó muy útil para los encargados y que ayudó sustancialmente en el crecimiento de su empresa.

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Palabras clave:

Lean Manufacturing, Six Sigma, Productividad, Optimización de procesos, Metodología DMAIC,

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ABSTRACT

It is a fact that any type of organization must be constantly looking for the tools and methodologies necessary to achieve the continuous improvement of both their production processes, as well as the different activities (economic or not) that characterize them and that are vital for their entity operate according to its strategic and business objectives. This search has become a great challenge for organizations that want to maintain high rates of productivity and competitiveness, in order to meet the needs of markets that are becoming increasingly demanding as time progresses. The Lean Six Sigma methodology presents an orientation based on continuous improvement, making it an essential tool for the development of business strategies focused on the improvement of aspects such as customer service, product quality, and process efficiency, among others. The following research paper presents several proposals to carry out the implementation of a productivity improvement model, based on Lean Manufacturing and Six Sigma tools, for three SMEs in the footwear, leather and leather goods sector of the city of Cali. This is done by diagnosing their current situation in terms of their production cycle and the use of this type of tools while developing the respective models that allow companies to use the benefits that this methodology provides to improve their working conditions. quality and customer service. Among the main shortcomings found are the lack of control over programming and inventory management, especially in two of the companies that had a relatively short period of operation, in addition to difficulties in managing personnel, which was considerably delaying the production of one of the companies, since they were selecting collaborators whose performance was not the most expected, either due to lack of training or other factors. There was also a degree of disorder in one of the companies, due to the constant change to which the organization was submitted, also due to the short time it had been operating and the transfers to which it was constantly submitted. To try to solve some of these aspects, the Kanban tool was used, along with the 5's tool, although the second was left as a suggestion in two of the companies. This is how the methodology established to implement these tools was established and its impact on the company that fully adopted it was evaluated, reflecting improvements in production times and, above all, in the management and control of production orders, an aspect that proved very useful for managers and that helped substantially in the growth of your company.

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Key Words: Lean Manufacturing, Six Sigma, Productivity, Optimization of processes, DMAIC Methodology

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INTRODUCCIÓN

En la actualidad, se ha desarrollado la filosofía Lean Seis Sigma en empresas ya consolidadas y organizadas culturalmente, donde demuestran la efectividad de la implementación de la filosofía, la cual, trae consigo muchos beneficios en la parte económica, en el tiempo de procesamiento de los productos y/o servicios, además de mejoramiento continuo en aspectos de calidad. Por otra parte tal mejoramiento no se ha visto reflejado en las empresas PYME, esto se debe a los diferentes factores característicos que rodean a una PYME como lo son, el no contar con las condiciones productivas y los encadenamientos necesarios para mantener su participación en el mercado, además del desconocimiento casi por completo de la utilidad de este tipo de metodologías, por lo que presentan diferentes dificultades a la hora de competir en su respectivo sector objetivo de mercado, al no sincronizar sus objetivos empresariales con la generación del valor que se genera al atender satisfactoriamente todas las necesidades del cliente. Las empresas seleccionadas para el estudio de esta investigación no están exentas de las problemáticas que normalmente presentan las organizaciones tanto en su funcionamiento, como en su operación productiva; por lo que la aplicación de las herramientas que Lean Seis Sigma ofrece, puede llegar a ser vital para encontrar puntos de mejora continua que permita a estas entidades aumentar sus índices de productividad y competitividad, mejorando la posición en su respectivo mercado

La implementación de la metodología Lean Seis Sigma ha dejado resultados bastante favorables, tal como lo demuestra Jiménez et al (2007) en su artículo, donde exponen su investigación basada en dicho tema; así como también lo hacen Aroca y Pacheco (2017). Esto indica que el uso de Lean Seis Sigma como herramienta de mejoramiento continuo puede traer grandes beneficios para las empresas. Actualmente existen empresas en Colombia que desconocen casi por completo la utilidad de la aplicación de este tipo de metodologías, por lo que presentan diferentes dificultades a la hora de competir en su respectivo sector objetivo de mercado, al no sincronizar sus objetivos empresariales con la generación del valor que se genera al atender satisfactoriamente todas las necesidades del cliente.

Debido a esta situación se encuentra la necesidad de mejorar el contexto actual de las PYME por lo cual se diseñó una metodología para la implementación de un modelo de mejoramiento de productividad utilizando Lean Seis Sigma en empresas PYME de la cadena productiva del cuero de Cali que permita afianzar a las empresas generando mejores entornos de trabajo en un sector productivo con mucho potencial. El modelo se diseñó en el marco del proyecto MIMOLEANSS, del cual el presente trabajo hace parte. Este modelo se pude ver en la Figura 1.

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Figura 1. Modelo Lean Seis Sigma desarrollado en el proyecto - MIMOLEANSS. Tomado de “metodología modelo”, por el equipo investigador del proyecto MIMOLEANSSS. Modelo de mejoramiento de la producción-Lean Seis Sigma. Colombia: Universidad Autónoma de Occidente-UniCatólica.

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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la última década el interés por la implementación de las prácticas de Lean Seis Sigma en Colombia ha incrementado drásticamente, debido a las necesidades de mejoramiento en competitividad. Aunque esta filosofía es conocida y aceptada por los gerentes e ingenieros de producción, su implementación es muy limitada y principalmente la realizan empresas multinacionales. El problema a enfrentar es la falta de conocimiento de estas prácticas y cómo aplicarlas en empresas PYME, dado que se presentan limitaciones que no permiten tener éxito tales como la falta de compromiso de la gerencia, escases de recursos tanto económicos como de personal calificado, oposición al cambio, ausencia de una cultura organizacional y liderazgo, falta de reconocimiento de la importancia de la metodología, inadecuada medición del desempeño de los procesos, entre otros (Timans, 2012).

Tal como lo demuestra la Asociación Colombiana de Industriales de Calzado, Cuero y sus Manufacturas (ACICAM, 2016), este sector presentó un descenso en sus niveles de ventas y exportaciones, experimentando variaciones negativas del 16,3% y del 34,5%, respectivamente, a mediados del año 2016.

También de acuerdo a estudios económicos realizados por el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo de Colombia (2017) el sector del calzado y cuero es uno de los 16 subsectores industriales, de los 24 existentes, que registraron variaciones negativas en 2017 con una caída del 4,1 % respecto al año anterior y una contribución del -0,08 al PIB de la industria, en donde tiene una participación del 1.8 a nivel nacional. Estos índices muestran en parte la realidad del sector, este comportamiento puede estar justificado en la ausencia de condiciones productivas de las empresas de este sector, que no permiten mantener niveles de productividad lo suficientemente altos para que su participación en el mercado local e internacional se vea afectada negativamente, como lo evidencia la investigación del estado actual de este sector según el estado de Programa de Transformación Productiva y la Universidad del Rosario. (Universidad del Rosario et al, 2013).

Por lo descrito en el párrafo anterior, se puede deducir que los bajos niveles de productividad en los procesos productivos amenazan el funcionamiento y crecimiento de las empresas, perjudicando también el desarrollo de los sectores económicos a los cuales pertenecen, lo que lleva, a largo plazo, a un deterioro en la economía de su país. Esta situación se vuelve más crítica cuando se presenta en las denominadas empresas PYME. Las MiPYME (micro, pequeñas y medianas empresas) tienen un papel esencial en el sistema productivo colombiano, puesto que son la base del mismo, tal como lo evidencia el hecho de que, según el registro único empresarial y social (Rues), el 94,7% de las empresas registradas son

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microempresas y 4,9% pequeñas y medianas, además de que aportan un 67% del empleo en el país (Revista Dinero, 2016).

El problema identificado en este sector es la baja productividad y el tiempo de entrega a sus clientes, común en todo el sector del cuero, por lo cual, bajo el marco del “Modelo Lean Seis Sigma orientado a la mejora de la productividad en las empresas PYME de la cadena productiva del cuero de la ciudad de Cali – MIMOLEANSS”, en el cual se diseñó una metodología para la implementación de un modelo de mejoramiento de productividad (Figura 1), por medio de un trabajo colaborativo entre las universidades Unicatólica y Autónoma de Occidente, utilizando para ello la metodología DMAIC (traducido del inglés como Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), con la cual se espera lograr resultados como disminución de desperdicios, medición de indicadores de productividad, análisis y control de ellos, orientados al mejoramiento continuo de las empresas pyme del sector del cuero.

1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo mejorar las condiciones productivas y competitivas de las PYME del sector del calzado a través de la implantación de las prácticas Lean Seis Sigma?

1.2 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo identificar las causas, efectos y frecuencias de los defectos que afectan el desempeño del proceso actual de las empresas?

¿Cómo definir las metas de desempeño esperadas de los procesos productivos de cada una de las pymes seleccionadas?

¿Qué estrategias y herramientas de la metodología Lean Seis Sigma de mejoramiento de la productividad son las adecuadas para desarrollar, en el proceso productivo de las pymes?

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2. JUSTIFICACIÓN

Los procesos de producción no están exentos de presentar inconvenientes que conllevan a disminuir su rendimiento y su capacidad a la hora de entregar ya sea materia prima o producto terminado. Muchos de estos inconvenientes se presentan en forma de desperdicios y mudas, siendo algunos de ellos inevitables para el proceso, dado que para solucionarlos se necesitan grandes inversiones monetarias o simplemente es imposible tratar de removerlas sin afectar negativamente el proceso. Es por ello que se deben identificar todas las posibles mudas en dichos procesos, dado que su eliminación y/o reducción podría mejorar las condiciones de las organizaciones.

Es esencial, por lo tanto, reconocer todos los tipos de desperdicios que se puedan presentar, dado que a través de su análisis se podrán identificar oportunidades de mejora que no solo serán válidas para el proceso de producción, sino también para la empresa en todas sus secciones; debido a que este tipo de dificultades no se pueden atender desde una sola área en concreto, sino que por el contrario se necesita que toda la organización se alinee para encontrar las soluciones desde un punto de vista sistémico. Gracias a esto, la empresa podrá mejorar distintos aspectos de su proceso productivo, tales como reducciones en los tiempos de operación, y en los tiempos de entrega al cliente; la estandarización de la producción, por lo que se podría mantener control sobre la misma, que permitiría planes de gestión a futuro más adecuados a las necesidades de los clientes; mejoramientos de los espacios laborales, permitiendo tener también empleados motivados y enfocados en cumplir la misión estratégica de la organización; entre otros. Este tipo de mejoras a la larga incrementará sus oportunidades de sobresalir en el mercado frente a otras empresas, logrando también un aumento en su rentabilidad, lo que llevaría también a la organización a obtener opciones de inversión para lograr mejoras tecnológicas en su proceso, por ejemplo. De la misma forma, al contar con herramientas que han mejorado sus procesos de forma significativa, las empresas pueden aumentar sus posibilidades de entrar en mercados globalizados y aumentar su alcance y/o actividad económica. Y eso, al ritmo tan frenético y acelerado al que se desarrollan los mercados en el mundo, hace que las implementaciones de este tipo de metodologías se vuelvan aún más esenciales.

La investigación ayudará a la empresa PYME seleccionada, puesto que a través del modelo de mejoramiento realizado usando las herramientas de Lean Seis Sigma, la organización podrá encontrar oportunidades de mejora continua para aumentar la eficacia y eficiencia de sus procesos productivos, a la par de sus procesos de relación entre sus diferentes secciones, generando así una visión sistémica de sus propias problemáticas. De la misma forma, el sector de cuero, calzado y

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marroquinería se verá beneficiado puesto que todas las empresas que conforman el sector aportan valor a este sistema, y si cada una de estas entidades mejora sus condiciones productivas, se creará un entorno mucho más competitivo que estará más capacitado para atender de forma más certera las necesidades de sus clientes. Se espera así mismo que el resultado de la investigación pueda llegar a funcionar como una base sólida para que otros sectores puedan implementar esta metodología, tal como lo exhiben Duro y Virgilio (2016) mediante su investigación de aplicación de herramientas de LSS en instituciones de educación superior; por lo que los beneficios de implementar este tipo de metodologías podrían ser aprovechadas por entidades que no necesariamente pertenecen al sector manufactura. Por otra parte, la investigación también beneficia a los estudiantes encargados de realizarla, puesto que pueden aplicar sus conocimientos y ganar experiencia en el ámbito empresarial, a la par que trabajan con problemas en casos reales, que les permitirá conocer los sectores industriales con mucho más detalle y reconocer, de primera mano, las necesidades de una población tan grande como lo es el calzado, el cuero y marroquinería.

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3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Proponer estrategias de mejoramiento de la productividad, basadas en herramientas Lean Seis Sigma, para el proceso productivo de tres empresas de cuero en la ciudad de Cali, siguiendo un modelo marco (Proyecto MIMOLEANSS)

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Diagnosticar la situación inicial del proceso productivo de las PYME seleccionadas, identificando las causas, efectos y frecuencias de los defectos que afectan el desempeño de dicho proceso.

Definir los objetivos de desempeño esperados, relacionados con el incremento en la productividad y la eliminación de mudas en la cadena productiva de las empresas PYME seleccionadas.

Desarrollar estrategias de mejoramiento de la productividad para el proceso de producción de las PYME, basadas en las herramientas de Lean Seis Sigma, incorporando también las métricas e indicadores necesarios para su control y sostenibilidad.

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4. ESTADO DEL ARTE

Con el fin de cumplir con los temas planteados en este proyecto se hizo una indagación de estudios previos en relación con los de la temática del presente proyecto, es decir estudio en empresas del sector del cuero y otras industrias con la utilización de herramientas Lean Seis Sigma. La indagación se realizó principalmente en recursos electrónicos, el repositorio institucional y métodos de consulta que ofrece la biblioteca de la Universidad Autónoma de Occidente, entre el año 2000 a 2019.

En el artículo “modelo tecnológico para el desarrollo de proyectos logísticos usando Lean Six Sigma” desarrollado por Celis y Gracia (2012) proponen un modelo que tiene como fin orientar a las empresas en el mejoramiento de su desempeño logístico, analizando desde la perspectiva de incremento del nivel de servicio y reducción de costos, para lo cual, utilizaron conceptos de la cadena de suministro, logística, manufactura esbelta (Lean Manufacturing) Seis sigma y Lean Six Sigma (p 25) para determinar cuáles herramientas son las más adecuadas. Como resultado de la investigación propusieron el modelo Lean Six Sigma Logistics (LSSL), en el que encontraron fortalezas y posibles limitaciones, pero en términos generales para los objetivos trazados es viable la aplicación de este modelo.

En el trabajo de grado “Diseño de un modelo de mejoramiento de la productividad, basado en herramientas Lean Six Sigma para 4 empresas PYME del sector cuero, calzado y marroquinería en la ciudad de Cali” que desarrollaron Acosta y Duarte (2017) en el que alcanzaron solo las primeras tres fases de la metodología DMAIC para 4 PYME del sector del cuero en Cali, encontraron que el uso de las herramientas Lean son muy poco usadas o casi nulas por lo que concluyeron que la aplicación de herramientas de la ingeniería industrial son útiles para la medición y análisis de las situaciones a las que se enfrentan las compañías y el comportamiento de sus procesos.

También en el trabajo final de master “Desarrollo e implementación de un Modelo Seis Sigma para la mejora de la Calidad y de la productividad en Pymes industriales” que realizó Ortiz (2015) en el que explica el desarrollo de Seis Sigma de una manera global y general teniendo en cuenta todos los aspectos perteneciente a este modelo así como las necesidades y recursos (p 1) para luego valorar la situación actual de las empresas de Valencia y desarrollar una mejora continua. Termina concluyendo que las PYME, dependiendo del tipo empresa que se trate, deben acoger una metodología como la de Seis Sigma para ser más eficiente y competitiva.

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En el artículo de Domínguez et al (2015) titulado “reducción de costos en pequeñas y medianas empresas con un enfoque Seis Sigma: Revisión de Literatura” señalan la existencia de barreras que impiden que las PYME adopten la metodología Seis Sigma de la misma manera que las grandes industrias, por lo que surge la necesidad de hacer adaptaciones a esta metodología y con esto lograr su despliegue exitoso en la pequeña y mediana empresa (p. 352), ya que estas son importantes en la economía global, por ser las que más aporte de personal ocupado y unidades económicas tienen.

En otro trabajo que realizó Alba y Cano (2012) enfocaron la metodología Lean Seis Sigma en el mejoramiento del proceso de ensamble de una llave individual de la organización Corona S.A, con el fin de determinar los diferentes desperdicios que inciden el proceso y disminuir el tiempo de ciclo de la llave, disminuir costos e incrementar la satisfacción de los clientes (p 18). Después de aplicar la metodología obtuvieron una reducción en tiempo de ciclo del 44% habiéndose trazado un 50%; un aumento en la productividad de 52% en el proceso, además se disminuyó el costo por unidad de la llave individual.

También se han realizado estudios para integrar tres sistemas de gestión como lo explican en su artículo Cherrafi et al (2016) en el cual a partir de los sistemas Lean Manufacturing, Seis Sigma y sustainability, analizan propuestas actuales y desarrollan un modelo integrado específico, sugieren nuevas oportunidades y desafíos para estudios futuros. Este estudio los llevó a identificar puntos clave, como la necesidad de desarrollar un sistema integrado de medición para medir Lean Seis Sigma y el desempeño de sustentabilidad; la necesidad de desarrollar un modelo integrado aplicable a muchas industrias y funciones; la necesidad de enfocarse más en el contexto de las PYME para ayudarlas a implementar con éxito Lean / Seis Sigma y la sostenibilidad; la necesidad de investigar la aplicabilidad de Lean / Seis Sigma y la sostenibilidad a la industria de servicios; la necesidad de estudiar cómo extender la implementación de Lean / Seis Sigma y la sostenibilidad a los países emergentes y subdesarrollados, y la necesidad de cubrir la fase de pre empleo.

La aplicación de la metodología Lean Seis Sigma puede ser utilizada en muchos ámbitos. Es el caso del resultado de una investigación exhibida en el artículo “A Framework Roadmap For Implementing Lean Six Sigma In Local Governmental Entities”, mediante el cual Furterer (2004) expone la necesidad de un estudio para implementar este tipo de herramientas en el sector de su gobierno local. En función de este propósito, se propone desarrollar un marco de referencia que funcione como guía para su implementación, a través de la identificación de principios, actividades, herramientas y factores a tener en cuenta para lograr este objetivo; a la vez que integra todos estos elementos de forma sistémica para obtener los beneficios de la herramienta Lean Seis Sigma. Se aplicó el marco de referencia en un caso real,

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concretamente en un municipio de 7000 habitantes, donde se observaron reducciones en los tiempos de ciclo de procesos administrativos en el departamento de finanzas del municipio.

Enfocado en un sector similar al que pertenece las empresas PYME sobre la que se desea realizar la investigación, Rodríguez (2016) basa su investigación en el mejoramiento de la calidad de un producto específico, exhibiendo su metodología y resultados en su artículo titulado “Implementación de Lean Manufacturing para mejorar la calidad del producto en la empresa productora de “Calzado Lupita” S.A.-2016”. Utilizando el formato del control de calidad, determinó defectos de calidad, una vez implementada la metodología. Apoyándose en herramientas Lean como VSM, 5’S, Poka Yoke, se realizaron también fichas de especificaciones técnicas y de control de calidad. Al final, se logra comprobar la situación favorable en la empresa, dado que la calidad del producto mejoró en un 44%.

Así mismo, se pueden ver investigaciones más generales acerca del uso de este tipo de metodologías. Bajo el título “Lean Manufacturing: herramienta para mejorar la productividad en las empresas” Rojas y Gisbert (2017) detallan la importancia que tiene la aplicación de herramientas de Lean Manufacturing, destacando las técnicas y herramientas que son necesarias para su implementación. Además de esto, puntualizan casos concretos donde esta metodología ha traído grandes beneficios a empresas como Nike, Intel, Textron, entre otros; dejando claro también los resultados del estudio realizado por Aberdeen Group que señala mejorías que van del 20% al 50% en aspectos como costos de compra, costos de producción, área utilizada, etc.; aplicado a 300 empresas norteamericanas.

Igualmente, en su trabajo de grado titulado “Propuesta de mejoramiento del sistema productivo en la empresa de confecciones Mercy empleando herramientas de Lean Manufacturing” Gacharná y González (2013) desarrollan determinadas propuestas en función de aprovechar oportunidades de mejora en una empresa encargada de diseñar, confeccionar y comercializar determinado producto. Una vez realizadas, los autores probaron sus propuestas mediante simulación en Promodel, evidenciando una disminución en el tiempo de ciclo de aproximadamente 12%, lo que traería también un mejoramiento del llamado Takt Time, puesto que se redujo en un 20% el tiempo de ciclo de la operación determinada como cuello de botella.

De la misma forma, Aranibar (2016) propone a través de su tesis titulada “Aplicación del Lean Manufacturing, para la mejora de la productividad en una empresa manufacturera” la aplicación de herramientas de Lean en la empresa manufacturera ABRASIVOS S.A, en la cual pretende realizar estudios para encontrar oportunidades de mejora, iniciando con investigaciones iniciales para diagnosticar el estado actual de la empresa, después decide cuales son las herramientas más

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adecuadas para llevar a cabo su implementación. El autor comprueba que el estudio fue altamente favorable para la empresa, puesto que gracias a la investigación se obtuvo un aumento del 100% en los indicadores de productividad de la entidad, gracias también a la duplicación del flujo de producción en su fase inicial.

En función de una visión más general acerca de los beneficios que las herramientas mencionadas, Vargas, Muratalla y Jiménez (2017) a través de su artículo “Sistemas de producción competitivos mediante la implementación de la herramienta Lean Manufacturing” realizan una amplia indagación, utilizando diferentes técnicas y métodos de investigación, que van desde la revisión de diferentes fuentes de literatura relacionadas con dicho tema, hasta la recolección de datos provenientes de entidades que hayan implementado estas metodologías; todo ello con el fin de analizar el impacto que tiene la implementación de esta herramienta en la optimización de los sistemas productivos y en la búsqueda de oportunidades de mejora continua. Los resultados de este trabajo de investigación validan la utilización de la metodología Lean al encontrar, por ejemplo, reducciones del 20% en costos de compra, 40% en costos de producción 40% de disminución en los inventarios; y demás indicadores favorables en empresas que implementaron estas medidas, otorgando también información relevante que puede servir como base para entidades que no hayan implementado esta metodología.

Siguiendo con los casos específicos de estudio, se puede ver una investigación de la aplicación de estas herramientas en un sector diferente al establecido en esta investigación. Duque (2016), a través de su trabajo de grado para optar al título de administración de empresas, desarrolla una orientación metodológica válida para implementar la metodología Lean Six Sigma en una empresa PYME del sector de panadería en Colombia. Todo ello, a través del establecimiento de principios, técnicas y herramientas que solo son posibles de implementar al reconocer, identificar y entender la filosofía en la que está basada Lean Seis Sigma, que facilitarían no solamente su implementación, sino también la sostenibilidad de sus beneficios en el tiempo. La investigación se valida en una entidad del sector económico mencionado con anterioridad (panadería Buenavista) con el fin de reducir los tiempos de preparación de los panes. Así mismo, el estudio concluye con la entrega de una metodología válida para que las PYME colombianas puedan implementar la metodología Lean Seis Sigma.

En la investigación de Meza (2003) titulada “Metodología para la Integración de las filosofías de Manufactura Esbelta y Seis Sigma (Lean Six Sigma) para el Incremento de la Competitividad en la PYME”, una visión amplia acerca de las herramientas, estrategias y metodologías de implementación que ofrece la metodología LSS, en función de exaltar sus beneficios para que los administradores de las PYME reconozcan las ventajas de adoptar este tipo de herramientas en sus procesos

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productivos. Además de esto, se presenta un modelo para integrar de forma adecuada Lean Manufacturing con las herramientas de Six Sigma, enfocando sus esfuerzos en reconocer al factor humano como clave del cambio, enfatizando el beneficio del cambio como el verdadero reto para que las empresas puedan generar ingresos reales y satisfacer de forma completa las necesidades de sus clientes. A través de la investigación se logró identificar que la metodología LSS no solo está enfocada en operaciones de producción o a las grandes empresas, sino también a las llamadas PYME y a las operaciones de servicio. Así mismo, se determina la función principal de esta metodología, la cual consiste en la reducción del desperdicio y en los tiempos de entrega de productos y servicios. Rescata, además, nuevamente, la importancia que tiene el factor humano en la implementación y sostenibilidad de este tipo de herramientas.

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5. MARCO TEÓRICO

5.1 LEAN MANUFACTURING

El término Lean Manufacturing nace a raíz de un grupo de estudio del Massachussets Institute of Technology (MIT), creado para evaluar las condiciones de los procesos de manufactura de las mejores empresas automotrices a nivel mundial. Entre estas empresas sobresalió principalmente Toyota, el grupo de investigación destacó las ventajas que tenía su proceso de manufactura, denominando Lean Manufacturing al conjunto de metodologías que habían estado utilizando desde la década de los años sesenta, y mediante las cuales lograban importantes mejoras en cuanto a aspectos como la optimización del uso de recursos, la satisfacción del cliente (a través de entregas oportunas de los productos solicitados) y la baja presencia de defectos en sus productos (Womack, Jones and Roos, 1990). De este modo, Lean Manufacturing se constituye en una herramienta fundamental para la búsqueda de oportunidades de mejora continua en las empresas.

En ese sentido, como afirma Reyes (2002) Lean Manufacturing agrupa una serie de métodos principalmente orientados a minimizar el uso de recursos y a la reducción y/o eliminación de desperdicios o mudas en los procesos, a través de equipos de trabajo. De la misma forma, el autor identifica los desperdicios que no agregan valor y por los que el cliente no está dispuesto a pagar (p 54):

Componentes, ensambles y producto defectuosos. Inspecciones al producto y conteos en el proceso. Papeleos y transacciones computacionales el proceso. Producción en exceso. Almacenamientos de materias primas, inventarios en proceso y productos terminados. Transportes y movimiento interno de materiales y documentos. Tiempos de espera durante mantenimientos o cambios de modelos.

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5.2 HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING

5.2.1 Análisis del valor agregado

Reyes (2002) sostiene que a través de este método se identifican las actividades que agregan valor a través de un listado detallado de todas las actividades para cada proceso de manufactura o administrativo, desarrollando un diagrama de flujo de valor donde se detallan los tiempos de operación y de recorrido, para identificar actividades que no agregan valor y, posteriormente, encontrar oportunidades de mejora en dichos análisis. (p.54).

5.2.2 Método de las 5’S

Para Hernández y Vizán (2013), la herramienta 5S se basa en la aplicación sistemática de todos los principios relacionados con el orden y limpieza en el puesto de trabajo, siendo una técnica que se aplica en muchas empresas dados sus excelentes resultados al lograr de forma indirecta que el personal reconozca su propio entorno como punto de partida para el mejoramiento de las operaciones que realiza (p.36). Se le denomina 5s dadas las iniciales en japonés de las técnicas que componen la metodología y que traducidas serían: Eliminar lo innecesario, ordenar, inspeccionar, estandarizar y crear hábito.

5.2.3 Kanban

Es un sistema de control y programación sincronizada del flujo de producción que se basa en el uso de tarjetas y demás tipos de señales. Es una técnica enfocada en aplicar los principios de los sistemas de producción pull, donde se utilizan las mencionadas señales para lograr un flujo de producción sincronizado, continuo y en lotes pequeños, asegurando una alta calidad de productos y cantidades ajustadas de producción para momentos adecuados (Hernández y Vizán, 2013).

5.2.4 Smed

Es una metodología orientada a la reducción de los tiempos de preparación de las máquinas, a través del estudio detallado del proceso y de la incorporación de cambios radicales en las máquinas, herramientas e incluso en los productos, lo que llevaría a la eliminación de ajustes en el proceso de producción, así como también a su estandarización; todo ello haciendo uso de nuevos mecanismos tales como plantilla y anclajes funcionales que generen variaciones en diversos procesos de las

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máquina, como lo son la alimentación, retirada, ajuste, entre otros (Hernández y Vizán, 2013).

5.2.5 Mantenimiento Productivo Total (MPT)

Es un conjunto de técnicas enfocadas en la eliminación de las diferentes averías de la maquinaria a través de la participación, colaboración y motivación de todos los empleados. Parte del hecho de que las oportunidades de mejoramiento es una labor donde deben estar incluidos todo el recurso humano de la entidad, desde los directivos hasta los ayudantes de los operarios (Hernández y Vizán, 2013).

5.2.6 Just in Time

Herramienta que surge en el grupo japonés Toyota debido a que tenían un problema de competitividad, ya que producía gran variedad de productos de volumen reducido, que repercutía en una baja productividad(García & Agudo, 2011, p. 45), por ello el método pretende eliminar las causas de desperdicios, conseguir la cantidad correcta de productos y con la calidad requerida.

5.2.7 Kaizen

Se podría decir que es una estrategia para poder adoptar una filosofía compleja que permita implementar principios de la mejora continua y es según Galeano et al. (2016) utilizado para implementar el concepto de Lean Manufacturing (p. 11) con el fin de mejorar el desempeño de la organización. La herramienta se usa para hallar una solución rápida a problemas que se presenten en las plantas de manufactura a través de un equipo de acción rápida, que crea un ciclo de mejora que consta de 4 pasos: “persuadir al personal a participar; motivarlos a hacer propuestas y generar ideas; revisión, evaluación y guía; reconocimiento y recomendaciones” (Reyes, 2002).

5.2.8 Value Stream Mapping (VSM)

Es una herramienta de gestión que utiliza símbolos, matrices y flechas para mostrar y mejorar el flujo de inventario y de información requerida para generar un producto o servicio que se entrega al consumidor, buscando que este solo page las actividades que generen valor al producto (Rodríguez, 2018, p. 263). A partir del VSM inicial que se genera de la organización se puede crear un VSM futuro que ilustre una organización objetivo o meta.

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5.2.9 Diagrama de Ishikawa

También llamado diagrama de causa/efecto o espina de pescado es un método el cual relaciona un problema con los factores o causas que posiblemente genere este problema. Su utilidad radica en que, de realizarse evita el error de buscar soluciones sin cuestionar cuales son la causas verdaderas. (Rodríguez, n.d.).

5.2.10 Mantenimiento total productivo (TPM)

El TPM es un concepto que aborda problemas relacionados con la calidad, inactividad de máquinas o daños en estas, cuellos de botella entre otros problemas. Se puede considerar el TPM como un programa de mantenimiento que busca aumentar la producción y al tiempo incrementar la moral y satisfacción en el trabajo de sus empleados. Adicionalmente el TPM enfoca el mantenimiento como una parte fundamental y no como una actividad que no agrega valor, por lo cual se debe programar como parte del día mantenimientos preventivos, correctivos, entre otros.

Una medida básica asociada con el TPM es la efectividad total de equipos (OEE), la cual, mide como la eficiencia, la calidad y disponibilidad afectan a un equipo para saber si se está haciendo bien el trabajo(Venkatesh, 2007).

El TPM trabaja bajo 6 pilares fundamentales que son:

• Mejoras enfocadas

• Mantenimiento autónomo

• Mantenimiento planeado

• Mantenimiento de calidad

• Capacitación

• Seguridad

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5.2.11 Ciclo de mejora continua PHVA/CAPDO

Es una herramienta que se usa para obtener una mejora integral de la competitividad y un constante mejoramiento de la calidad de los productos (Fernández Castañeda, 2014). Las siglas del ciclo están compuestas por las iniciales planificar, hacer, verificar y actuar. La principal característica del ciclo de mejora continua es que no tiene un punto final al momento en que se obtiene o se cumple una meta, sino que reinicia periódicamente generando la mejora u optimización continua.

5.2.12 Diagrama de Pareto

Es una herramienta de calidad que desarrollo Vilfredo Pareto, el cual publicó los resultados de sus estudios sobre la riqueza, en donde encontró que el 80% de la riqueza se encontraba concentrada en el 20% de la población. El diagrama de Pareto es un gráfico que proporciona una visión rápida de la importancia relativa de los problemas, permitiendo discriminar o contrastar las causas más importantes o de mayor impacto en un problema, de las de menor impacto, pudiendo así concentrar esfuerzos y optimizar procesos (Consultores, 2016).

5.2.13 Diagrama de dispersión

Es un tipo de diagrama que se utiliza principalmente para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos y a partir de esa información hacer un análisis y sacar conclusiones, como si existe una correlación entre las dos variables, si existe un parámetro que incrementa o disminuye. Este diagrama hace parte de las herramientas básicas de control de calidad.

5.2.14 Cartas de control

Las cartas de control son un método gráfico para evaluar el estado de un proceso, este puede estar en un estado de control estadístico, es decir cuando actúan causas comunes en el proceso o por el contrario no estar en control que es cuando actúan causas aleatorias inherentes sobre el proceso. Los gráficos consisten en tres líneas que representan los límites de control superior e inferior y la línea central, cuando los valores se encuentren dentro de los limites se dice que el proceso está bajo control, mientras que si esta por fuera de los limites se dice que hay una carencia de control y esto es problemático.

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Las características de calidad a las cuales se les realiza una carta de control generalmente se pueden categorizar por variables o por atributos. Las cartas por variables se usan cuando los valores son característica de calidad que se expresan en dimensiones como dureza en unidades Rockwell, temperatura en grados Fahrenheit o resistencia en kilogramo por centímetro cuadrado. Por otro lado cuando se realiza una carta de control para una característica, para la cual no existe una medición continua se dice que es una carta por atributos (Mustafa, Rodríguez y Chauvet, 2002).

5.2.15 Mapa de proceso a alto nivel-SIPOC

El diagrama SIPOC permite analizar el proceso de forma detallada, reconociendo a los proveedores, así como las entradas y salidas del proceso, además permite determina los clientes vinculados en todo el proceso (uso del SIPOC para identificar causa raíz, 2018). Sus siglas en ingles significan proveedor, entrada, proceso, salida y clientes, que son las fases que se definen para el proceso a estudiar con el diagrama. Este es muy recomendada cuando se considera aplicar la metodología Seis Sigma puesto que permite identificar las variables de forma detallada, que no funcionen bien y será posible encontrar las posibles causas del mal funcionamiento.

5.3 SEIS SIGMA

Seis Sigma es una metodología que se basa en el mejoramiento de procesos y productos, y se enfoca en la disminución de la variabilidad de los mismos, intentando reducir los defectos o fallos en la entrega de productos o en la atención del servicio al cliente. Desde un punto de vista estadístico Sigma es una métrica asociada a la desviación típica o estándar, utilizada para representar la dispersión de los datos. En la gestión de la calidad Sigma permite medir y describir un proceso, producto o servicio conforme a unas especificaciones, con una precisión del 99,9997% (De Benito Valencia, 2000).

La meta de Seis Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de oportunidades, al entender como defecto cualquier tipo de irregularidad en los productos o servicios que no permitan cumplir con los requerimientos del cliente. Utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de variabilidad de los procesos, por lo que se hace necesario un método científico y profesional que colaboren en la búsqueda de la raíz de la variabilidad. En función de esto, utiliza una serie de técnicas integradas en un proceso de cinco etapas: definir, medir, analizar, introducir mejoras y controlar (Hernández y Vizán, 2013).

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Seis Sigma es una herramienta que ha evolucionado a lo largo del tiempo, pasando de ser una metodología de calidad a llegar a ser una filosofía que muchas empresas integran con sus objetivos estratégicos y empresariales para lograr mejoras en su actividad económica. Sus beneficios se amplían enormemente a la hora combinar su metodología con Lean Manufacturing, puesto que esta última actúa sobre las mudas de forma rápida; mientras que Six Sigma realiza el análisis de las causas para evitar su repetición (Hernández y Vizán, 2013). De esta forma, las dos herramientas generarían mejoras continuas en la organización que no solamente se establecerían en el corto plazo, sino que por el contrario serán soluciones sostenibles en el tiempo, que ayudarán a la empresa a crecer como organización.

Para poder ubicar el nivel Sigma en el que se encuentra una empresa, indicador que permite ver cuantas desviaciones estándar caben en el proceso, además de ver cuantos defectos se pueden encontrar por cada millón de unidades realizadas, se usan las ecuaciones 1 y 2, y la Tabla 1.

Ecuación 1.

𝐷𝑃𝑂 =𝐷

𝑈 ∗ 𝑂

D=número de defectos observados en la muestra

U=número de unidades en la muestra

O= oportunidades de defectos por unidad

Ecuación 2.

𝑌𝑖𝑒𝑙𝑑 = (1 − 𝐷𝑃𝑂) ∗ 100

El DPO muestra los defectos por oportunidad y el Yield el desempeño del proceso.

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Tabla 1. Proceso de conversión de sigma Yield.

Nota: a partir del valor Yield se pude ubicar el nivel sigma del proceso correspondiente. De “Six Sigma fundamentals. A Complete Guide to the System Methods and Tools” por D.H Stamatis, Appendix B traditional Sigma (abridged) Conversión Table, p. 282, 2003. Recuperado de: (https://www.amazon.com/dp/156327292X)

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5.3.1 Metodología DMAIC

Son una serie de técnicas científicas y no científicas utilizadas con el fin de generar una metodología para lograr el objetivo principal de Seis Sigma, que consiste en la reducción de variabilidad a través de la disminución de defectos en el proceso y en el servicio al cliente. Debe su nombre a la sigla en inglés de Definir-Medir-Analizar-Mejorar (improve)-Controlar.

Definir

Es una fase que incluye el análisis del impacto económico, de uso de recursos y de búsqueda de oportunidades de mejora basada en el servicio al cliente. En esta fase se utilizan herramientas como los diagramas de Pareto, el estudio de factibilidad de proyectos y la matriz de selección (Reyes, 2002). Básicamente, establece las condiciones iniciales del proyecto.

Medir

En esta fase se realiza toda la recolección de la información necesaria para llevar a cabo el proceso de mejoramiento, por lo que es esencial tener claridad sobre las técnicas a utilizar para llevar a cabo este proceso, así como también tener en cuenta la confiabilidad de los instrumentos a utilizar. (Reyes, 2002)

Analizar

Esta fase consiste en el análisis de la información obtenida en la técnica de medición. Esto se logra a través del uso de pruebas estadísticas de hipótesis, con el fin de hallar las fuentes de variabilidad del proceso; usando también herramientas como la simulación de Montecarlo, análisis de tolerancias lineales, análisis de correlación lineal, entre otras. (Reyes, 2002)

Mejorar

Esta fase se centra en la búsqueda de variables que afectan en mayor medida la variabilidad del proceso y se determinan los niveles en que se debe operar para tener un mejor desempeño del proceso. Una vez determinados, se afinan dichos niveles para obtener una optimización del proceso de producción. (Reyes, 2002)

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Controlar

Esta fase consiste en el control de las variables críticas que causan la variabilidad de los procesos (Reyes, 2002). Esto a través de herramienta como el plan de control, instructivos de operación, cartas de control, entre otros.

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6. METODOLOGÍA

Para el desarrollo de este proyecto inicialmente se plantea una investigación de tipo descriptiva, ya que por medio de observación y descripción se puede conocer la situación de la empresa, teniendo en cuenta los procesos y métodos que usan actualmente. Por tanto, para poder encontrar una solución a la problemática, a partir de la metodología planteada para la implementación del modelo MIMOLEANSS, se llevará a cabo la metodología que se explicará a continuación, lo que permitirá implementar un modelo de mejoramiento de productividad en las PYME del sector del cuero de Cali.

Figura 2. Fases de la metodología DMAIC propuestas en el proyecto Mimoleanss. Equipo investigador proyecto MIMOLEANSS. Metodología para la implementación de un modelo de mejoramiento de la producción – Lean Seis Sigma. Colombia: Universidad Autónoma de Occidente. 2017.

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6.1 ETAPAS DEL PROYECTO

6.1.1 Definir

Para lograr el objetivo propuesto en la investigación, fue necesario empezar a realizar un diagnóstico de las empresas que se desea analizar, para ello en esta etapa se definió el plan de trabajo a partir de las expectativas de las empresas, iniciando con una reunión con los encargados de cada una, en la que se discutió la forma de trabajo a desarrollar y se les expuso los objetivos del proyecto, para posteriormente iniciar con el reconocimiento de las diferentes plantas con el fin de caracterizar los procesos productivos de cada empresa, esto a través de visitas en las que se recolectaba información. Esta información fue organizada, y a partir de esta se realizó un modelamiento del proceso en notación BPMN, un diagrama SIPOC y el diseño de planta de cada empresa.

6.1.2 Medir

Para esta etapa se midieron la frecuencia de los procesos y defectos, seleccionando las características relevantes del proceso e identificando las posibles causas y efectos que afectan su desempeño. La información a medir se recopiló a través de visitas programadas, entrevistas, encuestas a los empleados y encargados de la PYME, para integrar el factor humano en el desarrollo del proceso de mejora y obtener datos confiables acerca del proceso, integrando toda la información mediante gráficas y uso del programa Excel, posteriormente se analizaron algunos problemas de las empresas, expresando estos de forma gráfica a través de un diagrama de Ishikawa. A partir de la medición de los defectos encontrados en cada uno de los procesos de las diferentes empresas, se pudo encontrar el nivel Sigma en el que se encontró cada una. Finalmente se realizó un diagrama VSM de la situación actual de cada empresa a partir de los datos recolectados, además se generaron algunos indicadores del proceso.

6.1.3 Analizar

Esta etapa se definieron las causas, frecuencias y orígenes de los defectos y mudas del proceso, para establecer la capacidad del proceso, así como los objetivos o metas de desempeño esperados. Como resultado de esto, se lograron identificar tanto los tiempos que no agregaban valor, como la operación conocida como “cuello de botella”. Así mismo, es importante tener en cuenta los distintos índices de productividad y de competitividad de la empresa con el fin de identificar, junto con el primer análisis, las herramientas adecuadas a utilizar para el planteamiento de

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las propuestas de mejoramiento, determinando también los objetivos de desempeño a mejorar para el proceso. Al final se desarrolló un VSM futuro por empresa, donde se observó de forma gráfica las áreas o procesos que debían ser intervenidos y tenidos en cuenta en el desarrollo de las propuestas de mejora.

6.1.4 Mejorar

En esta etapa, gracias a todas las conclusiones resultantes y de los análisis en las anteriores etapas, se realizaron las propuestas de mejoramiento de la productividad para la empresa, basado en las herramientas de Lean Seis Sigma que se decidió utilizar, en función de las dificultades encontradas en los procesos organizacionales o de producción. Las propuestas de mejoramiento se entregaron al respectivo empresario para su validación y posible puesta en marcha, posteriormente se implementaron en algunas empresas.

6.1.5 Controlar

En esta última etapa se vuelve a medir los procesos para hacer una comparación frente a los valores que se obtuvieron inicialmente, en el caso de las empresas en las que se logró implementar algunas de las mejoras planteadas. En las que no se logró poner en marcha se dejó el informe de propuestas.

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7. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA

7.1 DEFINIR

7.1.1 Información preliminar de las empresas.

Como punto de partida se recolectaron unos datos preliminares de cada una de las empresas en compañía de los encargados respectivos de cada una. La información se puede ver resumida en los anexos A, B y C.

Posteriormente a la recolección de la información preliminar se realizó una encuesta con el formulario de la etapa definir, en este se indicaron aspectos relacionados con las áreas que componen una empresa y pueden ser considerados en la intervención.

Tabla 2. Encuesta etapa definir realizada a Calzado Sara.

Dalia Interveción No Requerida Prioridad Moderada Alta Prioridad No está Definido

Mercadeo y ventas x

Recursos Humanos x

Control de Calidad x

Plan y prog de Producción x

Compras, Facturación x

Servicios Pos-Venta/Soporte x

Contabilidad/Nómina/Financiero x

Servicios Generales/Mantenimiento x

Logística/Almacenamiento/Despachos x

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Tabla 3. Encuesta etapa definir de Kandal Shoes.

Tabla 4. Encuesta etapa definir de Calzado Ángela.

Respecto al cronograma de trabajo trazado con las empresas, las actividades se iniciaron en el mes de julio de 2018 y se extendieron hasta el mes de diciembre de 2018. Este cronograma se pude ver en la Figura 3.

jorge Interveción No Requerida Prioridad Moderada Alta Prioridad No está Definido

Mercadeo y ventas x

Recursos Humanos x

Control de Calidad x

Plan y prog de Producción x

Compras, Facturación x

Servicios Pos-Venta/Soporte x

Contabilidad/Nómina/Financiero x

Servicios Generales/Mantenimiento x

Logística/Almacenamiento/Despachos x

Arturo Interveción No Requerida Prioridad Moderada Alta Prioridad No está Definido

Mercadeo y ventas x

Recursos Humanos x

Control de Calidad x

Plan y prog de Producción x

Compras, Facturación x

Servicios Pos-Venta/Soporte x

Contabilidad/Nómina/Financiero x

Servicios Generales/Mantenimiento x

Logística/Almacenamiento/Despachos x

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2018

Ene feb mar Abril may jun Jul Ago. Sep. oct nov Dic

Definir X X

Medir X X X

Analizar X X X

Mejorar X

Controlar

Figura 3. Cronograma establecido para duración del proyecto.

7.1.2 Caracterización de los productos

Para el desarrollo del proyecto en la empresa calzado Sara, se ha seleccionado el producto mostrado en la Figura 4. Este producto se seleccionó debido a que según la gerente, la referencia 011 es la más vendida, por lo cual el interés de la empresa se centró en esta. Además es la referencia que más producían al momento de la toma de tiempos, lo cual facilito el trabajo en la etapa medir.

Figura 4. Sandalia referencia 011 de Calzado Sara.

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Para la selección de producto de la empresa Kandal Shoes, se tuvo en cuenta las diferentes categorías de zapatos que la empresa produce. Es así como la empresa (produciendo zapato para dama) confecciona elementos con suela alta y suela baja. El producto expuesto en la Figura 5 representa un ejemplo de los zapatos que se producen con suela alta, además de la adición del elemento conocido como yute, este modelo es el que tenía mayor rotación. Por este motivo, se consideró como familia de productos todos los elementos con estas características y se seleccionó el modelo que se muestra en la Figura 5.

Figura 5. Zapato Ref. 027 suela Lorenz con yute de Kandal shoes.

Para el desarrollo del proyecto en la empresa Calzado Ángela, se ha seleccionado el producto mostrado en la Figura 6. Los productos que la empresa produce son muy similares en su diseño y estructura. La empresa produce dos tipos de estos elementos: baletas (como la que se muestra en la figura) y sandalias. Los elementos de cada categoría se diferencian generalmente en los colores y acabados, por lo que se escogió la referencia indicada en la imagen, dado que genera una aproximación ideal a lo que es la producción representativa de la categoría de baletas, la cual es la que más es solicitada por los clientes

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Figura 6. Baleta Ref.022 de Calzado Ángela.

Para una adecuada planeación de la producción, es necesario contar con la estructura del producto por ello se realizó una explosión de materiales o BOM (Bill Of Materials) de cada empresa. Esto con el fin de apreciar los elementos e insumos que componen el producto y referenciar claramente las cantidades necesarias para producirlos. Las figuras 7, 8 y 9 representan la utilización de dicha herramienta en cada una de las empresas.

Figura 7. Explosión de materiales B.O.M Calzado Sara

SANDALIA (1)

Adornos (3) EtiquetasSubensamble

1 (1)

Hilo (1) Hebilla (1)Cuero

sintético (1)Contrafuerte

(1)Solución

Subensamble2(1)

Plantilla (1) Suela

cajas empaque(1)

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Figura 8. Explosión de materiales B.O.M Calzado Ángela

Figura 9. Explosión de materiales B.O.M Kandal Shoes

7.1.3 Caracterización de los procesos

Con el fin de entender mejor los procesos se procedió a realizar un diagrama SIPOC de cada empresa, en él se indican elementos claves dentro del proceso como los proveedores, entradas, proceso, salida y clientes que interactúan con las empresas pyme. Además que se señalan algunas falencias que se detectaron en algunos de estos elementos.

BALETA (1)

Subensamble1 (1)

Hilo (1)Material

Sintético (1)Forro (1) Solución

Subensamble2(1)

Plantilla (1) Suela

Bolsas plásticas (1)

ZAPATO

(1)

Cordones (1) EtiquetasSub-ensamble

1

Hilo (1)Material

Sintético (1)Forro (1)

Solución/ pegante

Sub-ensamble2(1)

Plantilla (1) Ojales(12) Suela(1)

Bolsas plásticas (1)

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Figura 10. Diagrama SIPOC de Calzado Sara

Como se observa en el diagrama SIPOC de la Figura 10, se identificaron de forma general los proveedores de materia prima, además de los requerimientos necesarios para la producción del calzado y las salidas del sistema. También se pueden ver la secuencia de procesos que agregan valor al producto.

Por otra parte se pudieron identificar una serie de factores que contribuyen a la baja productividad, entre los que se destacan demora por parte de los proveedores de plantillas y la revisión o inspección, que se realiza solamente al final de proceso productivo. Un factor destacable sobre los demás, es el de la constante rotación del personal que tuvo la empresa, específicamente durante las visitas se dieron de baja a 6 empleados y sumaron 8 a labores productivas.

Otro factor destacable es el problema bajo el que trabajan gran parte de las empresas del gremio de calzado, de acuerdo a explicaciones que fueron expresadas por los encargados, que es el desembolso del pago por parte de los clientes mayoristas, los cuales hacen el pedido de la referencia a la empresa y esta comienza labores productivas, sin embargo para elaborar el pedido se requiere de capital para comprar los insumos necesarios del pedido, dinero que en muchas ocasiones el cliente demora en desembolsar retrasando la continuidad de la producción.

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Figura 11. Diagrama SIPOC de Kandal Shoes

En la Figura 11, al igual que en el caso anterior, se ilustran a modo general los principales proveedores de materia prima, los requerimientos o entradas y el proceso que se realiza para la salida del producto hacia los clientes, que a diferencia de las demás empresas, Kandal Shoes no solo produce por órdenes para los clientes sino para abastecer las tiendas propias de la empresa.

También se pueden identificar en las nubes los diferentes factores que pueden provocar baja productividad de la empresa, como la retención de inventario de materia prima por mucho tiempo en el almacén que implica un costo de mantenimiento de inventario, los retrasos que se tienen en el abastecimiento de materia prima debido a la falta de comunicación o presencia del encargado, provocando inactividad en los empleados y por lo tanto incumplimientos en las fechas de entrega para los clientes y a los locales propios de comercialización. Además se nota la falta de inspección, en un calzado que demanda más complejidad.

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Figura 12. Diagrama SIPOC de Calzado Ángela.

Por último en la Figura 12, se puede ver el diagrama SIPOC de Calzado Ángela, el cual, guarda cierta similitud con los casos anteriores, diferenciándose por las factores que influencian la baja productividad de la empresa, en este caso presenta unas demoras en las entregas de los insumos debido a que el encargado no permite que los empleados manejen el abastecimiento de estaciones, sino que el mismo abastece cada estación con lo necesario para la operación. Además, no se maneja un inventario como tal, ya que el encargado al ver faltantes de insumos hace las compras pertinentes, provocando que no se cuente constantemente con material para producción, frenando la producción, lo cual provoca incumplimientos de fechas de entrega a los clientes, adicionalmente en parte, debido a retrasos en los pagos de las ordenes.

Durante las visitas realizadas se logró identificar una serie de mudas o desperdicios en las tres empresas, las cuales afectan el proceso, estas se presentan por diferentes situaciones, por ello se realizó un listado con las mudas presentes en cada empresa y la forma en la que se presentan, esta se presenta en la tabla 5.

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Tabla 5. Desperdicios identificados en las empresas

Adicionalmente, gracias a los conocimientos obtenidos durante las visitas, se obtuvo un diseño que representa la disposición de los puestos de trabajo en la planta y el flujo de los elementos en la misma. El resultado se puede apreciar en las Figuras 13, 14 y 15.

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Figura 13. Diseño de planta de Calzado Sara.

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Figura 14. Diseño de planta Kandal Shoes

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Figura 15. Diseño de planta de la empresa Calzado Ángela.

En la Figura 13 se puede apreciar la distribución de planta con la que cuenta actualmente Calzado Sara, esta tiene un amplio espacio para su proceso productivo, sin embargo se deben resaltar algunos aspectos que pueden influir en la productividad de la empresa. Esta durante las visitas tuvo crecimiento y paso de producir en un pequeño garaje de la casa de los dueños, a producir en un espacio

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más grande ocupando todo el tercer piso de la casa, en el cual se le realizó la distribución que se aprecia. Al tener este traslado pudieron contratar más personal, brindado mayor comodidad a los empleados, sin embargo aún manejan el inventario, tanto de materias primas como de producto terminado en el antiguo garaje implicando un desplazamiento relativamente largo, para el abastecimiento de las estaciones.

En la Figura 14 se muestra la disposición de las estaciones en la empresa Kandal Shoes, la cual tiene ubicadas las estaciones de corte y guarnecida sobre un pasillo, se puede notar que hay una inadecuada ubicación de los elementos porque la primera estación de guarnecida, está lejos de soladura, haciendo que se realicen movimientos de transporte innecesarios al ir desde los extremos para llevar material o producto en proceso.

Por último, en la Figura 15 se muestra el diseño de la planta de producción de la empresa Calzado Ángela, se puede notar ciertas irregularidades en la disposición de las estaciones y el flujo de producción. Desde el almacén salen los materiales e insumos que empiezan por ser transformados en la estación de corte, el almacén está bastante alejado de las estaciones (a excepción de soladura), lo que genera gastos de tiempos y energía que pueden resultar inadecuados para la operación. Desde la estación de corte salen los elementos a guarnecida, donde pasan después para soladura y terminan en la estación de alistamiento. Este último transporte, representa un flujo inadecuado, dado que los elementos deben volver a dar la vuelta casi desde corte para llegar hasta ahí.

En las tablas 6, 7 y 8 se resumen la información sobre la disponibilidad de tiempo para la producción.

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Tabla 6. Información sobre el proceso de producción calzado Sara

Referencia 011

Días laborales a la semana 6

Número de turnos 1

Horas por turno 8

Almuerzo/Cena 90 min

Descansos/Pausas 30 min

Otras interrupciones 0 min

Demanda semanal 200 pares

Tiempo de Ciclo estimado 10.80 min/unidad

Takt Time 648 seg /unidad

De acuerdo a la información consignada en la Tabla 6, para producir 200 pares semanales Ref. 011 (20 unidades/turno), se requiere destinar por cada unidad, 10.80 minutos (Takt Time), teniendo en cuenta una disponibilidad diaria de 360 minutos al día.

Tabla 7. Información sobre el proceso de producción Kandal Shoes.

Referencia 027

Días laborales a la semana 6

Número de turnos 1

Horas por turno 8

Almuerzo/Cena 60 min

Descansos/Pausas 30 min

Otras interrupciones 0 min

Demanda semanal 250

Tiempo de Ciclo estimado 9,72 min

Takt Time 583,20 seg/und

De acuerdo a la información consignada en la Tabla 7, para producir 250 pares semanales Ref. 027 (41,67 pares/turno), se requiere destinar por cada unidad, 9,72 minutos (Takt Time), teniendo en cuenta una disponibilidad diaria de 390 minutos.

Tabla 8. Información sobre el proceso de producción Calzado Ángela.

Referencia 022

Días laborales a la semana 6

Número de turnos 1

Horas por turno 8

Almuerzo/Cena 60 min

Descansos/Pausas 30 min

Otras interrupciones 0 min

Demanda semanal 230

Tiempo de Ciclo estimado 610,43 seg/unidad

Takt Time 10,17 min /und.

De acuerdo a la información consignada en la Tabla 8, para producir 230 pares semanales Ref. 022 (39 pares/turno), se requiere destinar por cada unidad, 10,17 minutos (Takt Time), teniendo en cuenta una disponibilidad diaria de 390 minutos.

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Con la información recopilada se modelo el proceso con la notación BPMN. En las figuras 16, 17 y 18 se observan de manera básica las actividades que conforman el proceso junto con una descripción de estos.

Figura 16. Modelo del proceso actual para la Referencia 011 en la notación BPMN, empresa Calzado Sara.

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En el diagrama BPMN Figura 16 se puede ver de forma más detallada cada actividad realizada en cada una de las áreas que integran el proceso, además de la interacción que se tiene con los proveedores y los clientes externos.

El proceso inicia cuando el cliente realiza un pedido, de las diferentes referencias de sandalias que tiene la empresa Sara, inmediatamente la encargada analiza la viabilidad del pedido, es decir, de acuerdo a la cantidad de calzado que pide el cliente, evalúa y hace un cálculo aproximado de en cuanto tiempo puede entregar la cantidad deseada. Los clientes según información recolectada pueden ser un mayorista, minorista o un cliente casual que le gusta algún modelo en el muestrario que se tiene ubicado en la entrada del taller de producción. Al ser los clientes mayoristas y algunos minoristas los principales clientes, el desarrollo del proceso se realizó en función de estos dos tipos de clientes.

Inmediatamente, una vez termina la validación del pedido se revisa si hay suficientes insumos para realizar el pedido, de no haber suficientes existencias almacenadas se realiza un pedido a los proveedores del insumo faltante, estos reciben el pedido y en el tiempo que se negocia le despachan a la empresa para iniciar labores de producción. Por otra parte, de tener todos los insumos se inicia labores de fabricación generando una orden de producción o trabajo al operario de corte, este de acuerdo al pedido selecciona los moldes y el material correspondiente para el pedido, después de la selección hace labores de corte y termina agrupando las piezas de acuerdo a la orden de tarea y la envía para ser guarnecidas. Cabe destacar que este operario, hasta cuando se tomaron los datos, no laboraba en el mismo horario que los demás operarios, este asistía a sus labores en horas de la tarde noche y realizaba las tareas de corte hasta que terminaba las órdenes de trabajo.

Ya en guarnecida los operarios reciben los cortes necesarios y realizan labores de cosido de las piezas, se cose y ensambla 4 de las 5 piezas que conforman el calzado, posteriormente se realiza un doblez, el cual se refiere a pliegue de una de las piezas de corte alrededor de un hilo para darle forma característica de la referencia 011 con la que se trabajó. Una vez terminada esta labor, se reúnen las piezas y son enviadas a soladura. Una vez en soladura el operario debe seleccionar las hormas de trabajo y sacar las suelas, plantillas y los adornos correspondientes. Allí el operario pone pegamento a las plantillas y las lleva al horno donde debe esperar para que el calor active el pegamento y quede listo para unirse al resto del zapato que previamente ajustó a la horma seleccionada. Después de pegar y ensamblar todo el zapato, los agrupa y los dispone para el acabado, un operario pone la estampilla de la marca en la plantilla, limpia la suciedad del zapato, si encuentra desperfectos como hilos deshilachados lo corrige, pero si son suelas despegadas las envía a la estación correspondiente para corregirlo. Terminado esto

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los pares de sandalias se empacan en cajas y se agrupan de acuerdo al pedido para enviar al cliente, terminando con el proceso.

Figura 17. Modelo del proceso actual para la Referencia 027 en la notación BPMN, empresa Kandal Shoes.

Gracias al diagrama BPMN, de la Figura 17 se detalla el desarrollo de las actividades de cada uno de los procesos en la empresa Kandal Shoes, especificando también la relación entre estas, los clientes y los proveedores y como

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todos estos aspectos influyen en el desarrollo de la actividad económica de la empresa.

La empresa Kandal Shoes genera productos para distintos tipos de clientes, pueden ser minoristas o mayoristas externos quienes requieran los servicios de la organización, a través de pedidos de cantidades específicas de productos; o también pueden ser clientes que observan los productos en las tiendas, propiedad de la organización, y se interesan en los mismos. El diagrama BPMN exhibido se enfoca en los clientes que realizan pedidos concretos de productos.

La actividad económica de la empresa comienza con la realización de diferentes diseños, los cuales son generados gracias a ideas que el dueño obtiene basándose en modelos que son exhibidos en diferentes ferias y exposiciones de tendencias de calzado. De esta forma, estos diseños son indicados a los distintos clientes, los cuales observan, analizan y deciden si realizar el pedido. Si la respuesta del cliente es positiva, se genera la correspondiente orden de pedido, que contiene las especificaciones dadas por el cliente. De esta forma se procede a verificar la disponibilidad de materia prima e insumos requeridos para realizar tal orden. En el caso de existir faltantes, se generan órdenes de compras hacia los proveedores, la empresa se abastece con los materiales necesarios, que serán almacenados hasta el día programado de producción. Una vez comprobada la disponibilidad de materiales (y de reabastecer si es necesario) se genera la orden de producción correspondiente.

La orden de producción generada es recibida en la sección de corte, el operario encargado de esta área debe seleccionar los moldes que utilizará para obtener las piezas, elección condicionada por las especificaciones que dio el cliente acerca del modelo. De la misma manera debe seleccionar el tipo de material a transformar, decisión que está condicionada también por las especificaciones ya mencionadas, una vez las piezas son obtenidas, el operario de corte las agrupa, organiza y dispone para su posterior envío hacia la estación de guarnecida.

En la siguiente estación, los operarios utilizan los cortes provenientes de la operación de corte para crear las piezas que darán forma a los futuros zapatos. Cada pieza varía en función del diseño preestablecido y de los materiales a utilizar. Para ello se realizan labores de costura y de unión a través de diferentes actividades llevadas a cabo en máquinas de costura, generando las llamadas doblez de piezas, a las cuales se les agrega un elemento conocido como contrafuerte. De la misma forma, el guarnecedor se encarga de abrir los agujeros correspondientes en cada pieza, agrupar y disponer los elementos para su posterior salida hacia la estación de soladura. En la estación de soladura, el operario reúne las piezas recibidas con su respectiva suela para crear el modelo del producto deseado. Para ello, debe

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seleccionar la horma de acuerdo a la talla de zapato que necesite crear, para posteriormente aplicar el pegamento necesario para unir la plantilla al modelo que generó con anterioridad. Para esta unión utiliza un horno que activa, mediante calor, el pegamento utilizado, esperando una cantidad determinada de tiempo. Cabe destacar que este tiempo de espera es utilizado para unir las suelas que van saliendo del horno con su posterior modelo, dando así la forma al zapato. Luego el zapato se desmonta de la horma y se envía al área de acabado.

Ya en el área de acabado, los productos son completamente limpiados y se les realiza una revisión general, en busca de defectos. Así mismo se les agregan elementos como los cordones y etiquetas que indican la marca. Posteriormente son empacados y almacenados para su posterior distribución, que dependerá de si el cliente era un minorista o mayorista; o si por el contrario irá a las tiendas de la organización, donde se exponen en estanterías para su venta.

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Figura 18. Modelo del proceso actual para la Referencia 022 en la notación BPMN, empresa Calzado Ángela.

Por otra parte en el diagrama de la figura 18, se detalla el desarrollo de las actividades de cada uno de los procesos que caracterizan a la empresa Calzado Ángela, las operaciones de fabricación de esta son muy similares a las de Kandal Shoes. Calzado Ángela, cuenta con clientes minorista y mayorista que establecen su pedido a partir de las especificaciones que consideren pertinentes. Estos pedidos son el punto de partida de la actividad económica en la empresa, se realiza una

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verificación de la disponibilidad de materia prima e insumos para llevar a cabo la producción del pedido. Si no hay disponibilidad, se genera una orden de compra para los proveedores, los cuales consolidan el pedido y lo envían hacia la organización. Una vez comprobada la disponibilidad de materiales, la empresa genera una orden de producción para comenzar con el proceso.

Establecidas las condiciones de producción, se realiza la selección de los materiales necesarios para iniciar el proceso en la sección de corte. El operario selecciona los moldes con los que trabajará, acorde a las especificaciones del cliente, realiza el corte de las piezas, para posteriormente organizarlas, clasificarlas, ordenarlas y agruparlas para su envío hacia la siguiente estación, mientras selecciona otra orden de producción.

En la siguiente estación, los operarios utilizan los cortes de la operación de corte para crear las piezas que darán forma a los futuros zapatos. Cada forma varía en función del diseño preestablecido y de los materiales a utilizar. Para ello se realizan labores de costura y de unión a través de diferentes actividades llevadas a cabo en máquinas de costura, generando las llamadas doblez de piezas, a las cuales se les agrega un elemento conocido como contrafuerte. Posteriormente, el guarnecedor se encarga de agrupar y disponer los elementos para su posterior salida hacia la estación de soladura. En la estación de soladura, el operario une las piezas recibidas con su respectiva suela para generar el modelo del producto que se encuentra casi formado. Para ello, debe seleccionar la horma de acuerdo a la talla de zapato que necesite crear y moldear las piezas obtenidas de la anterior estación en dicha horma, para dar forma al modelo de zapato que desea crear. Posteriormente aplica el pegamento necesario, en las suelas, para unir la plantilla al modelo que generó con anterioridad. Es necesario que el operario “active” el pegamento que aplicó con anterioridad, por lo que debe utilizar un horno cuyas elevadas temperaturas cumplen esta función, es necesario esperar un tiempo para que el horno active pegamento. Cabe destacar que este tiempo de espera es utilizado para unir las suelas que van saliendo del horno con su posterior modelo, dando así la forma al zapato. Por último, el zapato se desmonta de la horma y se envía al área de acabado.

Una vez el área de acabado, el operario realiza labores de inspección para corroborar que el producto se encuentre en óptimas condiciones. Una vez realizado esto, procede a limpiarlos y adherirle la correspondiente etiqueta, para después empacarlos en función del pedido que se haya realizado y dejar todo listo para su posterior despacho.

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7.2 MEDIR

Para llevar a cabo el proceso de medición de las actividades y funcionamiento de la empresa, es necesario realizar la caracterización del proceso de producción. En este caso, se utilizó la información obtenida durante las visitas a la empresa, así como también a través de conversaciones con los empleados y mediciones de su desempeño, a través de la obtención de muestras de datos de cada una de las tareas que realizaban en su respectiva estación. El número de muestras a obtener se estableció con el uso de la Figura 19, en el que a partir de la duración del ciclo de las operaciones, se recomienda un número de ciclos a cronometrar. Para el caso de las empresas, que se estudiaron se deben tomar 10 muestras por cada ciclo, ya que la duración de las operación de las empresas por estación esta entre los 10 y 20 minutos.

Figura 19. Número de ciclos a cronometrar en función de la duración del ciclo. Introducción al estudio del trabajo, 4a. el, Ginebra, Suiza, 1996, p. 301.

Una vez establecido los ciclos de tiempos se tomaron los tiempos de las actividades de cada operación, estos se pueden ver en los anexos del presente documento. Para resumir las actividades se agruparon en los 4 puestos de trabajo con los que trabajan las pyme: cortado, guarnecida, soladura y acabado, la duración de estas actividades se puede observar en las tablas 9, 10 y 11.

Tabla 9. Información sobre el flujo de material en el proceso de Calzado Sara

Operación/Actividad No. Operarios Duración (seg)

1. cortado 1 81,45

2. guarnecida 2 302

3. soladura 1 207.2

4. acabado 1 121,82

Tabla 10. Información sobre el flujo de material en el proceso de Kandal Shoes

Operación/actividad No. Operarios Duración (seg)

1. cortado 2 292

2. guarnecida 3 318

3. soladura 1 873

4. acabado 1 90

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Tabla 11. Información sobre el flujo de material en el proceso de Calzado Ángela

Operación/Actividad No. Operarios Duración (seg)

1. corte 1 92,36

2. guarnecida 1 239

3. soladura 2 482

4. acabado 1 89,04

Como se observa en la tablas 9, 10 y 11, los tiempos de operación se expresan segundos. Esta información es la base para la construcción de los VSM inicial de cada empresa, construidos con la herramienta en línea lucidchart a partir de los resultados arrojados por una hoja de cálculo diseñada para hacer los cálculos pertinentes al VSM para cada empresa, estos se muestran en las figuras 20 a 25.

La recolección de la información se logró gracias a los recorridos que se realizaron con el encargado de las pymes y los acercamientos con los operarios de cada proceso. Se hizo de acuerdo al cronograma establecido, es decir entre los meses de agosto y octubre, asistiendo a las empresas en diferentes horarios y midiendo aleatoriamente tiempos de las operaciones que se realizaban, en lapsos de tiempo de entre 3 y 4 horas.

De la Figura 20, en la que se encuentran los cálculos para construir el VSM de la empresa Calzado Sara, se puede destacar algunos valores esenciales para describir el VSM. El takt time muestra el tiempo en que la empresa debería producir una unidad, para cumplir con la demanda de 200 unidades a la semana, en el caso de la empresa Calzado Sara, debería invertir 10,8 minutos por cada unidad de zapato lo que es igual a 648 segundos por cada unidad. Esto en el tiempo disponible con el que cuenta la empresa siendo este de 360 min.

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Figura 20. Cálculos para VSM actual Calzado Sara

Por otra parte, se puede ver la duración promedio de cada actividad, así como los inventarios acumulados y los días de suministro correspondientes. De los inventarios acumulados cabe resaltar que al trabajar a destajo, es decir, se les paga a los operarios por calzado producido, en las estaciones al final del día no queda inventario concretamente en las estaciones de corte, guarnecida y soladura. Sin embargo, se tomó en cuenta el inventario antes de la estación de corte, ya que, este trabaja con los rollos de cueros sintéticos, insumo principal para la producción del proceso, por ello se le preguntó al encargado de la estación cuantas sandalias pueden producir con los rollos que se encontraban en ese momento y dio un aproximado de 200 unidades de sandalias. Por otra parte, en acabado se acumula las unidades que van saliendo como zapato terminado, al momento de tomar los datos había 30 unidades en su estación.

En la anterior figura también se pude apreciar un gráfico de barras con la secuencia y duración de las actividades, en este se nota con claridad el cuello de botella del proceso siendo este la zona de guarnecida, por tener el mayor tiempo de procesamiento.

El diagrama VSM, Figura 21, muestra el tiempo de ciclo de valor agregado con un valor de 712,47 segundos, es decir el tiempo que actualmente la empresa utiliza para sacar una unidad de calzado. Este es superior al takt time, lo que demuestra que existen oportunidades de mejora en el proceso, con el fin de lograr el tiempo de ciclo esperado. Además, se puede ver el tiempo de inventarios, un total de 6,9 días

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de lead time, esto se traduce como el tiempo que no agrega valor y el tiempo en el que la empresa reabastece sus insumos.

Figura 21. Diagrama VSM actual para Referencia 011, Calzado Sara.

Figura 22. Cálculos para VSM actual de Kandal Shoes.

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De la Figura 22 se puede destacar algunos valores esenciales para describir el VSM de la empresa Kandal Shoes. El takt time muestra el tiempo en que la empresa debería producir cada unidad para cumplir con la demanda de 250 unidades a la semana, en el caso de la empresa Kandal Shoes debería hacer cada unidad de zapatos en 9.72 minutos, lo que es igual a 583.20 segundos por unidad, esto significa el ritmo en el que el cliente está dispuesto a comprar, convirtiendo este tiempo en un objetivo de producción, para el tiempo disponible con el que cuentan de 405 min.

Por otra parte, en la sección de “detalle de las actividades”, se ve la duración promedio de cada actividad, así como los inventarios acumulados y los días de suministro correspondientes. De los inventarios acumulados, al igual que el caso de la empresa anterior, a los trabajadores se les paga por calzado producido, por lo cual al final del día no queda inventario en las estaciones de trabajo, se tomó en cuenta solo el inventario de materia prima en cuero sintético y el calzado que va saliendo para acabado, ya que estas unidades reflejan lo producido en el día. De acuerdo con lo consultado con los trabajadores y el encargado durante la toma de tiempos contaban con material suficiente para hacer unos 500 zapatos de la referencia escogida, mientras que en la estación de acabado se tenían solamente 40. En esta misma sección se puede observar un gráfico de barras que muestra la secuencia y duración de las actividades, en este se nota con claridad el cuello de botella del proceso, siendo este a diferencia de la empresa anterior, la zona de soladura, por tener el mayor tiempo de procesamiento.

Los cálculos del diagrama VSM muestran también el tiempo de ciclo de valor agregado con un valor de 1798.08 segundos, es decir el tiempo que actualmente la empresa utiliza para sacar una unidad de calzado. Este es superior al takt time, lo que demuestra que existen oportunidades de mejora en el proceso, con el fin de lograr el tiempo de ciclo esperado. Además, se ve de acuerdo con los inventarios manejados, un total de 12,96 ≈13 días de lead time, esto se traduce como el tiempo que no agrega valor y el tiempo en el que la empresa reabastece sus insumos, Figura 23.

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Figura 23. Diagrama VSM actual para Referencia 027, Kandal Shoes.

Figura 24. Cálculos para VSM actual de Calzado Ángela

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En la Figura 24, se puede ver valores como el takt time de 10,17 minutos por unidad de calzado para cumplir con la demanda de 230 unidades semanales. Esto bajo el tiempo disponible con el que cuentan en la empresa Calzado Ángela que es de 390 minutos.

Por otra parte, en la sección de “detalle de las actividades”, se puede ver la duración promedio de cada actividad, así como los inventarios acumulados y los días de suministro correspondientes. Al igual que en los dos casos anteriores, a los trabajadores se les paga por calzado producido, por lo cual al final del día no queda inventario en las estaciones de trabajo y nuevamente se tomó en cuenta solo el inventario de materia prima en cuero sintético y el calzado que va saliendo para acabado. Con lo consultado a los trabajadores y el encargado durante la toma de datos contaban con material suficiente para hacer unos 400 zapatos de la referencia seleccionada y en la estación de acabado se tenían 38 zapatos terminados. En esta misma sección se pude observar un gráfico de barras que muestra la secuencia y duración de las actividades, en este se nota con claridad el cuello de botella del proceso siendo este la zona de soladura, por tener el mayor tiempo de procesamiento.

También se puede apreciar el tiempo de ciclo de valor agregado de 902.40 segundos, es decir el tiempo que actualmente la empresa Calzado Ángela utiliza para sacar un zapato. Esto refleja que, con el fin de lograr el tiempo de ciclo esperado, se pueden implementar mejoras productivas, ya que el tiempo de ciclo actual es mayor al takt time. Además, se puede ver de acuerdo con los inventarios, un total de 11.4261 ≈12 días de lead time, esto se traduce como el tiempo que no agrega valor y el tiempo en el que la empresa reabastece sus insumos, Figura 25.

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Figura 25. Diagrama VSM actual para Calzado Ángela.

Con los datos obtenidos de las investigaciones realizadas en las tres empresas y utilizados también para elaborar sus respectivos VSM, se procedió a desarrollar el cálculo de indicadores que permitieran un análisis más objetivo de la situación actual de las organizaciones, en cuanto a productividad, rotación de personal y calidad.

7.2.1 Indicador de calidad

Este indicador permite generar un valor de referencia porcentual a partir de las unidades que salen del proceso con defectos y la producción total, en un intervalo determinado que puede ser diario, semanal o anual. De este modo, se puede realizar un análisis para determinar el nivel de cumplimiento de la empresa respecto a los requerimientos de sus clientes. Es importante destacar que se utilizó información suministrada por la empresa, como el estimado del lote de producción semanal; los distintos defectos que se pueden encontrar en dichos lotes y la cantidad de estos. Para encontrar el valor, se utilizó la ecuación 3:

Ecuación 3:

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𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = (1 − 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑎𝑠

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠)𝑥100

Las unidades defectuosas son los productos que presentan ciertas características que no cumplen con los requerimientos del cliente; mientras las unidades producidas son el total de elementos elaborados en la semana. La Tabla 12 muestra los resultados obtenidos en las tres empresas.

Tabla 12. Resultados del indicador de calidad para cada una de las empresas.

Como se puede ver en la Tabla 12, los indicadores de calidad de las tres empresas exhiben un porcentaje mayor al 75% y menor al 87%. Esto quiere decir que cumplen con los estándares, pero tienen oportunidad de mejorar, dado que la idea es reducir las inconformidades al mínimo, garantizando tanto la fidelidad de clientes antiguos, como la llegada de nuevos clientes potenciales. Cabe resaltar que la empresa Kandal Shoes presenta un porcentaje menor, por lo que está presentando un mayor número de inconformidades que las otras dos empresas, aunque se mantiene en los rangos establecidos para garantizar la fiabilidad del proceso.

Otro de los aspectos a destacar en función a este indicador es el hecho de que muchos de los defectos encontrados en los productos son reparados dentro de la misma estación. Los casos en los cuales se realizan reclamos, por parte de los clientes, por lotes con zapatos defectuosos son escasos, dado que cada operario examina detalladamente su tarea en cada paso de la operación, además de revisarlo antes de enviarlo a la siguiente estación.

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7.2.2 Indicador de productividad

Este indicador permite identificar la relación porcentual que existe entre las unidades producidas y los elementos que las empresas deberían estar produciendo para cumplir sus respectivas demandas semanales. Para realizar estos cálculos se utiliza el Takt Time encontrado en los VSM de cada organización (para hallar el valor teórico de producción). Es esencial recalcar que en condiciones ideales el porcentaje que representa este indicador debe ser suficientemente alto para asegurar que las condiciones de producción garantizarán el cumplimiento de la demanda. Para encontrar dicho valor, se utilizó la ecuación 4:

Ecuación 4

Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = ( 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑡𝑒𝑜𝑟𝑖𝑐𝑎𝑠)𝑥100

Las unidades reales son los elementos producidos por la empresa semanalmente (valor que se estima a partir del tiempo de ciclo de sus respectivos VSM) y las unidades teóricas, cuyo procedimiento de cálculo ya se detalló con anterioridad. La Tabla 13, presenta los resultados del índice en cuestión para cada empresa.

Tabla 13. Resultados del índice de productividad para cada una de las empresas.

Como se puede observar en la Tabla 13, los resultados reflejan rendimientos bastantes disparejos entre las organizaciones. En la empresa Sara se tiene un índice del 91.5%, lo que demuestra el compromiso de la organización por mantener

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un ritmo de producción acorde a los requerimientos de sus clientes. Por otra parte, en calzado Ángela se puede notar un porcentaje del 67.8%, siendo un proceso aceptable aunque con necesidades de mejora, para elevar el rendimiento. El caso de Kandal Shoes es bastante particular ya que tiene un índice del 37.2%, denotando a primera vista un proceso productivo que se puede señalar como aceptable, pero cuyo desempeño necesita aumentar notablemente. Aunque esto se puede explicar porque su dueño compra productos ya realizados para completar la demanda semanal, para satisfacer las necesidades de sus tiendas, por lo que destina la producción de la empresa a fabricar parte de esta exigencia.

7.2.3 Indicador de rotación

Es un indicador utilizado para realizar un seguimiento a las bajas que la compañía puede tener en un determinado intervalo de tiempo. En condiciones ideales, este indicador debería evidenciar valores bajos, dado que es importante mantener la estabilidad de la nómina, si se requiere establecer un método de trabajo estandarizado. Para encontrar dicho valor, se utilizó la ecuación 5.

Ecuación 5:

𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = (𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑏𝑎𝑗𝑎𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠) ∗ 100%

La Tabla 14, presenta los resultados del índice en cuestión para cada empresa. La información obtenida para el cálculo del indicador se obtuvo directamente de los encargados de las empresas, usando dos meses como base para el estudio.

Tabla 14. Resultados de índice de rotación de cada una de las empresas.

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Los valores calculados de este índice permiten obtener diferentes conclusiones. En primer lugar, tanto Ángela como Kandal presentan un valor del 20%, confirmando el compromiso de ambas empresas por mantener una nómina estable, puesto que porcentaje de bajas es bajo. Llama la atención el caso de calzado Sara, dado que presenta un índice muy alto, denotando una dificultad bastante alta para sostener una plantilla de colaboradores con la cual se pueda cimentar la estandarización de los procesos.

También a partir de lo visto y aprendido durante los recorridos y visitas en las PYME se pudieron evidenciar falencias, para aplicar mejor la visión de las causas de estas falencias se realizó un diagrama de Ishikawa con la técnica de las 6M para cada una de las empresas. De los diagramas de las tres empresas resaltan aspectos que tienen en común tales como la falta de indicadores para medir rendimientos de las diferentes actividades del proceso, los equipos no actualizados, la ausencia de estandarización, los horarios no definidos, desorden en zonas de producción, así como también una inadecuada gestión del inventario y el uso del material.

Figura 26. Diagrama de Ishikawa Calzado Sara

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Como se puede apreciar en la Figura 26, la empresa calzado Sara presenta diversas oportunidades de mejora, destacando de estas en la sección de mano de obra y métodos de trabajo. El bajo incentivo, la falta de capacitación (empleados que aprenden empíricamente su trabajo), una constante rotación del personal y el poco compromiso, este último haciendo referencia a que cada operario hace su labor sin tener en cuenta la importancia del trabajo colaborativo. También se destaca la baja seguridad industrial en el trabajo, ya que los operarios se exponen a los olores fuertes de los pegamentos que usan en el proceso. En la sección de maquinaria se destaca la poca capacidad que tienen los equipos que tienen para la producción, haciendo referencia al horno, el cual, solo pude calentar un par de zapatos a la vez.

Figura 27. Diagrama de Ishikawa Kandal Shoes

Por otra parte, en la Figura 27 se ve el diagrama Ishikawa de la empresa Kandal Shoes, este presenta diversas oportunidades de mejora, encontrando la mayor cantidad en la sección de mano de obra y métodos de trabajo, destacando de estas las constantes ausencias tanto del gerente como de los trabajadores. También se destaca la predominante producción para abastecer el almacén propio, ya que, al darle mayor prioridad al almacén de la empresa se deja de lado algunos pedidos de clientes externos, generando retrasos.

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Figura 28. Diagrama de Ishikawa Calzado Ángela

Por último como se aprecia en la Figura 28, la empresa de calzado Ángela presenta diversas oportunidades de mejora, encontrando la mayor cantidad de estas en la sección de mano de obra y métodos de trabajo. El bajo incentivo, la falta de capacitación y el poco compromiso; son elementos por mejorar para combatir el problema de baja productividad en la empresa Calzado Ángela, similares a problemas de los dos casos anteriores. Un elemento a destacar es la dependencia sobre el encargado para el funcionamiento de la empresa, sin la presencia de este se suspenden las actividades productivas.

Otro aspecto importante a considerar son los defectos presentados en las labores de fabricación, por lo cual durante el levantamiento de la información, de acuerdo con preguntas realizadas a los operarios y las visitas realizadas, se logró detectar cuales eran los defectos que se podían encontrar en las ordenes de producción semanales en cada una de las empresas, lo cual permitió caracterizar estos defectos, para luego crear los diagramas de Pareto y mostrar el nivel sigma en el que se encuentra el proceso productivo de las empresas.

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Tabla 15. Caracterización de defectos encontrados en las empresas.

Manual-máquina Guarnecida-soladura

Nombre de defecto Descripción Tipo de actividad Origen

Ojales Sueltos

Se presenta cuando los ojales se

desprenden, ya sea parcial o

completamente, del corte.

Manual Soladura

Piezas deformes

Ensambles inadecuados

Se presenta cuando el operario de

corte no sigue las medidas

establecidas de los moldes,

obteniendo piezas cuyas dimensiones

no son acordes a las

predeterminadas.

Manual Corte

Se presenta cuando no se realizan

apropiadamente las uniones de las

piezas que conforman diversas partes

del producto.

Exceso de pegante

Se refiere a la acumulación de

pegante en cualquiera de las partes

del zapato, dada la necesidad de

aplicar este elemento para unir

diferentes piezas.

Manual Guarnecida-soladura

Se presenta cuando el operario no

recorta completamente los

remanentes de la costura.

Se presenta cuando la etiqueta que

identifica cada pieza no se anexa

correctamente al zapato

Se da cuando el operario no utiliza

suficiente pegamento para unir el

yute y la suela.

Hilos deshilachados

Etiquetas despegadas

Yute despegado

Manual

Manual

Guarnecida

Terminado

Soladura

Se presenta cuando no se realiza una

apropiada unión de las tiras de la

sandalia a la suela

Manual

Manual-Máquina

Manual

Se refiere a pequeños desvíos que

toma la costura en los tiros, dado que

sigue un trazo diferente al

predeterminado en el corte.

Soladura

Guarnecida

Suela Despegada

Tiros Flojos

Tiros mal guarnecidos

Se da cuando la suela no se adhiere

adecuadamente al corte, por falta de

pegante o por descuido del operario

Manual Soladura

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Tabla 16. Defectos y cantidad de defectos encontrados calzado Sara.

Defectos Cantidad de defectos

detectados FR FRA

suela despegada de plantilla

10 40,00% 40,00%

tiros flojos en plantilla 8 32,00% 72,00%

tiros mal guarnecidos 3 12,00% 84,00%

hilos deshilachados 2 8,00% 92,00%

etiquetas despegadas 2 8,00% 100,00%

25

La recolección del dato de los defectos, en el caso de la empresa Calzado Sara, se estudió a partir de la demanda semanal de 200 zapatos con la que trabaja la empresa. Del diagrama de Pareto, Figura 29, se puede decir que, 60% de los defectos están representados en suela despegada de plantilla, tiros flojos en plantilla y tiros mal guarnecidos, estos están ocasionando el 84% de los defectos vistos en el proceso.

Figura 29. Diagrama de Pareto por defectos encontrados calzado Sara.

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81

Tabla 17. Defectos y cantidad de defectos encontrados en Kandal Shoes.

En el caso de Kandal Shoes los defectos se encontraron sobre una demanda semanal de 230 zapatos. En cuanto el Pareto en este caso, Figura 30, se puede notar que el 82,61% de todos los defectos registrados en el proceso están representados por un 40% de las causas registradas, representadas por el yute y las etiquetas despegados.

Page 82: APLICACIÓN DE UN MODELO LEAN SIX SIGMA ... › bitstream › 10614 › 11075 › 5 › T08692.pdf6 5.2.6 Just in Time 32 5.2.7 Kaizen 32 5.2.8 Value Stream Mapping (VSM) 32 5.2.9

82

Figura 30 diagrama de Pareto Kandal Shoes.

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83

Tabla 18. Defectos y cantidad de defectos encontrados en calzado Ángela.

Por último, en la empresa Calzado Ángela los defectos se encontraron en la producción semanal de 230 zapatos. Para este caso, se puede notar que un 60% de los defectos que se han registrado representados por la suela inadecuadamente adherida, las etiquetas despegadas y el exceso de pegante en los cortes, están ocasionando el 80% de los defectos que se han encontrado en los procesos, Figura 31.

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84

Figura 31. Diagrama de Pareto calzado Ángela.

Por otra parte, para ubicar el nivel sigma en el que se encuentran las empresas, indicador que permite ver cuantas desviaciones estándar caben en el proceso, y ver cuantos defectos se pueden encontrar por cada millón de productos. Para ello se usó proceso de conversión sigma Yield (ver Tabla1) y se realizaron los cálculos de que se aprecian en la Tabla 19.

Para el caso del proceso de calzado Sara se tomó en cuenta la información de la Tabla 16 y se remplazó los valores de la ecuación del DPO obtenido 0.025 defectos observados en la muestra y un desempeño del proceso del 97.5% obteniendo un nivel sigma 3.46 que de acuerdo con la tabla de Yield, además la empresa por cada un millón de unidades que produzca va a obtener aproximadamente 28700 defectos.

Por otra parte, para el proceso de Kandal Shoes partiendo de los defectos encontrados que se pueden ver en la Tabla 17, se remplazó los valores de la ecuación del DPO obtenido 0.0184 defectos observados en la muestra y un desempeño del proceso del 98,16% obteniendo un nivel sigma 3.5 que de acuerdo a la tabla de Yield, además la empresa por cada un millón de unidades que produzca va a obtener aproximadamente 22700 defectos.

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85

Por último en el proceso de calzado Ángela se tomó en cuenta la Tabla 18 y se obtuvo un valor de 0.016 defectos observados y un desempeño del proceso del 98,2% obteniendo un nivel sigma 3.6 que de acuerdo a la tabla de Yield, además la empresa por cada un millón de unidades que produzca va a obtener aproximadamente 17800 defectos. Los cálculos pertinentes de estos valores se aprecian en la Tabla 19.

Tabla 19.Cálculos del DPO y nivel Yield de las empresas

7.3 ANALIZAR

En esta etapa, a través de la construcción de un diagrama VSM futuro, se refleja y se describe el proceso de fabricación con una visión esperada.

Empresa DPO Nivel Yield

Calzado Sara 25𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠

200𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 ∗ 5𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠= 0,025

𝑌𝑖𝑒𝑙𝑑 = (1 − 0,025) ∗ 100= 97,5%

Kandal Shoes 23𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠

250𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 ∗ 5𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠= 0,0184

𝑌𝑖𝑒𝑙𝑑 = (1 − 0,0184) ∗ 100= 98,16%

Calzado Ángela

20𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠

230𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 ∗ 5𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠= 0,016

𝑌𝑖𝑒𝑙𝑑 = (1 − 0,016) ∗ 100= 98,2%

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Figura 32. Diagrama VSM futuro calzado Sara

El diagrama VSM futuro trata de reflejar el proceso productivo de la pyme, en el que ha sido aplicado una serie de mejoras que lograrían que se fabrique los productos respecto al takt time, atreves de mejoras visibles en el diagrama como la utilización de almacenes intermedios para controlar la producción, haciendo solo lo que el siguiente proceso necesita y en el momento en el que se requiera, además de la unión de los procesos en una celda de manufactura la cual permite el flujo continuo del proceso.

En el VSM futuro de la empresa Calzado Sara de la Figura 32 se propone implementar dos almacenes (supermercados), esto con el fin de controlar la producción, lo que implica transformar a un modelo de producción por orden, es decir, que solo se producirá lo que el cliente pida y cuando los pida. Un almacén será utilizado para la disposición del producto terminado mientras que el otro será para el control de los inventarios e insumos necesarios para la producción, con esto se espera que tengan un nivel mínimo de inventario, por lo cual se le puso 0.5 días a cada supermercado. El control de estos supermercados se realiza a través de tarjetas kanban que cumplen 2 funciones, un kanban tiene la función de retiro, que ordenen el movimiento de material y producto terminado, mientras que otro ordene la fabricación de producto a medida que el cliente vaya pidiendo producto.

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Además, se propone diseñar una celda de trabajo de producción donde 4 operarios se encarguen de las operaciones de corte, guarnecida y soladura, trabajando con el sistema de flujo continuo, permitiendo reducir el tiempo de ciclo de estas tres operaciones a 530 segundos, mientras que otro operario de acabado el cual tiene poca carga de trabajo se encargue del alistamiento del producto terminado y abastecimiento de insumos para la celda de manufactura.

Figura 33. Diagrama VSM futuro Kandal Shoes

Para el caso particular de la empresa Kandal Shoes, se propuso, al igual que en el caso anterior, la implementación de almacenes mediante los cuales se puedan controlar los inventarios generados por la adquisición de materia prima e insumos, además de los inventarios resultantes de producto terminado. La empresa produce bajo pedido y se supone que no deberían existir inventarios, dada que las cantidades solicitadas son las que se producen. No siempre se da este caso, y muchas veces se realizan compras de materia prima e insumos para pedidos que no se trabajarán en el mismo día, por lo que inevitablemente, se generarán inventarios. De la misma forma, se genera acumulación de producto terminado, puesto que no necesariamente se entregan el mismo día, o puede darse el caso de que se terminen dos pedidos diferentes en un mismo día. Es por ello que se necesitarán estrategias, como revisión de los convenios con los proveedores y clientes a la hora de la entrega del producto terminado, para mantener un estado de inventario de 0,5 días, es decir, no mayor a un día, controlando así los niveles en esta sección. Para el control de dichos supermercados, será necesaria la utilización nuevamente de tarjetas kanban para controlar la circulación de unidades en los mismos.

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Además de los almacenes, se puede pensar también en la organización de los procesos de la empresa en las celdas de manufactura, que permitan mejoras en el flujo de producción y una considerable disminución en los tiempos de producción. Pero para ello, es necesario que la organización cuente con los espacios adecuados para reunir las operaciones en dichas celdas, puesto que se requiere una reorganización de los puestos de trabajo. Además, será necesario tener en cuenta las variaciones que presentará la metodología de trabajo y como los cambios afectarán la labor de cada uno de los operarios, dado que ya tienen un método establecido para realizar sus respectivas tareas.

Figura 34. Diagrama VSM futuro calzado Ángela

En el caso de la empresa Calzado Ángela, Figura 34, como primera medida, se propone reunir tres de las operaciones que más carga laboral presentan en la línea de producción (corte, guarnecida y soladura), a través del diseño de la celda de manufactura, es posible reunirlas en un mismo espacio de trabajo para incrementar el flujo productivo y llegar a reducir el tiempo de ciclo de 813,36 segundos de las tres operaciones a 464 segundos. Mientras tanto, otro operario se puede encargar del abastecimiento de insumos y materiales en la celda de manufactura, a la vez que se ocupa de la estación de alistamiento, puesto que su carga laboral no es tanta como en las tres estaciones mencionadas anteriormente.

Además de la celda de manufactura descrita, se sugiere nuevamente instalación de los dos almacenes en el proceso y el uso de las tarjetas Kanban.

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89

7.4 MEJORAR

En esta parte del proyecto a partir del análisis realizado anteriormente se propone de forma estructurada una serie de mejoras al proceso mediante el uso de métricas y una adecuación de las herramientas Lean Seis Sigma óptimas para el proceso de las PYME.

7.4.1 Uso de las 5 S

En primera instancia se propone usar la metodología 5 s en las empresas, con el fin de lograr el orden y la limpieza en todas las áreas de las empresas, además se espera que en el largo plazo ayude a incrementar la productividad y la calidad de las actividades que se realizan en las tres empresas.

De forma preliminar se debe realizar un curso de capacitación al personal, en el cual se explique que son las 5 S, para que sirven y como se estará llevando a cabo su implementación en la empresa. Expresando siempre los beneficios y utilidad que representará su implementación en la empresa. Posterior a esto se sugiere aplicarla en un área específica inicialmente para que se comprenda el proceso que se pretende realizar.

Como primera etapa la persona a cargo de su área de trabajo, se le debe delimitar su espacio de trabajo y clasificar los elementos con los que se trabaja, en las figuras 35 y 36 se puede ver los elementos o herramientas con los que trabaja el operario de los 4 procesos en Calzado Sara, Ángela y Kandal Shoes, cabe destacar que las variaciones son mínimas a pesar de trabajar tipos de calzado diferente. De estos elementos identificados se debe hacer la selección, de acuerdo con el criterio del encargado, separando elementos necesarios de los innecesarios para la labor que se realiza. Los elementos innecesarios se deben determinar si, se deben descartar, donar, vender o si están dañados, pero aún tienen utilidad, para enviar a reparación. Por otra parte, los elementos necesarios se deben separar por su uso periódico, es decir, los elementos con mayor frecuencia de uso se deben mantener cerca de la zona de trabajo y los de menor uso asignarlos a una zona específica más alejados del puesto de trabajo. Para ello se propone el formato de la Figura 37 para el seguimiento de esta actividad.

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Corte Guarnecida Soladura Acabado

moldes martillo martillo pegante

cuchilla Tijeras Cuchilla trapos

piedra de afilar máquina de coser Pinzas limpiador

cuero sintético pegante Horma bolsas/ cajas

regla/ escuadra hilo Plantilla etiquetas

pinzas Suela

cepillo pegante

tabla de apoyo Clavos

Horno

Figura 35. Elementos necesarios detectados en cada estación de trabajo de calzado Sara.

Corte Guarnecida Soladura Acabado

Moldes Martillo Martillo Trapos

Hojas de cuchilla Tijeras Pinzas Cepillos

Elementos para afilar Máquina de coser Horma Bolsas

Cuero sintético Solución/Pegante Suela Etiquetas

Regla Hilo Plantilla

Forro (Material) Cepillo Pegante

Solución

Cepillo

Horno

Figura 36. Elementos necesarios detectados en cada estación de trabajo de kandal shoes y calzado Ángela

Elemento área frecuencia de uso actividad a realizar

baja media alta Innecesario

Figura 37. Formato de seguimiento sugerido para implementación 5S

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91

Después de realizar las actividades de selección, se procede a realizar actividades de orden, en esta se deben organizar los elementos necesarios, estableciendo un lugar específico para cada elemento, el cual, facilite su identificación, localización y regreso del mismo elemento una vez termine su uso. Para puestos de trabajo como el de guarnecida y soladura que son los que más cuentan con elementos de uso, se podría ordenar sus elementos en cajas para elementos en específico, es decir, una caja para guardar los hilos, una para depositar herramientas como las tijeras o por otra parte usar tableros en los que se puedan colgar herramientas de mayor tamaño, como los martillos. En el caso de soladura en la estantería de su puesto de trabajo, por medio de cintas, se podría subdividir de forma que delimite la ubicación de las hormas de cierta talla, con las que esté trabajando, de las que usará posteriormente. También por medio de cintas delimitar un área de desechos en la que pueda arrojar todos los sobrantes de la operación que se trabajen en las estaciones.

Después de ordenar prosigue la etapa de limpiar, esta consiste en identificar las fuentes principales de suciedad, tales como el polvo, residuos de la estación, ya sean del cuero, hilos o cuerda, exceso de pegante, entre otros. En el caso del exceso del pegante los operarios tienden a quitar el exceso del pegante en los asientos, por lo cual se sugiere un elemento adicional en el que puedan realizar esta acción pero que al terminar su uso se pueda guardar y mantenga más limpio el puesto de trabajo. Para todas las estaciones el operario debe hacerse cargo de su espacio, por lo cual, terminada su jornada de trabajo se debe encargar de barrerla y dejar las diferentes herramientas en su puesto y barriendo los desperdicios de su zona, con el fin de facilitar esta operación se sugiere un bote de basura en cada estación.

La siguiente etapa consiste en ejercer control sobre las prácticas, actividades o procedimientos implementados anteriormente y asegurar que se ejerzan de manera regular. Para ello se debe evaluar los resultados anteriores, es decir constante sondeo para evaluar el cumplimiento de las actividades. También es clave difundir para los demás puestos de trabajo lo realizado, para que con el tiempo se difunda el orden y se logre estandarizar la selección, organización y la limpieza.

Por último, se debe realizar un seguimiento de los hábitos de las actividades 5S, manteniendo correctamente los procesos generados, proporcionando una capacitación continua a cada nuevo operario que se sume al proceso, continuar con el seguimiento, de ser posible crear una serie de incentivos que fomente el correcto habito de selección, organización y limpieza establecidos, que a futuro se vuelva parte de la pyme.

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92

7.4.2 Kanban

Teniendo en cuenta que las empresas pyme trabajan bajo un sistema Pull, es decir, el cliente jalona la producción desde los puestos de trabajo, a través de una orden, se propone utilizar en primera instancia unas tarjetas, cartas o formulario que sirvan como un control visual, representando las necesidades de piezas a producir con los insumos necesarios para la producción. Para ello es necesario asignar un operario encargado del abastecimiento de insumos, este debe diligenciar las tarjetas para el retiro de los insumos requeridos en alguna estación, depositarla en el lugar en el que retiró los elementos y llevarlos al puesto de trabajo. En el caso que no haya unidades, la tarjeta debe depositarse en una sección definida para mostrar que se debe reabastecer ese insumo. El encargado de abastecimiento debe ser preferiblemente el operario con menor carga de trabajo, el formato de las tarjetas que se propone utilizar para la empresa pyme se puede ver en la Figura 38.

Kanban de retiro

referencia de material:

proceso al que se dirige:

nombre de artículo:

cantidad retirada:

Responsable:

Referencia de zapato a producir:

Figura 38. Kanban de retiro para las pyme

Por otra parte, la zona productiva se puede apoyar con un tablero kanban o tablero de tareas, esta ayuda a mejorar el flujo de trabajo y a mantener un ritmo sostenible, permitirá detectar problemas, estudiar las causas que detienen el proceso y trabajar en los problemas. El tablero que se sugiere para las empresas pyme se puede ver en la Figura 39.

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93

Trabajo pendiente Trabajo en proceso Terminado

Corte

guarnecida

Soladura

Acabado

Figura 39. Tablero kanban de producción

El tablero consta de 3 columnas, la primera corresponde a las tareas pendientes por realizar, traducidas en las ordenes o pedidos de los clientes, en ella se ponen las tareas a realizar por el operario, en cuanto el operario toma esta tarea, la tarjeta debe pasar inmediatamente, esto significa que el operario se está encargando exclusivamente de esa tarea, una vez el operario ha terminado pasa a la columna de terminados y el operario vuelve a tomar una tarea que tenga en pendientes. Al final del día laboral la persona a cargo puede ver y verificar la producción diaria. Si durante el día se ve que hay muchas tarjetas de producto en proceso en cierta área, esto denota un cuello de botella en esta operación, o por otra parte si una operación cuenta con muy poco trabajo y ritmo más lento es porque probablemente en una estación anterior existe en cuello de botella que estanca la operación. A partir de esto el encargado puede nivelar fuerzas de trabajo.

Con el fin de detallar aún más el proceso, en las filas del tablero se asigna una a cada proceso, así el encargado puede ver la ubicación exacta de un pedido y facilita el flujo de las operaciones para los trabajadores, ya que los trabajos terminados en determinada área pasan directamente a hacer el trabajo pendiente para la siguiente área.

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94

7.4.3 Uso de indicadores

En la actualidad, las empresas no cuentan con indicadores para evaluar el desempeño de su actividad económica en ninguna de sus áreas. El control realizado sobre la producción se realiza en la sección administrativa, donde a partir de pedidos, de un sencillo control de inventario, de análisis de recibos de pago de materiales e insumos, y otros aspectos como sueldos, alquiler, servicios, etc.; se lleva a cabo el control financiero sobre las actividades de la organización, quien utiliza este método para mantener bajo control sus finanzas y el funcionamiento básico de la empresa. Es necesario involucrar aspectos relacionados con la producción, de forma que se pueda medir y controlar, identificando falencias, sus respectivas causas y solucionando todo ello para mejorar constantemente el desempeño de sistema productivo. Es vital por eso que las empresas opten por el uso de ciertos indicadores que le permita evaluar el funcionamiento de su proceso y tomar medidas una vez se detecten problemas, con el fin de mejorar el desempeño de su actividad económica y lograr un crecimiento organizacional mucho mayor.

Para las empresas en términos generales se sugieren los siguientes indicadores:

Indicadores de calidad

Porcentaje de defectos= número de unidades con defectos/ Unidades producidas

Interpretación: este indicador permite establecer el valor porcentual de las unidades que salen del proceso con defectos, respecto al total de unidades que producen en el lapso de tiempo o intervalo que se decida tomar, ya sea semanal, semestral o anual. El valor deseado de este indicador es que entre menor sea el porcentaje mejor en términos de calidad para la empresa.

Porcentaje de devoluciones= número de unidades devueltas/ número de unidades vendidas

Interpretación: este indicador permite ver el valor porcentual de unidades que el cliente devuelve en caso de no estar conforme con el producto ya sea por defectos o faltante en el pedio u otra razón, esto nuevamente en el lapso de tiempo que se decida tomar el indicador. El valor deseado de este indicador es que sea lo menor posible.

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Indicador de recursos Humanos

Porcentaje de duración en el puesto= número de empleados dados de baja / número de empleados contratados

Este porcentaje sirve para analizar la rotación de personal. Lo ideal de este indicador es que tenga el menor valor posible. De tener un valor alto se debe indagar las razones por las que ocurre la constante rotación del personal.

Ausentismo laboral= horas perdidas*100/ número de total de horas laborables de la plantilla.

Este indicador mide las ausencias de los empleados en sus puestos de trabajo, ya sea por motivos como, bajas médicas o ausencias tanto justificadas como injustificadas. Si el valor del indicador es muy alto en determinado trabajador se deben tomar medidas correctivas, ya que, a pesar de que no se les paga por horas de trabajo sino por zapato producido, el ausentismo retrasa el flujo de producción de la empresa.

Utilidad por personal ocupado= utilidad total / Total de empleados

Este indicador muestra cuanta utilidad representa en promedio cada trabajador, el valor de este variará dependido del área a la que pertenezca el trabajador, se espera que este valor sea lo más alto posible.

Productividad del personal= Unidades producidas / Horas hombre empleadas

Este indicador cuantifica la relación entre un número determinado de unidades producidas y las horas hombre empleadas para obtenerlas. Es muy útil para valorar el tiempo en promedio que está utilizando el personal de cierta área para realizar su labor. De esta forma, se pueden establecer objetivos de mejora en función de estos valores.

Indicadores de servicios

Porcentaje de clientes frecuentes= número de clientes que regresan / Total de clientes

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Este indicador es de gran importancia, dado que mide la fidelidad de los clientes de la empresa. En ese sentido, la relación expresa un porcentaje que indica que tan satisfechos están los clientes con los productos que adquirieron y su disposición a volver a pedirlos. Sobre este indicador es muy importante trabajar, dado que un objetivo esencial en este tipo de empresas es tratar de mantener un grupo de clientes que constantemente estén requiriendo sus servicios, dado que su satisfacción puede atraer a más potenciales clientes y gracias a ello se puede lograr posicionar la marca.

Porcentaje de nuevos clientes= número de clientes nuevos en la empresa/ Total de clientes

Este indicador es utilizado para determinar, en un período de tiempo, la razón entre los clientes nuevos que llegan a la empresa y el total de clientes que la empresa haya tenido en ese lapso de tiempo. Este indicador es de gran importancia dado que da una idea a la empresa del número de clientes que la empresa está captando y si esta razón tiene un valor bajo, será necesario replantearse las estrategias para que su alcance pueda aumentar y llegar a nuevos clientes, dado que así asegurará su crecimiento organizacional en pos del cumplimiento de los objetivos organizacionales.

7.4.4 Clasificación ABC

La clasificación ABC usada para segmentar la materia prima. El objetivo de esta herramienta seria en primera instancia, determinar cuáles son los artículos más importantes que hay en el almacén y diferenciarlos en tres grupos diferentes.

Artículos A: Son los materiales más importantes, debido a que son los que más se usan al momento de la producción o son activos de mucho valor. Por lo general, son los que mayores ingresos le dan a la empresa.

Articulo B: Son los materiales de poco uso y por lo general representan poco o muy ocasionalmente ingresos a las empresas.

Articulo C: Son los materiales que carecen de importancia, por ejemplo, telas o retazos que pueden reutilizarse o materiales que llevan mucho tiempo sin utilizarse.

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97

Al momento de realizar la asignación, se deben colocar los materiales de la clasificación A en zonas más cercanas, para optimizar tiempo de búsqueda y ser más visible para los trabajadores.

En cuanto a los materiales designados como clasificación B y C, se deben organizar de igual forma sin embargo al no ser de uso constante o no representar mucho valor se pueden disponer en lugares más apartados, pero de contar con espacio suficiente ubicar en estanterías que los diferencien.

7.4.5 Fichas técnicas de producción.

Las fichas técnicas son una herramienta que facilita la estandarización de los procesos productivos, identificando cada una de las actividades que se realizan durante el proceso, la forma en la que se realizan y el tiempo de duración de dicha actividad. También funciona como una guía para los empleados que ingresan a la empresa, dado que se acoplan a un método de trabajo de la empresa con mayor facilidad, lo que ayudará a reducir los tiempos de adaptación del trabajador a la empresa. Para ello se desarrolló una ficha técnica para cada proceso en la respectivas empresas, esta se pueden apreciar en las figuras 40 a 51.

Figura 40. Ficha de proceso corte de calzado Sara

Descripción Cuándo(seg) Quién Cómo

El operario selecciona las piezas obtenidas y las

organiza en diferentes grupos en función de su tipo,

para facilitar su posterior identificación y uso.

El operario envía las piezas organizadas a la siguiente

estación.

C/U 79,8

FLUJO DE ACTIVIDADES

Recepción de materia prima en

función del pedido.

Elección de los moldes de acuerdo al

modelo correspondiente al pedido.

Realizar el corte de las piezas

Agrupar piezas de pedido

Envío de piezas a guarnecido

CORTE

encargada

de la

empresa

operario de

corte

operario de

corte

operario de

corte

operario de

corte

El operario cuenta con un conjunto de moldes

de los cuales selecciona los que coincidan con

las piezas necesarias para realizar el modelo.

Utiliza herramientas para corte tales tales

cuchillas y tijeras. Obtiene las piezas a partir de

la materia prima seleccionada.

Clasifica las piezas que ha obtenido y las ordena

en grupos. Cada grupo contiene el mismo tipo

de pieza (forma y material).

De forma manual, el operario toma las piezas y

las envía a la siguiente estación.

Selección de la materia prima necesaria, dependiendo

del pedido solicitado

El operario de corte selecciona los moldes que

utilizará para obtener las partes en función de la orden

de producción generada.

El operario utiliza sus herramientas para realizar los

respectivos cortes y obtener las piezas necesarias para

cumplir con la orden de producción.

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98

Figura 41. Ficha de proceso guarnecida de calzado Sara.

Figura 42. Ficha de proceso de soladura calzado Sara.

Descripción Cuándo(seg) Quién Cómo

El operario guarnece y une las piezas anteriores con

otras cuerdas que dan forma parcialmente al calzado.C/U 42,78

Operario de

estación de

guarnecido

De forma manual, el operario guarnece en la

máquina de coser, las diferentes piezas. Corta

con tijeras el exceso de hilo.

GUARNECIDO

FLUJO DE ACTIVIDADES

Pegado de hiladillos y dobles

El operario cubre de pegamento un trozo de hiladillo,

para luego sobre este, doblar una de las piezas

previamente cortadas. Esto le da rigidez a la pieza y

una forma característica del modelo.

Operario de

estación de

guarnecido

De forma manual, el operario usa unas tijeras

para cortar los trozos de hiladillo y continua con

la siguiente pieza

C/U 138,6

Operario de

estación de

guarnecido

plantilla El operario guarnece el borde de la plantilla dejándola

lista para la siguiente estación.C/U 53,4

Operario de

estación de

guarnecido

De forma manual, el operario guarnece las

plantillas con la máquina de coser. Corta el

exceso de hilo con las tijeras

Envío de piezas a soladuraEl operario envía las piezas organizadas a la estación

de soladura.

Operario de

estación de

guarnecido

De forma manual, el operario toma las piezas y

las envía a la siguiente estación.

Broches o amarres

El operario guarnece las pizas correspondientes a los

broches y amarres, dándole forma final a estas piezas

para luego poner los broches que sujetan el calzado.

C/U 66,6

De forma manual, el operario guarnece las

piezas en la máquina de coser, al igual que la

puesta de broches que sujetan el calzado se

hace de forma manual.

Cuerdas de amarre

Descripción Cuándo (seg) Quién Cómo

SOLADURA

FLUJO DE ACTIVIDADES

Preparación plantillas (huecos)El operario hace unos huecos a la plantilla, por donde

se sujetan los amarres previamente guarnecidos.C/U 87

Operario

estación de

soladura

De forma manual, el operario hace los huecos

con un clavo a la medida y lo martilla a la suela

dejando los huecos.

Tiros en la horma (montado)

El operario sujeta los amarres de las piezas

guarnecidas, para ajustarlos en la horma, dándole

forma al calzado de parcialmente terminado.

C/U 161,4

Operario

estación de

soladura

De forma manual, el operario tiras de los

amarres con las pinzas y las sujeta a la horma

con unos clavos pequeños martillándolo a la

horma

puesta plantilla

El operario corta el exceso de material de las piezas

sujetas a la horma, para posteriormente sujetar la

plantilla a la horma

C/U 87

Operario

estación de

soladura

De forma manual, el operario corta el exceso de

material con una cuchilla, mientras que con el

pegamento une la plantilla toda la estructura del

calzado

Aplicado Suelael operario aplica pegamento a la plantilla y suela

dejando lista estas listas para el suelado. C/U 23,4

Operario

estación de

soladura

De forma manual, el operario aplica el

pegamento con una brocha o cepillo.

Suelado

El operario calienta las suelas para que el pegamento

reaccione y quede bien sujeto al resto del calzado. A

partir de aquí se le considera producto terminado.

C/U 83,4

Operario

estación de

soladura

De forma manual, el operario junta la suela con

el resto del calzado y revisa el ensamble

asegurando que no quede espacio o una

imperfección

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99

Figura 43. Ficha de proceso de acabado de Calzado Sara.

Figura 44. Ficha de proceso de corte de Kandal Shoes.

Descripción Cuándo(seg) Quién Cómo

ACABADO

FLUJO DE ACTIVIDADES

Reunir y organizar los productos

terminados

El operario reúne y organiza todos los productos para

proceder con la preparación del pedido.C/U 30

Operario

estación de

Acabado

el operario revisa la orden de pedido y de

acuerdo a este toma las unidades pertinentes

terminadas

Pegar etiqueta de marca

El operario selecciona las etiquetas de cada modelo y

pega las que corresponden en cada uno de los

productos.

C/U 60

Operario

estación de

Acabado

De forma manual, el operario aplica pegamento

a las etiquetas prediseñadas de la marca.

Limpiar el producto

El operario realiza una limpieza final sobre el

producto, realizando también una revisión final en

búsqueda de algún defecto y/o imperfección.

C/U 30

Operario

estación de

Acabado

De forma manual, el operario usa líquido para

limpiar y un trapo para quitar mugres o

imperfecciones

Despacho de producto

El operario selecciona la cantidad a despachar en un

momento determinado y procede con la distribución

del producto.

Operario

estación de

Acabado

Empaque de producto

El operario reune determinadas cantidades de

productos y las organiza en los empaques destinados

para tal función.

C/U 20

Operario

estación de

Acabado

De empaca los pares de calzado en bolsas y se

ubican en estanteria de producto termiando

Descripción Cuándo Quién Cómo

Agrupar piezas de pedido

El operario selecciona las piezas obtenidas y las

organiza en diferentes grupos en función de su

tipo, para facil itar su posterior identificación y

uso.

C/Órden de

producción

Operario de

estación de

corte

Clasifica las piezas que ha obtenido y las ordena en grupos. Cada

grupo contiene el mismo tipo de pieza (forma y material).

Envío de piezas a guarnecidoEl operario envía las piezas organizadas a la

siguiente estación.

C/Órden de

producción

Operario de

estación de

corte

De forma manual, el operario toma las piezas y las envía a la

siguiente estación.

CORTE

FLUJO DE ACTIVIDADES

Recepción de materia prima en función del

pedido.

Selección de la materia prima necesaria,

dependiendo del pedido solicitado

C/Órden de

producción

Operario de

estación de

corte

Elección de los moldes de acuerdos al

modelo correspondiente al pedido.

El operario de corte selecciona los moldes que

util izará para obtener las partes en función de la

orden de producción generada.

C/Órden de

producción

Operario de

estación de

corte

El operario cuenta con un conjunto de moldes de los cuales

selecciona los que coincidan con las piezas necesarias para realizar

el modelo.

Realizar el corte de las piezas (parte

pequeña, parte mediana, parte grande y

forro)

El operario util iza sus herramientas para

realizar los respectivos cortes y obtener las

piezas necesarias para cumplir con la orden de

producción.

C/292,16s

Operario de

estación de

corte

Utiliza herramientas para corte tales tales cuchillas y tijeras. Obtiene

las piezas a partir de la materia prima seleccionada.

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100

Figura 45. Ficha proceso de guarnecida de Kandal Shoes.

Descripción Cuándo Quién Cómo

Unión de puntera y lengua

El operario procede a generar otra pieza del

zapato, guarneciendo la puntera y la lengua del

mismo.

C/21,74s

Operario de

estación de

guarnecido

Mediante el uso de la máquina de coser, se realiza dicha labor.

Enviar piezas a soladuraEl operario envía las piezas organizadas a la

siguiente estación.

C/Órden de

producción

Operario de

estación de

guarnecido

De forma manual, el operario toma las piezas y las envía a la

siguiente estación.

Puntada (guarnecida final)El operario realiza una guarnecida sobre el

doblez que recubre la espuma.C/34,92s

Operario de

estación de

guarnecido

Mediante el uso de la máquina de coser, el operario debe guarnecer

el doblez que recubre y esconde la espuma, generando de esta forma

la pieza final.

Realizar orificiosEl operario realizas los orificios que servirán

para alojar los cordones del zapato en un futuro.C/22,09s

Operario de

estación de

guarnecido

Mediante un pequeño martil lo y un clavo especialmente adecuado

para realizar los orificios del tamaño propicio. A través de un golpe

realiza la perforación.

Proporcionar pegamento a la espuma y

realizar el corte de la misma.

De la misma forma, el operario también debe

proporcionar pegamento a la espuma, realizando

posteriormente el corte de la misma.

C/60,48s

Operario de

estación de

guarnecido

El operario aplica el pegamento de forma manual, luego realiza el

corte en función del tamaño que necesita para la pieza, usando unas

tijeras.

Refuerzo y segundo volteo

El operario adhiere la espuma cortada al corte y

realiza un refuerzo de dicha unión. Después

procede a voltear el corte por segunda vez.

C/86,4s

Operario de

estación de

guarnecido

De forma manual, el operario pega la espuma al corte. De esta forma,

debe reforzar de forma manual esta unión. Así vulve a realizar el

volteo, que será el definitivo para la pieza.

Voltear Corte

El operario voltea completamente el corte,

dejando descubierto el lado por el cual se

adhirió el forro.

C/34,11s

Operario de

estación de

guarnecido

Esta actividad se realiza de forma manual, para trabajar por el lado

en el que se encuentra el forro.

Proporcionar pegamento al corte

El operario proporciona pegamento al corte, que

servirá para psteriormente ahdherir el trozo de

espuma.

C/31,94s

Operario de

estación de

guarnecido

Esta actividad la realiza de forma manual el operario,

proporcionando el pegamento en la parte más cercana al borde, a lo

largo de todo el corte.

Guarnecer puntasEl operario guarnece las puntas de los cortes que

conformarán la parte posterior del zapato.C/10,7 s

Operario de

estación de

guarnecido

Utilizando la máquina de coser, el operario debe unir las puntas del

corte que hace parte de la parte posterior del zapato.

Abrir corte y adherir forroUna vez unidas las puntas, el operario realiza la

apertura del corte, añaniendo el forro al mismo. C/15,75s

Operario de

estación de

guarnecido

El operario abre el corte de forma manual para adherirm mediante

uso de la máquina de coser, el forro, generando la primera pieza del

zapato.

Recepción de las piezas provenientes de la

estación de corte.

El operario recibe y organiza las piezas que

vienen de la estación de corte, disponiendo el

material para trabajar en el mismo.

C/Órden de

producción

Operario de

estación de

guarnecido

Unión de puntera y lengua al corte

principal.

El operario debe unir la puntera y la lengua con

la parte posterior del zapato, generando la

producto que pasará a la siguiente estación.

C/225s

Operario de

estación de

guarnecido

La unión se realiza mediante guarnecido, util izando la máquina de

coser.

GUARNECIDO

FLUJO DE ACTIVIDADES

Agrupar piezasEl operario agrupa y organiza las piezas que

serán enviadas a la sieguiente estación.

C/Órden de

producción

Operario de

estación de

guarnecido

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101

Figura 46. Ficha proceso de soladura de Kandal Shoes.

Figura 47. Ficha proceso acabado de Kandal Shoes.

Descripción Cuándo Quién Cómo

Refuerzo de la unión de la suelaEl operario procede a reforzar la unión realizada

entre la suela y el producto.C/45,54s

Operario de

estación de

soladura

El operario util iza una máquina selladora que proporciona presión

en el zapato para asegurar la unión de la suela. De esta forma se

agura completamente que el producto esté adecuadamente

conformado.

Desmontado de la horma y envío de

producto terminado a desmontado

El operario procede a desmontar el producto

terminado de la horma, y envía los mismos a la

estación de terminado.

C/49,98s

Operario de

estación de

soladura

El operario desmonta los productos de forma manual. De la misma

forma los envía a terminado.

El operario util iza la horma correspondiente al modelo, para crear la

forma del zapato, util izando pinzas especiales para moldear el corte

completo.

Proporcionar pegamento al corte y a la

suela.

El operario proporciona pegamento al corte,

junto con la suela, para facil itar su unión al

producto.

C/113,90s

Operario de

estación de

soladura

El operario util iza herramientas como brocha para aplicar el

pegamento correspondiente a las partes referenciadas.

Adherir la suela al productoEl operario procede a unir la suela a la pieza

para completar la elaboración del producto.C/53,55s

Operario de

estación de

soladura

La labor de la unión la rea l iza el operario de forma mecánica. Pero

neces i ta un horno para activar el pegamento que apl icó previamente

en la suela . Las dos actividades las rea l iza de forma s imultanea.

Mientras el horno ca l ienta una suela , el adhiere la que ya está l i s ta .

FLUJO DE ACTIVIDADES

Recepción de los productos provenientes

de la estación de guarnecido.

El operario recibe y organiza las piezas que

vienen de la estación de guarnecido, disponiendo

el material para trabajar en el mismo.

C/Órden de

producción

Operario de

estación de

soladura

SOLADURA

Pegado de YuteEl operario procede a adherir el yute al zapato,

terminando con su eleaboración.C/182,16s

Operario de

estación de

soladura

Armado de la plantil la

El operario procede a realizar el armado de la

plantil la, apartir de la unión de las dos piezas

destinadas para ello.

C/162,72s

Operario de

estación de

soladura

De forma manual, el operario conforma la plantil la, al unir de forma

adecuada las dos piezas que se necesitan para ello. Util izando

pegante y recortando los sobrantes, se conforma la plantil la.

Moldeo de zapato a la horma.

El operario selecciona la horma correspondiente

al modelo de zapato y procede a moldear en la

misma el corte, generando la forma superior del

producto.

C/ 265,15s

Operario de

estación de

soladura

Descripción Cuándo Quién Cómo

Revisión Final

El operario procede a revisar el estado de los

zapatos, tratando de encontrar defectos en los

mismos.

C/29,35s

Operario de

estación de

terminado

Esta inspección se realiza de forma manual y si se encuentra algún

defecto, el zapato no pasaría a ser empacado, sino devuelto a la

estación de la que proviene dicho defecto, para ser arreglado.

Empacado y despachadoLos productos son empacados y dispuestos de

forma organizadas esperando su despacho.

Operario de

estación de

terminado

ACABADO

FLUJO DE ACTIVIDADES

Recepción de los productos provenientes

de la estación de soladura.

El operario recibe y organiza las piezas que

vienen de la estación de soladura, disponiendo

el material para trabajar en el mismo.

C/16,25s

Operario de

estación de

terminado

Realizar una limpieza sobre el productoEl operario procede a realizar una limpieza

completa sobre el producto.C/24,78 s

Operario de

estación de

terminado

La limpieza se realiza util izando elementos de limpieza tales como

cepillos y demás.

EtiquetadoEl operario adhiere la etiqueta correpondiente al

producto.C/20,45s

Operario de

estación de

terminado

Se util iza una etiqueta que detalla distintas características del

producto, tales como la talla, la marca, etc.

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102

Figura 48. Ficha proceso de corte de calzado Ángela.

Descripción Cuándo Quién Cómo

El operario cuenta con un conjunto de moldes de los cuales

selecciona los que coincidan con las piezas necesarias para

realizar el modelo.

Util iza herramientas para corte tales tales cuchillas y tijeras.

Obtiene las piezas a partir de la materia prima seleccionada.

Clasifica las piezas que ha obtenido y las ordena en grupos. Cada

grupo contiene el mismo tipo de pieza (forma y material).

De forma manual, el operario toma las piezas y las envía a la

siguiente estación.

CORTE

C/Órden de

producción

C/Órden de

producción

C/92,36s

C/Órden de

producción

C/Órden de

producción

Operario de

estación de

corte

Operario de

estación de

corte

Operario de

estación de

corte

Operario de

estación de

corte

Operario de

estación de

corte

FLUJO DE ACTIVIDADES

Recepción de materia prima en

función del pedido.

Elección de los moldes de

acuerdos al modelo

correspondiente al pedido.

Realizar el corte de las piezas

(pala, forro, moño,

contrafuerte)

Agrupar piezas de pedido

Envío de piezas a guarnecido

Selección de la materia prima necesaria,

dependiendo del pedido solicitado

El operario de corte selecciona los moldes que

util izará para obtener las partes en función de la

orden de producción generada.

El operario util iza sus herramientas para realizar los

respectivos cortes y obtener las piezas necesarias

para cumplir con la orden de producción.

El operario selecciona las piezas obtenidas y las

organiza en diferentes grupos en función de su tipo,

para facil itar su posterior identificación y uso.

El operario envía las piezas organizadas a la

siguiente estación.

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103

Figura 49. Ficha proceso de guarnecida de calzado Ángela.

Descripción Cuándo Quién Cómo

El operario util iza la máquina de coser para realizar el guarnecido

y unas tijeras para realizar los cortes finales.

Operario de

estación de

guarnecido

Clasifica las piezas que ha obtenido y las ordena en grupos. Cada

grupo contiene el mismo tipo de pieza (forma y material).

Operario de

estación de

guarnecido

De forma manual, el operario toma las piezas y las envía a la

siguiente estación.

El operario envía las piezas organizadas a la

siguiente estación.

Agrupar piezas

Enviar piezas a soladura

La pieza obtenida en las actividades anteriores se

voltea completamente generando la forma final de la

pieza. Además, se refuerza el pegado realizado a

través de un golpe.

El operario realiza una segunda guarnecida en la

pieza, conocida como guarnecida de lujo, que

funciona como refuerzo en la pieza.

El operario aplica pegamento en las dos piezas que

conformarán el moño.

El operario procede a tomar cada pieza que

conformará el moño y realizar un doblez en cada una

de sus oril las laterales

El operario guarnece las piezas fi jando el doblez

realizado con anterioridad. Después corta las

unidades para obtener dichas piezas.

El operario selecciona las piezas obtenidas y las

organiza en diferentes grupos en función de su tipo,

para facil itar su posterior identificación y uso.

Volteo y refuerzo

Segunda guarnecida

Aplicar pegamento al moño

Doblar los laterales del lado

del moño

Guarnecer lateral del moño y

cortar las unidades.

Operario de

estación de

guarnecido

De forma manual, sin util izar herramientas se aplica este

pegamento.

C/32,87s

Operario de

estación de

guarnecido

Esta labor se realiza de forma manual. El operario toma cada pieza

y realiza el doblez que será posteriormente guarnecido.

C/17,99s

Operario de

estación de

guarnecido

C/42,69s

Operario de

estación de

guarnecido

El volteo lo realiza el operario de forma manual, sin util izar

herramientas. El refuerzo se realiza util izando un pequeño

martil lo, con el que se efctúa el golpe que culmina esta labor.

C/19,45s

Operario de

estación de

guarnecido

Utilizando la máquina para coser, el operario realiza la útlima

guarnecida.

C/21s

Preparar y aplicar solución

El operario debe preparar la solución que

posteriomente aplicará en la pieza realizada con

anterioridad, por dentro y fuera de la misma.

C/22,71s

Operario de

estación de

guarnecido

Utilizando solución especial para este tipo de material, el operario

prepara un poco en un recipiente, que tendrá a la mano para

aplicar el mismo. Se aplica con los dedos.

Guarnecer las puntas de la

pala y unir las mitades del

forro.

El operario toma una de las piezas provenientes de

corte (la pala) y une sus puntas. De la misma forma,

toma otra pieza (el forro) los une por la mitad.

C/15,9 s

Operario de

estación de

guarnecido

Para guarnecer util iza la máquina de coser y la unión del forro la

realiza de forma manual.

Abrir Costuras y unir el forro

por las puntas.

El operario abre la costura con el fin de evitar

torceduras en la misma. Además, termina de unir el

forro por las puntas.

C/14,75s

Operario de

estación de

guarnecido

De forma manual, el operario abre las costuras. Además, util iza su

máquina para guarnecer el forro por las puntas.

Guarnecer forro y pala.

Recortar material sobrante.

El operario crea una sola pieza conformada por el

forro y la pala mediante el guarnecido de las dos

partes.

C/51,73s

Operario de

estación de

guarnecido

El guarnecido de estas dos parte se realiza mediante una costura

denominada cosisuelto, la cual no se ve en primera instancia,

dado que queda oculta en la pieza.

FLUJO DE ACTIVIDADES

Recepción de las piezas

provenientes de la estación de

corte.

El operario recibe y organiza las piezas que vienen de

la estación de corte, disponiendo el material para

trabajar en el mismo.

GUARNECIDO

C/Órden de

producción

Operario de

estación de

guarnecido

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104

Figura 50.Ficha proceso soladura de calzado Ángela.

Descripción Cuándo Quién Cómo

Revisión estado final del

zapato

El operario procede a revisar el estado de los

zapatos de forma rápida y superfcial.C/10s

Operario de

estación de

soladura

Esta inspección se realiza de forma manual y si se encuentra algún

defecto, se corrige inmediatamente.

Enviar zapatos en la horma a

la estación de producto

terminado

El operario envía las piezas organizadas a la

siguiente estación.

Operario de

estación de

soladura

De forma manual, el operario toma las piezas y las envía a la

siguiente estación.

Aplicar pegamento a la suela

El operario debe preparar también la suela

aplicando el pegamento correspondiente sobre la

misma.

C/36,99s

Operario de

estación de

soladura

En este punto, el operario también util iza una brocha. Administra

el pegamenot correspondiente para las suelas.

Adjuntar suelaEl operario procede a unir la suela a la pieza para

completar la elaboración del producto.C/65,9s

Operario de

estación de

soladura

La labor de la unión la rea l i za el operario de forma mecánica. Pero

neces i ta un horno para activar el pegamento que apl icó

previamente en la suela . Las dos actividades las rea l i za de forma

s imultanea. Mientras el horno ca l ienta una suela , el adhiere la

que ya está l i s ta .

Unión del moño a la piezaEl operario procede a unir el moño en la pieza que

está conformando.C/24,7s

Operario de

estación de

soladura

El operario aplica pegamento en la pieza, así como también en el

moño para terminar pegando este último sobre el producto.

Aplicar pegamento a la pieza y

al contrafuerte

Como paso previo a la unión de la suela en la pieza,

el operario debe aplicar otro tipo de pegamento a la

misma, para adherir la suela.

C/84s

Operario de

estación de

soladura

Utilizando otro tipo de pegamento, el operario desplaza las

cantidades necesarias sobre la pieza y sobre el contrafuerte,

util izando una pequeña brocha.

Finalización de la plantil la

El operario aplica pegamento en la plantil la final y

procede a realizar el doblez de la parte grande sobre

la pequeña. Terminando con el corte.

C/51,86s

Operario de

estación de

soladura

Como aún queda material sobrando de la parte más grande de la

plantil la, el operario procede la parte sobrante sobre la más

pequeña, cortando los restos que aun puedan quedar remanentes.

Moldeo de zapato a la hormaLa pieza proveniente de guarnecido se moldea en la

horma, generando la forma del producto.C/81,9s

Operario de

estación de

soladura

Utilizando la horma y unas pinzas especiales, el operario moldea

la pieza que conformará el producto, generando la parte superior

del mismo.

Armado del moño y recorte de

material sobrante.

El operario toma las piezas destinadas para el moño

y las une, generando el moño en cuestión. Luego

recorta material sobrante del mismo.

C/45,78 s

Operario de

estación de

soladura

El armado del moño se realiza de forma manual, tomando las dos

partes del mismo y uniendolas mediante un nudo rudimentario. El

recorte se realiza util izando tijeras.

Armado de la plantil la

El operario procede a generar la plantil la que se

adjuntará luego al zapato, util izando dos piezas y

uniendolas.

C/52,1s

Operario de

estación de

soladura

La plantil la está conformada por dos piezas. El operario mediante

pegamento une las dos partes y recorta el material sobrante dado

que una posee mayor tamaño que la otra.

FLUJO DE ACTIVIDADES

Recepción de las piezas

provenientes de la estación de

guarnecido.

El operario recibe y organiza las piezas que vienen de

la estación de guarnecido, disponiendo el material

para trabajar en el mismo.

C/10,7s

Operario de

estación de

soladura

SOLADURA

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105

Figura 51.Ficha proceso acabado de calzado Ángela.

7.4.6 Implementación de mejoras.

Para la implementación de las mejoras se planteó realizar una reunión con los encargados de las tres empresas, en la cual se le plantearían las sugerencias de mejoras que se desarrollarían, cómo aplicarlas y los beneficios que se reflejarían al hacerlo. Posteriormente a partir del interés de los encargados en solucionar los problemas encontrados, se realizaría una matriz de priorización y en base a esta se haría especial énfasis en la propuesta de mejora que solucionaría tal problema.

Se debe mencionar que no fue posible la implementación total de las propuesta debido a los horarios y disposición de tiempo de los dueños de las empresas, en especial en el caso de la empresa Kandal Shoes, con la cual, no se pudo acordar reuniones para la implementación de alguna de las propuesta, por lo cual, se les dejo un documento con las propuestas de forma resumida para su implementación. Por otra parte en el caso de calzado Sara, si se tenía mejor disposición para implementar mejoras, debido a que fue la empresa que tuvo más crecimiento y desarrollo en el tiempo de la investigación, sin embargo no se lograron aplicar en su totalidad cuestiones de disposición de tiempo de la encargada. A continuación se muestra la matriz de priorización que se realizó durante la reunión con ella.

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106

Escala Mínimo impacto

Bajo impacto

Impacto medio

Alto impacto

Muy ato impacto

valor 1 2 3 4 5

Figura 52. Escala usada en las matrices de priorización para la calificación.

Magnitud

costo ingresos cliente Total () Ponderación

40% 30% 30% 100%

Problemas

baja productividad 4 4 3 11 3,7

desperdicio de materiales o producto 2 2 3 7 2,3

sobre proceso 2 3 3 8 2,6

poco control sobre el proceso 3 2 3 8 2,7

demoras en entregas de producto 5 5 5 15 5

Alta rotación de personal 4 3 2 9 3,1

Figura 53. Matriz de priorización de problemas de calzado Sara

Como se puede ver en la Figura 53, se definieron 3 criterios respecto a los cuales se evaluó la magnitud de los 6 problemas, estos criterios de acuerdo al interés de los encargados de la empresa. Para los costos se tuvo en cuenta los sobrecostos que debe asumir la empresa por el problema que presenta, a esto se le asignó un porcentaje de 40%. Al impacto del problema en relación con los ingresos de la empresa, se le asignó un porcentaje de 30% al igual que al impacto de los problemas en relación con los clientes, que hace referencia a su nivel de satisfacción con el producto. Al momento de hacer la evaluación de los problemas se manejó una escala de valor, del 1 al 5, para calificar el nivel de afectación de los problemas respecto a los criterios de costo, ingreso y cliente, donde 1 significa un efecto mínimo sobre determinado factor y 5 un efecto mayor, de acuerdo a la escala establecida en la Figura 52.

De la matriz de calzado Sara se puede observar que la ponderación más alta lo tiene las demoras en la entregas de producto, debido a cierto desorden en la producción, por lo cual se priorizó en la aplicación de herramientas que contribuyan a dar orden en la producción como las 5 s y kanban.

Hasta la fecha se vio que la empresa calzado Sara ha aplicado el uso de un tablero kanban como se puede ver en las Figuras 54 y 55.

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Figura 54. Tablero kanban de corte y guarnecida implementado en calzado Sara.

Figura 55. Tablero kanban de soladura y emplantillado implementado en calzado Sara.

Como se puede observar en calzado Sara se usaron dos tableros, uno para la sección de corte y guarnición, mientras el otro para las áreas de soladura y emplantillado o acabado, a su vez se dividió cada una de sus áreas en tres secciones, para identificar el trabajo que está pendiente por hacer, el que se encuentra en proceso y el terminado en cada una de las áreas. Con el uso de chinches la encargada pone las órdenes de trabajo y administra desde el tablero el trabajo a realizar por cada uno de los operarios y a su vez priorizar tareas.

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Lo expresado inicialmente por la encargada de calzado Sara sobre la aplicación del tablero es que si ha visto un mejor manejo y orden en el flujo de trabajo, con la administración de las ordenes que van llegando a la empresa por parte de sus clientes, además que le permite agilizar la planeación de la producción al poder organizar en el tablero las ordenes, ya sea en función de tiempo de entrega o en llegada de las órdenes, reduciendo así demoras o incumplimientos en la entrega a sus clientes.

Después de la aplicación del tablero se realizó nuevamente un estudio de tiempos (ver Anexo G) mostrando una leve mejoría en las estaciones, pero esta mejora no se debe del todo a la aplicación del tablero dado que esta refleja mejoras desde la organización y orden de la empresa. La mejora en los tiempos se debe principalmente al crecimiento que ha tenido la empresa, debido a que elevaron sus ventas y requerimientos de producción a aproximadamente 230 unidades semanales, por lo cual, contrataron a más personal mejor calificado en sus trabajos. Además de que la empresa siguió algunas de las sugerencias, como el contratar en primera instancia un empleado de cortado que trabaje a la par con los demás operarios y no solamente en un turno nocturno, aparte que este, en unión con el empleado de acabado, al terminar sus respectivas tareas apoyan los demás procesos que requieren de mayor tiempo de proceso.

Posteriormente se realizó una explicación sobre la aplicación de la herramienta de las 5 S, en la que se propuso el uso de una caja, en la que se organizaran por secciones las diferentes herramientas que se usan en el proceso. Se recalcó sobre la importancia de la cultura organizacional y de limpieza, sin embargo su implementación por temas de disponibilidad de la encarga, no se pudo concretar.

Por último en el caso de calzado Ángela, se estaba pasando por una situación financiera complicada, razón por lo cual el encargado, estaba priorizando otras actividades y no tenía mucha disposición para la implementación de las propuestas, sin embargo se logró hacer una reunión en la que se pudo dar una explicación de en qué consistían cada una de las propuestas de mejora, para posteriormente realizar la siguiente matriz de priorización.

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Figura 56. Matriz de priorización de calzado Ángela.

Al igual que en la empresa Calzado Sara, se realizó una reunión con el encargado de la empresa, para concretar en conjunto con los investigadores las principales dificultades que estaba teniendo su entidad y el impacto que estaban teniendo sobre distintos aspectos relevante para el desarrollo económico de la organización. Una vez determinados dichos problemas, resumidos en la figura 55, se procedió a establecer la jerarquización que determinaría el grado de influencia que tenían en los criterios establecidos. En conjunto con el encargado, se determinó un porcentaje del 40% sobre los costos, dado que el encargado determinó que las problemáticas estaban influyendo en mayor medida sobre este criterio. Además, se determinó un impacto del 35% sobre los ingresos y un 25% sobre los clientes, al considerar un mayor impacto sobre los dos primeros criterios.

La Figura 56 indica que los problemas sobre los que se debería actuar prioritariamente (sin dejar de lado las demás problemáticas) son: el insuficiente control tanto en la programación de la administración como en el control sobre el inventario. En ese sentido, es necesario tener en cuenta herramientas como las 5’s y Kanban a la hora de generar soluciones para tratar de confrontar las dificultades que tiene la organización, dado el esencial aporte que pueden tener las mismas en el orden, control y mantenimiento de la producción y todo lo relacionado con la misma.

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Figura 57. Tablero kanban implementado en calzado Ángela.

Como se puede ver en la Figura 57, para la empresa Ángela se llevó a cabo un proceso similar al acontecido con la organización Sara. En este caso, se generó también un tablero Kanban, pero con un diseño distinto al presentado anteriormente. En este caso, los elementos representativos de cada estación (Corte, Guarnecida, Soladura y Acabado) se encontraban en la parte izquierda, diferenciando cada sección claramente. Las columnas, indicarían el estado en el cual se encuentra el pedido, que iría desde pedido inicial, pasando por trabajo en proceso, hasta trabajo terminado, funcionando como una herramienta visual que facilitaría la detección del estado de los pedidos, por lo que el encargado podría tomar decisiones en funciones de dichos estados y de las prioridades de los pedidos.

Para el adecuado uso del tablero, se le propone al encargado el uso de elementos que permitan identificar los pedidos. Realizando un pequeño formato el cual describa aspectos claves del pedido, tales como la referencia, la fecha, el tipo y las diferentes tallas que se harán en este (representados en los cuadros inferiores que se marcarán con una X, dependiendo de las tallas a realizar). Así, cada una de las órdenes estará claramente identificada facilitando el control de las mismas al final de cada jornada. Un ejemplo de formato se puede ver en la Figura 58.

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Figura 58. Formato Sugerido en el uso de Kanban para la empresa Ángela

Además del tablero y de las fichas con el formato sugerido, se propone también al encargado trabajar con herramientas que permitan identificar la prioridad de sus pedidos. En ese sentido, los formatos serán ubicados en el tablero estableciendo una jerarquía en cada estación y parte del proceso, dentro de la cual se dará prioridad a las órdenes que se encuentren en la parte superior, continuando con las que se encuentren en la parte inferior. Para remarcar esta priorización, se sugiere el uso de chinches de distintos colores que permitan identificar más fácilmente las jerarquías establecidas, usando colores como el rojo, para los más urgentes y distintos colores para las demás.

En esta ocasión, no se pudo llevar a cabo la implementación completa del sistema Kanban (a diferencia de la empresa anterior), puesto que se esperó un tiempo prudencial luego de entregar las propuestas para que el encargado las implementara por su propia cuenta y terminado ese tiempo no se había realizado dicha implementación. Al tener un límite de tiempo para realizar el trabajo relacionado a las mejoras y al diagnóstico de su empresa, los investigadores decidieron comprar y disponer el tablero para el propietario, aclarando al máximo posible su funcionamiento y los beneficios que su uso podría traer en la resolución de los problemas establecidos con anterioridad.

De este modo, el encargado quedó satisfecho, puesto que tenía la oportunidad de mejorar la programación de sus pedidos y de darles prioridad a los que sus clientes preferenciales solicitaban, puesto que al combinar las órdenes para satisfacer primero a dichos clientes, muchas veces se confundía con pedidos anteriores, lo que generaba una pérdida de control sobre la programación de la producción. Una vez entregado el tablero Kanban y los formatos, se dio la opción al dueño de trabajar con dicho tablero en su oficina, de modo que el controle completamente la programación y sus prioridades, o compartir dicha información con sus empleados, ubicando la herramienta en el taller y a la vista de todos, incluso para que ellos

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mismos colaboren en su utilización. Se le dio a conocer también las desventajas y ventajas de esta última opción, aclarando que tenía que estar atento, puesto que los colaboradores podían manipular para el beneficio de su jornada laboral.

Además de la aplicación de la herramienta Kanban, se pudo llevar a cabo la explicación al encargado de la herramienta 5’S. Además del documento que se le otorgó por escrito, donde se le explicaba claramente en qué consistía, los pasos para su implementación y los beneficios que traería consigo dicha implementación; se volvió a remarcar los principales aspectos de las 5´S, para que en el futuro el encargado las implemente y pueda comprobar de primera mano sus virtudes.

7.5 CONTROLAR

Para esta última etapa, el objetivo era establecer un plan de control de la mejoras que garantizara el nivel deseado, esto a partir de la ayuda de los indicadores que se propusieron con anterioridad y un nuevo estudio de tiempos, sin embargo como se mencionó con anterioridad no fue posible la implementación por completo de las propuestas en todas las empresas, haciendo así solo un nuevo estudio de tiempos en la empresa Calzado Sara, la cual como se mencionó en la etapa anterior si implementó algunas mejoras, mostrando disminución en los tiempos de su proceso.

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8. CONCLUSIONES

En el diagnóstico realizado de la situación inicial de los procesos productivos de cada una de las pyme, a partir del levantamiento de información, se encontró que los procesos que se realizan en las empresas no era el más adecuado, en todas se encontraron diferentes problemáticas que afectaban el desempeño de los procesos que se realizaban. Estas problemáticas variaban en cada empresa, ya que, estas vendían productos diferentes y estaban en contextos diferentes, además existía una diferencia respecto al tiempo que dedican a actividades productivas. En el caso de calzado Sara al ser una empresa en desarrollo, que no tenía ni un año en la actividad, se encontraron más problemas, que en el caso de calzado Ángela y Kandal Shoes que llevaba más recorrido y experiencia en el mercado.

La empresa calzado Sara, no tenía inicialmente una distribución, ni condiciones óptimas en la planta de producción, lo cual afectaba la productividad, sin embargo por el notorio crecimiento general que tuvo, fueron corrigiendo falencias como contratar empleados no capacitados que afectaban la calidad de su producto, por ello el alto índice de rotación de personal.

La empresa Kandal Shoes, es la empresa con mayor variedad de producto y referencias, ya que, se especializan en el diseño del calzado sacando así muchas referencias, sin embargo, fue la que mayor desorden presentó, tanto en los inventarios de materia prima como de producto terminando, debido a que no llevaban un método para administrar la producción de tantas referencias, además de que priorizaban la producción de las tiendas propias.

La empresa calzado Ángela es la empresa que mayor tiempo tiene en actividad, sin embargo es la que menos variedad de producto tiene, cuenta con varias referencias cuya diversidad no ha sido mucha desde que iniciaron, lo que ha reducido su cartera de clientes.

A pesar de las diferentes problemáticas que tienen en temas de productividad, es de resaltar la buena calidad del calzado que manejan las tres empresas, siendo este un punto favorable para un mercado en el que tienen mucha competencia.

Después de realizar el respectivo diagnóstico, se logró establecer los desempeños esperados con el aumento de la productividad, en una situación futura de cada una de las empresas, generando un VSM futuro en el que se visualizara las mejoras que se esperaba y con base en estas formular las mejoras que debían ser

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implementadas para alcanzar la mejora en la productividad y reducción de las mudas en cada empresa.

A partir de la visualización de los desempeños esperados, se propusieron una serie de mejoras para implementar en cada una de las pyme. Mejoras basadas en el uso de las herramientas Lean Seis Sigma, acompañadas también del uso de indicadores para intentar asegurar el control y su perduración en el tiempo.

Con las implementaciones realizadas en la empresa calzado Sara, se logró una clara mejora a nivel organizacional lo cual, facilitó y agilizó el trabajo de la encargada de la empresa, lo que ayudó al crecimiento y desarrollo de la empresa, al aumentar la capacidad productiva, ampliar más su espacio de operaciones y conseguir mano de obra mejor calificada.

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9. RECOMENDACIONES

Se recomienda a los encargados de la empresa calzado Sara, la implementación de un sistema de selección de personal para facilitar la elección de sus colaboradores. La encargada presenta ciertas quejas acerca de que algunos de sus nuevas contrataciones presentan características que no son de su agrado, una vez instalados en el puesto de trabajo. Por ello, es necesario que se establezca el sistema de selección, que permita identificar a los encargados examinar meticulosamente cada una de los aspectos de las personas que serán evaluadas. De esta forma, cada uno de los colaboradores contratados cumplirá con los requerimientos establecidos en la empresa y las condiciones en el proceso de producción mejorarán notablemente.

Se recomienda al encargado de la empresa de calzado Ángela diversificar su cartera de productos, puesto que desde hace varios años trabaja con el mismo modelo de zapatos y el mismo testifica que sus ventas y clientes han caído en el último año. Esta diversificación debe realizarse en pos del crecimiento del alcance de su empresa, puesto que al tener más modelos para ofrecer, puede tratar de posicionarse en otros mercados a los que no había llegado dada la baja variedad en el producto que ofrecía.

Se recomienda al encargado de la empresa Kandal Shoes estar más al tanto de lo que ocurre en su empresa. Siendo el principal responsable de la misma, debe tener en cuenta el desabastecimiento de materia prima, puesto que en ocasiones, cuando los investigadores fueron a la empresa, encontraron a los colaboradores trabajando en órdenes con la poca materia prima que les quedaba, además de otros trabajadores que directamente no se presentaban. Esto es esencial, puesto que el encargado retribuye económicamente a su nómina mediante el método conocido como “al destajo” el cual se le paga al colaborador lo que produzca, y esto fue un factor clave, dado que esta situación se presentó en diciembre, una época donde la demanda de calzado se eleva considerablemente.

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ANEXOS

Anexo A. Información general de la empresa Calzado Sara.

Empresa Calzado Sara

Fecha Julio 20 de 2018 N.I.T. 169409109 Dirección Carrera 34 # 17-64 | , Cali Teléfonos 317 89941808 Página web no tiene,, pero aparece en Instagram e-Mail Contacto en la empresa Dalia Yinet Bolívar Ortiz Cargo Gerente/dueña e-Mail bolí[email protected] Sector productivo Calzado Total empleados directos 5 Maquila o Sub-contratación Maquila en planta Turnos laborales 1 Comercio internacional No registrado Total referencias (SKU) 15 Productos fabricados Calzado para Dama Organización Área Administrativa | Dpto. de Producción Sistema Productivo Según los pedidos de los clientes (Make To Order) Principales proveedores Marquetalia Relaciones con proveedores Existen convenios especiales con algunos

proveedores para obtener descuentos por compra de ciertas cantidades.

Principales Clientes Tiendas minorista y algunos mayoristas Relaciones con los clientes Existen convenios especiales con algunos clientes

para otorgar descuentos por compra de ciertas cantidades.

Existen convenios con algunos clientes para el pago de las mercancías.

Tipos de clientes Vendemos productos a Mayoristas (cadenas de almacenes, grandes superficies).

Venden productos a minoristas.

Vende en el punto de venta propio. Distribución del producto Tenemos nuestro propio servicio de transporte

para entrega del producto. Sistemas de Información Se maneja manual en carpetas cuadernos para el

manejo de cuentas

Hojas de calculo Herramientas de Producción Sobre demanda de clientes Otros proyectos de mejora Se han o están realizando estudios del trabajo

(Métodos, Tiempos, Movimientos) Principales problemas Se evidencia falencia en la producción, con el manejo

de los inventarios tanto de producto terminado como de insumos necesarios para el proceso

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Anexo B. Información general de la empresa Calzado Ángela.

Empresa Calzado Ángela

Fecha Noviembre 29 de 2017 N.I.T. 166362915 Dirección Calle 179 # 27-32 | Primitivo Crespo, Cali Página web e-Mail Contacto en la empresa Arturo Franco Valencia Cargo Gerente/ dueño Teléfono 3104371123 e-Mail Sector productivo Calzado Total empleados directos 5 Maquila o Sub-contratación Maquila en planta Turnos laborales 1 Comercio internacional No registrado Total referencias (SKU) 15 Productos fabricados Calzado para Dama Organización Área Administrativa | Dpto. de Producción Sistema Productivo Según los pedidos de los clientes (Make To Order) Principales proveedores Macroform. Solo sintéticos Relaciones con proveedores Existen convenios especiales con algunos proveedores para obtener

descuentos por compra de ciertas cantidades.

Existen convenios con alguno proveedores para el pago posterior de las mercancías (crédito)

Principales Clientes Tiendas, negocios pequeños Relaciones con los clientes Existen convenios especiales con algunos clientes para otorgar descuentos

por compra de ciertas cantidades.

Existen convenios con algunos clientes para el pago posterior de las mercancías.

Tipos de clientes Venden productos a minoristas Distribución del producto Tenemos nuestro propio servicio de transporte para entrega del producto. Sistemas de Información Se maneja manual en carpetas y por mes. Herramientas de Producción Sobre demanda de clientes Otros proyectos de mejora Se han o están realizando estudios del trabajo (Métodos, Tiempos,

Movimientos) Principales problemas Se evidencia falencia en la parte de planeación y administración de la

producción

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Anexo C. Información general de la empresa Kandal Shoes.

Empresa Kandal Shoes

Fecha julio 20 de 2018 N.I.T. 11120992902 Dirección Carrera 21#19-31. | Aranjuez, Cali | Teléfonos 320 7270655 Página web e-Mail Contacto en la empresa Jorge Andrés Kadamil Cargo Gerente/dueño e-Mail [email protected] Sector productivo Calzado Total empleados directos 6 Maquila o Sub-contratación Maquila en planta Turnos laborales 1 Comercio internacional No registrado Total referencias (SKU) 42 Productos fabricados Calzado para Dama Caballero Organización Área Administrativa | Dpto. de Producción Sistema Productivo Según los pedidos de los clientes (Make To Order) Principales proveedores Solo sintéticos, mauro medina, kopel, suelas franco, el punto. Relaciones con proveedores Existen convenios especiales con algunos proveedores para obtener

descuentos por compra de ciertas cantidades. Principales Clientes Almacén propio, minoristas y mayoristas Relaciones con los clientes Existen convenios especiales con algunos clientes para otorgar descuentos

por compra de ciertas cantidades. Tipos de clientes Vendemos productos a Mayoristas (cadenas de almacenes, grandes

superficies)

Cuentan con puntos de ventas propios Distribución del producto Contratamos con terceros el transporte para entrega del producto. Sistemas de Información Se maneja manual en carpetas y por mes. Herramientas de Producción Sobre demanda de clientes Otros proyectos de mejora Se han o están realizando estudios del trabajo (Métodos, Tiempos,

Movimientos) Principales problemas Se evidencia falencias en temas administrativos y principalmente en el manejo

de los inventarios de producto terminado e insumos de producción.

Page 124: APLICACIÓN DE UN MODELO LEAN SIX SIGMA ... › bitstream › 10614 › 11075 › 5 › T08692.pdf6 5.2.6 Just in Time 32 5.2.7 Kaizen 32 5.2.8 Value Stream Mapping (VSM) 32 5.2.9

124

Anexo D. Toma de tiempos en calzado Sara.

descripcion de actividades: promedio seg desviasion seg

corte del material a partir de

molde(capellada).min/15 und 20 21 23 20 22 21 20 20 18 20 19

tiempo que tarda en sacar 15

pares sandalia min/und 1,33 1,40 1,53 1,33 1,47 1,40 1,33 1,33 1,20 1,33 1,27

cada sandalia requeria 5 piezas seg/und 80 84 92 80 88 84 80 80 72 80 76

corte

81,45 5,45

tiempos

descriocion de actividades promedio total min- seg desviasion seg

pegado de hiladillo y dobles min/und 0,6 2,5 1,4 3,2 2,5 2,2 1,5 3,6 3,2 2,5 2,31 0,92

pegado de hiladillo y dobles seg/und 35 148 86 190 150 134 90 213 193 147 138,66 55,05

broches y amarre min/und 2,2 1,5 1 0,5 0,5 1 1,4 2 0,5 0,6 1,12 0,63

broches y amarre seg/und 130 88 62 30 30 61 83 122 32 34 67,14 37,61

cuerdas amarre min/und 0,5 0,4 0,5 0,5 0,38 1,1 1,2 0,4 1 1,2 0,71 0,35

cuerdas amarre seg/und 29 26 29 31 22,8 64 70 23 61 71 42,78 20,72

plantilla min/und 1 0,5 1,1 0,6 1,06 1,1 0,5 1 1,3 1,1 0,91 0,29

plantilla seg/und 60 30 63 33 63,6 66 27 61 78 64 54,54 17,69

5,05

303,12

Guarnecido

tiempo

descripcion de actividades promedio total seg desviasion seg

preparacion plantilla(huecos) seg/und 24 19 21 22 26,1 21 21 24 20 20 21,82 2,17

poner tiros en horna (montado) seg/und 33 42 31 36 47 43 42 41 38 50 40,43 5,96

puesta plantilla seg/und 23 13 21 26 16,5 34 17 23 22 23 21,82 5,69

aplicado de suela seg/und 32 36 48 38 43,5 34 42 36 36 41 47 39,47 4,81

suelado seg/und 85 85 88 89 86,4 77 88 87 81 84 71 83,67 3,62

soladura

tiempo

207,21

descripcion de actividades: promedio desviasion seg

pegar etiqueta de marca, limpiar seg 125 120 124 125 120 123 119 122 124 118 120 121,82 2,52

acabado

tiempos

Page 125: APLICACIÓN DE UN MODELO LEAN SIX SIGMA ... › bitstream › 10614 › 11075 › 5 › T08692.pdf6 5.2.6 Just in Time 32 5.2.7 Kaizen 32 5.2.8 Value Stream Mapping (VSM) 32 5.2.9

125

Anexo E. Toma de tiempos en Kandal Shoes.

descripcion de actividades promedio total min-seg des

Corte Parte grande seg/und 77,4 81,6 79,2 61,8 33 30 82,8 29,4 81 75,6 152,66 23,12

Corte Parte grande min/und 1,29 1,36 1,32 1,03 0,55 0,50 1,38 0,49 1,35 1,26 2,54433333 0,39

Corte Parte Mediana seg/und 41,36 44,66 33,93 34,9 24,56 33,73 30,29 44,17 36,91 25,83 70,068 6,99

Corte Parte Mediana min/und 0,69 0,74 0,57 0,58 0,41 0,56 0,50 0,74 0,62 0,43 1,1678 0,12

Corte Parte pequeña seg/und 17,28 21,05 22,23 18,67 23,04 27,13 28,96 21,45 25,14 22,15 45,5444444 3,58

Corte Parte pequeña min/und 0,29 0,35 0,37 0,31 0,38 0,45 0,48 0,36 0,42 0,37 0,75907407 0,06

Corte Resorte seg/und 19,02 27,77 23,45 26,08 25,64 23,82 21,18 18,48 29,91 23,52 23,8867573 3,65

Corte Resorte min/und 0,32 0,46 0,39 0,43 0,43 0,40 0,35 0,31 0,50 0,39 0,39811262 0,06

corte

4,87

292,16

tiempos

descripcion de actividades promedio total seg desv

Guarnecer puntas Seg/und 10,01 10,87 11,48 11,96 11,61 12,01 10,83 9,25 9,69 10,38 10,75 0,96550131

Abrir el corte Seg/und 7,39 7,76 8,48 6,68 6,28 6,51 8,39 7,99 7,10 7,90 7,5 0,78316497

Adherir forro Seg/und 9,57 8,79 9,40 9,35 7,79 8,06 9,67 9,11 7,36 10,18 8,25 0,91284297

Voltear el corte Seg/und 37,56 31,30 30,62 34,22 38,10 27,64 38,98 27,10 38,92 34,60 34,11 4,54125326

Proporcionar pegamento

al corte Seg/und 29,23 35,68 33,05 33,97 33,54 35,75 36,57 27,51 26,93 27,00 31,94 3,86326589

Proporcionar pegamento a

la espuma Seg/und 52,2744 54,0486 53,3876 52,8623 53,7372 54,6577 54,3484 51,9595 53,6915 52,393 53,76 0,92527204

Corte de espuma Seg/und 6,77506 7,27199 6,08887 7,18944 7,00024 6,44405 6,19186 6,60899 7,17809 6,54545 6,72 0,42318919

Refuerzo y segundo volteo Seg/und 86,7834 86,3596 85,5574 86,9529 86,3299 86,7503 86,1725 85,3465 85,9263 85,8899 86,3 0,53385986

Puntada (guarnecida final)Seg/und 13,57 16,65 14,33 14,63 13,91 14,36 15,78 13,06 13,76 16,01 14,57 1,17038645

Recorte de puntas Seg/und 22,8 18,79 15,56 22,38 18,66 17,97 19,76 24,93 21,52 21,11 20,35 2,73440142

Orificios con el Martillo Seg/und 26,38 23,7 19,59 22,93 20,44 19,42 20,73 24,79 24,14 18,75 22,09 2,63102874

Poner pegante Puntera y

Lengua Seg/und 12,25 6,04 8,07 7,95 8,21 6,00 10,33 8,08 7,20 13,03 8,59 2,40791772

Unir Puntera y lengua Seg/und 9,47294 7,94537 10,8361 3,88007 9,40851 8,65246 7,72421 9,19751 5,46683 9,01881 7,90 2,06309956

Garnecer las dos partes Seg/und 5,60676 5,13296 3,95517 6,63271 5,6922 6,40793 3,61415 3,71713 4,38566 5,22257 5,25 1,0844583

guarnecer puntera y

lengua con resto del

zapato Seg/und 225,293 224,75 224,826 225,316 225,04 224,755 224,66 225,388 224,477 225,232 225,00 0,32089252

guarnecido

543,08

tiempos

descripcion de actividades promedio total min- seg desv

puesta en la horna y suela min/und 7,30 7,40 8,50 10,10 9,20 10,06 10,27 9,07 9,30 9,20 9,04 1,04

aplicación de pegamento min/und 2,02 1,05 1,02 0,45 0,59 1,06 0,45 0,5 1,02 1,05 0,8925 0,47

suelado min/und 0,57 1,1 1,14 1,08 0,59 0,56 0,57 1,11 1,02 0,59 0,833 0,27

pegado de yute min/und 3,2 4,45 3,4 3,42 4,1 4,09 4,07 4,47 3,5 3,25 3,795 0,49

soladura

tiempos

14,56

873,63

descripcion de actividades: promedio desv

pegar etiqueta de marca,

limpiar min/und 1,48 1,52 1,49 1,49 1,50 1,52 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 0,46

pegar etiqueta de marca,

limpiar seg/und 89 91 90 90 90 91 90 90 90 9090,0

0,57

tiempos

acabado

Page 126: APLICACIÓN DE UN MODELO LEAN SIX SIGMA ... › bitstream › 10614 › 11075 › 5 › T08692.pdf6 5.2.6 Just in Time 32 5.2.7 Kaizen 32 5.2.8 Value Stream Mapping (VSM) 32 5.2.9

126

Anexo F. Toma de tiempos en calzado Ángela.

descripcion de actividad promedio total desv

Corte Pala (Par) seg/und 29,6 31,72 38,7 32,66 34,68 27,42 37,9 32,86 26,88 23,66 31,61 4,82

Corte Forro (unidad) seg/und 22,48 19,32 25,78 35,84 31,44 29,78 28,63 33,49 23,72 26,38 27,69 5,14

Corte Partes Moño (Par) seg/und 24,76 31,68 26,28 19,95 26,68 32,94 20,6 26,49 19,93 26,38 25,57 4,52

Corta Contrafuerte seg/und 7,06 8,34 8,16 7,85 7,16 7,58 6,56 7,65 7,75 6,96 7,5 0,56

92,37

corte

tiempos

descripcion de actividad promedio total desv

Guarnecer las puntas de

la Pala seg/und 8,5 9,0 8,9 10,1 9,8 8,6 9,2 9,5 9,3 9,4 9,20,51

Unir mitades (forro) seg/und 7,6 6,4 6,4 6,2 7,4 7,2 6,7 6,6 7,6 5,8 6,7 0,62

Abir Costura, para Evitar seg/und 6,8 6,5 6,9 6,9 6,9 5,6 6,8 6,6 6,0 7,6 6,65 0,56

Unir por las puntas el

forro seg/und 8,0 8,7 8,5 8,4 7,8 8,1 7,8 8,3 7,5 8,2 8,10,37

Guarnecer forro y pala

(Cosisuelto). Costura que

no se ve. seg/und 39,0 39,1 33,0 32,1 26,6 32,6 34,8 28,9 36,5 33,7 33,57

4,02

Recorte en la unión de

material sobrante seg/und 14,63 17,52 17,01 14,14 18,77 17,14 15,6 18,15 26,57 20,6 18,15916673,57

Poner la solución por

dentro seg/und 12,34 12,79 12,66 13,92 13,58 12,39 12,98 13,33 13,07 13,22 130,51

Poner la solucion por

fuera seg/und 9,16 8,1 14,42 11,16 7,33 8,39 9,97 9,03 10,39 13,27 9,7122,27

Volteo seg/und 35,31 32,58 34,85 30,23 32,64 29,45 42,38 26,68 32,94 33,76 32,89 4,19

Reforzar el pegado seg/und 9,60 9,74 8,61 9,09 9,23 9,61 9,94 9,53 9,86 9,67 9,8 0,41

Segunda guarnecida

(Lujo) seg/und 18,88 15,82 17,23 19,93 19,66 22,16 20,33 17,31 19,33 25,68 19,44533332,79

Aplicar pegamento al

lado 1 moño seg/und 10,73 10,92 10,58 11,56 11,64 10,89 10,74 10,09 10,49 11,62 110,53

Aplicar pegamento al

lado 2 moño seg/und 10,37 9,73 10,04 9,78 9,53 8,97 9,93 10,00 9,60 9,78 100,37

Doblar laterales del lado

del moño (sale un moño) seg/und 18,38 16,40 13,84 12,46 15,41 14,23 15,37 23,27 15,30 19,68 32,8683,20

Guarnecer lateral de lado seg/und 11,50 11,22 10,81 11,08 10,45 10,94 10,32 10,18 10,83 10,74 10,9560,41

Cortar unidades seg/und 6,96 6,11 6,93 5,60 7,62 6,78 6,91 5,86 8,04 7,17 7,04 0,76

tiempos

guarnecido

239,09

descripcion de actividad promedio total desviacion

Organizar cortes de

guarnecida seg/und 10,15 10,89 10,80 9,63 11,33 11,28 11,22 9,84 10,56 10,40 10,7 0,60

Recortar elementos seg/und 21,03 21,29 23,15 22,32 22,95 21,94 22,63 21,42 21,22 21,76 21,8 0,76

Cortar piezas de

contrafuerte seg/und 8,34 6,80 8,11 6,40 8,05 7,76 7,12 7,17 7,59 7,91 7,5 0,63

Poner plantillas en la

tabla seg/und 4,84 5,82 4,88 6,04 6,13 5,31 4,86 5,03 6,68 5,54 5,4 0,64

Poner pegamentos y

repartirlos en estantes seg/und 4,21 3,23 4,13 5,12 3,29 4,55 4,96 4,04 4,37 3,55 4,3 0,65

Poner pegamento

(Interior) seg/und 7,13 7,33 6,76 7,01 7,10 7,10 7,41 7,12 7,25 6,94 7 0,19

Unir las dos partes seg/und 14,00 14,35 14,30 14,31 13,89 14,14 12,84 14,19 14,65 13,95 14,1 0,48

Cortar Sobrante seg/und 21,28 21,87 20,22 20,69 20,21 22,14 23,13 22,00 21,25 21,21 21,3 0,91

Poner pegamento

plantilla final seg/und 13,74 14,10 15,19 14,31 14,02 13,64 14,24 14,51 14,04 14,87 14,2 0,48

Doblar material sobrante seg/und 16,08 24,76 21,21 23,34 20,34 28,61 31,66 35,48 15,75 24,73 24,196 6,37

Cortar material sobrante seg/und 13,88 13,33 14,39 13,42 14,62 14,27 14,17 14,19 12,85 13,07 13,46 0,61

Moldeo Zapato a la

horma seg/und 64,80 78,00 70,80 78,00 77,40 73,80 69,00 80,40 73,20 71,40 81,9 4,84

Poner pegamento a los

moños seg/und 5,37 4,96 4,49 4,84 4,60 5,17 5,02 5,74 6,17 6,11 5,3 0,59

Poner pegamento a la

horma seg/und 5,58 5,82 5,40 4,70 5,44 5,35 5,68 5,61 5,31 5,01 5,3 0,33

Pegar Moño seg/und 5,66 6,34 5,34 5,75 6,23 5,35 5,16 5,19 5,76 4,70 5,6 0,50

Poner Pegamento al

corte y al contrafuerte seg/und 83,58 84,32 85,38 83,25 83,89 84,64 84,46 84,01 84,38 84,01 84 0,59

Pegar Moño al zapato seg/und 8,21 7,27 7,66 8,77 8,52 8,29 8,25 7,59 8,57 7,99 8,5 0,48

Poner solución a la suela seg/und 43,52 36,31 40,20 36,46 36,18 37,51 31,25 36,20 37,16 35,10 36,989 3,19

Adjuntar Suela seg/und 63,60 53,14 63,00 64,20 61,80 108,00 65,40 69,00 63,60 64,20 65,9 14,75

Revisar estado final del

zapato seg/und 12,58 10,25 9,77 8,69 9,23 9,10 8,97 10,04 10,16 10,46 10 1,11

Armado del moño seg/und 33,01 30,18 34,61 35,60 38,46 31,30 36,67 39,35 38,62 33,04 35,08 3,20

soladura

tiempos

482,527553

Page 127: APLICACIÓN DE UN MODELO LEAN SIX SIGMA ... › bitstream › 10614 › 11075 › 5 › T08692.pdf6 5.2.6 Just in Time 32 5.2.7 Kaizen 32 5.2.8 Value Stream Mapping (VSM) 32 5.2.9

127

Anexo G. Estudio de tiempos después de implementación

descripcion de actividad promedio desv

pegar etiqueta de marca,

limpiar min/und

1,484 1,58 1,5 1,49 1,4 1,58 1,45 1,45 1,46 1,51,489 0,46

pegar etiqueta de marca,

limpiar seg/und 89 91 90 90 90 91 90 90 90 90 89,4 0,57

acabado

tiempos

descripcion de actividades: promedio desviasion seg

corte del material a partir de

molde(capellada).min/15 und 17,78 17,84 17,763 17,76 17,925 17,719 17,71 17,77 17,83 17,703 17,625

tiempo que tarda en sacar 15

pares sandalia min/und 1,19 1,19 1,18 1,18 1,20 1,18 1,18 1,18 1,19 1,18 1,18

cada sandalia requeria 5 piezas seg/und 71,10 71,34 71,05 71,03 71,70 70,87 70,86 71,06 71,33 70,81 70,5

corte

tiempos

71,06 0,32

descriocion de actividades promedio total min- seg desviasion seg

pegado de hiladillo y dobles min/und 2,008 1,994 2,012 1,987 2,0148 1,9925 2,004 1,993 2,001 1,9992 2,00 0,009

pegado de hiladillo y dobles seg/und 120,49 119,64 120,72 119,20 120,89 119,55 120,24 119,57 120,07 119,95 120,03 0,553

broches y amarre min/und 0,833 0,83 0,8393 0,838 0,8285 0,8322 0,834 0,832 0,827 0,828 0,83 0,004

broches y amarre seg/und 49,97 49,77 50,36 50,30 49,71 49,93 50,03 49,90 49,64 49,68 49,93 0,247

cuerdas amarre min/und 0,658 0,667 0,6489 0,675 0,661 0,6767 0,677 0,688 0,647 0,6763 0,67 0,013

cuerdas amarre seg/und 39,51 40,04 38,94 40,48 39,66 40,60 40,59 41,30 38,83 40,58 40,05 0,803

plantilla min/und 0,666 0,666 0,6655 0,665 0,6721 0,6706 0,664 0,666 0,669 0,6691 0,67 0,003

plantilla seg/und 39,99 39,98 39,93 39,92 40,32 40,24 39,84 39,97 40,12 40,15 40,05 0,154

tiempo

4,17

250,06

Guarnecido

descripcion de actividades promedio total seg desviasion seg

preparacion plantilla(huecos) seg/und 21,07 21,11 19,49 19,90 19,93 21,13 19,51 20,72 20,11 21,14 18,71 20,26 0,69

poner tiros en horna (montado) seg/und 35,92 34,82 34,56 35,31 34,79 34,82 35,27 34,40 35,87 35,06 35,55 35,12 0,51

pegar plantilla en suela seg/und 22,03 22,47 21,55 22,23 22,58 22,75 22,22 21,13 21,27 20,95 22,62 21,98 0,65

aplicado de suela seg/und 34,81 34,29 34,77 34,70 34,55 34,82 34,48 34,47 35,07 34,34 34,98 34,66 0,24

suelado seg/und 75,11 74,64 75,10 75,10 74,83 75,54 74,80 75,38 74,95 75,10 75,44 75,09 0,27

soladura

tiempo

187,12

descripcion de actividades: promedio desviasion seg

pegar etiqueta de marca, limpiar seg/und 120,02 119,84 119,24 119,52 119,55 120,33 120,05 120,41 119,90 119,99 119,11 119,82 0,42

acabado

tiempos