aplicabilidad del modelo seci en la creación de conocimiento en una empresa de consultoría

7/26/2019 Aplicabilidad Del Modelo SECI en La Creacin de Conocimiento en Una Empresa de Consultora

1/19

Abril de 2016

1

APLICABIL IDAD DEL MODELO SECI EN LA CREACIN DE CONOCIM IENTO

EN UNA EMPRESA DE CONSULTORA

Javier Cornejo Rangel

[email protected]

Doctorando en Ci encias Gerenciales (UNY)Magister en I ngeniera I ndustri al (UC)

Especiali sta en Gestin Aduanera y Comercio Exterior (ENAHP)Economista (ULA)

Profesor Un iversidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG)Profesor I nvitado Escuela Nacional de Administracin y hacienda Pblica (ENAHP)

ResumenEl objetivo de este artculo investigativo es determinar la aplicabilidad del Modelo SECI en

la creacin de conocimiento en una empresa de consultora. El marco terico desarrolla: el

conocimiento organizacional, el conocimiento organizacional como capital intangible, tiposde conocimiento organizacional, teoras sobre aprendizaje organizacional, la gestin del

conocimiento, las empresas de consultora, la gestin del conocimiento en empresas de

consultora. La metodologa utilizada es del tipo analtica y con un diseo documental. Sedetermin que el Modelo SECI planteado por Nonaka y Takeuchi es aplicable, ntegramente,

en la gestin de conocimiento de una empresa de consultora. Se constat, adicionalmente,

que la temtica del presente artculo (creacin de conocimiento en empresas de consultora)

ha sido poco estudiada en la literatura existente. As mismo, los estudios existentespresentan puntos de vista muy limitadas en cuanto a la amplitud de creacin de conocimiento

en dichas organizaciones.Descriptores: modelo SECI, aprendizaje organizacional, empresas de consultora.

Abstract

The objective of this research paper is to determine the applicability of SECI Model in

creating knowledge in a consulting firm. The theoretical framework developed:

organizational knowledge, organizational knowledge as intangible capital, types of

organizational knowledge, theories of organizational learning, knowledge management,

business consulting, and knowledge management consulting firms. The methodology used isthe analytical type and design with a documentary. It was determined that the SECI model

proposed by Nonaka and Takeuchi is applicable, in full, in knowledge management of aconsulting firm. It is further observed that the theme of this article (creation of knowledge

in consulting firms) has been little studied in the literature. Likewise, existing studies have

very limited points of view as to the extent of knowledge creation in these organizations.Key words:SECI model, organizational learning, consulting firms.


2/19

Abril de 2016

2

INTRODUCCIN

El objetivo de este artculo investigativo es determinar la aplicabilidad del Modelo SECI

en la creacin de conocimiento en una empresa de consultora.El Modelo SECI (planteado por los autores japoneses Nonaka y Takeuchi en su libro La

organizacin creadora del conocimiento) plantea la creacin de conocimiento organizacionalderivado de la interaccin de conocimiento tcito y explcito. En esta materia, este modelo

es evaluado sobre su aplicabilidad en una organizacin de consultora.Esta disertacin se centra en la gestin de conocimiento aplicada en las organizaciones

dedicadas a la consultora empresarial, un sector econmico cuyo activo o servicio clave es

la venta de conocimiento.Una empresa consultora tiene como finalidad prestar un servicio de asesora en la solucin

de diversos problemas en una organizacin, as como, la implantacin de mejoras en los

diversos procesos (administrativos, operativos, entre otros) de la misma. El objetivo

primario es realizar recomendaciones viables e implantar sistemas gerenciales que permitanaumentar la productividad y competitividad de la organizacin estudiada.

Sabido es que la competitividad de una empresa consultora est en funcin de sucapacidad de crear conocimiento que satisfaga a sus clientes. Esa capacidad de crearconocimiento, es la esencia de su actividad, lo cual la obliga, a planificar y gerenciar

ptimamente el proceso de creacin de conocimiento. Por ello, la gestin del conocimiento

es la variable esencial para lograr ventajas competitivas en su mercado.

Este artculo est estructurado de la siguiente manera: primeramente se presenta el marcoterico en el cual se desarrolla el conocimiento organizacional, el conocimiento

organizacional como capital intangible, tipos de conocimiento organizacional, teoras sobre

aprendizaje organizacional, la gestin del conocimiento, las empresas de consultora, lagestin del conocimiento en empresas de consultora. Seguidamente se define los elementos

metodolgicos que guan al investigador en la realizacin de este trabajo. Posteriormente se

presenta un anlisis e interpretacin de la informacin desarrollada en el marco terico oreferencial y su aplicabilidad en una organizacin de consultora. Finalmente, se presentanlas conclusiones y referencias bibliogrficas.

MARCO TERICO O REVISIN BIBLIOGRFICA

Se desarrolla a continuacin una serie de temticas o teoras que permiten analizar e

interpretar la interrogante y el objetivo de esta investigacin. En este sentido, se desarrollan

los siguientes elementos: el conocimiento organizacional, el conocimiento organizacional

como capital intangible, tipos de conocimiento organizacional, el aprendizaje organizacional,la gestin del conocimiento, las empresas de consultora.

El Conocimiento Organizacional

El conocimiento es lo que llegamos a crear y valorar a partir de la informacinsignificativa, mediante el agregado de experiencia, comunicacin e inferencia. El

conocimiento es ms amplio, profundo y rico que la informacin, pues se trata de una mezcla

de experiencia organizada, valores, informacin contextual e introspeccin, que provee un


3/19

Abril de 2016

3

marco de referencia para evaluar e incorporar nuevas experiencias e informaciones

(Scheinsohn y Saroka, et. al.)

El conocimiento en una organizacin se produce cuando un individuo de la misma hace

uso de lo que sabe y de la informacin que tiene disponible para la resolucin de un problemao el desarrollo de un proyecto (Bustelo y Amarilla, 2001).

Nonaka y Takeuchi (1999) comentando sobre el conocimiento organizacional, sealan:

El conocimiento debe construirse por s mismo, y con frecuencia demanda una

interaccin intensiva y laboriosa entre los miembros de la organizacin. Sealan

que para crear conocimiento, lo que se aprende de otros y las habilidadescompartidas deben volverse internas, es decir, reformarse, enriquecerse y

traducirse para que se ajusten a la identidad e imagen de la compaa. Se necesita

prestar ms atencin al lado del conocimiento que es menos formal y sistemtico

y empezar a centrarse en cosas altamente subjetivas como la intuicin y las

corazonadas que se adquieren mediante el uso de metforas, fotos y experiencias.

En este sentido, con la transformacin del paradigma productivo imperante en el mundo

acaecido durante la ltima dcada del Siglo pasado y el paso de la Era Industrialcaracterizada por la intensividad en activos tangibles (planta, equipos, maquinarias) a la Era

de la Informacin intensiva en activos intangibles (conocimiento); el conocimiento

organizacional se ha convertido en una actividad clave en la existencia de las organizacionesexitosas, de esta manera, Peter Senge introduce en 1990, el trmino de organizaciones

inteligentes.

Las organizaciones inteligentes son aquellas organizaciones donde la gente expandecontinuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y

expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde

la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. Organizaciones que construyen

nuevos conceptos de aprendizaje organizativo, gestin y cambio (Senge, 1992).

El Conocimiento Organizacional como un Capital I ntangibleEdvinsson y Malone (1998) definen al capital intangible en una organizacin como la

Posesin de conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa organizacional, relaciones con

clientes y destrezas profesionales que ofrecen a la empresa una ventaja competitiva en el

mercado.El conocimiento es considerado, en la dinmica actual, como uno de los activos claves

en el xito empresarial. Esta connotacin es asumida derivada del cambio de paradigma

productivo gestado en la economa mundial, durante la ltima dcada del Siglo pasado: el

trnsito de una sociedad industrial a la sociedad de la informacin.Las ventajas competitivas de una organizacin son sustentadas el ptimo uso que haga de

su conocimiento (capital intelectual). En este sentido, Scheinsohn & Saroka (2000) sealan:

En los ltimos aos se ha comenzado a reconocer que el conocimiento representa

un valioso activo estratgico de las organizaciones y una fuente de ventajas

competitivas. Aunque difcil de establecer con precisin, lo cierto es que el valorde muchas empresas queda claramente reflejado en la cotizacin de sus acciones

o en el monto que otras organizaciones han estado dispuestas a invertir para

comprarlas o absorberlas (p. 321).


4/19

Abril de 2016

4

La gestin del conocimiento es el fundamento de la organizacin y sus miembros en el

desarrollo de una ventaja competitiva sostenible (Rodrguez, 2005). Mientras ms

inteligente es una empresa y ms conocimiento acumula, mayor es la posibilidad de lograrventaja frente a los competidores del mercado (Nieves y Len, 2001).

El conocimiento integrado sobre la dinmica de una empresa que poseen sus integranteses un valor inmaterial clave en la competitividad de la misma. Es sistemtico. Debe serintegrado y compartido para que genere sinergias de alto impacto en la organizacin.

Tipos de Conocimiento OrganizacionalEl conocimiento a lo interno de las organizaciones es tenido de dos tipos: el implcito o

tcito y el explcito o articulado. Esta visin de los tipos de conocimiento fue formulada porNonaka y Takeuchi (et. al.), creadores del Modelo Oriental sobre creacin del conocimiento.

Para ellos el conocimiento tcito y el explcito no son entidades separadas, sino

complementarias. Seguidamente se introducen estos dos conceptos con sus

caracterzaciones.

El conocimiento I mplcito o TcitoEl conocimiento tcito es personal y de contexto especfico y, as, difcil de formalizar y

comunicar (Polanyi, 1966).

Este tipo de conocimiento es muy personal y no es fcil de plantear a travs del lenguajeformal, por lo que resulta difcil trasmitirlo y compartirlo con otros. La intuicin, las ideas y

las corazonadas subjetivas son parte de l. Adems, este tipo de conocimiento tiene sus races

en lo ms profundo de las acciones y la experiencia individual, as como en los ideales,

valores y emociones de cada persona (Nonaka y Takeuchi, et. al.).Bustelo y Amarilla (et. al.) plantean que es aquel que toda organizacin tiene, pero que no

queda plasmado ni registrado en lugar alguno estando totalmente ligado al grupo de personas

que componen la organizacin en cada momento. Es decir, es un conocimiento queperteneciente a los individuos de una empresa. Las organizaciones les cancelan un salario a

dichas personas a cambio de que ellos obtengan y apliquen esos conocimientos en ladinmica productiva.

Nonaka y Takeuchi (et. al.) plantean dos dimensiones del conocimiento tcito: la tcnicay la cognocitiva. La dimensin tcnicaincluye las habilidades no formales y difciles de

definir que se expresan en el trmino Know-how (saber cmo llevar a cabo una tarea o

trabajo). Por ejemplo, un maestro artesano adquiere experiencia a travs de los aos, peropor lo general le resulta muy difcil enunciar los principios cientficos o tcnicos en los que

se basa su conocimiento. Por su parte, la dimensin cognoscitiva incluye esquemas,

modelos mentales, creencias y percepciones tan arraigadas en cada persona que casi siempre

las ignoramos. La dimensin cognoscitiva refleja nuestra imagen de la realidad (lo que existe,lo que es) y nuestra visin del futuro (lo que debera ser). Aunque no se pueden enunciar

fcilmente, estos modelos implcitos controlan la forma en que percibimos el mundo que nosrodea.

Scheinsohn & Saroka (et. al.), presentan las siguientes caractersticas del conocimiento

implcito o tcito:

o Es entendido y aplicado subconscientemente, en forma automtica,

o Se cuenta con muy poco o nada de tiempo para pensar,

o Se implementa en forma intuitiva,

o Es difcil de articular,


5/19

Abril de 2016

5

o Se desarrolla a partir de la experiencia y de la accin directa,

o Cuesta comunicar -excepto a travs de una conversacin altamente

interactiva-, y

o Puede estar errado pues no se lo puede examinar de forma consistente.

El conocimi ento Explcito

El conocimiento explcito o "codificado" es aquel que puede trasmitirse utilizando ellenguaje formal y sistemtico (Polanyi, et. al.). El conocimiento explcito puede ser

fcilmente "procesado" por una computadora, trasmitido electrnicamente o guardado enbases de datos Nonaka y Takeuchi (et. al.). Es aquel que genera la organizacin y para el

cual tiene establecidas las frmulas por las cuales se puede trasmitir a otras personas

(Bustelo y Amarilla, et. al.). Es decir, es un conocimiento que es generado colectivamentey que pertenece a la empresa. Es derivado del conocimiento implcito (individual) a travs

de la herramienta de la gestin del conocimiento.

Scheinsohn & Saroka (et. al.), sealan las caractersticas siguientes sobre el conocimiento

explcito o articulado:

o Puede ser codificado, escrito y documentado,

o

Es ms fcilmente transferido y compartido,o Es ms preciso y formalmente estructurado, y

o Se lo almacena en un repositorio de datos.

La Teora del Aprendizaje OrganizacionalAnte la aparicin del conocimiento como capital intangible clave en las organizaciones

inteligentes y de stas como modelos para cabalgar exitosamente la era del cambio perpetuo,

propio de la sociedad del conocimiento, se hizo necesario desarrollar teoras relativas alaprendizaje organizacional, es decir, disear modelos que permitan el aprendizaje de los

individuos que integran una organizacin y que tengan como sustrato la creacin de

conocimiento sobre los procesos de la organizacin.

Riquelme, Cravero y Saavedra (2008) definen al aprendizaje organizacional como

Un proceso dinmico de creacin de conocimiento que se genera en el seno de

la organizacin a travs de los individuos que la integran y los grupos que ellos

conforman, dirigido a la generacin y desarrollo de competencias que permitana la organizacin mejorar su actuacin y resultados.

Del aprendizaje organizacional es importante destacar tres aspectos que garantizan unaptima gestin del conocimiento a lo interno de la organizacin: a) Cmo se construye el

conocimiento en una organizacin, b) Cmo se implanta un programa de aprendizaje

organizacional en una organizacin, y, c) Cmo se fomenta la permanencia en el tiempo de

dichos programas de aprendizaje.1.Creacin del Conocimiento organizacional

La creacin de conocimiento organizacional segn Nonaka y Takeuchi (et. al.) debe ser

entendida como un proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento creado por

los individuos y lo solidifica como parte de la red de conocimiento de la organizacin. Esun proceso en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia adelante pasando por

comunidades de interaccin cada vez mayores, y que cruza los lmites o fronteras de las

secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organizacin.


6/19

Abril de 2016

6

En torno a la creacin o conversin de conocimiento es importante sealar, que las

organizaciones sin la participacin e interaccin entre sus trabajadores (individual o grupal)

no pueden crear conocimiento. Esta capacidad es inherente exclusivamente al ser humano.

Existen dos grandes modelos de creacin del conocimiento organizacional, uno conocidocomo el Modelo occidental (Estados Unidos de Norteamrica) y el otro el Modelo Oriental

(Japn).El Modelo occidental fue formulado por Peter Senge en 1990, en su obra La quintadisciplina. El Modelo Oriental fue formulado por dos autores japoneses, Nonaka y Takeuchi

en 1995 en su libro La organizacin creadora de conocimiento.

Es importante sealar que estos dos modelos o enfoques sobre la creacin o conversindel conocimiento organizacional tienden a ser incluyentes. Esta misma posicin es

compartida por Nonaka y Takeuchi (et. al.) cuando se refieren a la obra se Senge de la

siguiente manera:

A juzgar por el argumento de su libro entero, ms especficamente por lostrminos modelos mentales, visin compartida, aprendizaje de equipo y la cita

antes transcrita, su modelo prctico de la "organizacin que aprende" tiene cierta

afinidad con nuestra teora de la creacin de conocimiento, que presentaremosen el siguiente captulo. Sin embargo, casi nunca usa la palabra conocimiento y

no presenta ninguna idea acerca de cmo se puede crear conocimiento.

El Modelo de SengeSeala cinco disciplinas que facilitan la creacin del conocimiento: a) adoptar un

pensamiento sistmico; b) crear una visin compartida; c) sacar a flote y desafiar los modelosmentales prevalecientes; d) facilitar el aprendizaje en equipo; y e) fomentar la maestra

personal de sus propias vidas. Senge (et. al.) seala que es vital que las cinco disciplinas se

desarrollen como un conjunto. Esto representa un desafo porque es mucho ms difcil

integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Pero los beneficios son inmensos.De estas cinco disciplinas el pensamiento sistmico es la disciplina que integra a las otras

disciplinas, unindolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. Pero el pensamiento

sistmico tambin requiere las otras disciplinas. La construccin de una visin compartidaalienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria

para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en

equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura ms amplia que

trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivacin personalpara aprender continuamente cmo nuestros actos afectan el mundo (Senge, et. al).

El Modelo de Nonaka y Takeuchi (Teora de la creacin del conocimientoorganizacional)

La piedra angular de este modelo est sustentado en la distincin entre conocimiento tcitoy explcito. La esencia de la creacin de conocimiento es el movimiento y la conversin del

conocimiento tcito. Este modelo determina las cuatro formas de conversin de conocimiento

que surgen cuando el conocimiento tcito y el explcito interactan. Estas cuatro formas, que

llamamos socializacin, exteriorizacin, combinacin e interiorizacin (SECI), constituyenel motor del proceso de creacin de conocimiento. En la Figura 1 se aprecia las cuatro tipos

de conversin (Nonaka y Takeuchi, et. al.).


7/19

Abril de 2016

7

Es interesante sealar que de las cuatro tipos de conversin, tres han sido examinados con

anterioridad por otras teoras organizacionales. Socializacin (teoras de procesos grupales

y la cultura organizacional), combinacin (procesamiento de informacin) e interiorizacin

(aprendizaje organizacional).Este modelo dinmico de creacin de conocimiento se fundamenta en el supuesto crtico

de que el conocimiento humano se crea y expande a travs de la interaccin social deconocimiento tcito y conocimiento explcito. A esta interaccin la llamamos conversin deconocimiento Nonaka y Takeuchi (et. al.).

Conocimiento

tcito

desde

Conocimiento

explcito

Conocimiento tcito a Conocimiento explcito

Socializacin Exteriorizacin

Interiorizacin Combinacin

Figura 1. Cuatro formas de conversin del conocimiento. Tomado de Nonaka y Takeuchi (et. al.).

a)Social izacin (De tcito a tcito)Es un proceso que consiste en compartir experiencias y, por tanto, crear conocimiento

tcito tal como los modelos mentales compartidos y las habilidades tcnicas. Un individuo

puede adquirir conocimiento tcito directamente de otros sin usar el lenguaje. Los aprendicestrabajan con sus maestros y aprenden un oficio, no a travs del lenguaje sino a travs de la

observacin, la imitacin y la prctica. La clave para obtener conocimiento tcito es laexperiencia (Nonaka y Takeuchi, et. al.).

b)Exterior izacin (De tcito a explcito)Es un proceso a travs del cual se enuncia el conocimiento tcito en forma de conceptos

explcitos. Es un proceso esencial de creacin de conocimiento en el que el conocimiento

tcito se vuelve explcito y adopta la forma de metforas, analogas, conceptos, hiptesis omodelos. Cuando intentamos conceptuar una imagen, expresamos su esencia casi siempre

usando el idioma. La exteriorizacin se observa tpicamente en el proceso de creacin de

conceptos y es generada por el dilogo o la reflexin colectiva. Un mtodo muy utilizadopara crear conceptos es combinar la deduccin y la induccin (Nonaka y Takeuchi, et. al.).

Estos autores sealan que de las cuatro formas de conversin de conocimiento, la

exteriorizacin es la clave de la creacin de conocimiento, porque crea conceptos explcitos

nuevos a partir del conocimiento tcito.

c)Combinacin (De explcito a explcito)Es un proceso de sistematizacin de conceptos con el que se genera un sistema de

conocimiento. Esta forma de conversin de conocimiento implica la combinacin de distintos

cuerpos de conocimiento explcito. Los individuos intercambian y combinan conocimiento atravs de distintos medios, tales como documentos, juntas, conversaciones por telfono o

redes computarizadas de comunicacin. La reconfiguracin de la informacin existente que

se lleva a cabo clasificando, aadiendo, combinando y categorizando el conocimiento


8/19

Abril de 2016

8

explcito (como en bases de datos de computadora), puede conducir a nuevo conocimiento.

En el contexto de los negocios se da la conversin de conocimiento por combinacin, sobre

todo cuando los ejecutivos de nivel medio descifran y ponen en operacin las visiones

corporativas, los conceptos de negocios o los conceptos de producto. En los niveles ms altosde la administracin de una compaa, la combinacin se lleva a cabo cuando los conceptos

de rango medio (como los conceptos de producto) se combinan con grandes conceptos (comouna visin corporativa) y son integrados en stos para que tales conceptos adquieran nuevosignificado (Nonaka y Takeuchi, et. al.).

d)I nterior izacin (De explcito a tcito)Es un proceso de conversin de conocimiento explcito en conocimiento tcito y est muy

relacionada con el "aprendiendo haciendo". Cuando las experiencias son internalizadas en la

base de conocimiento tcito de los individuos a travs de la socializacin, la exteriorizacin

y la combinacin, en la forma de modelos mentales compartidos y know-how tcnico, se

vuelven activos muy valiosos. Para que el conocimiento explcito se vuelva tcito, es de gran

ayuda que el conocimiento se verbalice o diagrame en documentos, manuales o historiasorales. La documentacin ayuda a los individuos a interiorizar lo que han experimentado,

enriqueciendo, por tanto, su conocimiento tcito. Adems, los documentos o los manuales

facilitan la transferencia de conocimiento explcito a otras personas, permitiendo queexperimenten indirectamente las vivencias de otros, es decir, que las reexperimenten (Nonaka

y Takeuchi, et. al.).

Acti vacin de cada forma de conversin de conocimi entoLa socializacin se inicia generalmente con la creacin de un campo de interaccin. Este

campo permite que los miembros de equipo compartan sus experiencias y modelos mentales.

Segundo, la exterionzacin empieza a partir de un dilogo o reflexin colectivasignificativos, en los que el uso de una metfora o una analoga apropiadas ayudan a los

miembros a enunciar el conocimiento tcito oculto, que de otra manera resulta difcil de

comunicar. Tercero, la combinacin da comienzo con la distribucin por redes del

conocimiento recin creado y el conocimiento existente de otras secciones de la organizacin,cristalizndolos as en un nuevo producto, servicio o sistema administrativo. Y cuarto, la

interiorizacin se origina en aprender haciendo (Nonaka y Takeuchi, et. al.).

Cada forma de conversin genera un determinado tipo de conocimiento: la socializacingenera el conocimiento armonizado; la exteriorizacin genera el conocimiento conceptual;

la combinacin genera el conocimiento sistmico, y: la interiorizacin genera el

conocimiento operacional.

Estos contenidos interactan entre s en la espiral de creacin de conocimiento. Porejemplo, el conocimiento armonizado acerca de las necesidades de los consumidores se

puede volver conocimiento explcito conceptual acerca de un concepto de producto nuevo a

travs de la socializacin y la exteriorizacin. Este conocimiento conceptual se convierte en

una gua para crear conocimiento sistmico a travs de la combinacin. Por ejemplo, unconcepto de producto nuevo resulta de la fase combinacin, en la que las tecnologas de

componentes recin desarrolladas y existentes se combinan para construir un prototipo. El

conocimiento sistmico (como un proceso simulado de produccin para el nuevo producto)se convierte en conocimiento operacional para la produccin en masa del producto a travs

de la interiorizacin. Adems, el conocimiento operacional basado en la experiencia a

menudo genera un nuevo ciclo de creacin de conocimiento (Nonaka y Takeuchi, et. al.).

2. Implantacin y fomento del aprendizaje organizacional


9/19

Abril de 2016

9

Para la implementacin del aprendizaje en la organizacin es preciso disear un contexto

apropiado y unos procedimientos que faciliten la generacin de capacidad de aprendizaje por

parte de los trabajadores en su interaccin dentro de la organizacin.

Enfoque de implementacin de Nonaka y Takeuchi :En cuanto al contexto necesario, Nonaka y Takeuchi (et. al.) sealan cinco condiciones

necesarias para facilitar las actividades grupales y la creacin y acumulacin de conocimientoen el nivel individual, a saber: a) Intencin organizacional, b) Autonoma individual, c) Lafluctuacin y el caos creativo, d) La redundancia, y, e) La variedad de requisitos. A

continuacin se desarrolla cada uno de estas cinco condiciones activadoras de la creacin de

conocimiento.a)

I ntencin Organizacional: es la aspiracin que una empresa tiene por alcanzar susmetas. En el mbito de los negocios, los esfuerzos por realizar tal intencin generalmente

asumen la forma de una estrategia. La esencia de la estrategia es desarrollar la capacidad

organizacional para adquirir, crear, acumular y explotar el conocimiento. La estrategia

corporativa es conceptuar una visin acerca de qu tipo de conocimiento debe desarrollarsey hacerla operativa en forma de un sistema de administracin para su implantacin (Nonaka

y Takeuchi, et. al.).

Estos mismos autores sealan que en el nivel organizacional, la intencin se expresa confrecuencia en los estndares o las visiones organizacionales que pueden utilizarse para

evaluar y justificar el conocimiento creado. Para crear conocimiento, las organizaciones de

negocios deben apoyar el compromiso entre sus empleados formulando una intencinorganizacional y proponindoselas.

Esta actividad es fundamentalmente organizacional ms que individual. La organizacin

puede orientar y promover a travs del compromiso colectivo la creacin de conocimiento,no dejndolo exclusivamente a al pensamiento y conductas de los individuos.

b) Autonoma individual:en la organizacin debe consentirse que todos los miembros deuna actuaran tan autnomamente como las circunstancias lo permitan. Al dejar que acten

de manera autnoma, la organizacin puede incrementar las posibilidades de encontraroportunidades inesperadas. La autonoma tambin aumenta las posibilidades de que los

individuos se motiven a s mismos para crear nuevo conocimiento. De forma similar, en las

organizaciones creadoras de conocimiento los individuos y los grupos autnomos establecenlos lmites de sus tareas por s mismos, para as perseguir la meta ltima expresada en la

intencin total de la organizacin. El equipo autnomo puede llevar a cabo numerosas

funciones, amplificando y sublimando las perspectivas individuales (Nonaka y Takeuchi, et.

al.).c) F luctuacin y el caos creativo: estimulan la interaccin de la organizacin y el ambienteexterno. La fluctuacin es distinta del desorden total y se caracteriza por el "orden sin

recurrencia", un tipo de orden cuyo patrn es difcil de predecir al principio. Si las

organizaciones adoptan una actitud abierta hacia las seales del ambiente, pueden explotarla ambigedad, la redundancia y el ruido de tales seales para mejorar su sistema de

conocimiento. La fluctuacin en la organizacin puede generar un caos creativo, el cual

provoca y fortalece el compromiso subjetivo de los individuos. Cuando se introduce lafluctuacin en una organizacin, sus miembros se enfrentan a una ruptura de rutinas, hbitos

o marcos cognoscitivos (Nonaka y Takeuchi, et. al.).

d) Redundancia:es la cuarta condicin necesaria para lograr una espiral de conocimientoorganizacional. Es la existencia de informacin que va ms all de los requerimientos

operacionales inmediatos de los miembros de la organizacin. Para que se d la creacin de


10/19

Abril de 2016

10

conocimiento organizacional, es indispensable que el concepto generado por un individuo o

un grupo se comparta con otros individuos que quiz no necesiten el concepto de manera

inmediata. Compartir informacin redundante permite compartir el conocimiento tcito,

porque los individuos pueden sentir lo que otros intentan enunciar. En este sentido, laredundancia de informacin acelera el proceso de creacin de conocimiento. Una forma de

generar redundancia en la organizacin es a travs de una rotacin estratgica de personal,especialmente entre reas muy distintas en cuanto a tecnologa o funcin, como I&D ymercadotecnia. (Nonaka y Takeuchi, et. al.).

e) Var iedad de requisitos:todas las personas de la organizacin deben contar con un accesorpido a la ms amplia gama de la informacin requerida en un momento dado, pasando porel menor nmero de pasos posible. La diversidad interna de una organizacin debe ser tan

amplia como la variedad y la complejidad del ambiente para poder enfrentarse a los desafos

establecidos por este ambiente que la rodea. Los miembros de la organizacin pueden

superar muchos problemas si poseen variedad de requisitos, la cual puede fomentarse

combinando la informacin de manera distinta, flexible y rpida, y distribuyendo por igualla informacin en todas las secciones de la organizacin (Nonaka y Takeuchi, et. al.).

Enfoque de implementacin de aprendizaje organizacional de Peter senge:Peter Senge en su libro La danza del cambio (1999), seala tres procesos fundamentalesnecesarios para lograr el cambio profundo en las organizaciones y con ello el aprendizaje

organizacional. Entre estos elementos seala:

a)Mejor ar l os resul tados personales:el entusiasmo y la voluntad de los individuos paracomprometerse aumenta cuando consiguen resultados personales de una iniciativa de

cambio; esto a su vez refuerza su inversin y lleva a mayor aprendizaje. Esta situacin es

tan importante para los hombres como para las mujeres, y para los altos directivos como paralos trabajadores de primera lnea. La clave del mejoramiento significativo de los negocios

est en aprovechar el compromiso, la imaginacin, el entusiasmo y la energa de los

miembros de una organizacin, y que esto no se pude sostener si se sacrifica la vida personal

de los empleados y sus familias (Senge, 1999).b)

Desarroll ar redes de personas comprometidas:mucho ms que las estructuras formalesde administracin, las redes de intercomunicacin parecen vitales para la manera como los

individuos aprenden sobre nuevas ideas, se asesoran los unos a los otros para llevarlas a laprctica y comparten datos prcticos y lecciones. Al entrar a formar parte de estas redes un

mayor nmero de personas, la informacin se extiende ms ampliamente, lo cual da origen a

mayor inters y probablemente a ms iniciativas (Senge, 1999).

c)Mejor ar los resul tados del negocio:esto suele empezar con slo eliminar prcticas quecausaban prdidas y a las cuales todo el mundo se haba acostumbrado. A medida que nuevas

prcticas llevan a mejores resultados en proyectos pilotos la credibilidad aumenta y ms

personas estn dispuestas a comprometerse en cambios anlogos. Concentrarse en

resultados prcticos tambin es importante para aprender. Los resultados afrecen un contextopara experimentacin, adaptacin y retroinformacin. Cuando los miembros de un grupo

piloto pueden ver las consecuencias de sus esfuerzos, pueden reflexionar sobre sus actos y

acomodarlos debidamente. (Senge, 1999).

La Gestin del ConocimientoEste trmino aunque ha sido planteado por autores en diferentes pocas dela historia de

las ciencias gerenciales, es un trmino que ha incrementado relevancia a partir de la

implantacin del nuevo paradigma productivo de la sociedad del conocimiento. La Sociedad


11/19

Abril de 2016

11

de Pares establece como una de las caractersticas fundamentales de esta era productiva, el

conocimiento, y especficamente en lo econmico, la gestin del conocimiento. Es uno de

los principios o pilares claves de la Nueva Economa.

La gestin del conocimiento aplicada en la empresa busca, en ltima instancia, esaumentar el beneficio econmico de las empresas. Es ms una filosofa de gestin, que

realmente unas tcnicas o unos medios especficos que se puedan aplicar en cualquier entorno(Bustelo y Amarilla, et. al.).La gerencia del conocimiento es el conjunto de procesos y tcnicas que se utilizan para

crear, almacenar, reutilizar, transferir y aplicar el conocimiento de los miembros de una

empresa y de la empresa en s misma, con el propsito de hacer la firma ms competitiva.Reduce las franjas de diferencia en conocimiento de las personas que pertenecen a una

empresa. Estas franjas del espacio de conocimiento limitan la comunicacin y en ocasiones

entorpecen las decisiones (Rodrguez, et. al.).

La gestin del conocimiento requiere una condicin organizacional de plena apertura al

cambio cultural y organizacional. Lograr una organizacin basada en una cultura de gestindel conocimiento es sinnimo de xito empresarial. Es una cultura con valores, creencias y

conductas que estimulan sistemas cooperativos de aprendizaje entre los integrantes de la

organizacin. El conocimiento en una organizacin inteligente est sometido a un crculovirtuoso, ya que va adaptndose a los cambios perennes de la cadena de valor de generar

conocimiento y sus relaciones con el entorno.

El propietario del conocimiento debe estar convencido de las razones y de la importanciade convertir en explcito su conocimiento, y de que compartirlo no slo producir un

beneficio para la empresa, sino tambin para l. Esta es la esencia de la gerencia del

conocimiento.Al masificarse el nuevo conocimiento explcito se genera el aprendizaje organizacional el

cual tiende a modificar las condiciones del proceso productivo (tanto internas como externas

del contexto), por lo cual requiere adaptar el comportamiento de los integrantes de la

organizacin a la nueva realidad estructural del sistema organizacional, ganndosecompetitividad, pero a la vez, generndose nuevas informaciones sobre la dinmica

organizacional que retroalimentan el crculo virtuoso.

Las Empresas de ConsultoraUna empresa de consultora es una organizacin que presta servicios profesionales (Kubr,

1977). Los productos o servicios de una empresa de consultora son intangibles. Elproducto es el consejo (conocimiento) dado u obtenido con el cliente en la aplicacin

implantada. El producto final es el cambio o aprendizaje que se produce realmente y las

mejoras que se logran gracias a la intervencin de la intervencin en la organizacin cliente.

La empresa consultora exitosa, tiene la necesidad de garantizar la calidad de los serviciosprestados a sus clientes, dicha situacin la obliga a disear programas de aprendizaje

organizacional y de gestin del conocimiento.Kubr, (et. al.) lo plantea en estos trminos:

Esto explica el papel esencial de la autoevaluacin, la autodisciplina y un

enfoque tico en la comercializacin y prestacin de servicios de consultora. Amenudo, el consultor ser la nica persona capaz de juzgar qu servicios debe

ofrecer en general y qu puede prometer y aportar realmente a un cliente

particular (p. 548).


12/19

Abril de 2016

12

El proceso de consultora se define como el rol que cumple el gerente o un consultor, al

momento de hacer una intervencin en una organizacin. Una intervencin es definida como

la interrupcin planeada de un proceso para generar un cambio. (Audirac y otros, 1995, p.79).

Modelos de Consul toraLos procesos de consultora segn Shein (1989) pueden ser de tres tipos: el modelo delexperto, el modelo mdico-paciente, y el modelo de la consultora de procesos.

El Modelo es Expertoconsiste en en que el cliente ha definido cul es el problema, que

tipo de ayuda requiere y a quin debe acudir para obtenerla. (Shein, et. al., p. 22). El ejemplocaracterstico de este tipo de proceso de consultora es la contratacin de la empresa de un

ingeniero de sistemas para que disee un software para la organizacin.

El Modelo de Mdico-Pacienteconsiste en una variante y un desarrollo del modelo del

experto descrito con anterioridad, en el sentido que otorga al consultor el poder adicional de

hacer un diagnstico y de recomendar el tipo de informacin y experiencia que solucionarnel problema. (Shein, et. al., p. 25). Los consultores descubren lo que funciona erradamente y

prescriben un plan de accin, en el cual no se hacen participes. Un ejemplo caracterstico de

este proceso de consultora es la contratacin de un consultor para que estudien la compaa.El Modelo de Consultora de Procesosconsiste en un conjunto de actividades que realiza

el consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso

que se presentan en su ambiente, y a influir sobre ellos. (Shein, et. al., P. 35). Un ejemplocaracterstico de este tipo de proceso de consultora (consultora de procesos) es la

contratacin de un consultor el cual participa en ayudar al cliente o empresa a descubrir los

problemas, las soluciones y lo ms importante, ensea capacidades en el recurso humano quele permiten resolver los problemas de manera independiente del consultor en eventos futuros.

Para Schein (1990), la consultora de procesos representa un conjunto de actividades del

consultor que ayuda al cliente a percibir, entender y actuar sobre los hechos del proceso que

suceden en su entorno, con el fin de mejorar la situacin segn el diseo del propio cliente(p.9).

La Gestin del Conocimiento en Empresas de ConsultorasLas empresas de consultora presentan caractersticas especiales respecto al resto de las

organizaciones, en cuanto a la temtica de la gestin del conocimiento. Esto derivado al

hecho de que adems de mejorar los conocimientos internos en ellas (mejoramiento de losprocesos internos), simultneamente, el conocimiento explcito generado se constituye en el

producto o servicio prestado a sus clientes. Por ello, en este tipo de empresas la gestin del

conocimiento tiene un impacto capital en su xito empresarial.

En el caso de una empresa de consultora, el conocimiento explcito significa el productoo servicio clave que prestan a sus clientes, por consiguiente, es el fin ltimo en toda

organizacin de este tipo. El conocimiento explcito es el know how de la organizacin.Desde la visin de la gestin del conocimiento, la sociedad de pares plantea dos tipos de

empresas de consultoras: a) Consultoras sustentadas en sistemas de gestin de conocimiento

centralizados, y b) Consultoras sustentadas en sistemas de gestin de conocimiento

descentralizados.Para Scheinsohn & Saroka (et. al), la eleccin de la estrategia no es arbitraria, ya que

depende de cmo una organizacin presta los servicios a sus clientes, y de cul es la


13/19

Abril de 2016

13

naturaleza de su negocio y de la gente que incorpora. Elegir la alternativa incorrecta o

perseguir ambas a la vez puede ser perjudicial para la organizacin.

En el caso de una empresa consultora, esa aplicabilidad de conocimiento tiene un impacto

diferente en la creacin de conocimiento explcito o articulado, dependiendo de la estrategiade gestin de conocimiento (sistema centralizado o descentralizado) que adopte la empresa

consultora en cuestin. Esta situacin se desarrolla en los tipos de gestin de conocimientoen empresas consultoras en las pginas subsiguientes.Seguidamente, se describen las caractersticas principales de ambas estrategias o

enfoques.

1 Consultoras sustentadas en sistemas de gestin de conocimiento central izadosLas empresas consultoras que asumen este tipo de estrategia estn orientadas a la

codificacin y almacenamiento del conocimiento individual para convertirlo en

conocimiento explcito. Dicha codificacin se materializa en documentos y bases de datos,

al que puede cualquier miembro de la organizacin puede acceder fcilmente. Las

experiencias de los trabajadores son categorizadas utilizando mtodos formales y utilizandotecnologas de informacin para establecer centros virtuales de construccin de

conocimiento.Summerhayes y Luo (et. al.) sealan que estos sistemas hacen hincapi en la importancia

de conectar a la gente, y establecer conexiones a travs de estos grandes centros deconocimiento centrales que sintetizan y distribuyen el conocimiento de la empresa.

Utilizan el enfoque del tipo Gente a Documento el cual consiste en que se toma el

conocimiento de la gente que lo ha desarrollado, se lo independiza de ella y se lo reutilizacon diversos propsitos. Se utilizan herramientas tales como: guas de entrevistas, programas

de trabajo, datos de benchmarks o anlisis de mercado, que se almacenan en forma

electrnica en un repositorio de datos accesible con el objetivo de que pueda ser usado por

otra gente Scheinsohn & Saroka (et. al).En este enfoque, la gestin del conocimiento intenta convertir el tcito en explcito, pues

esto es una necesidad imperiosa en aquellas organizaciones con personal de edad avanzada,de alta rotacin o dependiente de personas que han acumulado conocimiento clave a travsde la experiencia de muchos aos: la gestin del conocimiento como remedio a la fuga de

cerebros. Scheinsohn & Saroka (et. al.).

2Consultoras sustentadas en sistemas de gestin de conocimiento descentral izadosLas empresas consultoras que asumen la estrategia descentralizada estn centradas en las

personas antes que en las tecnologas de informacin. Ofrecen soluciones nicas a los

problemas planteados, y son difciles de codificar en formatos estandarizada.Las empresas de consultora cuya experiencia principal reside en las redes personales ven

la gestin del conocimiento como un medio de organizar el conocimiento tcito interno y de

las redes personales. Se pone poco nfasis en la tecnologa en estas empresas (Summerhayes

y Luo, et. al.).Esta estrategia conocida tambin como de la personalizacin, el conocimiento est

fuertemente vinculado a la persona que lo ha desarrollado y se comparte fundamentalmente

por el contacto personal. En este caso, el propsito fundamental de las computadoras es

comunicar el conocimiento, no almacenarlo (Scheinsohn & Saroka, et. al).Para Summerhayes y Luo (et. al) el conocimiento tcito no puede ser codificado de manera

efectiva, y los sistemas de conocimiento tcito ms ricos, se limitan a la identificacin de la


14/19

Abril de 2016

14

persona del conocimiento y los anima a interactuar, proporcionando al mismo tiempo las

ayudas tecnolgicas necesarias para garantizar la comunicacin.

Este sistema utiliza el enfoque del tipo Persona a Persona el cual consiste en enfatizar

el mtodo de la personalizacin, que se basa en el dilogo entre miembros de la organizaciny no en la consulta a objetos de conocimiento. En este enfoque se utilizan herramientas tales

como: construccin de redes de comunicacin entre la gente (telfono, e-mail,videoconferencia) (Scheinsohn & Saroka, et. al.).

Elementos Bsicos de la Gestin del Conocimiento en Empresas de ConsultoraWerr and Stjernberg citados por Summerhayes y Luo (et. al.) categorizan tres elementos

bsicos en empresas de consultora: el mtodo, los casos de estudio similares y las

experiencias. Ver Cuadro 1.

Los autores sealados plantean que la experiencia es la fuente central del conocimiento

de los consultores sobre cmo disear y llevar a cabo un proyecto de consultora, lo cual escoherente como ambos enfoques o estrategias de gestin de conocimiento, empleadas en

estas empresas.

La diferencia en esencia entre un enfoque y el otro, son las diferencias en los mtodos yen las herramientas utilizadas. El enfoque centralizado utiliza un mtodo deductivo, de lo

general a lo especfico (documentos, manuales, entre otros), mientras que el descentralizado

asume un mtodo inductivo, de lo especfico a lo general (la experiencia especfica delconsultor, compartida con otros miembros de la organizacin, en el anlisis de cualquier caso

similar).

Cuadro 1Caractersticas de los Tres Elementos del Conocimiento en Empresas de Consultora

Mtodo Estudio de Caso Experiencia

Descripcin Descripcin general de lasecuencia de actividades en el

proceso de cambio

Documentos producidos

en proyectos, por ej.:

mapas de procesos y

proposicionales

Experiencia acumulada

de la prctica

Tipo deConocimiento

Explcito o Articulado

Organizacional

Abstracto

Explcito o Articulado

Organizacional

Especfico

Implcito o Tcito

Individual

Diferentes Niveles de

Abstraccin

Caractersticasdel Sistema deConocimiento

Ampliamente aplicable;

fcilmente transferibles; rara

vez gua la accin en un caso

concreto

Aplicabilidad general

limitada, pero valiosa

como modelos cuando se

detecten casos similares;

fcilmente transferibles

Guas de accin, difcil

de transferir; requiere

amplia interaccin cara

a cara

Nota: Tomado deManaging Knowledge in Professional Consultancy. Monash Business Review Volume 2

Issue 3November 2006. Summerhayes, Kylie & Steven Luo. (2006). p. 3.

La Creacin de Conocimiento en una Empresa de ConsultoraUn reto para las empresas de consultora de gestin es abordar de manera integral lagestin tanto del conocimiento tcito como del explcito (Summerhayes y Luo, et. al.). En

este sentido, estos autores citan a Werr and Stjernberg, quienes plantean un esquema sobre

cmo se genera el conocimiento en una empresa de consultora. Ver Figura 1.

Para estos autores la generacin de conocimiento en una empresa de consultora vienedada por la interaccin de una serie de fuerzas abstractas que permiten transformar el

conocimiento implcito o tcito en conocimiento explcito o articulado. Asumen que existen


15/19

Abril de 2016

15

dos mbitos de conocimientos en la organizacin: el conocimiento externo (general y el

especfico) y conocimiento interno (implcito o tcito y el explcito o articulado).

Fi gura 2. Creacin del Conocimiento Explcito en una Empresa de Consultora. Tomado de ManagingKnowledge in Professional Consultancy. Monash Business Review. Volumen 2, N 3 - Noviembre 2006.

Summerhayes, Kylie & Steven Luo.

El conocimiento externo son herramientas cognitivas utilizadas para transformar el

conocimiento implcito en explcito. En este sentido, las organizaciones utilizan mtodos y

herramientas, as como estudios de casos similares, que le permiten traducir esas experiencias(individuales) sujetas a anlisis en conocimientos articulados (colectivo).

Werr and Stjernberg (et. Al.), sealan que en este proceso, la fuente o recurso ms

importante de conocimientos para las empresas de consultora son sus clientes. Por lo tanto,

se requiere una base de clientes grande para un buen sistema de gestin del conocimientopara desarrollar una comprensin profunda. Se coincide con ambos autores sobre la

importancia de las experiencias y problemticas de los clientes, como activadores de la

generacin de conocimiento y en el xito empresarial de una organizacin de consultora.

METODOLOGA

Tipo y Diseo de la I nvestigacin

La presente investigacin se enmarca en el tipo de investigacin analtica y con un diseo

de tipo documental.

En referencia a la investigacin analtica, Hurtado, J. (2012) seala:La investigacin analtica tiene como objetivo analizar un evento y

comprenderlo en trminos de sus aspectos menos evidentes. La investigacinanaltica incluye tanto el anlisis como la sntesis. Analizar significa desintegrar

o descomponer una totalidad en todas sus partes. Sntesis significa reunir varias

cosas de modo que conformen una totalidad coherente, dentro de unacomprensin ms amplia de la que se tena al comienzo (p. 255).


16/19

Abril de 2016

16

Mientras que en lo inherente al diseo de campo, Arias, F. (2012), seala:

La investigacin documental es un proceso basado en la bsqueda, recuperacin,

anlisis crtico e interpretacin de datos secundarios, es decir, los obtenidos yregistrados por otros investigadores en fuentes documentales: impresas,

audiovisuales o electrnicas. Como en toda investigacin, el propsito de estediseo es el aporte de nuevos conocimientos.

Proceso de I nvestigacinPara la realizacin de esta investigacin se desarroll mediante el seguimiento de una serie

de pasos o etapas que garantizaran el logro del objetivo establecido inicialmente. En estesentido se siguieron los siguientes pasos:

1. Se formul la problemtica en estudio: cmo se genera el conocimiento en una empresa

de consultora.

2. Se defini un marco terico que permitiera entender la temtica en estudio.3. Se defini el tipo y diseo de investigacin a seguir.

4.

Se analiz e interpreto la informacin obtenida y se dio respuesta a la interrogante original.5. Se realizaron las conclusiones correspondientes.

ANLI SIS E INTERPRETACIN DE LA GESTIN DEL CONOCIM IENTO ENEMPRESAS DE CONSULTORAS

El marco terico consultado en esta investigacin nos permite desarrollar nuestro aporte

a la temtica de la gestin del conocimiento en las empresas de consultora. En este sentido,

planteamos que a lo interno de una organizacin consultora se pueden aplicar los cuatro tiposde conversin planteados por Nonaka y Takeuchi (et. al.) como son: Socializacin,

Exteriorizacin, Combinacin e Interiorizacin.

La literatura revisada sobre la gestin de conocimiento en las empresas de consultora,plantea que se aplican dos estrategias de generacin de conocimiento, las cuales segn dichos

autores, son excluyentes, a saber: la gestin de conocimiento centralizada (enmarcada en el

tipo Exteriorizacin de Nonaka y Takeuchi) y la descentralizada (del tipo Socializacin).En nuestro interpretar, asumimos lo sealado por Nonaka y Takeuchi (et. al.) cuando

plantean que los cuatro tipos de conversin de conocimiento son incluyentes y deben ser

vistos desde la ptica sistmica:

Estos contenidos interactan entre s en la espiral de creacin de conocimiento.

Por ejemplo, el conocimiento armonizado acerca de las necesidades de los

consumidores se puede volver conocimiento explcito conceptual acerca de un

concepto de producto nuevo a travs de la socializacin y la exteriorizacin. Esteconocimiento conceptual se convierte en una gua para crear conocimiento

sistmico a travs de la combinacin. Por ejemplo, un concepto de producto

nuevo resulta de la fase combinacin, en la que las tecnologas de componentesrecin desarrolladas y existentes se combinan para construir un prototipo. El

conocimiento sistmico (como un proceso simulado de produccin para el nuevo

producto) se convierte en conocimiento operacional para la produccin en masadel producto a travs de la interiorizacin. Adems, el conocimiento operacional


17/19

Abril de 2016

17

basado en la experiencia a menudo genera un nuevo ciclo de creacin de

conocimiento (p. 79).

A continuacin planteamos de qu manera el Modelos SECI puede ser aplicadontegramente en la gestin del conocimiento en una empresa de consultora.

SocializacinEste tipo de estrategia asume la conversin de conocimiento tcito en conocimiento tcito.Genera conocimiento armonizado (compartido conductualmente). Se presenta cuando un

trabajador comparte su experiencia y conocimiento aprendido con otro trabajador, quien a

travs de la experiencia que va teniendo con su compaero genera un aprendizaje. Este tipode conversin de conocimiento genera aprendizaje grupal, ya que expande el conocimiento

a otros integrantes de la organizacin.

A lo interno de una empresa de consultora, este tipo de conversin se presenta cuando un

trabajador ha autoaprendido (autoaprendizaje) un oficio o proceso, que luego puede ser

convertido a un conocimiento organizacional mediante la socializacin o mediante laexteriorizacin. Ese trabajador que ha mejorado un procedimiento tiende a compartir su

experiencia o aprendizaje con otro trabajador.

ExteriorizacinEste tipo de estrategia asume la conversin de conocimiento tcito en conocimiento

explcito. Genera conocimiento conceptual (compartido literalmente). Se presenta cuando

un trabajador comparte su experiencia y conocimiento aprendido con los canales establecidos

por la organizacin para codificacin y almacenamiento del conocimiento individual, quiena travs de manuales, estudios de casos, informes de consultora, y de otro tipo de

documentacin genera un aprendizaje organizacional formal, ya que expande el

conocimiento a la estructura de la organizacin.

A lo interno de una empresa de consultora, este tipo de conversin se presenta cuando untrabajador ha autoaprendido (autoaprendizaje) un oficio o proceso, que luego puede ser

convertido a un conocimiento organizacional mediante la exteriorizacin. Ese trabajadorque ha mejorado un procedimiento tiende a compartir su experiencia o aprendizaje con laestructura diseada en la organizacin para conceptualizar ese conocimiento.

CombinacinEste tipo de estrategia asume interaccin del conocimiento explcito, es decir la

conversin de explcito a explcito. Genera conocimiento sistmico (compartido

formalmente y con mayor grado de razonamiento).

Se presenta cuando los integrantes de la organizacin someten a estudio los documentoso manuales existentes en la organizacin. Este mbito, se genera un anlisis individual o

grupal que concluye con el mejoramiento de los manuales existentes sobre el cmo realizar

determinados procesos organizacionales o con una estrategia formalizada de cmo realizar

una intervencin de consultora.Interiorizacin

Este tipo de estrategia asume la conversin de conocimiento explcito en conocimiento

tcito. Genera conocimiento operacional (compartido operacionalmente). Se presenta

cuando un trabajador inicia una proceso organizacional del cual no posee experiencia (esprincipiante) logrando realizar dichas tareas gracias al seguimiento de un manual o

documento gua. Este tipo de conversin de conocimiento genera aprendizaje individual o

grupal partiendo de un conocimiento que ha sido formalizado en la organizacin.


18/19

Abril de 2016

18

A lo interno de una empresa de consultora, este tipo de conversin se presenta cuando un

consultor tiene la responsabilidad de realizar un diagnstico en una empresa cliente. La

organizacin consultora posee un manual de procedimientos de cmo realizar un diagnstico

organizacional en una empresa cliente. Este integrante va a usar un conocimiento explcitode la organizacin para el realizar su primer consultora de diagnstico.

De esta manera, se ha presentado la posicin de este trabajo investigativo, de la posibilidadde aplicabilidad de los cuatro tipos de conversin de conocimiento planteados por Nonaka yTakeuchi (et. al.) en una empresa de consultora.

CONCLUSIONES

Se determin que el Modelo SECI planteado por Nonaka y Takeuchi es aplicable,ntegramente, en la gestin de conocimiento de una empresa de consultora.

Se constat que la temtica del presente artculo (creacin de conocimiento en empresas

de consultora) ha sido poco estudiada en la literatura existente. As mismo, los estudios

existentes presentan posiciones muy limitadas en cuanto a la amplitud de creacin deconocimiento en dichas organizaciones.

REFERENCIAS:

Arias, F. (2012). El Proyecto de Investigacin, introduccin a la metodologa cientfica.

(5TA Ed.) Caracas: Episteme C.A.

Audirac C., Carlos y Otros. (1995). ABC del Desarrollo Organizacional. Edit. Trillas.

Mxico.

Bustelo, Carlota & Raquel Amarilla. (2001). Gestin del conocimiento y gestin de lainformacin. Boletn del Instituto Andaluz de Patrimonio Histrico, ao VIII, n. 34 (marzo

2001); 226-230. Disponible en:

http://www.intercontact.com.ar/comunidad/archivos/Gestion_del_Conocimiento-BusteloRuesta-AmarillaIglesias.pdf [Consulta, 2016, marzo 4]

Edvinsson, Leif y Malone, Michael. (1999). El capital intelectual: Cmo identificar y

calcular el valor de los recursos intangibles de su empresa . Espaa: Gestin 2000.

Disponible en:https://books.google.co.ve/books?id=OuR9pY3yAPQC&pg=PA7&hl=es&source=gbs_s

elected_pages&cad=2#v=onepage&q&f=false[Consulta, 2016, abril 4]

Hurtado, J. (2015).El proyecto de investigacin: Comprensin holstica de la metodologay la investigacin. (8 ed.) Caracas: Quirn ediciones/Sypal.

Kubr, M. (1997). La consultora de empresas: Gua para la profesin. Ginebra. Oficina

Internacional del Trabajo, tercera edicin. Disponible en:http://staging.ilo.org/public/libdoc/ilo/1996/96B09_93_span.pdf[Consulta, 2016, abril 4]
http://www.intercontact.com.ar/comunidad/archivos/Gestion_del_Conocimiento-BusteloRuesta-AmarillaIglesias.pdfhttp://www.intercontact.com.ar/comunidad/archivos/Gestion_del_Conocimiento-BusteloRuesta-AmarillaIglesias.pdfhttp://www.intercontact.com.ar/comunidad/archivos/Gestion_del_Conocimiento-BusteloRuesta-AmarillaIglesias.pdfhttps://books.google.co.ve/books?id=OuR9pY3yAPQC&pg=PA7&hl=es&source=gbs_selected_pages&cad=2#v=onepage&q&f=falsehttps://books.google.co.ve/books?id=OuR9pY3yAPQC&pg=PA7&hl=es&source=gbs_selected_pages&cad=2#v=onepage&q&f=falsehttps://books.google.co.ve/books?id=OuR9pY3yAPQC&pg=PA7&hl=es&source=gbs_selected_pages&cad=2#v=onepage&q&f=falsehttp://staging.ilo.org/public/libdoc/ilo/1996/96B09_93_span.pdfhttp://staging.ilo.org/public/libdoc/ilo/1996/96B09_93_span.pdfhttp://staging.ilo.org/public/libdoc/ilo/1996/96B09_93_span.pdfhttps://books.google.co.ve/books?id=OuR9pY3yAPQC&pg=PA7&hl=es&source=gbs_selected_pages&cad=2#v=onepage&q&f=falsehttps://books.google.co.ve/books?id=OuR9pY3yAPQC&pg=PA7&hl=es&source=gbs_selected_pages&cad=2#v=onepage&q&f=falsehttp://www.intercontact.com.ar/comunidad/archivos/Gestion_del_Conocimiento-BusteloRuesta-AmarillaIglesias.pdfhttp://www.intercontact.com.ar/comunidad/archivos/Gestion_del_Conocimiento-BusteloRuesta-AmarillaIglesias.pdf


19/19

Abril de 2016

19

Nieves, Yadira & Magda Len Santos. (2001). La gestin del conocimiento: una nueva

perspectiva en la gerencia de las organizaciones. ACIMED 2001;9(2):121-86. Disponible

en:http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol9_2_02/aci04201.htm [Consulta, 2016, abril 4]

Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995). La organizacin creadora del conocimiento. Mxico.

Oxford.

Pereira, M. (1999). Na cova dos lees: o consultor como facilitador do proceso decisrioempresarial. So Paulo. Makron Books.

Polanyi, M. (1966). The Tacit Dimension. New York, Doubleday & Company. Disponible

en: http://monoskop.org/images/1/11/Polanyi_Michael_The_Tacit_Dimension.pdf[Consulta, 2016, abril 4].

Riquelme, Adriana; Cravero Ania y Saavedra Rolando. (2008). Gestin del conocimiento y

aprendizaje organizacional: un estudio en el mbito de la administracin pblica

chilena, primera parte. Santiago de Chile. Disponible en: http://ceur-ws.org/Vol-

488/paper3.pdf [Consulta, 2016, marzo 4]

Rodrguez, Eduardo. (2005). Gerencia del conocimiento y pensamiento estratgico.Conocimiento y Productividad. Disponible en:

https://docs.google.com/document/d/1LInPjpYkmA07s2FtXGR0oKHZghOK5EC2UDq

8pOMo88s/edit?pref=2&pli=1 [Consulta, 2016, marzo 4]

Schein, Edgar. (1988). Consultora de Procesos: Recomendaciones para gerentes yconsultores.Volumen II. Edit. Addison- Wesley Iberoamericana. USA.

Schein, Edgar. (1990). Consultora de Procesos: su papal en el Desarrollo Organizacional.

Volumen I. Edit. Addison- Wesley Iberoamericana. USA.

Scheinsohn, Daniel & Ral Saroka. (2000). La huella digital. Fundacin Osde. Argentina.

Disponible en: http://www.fundacionosde.com.ar/pdf/biblioteca/huella.pdf [Consulta,

2016, marzo 4]

Senge, P.; Kleiner, A.; Roberts, Ch; Ross, R.; Roth, G.; y Smith, B. (1999). La danza del

cambio. Cmo crear organizaciones abiertas al aprendizaje. Espaa. Gestin 2000.

Disponible en: https://books.google.es/books?id=aHkxpjym6-sC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false

[Consulta, 2016, marzo 4]

Senge, Peter; . (1992).La quinta disciplina. El arte y la prctica de la organizacin abierta

al aprendizaje. Buenos Aires. Granica. Disponible en:https://mega.nz/#!lwdlDYxT!2YFdEMSDK71TDsDKd9Jr_G_eRGMwrP9JRUFtFkUC

8JE[Consulta, 2016, marzo 4]

Summerhayes, Kylie & Steven Luo. (2006). Managing Knowledge in ProfessionalConsultancy. Monash Business Review Volume 2 Issue 3November 2006. Disponible:

http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.89.6290&rep=rep1&type=pdf[Consulta, 2016, marzo 4]

.
http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol9_2_02/aci04201.htmhttp://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol9_2_02/aci04201.htmhttp://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol9_2_02/aci04201.htmhttp://monoskop.org/images/1/11/Polanyi_Michael_The_Tacit_Dimension.pdfhttp://monoskop.org/images/1/11/Polanyi_Michael_The_Tacit_Dimension.pdfhttp://ceur-ws.org/Vol-488/paper3.pdfhttp://ceur-ws.org/Vol-488/paper3.pdfhttp://ceur-ws.org/Vol-488/paper3.pdfhttps://docs.google.com/document/d/1LInPjpYkmA07s2FtXGR0oKHZghOK5EC2UDq8pOMo88s/edit?pref=2&pli=1https://docs.google.com/document/d/1LInPjpYkmA07s2FtXGR0oKHZghOK5EC2UDq8pOMo88s/edit?pref=2&pli=1https://docs.google.com/document/d/1LInPjpYkmA07s2FtXGR0oKHZghOK5EC2UDq8pOMo88s/edit?pref=2&pli=1http://www.fundacionosde.com.ar/pdf/biblioteca/huella.pdfhttps://books.google.es/books?id=aHkxpjym6-sC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=falsehttps://books.google.es/books?id=aHkxpjym6-sC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=falsehttps://books.google.es/books?id=aHkxpjym6-sC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=falsehttps://mega.nz/#!lwdlDYxT!2YFdEMSDK71TDsDKd9Jr_G_eRGMwrP9JRUFtFkUC8JEhttps://mega.nz/#!lwdlDYxT!2YFdEMSDK71TDsDKd9Jr_G_eRGMwrP9JRUFtFkUC8JEhttps://mega.nz/#!lwdlDYxT!2YFdEMSDK71TDsDKd9Jr_G_eRGMwrP9JRUFtFkUC8JEhttp://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.89.6290&rep=rep1&type=pdfhttp://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.89.6290&rep=rep1&type=pdfhttp://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.89.6290&rep=rep1&type=pdfhttps://mega.nz/#!lwdlDYxT!2YFdEMSDK71TDsDKd9Jr_G_eRGMwrP9JRUFtFkUC8JEhttps://mega.nz/#!lwdlDYxT!2YFdEMSDK71TDsDKd9Jr_G_eRGMwrP9JRUFtFkUC8JEhttps://books.google.es/books?id=aHkxpjym6-sC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=falsehttps://books.google.es/books?id=aHkxpjym6-sC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=falsehttp://www.fundacionosde.com.ar/pdf/biblioteca/huella.pdfhttps://docs.google.com/document/d/1LInPjpYkmA07s2FtXGR0oKHZghOK5EC2UDq8pOMo88s/edit?pref=2&pli=1https://docs.google.com/document/d/1LInPjpYkmA07s2FtXGR0oKHZghOK5EC2UDq8pOMo88s/edit?pref=2&pli=1http://ceur-ws.org/Vol-488/paper3.pdfhttp://ceur-ws.org/Vol-488/paper3.pdfhttp://monoskop.org/images/1/11/Polanyi_Michael_The_Tacit_Dimension.pdfhttp://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol9_2_02/aci04201.htm

aplicabilidad del modelo seci en la creación de conocimiento en una empresa de consultoría

Documents