apc - sesion nº 01 - adm de op. y competencia global - 140
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Tema Nº 01: La Administración de
Operaciones y la Competencia Global Ing. José Manuel García Pantigozo
2015 - II
ADMINISTRACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN Y LA CALIDAD
1
OBJETIVO DEL APRENDIZAJE después de este tema, usted podrá:
Definir las decisiones que toman los gerentes de operaciones.
Identificar tendencias y desafios presentes en la administración de operaciones.
Describir operaciones en términos de insumos, procesos, productos, flujos de información, proveedores y clientes.
Describir las operaciones como función vinculada a otros disciplinas.
Explicar como se utilizan las operaciones como arma competitiva.
2
• Un INGENIERO QUÍMICO es un administrador de operaciones, porque maneja procesos que transforman recursos industriales mediante el proceso de agregar valor.
• Por lo tanto necesita aplicar los principios de la administración de operaciones. Se debe tomar en cuenta como las decisiones en operaciones afectan a las funciones de otras áreas, y de que modo son afectados por decisiones de otras áreas.
3
EL MERCADO
ACTUAL 4
COMPETITIVIDAD NACIONAL
LA MEDIDA EN QUE UNA NACION, BAJO CONDICIONES DE MERCADO LIBRE, ES CAPAZ
DE PRODUCIR BIENES Y SERVICIOS QUE PUEDAN SUPERAR CON ÉXITO LA PRUEBA DE
LOS MERCADOS INTERNACIONALES, MANTENIENDO Y AUN AUMENTANDO AL MISMO TIEMPO LA RENTA REAL DE SUS
CIUDADANOS. 5
NUEVAS REALIDADES DEL MERCADO I
RAPIDOS AVANCES EN LA CIENCIA Y TECNOLOGIAS SUMINISTRAN: NUEVOS PRODUCTOS, NUEVOS PROCESOS, NUEVOS MATERIALES Y NUEVAS NECESIDADES.
INTRODUCCION MASIVA DE NUEVOS PRODUCTOS.
CORTO CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS.
LA COMPETENCIA GLOBAL AUMENTA POR LA REDUCCION DE COSTOS EN TRANSPORTE Y COMUNICACIÓN.
LA COMPETENCIA GLOBAL SE INTENSIFICA DEBIDO A LA CREACION DE BLOQUES ECONOMICOS Y POR LA REDUCCION DE BARRERAS.
UN INTERES CRECIENTE POR EL AMBIENTE MODIFICA PATRONES DE PRODUCCION Y CONSUMO.
6
7
• CONDICIONES DEL MERCADO QUE FAVORECEN LA PRODUCCION FLEXIBLE
• EXPANSION LIMITADA DEL MERCADO
• CORTOS CICLOS DE VIDA DE LOS PRODUCTOS
• MICROSEGMENTACION DEL MERCADO
• COMPETENCIA GLOBAL
• CONDICIONES DEL MERCADO QUE FAVORECEN LA PRODUCCION EN SERIE
• MERCADOS EN EXPANSION
• CICLOS PROLONGADOS DE VIDA DEL PRODUCTO
• AMPLIOS SEGMENTOS DEL MERCADO
• MERCADOS PROTEGIDOS.
NUEVAS REALIDADES DEL MERCADO II
DISMINUYE
AUMENTA
PREMIOS A LA
CALIDAD 8
9
ALGUNOS MODELOS EN EL MUNDO
Año 1950 Deming (Japón)
Año 1987 Malcolm Baldrige (USA)
Año 1989 México
Año 1991 EFQM (Europa)
Año 1991 Brasil
Año 2001 Perú
¿POR QUÉ UN MODELO?
• Organizaciones necesitan sistemas de gestión
• Modelos son resultado del estudio de factores de éxito
• Criterios permiten identificar y medir en detalle fortalezas y oportunidades de mejora
• Información estimula búsqueda de soluciones
• No son prescriptivos. Hay conceptos fundamentales (cambiantes)
• Aspectos que debe tener en cuenta organización “Clase Mundial”
10
BRASIL CUBA COLOMBIA
PERU PARAGUAY URUGUAY
ARGENTINA CHILE ECUADOR
IBEROAMERICA MEXICO
11
ESTRUCTURA DE MODELOS DE EXCELENCIA
MALCOLM BALDRIGE
EFQM
1
LIDERAZG
O
Y ESTILO
DE
GESTIÓN
140
5
CLIEN
TES
120
9
RESULTA
DOS
GLOBALE
S
110
7 RESULTADOS
DESARROLLO DE PERSONAS 90
2
POLÍTICA Y
ESTRATEGIA 100
3
DESARROLLO DE
LAS PERSONAS
140
RECURSOS Y
ASOCIADOS
100
6
RESULTADOS DE
CLIENTES 110
8
RESULTADOS
DE SOCIEDAD
90
IBEROAMERICANO
COLOMBIA PERU 12
13
¿POR QUÉ UN PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD?
El Premio Nacional a la Calidad ha sido establecido para ayudar a las empresas a:
• Conocer un Modelo de Excelencia en la Gestión basado en prácticas universalmente aceptadas
• Implementar una gestión basada en la calidad
• Incrementar su competitividad mediante: - Uso de conceptos del Modelo - Auto evaluación - Postulación al Premio
14
COMITE DE GESTION DE LA CALIDAD
M M I I N N I I S S T T E E R R I I O O
D D E E L L A A P P R R O O D D U U C C C C I I O O N N
COTECNA
15
PRINCIPIOS Y VALORES
Liderazgo y Compromiso
Agilidad y Flexibilidad
Orientación al cliente
Aprendizaje Valoración del personal y de
socios
Responsabili- dad Social
Orientación a crear valor
Perspectiva de Sistema
Orientación al futuro
Innovación
Gestión basada en hechos
16
MODELO DE EXCELENCIA DEL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD
Criterios y Subcriterios
Perfil Organizacional (Ambiente, Relaciones y Desafíos)
17
CRITERIOS Y SUBCRITERIOS (Versión 2006)
4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento (100)
1. Liderazgo (120)
2. Planeamiento Estratégico (90)
3. Orientación hacia los Clientes y el Mercado (90)
5. Orientación hacia el Personal (90)
6. Gestión de Procesos (90)
7. Resultados (420)
Liderazgo
Organizacional (70)
Responsabilidad
Social (50)
Procesos de Productos
y Servicios (40)
Medición, Análisis y Revi sión del Desempeño Organizacional (50)
Conocimiento del
cliente y el mercado (40)
Sistemas de
Trabajo (30)
Resultados de Orientación
hacia el Cliente (100)
Resultados de
Proveedores y Socios (30)
Desarrollo de
Estrategias (40)
Despliegue de
Estrategias (50)
Satisfacción y relaciones
con el Cliente (50)
Información y Gestión
del conocimiento (50)
Educación, capacitación
y desarrollo personal (35)
Procesos de
Soporte (30)
Resultados Financieros
y de Mercado (100)
Resultados de la Eficiencia
Organizacional (100)
Bienestar y Satisfacción
del Personal (25)
Procesos de Proveedores
y Socios (20)
Resultados del
Personal (90)
18
DIMENSIONES DE LA EVALUACIÓN
“Aprendizaje”, “Integración”, “Enfoque” y “Despliegue”
para PROCESOS
Enfoque
Aprendizaje
Integración Despliegue Análisis
de un
subcriterio
19
DIMENSIONES DE LA EVALUACIÓN
“Desempeño”, “Tendencias”, “Comparación” y “Alcance”
para RESULTADOS
Desempeño
nivel actual
Resultados
de un
subcriterio
Alcance o
Relevancia
Tendencia
Positiva
Comparación
20
FACTORES CLAVE DE LA EVALUACION
• Factores críticos de éxito
• Requerimientos claves de los clientes
• Calidad, alcance y amplitud de las diferentes dimensiones de la evaluación
21
¿CÓMO USAN LAS ORGANIZACIONES LOS MODELOS DE EXCELENCIA?
• Fuente de información de excelencia en los negocios (70.7 %)
• Herramienta de mejoramiento de procesos (48.8 %)
• Vehículo comunicacional al interior de la empresa (48.7 %)
• Parte de un curso o seminario (45 %)
• Autoevaluación: departamentos / empresa (44.2 %)
• Para postular a un premio (23.9 %)
(*) Quality Progress/May 1995. Resultado de 840 encuestas recibidas de una encuesta a 3000 personas y empresas que aplicaron al Malcolm Baldrige.
22
23
EVOLUCIÓN DE LA
ADMINISTRACIÓN
DE LA PRODUCCIÓN
Frederick Winslow Taylor
(1856 – 1915)
Henry Fayol
(1841 – 1925)
ESCUELA CLASICA
24
A comienzos del siglo XX , dos
ingenieros desarrollaron trabajos
pioneros sobre administración,
uno, el estadounidense Frederick
Winslow Taylor, inició la llamada
administración científica, que
busca aumentar la eficiencia de la
empresa mediante la
racionalización del trabajo del
obrero.
25
El otro, el europeo Henry Fayol,
desarrolló la llamada teoría
clásica, que se ocupa del aumento
de la eficiencia de la empresa
mediante la organización y
aplicación de principios científicos
generales de administración.
26
Aunque los dos autores no se comunicaron
entre sí y partieron de puntos de vista
diferentes, e incluso opuestos, sus ideas
constituyen las bases del llamado enfoque
clásico de la administración, cuyos
postulados dominaron el panorama
administrativo de las organizaciones durante
las cuatro primeras décadas del siglo XX.
27
Los orígenes del enfoque
clásico de la administración se
remontan en las
consecuencias de la
revolución industrial, que
podrían resumirse en dos
hechos generales:
ORIGENES DEL ENFOQUE CLÁSICO
28
Este crecimiento produjo una
creciente complejidad en la
administración, es decir dificultad
para el análisis de sus partes y
exigió un enfoque científico más
depurado para sustituir el
empirismo o experiencia.
1.EL CRECIMIENTO ACELERADO Y
DESORGANIZADO DE LAS
EMPRESAS
29
Las organizaciones aumentaban la
eficiencia y la competencia para obtener
el mejor rendimiento posible de sus
recursos y obtener competitividad. Estas
necesidades dieron origen a la producción
en masa, lo cual originó el aumento del
número de obreros en las industrias,
evitando el desperdicio y economizando
mano de obra.
2. LA NECESIDAD DE AUMENTAR LA
EFICIENCIA Y LA COMPETENCIA
30
Se inició así la división del trabajo
entre quienes piensan (gerentes) y
quienes ejecutan (trabaja-dores).
Los primeros fijan estándares de
producción, describen los cargos,
establecen funciones, estudian los
métodos de administración y los
segundos ejecutan las tareas,
supervisan evitando el desperdicio de
tiempo y movimientos innecesarios.
31
Es la corriente administrativa que
inició Taylor y que enfatiza la
administración de las tareas, es decir,
que se enfoca en la racionalización del
trabajo operativo, en la
estandarización y el intento del uso de
métodos de la ciencia a los problemas
de la administración para alcanzar
elevada eficiencia industrial.
LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
32
LA OBRA DE TAYLOR
Frederick winslow Taylor (1856-1915),
fundador de la administración
científica, nació en Filadelfia, Estados
Unidos. En 1878 inició su vida profesional
como operario en la Midvale Steel Co. ,
donde fue capataz, jefe de taller e
ingeniero. En esa época imperaba el
sistema de pago por pieza o por tarea. 33
Los patronos buscaban ganar al
máximo al fijar el precio de la tarea,
mientras que los operarios reducían el
ritmo de producción para equilibrar el
pago por pieza determinado por los
primeros.
Esto llevó a Taylor a estudiar el
problema de la producción en la
línea moderna de montaje, para
buscar una solución que
satisficiera a patronos y
empleados. 34
El primer periodo de Taylor
corresponde a la época de
publicación de su libro
“Administración de talleres”, sobre
técnicas de racionalización del
trabajo mediante el estudio de
tiempos y movimientos.
PRIMER PERIODO DE TAYLOR
35
Taylor empezó su estudio con
operarios en el nivel de
ejecución , analizando las
tareas de cada operario,
descomponiendo sus
movimientos y procesos de
trabajo para perfeccionarlos y
racionalizarlos.
36
Comprobó que el operario
corriente producía mucho menos
de lo que era capaz y concluyó
que si el operario más productivo
percibe que obtiene la misma
remuneración que su colega
menos productivo, pierde el
interés y reduce su capacidad. De
allí surge la necesidad de crear
condiciones para pagar más al
operario que produzca más.
37
1.El objetivo de la administración es
pagar salarios altos y tener bajos
costos unitarios de producción. Para
lograr ese objetivo, la administración
debe aplicar métodos científicos de
observación y medición y establecer
procesos estandarizados que
permitan el control de las operaciones
de producción.
Taylor fundamentó su filosofía en
cuatro principios básicos:
38
2.Los empleados deben ser
seleccionados
científicamente y llevados
a puestos de trabajo donde
las condiciones laborales
sean adecuadas y sean
responsables de tareas
para las cuales tengan más
aptitudes.
39
3. Los empleados deben ser
entrenados científicamente en la
ejecución de cada tarea hasta llegar
al perfeccionamiento, además de
capacitarlos para el buen
desempeño laboral, de modo que
cumplan con la producción normal,
eliminando el desperdicio y los
movimientos innecesarios para
permitir el tiempo necesario para
realizar determinado trabajo.
40
4. La cooperación estrecha y
amistosa entre obreros y
patrones estableciendo una
atmósfera de íntima y cordial
relación laboral , para
garantizar la continuidad de
un buen ambiente
psicológico.
41
Corresponde a la época de
publicación de su libro “Principios
de administración científica”, en
donde concluyó que la
racionalización del trabajo
operativo debería estar apoyada
por una estructura general de la
empresa para la aplicación de sus
principios.
SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR
42
A partir de allí desarrolló sus
estudios sobre
administración general, a la
que denominó
administración científica ;
sin embargo no abandonó
su preocupación por la tarea
del operario.
43
1.Holgazanería sistemática de los
operarios, que reducían la
producción a casi la tercera parte
de la normal para evitar que la
gerencia reduzca los salarios.
Según Taylor en su segundo periodo las
empresas de su época padecían tres males:
44
2.Desconocimiento de la
gerencia en cuanto a las rutinas
de trabajo y el tiempo necesario
para realizarlas.
3.Falta de uniformidad en las
técnicas o métodos de trabajo.
45
Para remediar estos estos
males, Taylor ideó la
administración científica y la
organización racional del
trabajo, la cual debe
implantarse en forma gradual
en un periodo de cuatro a cinco
años, evitando alteraciones
bruscas que causen
descontento en empleados y
patronos.
46
La línea moderna de montaje arroja
productos terminados a mucha
mayor velocidad de la que Taylor
podría haber imaginado jamás. Este
“milagro” de producción es sólo uno
de los legados de la administración
científica. Además, sus técnicas para
la eficiencia han sido aplicadas tanto
a organizaciones industriales o de
servicios.
CONTRIBUCIONES DE LA
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
47
Si bien los métodos de Taylor
produjeron un notable aumento de
la productividad y mejores
sueldos , los trabajadores y los
sindicatos empezaron a oponerse
a este enfoque, por temor al hecho
de trabajar más y a mayor
velocidad agotaría el trabajo
disponible y conduciría a los
recortes de personal.
LIMITACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA
48
La importancia concedida a la
productividad y la eficiencia, hizo
que algunos gerentes explotaran a
los trabajadores, en consecuencia,
aumentó la cantidad de
trabajadores que se sindicalizaron
y con ello reforzaron el patrón de
desconfianza que ensombreció las
relaciones obrero-patronales
durante muchos decenios.
49
Para Taylor la organización y la administración
deben estudiarse y tratarse como ciencia , no
empíricamente. La improvisación debe dar lugar a
la planeación; el empirismo, a la ciencia : la ciencia
de la administración. Taylor pretendía elaborar una
ciencia de la administración y su mérito esta en que
contribuyó a que se aborde de una manera
sistemática el estudio de la organización.
LA ADMINISTRACIÓN COMO
CIENCIA
50
La administración puede ser
concebida como una ciencia, esto
es un conjunto de conocimientos
ordenados y sistematizados de
valor universal, que estudia a las
empresas y las organizaciones con
fines descriptivos, para comprender
su funcionamiento, evolución,
crecimiento y conducta.
51
La organización racional del trabajo
está definida como el intento de
sustituir métodos empíricos y
rudimentarios por métodos
científicos.
La ORT se fundamenta en los
siguientes aspectos:
ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL
TRABAJO
52
Es el instrumento básico para
racionalizar el trabajo de los
operarios, se concluye que el trabajo
puede efectuarse mejor y más
económicamente mediante el
análisis del trabajo, esto es,
mediante la división y subdivisión de
los movimientos necesarios para la
ejecución de diversas operaciones
de una tarea.
1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y
movimientos.
53
El estudio de tiempos y movimientos permite
la racionalización de los métodos de trabajo
del operario y la fijación de los tiempos
estándar para la ejecución de las tareas.
Entre sus ventajas podemos mencionar a la
eliminación del desperdicio del esfuerzo
humano en movimientos inútiles y la
distribución uniforme del trabajo para que no
haya periodos en que falte o sea excesivo.
1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y
movimientos.
54
El estudio se los movimientos humanos tiene una
triple finalidad:
1.Evitar los movimientos inútiles en la ejecución de
una tarea.
2.Ejecutarlos con la mayor economía posible, desde el
punto de vista fisiológico.
3.Dar la secuencia apropiada a los movimientos,
mediante los principios de economía de
movimientos.
2. Estudio de la fatiga humana
55
El análisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos condujeron a la reestructuración de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energía y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la especialización del operario con el fin de elevar su productividad.
3. División del trabajo y especialización del operario
56
La especialización del operario se
puede definir como la dedicación a
una única operación o tarea de
manera continua y repetitiva. De esta
manera se inicia el surgimiento de la
línea de montaje o de producción que
se extendió en diversos países y a
varios campos de actividades.
La especialización
57
Desde entonces, el operario perdió
libertad e iniciativa para establecer
su manera de trabajar y pasó a ser
confinado a la ejecución de tareas
en forma automática y repetitiva,
llegando a la mecanización del
operario.
La especialización
58
Taylor fue el pionero en el intento de
definir y establecer racionalmente los
cargos y las tareas.
Tarea es la actividad ejecutada por
alguien en el desarrollo de su trabajo y
es la menor unidad posible de la
división del trabajo en una
organización.
4. Diseño de cargos y tareas
59
Cargo es el conjunto de tareas
ejecutadas de manera cíclica o
repetitiva. Entonces diseñar un
cargo es especificar su contenido,
los métodos a emplearse y las
relaciones con los demás cargos.
4. Diseño de cargos y tareas
60
Una vez analizado el trabajo,
racionalizadas las tareas, estandarizado
el tiempo de ejecución, seleccionado
científicamente el operario y entrenado
de acuerdo con el método
preestablecido, sólo resta que colabore
con la empresa y trabaje dentro de los
estándares de tiempo previstos.
5.Incentivos salariales y premios por
producción
61
Para lograr la colaboración del operario, Taylor y sus colaboradores desarrollaron planes de incentivos salariales y de premios por producción. La idea fundamental era de que la remuneración basada en tiempo (empleados pagados por mes, por día o por hora) no estimulaba a trabajar más, y que debería ser sustituida por la remuneración basada en la producción de cada operario.
5.Incentivos salariales y premios por
producción
62
Es el tiempo medio necesario para que un operario realice la tarea debidamente racionalizada y equivale al nivel de eficiencia representado por el 100%. La producción individual que alcanza 100% de eficiencia se remunera de acuerdo al número de piezas producidas; por encima de 100% de eficiencia, la remuneración por pieza se incrementa con premios por producción.
Tiempo estándar
63
Con la administración científica se
implantó el concepto del homo
economicus, esto es, el hombre
económico, según el cual se cree que
toda persona está motivada únicamente
por las recompensas salariales. En otras
palabras, el hombre busca el trabajo no
por que le guste, sino como medio de
ganarse la vida
6.Concepto del homo economicus
64
Se comprobó que la eficiencia no
sólo depende del método de trabajo y
del incentivo salarial, sino también de
un conjunto de condiciones laborales
que garanticen el bienestar físico del
trabajador y disminuyan la fatiga.
7.Condiciones de trabajo
65
1.Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y equipos de producción para minimizar el esfuerzo del operario.
2.Distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de producción.
3.Mejoramiento del ambiente físico de trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilación, iluminación y comodidad general del trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador.
Las condiciones laborales que más
preocuparon a la administración
científica fueron:
66
Un principio es la afirmación válida
para determinada situación, la
preocupación por racionalizar,
estandarizar y establecer normas de
conducta que pudiera aplicar el
administrador condujo a la
administración científica a pensar
que estos principios podían aplicarse
a todas las situaciones posibles.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
67
1. Principio de planeación: sustituir el criterio individual, la improvisación, el empirismo del operario en el trabajo por los métodos basados en procedimientos científicos.
2. Principio de preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el método planeado.
Los principios más importantes son:
68
3. Principio de control: controlar el trabajo para asegurarse de que está ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
4. Principio de ejecución: asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se realice con disciplina.
Los principios más importantes son:
69
Aunque la obra de Taylor y sus seguidores está sujeta a críticas, éstas no menoscaban su mérito ni el título de pioneros y diseñadores de la naciente teoría de la administración.
APRECIACIÓN CRÍTICA DE LA
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
70
La administración científica se limitó a las
tareas y a los factores directamente
relacionados con el cargo y la función del
operario. Se prestó poca atención al
elemento humano y se concibió a la
organización como una máquina, de allí
proviene la denominación de “teoría de la
máquina”, dada a la administración
científica.
Las principales críticas a la administración
científica de Taylor fueron:
1. Mecanicismo de la administración
científica
71
En la búsqueda de la eficiencia, la administración científica busca la especialización del operario mediante la división y subdivisión de toda operación en sus elementos componentes. Pero esto conduce a la negación de la necesidad de comprender la situación total en cada nivel, es decir que los operarios sólo conocían la labor que realizaban, más no la visión integral de todo el proceso de trabajo.
2. Superespecialización del operario
72
La administración científica ve al
empleado individualmente, y desconoce
que el trabajador es un ser social. El
desempeño humano pasó a ser estudiado
dentro de sus límites físicos, en relación
con su capacidad de carga, velocidad y
fatiga. Taylor consideró que los recursos
humanos y los materiales no eran
elementos recíprocamente adaptables,
sino que el hombre era un apéndice de la
maquinaria industrial.
3. Visión microscópica del hombre
73
Se dice que la administración científica es incompleta, parcial e inacabada, ya que sólo se limita a los aspectos formales de la organización y omite la organización informal, que son las relaciones que emergen espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.
4. Enfoque incompleto de la organización
74
La administración científica se
circunscribió casi exclusivamente
a los problemas de producción en
la fábrica, sin considerar con
mayor detalle los demás aspectos
de la vida de una empresa
(financieros, comerciales,
logísticos, etc.)
5. Limitación del campo de aplicación
75
No obstante las críticas formuladas a
la administración científica, existe una
tendencia a reivindicar la imagen de
Taylor en la actualidad. Lo cierto es
que sus ideas influyeron
notablemente en la vida del siglo
XX y en el desarrollo industrial.
76
Mientras en Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros
estadounidenses desarrollaron la administración
científica, en 1916 surgió en Francia la Teoría clásica
de la administración, que se difundió con rapidez por
Europa.
LA TEORÍA CLÁSICA DE LA
ADMINISTRACIÓN
77
Enfoque
clásico de la
administración
Administración
científica
Teoría clásica
Énfasis en
las tareas
Énfasis en la
estructura
Taylor
Fayol
DIVISIÓN DEL ENFOQUE CLÁSICO
78
Henry Fayol (1841-1925), creador de la
Teoría clásica nació en Constantinopla
y falleció en París. Vivió las
consecuencias de la Revolución
Industrial y, más tarde la Primera
Guerra Mundial. Se graduó en
ingeniería de minas e ingresó a una
empresa metalúrgica y carbonífera,
donde desarrolló toda su carrera.
LA OBRA DE FAYOL
79
Fayol expuso su Teoría de la
administración en su famoso libro
“Administración Industrial y General”,
publicado en 1916. Fayol resumió el
resultado de sus investigaciones en una
serie de principios que toda empresa
debía aplicar: la división del trabajo, la
disciplina, la autoridad, la unidad y
jerarquía del mando.
HENRY FAYOL
80
FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA
SEGÚN FAYOL
Funciones
administrativas
Funciones
técnicas
Funciones
comerciales Funciones
financieras
Funciones
de
seguridad
Funciones
contables
81
Fayol argumentaba que ninguna de las
primeras cinco funciones mencionadas
tienen la tarea de formular el programa
de acción general de la empresa,
constituir su cuerpo social, coordinar los
esfuerzos ni armonizar sus acciones.
Estas atribuciones constituyen otra
función, designada con el nombre de
administración.
Funciones básicas según Fayol
82
FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA ACTUAL
FUNCIONES
TÉCNICAS
ANTES FUNCIONES
FUNCIONES
COMERCIALES
FUNCIONES
FINANCIERAS
FUNCIONES DE
SEGURIDAD
FUNCIONES
CONTABLES
FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
AHORA ÁREAS
ÁREA DE
PRODUCCIÓN
ÁREA DE
VENTAS O MKT
ÁREA DE
FINANZAS
ÁREA DE RECURSOS
HUMANOS
ÁREA DE
CONTABILIDAD
ÁREA DE
ADMINISTRACIÓN 83
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR SEGÚN
FAYOL
PLANEACIÓN
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
COORDINACIÓN
CONTROL
OTRAS
FUNCIONES NO
ADMINISTRATIVAS
Más altos
Niveles
jerárquicos
Más bajos
84
1. Planeación: adelantarse al futuro y trazar el programa de acción.
2. Organización: construir las estructuras material y social de la empresa.
3. Dirección: guiar y orientar al personal.
4. Coordinación: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
5. Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas.
Funciones del administrador: conceptos
85
Fayol define al acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Según él, la administración constituye un todo, del cual la organización es una de las partes. La organización se refiere sólo a la definición de la estructura y la forma; en consecuencia es estática y limitada.
Conceptos y diferencias entre
administración y organización
86
1. Como entidad social, en la cual las
personas interactúan para alcanzar
objetivos específicos. Ejemplo: Las
empresas.
2. Como función administrativa, forma
parte del proceso administrativo
(planeación, dirección, coordinación y
control).
Significado de organización
87
Según Fayol un principio no es rígido o absoluto sino, universal, maleable y se adaptan a cualquier
tiempo, lugar o circunstancia.
PRINCIPIOS GENERALES DE LA
ADMINISTRACIÓN SEGÚN FAYOL
Un principio es una ley o hecho real
que sirve de guía a la personas, en
cualquier época y circunstancia,
para lograr determinados
resultados.
88
1. División de trabajo: especialización de
las tareas y personas para aumentar la
eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad
es el derecho a dar órdenes y obtener
obediencia; la responsabilidad es una
consecuencia de la autoridad e implica el
deber de rendir cuentas.
3. Disciplina: obediencia y respeto a las
normas establecidas.
Los 14 principios generales de la
administración según Fayol
89
4. Unidad de mando: cada empleado
debe recibir órdenes de un solo
superior.
5. Unidad de dirección: asignación de
un jefe y un plan de actividades con un
determinado objetivo.
6. Subordinación de los intereses
individuales a los generales.
90
7. Remuneración del personal: un pago
justo y garantizado para los empleados
de la organización.
8. Centralización: concentración de
autoridad en la cúpula jerárquica de la
organización.
9. Cadena escalar: conocido como
principio de mando, es la línea de
autoridad desde el escalón más alto al
más bajo.
91
10.Orden: debe existir un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar, es decir
orden material y humano.
11.Equidad: amabilidad y justicia para
conseguir la lealtad del personal.
12.Estabilidad del personal: evitar la
rotación de personal, cuanto más tiempo
permanezca una persona en el cargo,
tanto mejor para la empresa.
92
13.Iniciativa: capacidad para
visualizar un plan y asegurar su
éxito.
14.Espíritu de equipo: la armonía y
la unión entre las personas
constituyen una fortaleza para la
organización.
93
La historia de la administración como ciencia es reciente, es un producto característico del siglo XX, en realidad tiene poco más de cien años y es el resultado de la contribución de diversos precursores, filósofos, físicos, economistas, ingenieros y empresarios que fueron aportando con sus obras y teorías a que la administración moderna sea una disciplina.
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA
ADMINISTRACIÓN
94
Definición de Operaciones y
Administración de Operaciones 95
96
DEFINICIONES I
• OPERACIONES: SE REFIEREN A LA
PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS, EL
ESTABLECIMIENTO DE ACTIVIDADES DE VALOR
AGREGADO QUE TRANSFORMAN INSUMOS EN
PRODUCTOS.
– LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA SON LA
COMBINACIÓN DE VARIOS TIPOS DE DE
INSUMOS: MATERIALES, TRABAJO, ENERGÍA,
INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA.
– CUANDO UNA EMPRESA EMPLEA
HERRAMIENTAS, MAQUINAS, TÉCNICAS Y
CAPACIDAD HUMANA, AGREGA VALOR A LOS
INSUMOS TRANSFORMANDOLOS EN
PRODUCTOS.
97
DEFINICIONES II
• ADMINISTRACION DE OPERACIONES: SE
RELACIONA CON LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y
SERVICIOS; JUNTO CON OTRAS AREAS
FUNCIONALES. TAMBIEN TIENE QUE VER CON
LA GESTION DE RECURSOS (INSUMOS) Y LA
DISTRIBUCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
TERMINADOS PARA LOS CLIENTES
(PRODUCTOS).
• BIEN PURO: PRODUCTO TANGIBLE QUE SE PUEDE
ALMACENAR, TRANSPORTAR Y COMPRAR PARA USAR CON
POSTERIDAD.
• SERVICIO PURO: PRODUCTO INTANGIBLE QUE NO PUEDE
ALMACENARSE PUESTO QUE DEBE CONSUMIRSE TAN
PRONTO SE ELABORA.
INPUT OUTPUT
PROCESO DE
CONVERSION
RETROALIMENTACION
DEL SISTEMA DE OPERACIONES DE ...
VARIABLES
ALEATORIAS MODELO
98
99
RECEPCION
SELECCIÓN Y LAVADO
COCINADO
ENFRIADO
FILETEADO
ENVASADO Y PESADO
ADICION DE SAL
EXHAUSTING
ADICION DE LIQUIDO DE GOBIERNO
SELLADO Y LAVADO
ESTERILIZACION Y ENFRIADO
ALMACENAMIENTO Y CUARENTENA
ETIQUETADO Y EMPAQUE
SISTEMA DE OPERACIONES DE FABRICACION DE CONSERVA DE PESCADO
FENOMENO DEL NIÑO
CONTAMINACION DEL MAR POR
DERRAME DE PETROLEO, ETC
VEDA
FENOMENOS CLIMATICOS
- MATERIA PRIMA
PESCADO(SARDINA
)
-INSUMOS
SAL
AGUA
LIQUIDO DE
GOBIERNO
-ENVASES
LATAS
TAPAS
-ETIQUETAS
-CAPITAL
-- HORAS HOMBRE
-- ENERGIA
MEJORAMIENTO DEL PLAN DE HIGIENE Y SANEAMIENTO
MEJORA DEL PLAN HACCP
MEJOR CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA
MEJORAMIENTO DE EQU`POS
CONSERVA DE PESCADO
100
¿QUIENES SON LOS INSUMOS?
INSUMOS(ENTRADAS): MATERIALES, INFORMACION, TRABAJO, TECNOLOGIA, Y RESTRICCIONES AMBIENTALES, Y GUBERNAMENTALES.
RETROALIMENTACION: ¿QUE CLASE DE HABILIDADES REQUIEREN LOS EMPLEADOS? ¿COMO EMPLEA LA EMPRESA ESTAS CAPACIDADES?, ¿QUE CLASE DE EQUIPO NECESITA LA EMPRESA?, ¿QUE TIPO DE INFORMACIÓN PRECISA LA EMPRESA? ¿COMO ALMACENA, UTILIZA Y ACTUALIZA LA EMPRESA LA INFORMACIÓN? ¿QUE MATERIALES NECESITA LA EMPRESA? ¿QUIEN LOS PROVEE? ¿QUE CANTIDAD DEBE DISPONER?
101
¿CUALES SON LAS ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO?
ACTIVIDADES:MANEJO ADECUADO DE MAQUINAS, HERRAMIENTAS, TECNICAS Y CAPACIDAD HUMANA.
RETROALIMENTACION:¿COMO EMPLEA LA EMPRESA SUS RECURSOS PARA ELABORAR SUS PRODUCTOS? ¿CUANTAS INSTALACIONES NECESITA LA EMPRESA, DONDE DEBEN SITUARSE Y QUE DEBEN PRODUCIR? ¿COMO DISTRIBUYE LA EMPRESA LOS EQUIPOS Y LAS PERSONAS EN SUS INSTALACIONES? ¿COMO PUEDE MEJORAR LAS OPERACIONES? ¿COMO ADECUA LA EMPRESA CAPACIDAD Y DEMANDA ANTICIPADA? ¿COMO PROGRAMA EL TRABAJO?, ¿ COMO DARA PROIORIDAD A LOS PEDIDOS DE SUS CLIENTES?
102
¿CUALES SON LOS PRODUCTOS?
PRODUCTOS:SALIDA DE BIENES Y SERVICIOS.
RETROALIMENTACION: ¿QUIENES SON LOS CLIENTES, DONDE ESTÁN Y CUALES SON SUS NECESIDADES? ¿QUE MEZCLA DE PRODUCTOS SE ELABORA? ¿COMO DEBE ADECUARSE CADA PRODUCTO PARA QUE SEA DEL AGRADO DEL CLIENTE?
CLASES DE PROCESOS
DE OPERACION 103
104
CLASES DE PROCESOS DE OPERACIÓN I
FLUJO DE VARIEDAD (flujo variable)
UNA AMPLIA GAMA DE PRODUCTOS ADAPTADOS AL GUSTO DEL
CLIENTE SON ELABORADAS POR UNA FUERZA ALTAMENTE
CAPACITADA MEDIANTE EQUIPOS Y MAQUINARIAS DE
PROPÓSITO GENERAL. EXISTEN MUCHAS RUTAS POSIBLES
PARA ENVIAR LOS PRODUCTOS DURANTE EL PROCESO.
EJEMPLO: CLINICAS, METALMECANICAS, REPARACIÓN DE
EQUIPOS ESTÉREOS, RESTAURANTES PARA GOUMERTS, - ETC.
105
CLASES DE PROCESOS DE OPERACIÓN II
FLUJO INTERMITENTE (por lotes)
SE EMPLEA UNA COMBINACION DE EQUIPOS Y MAQUINARIAS
DE PROPOSITO GENERAL Y DE PROPOSITO ESPECIAL PARA
FABRICAR DESDE PEQUEÑOS HASTA GRANDES LOTES DE
PRODUCTOS.
POR EJEMPLO: TRANSPORTES, COMPUTADORES, IMPRENTAS,
CONFECCIONES, VIÑERIAS, VINOS, BANQUEROS; - ETC.
106
CLASES DE PROCESOS DE OPERACIÓN III
FLUJO REPETITIVO (producción en serie)
UNA GAMA DE PRODUCTOS ESTANDARIZADOS QUE SIGUEN
UN FLUJO PREDETERMIANDO A TRAVES DE CENTROS DE
TRABAJO.
POR EJEMPLO: LINEA DE MONTAJE DE AUTOS Y PC,
OFICINA PRINCIPAL DEL SEGURO; - ETC.
107
CLASES DE PROCESOS DE OPERACIÓN IV
FLUJO CONTINUO (flujo shop)
PRODUCTOS COMERCIALES
FLUYEN DE MODO
CONTINUO HACIA UN
PROCESO LINEAL.
POR EJEMPLO:
- REFINERIAS QUIMICAS; DE
ACEITE; DE AZUCAR; PLANTA
DE TRATAMIENTO DE AGUA
POTABLE; - ETC.
108
Productividad La necesidad de…
P = O I … producir algo mas que volumen
La Nueva Productividad
LA
NUEVA
PRODUCTIVIDAD = TRABAJO
CAPITAL
+
CONOCIMIENTO
•NUEVAS APLICACIONES
•NUEVOS PRODUCTOS
•NUEVOS MERCADOS/NEGOCIOS
•NUEVA TECNOLOGIA
•NUEVOS SERVICIOS
•TIEMPO DE LOS PROCESOS
•ELIMINAR PERDIDAS
•REINGENIRIA DE PROCESOS
•EMPOWERMENT
•TRASFERENCIA DE CONOCIMIENTOS
Crear y ofrecer
Valor al
cliente
Mejorar la
Eficiencia
Operativa
OUTPUT
INPUT
109
Concepto de la Productividad
• Es el valor de los productos
(bienes y servicios), dividido
entre los valores de los recursos
(salarios, costos horaria de
infraestructura, etc.) que se han
usado como insumos. 110
Consiste no solo en
hacer las cosas
mejor que los
demás desde el
principio hasta el
fin, sino en hacer las
cosas correctas…
(efectividad)
Productividad
111
Calidad y Productividad
Menores errores,
desperdicios y
reprocesos
Reducción
de
Costos
Menores
egresos
Más
calidad Mayor
Productividad
Mayor
satisfacción
del cliente
Incremento
de las
Ventas
Mayores
Ingresos 112
• Si la meta es mejorar la productividad, primero hay que medirla.
• Fortalece los planes de las empresas.
• Medir la productividad genera concien-cia de su importancia en las personas.
• Revela áreas problema que requieren atención inmediata.
• Es necesaria para asociar el incremento de salarios con el comportamiento de la productividad.
¿Para qué medir la Productividad?
113
Valor Agregado
Valor agregado: Otra medida de salidas en cifras monetarias. Se define como la “riqueza” creada en términos de productos y/o servicios generados por una Empresa.
Valor agregado = Ventas Netas – Valor de la Compras hechas a terceros + Cambio de
Inventario. De las dos formas mencionadas, el Valor
Agregado es la mejor forma de medir salidas, pues mide solamente la capacidad de operación interna de una empresa. 114
Medición de Entradas
(Insumos)
Se refiere a los recursos tangibles e
intangibles necesarios para producir
bienes o servicios. Se clasifican como
entradas:
–Trabajo
–Capital
–Conocimientos
115
Medición del Trabajo
• Número de
empleados.
• Costos y gastos
de personal.
• Total de horas
hombre
trabajadas.
116
Está medido en
términos monetarios:
• Activos Fijos
• Maquinaria y Equipo
• Activos Totales.
Medición del Capital
117
Medición del Conocimiento
• Ideas
• Perfiles
• Patentes
• Diseño
• Proyectos
• Manuales
• Know how
118
Ciclo de Vida
119
120
Etapas del ciclo de vida del producto
Introducción
Crecimiento
Madurez
Declive Ciclo de Vida del Producto
121
Ciclo de Vida del Producto
Introducción
Crecimiento
Madurez
Declive
Ciclo de Vida del Producto
Supone un coste muy alto
El nivel de ventas es bajo
El balance es de pérdidas netas
Se reducen los costes debido a la realización de economías de escala
Los volúmenes de ventas aumentan significativamente
Se empiezan a percibir beneficios
Los costes son muy bajos
Se alcanzan los niveles máximos de ventas
Los precios tienden a caer debido a la proliferación de productos competitivos
Se alcanza la mayor rentabilidad
Las ventas caen
Los precios bajan
Los beneficios se reducen 122
1985 INTRODUCCIÓN DE COCA-COLA
SLOGAN INICIAL
Ciclo de Vida del Producto 123
Coca-Cola fue creada en 1885, siendo
comercializada en sus inicios como
remedio que ayudaba a calmar el dolor de
cabeza y disimulaba las nauseas.
Luego ya en 1886, se ofreció a su creador
comercializarla por todo Estados Unidos,
para posteriormente ser vendida en todo
el mundo, como ya todos conocemos.
Así Coca-Cola es una gaseosa que con el
pasar de los años sigue siendo Coca-Cola.
Ciclo de Vida del Producto 124
ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD EN LA
ETAPA DE INTRODUCCION PARA COCA-
COLA
Para Introducir a Coca-Cola en el mercado,
utilizaría el Modelo AIDA, el cual es un
modelo que se basa en los factores
psicológicos del consumidor al momento
de comprar un producto.
A través de esta publicidad el consumidor
conoce el producto, lo desea y lo compra,
lo cual vendría bien cuando un producto
es nuevo.
Las Fases de este modelo son:
•Atención: llamar la atención.
•Interés: despertar el interés.
•Deseo: suscitar el deseo.
•Acción: llevar a la acción
(comprar)
Ciclo de Vida del Producto 125
ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD EN LA
ETAPA DE INTRODUCCION PARA COCA-
COLA
Por otro lado, utilizaría también la
estrategia de penetración masiva, ya que
si bien es cierto soy pionero en el mercado
con mi producto, quiero que mi producto
sea de consumo total, por todas las
personas y así mantenerme siempre líder
en el mercado de gaseosas.
Ciclo de Vida del Producto 126
Ciclo de Vida del Producto 127
Durante la época de los 90,
Starbucks vivía una etapa de
crecimiento, en donde primero
se expande a otras ciudades de
Estados Unidos y luego al resto
del mundo.
Ciclo de Vida del Producto
128
ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD EN LA ETAPA DE
CRECIMIENTO PARA STARBUCKS COFFEE
En la Etapa de Crecimiento, es
importante que el liderazgo de
nuestra marca se refuerce
siempre, ya que surgen nuevos
competidores, y para que esto
no suceda se debe mantener a
nuestro producto bien
posicionado, es decir que este
en la mente de nuestros
consumidores y futuros
clientes.
Ciclo de Vida del Producto 129
ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD EN LA ETAPA DE
CRECIMIENTO PARA STARBUCKS COFFEE
Se debe tener en cuento el mantener nuestros productos fuertes, y
también siempre ser innovadores, desarrollando nuevos productos
dentro de nuestra línea que es STARBUCKS COFFEE.
Extendernos a todos los lugares del mundo como lo hizo en su
debido momento Starbucks y lo sigue realizando.
Es importante también mantener una
campaña publicitaria constante que nos
ayude a esta etapa de crecimiento.
Ciclo de Vida del Producto 130
Ciclo de Vida del Producto
1908
2008
131
Ciclo de Vida del Producto 132
Converse, como bien se sabe es un producto que ha llegado a su madurez a través
de los años, desde 1908 hasta sus días, Converse es una marca fuerte en donde se
le conoce como historia de leyendas mas que una simple zapatilla.
Si bien es cierto todo este
reconoconocimiento se debe a que a
sabido mantenerse siempre
innovando, ser creativo, presentar
modelos que a las personas gusta, y
así tener miles de clientes que son
leales a esta marca CONVERSE,
evitando así que se estanquen sus
productos. Ciclo de Vida del Producto 133
Esta etapa de madurez se refiere, en
nuestro ejemplo Zapatillas Converse,
que es una etapa en donde su taza
de consumo permanece estable, ya
que son un producto de consumo
permanente en muchos países, por lo
que una muy buena estrategia en
estos casos es la de Mantenimiento
de Cuota.
ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD EN LA
ETAPA DE MADUREZ DE CONVERSE
ALL STAR
• Mantener a los clientes existentes.
• Satisfacción continua del cliente,
creando la lealtad.
Ciclo de Vida del Producto 134
Ciclo de Vida del Producto
Mediados de los 90
135
Ciclo de Vida del Producto 136
Como todos sabemos, la mayoría los
conoció, aunque no se si de verdad
les gustaba “Helados Bresler”.
Esta marca de helados tenia una
variedad de productos, pero que
realmente no supieron permanecer ni
competir aquí en el Perú con su
principal competidor que es
D'Onofrio, y así fue que Bresler
desapareció del mercado.
Ciclo de Vida del Producto 137
En el caso de Bresler que es un producto que se
encontraba en la fase de declive hubiera tratado de
pensar en la Estrategia de reducción de costos, para
que así no quedarme con todo el stock y las perdidas
sean menores.
ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD EN LA ETAPA DE
DECLIVE PARA LOS HELADOS BRESLER
Y por otro lado, si veo que mi producto ya no da
para mas, retirarme a tiempo en caso que el
relansamiento de mi producto no sea factible para
mis futuros ingresos.
Ciclo de Vida del Producto 138
TAREAS 139
140
ELABORAR CUATRO (4) DIAGRAMAS
DE SISTEMAS DE OPERACIONES EN
PPT EN GRUPOS DE CUATRO (4)
ALUMNOS Y ENVIARLO POR EMAIL
INCLUIDO CARATULA.