“tu salud lo mas grande” - página de inicio · 2020. 5. 27. · - plan de desarrollo de...
TRANSCRIPT
1
E.S.E. HOSPITAL SAN RAFAEL DE ITAGÜÍ
Plan de Desarrollo Institucional 2016-2020
“TU SALUD LO MAS GRANDE”
2
Junta Directiva
Héctor Jaime Garro Yepes Delegado Gobernador
Fernando León Henao Zea Delegado Secretario de salud Hernando Muñoz Saldarriaga Representante profesionales de la ESE
Ana Pacheco Representante asociaciones científicas
Clara Inés Quintero Valencia Representante gremios de la producción
Gilma del Socorro Castro Representante Asociación de usuarios
Equipo Directivo
Carlos Fredy Carmona Ramírez Gerente
Gabriela Correa Oficina asesora de gerencia Jaqueline Leal Rodríguez Subgerente de Salud
Ramón Antonio Lema Hurtado Subgerente administrativo
Martin Alonso Mora Rendón Coordinador de oficina de planeación y calidad
Jaime Giraldo Aristizabal Jefe Oficina de Control Interno Daniela Taborda Marín Oficina de Comunicaciones
Claudia Castrillón Marín Coordinadora Oficina jurídica
María Eugenia Quintero Coordinadora Financiera
Paola Palacios Asesora Talento Humano Adriana González Coordinadora Consulta Externa
Gerardo Gómez Adarme Coordinador de UCI
Diego Cadavid Coordinador de Internación
Hernando Muñoz Saldarriaga Coordinación Cirugía
3
Tabla de contenido
Presentación ........................................................................................................... 6
1. Aspectos Generales ......................................................................................... 9
1.2. Metodología ............................................................................................... 9
1.2. Información general de la ESE Hospital San Rafael ................................ 11
1.2.1. Identificación De La Empresa Social Del Estado ............................... 11
1.2.2. Junta Directiva ...................................... ¡Error! Marcador no definido.
1.2.3. Equipo De Dirección ............................. ¡Error! Marcador no definido.
1.3. Reseña Histórica ...................................................................................... 11
1.4. Marco Normativo ...................................................................................... 13
1.5. Marco político. .......................................................................................... 16
1.5.1. Política Internacional. Objetivos de desarrollo del Milenio ................. 16
1.5.2. Política Nacional. Crisis del sector y situación socio económica del
país 17
1.5.3. Política Departamental. Plan de Desarrollo de Antioquia .................. 22
1.5.3.1. Diseño de la red pública de prestación de servicios de salud de
Antioquia. 23
1.5.3.1.1. Capacidad Instalada De Prestadores De Servicio De Salud De
Antioquia 24
1.5.3.1.2. Propuesta De Servicios Para Las IPS Públicas De La
Subregión De Valle De Aburra ................................................................. 24
1.5.3.1.3. Tipología de los portafolios de servicios por municipio .......... 25
1.5.3.1.4. Hospital II Nivel de Atención Tipo C. ...................................... 27
1.5.3.1.5. Subred del Sur del Valle de Aburra ........................................ 27
1.5.3.1.6. Flujo de atención red pública subregión valle de aburra de
Antioquia - 2015 ....................................................................................... 29
1.5.4. Política Municipal, Plan de Desarrollo Itagüí ..................................... 29
2. Diagnostico Institucional ................................................................................. 31
2.1. Plan de Desarrollo Institucional 2012-2016 .............................................. 32
2.2. Infraestructura física ................................................................................. 34
4
2.3. Prestación de servicios. ........................................................................... 36
2.3.1. Población por áreas de influencias sur del valle de aburra. ............... 37
2.3.2. Servicios habilitados .......................................................................... 38
2.3.3. Producción por servicios del año 2010 al 2015 ................................. 39
2.3.4. Morbilidad General Por Consulta Externa 2015 ................................ 40
2.3.5. Morbilidad Hospitalaria 2015 ............................................................. 40
2.3.6. Mortalidad General 2015 ................................................................... 41
2.4. Financiera. ............................................................................................... 41
2.4.1. Análisis Financiero De La Ese ........................................................... 42
2.4.1.1. Análisis de la evolución de la facturación .................................... 42
2.4.1.2. Análisis del Equilibrio presupuestal: ............................................ 43
2.4.1.3. Análisis del Equilibrio operacional ............................................... 44
2.4.1.4. Evolución presupuestal 2012-2015 ............................................. 44
2.4.1.5. Producción total en UVR 2010 a 2016 ........................................ 45
2.5. Sistema obligatorio de garantía de la calidad ........................................... 46
2.6. Matriz DOFA. ........................................................................................... 48
2.7. Matriz PEYEA Posición estratégica y evaluación de la acción del Hospital
51
2.7.1. Grafico matriz PEYEA ....................................................................... 51
3. Plataforma Estratégica.................................................................................... 53
3.1. Objetivo General ...................................................................................... 53
3.2. Objetivos Estratégicos .............................................................................. 53
3.3. Misión ....................................................................................................... 54
3.4. Visión ....................................................................................................... 54
3.5. Valores ........................................................ ¡Error! Marcador no definido.
3.6. Principios ..................................................... ¡Error! Marcador no definido.
3.7. Políticas Institucionales ............................................................................ 55
3.7.1. Política de calidad .............................................................................. 55
3.7.2. Política de priorización en los servicios asistenciales ........................ 54
3.7.3. Política de buen trato y normas de cortesía ...................................... 55
3.7.4. Política de confidencialidad y seguridad de la información ................ 55
3.7.5. Política de seguridad del sistema de información .............................. 55
3.7.6. Política de estímulos, incentivos y capacitación ................................ 55
5
3.7.7. Política de manejo de medicamentos ................................................ 56
3.7.8. Política de protección de recursos ..................................................... 56
3.7.9. Política institucional para retención de talentos ................................. 56
3.7.10. Políticas de seguridad del usuario .................................................. 56
3.7.11. Política ambiental ........................................................................... 57
3.7.12. Política de no fumador.................................................................... 57
3.7.13. Política de comunicaciones ............................................................ 57
3.7.14. Política de administración de riesgos ............................................. 57
3.7.15. Política de tecnología ..................................................................... 58
3.7.16. Política de no reusó de dispositivos médicos ................................. 58
3.7.17. Política de compras ........................................................................ 58
3.8. Estructura organizacional ......................................................................... 59
3.9. Mapa de Procesos ................................................................................... 59
3.10. Planes estratégicos ............................................................................... 61
3.10.1. Plan de Fortalecimiento Institucional. ............................................. 62
3.10.1.1. Programas. ................................................................................. 62
3.10.1.2. Proyectos. .................................................................................. 63
3.10.2. Plan de Sostenibilidad financiera. .................................................. 62
3.10.2.1. Programas. ................................................................................. 64
3.10.2.2. Proyectos ................................................................................... 64
3.10.3. Plan de atención con calidad. ......................................................... 65
3.10.3.1. Programas .................................................................................. 65
3.10.3.2. Proyectos ................................................................................... 66
4. Costos …………………………………………………………………………….…. 69
6
Presentación
La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las
decisiones presentes.
Peter Drucker
Con el propósito de definirle a la ESE Hospital San Rafael una hoja de ruta para
los próximos cuatro años se elaboró el presente Plan de Desarrollo Institucional, el cual se construyó de manera participativa, identificando cada uno de los grupos de interés con los cuales la ESE interactúa, a partir de charlas, talleres y encuentros
personales, se compartió y evaluó con ellos cual debería ser la misión de la institución, los valores que nos guían y por ultimo construir la visión como ese sueño compartido que todos deseamos para la institución.
La metodología con la cual se construyó este PDI lleva implícita la obligación de
que las actuaciones administrativas se caractericen por la coherencia con lo planteado en los objetivos estratégicos, la misión y los valores corporativos.
Para la formulación del plan de desarrollo se tuvieron en cuenta, como insumos base, el Plan de Gestión del gerente 2016-2020 y los compromisos asumidos en el
Plan de Gestión Integral de Riesgo Financiero que busca superar la crisis financiera que ha limitado el desarrollo de la institución y ha significado un riesgo latente para la supervivencia de la empresa.
El diagnostico institucional se hizo por áreas y sirvió como punto de partida para definición de la posición estratégica de la empresa, los objetivos y líneas
estratégicas y cuáles serían los proyectos a desarrollar durante los próximos cuatro años.
Para la construcción de la Misión se definieron con la gerencia y su equipo directivo las líneas de acción hacia donde debían enfocarse los esfuerzos y
recursos de la institución, se decidió que era necesario, considerando que somos un hospital de mediana complejidad, enfocar los recursos en fortalecer la oferta de
servicios acorde con nuestra naturaleza, por eso se trabajara en recuperar como atributo de valor la atención humanizada de las actividades propias de este nivel de complejidad: Medicina Interna, Cirugía general, Ortopedia y proyectarnos en la
atención materno infantil para suplir un área de atención donde la oferta del servicios se ha disminuido, lo anterior enmarcado dentro de los compromisos
asumidos para fortalecer la responsabilidad social de la ESE.
7
La visión entendida como el deseo colectivo de los seres humanos para el futuro
de la organización, se construyó con aportes de todos los grupos de interés alrededor del hospital. Se buscó que fuera una visión positiva, alentadora, realista, posible, consistente con los principios corporativos y que generara motivación e
inspiración en todos para trabajar decididamente en su logro. Los valores y principios corporativos del PDI se sometieron a análisis por el
personal de la institución y se tomaron como base para definir cuáles deberían ser los que nos guiaran en esta nueva etapa de la empresa, se recalcó en la
importancia que estos valores y principios reflejaran un modo ético de actuar de todas las personas del hospital y que todas las actuaciones administrativas
generadas tuvieron la impronta de estos.
El Plan de desarrollo se construye y formula considerando la coherencia que debe
tener la planeación estratégica con otros planes que el hospital debe ejecutar durante el periodo de la actual gerencia.
I. Plan de Gestión 2016-2020 presentado por el gerente y aprobado por la junta directiva, este plan establece metas e indicadores en 3 áreas de gestión:
- Direccionamiento y gerencia - Financiera y administrativa
- Gestión Clínica y asistencial
II. Plan de Gestión integral del riesgo. Se presenta para definir las acciones
necesarias para tratar de superar la calificación de riesgo alto en que se
encuentra el hospital. Aunque el PGIR se enfoca en las medidas financieras
necesarias para mejorar la calificación desde la gerencia del Hospital se
propone realizar también un análisis desde el punto de vista social (balance
social), para poder generar una sostenibilidad y autonomía saludable. (PGIR
ESE Hospital San Rafael de Itagüí)
III. Plan Bienal de Inversiones. Proyectos registrados para el periodo 2016-2017
son los siguientes, aclarando que aún es posible hacerle ajustes al plan, incluyendo nuevos proyectos o modificando los inscritos. Grafico 1
8
Proyecto Tipo de Obra Área Infraestructura
Valor infraestructura
Valor Dotación Aprobado Aprobado redes
Aprobado infraestructura
Remodelación, traslado y acondicionamiento de infraestructura de los servicios de UCI, Cirugía y central de esterilizaciones
Remodelación 261 $ 394.933,00
SI SI SI
Adquisición de equipos control especial y tecnología de punta
Equipamiento fijo
- $ 2.100.000,000 SI SI SI
Unidad de hemodinamia y angiografía
Remodelación 936 $ 2.162.550,000
SI SI SI
Remodelación y ampliación de infraestructura del servicio de hospitalización
Ampliación 280 215.709,000
SI SI SI
Grafico 1. Proyectos inscritos en el Plan Bienal de Inversiones 2016-2017
En la formulación del presente Plan de Desarrollo se procuró respetar el principio
de Coordinación de la ley 152 que dice que las autoridades de planeación del orden nacional, regional y las entidades territoriales, deberán garantizar que exista
la debida armonía y coherencia entre las actividades que realicen a su interior y en relación con las demás instancias territoriales, para efectos de la formulación, ejecución y evaluación de sus planes de desarrollo, por lo tanto para su
formulación se consideraron:
- Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018 “Todos por un nuevo país”.
- Plan de Desarrollo de Antioquia: “Pensando en Grande. 2016-2019”
- Plan de Desarrollo Itagüí. 2016-2019. “Itagüí Avanza con equidad para
todos”
De igual manera como directiva gerencial y de acuerdo al principio de Proceso de
planeación (Ley 152), el plan de desarrollo del hospital contiene los elementos
básicos que comprendan la planificación como una actividad continua, teniendo en
cuenta la formulación, aprobación, ejecución, seguimiento y evaluación.
El Modelo de Gestión Institucional se debe convertir en el conjunto de actividades inter-relacionadas, que sirvan como marco de referencia para definir qué quiere
lograr el Hospital (Planear), determinar cómo hacerlo (Ejecutar), medir si se está logrando (Controlar y Analizar) y adquirir la capacidad de realizar cambios, estableciendo oportunidades de aseguramiento y mejoramiento (Retroalimentar).
Acá juega un papel importante la oficina de Planeación y Calidad como instancia asesora de la gerencia y la junta directiva para los temas relacionados con
9
ejecución del plan de desarrollo y en general la planeación de todas las
actividades estratégicas.
1. Aspectos Generales
1.1. Metodología
Para la formulación del Plan de Desarrollo se utilizaron las bases conceptuales de la metodología del marco lógico, su aplicación en el PDI sirvió para la aproximación al análisis del problema o análisis situacional, el análisis de los grupos de interés, definir la jerarquía de objetivos y selección de una estrategia de implementación óptima. Se utilizó una metodología participativa, para lo cual se realizaron reuniones con los diferentes grupos de interés que confluyen en el hospital, en la elección de este modelo participativo se consideró que la metodología marco lógico contempla como factor importante la participación de los principales involucrados desde el inicio del proceso, por lo tanto identificar los grupos y organizaciones que pudieran estar directa o indirectamente relacionados con el problema y analizar su dinámicas y reacciones frente al avance del proyecto, permitirá darle mayor
objetividad al proceso de planificación y concitar acuerdos entre involucrados.1
En la Metodología del marco lógico la integración y coordinación de las áreas estratégicas, tácticas y operativas es primordial en el trabajo en pro de la
consecución de los objetivos institucionales. La Metodología del Marco Lógico cumple cabalmente sus propósitos y contribuye eficazmente a integrar y darle coherencia a todas las partes o involucrados en el proceso de programación y
administración. Dentro del mismo marco del planeamiento estratégico, subsiste una relación de coordinación técnico-funcional que es de vital importancia para que los proyectos y programas cumplan con las metas para lo cual fueron
diseñados.
En esta relación, existen tres niveles básicos que deben complementarse,
retroalimentarse y coordinarse a fin de lograr una dinámica coherente de acciones y esfuerzos. El nivel estratégico, asociado al diseño de los planes y estrategias,
después, estaría el nivel programático o táctico donde el rol es fundamental para que las políticas de carácter institucional, estén en armonía con los lineamientos
estratégicos del nivel central y puedan canalizarse las grandes decisiones, este nivel cumple el rol de vínculo entre la parte estratégica y los niveles operativos, es la conexión entre lo macro y lo micro, por último, tendríamos al nivel operativo
1 Ortegón, Edgar; Pacheco Juan Francisco, Prieto Adriana. Metodología del marco lógico para la planificación,
el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. Naciones Unidas Cepal. Santiago de Chile. 2015
10
donde se diseñan y ejecutan los proyectos y programas con límites temporales
más cortos y propósitos mucho más específicos.2
Se tomaron también elementos del Sistema de Desarrollo administrativo (Sisteda), considerado por el MECI como una herramienta de gestión orientada al buen
desarrollo de la gestión pública, el SISTEDA es un conjunto de políticas, estrategias, metodologías, técnicas y o mecanismos de carácter administrativo y organizacional cuyo propósito es lograr que las entidades y sectores planifiquen su
gestión para facilitar así, el cumplimiento de su misión y objetivos institucionales y sectoriales.
En concordancia con todo lo anterior la propuesta del Plan de Desarrollo Institucional para su ejecución y seguimiento define 3 niveles de gestión con
responsabilidades claras para cada equipo de trabajo según el nivel e interrelacionadas entre ellas como lo muestra el dibujo siguiente:
Dibujo1. Niveles de gestión del PDI
2 Ortegón, Edgar; Pacheco Juan Francisco, Prieto Adriana. Metodología del marco lógico para la
planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. Naciones Unidas Cepal. Santiago de
Chile. 2015
11
1.2. Información general de la ESE Hospital San Rafael
1.2.1. Identificación De La Empresa Social Del Estado
Nombre de la Empresa Social ESE Hospital San Rafael
NIT 890980066-9
Nivel de Complejidad 2
Carácter Territorial Departamental
Departamento Antioquia
Municipio sede principal Itagüí
Dirección sede principal Calle 47 No. 48 - 63
Dirección y tipo de sedes adicionales Carrera 51 A N° 45-51 Sede 2
CODIGO PRESTADOR - REPS 0536004339
Acto de creación de la ESE Ordenanza # 044 de 1994
Acto administrativo de adopción de estatutos
Acuerdo 007 de 1996
Información Gerente Carlos Fredy Carmona Ramírez
Nombrado mediante Decreto No. 4017 del 15 de Julio de 2016.
1.3. Reseña Histórica
La creación del hospital San Rafael está ligada al desarrollo industrial del municipio que genero un aumento de la población con la subsecuente demanda de servicios asistenciales, este crecimiento no fue siempre organizado, “Muchos
barrios aparecieron apresuradamente con viviendas improvisadas algunas de dos pisos o con plancha de cemento para construir en el futuro.”3, las nuevas fábricas
contribuyeron a este crecimiento construyendo viviendas para sus obreros como fue el caso de Sedeco construyo alrededor de su fábrica 250 viviendas para 2.000
personas, este barrio conto desde el principio con Escuela, farmacia y centro de salud.4
En el año de 1951 se reunieron en la alcaldía municipal de Itagüí las personas
más prestantes de la comunidad y conformaron una Junta con el fin de elaborar los estatutos para un hospital local, los cuales fueron aprobados por el Ministerio
de Higiene en 1952.
3 Hoyos A., Gabriel Mauricio y Molina, Ángela María. Historia de Itagüí. Documento construido para la administración municipal de Itagüí 4 Hoyos A., Gabriel Mauricio y Molina, Ángela María. Historia de Itagüí. Documento construido para la administración municipal de Itagüí
12
En 1953 la señora María Teresa Vélez Uribe cedió al Municipio unos terrenos y se
inició la construcción del actual Hospital. En 1966 el Municipio donó un terreno anexo, para realizar una primera ampliación que se concluyó en 1972. También en ese año se reformaron sus estatutos, quedando el Hospital San Rafael de Itagüí
como una entidad sin ánimo de lucro y consagrada al servicio de la comunidad. En 1975 se realiza una reforma al sistema de salud en el país que creo el Sistema
Nacional de Salud, de corte asistencialista estatal y caracterizado por su organización vertical y planeación centralizada, pero solo hasta 1979 el Hospital
San Rafael fue adscrito al nuevo Sistema Nacional de Salud y en 1982 por decisión de la junta directiva y para adaptarse al modelo de salud se realizó una
reforma estatutaria que permitió la entrega de sus bienes y el traslado del personal
al Servicio Seccional de Salud de Antioquia.
En 1983 con aportes Nacionales, Departamentales y Municipales se procede a la construcción de nuevas áreas, para así brindar servicios acordes con las necesidades del momento. En 1988 entra a ser considerado dentro del Plan de
Desarrollo Municipal, constituyéndose en el eje central de la Red de Servicios de Salud para el Municipio. De esta manera se inicia entonces el proceso de
consolidación como Hospital de segundo nivel en atención y sitio de referencia para las Unidades de Salud de la zona sur del Valle de Aburra. Por este motivo se hizo necesaria la vinculación de un gran número de funcionarios de las diferentes
profesiones del área de la salud, hecho que permitió la apertura de nuevos servicios que eran fundamentales para la comunidad.
En 1990 se inicia la primera etapa del actual Proyecto Arquitectónico, construyéndose un nuevo servicio de urgencias, que entra en funcionamiento en
septiembre de 1991. En 1993 se dicta la ley 100 que creo el Sistema General de Seguridad Social, que
entre otros y basado en la ley 60, aplica el proceso de descentralización para el sector y transforma los hospitales públicos en Empresas Sociales del Estado: “La
prestación de servicios de salud… se hará a través de las Empresas Sociales del Estado, que constituyen una categoría especial de entidad pública descentralizada, con personería jurídica, patrimonio propio y autonomía
administrativa” (Art. 194 ley 100), proceso que se da en el hospital San Rafael un año después de sancionada la ley, cuando la Asamblea Departamental a través de la ordenanza 044 de 1994 transforma al hospital en Empresa Social del Estado,
dicta los nuevos estatutos y elige junta directiva y nombra gerente, en el proceso de descentralización en 1996 el hospital asume de manera definitiva los
funcionarios que laboraban en el hospital pero que hacían parte de la planta de cargos de la Secretaria Seccional de Salud de Antioquia.
La ESE Hospital San Rafael continúo prestando servicios de 1er y 2do nivel hasta 1999 cuando la ESE Hospital del Sur asume la atención de las actividades de
13
primer nivel responsabilidad del municipio de Itagüí, de allí en adelante la ESE se
concentró en la atención especializada. Decidiéndose en el año 2003 redireccionar su estrategia hacia la atención del trauma ortopédico, concentrándose todo el esfuerzo institucional en convertirse en centro de referencia para atención
ortopédica. Estrategia que fue efectiva en mejorar la atención del trauma y aumentar la facturación por la prestación de servicios de ortopedia, pero este enfoque se perdió debido a la crisis financiera del sector y el perfil de los afiliados
a las aseguradoras con quienes se tenía contra el enfoque en Ortopedia se perdió
La Entidad obtiene el 19 de diciembre de 2007, Mención de Honor en el concurso realizado por el Departamento de Antioquia “Premio a la Excelencia Hospitalaria
2007 – 2008” al ser referente como Experiencia Exitosa en Direccionamiento
Estratégico.
1.4. Marco Normativo
- Constitución Política de Colombia. Artículo 339. Las entidades territoriales
elaborarán y adoptarán de manera concertada entre ellas y el gobierno nacional, planes de desarrollo, con el objeto de asegurar el uso eficiente de sus
recursos y el desempeño adecuado de las funciones que les hayan sido
asignadas por la Constitución y la ley.
- Ley 152 de 1994. Por la cual se establece la Ley Orgánica del Plan de Desarrollo, que en su artículo 2º. Ámbito de aplicación reza que se aplicará a la Nación, las entidades territoriales y los organismos públicos de todo orden. Esta
norma no habla específicamente del plan de desarrollo de los entes descentralizados, pero si establece un plazo de 4 meses a alcaldes y gobernadores para presentarlo ante el concejo o la asamblea y estipula que una
vez aprobado el plan municipal o departamental, cada secretaría y departamento administrativo preparará, con la coordinación de la oficina de
planeación, su correspondiente plan de acción y lo someterá a la aprobación del respectivo Consejo de Gobierno departamental, distrital o municipal. En el caso de los sectores financiados con transferencias nacionales, especialmente
educación y salud, estos planes deberán ajustarse a las normas legales establecidas para dichas transferencias.
- Ley 489 de 1998: regula el ejercicio de la función administrativa, determina la estructura y define los principios y reglas básicas de la organización y funcionamiento de la Administración Pública.
- Ley 1438 de 2011. Por medio de la cual se reforma el Sistema General de Seguridad Social en Salud y se dictan otras disposiciones.
14
- Ley 1753 de 2015. Por la cual se expide el Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018 “Todos por un nuevo país”. Se resaltan a continuación las partes del PND
relacionadas con los hospitales y la prestación de servicios de salud
Objetivo 3: Reducir las brechas poblacionales y territoriales en la provisión de servicios de calidad en salud, educación, servicios públicos, infraestructura y conectividad. Esto requiere, según el PND, mejorar el acceso y la calidad de los servicios, fortalecer la infraestructura pública hospitalaria, disminuir las brechas en resultados en salud, recuperar la confianza pública en el sistema de salud y asegurar la sostenibilidad financiera del sistema. (PND, 2014-2018 “Todos por un nuevo país”.) Frente al SOGC el Plan de Desarrollo habla de estímulos económicos para las instituciones que emprendan y mantengan los esfuerzos para el mejoramiento de la calidad y la generación de resultados en salud. El incentivo financiero que reciban los agentes del Sistema dependerá entonces de su desempeño en un conjunto de procesos y resultados en salud priorizados. El PND enuncia la política de atención Integral en salud que define una única regla general de valoración: “Superponer el interés del principal —el usuario— y la garantía efectiva del derecho a la salud, sobre el interés de los agentes.”. El modelo de atención considera dentro de sus metas la conformación de redes integradas de servicios de salud, a partir de las cuales se debe responder a la demanda de servicios de salud y que se deberían convertir en una oportunidad para que los hospitales de mediana complejidad lideren estas redes. Se propone en el PND un programa de inversión pública hospitalaria para fortalecer la capacidad instalada asociada con la prestación de servicios de salud, en los componentes de infraestructura física, equipamiento biomédico, industrial, tecnológico y mobiliario de las empresas sociales del estado (ESE), “Para ello se buscará conjugar recursos de la Nación, el SGR y otras fuentes territoriales, líneas de crédito con tasa compensada y esquemas de participación privada eficientes en el sector, como lo es el mecanismo de APP previsto en la Ley 1508 de 2012, mediante proyectos por entidad territorial, considerando su red, las necesidades previstas en el Plan Bienal de Inversiones, su plan financiero territorial, y en los casos correspondientes, los contratos plan suscritos con la Nación, entre otros.” El punto 5, del objetivo 2. Mejorar las condiciones de salud de la población colombiana y propiciar el goce efectivo del derecho a la salud, en condiciones de calidad, eficiencia, equidad y sostenibilidad, propone desarrollar esquemas alternativos de operación de las ESES con acciones como:
- Ajuste al régimen laboral y empresarial
15
- Gobierno corporativo y modificación del mecanismo de nombramiento de gerentes y conformación de juntas directivas
- Mecanismos de operación que se apoyen en esquemas de participación público-privadas
- Regulación de subsidios de oferta en condiciones de eficiencia
- Regulación sobre las formas de contratación por capitación, vinculadas al desempeño y resultados en salud, en concordancia con medidas similares dentro del sistema sobre los pagadores
Referente al Talento Humano concluyen que este no se ha desarrollado al mismo ritmo que los requerimientos generados por el avance en el aseguramiento en salud y que la disponibilidad de algunos profesionales y especialistas es insuficiente para atender con calidad y oportunidad las necesidades de la población del país.
- Plan Decenal de Salud Pública 2012-2021. Relacionado con la prestación de servicios el PDSP tiene entre sus metas que el país cuente en el 2021, con un
modelo de atención y prestación de servicios en salud con adecuación en el ciclo de vida, género, etnocultural, y en las necesidades diferenciales de la
población con discapacidad y víctima del conflicto.
- Plan de Desarrollo De Antioquia “Pensando en Grande 2016-2019”, Que tiene
dentro de sus objetivos cerrar la brecha Urbano-Rural busca hacerlo mejorando las condiciones de habitabilidad de la población rural, acceso a servicios públicos y saneamiento básico, acceso y mejoramiento de los servicios de salud
y promoción del derecho a los servicios sociales. En dicho Plan se puede apreciar en la Línea Estratégica 3 en la página 175 el
compromiso del departamento con el componente de salud, el cual estará orientado a superar problemas del sector identificados y priorizados por el
Programa de Gobierno para responder a las necesidades de la población antioqueña mediante estrategias que incluyen cobertura universal al Sistema General de Seguridad Social en Salud, acceso efectivo a la prestación de servicios
y seguridad alimentaria a toda la población, así como la solución a problemas de riesgo fiscal y financiero de las Empresas Sociales del Estado entre otras, que
impacten en la reducción de los índices de morbimortalidad.
- Decreto 2482 de 2012. Por el cual se establecen los lineamientos generales para la integración de la planeación y la gestión. El artículo 2do del decreto
expresa:
Objeto: Dotar el Modelo Integrado de Planeación y Gestión como instrumento de articulación y reporte de la planeación, el cual comprende:
16
- Referentes: Punto de partida para la construcción de la planeación, incluyen las metas de Gobierno establecidas en el Plan Nacional de Desarrollo, las
competencias normativas asignadas a cada entidad y el marco fiscal.
- Políticas de Desarrollo Administrativo: Conjunto de lineamientos que orientan a las entidades en el mejoramiento de su gestión para el cumplimiento de las
metas institucionales y de Gobierno, a través de la simplificación de procesos y procedimientos internos, el aprovechamiento del talento humano y el uso eficiente de los recursos administrativos, financieros y tecnológicos.
- Metodología: Esquema de planeación articulado que facilita la implementación de las políticas e iniciativas gubernamentales que estén orientadas a fortalecer el desempeño institucional, en procura del cumplimiento de las metas
institucionales y de Gobierno para la prestación de un mejor servicio al ciudadano.
- Instancias: Responsables de liderar, coordinar y facilitar la implementación del
modelo a nivel sectorial e institucional.
- Formulario Único Reporte de Avances de la Gestión: Herramienta en línea de reporte de avances de la gestión, como insumo para el monitoreo, evaluación y control de los resultados institucionales y sectoriales.
1.5. Marco político.
Se hace una enunciación y análisis sucinto de los temas relevantes en salud que
se discuten actualmente a nivel Internacional, Nacional, Departamental y en el municipio de Itagüí, tomando como fuentes principales los objetivos de desarrollo
sostenible, los planes de desarrollo e información de prensa y opiniones de analistas relacionada con la coyuntura social y política, en este último apartado lo más relevante a considerar por el impacto que genera en la prestación de
servicios de salud y en la operación de los hospitales es la Reforma Tributaria y la crisis del sector salud.
1.5.1. Política Internacional. Objetivos de desarrollo del Milenio
En septiembre de 2016 luego de evaluar el resultado de los objetivos de desarrollo
del milenio, Los Jefes de Estado y de Gobierno y Altos Representantes ante las
Naciones Unidas, acordaron los nuevos Objetivos de Desarrollo Sostenible de alcance mundial., son 17 objetivos y 179 metas, en el objetivo 3 que se llama
Bienestar y salud se busca garantizar una vida sana y promover el bienestar para todos en todas las edades. Los objetivos y las metas son de carácter integrado e indivisible y conjugan las tres dimensiones del desarrollo sostenible: económica,
social y ambiental.
Algunas metas del 3er objetivo son:
17
- Para 2030, reducir la tasa mundial de mortalidad materna a menos de 70 por
cada 100.000 nacidos vivos.
- Para 2030, poner fin a las muertes evitables de recién nacidos y de niños
menores de 5 años, logrando que todos los países intenten reducir la mortalidad neonatal al menos hasta 12 por cada 1.000 nacidos vivos, y la mortalidad de niños menores de 5 años al menos hasta 25 por cada 1.000 nacidos vivos.
- Para 2020, reducir a la mitad el número de muertes y lesiones causadas por
accidentes de tráfico en el mundo.
- Lograr la cobertura sanitaria universal, en particular la protección contra los riesgos financieros, el acceso a servicios de salud esenciales de calidad y el
acceso a medicamentos y vacunas seguros, eficaces, asequibles y de calidad para todos
Dentro de los determinantes de la salud de las personas se tiene como determinante intermedio la falta de acceso a la provisión de servicios. “Acceso y
calidad en la prestación de servicios; incumplimiento de las obligaciones por parte
de las EPS, la negación de servicios y el exceso de trámites como barrera de
acceso para exámenes y servicios médicos especializados. (Plan decenal de
salud Pública), en el momento actual en el país este determinante está cobrando gran relevancia por el cierre de servicios a los usuarios ante la falta de pago por
parte de los pagadores.
1.5.2. Política Nacional. Crisis del sector y situación socio económica del
país
Los índices demográficos para el país son los siguientes:
Índice demográfico Año
2005 2015 2020
Población Total 42.888.592 48.203.405 50.911.747
Población Masculina 21.169.835 23.799.679 25.138.964
Población femenina 21.718.757 24.403.726 25.772.783
Relación hombres:mujer 97 98 98
Razón ninos:mujer 38 34 34
Índice de infancia 31 27 25
Índice de juventud 26 26 25
Índice de vejez 6 7 9
Índice de envejecimiento 20 28 33
18
Índice demográfico de dependencia
59 52 51
Índice de dependencia infantil 49 41 38
Índice de dependencia mayores 10 11 13
Índice de Friz 157 138 129
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística. Estimaciones de población 1985-2005 y proyecciones de población 2005-2020 nacional, departamental y municipal por sexo, grupos quinquenales de edad. Información a junio 30 de 2012.
La pirámide poblacional de Colombia muestra un aumento sostenido de la población mayor, que viene siendo tendencia en los últimos años, los pronósticos
muestran que entre 2015 y 2050, la población mayor de 70 años pasará de 4,3% de la población total, a 13,8%.5
Este envejecimiento poblacional tiene consecuencias sobre la economía y los
servicios de salud de un país porque una reducida población en edad de trabajar deberá satisfacer las demandas de un número más alto de adultos mayores y la
transición epidemiológica del país, donde se presentarán cada vez más casos de enfermedades crónicas no transmisibles o sea la presión sobre los prestadores de servicios se hará para la atención de la población envejecida.
Lo anterior hará que sea necesario redireccionar y replantear el modelo de
atención en salud de los prestadores y que los centros de formación del recurso humano en salud reorienten sus programas para generar competencias en los egresados que respondan a esta nueva exigencia.
Pirámide población Colombia 2015
5 http://www.dinero.com/edicion-impresa/pais/articulo/edad-promedio-colombianos/206486
19
Respecto a la afiliación en salud al comparar los meses de diciembre de los años 2014 y 2015, la afiliación al Sistema General Seguridad Social en Salud (SGSSS) se incrementó en 990.385 personas, de las cuales 693.253 correspondieron al
Régimen Contributivo y 297.132 al Régimen Subsidiado. El siguiente cuadro muestra la evolución de la afiliación al régimen contributivo en
todo el país en el periodo 2010-2014, donde se observa el alto número de afiliados que tenía la EPS Saludcoop (20% del total de afiliados al régimen contributivo),
que la convertía en la mayor EAPB del país, y se explica la crisis que para todo el sistema implico su intervención y liquidación. Igualmente se observó el aumento
continuado de la afiliación al régimen contributivo.
Nombre Entidad 2011 2012 2013 2014
E.P.S. Saludcoop 4.106.885 4.010.075 4.008.804 4.164.162
Coomeva E.P.S. S.A. 2.960.059 2.934.754 2.918.361 2.957.208
Nueva EPS 2.345.010 2.496.336 2.663.554 2.755.618
SALUD TOTAL S.A. E.P.S. 1.850.840 1.884.170 1.984.317 2.144.020
EPS Y MEDICINA PREPAGADA SURAMERICANA S.AA $ 1.458.812 1.563.285 1.675.923 1.960.080
E.P.S. FAMISANAR LTDA. 1.415.909 1.488.223 1.553.653 1.581.000
E.P.S. SANITAS S.A. $ 991.855 1.046.003 1.156.981 1.302.774
COMPENSAR E.P.S. 791.995 846.190 940.364 1.031.399
EPS Servicio Occidental de Salud S.A. 813.496 834.516 825.683 880.083
CAFESALUD E.P.S. S.A. 787.838 750.717 717.405 698.540
Otras Aseguradoras 2.233.553 2.103.470 1.705.221 1.275.317
Total general 19.756.252 19.957.738 20.150.266 20.750.202
En este momento el país atraviesa por una grave crisis financiera del sector, expresada en el bajo flujo de recursos en las IPSs por una elevada cartera de las
aseguradoras, sin que en el momento se observe interés real de parte del gobierno de intervenir para mejorar la situación, pues por el contrario la Supersalud emite la circular 013 donde obliga a los hospitales a atender a las personas sin importar si la EPS tiene deudas con los centros asistenciales. “Las entidades vigiladas deberán garantizar el acceso a los servicios de salud y no
podrán implementar estrategias de cierre de servicios de las IPSs como
mecanismo para exigir el pago de obligaciones a cargo de aseguradores, tampoco podrán tomar otras medidas, acciones o procedimientos de cualquier tipo que
directa o indirectamente… limiten el acceso a los servicios de salud…” (Circular
013 de 2016 supersalud). Al respecto la Asociación Colombiana de Clínicas y hospitales emitió un comunicado donde expresa “…Es desproporcionado y desigual el actuar de la Supersalud, cuando pese a conocer de primera mano la
grave situación por la que atraviesa el sector, emite instrucciones prejuzgando a
las instituciones hospitalarias, desconociendo los grandes esfuerzos que hacen
por atender a la población y por resistir la crisis; son numerosas las atenciones y
20
los buenos desenlaces a pesar de las restricciones y del tardío o nulo flujo de
recursos”6
Uno de los factores que ha contribuido a la crisis es la liquidación de EPSs, las cuales al entrar en este proceso, automáticamente las deudas que tienen con la red prestadora entran a ser parte de la masa liquidataria volviéndose muy difícil la recuperación de los valores adeudados y retrasándose aún más el pago de estas deudas a sus acreedores. Como han sido los casos recientes de Saludcoop, Comfenalco y Caprecom. Luis Alberto Martínez, director de la Asociación de Empresas Sociales del Estado de Antioquia (AESA), desglosa esas obligaciones incumplidas con los hospitales públicos del departamento, empezando por Caprecom que suma una deuda de $80.000 millones y Saludcoop que dejó una por $40.000 millones, dinero que no se sabe si lo van a pagar porque en el caso de Caprecom sus activos no alcanzan a cubrir la deuda de todo el país”. 7 Actualmente el sector tiene un déficit de 35.000 millones de pesos, sin contar un recorte del 35 por ciento que piensa hacer el Ministerio de Hacienda.
La situación ha provocado el cierre aquellos servicios que aportan bajos márgenes de utilidad a los balances de los hospitales, reflejado esto en el cierre de camas de
pediatría y obstetricia, según datos de la Sociedad Colombiana de Pediatría, presentados ayer por los firmantes, en Colombia se han cerrado más de 1.000
camas de hospitalización pediátricas en los últimos años.8
El país se encuentra en un proceso de salida negociada al conflicto con las FARC, cuyos acuerdos finales no fueron aprobados en el plebiscito lo que sumergió al
país en una amplia discusión política que ha desplazado el foco de atención de otros problemas serios que afectan el bienestar de las personas, como es el caso de la salud y la oportuna prestación de servicios por parte de los hospitales,
especialmente los públicos que ven cada vez más disminuidos los recursos para garantizar la oportuna atención de las personas que demandan el servicio.
El perfil epidemiológico en el país ha variado en los últimos años debido al incremento de la accidentalidad vial con una proporción elevada de personas
lesionadas y muertas, esta accidentalidad ha desplazado la violencia como primera causa de muerte en el país. Según registros del Departamento
Administrativo Nacional de Estadísticas (DANE) referenciados en el Plan de
Desarrollo de Antioquia la tasa de homicidios en el departamento, presenta una tendencia al descenso pasando del 51,1 en el año 2008 al 29,7 por cien mil
habitantes en el 2014
6 http://www.opinionysalud.com/achc-califica-instrucciones-desequilibradas-las-expuestas-en-la-circular-013-la-supersalud/ 7 http://www.elcolombiano.com/colombia/crisis-de-la-salud-en-colombia-EE3897868 8 http://www.eltiempo.com/colombia/medellin/cierre-de-camas-pediatricas-en-colombia/16707357
21
Según el documento Análisis de situación de salud (ASIS) Colombia 2015 de
Minsalud, Colombia cuenta a 2015 con 48.203.405 habitantes y es un 11%
(5.314.813 habitantes) más poblado que en 2005; el 49,37% (23.799.679) de la
población son hombres y el restante 50,63% (24.403.726), mujeres. La relación
hombre mujer se ha mantenido estable durante el decenio; para el último año por
cada 100 mujeres hay 97,52 hombres. Con una tendencia clara de migración
interna desde las áreas rurales hacia los grandes centros urbanos aumentando la
presión sobre los recursos para la atención de esta población migrante, según las
proyecciones censales del DANE, entre 1985 y 2015 el porcentaje de población
urbana se incrementó en casi un 13%. Para 2015 el 76,44% (36.846.935) de la
población colombiana habita en las cabeceras municipales y el 23,56 %
(11.356.470) en el resto9
En el ámbito económico está empezando en la actual legislatura en el congreso el trámite de la reforma tributaria que propone: aumentar el IVA del 16% al 19%, IVA
a viviendas de más de 800 millones, el impuesto de $ 300 por litro a las bebidas azucaradas, cárcel para evasores y mantiene la exención del impuesto de renta para las organizaciones sin ánimo de lucro.
La reforma presentada por el Gobierno señala que las personas naturales tendrán que declarar renta desde los $2‘750.000 mensuales por lo que el número de
declarantes pasará de 2‘200.000 a 2‘700.000 y la tasa de tributación entre ese ingreso y los $3‘300.000 tendrán una baja tarifa e incluso podrían tener derecho a
devolución de retención en la fuente, las personas naturales tendrán un único tratamiento, se podrán deducir aportes obligatorios a salud y pensión.
Para la mayoría de analistas el aumento de los impuestos a las personas producirá una reducción en el consumo de los hogares.
En cuanto a las empresas, habrá una reducción gradual de la tarifa que a 2019 tendrá que ser de 32%, se mantienen rentas de destinación específica según
declaraciones, se unifica régimen de zonas francas que tendrá tarifa 10 puntos inferior a tarifa general de renta lo que lo dejaría en 22% en 2019, además se
mantienen estímulos a ciencia, inversión a energías renovables, cine.10 Lo anterior
puede hacer disminuir los costos de renovación tecnológica para los hospitales
considerando que la mayoría de equipos médicos son importados
Para algunos expertos esta reforma es regresiva ya que el 70% ciento de su contenido contempla impuestos indirectos como el alza del IVA y el alza a la
9 Varios autores. Análisis de Situación de Salud. Colombia, 2015. Ministerio de Salud y Protección Social. Noviembre de 2015 Bogotá 10 http://www.dinero.com/economia/articulo/reforma-tributaria-2016-resumen-y-documento-completo/235166
22
gasolina, incrementos que van a terminar afectando a la clase media.11 Un
análisis de Bancolombia señala que para 2017 se espera “un impacto negativo en el consumo privado por incremento del IVA y al aumento en el impuesto a la renta para las personas naturales”.12
En el sector salud se mantiene la exención del IVA para los medicamentos del POS, pero el aumento en otros bienes y servicios que requieren los hospitales aumentara los costos de la prestación de servicios, en un informe del periódico El
Tiempo expresan que El proyecto de rebaja en más de un cincuenta por ciento de los impuestos a los licores, también perjudica a la salud, según los jefes del sector. Igual sucede con los cigarrillos. Bajan los impuestos, aumenta el consumo, crece
el cáncer, hay más gastos en el sector salud para atender a estos pacientes y menos plata llega.13
Se propone un cambio en la tarifa aplicable del impuesto al valor agregado – IVA,
de 5% a 19%, a los planes voluntarios de salud: Medicina Prepagada, Pólizas de Salud, Planes de Atención Complementaria, Servicios de Ambulancias
Prepagados, este aumento afectara las finanzas de la población que actualmente tiene contratado este tipo de planes de salud provocando que algunos prefieran utilizar solo los servicios POS y se aumentaría la demanda y por ende la
congestión en las instituciones prestadoras de este tipo de servicios.
1.5.3. Política Departamental. Plan de Desarrollo de Antioquia
El Plan de Desarrollo de Antioquia “Pensando en Grande 2016-2019” tiene 7 líneas estratégicas, dentro de las cuales en la Línea 3: Equidad social y movilidad
tiene como primer componente la Salud. En el análisis del contexto departamental del Plan se dice que en términos de cobertura en salud, tanto la cobertura de aseguramiento como las camas de servicios especializados ocuparon el puesto
15, mientras que el número total de camas hospitalarias y la cobertura de vacunación triple viral alcanzaron los lugares 11 y 16, respectivamente. (Plan de
Desarrollo de Antioquia 206-2019). La densidad empresarial del departamento se concentra en Medellín y el Valle de
Aburra con una marcada diferencia respecto a las otras subregiones del departamento “El 71,5 % del total de unidades productivas se ubican en Medellín y el Valle de Aburrá. Los sectores industriales con mayor participación son las
textileras, las sustancias y productos químicos y los alimentos y bebidas; la demanda por mano de obra calificada es mayor, sin embargo gran parte de la
población inmigrante que llega del mismo departamento, lo hace sin ninguna
preparación, dificultando su vinculación a las dinámicas de trabajo, bienestar y calidad de vida.” (Plan de Desarrollo de Antioquia 206-2019). 11 Aurelio Suarez en http://www.portafolio.co/economia/analisis-de-la-reforma-tributaria-2016-501141 12 http://www.elheraldo.co/economia/diez-consejos-para-sobrevivir-la-reforma-tributaria-296396 13 http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-76897
23
La prestación de servicios de mediana complejidad esta soportada en médicos especialistas, encontrándose una falencia clara en el número de especialistas en el medio y sobre todo en las especialidades básicas. La cantidad de médicos
especialistas en las regiones de Antioquia son insuficientes y los existentes tienen dificultades para mantenerse actualizados y para compartir con sus colegas experiencias clínicas (MIN_SALUD, 2013).
Un nuevo enfoque ha recibido la atención en salud y es el potencial daño que
pueden generar en la personas que acuden a los centros de atención, dentro de este grupo se encuentran Las Infecciones Asociadas a la Atención en Salud
(IAAS) que se consideran la primera causa de morbilidad con origen en la atención
de salud, las cuales aumentan la estancia hospitalaria y los costos de la atención en el sector salud. “Las IAAS son tomadas como insumo para medir la eficiencia y
calidad de la atención en la prestación de los servicios de salud. En el
departamento de Antioquia, se han venido desarrollando estrategias con el fin de
minimizar la tasa de incidencia de las IAAS que es medido por 1000 días de uso
de un dispositivo médico, para el año 2013 la incidencia fue de 8,4 y para el año 2014 fue de 6,79 por mil días de uso del dispositivo, de acuerdo al informe de
gestión del evento publicado en la página web de la Secretaría Seccional de Salud
de Antioquia. Al ser un nuevo evento de vigilancia en salud pública no hay datos
suficientes que permitan obtener una tendencia para calificar el incremento o la
disminución, por lo que se requiere continuar con las estrategias implementadas
desde el nivel nacional y departamental que ofrecen lineamientos para el análisis detallado de este evento”. (Plan de Desarrollo de Antioquia 206-2019).
1.5.3.1. Diseño de la red pública de prestación de servicios de salud de
Antioquia.
24
1.5.3.1.1. Capacidad Instalada De Prestadores De Servicio De Salud De
Antioquia
1.5.3.1.2. Propuesta De Servicios Para Las IPS Públicas De La Subregión
De Valle De Aburra
Las subredes podrán organizarse de acuerdo con la zonificación que a continuación se enuncian, se identifican redes para el proceso de referencia y contrarreferencia, relacionado con el acceso geográfico al municipio o ciudad más cercana que garantice capacidad resolutiva y oportunidad en la atención y continuidad del servicio requerida. La subregión presenta 3 zonas claramente definidas: La Zona Norte del Valle de Aburra, la Zona Centro con Medellín como eje referente para la subregión y para el departamento y la Zona Sur. Las subredes definidas son:
En el Norte del Valle de Aburra, eje o nodo es el Hospital Marco Fidel Suarez ubicado en el municipio de Bello, Recibe referencia de los municipios de Barbosa, Girardota y Copacabana así como de las unidades de baja complejidad del municipio de Bello y algunos del nordeste, magdalena medio principalmente y de las otras regiones del departamento.
La E.S.E. Hospital Mental de Antioquia, ubicado en el municipio de Bello, como es especializado en salud mental, recibe referencia de todos los municipios del Departamento y de Departamentos vecinos.
En el Sur del Valle de Aburra, ejes son los Hospitales de San Rafael del municipio de Itagüí, ESE Hospital San Vicente de Paul del municipio de Caldas y EL Hospital Manuel Uribe Ángel, ubicado en el municipio de Envigado,
25
reciben referencia de los municipios de La Estrella, Sabaneta, la ESE de baja complejidad del municipio de Itagüí, de Envigado (Santa Gertrudis) y algunos municipios del suroeste.
La Central del Valle de Aburra, Ubicada en el municipio de Medellín y con unidades referentes para Mediana y alta complejidad El Hospital General y El Hospital La María y mediana complejidad Metrosalud así como de las unidades de baja complejidad del municipio. Reciben referencia de TODOS los municipios del Departamento y del área metropolitana.
1.5.3.1.3. Tipología de los portafolios de servicios por municipio
El Valle de Aburra Antioqueño consta de 10 municipios en los cuales existen 17 ESE Hospitales, de las cuales.8 son de PRIMER NIVEL DE ATENCIÓN Tipo A o B, Medellín, Itagüí, Caldas, Bello y Envigado son los municipios que poseen una institución de SEGUNDO NIVEL DE ATENCIÓN, en la subregión, varias de estas presentan dificultades financieras y 3 ESE de Tercer Nivel de Atención y dos de Segundo Nivel de atención especializado en salud mental y rehabilitación de drogadicción y alcoholismo. En el municipio de Medellín y de Envigado se encuentran las ESE de TERCER NIVEL DE ATENCIÓN. Los hospitales se encuentran clasificados como se muestra en la Tabla 12. En la
medida que la situación cambie, se ajustará su clasificación
26
27
1.5.3.1.4. Hospital II Nivel de Atención Tipo C.
Entidad destinada para la prestación de servicios de salud especializados centro de referencia y nodo de red para la región y su área de influencia, tanto de servicios ambulatorios como hospitalarios, ubicado en cabeceras municipales y de la capital del departamento. Cuenta con áreas físicas según los servicios definidos (tanto asistenciales como de apoyo), conforme a la normatividad vigente del SOGC; con un análisis de sostenibilidad financiera en ejercicio de ingresos versus gastos estimados. Dentro de su portafolio podrá contar con servicio de:
Urgencias.
Hospitalizaciones generales, adultas, pediátricas y obstétricas; el número de camas dependiendo del % de ocupación histórico y del perfil epidemiológico.
Unidad de cuidados intensivos e intermedios (neonatal, adulto, pediátrico)
Laboratorio clínico.
Medicina general.
Odontología General y algunas especialidades odontológicas
Imagenología básica y odontológica.
Sala de partos (obstetricia).
Servicio farmacéutico.
Presta además baja complejidad en su municipio.
Especialidades clínicas y quirúrgicas básicas y otras de acuerdo al perfil epidemiológico de su área de influencia: Ginecología, obstetricia, pediatría, medicina interna, cirugía general, anestesia, ortopedia, urología, cardiología, otorrinolaringología, dermatología, oftalmología, neurología, nefrología y otras.
Tomógrafo.
Servicios de apoyo y complementación terapéutica que preste (endoscopia digestiva, ultrasonido)
Puede contar con otros Profesionales de consulta externa nutrición y dietética, psicología, fisioterapia, fonoaudiología, optometría, terapia ocupacional, terapia respiratoria, terapia física; acorde al perfil epidemiológico y a la oferta disponible.
Servicios en modalidad de Telemedicina, extramural y proceso de esterilización.
Servicio de trasfusión sanguínea.
Servicios de transporte asistencial básico TAB y medicalizado TAM.
Administración independiente.
1.5.3.1.5. Subred del Sur del Valle de Aburra
Conformada por los municipios de Itagüí, Caldas, Envigado, La Estrella y Sabaneta, conforme a las criterios de referencia evidenciados, a las vías de comunicación que comparten, los tiempos de acceso y características socio culturales. MUNICIPIO DE ITAGUI: Con un Hospital de Segundo Nivel de Atención Tipo C, Empresa Social del Estado Hospital San Rafael, el cual está definido en la propuesta de red, como centro de referencia para la región de Valle de aburra Sur.
28
Es una IPS cuya sede se ubica en la cabecera municipal que atiende urgencias, hospitalización general adultos, pediátrica y obstétrica, podrá ofrecer servicios de internación de cuidados intensivos e intermedios (neonatal, adulto, pediátrico), laboratorio clínico, medicina general, odontología general y algunas especialidades, Imagenología básica y odontológica, sala de partos (obstetricia) y servicio farmacéutico de baja y mediana complejidad. Especialidades clínicas y quirúrgicas básicas y otras de acuerdo al perfil epidemiológico de su área de influencia: Ginecología, obstetricia, pediatría, medicina interna, cirugía general, anestesia, ortopedia, y además podrá ofrecer servicios especializados de urología, cardiología, otorrinolaringología, dermatología, oftalmología, neurología, nefrología entre otras. Servicios de apoyo diagnóstico de tomografía y complementación terapéutica como endoscopia digestiva y ultrasonido. Puede contar con otros profesionales de consulta externa como nutrición y dietética, psicología, fisioterapia, fonoaudiología, optometría, terapia ocupacional, terapia respiratoria y terapia física acorde al perfil epidemiológico y a la oferta disponible. Debe contar con servicios de interdependencia para estas instituciones que ofertan servicios de mediana complejidad como son los de trasfusión sanguínea y transporte asistencial básico TAB y medicalizado TAM. Unidad de terapia Renal. Atiende referencia de los primeros niveles de su propio municipio y de varias subregiones del Departamento Remite pacientes que requieran servicios de alta complejidad a las ESE de los municipios de Medellín y Envigado. Cuenta locativamente con otra sede en la cual presta los mismos servicios de la sede principal; pero no cuenta con centros ni puestos de salud. Un Hospital de Primer Nivel de Atención Tipo A, Empresa Social del Estado Hospital del Sur Gabriel Jaramillo Piedrahita, se encargará de la atención de baja complejidad en el respectivo municipio, IPS cuya sede se ubica en la cabecera municipal, oferta servicios de urgencias, hospitalización general adultos, pediatría y obstetricia, laboratorio clínico, medicina general, odontología general, imagenología básica y odontológica, sala de partos, servicio farmacéutico, servicios de promoción y prevención y transporte asistencial básico TAB. Puede contar con otros profesionales de consulta externa como nutrición y dietética, sicología, fisioterapia, fonoaudiología, optometría, terapia ocupacional, terapia respiratoria y terapia física, acorde al perfil epidemiológico y a la oferta disponible, ofertar los servicios bajo la modalidad de Telemedicina y la modalidad extramural y el proceso de esterilización, además de contar con administración independiente.
29
Remite pacientes que demanden servicios de mediana complejidad a las ESE del mismo municipio y Medellín y los servicios de alta complejidad a las ESE del municipio de Medellín y Envigado. La atención primaria en salud, programa Salud Contigo, será la propuesta referente que permitirá la integración de las acciones de promoción y prevención con las de atención y recuperación que oferta la ESE. Cuenta con 2 centros de salud tipo A ubicados en los barrios Santa María y Calatrava.
1.5.3.1.6. Flujo de atención red pública subregión valle de aburra de
Antioquia - 2015
1.5.4. Política Municipal, Plan de Desarrollo Itagüí
En Itagüí para el periodo 2016-2019 se formuló el Plan de Desarrollo: “Itagüí
avanza con equidad para todos”, que dentro de sus objetivos generales, persigue
30
en el objetivo g: Avanzar en el cumplimiento local de los Objetivos de Desarrollo
Sostenible 2030 y de las metas nacionales en equidad, paz y educación.
El plan esta articulado en 5 dimensiones y 19 ejes estratégicos, de los cuales el
eje 1.3 se denomina Salud para cerrar las brechas, este eje cuenta con 10
programas, en el cual identificamos cuatro en los cuales podemos ser partícipes:
- Gestión diferencial de poblaciones vulnerables
- Fortalecimiento de la autoridad sanitaria para la gestión de la salud
- Vida saludable y condiciones no transmisibles
- Vida saludable y enfermedades transmisibles
En el contexto territorial los indicadores de salud del Municipio de Itagüí muestran una mejora constante en presentación de eventos que marcan la calidad de la atención sanitaria, por otro la política de seguridad en el municipio ha logrado reducir la muerte violenta genera en homicidios, así se expone en el documento Diagnóstico territorial 2016 elaborado por La Alcaldía de Itagüí como insumo para la formulación del plan de desarrollo municipal Es importante resaltar el incremento de la mortalidad por causas externas, particularmente en los años 2009 y 2010, en los cuales los fenómenos de violencia afectaron fuertemente el municipio, pero que con las medidas a nivel de seguridad tomadas en la
administración 2012-2015.14
Tasa de mortalidad Infantil: La tasa es inferior a la presentada en el departamento (Grafica 1)
Grafico 1: Tasa de mortalidad menores de un año Itagüí/Dpto. Fuente: Plan municipal de desarrollo
14 Documento Diagnostico Territorial. Alcaldía de Itagüí 2016
31
Tasa de mortalidad en la niñez. Se presenta una tendencia a la baja, siendo el
indicador municipal superior al indicador en el departamento. (Grafica 2)
Grafica 2. Mortalidad en la niñez. Fuente: Secretaría de Salud y Protección Social de Antioquia
En Itagüí con relación a la cobertura total en salud, se puede concluir que el régimen contributivo es el que presenta mayor cantidad de personas afiliadas
(95,27%) para el año 2014. Le sigue el régimen subsidiado con un 17,25%. En el régimen contributivo las EPS, Sura, Salud Total, Saludcoop, Coomeva y Nueva
EPS, agruparon más del 90% de la población afiliada a este régimen al finalizar el año 201415
Respecto a la población no asegurada se tienen en el Municipio, según Plan de
Desarrollo municipal, con corte al mes de octubre de 2015 28.348 personas de ellos 4.776 son población pobre no afiliada (niveles 1 y 2 del SISBÉN), que pueden y deben ser afiliados al régimen subsidiado en Salud.
2. Diagnostico Institucional
La ESE Hospital San Rafael de Itagüí es un hospital departamental de mediana
complejidad localizado en el Municipio de Itagüí en el sur del Valle de Aburra.
Opera en 2 sedes en las cuales se distribuye la atención de la siguiente manera:
Sede 1 que funciona en instalaciones propiedad de la ESE y en la cual se cuenta con las siguientes áreas o servicio: Cirugía, UCI, Central de esterilización,
Internación adultos, consulta externa, archivo clínico, Laboratorio, Imagenología, urgencias, lavandería y mantenimiento, alimentación. Área construida 8.819 metros cuadrados
15Plan municipal de desarrollo. Itagüí 2016-2019.”Itagui avanza con equidad para todos”
32
Además, se tienen dos áreas que no son operadas por la ESE y donde funcionan
2 IPS independientes: DAVITA para diálisis renal y Angiosur que presta servicios de hemodinamia.
Sede 2 funciona en una edificación de 2 niveles que pertenecía al Seguro Social y que era dedicado a la atención Materno Infantil de sus afiliados, este edificio fue comprado al Seguro Social por el Departamento de Antioquia y entregado en
comodato al hospital; acá funcionan las siguientes áreas o servicio: Internación adultos, internación pediatría, alimentación, gestión documental, urgencias de
pediatría, consulta externa, fisioterapia, farmacia, suministros y toda el área administrativa y financiera. Área construida 7.956 metros cuadrados
2.1. Plan de Desarrollo Institucional 2012-2016
Para la evaluación del Plan de Desarrollo Institucional 2012-2106 se presentan dificultades por carecer de una herramienta adecuada de evaluación cuantitativa,
por lo tanto para su evaluación se realizara una valoración cualitativa del logro de los objetivos estratégicos allí planteados y del avance de los proyectos
estratégicos que se formularon para el periodo. Objetivos estratégicos 2012-2016
- Garantizar la rentabilidad financiera y social de la mano de un sistema de información integral que permita tomar decisiones idóneas y oportunas
orientadas al crecimiento en el mercado y la fidelización de los usuarios. Para el logro de este objetivo se presentaron dificultades relacionadas con la crisis financiera del sector salud, que afecto el flujo de caja y la generación de
efectivo. El sistema de información integral quedo en diseños y solo se avanzó en un 40% en la implementación de la historia clínica electrónica.
- Garantizar la seguridad, confiabilidad y disponibilidad de los recursos físicos y tecnológicos, acorde con el desarrollo gradual de la organización. Hubo seria dificultadas en relación a los recursos tecnológicos, con fallas en la prestación
del servicio por parte de ellos y con muy poca renovación tecnológica.
- Fortalecer la calidad en la prestación de los servicios mediante el mejoramiento continuo de sus procesos, integrando el direccionamiento estratégico a la gestión por procesos y a la gestión del talento humano. Aunque se avanzó notablemente en la estandarización de los procesos, se presentaron dificultades
en cuanto a la gestión del talento humano, ya que la incorporación de personal tercerizado se da en la E.S.E. en un alto porcentaje, lo que dificultado la
adherencia de las agremiaciones a los procesos institucionales.
- Gestionar el desarrollo personal y profesional del talento humano mediante el
fomento de la cultura organizacional, el fortalecimiento de las competencias y el
33
bienestar laboral. Aunque se mejoró notablemente el fortalecimiento por
competencias y bienestar laboral, se continúan presentando dificultades por la modalidad de incorporación del talento humano, ya que al no ser personal de la planta de cargos, no genera un sentido de pertenencia y a su vez entorpece el
despliegue de estrategias tendientes a mejorar en este aspecto.
- Fortalecer la atención al usuario orientando nuestra labor hacia las personas,
mediante la gestión de sus necesidades y expectativas. Se realizaron mediciones de satisfacción global cuya valoración siempre estuvo por encima del 90%, pero falto darle mayor posicionamiento a la oficina de atención al
usuario. Se presentaron fallas en la atención del usuario relacionadas con la
falta de personal asistencial y en la consecución de algunos insumos críticos.
Proyectos estratégicos 2012-2016
- Fortalecimiento y desarrollo institucional. Compuesto por: Un modelo de planificación y mercadeo. No existe evidencia o documentación del modelo.
Plan de mercadeo y portafolio de servicios. Existe el portafolio de servicios, pero no el plan de mercadeo
Plan de medios de comunicación. Se encuentra formulado y ejecutado.
Modelo de administración de información. No existe evidencia o documentación que demuestre el modelo
Modelo de gestión administrativo – asistencial. No existe evidencia o documentación que demuestre el modelo
- Atención con calidad Modelo de atención y cuidado del paciente. Se construyó el modelo de atención y cuidado del paciente con baja socialización y despliegue
- Sostenibilidad financiera Gestión Financiera. Se realizó periódicamente análisis de indicadores y resultados
Gestión de glosas. Se realizó gestión de glosas durante todo el periodo
Depuración de cuentas por pagar presupuestales Se realizó parcialmente
Plan de pagos a proveedores. Hubo dificultades en el flujo de caja y al final del periodo se realizaron convenios de pago que no fue posible cumplir
Sistemas de pagos. Los pagos no correspondían a un proceso definido de prioridades
34
Proyección del recurso financiero - flujo de caja. Se realizó parcialmente la proyección del flujo de caja, con medición de manera cumplida cada mes
En estos proyectos no es posible determinar los objetivos específicos de cada proyecto, y su postulación no responde a una línea de acción, no pudiéndose distinguir los componentes de la planeación: Planes, Programas y proyectos. No existe evidencia de seguimiento continuo y sistemático del cumplimiento del Plan de Desarrollo.
2.2. Infraestructura física
Se han realizado varias reformas al edificio de la sede 1, estas reformas han sido
puntuales y no responden a un plan estructurado de infraestructura hospitalaria dada la inexistencia de un Plan Medico Arquitectónico que defina las necesidades locativas según la oferta de servicios del hospital. En la sede 2 por encontrarse en
comodato y no tener el hospital la propiedad sobre las instalaciones se ha procurado por hacer solo intervenciones puntuales más orientadas al
mantenimiento que a verdaderas reformas. Por áreas de atención se tiene urgencias en sede 1 que actualmente está siendo
intervenido para mejorar su funcionalidad y cumplir estándares de habilitación, pero se tiene que en medio de las áreas de urgencias se encuentra el servicio de
imagenología que hace que no se pueda aislar adecuadamente el área de urgencias del resto del hospital.
En el tercer piso funcionan cirugía, esterilización y UCI, En el área de cirugía hay deficiencia en el área de preparación de pacientes por falta de espacio y en la UCI se debe construir UCE para cumplir estándares de habilitación.
Internación de pediatría de sede 2, no es funcional, pues se adaptó un área
dedicada a urgencias, el puesto de enfermería está mal ubicado y no permite la vigilancia adecuada del área hospitalaria
Instalaciones físicas. Capacidad instalada
- Cirugía. 4 Quirófanos, 1 sala de recuperación con capacidad para 8 camillas y 1
sala de preparación para 2 camillas
- Consulta Externa. Consultorios
General Ortopedia Enfermería Oftalmología Fisioterapia Total
Sede 1 6 1 0 0 0 7
Sede 2 5 0 1 1 1 8
35
- Internación:
SEDE 1
Habitaciones/nro. de camas Total Camas
1 2 3 4 5
SALA 1 1 6
3
25
SALA 2 1
2 4
23
2 6 2 7 0 48
SEDE 2
Habitaciones/nro. de camas Total Camas
1 2 3 4 5
SALA 21 3 6
15
SALA 22 6 6
18
SALA 23 8 6
20
SALA 24 3 12
27
SALA 25
1 6
20
20 31 6 0 0 100
PEDIATRIA SEDE 2
Habitaciones/nro. de camas Total Camas
1 2 3 4 5
Ped. 5 2 1 0 2 22
Total
Habitaciones/nro. de camas
Total Camas
1 2 3 4 5
Adultos 22 37 8 7 0 148
Niños 5 2 1 0 2 22
Total 27 39 9 7 2 170
- UCI.
La Unidad de Cuidados Intensivos cuenta con 12 cubículos totalmente equipados para dar soporte a pacientes que requieren Cuidado Intensivo o Cuidado Especial
- Urgencias adultos
4 consultorios de triage e ingresos Una sala de reanimación con 2 camillas
Sala de procedimientos con 2 camillas 19 camillas de observación
16 Sillas Reclinomatic para aplicación de medicamentos.
36
Por la alta demanda que en ocasiones desborda la capacidad instalada se utilizan
en el servicio 16 sillas comunes para aplicación de tratamiento. - Urgencias pediatría
2 Consultorios para triage e ingresos Sala de reanimación y procedimientos con 2 camillas
8 cunas 7 sillas reclinomatic
2.3. Prestación de servicios.
Para el Plan Decenal de Salud Publica dentro de las estrategias para Garantía del
aseguramiento y provisión de servicios de salud se tienen dos enfocadas en las IPS para el logro del objetivo:
- Actualización del estudio nacional de la suficiencia de la red de servicios proyectada hacía la organización de redes de atención que posibilite el logro de la cobertura efectiva con enfoque diferencial y etnocultural.
- Actualización y desarrollo de estándares de habilitación y calidad para estándares de calidad diferenciales en prestación de servicios y salud pública de acuerdo a la oferta disponible, al desarrollo tecnológico territorial,
privilegiando la recuperación de capacidades del talento humano.
- Desarrollo e implementación de modelos atención y cuidado integral a las víctimas de las diferentes formas de violencia social
Para la prestación de los servicios de salud ofertados depende casi totalmente de personal tercerizado en todas las áreas, como personal de planta asistencial se
tiene:
- Un gineco-obstetra de medio tiempo
- 3 Bacteriólogas
- 4 Enfermeros profesionales y
- 4 Auxiliares de enfermería
Por contratos de prestación de servicios se tiene:
- Médicos generales de urgencias y hospitalización
- Urgentologos: Urgencias
- Medicina Interna. Consulta Externa y Hospitalización
Se tiene contrato con las siguientes agremiaciones en las siguientes áreas
37
- Cirugía General: Consulta Externa, internación, cirugía y urgencias: Fedsalud
- Ortopedia: Consulta Externa, internación, cirugía y urgencias: TOA
- Anestesia: Consulta Externa y cirugía: Fedsalud
- Pediatría: Consulta externa, urgencias hospitalización. Fedsalud
- Enfermería: Hospitalización y Urgencias: Ascolsa
- Unidad de Cuidados Intensivos. Terapia Intensiva
Los servicios de ayudas diagnosticas (Laboratorio e imagenología) hasta septiembre fueron prestados por terceros en las instalaciones del hospital, a partir de octubre se tomó la decisión que el hospital los operara directamente. El servicio
farmacéutico hasta Junio 30 fue operado completamente por COHAN, pero a partir de esa fecha el servicio paso a ser manejado directamente por el hospital.
Aunque el hospital atiende pacientes de todo el departamento, se puede ubicar como área de influencia todo el sur del Valle de Aburra, con una población
predominantemente afiliada a régimen contributivo.
i. Población por áreas de influencias sur del valle de aburra.
AFILIACIÓN/MUNICIPIO Itagüí Envigado La
Estrella Sabaneta Caldas Total
Reg. excepción 8.791 6.086 799 1.079 699 86.748
Reg. Subsidiado 57.979 17.228 22.734 5.138 16.358 119.437
Reg. Contributivo 171.625 197.244 22.200 42.949 61.699 495.717
PPNA-Entidad territorial 32.508 7.086 17.602 3.388 60.584
270.903 227.644 63.335 52.554 78.756 693.192
12,51% 17,23%
71,51%
8,74%
Regimen excepción Régimen Subsidiado RégimenContributivo
PPNA-Entidadterritorial
Porcentaje de tipo afiliacion Sur del valle de aburra
38
ii. Servicios habilitados
Grupo Servicios
SERVICIO Sede 1 Sede 2
Internación
101 Internación General Adultos X X
102 Internación General Pediátrica
X
110 Cuidado Intensivo Adulto X
Quirúrgicos
203 Cirugía General X
204 Cirugía Ginecológica X
205 Cirugía Maxilofacial X
207 Cirugía Ortopédica X
208 Cirugía Oftalmológica X
209 Cirugía Otorrinolaringología X
213 Cirugía plástica y estética X
215 Cirugía Urológica X
231 Cirugía de la mano X
235 Cirugía gastrointestinal X
Consulta externa
301 Consulta Anestesia X X
304 Consulta de cirugía general X X
308 Consulta Dermatología
X
316 Consulta externa de gastroenterología X
320 Consulta gineco-obstetricia X X
329 Consulta Medicina Interna X X
333 Consulta de Nutrición y Dietética
X
335 Consulta de oftalmología
X
339 Consulta de ortopedia y traumatología X X
340 Consulta de otorrinolaringología X
342 Consulta pediatría
X
344 Consulta de Psicología
X
355 Consulta de Urología
X
363 Consulta Cirugía de la mano X X
367 Consulta cirugía gastrointestinal X
368 Consulta cirugía ginecológica laparoscópica
X
369 Consulta de cirugía plástica y estética
X
411 Consulta Cirugía Maxilofacial X
Urgencias 501 Urgencias X** X*
Transporte Asistencial 601 Transporte Asistencial Básico X
Apoyo Diagnóstico y Complementación
Terapéutica
703 Endoscopia Digestiva X
706 Laboratorio Clínico X
710 Radiología e imágenes diagnosticas X
712 Toma de muestras de laboratorio clínico X X
713 Transfusión sanguínea X
714 Servicio Farmacéutico X X
719 Ultrasonido X
732 Ecocardiografía X
739 Fisioterapia
X
Procesos 950 Proceso de esterilización X
Fuente: Oficina estadística
39
iii. Producción por servicios del año 2010 al 2015
Fuente: Oficina estadística
Servicio SERVICIOS 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Urgencias Consultas de medicina general urgentes
115.283 53.290 41.619 34.151 31.414 45.093
Pacientes en observación
7.994
7.471
4.660
1.854
4.242
1.755
Consulta Externa
Anestesia 6.019 3.760 4.058 1.431 3.734 3.487
Cirugía general 5.814 3.724 4.196 2.450 5.162 9.923
Dermatología 762 739 540 563 2.200 2.097
Ginecobstetricia 5.240 4.824 4.225 1.056 3.770 3.559
Medicina interna 4.823 890
2.155 5.362 5.370
Nutrición y dietética 5.210 18.524 2.867 3.471 4.984 4.774
Oftalmología 1.741 1.588 2.011 776 1.366 1.996
Ortopedia y/o traumatología
18.786
17.817
14.537
8.476
17.098
15.406
Otorrinolaringología 1.532 804 1.322 1.161 1.490 2.019
Pediatría 1.505 1.357 658 219 1.820 1.451
Urología 1.762 2.017 1.517 1.085 2.864 2.959
Cirugía plástica y estética
895
498
-
35
1.190
1.042
UCI Cuidado intensivo adultos
465
422
165
413
418
464
Internación
General adultos 50.448 49.707 47.489 48.510 47.804 51.792
General pediátrica 7.027 8.228
Obstetricia 202 239 237 77 46 28
Cirugía
Cirugía general 3.468 2.973 2.061 2.201 2.469 2.596
Cirugía ginecológica 1.250 855 694 505 514 567
Cirugía maxilofacial 72 103 54 37 80 433
Cirugía ortopédica 7.722 6.866 5.164 5.267 5.366 5.031
Cirugía oftalmológica 302 307 182 110 89 78
Cirugía otorrinolaringología
473
156
29
103
83
88
Cirugía plástica y estética
478
178
4
111
539
575
Cirugía urológica 353 289 186 359 617 550
Otras cirugías 32 41 88 98 6 4
Imagenología
Radiología e imágenes diagnostico
41.582
13.349
19.018
29.293
28.089
30.855
Ultrasonido 6.890 3.577 3.848 4.291 5.805
Laboratorio clínico
Laboratorio clínico 456.320 302.424 224.560 222.293 258.309 255.571
Toma de muestras de lab Clínico
38.746
23.287
16.758
20.908
20.563
18.503
Otras Endoscopia digestiva 1.933 614 765 188
Banco de sangre
Transfusión sanguínea 4.891
3.690
2.094
2.505
2.143
4.341
Rehabilitación y terapias
Fisioterapia 16.461 17.784 15.234 26.823 31.526 28.984
Terapia respiratoria 5.574 7.453 8.724 10.990 16.240 9.664
40
En la producción de servicios se observa una disminución en los procedimientos de ortopedia y cirugía general, situación que no da cumplimiento a la misión
formulada por la ESE en su plan de desarrollo.
iv. Morbilidad General Por Consulta Externa 2015
CAUSA n° casos
%
Síndrome de manguito rotatorio 340 15,27
Fractura de la epífisis inferior del radio 280 12,58
Queratosis actínica 270 12,13
Fractura de la diáfisis de la tibia 226 10,15
HIPERPLASIA DE LA PROSTATA 211 9,48
Síndrome del túnel carpiano 208 9,34
Hemorragia vaginal y uterina anormal, no especificada 200 8,98
artrosis, no especificada 172 7,73
LUMBAGO NO ESPECIFICADO 168 7,55
INCONTINENCIA URINARIA POR TENSION 151 6,78
Total 2226 100,00
Fuente: Oficina estadística
Se observa entre las causas de consulta una distribución uniforme entre patología
médica y quirúrgica con preponderancia de la atención especializada por ortopedia.
v. Morbilidad Hospitalaria 2015
causa n° casos %
Infección de vías urinarias, sitio no especificado 479 24,87
EPOC CON EXACERBACION AGUDA, NO ESPECIFICADA 333 17,29
APENDICITIS AGUDA, NO ESPECIFICADA 234 12,15
NEUMONIA, NO ESPECIFICADA 179 9,29
BRONQUIOLITIS AGUDA, NO ESPECIFICADA 151 7,84
HIPERPLASIA DE LA PROSTATA 144 7,48
INSUFICIENCIA CARDIACA CONGESTIVA 117 6,07
asma, no especificada 112 5,82
Diarrea y gastroenteritis de presunto origen infeccioso 91 4,72
EPOC, No especificada 86 4,47
Total 1926 100,00
Fuente: Oficina estadística
41
vi. Mortalidad General 2015
Los diagnósticos de egresos hospitalario corresponden en un 80 a patologías de manejo medico por medicina interna
CAUSA Nro, Casos
%
Neumonía viral, no especificada 13 25,00
SEPTICEMIA, NO ESPECIFICADA 13 25,00
Infarto agudo de miocardio, sin otra especificación 8 15,38
Enfermedad pulmonar obstructiva cronica, no especificada 5 9,615
choque cardiogénico 4 7,692
Accidente vascular encefálico agudo, no especificado como hemorrágico o isquémico 3 5,769
INSUFICIENCIA CARDIACA CONGESTIVA 2 3,846
TUMOR MALIGNO DEL COLON, PARTE NO ESPECIFICADA 2 3,846
ICTERICIA NO ESPECIFICADA 1 1,923
HIPERPLASIA DE LA PROSTATA 1 1,923
Total 52 100
Fuente: Oficina de Estadística
El 98% de la mortalidad hospitalaria corresponde a patología de medicina interna, correspondiendo eso al mayor porcentaje de causas de ingreso en internación que
observamos en la estadística anterior
2.4. Financiera.
La resolución 2184 del 27 de mayo de 2016, categorización del riesgo de las empresas sociales del estado, estableció que la ESE Hospital San Rafael de Itagüí a pesar de haberse sometido a un plan de Saneamiento Fiscal y Financiero y
haber recibido recursos para disminuir sus pasivos, se encontraba en riesgo alto, clasificación que ha mantenido durante 4 años consecutivos, por lo que una de las primeras tareas de la gerencia actual fue actualizar y ajustar a la realidad de la
empresa el Plan de Gestión del Riesgo ante el Ministerio de Hacienda.
Según informe de gestión presentado por la gerencia para el periodo 2012-2015 se encontró que el resultado del gasto con respecto a las UVRs producidas en el 2015/2014, dio como resultado un 103,01%, se pasó de un gasto de $32.208
millones a $38.844 es decir un aumento del 20,60% el cual se identificó en el informe en su mayor parte como gastos generales y suministros. Con respecto a
las UVRs se encontró que en el 2014 fueron 3.624.607 y en 2015 3.774.720, es decir hubo un aumento del 4,14% que evidencia el crecimiento en producción en general. El año anterior se tuvo un gasto mayor al de la producción por
adecuación de áreas, servicios nuevos como Siquiatría y por apertura de nuevas
42
camas, 18 camas en total. También estaba el componente de renovación
tecnológica. El mismo informe refiere que durante el año 2015 se tuvo un nivel de recaudo por
debajo de lo esperado, y también por debajo del recaudo de años anteriores, durante el 2014 se tuvo un recaudo promedio del 93% respecto a las ventas, durante el 2015 este promedio fue solamente del 78%.
A nivel presupuestal la ESE ha presentado desde el 2012 un aumento sostenido
del presupuesto tanto de ingresos como de gastos, en el año 2014 la ejecución presupuestal genero un déficit de alrededor de $ 2,500.000.000 , en los otros años
se generaron excedentes presupuestales.
2.4.1. Análisis Financiero De La Ese
2.4.1.1. Análisis de la evolución de la facturación
EVOLUCIÓN DE LA FACTURACIÓN
En Millones de pesos.
Fuente: 2193 SIHO.
43
2.4.1.2. Análisis del Equilibrio presupuestal:
ANÁLISIS DEL EQUILIBRIO PRESUPUESTAL
En millones de pesos
Fuente: 2193 SIHO
44
2.4.1.3. Análisis del Equilibrio operacional
ANÁLISIS DEL EQUILIBRIO OPERACIONAL
En Millones de pesos.
Fuente: 2193 SIHO
2.4.1.4. Evolución presupuestal 2012-2015
CONCEPTO/AÑO 2012 2013 2014 2015
Ingresos $ 47.995.902 $ 60.364.760 $ 58.626.161,00 $ 75.822.335
Egresos $ 47.847.297 $ 57.208.046 $ 61.224.167,00 $ 66.279.185
Equilibrio pptal $ 148.605 $ 3.156.714 ($ 2.598.006) $ 9.543.150
FUENTE: Oficina de presupuesto de la ESE
45
2.4.1.5. Producción total en UVR 2010 a 2016
$-
$10.000.000,00
$20.000.000,00
$30.000.000,00
$40.000.000,00
$50.000.000,00
$60.000.000,00
$70.000.000,00
$80.000.000,00
2012 2013 2014 2015
Evolución presupuestal
Ingresos Egresos
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
SERVICIOS TRATAMIENTO 89.131,41 89.638,10 75.922,74 149.352,95 171.673,98 164.724,01 221.415,42
SERVICIOS DIAGNÓSTICO 2.124.439, 1.096.674, 979.966,51 1.075.309, 1.101.257, 1.088.286, 1.046.994,
ACTIVIDAD QUIRÚRGICA 1.960.361, 1.631.240, 1.170.602, 1.214.144, 1.348.237, 1.370.713, 1.135.696,
HOSPITALIZACIÓN 589.566,00 581.371,44 555.530,64 565.552,68 638.768,28 698.958,72 556.205,76
SERVICIO URGENCIAS 654.216,83 324.337,60 246.266,48 192.220,15 190.836,62 271.635,95 239.347,90
PIC - - - - - - -
SERVICIOS AMBULATORIOS 141.177,03 147.360,20 93.802,80 60.395,40 134.851,60 143.460,20 111.423,00
-
1.000.000,00
2.000.000,00
3.000.000,00
4.000.000,00
5.000.000,00
6.000.000,00
PRODUCCION TOTAL EN UVR 2010 A 2016
46
2.5. Sistema obligatorio de garantía de la calidad
El desarrollo en cada uno de los 4 componentes de SOGS es el siguiente:
- Sistema Único de Habilitación. Anualmente se han realizado la autoevaluación
obligatoria de los estándares de habilitación. Se han encontrado deficiencias en el estándar de infraestructura y en procesos prioritarios especialmente en lo relacionado con las Guías de práctica clínica, pues, aunque se encuentran
adoptadas todas las que se requieren según perfil de morbilidad del hospital no se
han realizado socialización adecuada y no se han medido la adherencia a estas en
los distintos servicios. En la sede 2 no se cumple con los estándares de interdependencia de servicios
para hospitalización, pues en el momento no se cuenta con imagenología, laboratorio clínico ni terapia transfusional
- Sistema Único de acreditación. El hospital no ha trabajado en lograr los
estándares superiores de calidad contemplados en la acreditación. El avance más importante se ha logrado en la documentación de los procesos hospitalarios. Se han realizado las autoevaluaciones anuales para cumplir con el indicador
respectivo del plan de gestión del gerente, los resultados cuantitativos son:
2012: 1,17 % 2013: 2,52 % 2014: 3,40 %
2015: 3,30 %
1,17%
2,52%
3,40% 3,30%
0,00%
0,50%
1,00%
1,50%
2,00%
2,50%
3,00%
3,50%
4,00%
A 2012 A 2013 A 2014 A 2015
Calificación Cuantitativa Acreditación
47
- Auditoria para el mejoramiento de la calidad. El hospital tiene formulado el PAMEC y las auditorias están enfocada al cumplimiento de los estándares de acreditación,
el ciclo esta formulado para 2 años.
Durante el seguimiento al proceso de Auditoria para el Mejoramiento Continuo de la Calidad de la Atención e Salud se evidenció que se dio cumplimiento al de la acción de mejoramiento, el balance de cumplimiento general del PAMEC durante
los últimos 4 años fue: 2012 83,00 %
2013 78,00 % 2014 75,50 %
2015 81,35 %
En el 2014 el servicio con el nivel de cumplimiento más bajo fue el de urgencias
con 66% de cumplimiento, en el servicio de farmacia se encontraron un 20% de tareas no iniciadas.
- Sistema de información para la calidad. Se cuenta en el hospital con un cuadro
amplio de indicadores, divididos en asistenciales y administrativos. Estos indicadores se construyeron según las necesidades del sistema de gestión gerencial del hospital, los requerimientos del SOGCSS y las exigencias normativas
de los entes de control a los que hay que reportar información periódica tanto de las actividades asistenciales como administrativas.
El reporte a los entes de control se ha cumplido según los cronogramas que establecen las normas que regulan cada reporte, Durante el año 2015 el Hospital
presento de manera oportuna toda la información contenida en el Decreto 2193 de
83,00%
78,00%
75,50%
81,35%
70,00%
72,00%
74,00%
76,00%
78,00%
80,00%
82,00%
84,00%
A 2012 A 2013 A 2014 A 2015
Cumplimiento Pamec
48
2004, dando cumplimiento con este indicador, tal como lo certifica el Ministerio de
Salud y Protección Social. Los resultados de los principales indicadores de calidad son:
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Oportunidad de la asignación
de cita en la Consulta Médica
Interna (Días)
14 N.A N.A 7,25 2,3 13,7 7,44
Oportunidad de la asignación
de cita en la Consulta
Ginecobstetricia (Días)
10 10,2 5,8 3,59 2,6 9,5 5,71
Oportunidad de la asignación
de cita en la Consulta Pediatría
(Días)
12,7 21,1 10,5 5,26 2,9 10,6 7,29
Oportunidad de la asignación
de cita en la Consulta Cirugía
general (Días)
12,7 12,3 5,3 6,86 3,8 10,1 0
Proporción de cancelación de
cirugía programada
(Porcentaje)
5,70% 9,00% 3,8 0,80% 0,60% 16,00% 4,2
Oportunidad en la atención en
consulta de Urgencias
(Minutos)
51,2 43 11,06 27,76 19,5 44,6 0
Oportunidad en la atención en
servicio de Imagenología (Días)
0,16 0,3 0,2 0,13 0,1 0,1 0
Oportunidad en la realización de cirugía programada (Días)
1,4 1,9 1,3 1,43 1,6 18,1 0
Tasa de reingresos de
pacientes hospitalizados
(Porcentaje)
2,00% 1,00% 0,50% 1,00% 1,00% 0,90% 0,60%
Tasa de Mortalidad
intrahospitalaria después de 48
horas (Tasa por mil)
0,0200 0,0100 0,0100 0,0100 0,0100 0,0100 0,0030
Tasa de Infección intrahospitalaria (Porcentaje)
2% 1% 0% 2% 0% 0% 0%
Proporción de vigilancia de
eventos adversos (Porcentaje) 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Tasa de satisfacción global (Porcentaje
93% 96% 96% 95% 94% 99% 91%
En lo relacionado con seguridad del paciente ha habido dificultades en consolidar
la política de seguridad por las dificultades económicas que ha generado alta rotación del personas, la oficina de seguridad del paciente es manejada por un
enfermero jefe apoyado por 2 auxiliares de enfermería.
49
2.6. Matriz DOFA.
Se construyó con participación de los líderes de las diferentes áreas, luego se comparó con las que se habían identificado en la elaboración del PGIR y de acuerdo con el análisis organizacional se consolidaron, dando como resultado una
empresa con grandes debilidades y amenazas relacionadas básicamente con la situación financiera donde se observa como la gran amenaza la clasificación del
hospital en riesgo financiero alto y las elevadas cuentas por pagar, el modelo de prestación de servicios se identifica también como una gran debilidad.
En el aspecto de las Oportunidades y fortaleza se observa que el mercado ofrece
espacio para el crecimiento que puede ser aprovechado con el good will y el Know
how en el manejo del paciente urgente y la atención pediátrica que ha logrado el hospital en los últimos años.
Oportunidades Fortalezas Amenazas
Crítica Situación
financiera de la
ESE.
No existen parámetros
definidos para la
contratación con EAPB
Nuevo Plan de
Desarrollo
Personal de planta con
especialización en
áreas administrativas.
Lento flujo de
recursos por
intermediación de
Aseguradores
Aumento de los
Pasivos por el bajo
flujo de efectivo en
el pago de servicios
prestador.
Ausencia un sistema
integral de información
para la toma de
decisiones.
Alta demanda de
camas de mediana
complejidad en el
medio
Compromiso de la
gerencia con el
desarrollo institucional.
Clasificación en
riesgo financiero
alto
Encarecimiento en
el costo de insumos
y medicamentos por
incapacidad de
pago oportuno
Poca Integración entre
las áreas de
facturación, cartera,
contabilidad y
presupuesto.
Alto porcentaje de
afiliados al régimen
contributivo
Valoración positiva de
la marca "ESE Hospital
San Rafael de Itagüí"
Alto costo de
insumos y
medicamentos
por incapacidad
de pago oportuno
Iliquidez por el no
pago oportuno de
los servicios
facturados
No dispones de
Historia Clínica
Electrónica
Cercanía a vías
rápidas y de alto
flujo
Potencialidad para
desarrollar y mejorar
prestación de servicios
de pediatra, ortopedia
y ginecología
Déficit en
personal médico y
especializado
Infraestructura
disfuncional.
Falencias en todo el
proceso de facturación
(Fallas en el registro,
no facturación de
atenciones, Falta de
soportes, demora en la
entrega de la
facturación)
Vocación industrial
del territorio
Equipo profesional para
atención del trauma.
Practicas
inadecuadas de
monopolios por
agremiaciones de
especialistas
Capacidad instalada
al límite.
No existe un plan de
Comunicación y
mercadeo.
Compromiso de
autoridades
departamentales y
municipales con la
ESE
Portafolio de servicios
competitivo.
Procesos
judiciales en
curso
Dificultad para
retener el recurso
humano.
Plan sectorial del
Aburra Sur
Existencia de procesos
y base documental
amplia en SOGC.
Debilidades
50
2.6.1 Matriz de Estrategias DOFA
Se construyó a partir del análisis DOFA una matriz de estrategias cruzando sus 4
componentes para definir las estrategias necesarias que nos ayuden a superar las debilidades, aprovechar las oportunidades, potenciar las fortalezas y contrarrestar las amenazas, de este análisis construimos 4 tipos de estrategias: FO, FA, DO y
DA.
2.6.1.1 Tipo FO: Utilizamos nuestras fortalezas y oportunidades para definir estrategias que permitan mejorar la gestión financiera y operacional de la E.S.E. y
que apunten a los objetivos estratégicos del hospital
- Proyectos conjuntos con entes territoriales para el desarrollo institucional.
- Generar nuevos modelos de negocio con las aseguradoras, que garanticen
el uso de la capacidad instalada
- Implementar sistemas de gestión de calidad obligatorios y voluntarios.
- Asignar responsabilidades administrativas y entregar herramientas de
gestión para cumplir con funciones de coordinación.
- Enfoque en el desarrollo de las personas mediante la implementación de
una Política de gestión del conocimiento
- Plan de mercadeo para aumentar la cobertura de prestación en el régimen contributivo.
- Posicionar la marca en el desarrollo social del Aburra Sur.
- Crear grupo profesional de alto desempeño en trauma.
2.6.1.2 Tipo FA. A partir de nuestras fortalezas construimos estrategias para contrarrestar las amenazas que presenta el entorno.
- Mejorar la eficiencia en la producción de los servicios (Incrementar ventas y
reducción de gastos).
- Seguimiento estricto al cumplimiento de los compromisos bilaterales con las
aseguradoras.
- Actualización y despliegue del normograma institucional.
- Realizar gestión del riesgo en la prestación del servicio por parte de
coordinadores articulado al sistema Institucional.
- Formular e implementar la política de daño antijurídico.
- Aumentar las ventas a nuevos clientes.
- Nuevo modelo de contratación del personal profesional.
51
2.6.1.3 Tipo DO. Utilizamos las oportunidades del entorno identificadas que
pueden ser utilizadas por la ESE para superar las debilidades que tiene en el momento el hospital
- Realizar evaluación económica de la contratación de servicios tercerizados.
- Mejorar la estructura operacional para lograr el equilibrio financiero en el mediano plazo.
- Utilizar los mecanismos de ley para crear planta temporal.
- Crear el Plan Maestro Arquitectónico.
- Alianza con el Departamento para la mejora locativa de la ESE.
- Implementar un sistema de información financiera que permita el cálculo de
los costos de producción y mejorar las tarifas de contratación con las EAPB.
- Definir la política de contratación con las aseguradoras.
- Implementar un sistema de información integral.
- Diseñar e implementar un plan de medios de comunicación para clientes
externos e internos.
- Reorganización de la oficina de comunicaciones para que asuma
responsabilidades de mercadeo.
- Restructuración de los pasivos y acuerdos de pago con proveedores y
gestión de recaudo.
2.6.1.4 Tipo DA. Se formulan estrategias que permitan afrontar las amenazas del entorno y a la vez nos permitan superar las debilidades que detectamos en la
construcción de la matriz DOFA
- Mejorar gestión integral de cartera, circularización y cobros coactivos.
- En el marco legal de las ESEs Analizar alternativas de contratación de
personal.
- Implementación, adecuación y seguimiento a Plan Maestro Arquitectónico.
- Rediseño en la estructura organizacional del área financiera.
- Implementación del sistema de costos hospitalario.
2.7. Matriz PEYEA Posición estratégica y evaluación de la acción del
Hospital
La Matriz PEYEA tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más
adecuadas para una organización una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa, para su construcción se tomaron de la matriz DOFA cada uno de los allí indicado y se clasifico en uno de los cuatro componentes de la matriz
Fuerza Financiera, ventaja competitiva, Estabilidad del ambiente y fuerzas de la
52
industria y según su ubicación se le dio un valor de 1 a 6, el resultado se puede
ver en el siguiente cuadro:
Dimensiones internas
Fuerza Financiera 5,00 Ventaja competitiva -2,60
Crítica Situación financiera de la ESE. 6 Valoración positiva de la marca "ESE
Hospital San Rafael de Itagüí" -2
Clasificación en riesgo financiero alto 6 Compromiso de la gerencia con el
desarrollo institucional. -2
Aumento de los Pasivos por el bajo flujo de efectivo en el pago de servicios prestador.
5 Relación de confianza con algunas aseguradoras.
-3
Encarecimiento en el costo de insumos y
medicamentos por incapacidad de pago
oportuno
4
Potencialidad para desarrollar y mejorar
prestación de servicios de pediatra,
ortopedia y ginecología
-3
Iliquidez por el no pago oportuno de los
servicios facturados 4
Existencia de procesos y base
documental amplia en SGC. -3
Dimensiones externas
Estabilidad del ambiente -2,33 Fuerzas de la industria 2,00
Alta demanda de camas de complejidad de
2do y 3er nivel en el medio -1
Lento flujo de recursos por
intermediación de Aseguradores 1
Alto porcentaje de afiliados al régimen
contributivo -2
Déficit en personal médico y
especializado 2
Compromiso de autoridades Departamentales
y municipales con la ESE -2
Alto costo de insumos y medicamentos
por incapacidad de pago oportuno 2
Plan sectorial del Aburra Sur -2 Practicas inadecuadas de monopolios
por agremiaciones de especialistas 2
Vocación industrial del territorio -3 Sobre regulación del sector salud 3
Procesos judiciales en curso -4
Y 2,67 X -0,60
Graficando el punto (- 0,60; 2,67) ubicamos la situación estratégica del hospital en el cuadrante conservador.
2.7.1. Grafico matriz PEYEA
53
Cuadrante conservador: Implica permanecer cerca de las capacidades básicas de la empresa sin afrontar riesgos excesivos, las estrategias del hospital deben estar encaminadas a:
- Penetración del mercado
- Desarrollo del mercado
- Desarrollo del producto y
- Diversificación concéntrica.
-
3. Plataforma Estratégica
3.1. Objetivo General
Definir las actuaciones administrativas y de prestación de servicios en la ESE Hospital San Rafael de Itagüí que permiten al final del periodo gerencial contar con
un hospital moderno, con una cultura del mejoramiento, con equilibrio financiero y con un modelo de atención centrado en la calidad y en el trato humanizado.
3.2. Objetivos Estratégicos
1. Posicionar a la ESE Hospital San Rafael como un hospital de mediana
complejidad, reconocida por la calidad de su atención y el alto compromiso con
cada uno de sus grupos de interés.
2. Producir según la capacidad instalada servicios sanitarios de mediana
complejidad centrados en la seguridad del paciente y en la humanización del
trato.
3. Aumentar la facturación por venta de servicios a las aseguradoras.
4. Certificación en procesos de calidad.
5. Lograr el equilibrio financiero y generar excedentes para el crecimiento de la
empresa.
6. Elevar el nivel de competencia de las personas que laboran en la ESE y
propender por el fortalecimiento del desarrollo humano como pilar del clima
organizacional.
7. Modernizar la estructura administrativa y los procesos organizacionales para
alinearlos con la misión y los objetivos estratégicos.
8. Construir una infraestructura física funcional, suficiente y que cumpla con los
estándares de habilitación
54
3.3. Misión
Somos una Empresa Social del Estado del orden Departamental, ubicada en el municipio de Itagüí, que presta servicios de salud de mediana y alta complejidad con énfasis en Ortopedia, Traumatología y Pediatría a toda la población antioqueña; Centramos nuestra atención en la seguridad del paciente y el desarrollo del talento humano, nuestros actos se rigen con criterios de eficiencia y responsabilidad social.
3.4. Visión
En el 2020 seremos una Empresa Social del Estado reconocida todo el departamento por nuestro modelo de atención del trauma y certificado por sus buenas prácticas de atención clínica y de gestión financiera y administrativa.
3.5. Valores
Entendemos los valores como la guía de conducta positiva e institucionalmente aceptada por todos los funcionarios que servirá para lograr la visión y la misión, en consecuencia se pretende que los valores representen pautas a seguir en las relaciones dentro y fuera de la institución.
Calidez. Expresado en un trato cordial y afectuoso, es capacidad de empatía y de
poder hacer que el resto de las personas se sientan contenidas y queridas.
Compromiso. Es el esfuerzo permanente en el trabajo para lograr la excelencia en
la atención de las personas, es la manera en que convertimos nuestra promesa de
servicio en realidad.
Honestidad. Lo entendemos como la sinceridad y coherencia de los actos respecto
a nuestro compromiso con la comunidad y las personas. Lo consideramos el
camino más fácil para generar confianza en nuestros grupos de interés
Lealtad. Es la firmeza y fidelidad hacia los compromisos del hospital, expresado
como prioridad en la planeación de nuestra labor diaria.
Respeto. Reconocemos el derecho que tiene cada persona a tener su visión
particular del mundo, por lo tanto ofrecemos a todas las personas el
reconocimiento, la consideración y deferencia que se merecen como seres
humanos.
Transparencia. Como en el ejercicio de nuestra misión no tenemos nada que
ocultar nuestras prácticas administrativas y asistenciales están a la disposición del
público general. Este valor permite los grupos de interés entiendan claramente el
55
mensaje que les estamos enviando con nuestros planteamientos, acciones, y que
perciban un mensaje que exprese lo que realmente deseamos o sentimos.
3.6. Principios
Se reconocen como principios a los aspectos que se convierten en sustento ético
de todas las acciones que adelanta el hospital y que por su calidad no son
negociables, siempre deben estar presente en cada una de las actuaciones de los
funcionarios.
Búsqueda de la excelencia. Todos nuestros actos están encaminados no solo a
satisfacer las necesidades de nuestros usuarios sino también a buscar las mejores
prácticas para lograr tal fin.
Eficiencia. Para el logro de nuestros objetivos estratégicos haremos un uso
racional de los recursos sin poner en riesgo la calidad de la atención que las
personas se merecen
Responsabilidad. El ser responsable reflexiona seriamente antes de tomar
cualquier decisión, pensando en los resultados y efectos que pueda afectar la
propia vida o la de otros.
Trato Humanizado. Tenemos conciencia de que quien solicita nuestros servicios es un ser humano por lo tanto siempre se trabajara por respetar su dignidad de tal manera que en proceso de atención se sienta valorado como persona con todos sus derechos. Vocación de servicio. Tenemos la predisposición permanente para satisfacer las
necesidades de nuestros usuarios y nos sentimos satisfechos de hacer todo
aquello que creemos es lo mejor para el otro.
Integridad. En nuestros actos siempre hacemos lo correcto y cada una de nuestras
actuaciones está acorde con todos los principios que promulgamos.
3.7. Políticas Institucionales
A continuación, se enuncian las políticas institucionales que rigen el desarrollo de
los procesos de la ESE Hospital San Rafael de Itagüí.
3.7.1. Política de calidad
Trabajaremos para ofrecer servicios de salud basados en el respeto por el ser humano, buscando satisfacer las necesidades de nuestros pacientes y sus familias, bajo el lema del mejoramiento permanente en la atención clínica.
56
Promoveremos la ejecución de procesos seguros basados en la aplicación de
nuestros conocimientos y lograremos ganarnos la confianza de nuestros usuarios proporcionándoles el bienestar necesario.
Buscaremos con todas nuestras operaciones MINIMIZAR EL IMPACTO AMBIENTAL de nuestros residuos y usar racionalmente los recursos naturales”.
3.7.2. Política de priorización en los servicios asistenciales
La E.S.E Hospital San Rafael de Itagüí manifiesta su interés en garantizar el acceso sin tropiezos y en forma oportuna a sus servicios, de manera que la
atención sea diferenciada y priorizada para las personas que por su condición, procedencia y estado de salud necesiten ser revisadas rápidamente o con
urgencia dándole prioridad a los siguientes grupos: Población con alta vulnerabilidad por violencia social
Población afectada por condiciones inadecuadas de infraestructura y malla vial Mujeres embarazadas.
Niños menores de cinco años Población infantil abandonada Ancianos Discapacitados Indigentes Indígenas
Población en situación de desplazamiento forzoso y reinsertado Usuarios con enfermedad grave urgente y vital Población que proceda de sitios lejanos del departamento y/o la nación
3.7.3. Política de buen trato y normas de cortesía
Todos los funcionarios del Hospital deben incorporar como hábitos laborales
ciertas políticas y normas de conducta frente a las personas que los rodean. Por medio de éstas, se previenen los abusos y comportamientos agresivos dentro de
la Organización, fundamentados en el buen trato, la dignidad de todas las personas y en el deber de un servicio más humanizado.
3.7.4. Política de confidencialidad y seguridad de la información
La E.S.E. Hospital San Rafael de Itagüí, manifiesta su compromiso en mantener las condiciones de reserva de la información clínica del Usuario, a través de
procedimientos institucionales y tecnología adecuada en el manejo de la información, cumpliendo con los principios consagrados en la Ley.
El Hospital se compromete a establecer las acciones para hacer cumplir la ley y los reglamentos que, para el manejo de la información administrativa y técnica del
Usuario, estén vigentes.
57
3.7.5. Política de seguridad del sistema de información
La Política de Seguridad de la E.S.E. Hospital San Rafael de Itagüí se refiere a la capacidad del sistema para evitar las amenazas latentes en el entorno, puedan acceder, manipular o deteriorar la información almacenada en él y al adecuado
manejo que se le debe dar a la información generada en los procesos Institucionales.
3.7.6. Política de estímulos, incentivos y capacitación
Para la E.S.E. Hospital San Rafael de Itagüí, el factor humano es el componente
más importante y por ello ha implementad o el plan de estímulos e incentivos y el plan de capacitación, con el fin de fortalecer el clima organizacional y mejorar las condiciones de vida del Recurso Humano y su familia, cumpliendo con las Leyes y
Decretos reglamentarios, así como las acciones y proyectos definidos dentro del Plan de Desarrollo Institucional.
3.7.7. Política de manejo de medicamentos
La E.S.E. Hospital San Rafael de Itagüí, se compromete con la adecuada utilización de los medicamentos y en especial con el uso racional de los
antibióticos para disminuir al máximo la resistencia antimicrobiana, y declara su adherencia a las políticas nacionales e internacionales en materia de utilización de
los mismos, atendiendo a las condiciones epidemiológicas del área, los factores del hospedero, la prevalencia microbiológica y la aparición de cepas resistentes en el área de influencia.
3.7.8. Política de protección de recursos
Es política institucional que todos los servicios cuenten con los recursos humanos,
físicos y financieros necesarios para garantizar el desarrollo de su objeto social y el logro de las metas establecidas. Así mismo, se determina como responsabilidad individual tanto de los funcionarios como de los usuarios la protección, cuidado y
uso adecuado de los bienes a cargo de la E.S.E. y por ende de la comunidad.
Por otro lado, es compromiso institucional garantizar los recursos financieros necesarios para la reposición y el mejoramiento tecnológico ante las nuevas prácticas clínicas y herramientas administrativas que permitan eficacia y eficiencia
en los servicios clínicos. El lograr mantener una tecnología a disposición del Usuario requiere de igual forma contar con un plan permanente de seguros donde
la protección del riesgo a los que se ven expuestos es una función inherente al ejercicio público.
58
3.7.9. Política institucional para retención de talentos
La E.S.E. Hospital San Rafael de Itagüí considera que cada uno de sus colaboradores son clave fundamental para el logro de los objetivos
Organizacionales, por lo tanto está creando permanentemente estrategias que conlleven a generar satisfacción laboral , fomentando siempre en sus funcionarios
el deseo de estar y permanecer en el tiempo prestando sus servicios a esta Institución.
3.7.10. Políticas de seguridad del usuario
Para la E.S.E. Hospital San Rafael de Itagüí, la seguridad del usuario es un factor de vital importancia por ello, demuestra su compromiso implementando esta
política, con el fin de ofrecer y garantizar servicios de salud seguros, introyectando la “Cultura de la Seguridad” en cada uno de los procesos y en el personal de la Institución.
3.7.11. Política ambiental
La E.S.E. Hospital San Rafael de Itagüí, se regirá en todo momento por los
principios del Desarrollo Sostenible consagrado en la Constitución Nacional, en la Ley 99 de 1993, en el Decreto 2676 de 2000 y demás normas competentes que
las adicionen o reformen. También se regirá por el principio del Deber de Cuidado, conforme al cual, el generador de un residuo que pueda afectar la salud o el medio ambiente hacia el futuro, adquiere responsabilidad frente a su transporte,
transformación y disposición.
3.7.12. Política de no fumador
La E.S.E. Hospital San Rafael de Itagüí garantiza a los usuarios internos y externos un ambiente libre de humo al interior de sus instalaciones, para lo cual se prohíbe fumar en oficinas, salones de reuniones, pasillos, cafeterías, servicios
sanitarios, salas de espera, y demás sitios en donde concurran varias personas.
3.7.13. Política de comunicaciones
La política de comunicaciones de una organización está directamente relacionada con la forma como desea la alta gerencia que dicha empresa sea percibida en el
medio. Para lograrlo se deben crear parámetros en los que se establezcan relaciones no sólo entre las personas de la institución, sino entre la empresa y su entorno.
59
En el caso particular del Hospital San Rafael de Itagüí, la Política de
Comunicaciones permitirá aplicar acciones de comunicación para apoyar los objetivos establecidos por la Institución; se fijarán referentes que establecerán la forma como el Hospital se relacionará con los diferentes públicos: empleados,
funcionarios, contratistas, usuarios, proveedores, prensa, gobierno y la sociedad en general; logrando de esta forma que el Hospital sea visto a través de las diferentes fuentes de información y los diferentes medios de comunicación como
una unidad corporativa.
3.7.14. Política de administración de riesgos
La Política de Administración de Riesgos establece la guía de acción para que todos los servidores de la E.S.E. Hospital San Rafael de Itagüí coordinen y
administren los eventos que pueden impedir el logro de los objetivos de la entidad, orientándolas y habilitándolas para ello.
La política identifica las opciones para tratar y manejar los riesgos con base en su valoración, y permiten tomar decisiones adecuadas para evitar, reducir o
compartir, o transferir, o asumir el riesgo.
3.7.15. Política de tecnología
La institución analizara los requerimientos de tecnología, para cada una de sus
áreas en base a eso se elaborara un plan anual de compras, conocido por cada uno de los coordinadores de área, subgerencias y jefe de compras.
3.7.16. Política de no reusó de dispositivos médicos
En la E.S.E. Hospital san Rafael de Itagüí, no hay reúso de dispositivos médicos
que por instrucción del fabricante solo admita un uso. Solo se hará reúso de aquellos dispositivos médicos que cuenten con la certificación del fabricante, hasta por la o las veces que admita este.
3.7.17. Política de compras
La E.S.E. Hospital san Rafael de Itagüí, contempla unas políticas de Compra
Responsable que tiene como objetivo el mantenimiento de un estilo de gestión que garantice objetividad, transparencia y excelencia en el proceso, nos permite mantener relaciones perdurables con nuestros proveedores obteniendo productos
de calidad.
Se puede ver que existe 17 políticas institucionales, algunas de las cuales no ameritan ser una política institucional, mientras otras pueden fusionarse. Se propone lo siguiente.
60
- Formular una política de Desarrollo del talento humano que contenga a la
Política de estímulos, incentivos y capacitación y la política institucional para retención de talentos.
- Incluir en la Política ambiental la política de no fumador.
3.8. Estructura organizacional
3.9. Mapa de Procesos
El siguiente es el mapa actual de procesos con el que se trabaja en el hospital
61
3.10. Planes estratégicos
Para definir las líneas estratégicas se tuvieron en cuenta las 3 áreas de gestión
establecidas para la formulación del plan de gestión del gerente.
- Dirección y Gerencia
- Financiera y Administrativa
- Gestión Clínica y Asistencial
A cada una de estas áreas se anclo un plan estratégico así:
- Dirección y Gerencia ------------ Plan de Fortalecimiento Institucional
- Financiera y Administrativa ------------ Plan de Sostenibilidad Financiera
- Gestión Clínica y Asistencial ------------ Plan de Atención con Calidad
Programas estratégicos
PLAN DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
Contratación Eficiente y Transparente
Fortalecimiento de la Imagen Corporativa y las Comunicaciones
Gestión del Control Interno
Mejoramiento de la Calidad
Planeación del Desarrollo
Seguridad Jurídica
PLAN DE SOSTENIBILIDAD FINANCIERA
Equilibrio Presupuestal y Operacional
Facturación Adecuada
Gestión del Talento Humano
Implementación de las Normas Internacionales de Información Financiera-
Información financiera, contable y presupuestal oportuna y confiable
Modernización Administrativa
Racionalizar los Costos y Gastos
Sistema de Información Integral
PLAN DE ATENCION CON CALIDAD
Desarrollo de la Infraestructura y la tecnología
Hospital Seguro
Prestación de Servicios de Salud
62
3.10.1. Plan de Fortalecimiento Institucional. Necesario para garantizar que la gestión gerencial se realice de manera eficiente.
Objetivos:
- Actualizar los procesos administrativos de la ESE para hacer más eficiente la gestión.
- Establecer y definir la planta de cargos necesaria para la operación del hospital.
- Definir una estructura organizacional que le permita a la empresa trabajar coordinadamente en cada una de las áreas.
- Mejorar a través del plan de capacitaciones las competencias del personal
- Generar una cultura del mejoramiento continuo en la institución.
- Implementar modelos de gestión para el fortalecimiento de procesos.
- Certificación en sistemas de calidad, ISO 9000, Responsabilidad Social
- Lograr al final del periodo una calificación cuantitativa de acreditación superior a 2,75
3.10.1.1. Programas.
PROGRAMAS INDICADORES DE
RESULTADO UNIDAD DE
MEDIDA LINEA BASE
METAS AREAS
RESPONSABLES
Planeación del Desarrollo
Gestión de Ejecución del Plan de Desarrollo Institucional
Porcentaje de Ejecución
0% 95% Área de Planeación y Proyectos
Mejoramiento de la Calidad
Mejoramiento de la calificación de los Estándares de Calidad
Porcentaje de Cumplimiento
80% 100% Área de Calidad
Gestión del Control Interno
Modelo Estándar de control Interno -MECI Implementado
Porcentaje de Implementación
60% 100% Área de Control Interno
Fortalecimiento de la Imagen Corporativa y las Comunicaciones
Reconocimiento de la Imagen Institucional
Porcentaje de Reconocimiento
0% 80% Área de Mercadeo y Comunicaciones
Contratación Eficiente y Transparente
Rendición Publica de Cuentas de los Procesos de Contratación
Porcentaje de satisfacción
0 90% Área Jurídica
Seguridad Jurídica Cumplimiento de los Requisitos en la Contratación
Porcentaje de Cumplimiento
100% 100% Área Jurídica
63
3.10.1.2. Proyectos.
Plan Programas Proyectos Productos
I
Fo
rtale
cim
ien
to In
sti
tucio
nal
I-1 Planeación del Desarrollo I-11 Plan de Gestión
Evaluación y seguimiento plan de gestión
I-12 Plan de Desarrollo Ejecución PDI
I-2 Mejoramiento de la Calidad
I-21 Certificación en sistemas de calidad
Responsabilidad Social
Certificación ISO
I-22 SOGC
Calificación Acreditación
SUH
PAMEC
SIC
I-3 Gestión del Control Interno MECI Madurez Alta
I-4 Fortalecimiento de la Imagen Corporativa y las Comunicaciones
Gestión página web y redes sociales
Actualización página web Intranet
Imagen corporativa Nueva Imagen Corporativa
Medios audiovisuales Publicidad en medios
I-5 Contratación Eficiente y Transparente
Modelo de contratación de servicios y suministros
Comité de compras. Mejoramiento índices de transparencia
I-6 Seguridad Jurídica
Calidad en la contratación Contratos con totalidad de requisitos
Oportunidad en respuesta a procesos judiciales
Respuesta en tiempos legales
3.10.2. Plan de Sostenibilidad financiera. En el momento El Hospital se
encuentra ejecutando el PGIR.
Objetivos:
- Superar la calificación de riesgo financiero alto
- Lograr el equilibrio económico en la operación de la empresa
- Mejorar el flujo de caja.
- Aumentar venta de servicios
- Cumplir las metas del PIGR
64
3.10.2.1. Programas.
PROGRAMAS INDICADOR DE
PRODUCTOS UNIDAD DE
MEDIDA METAS
AREAS RESPONSABLES
Modernización Administrativa
Eficiencia Administrativa
Porcentaje de Disminución del gasto
10% Área Financiera y de Talento Humano
Gestión del Talento Humano
Mejoramiento del Clima Organizacional
Porcentaje de Satisfacción
90% Área de Talento Humano
Implementación de las Normas Internacionales de Información Financiera-
Cumplimiento en la aplicación de las NIIF
Porcentaje de cumplimiento
100% Área Financiera
Información financiera oportuna y confiable
Oportunidad en la entrega de informes
Porcentaje de cumplimiento
100% Área Financiera
Equilibrio Presupuestal y Operacional
Déficit presupuestal Porcentaje de Déficit
0% Área Financiera
Racionalizar los Costos y Gastos
Disminución de los costos y Gastos
Porcentaje de Disminución
10% Área Financiera
Facturación Adecuada Devolución de factura
Porcentaje de facturas devueltas
5% Área Financiera
Sistema de Información Integral
Implementación del SII
Porcentaje de cumplimiento
100 Área Financiera
3.10.2.2. Proyectos
II
Soste
nib
ilid
ad F
ina
ncie
ra
II-1 Modernización Administrativa
II-11 Modelo de gestión administrativa Nuevo modelo de gestión administrativa
II-12 Proponer e implementar Manual de tarifas para venta de servicios
Nuevo modelo tarifario
II-13 Análisis y propuesta de estructura organizacional
Estructura Organizacional Actualizada
II-2 Gestión del Talento Humano
II-21 Establecer y definir la planta de cargos necesaria para la operación del hospital
Manual de funciones y requisitos por competencias, acorde con la estructura organizacional
Planta de Personal y Cargos Actualizada
II-22 Mejoramiento de las competencias de los funcionarios
Plan de Capacitación y actualización continua
65
Búsqueda de la excelencia en el desempeño
Reconocimiento a la excelencia , compromiso y sentido de pertenencia
Plan de incentivos
II-3 Implementación de las Normas Internacionales de Información Financiera-
Estandarización de los procesos dando cumplimiento a la normatividad vigente y acogiendo las prácticas institucionales
Manual interno de normas NIIF
Información financiera oportuna y confiable
Aplicación de las Normas Internacionales a la Información Financiera NIIF
Informes y análisis financiero Adopción y Presentación de la Información Financiera bajo las Normas Internacionales NIIF
Equilibrio Presupuestal y Operacional
Racionalizar gastos operativos y administrativos de la E.S.E. sin afectar la calidad de los servicios, asignando los recursos adecuados a cada evento
Costos y gastos disminuidos
Continuar desarrollando el programa de cultura del autocontrol y fortalecer la implementación de la política de austeridad
Gestión efectiva en el manejo de costos en la compra de insumos y servicios, con la planeación de la adquisición de estos a través de contratos concertados que cubran toda la vigencia
Racionalizar los Costos y Gastos Equilibrio financiero
Incrementar las ventas de servicios de salud a través de nuevos contratos diversificando el portafolio de servicios
Aumento de penetración del mercado
Adelantar procesos de conciliación entre las diferentes áreas financieras logrando un resultado consistente y real frente a las cifras financieras
Conciliaciones Realizadas por Áreas Financieras
Mejoramiento de la calidad de la facturación
Sistema de información
Implementación de Software que impacte positivamente la oportunidad y efectividad en el procesamiento de los datos
Fortalecer el programa de capacitación para todo el personal en los temas relacionados con la facturación de servicios
Horas de capacitación al personal
Sistema de Información Integral
Implementar un programa de costos que facilite herramientas para el control del gasto
Programa de Costos por Centros de Producción
Adecuar la Infraestructura de hardware para la implementación del nuevo software institucional
Modernización red de sistemas
software para lograr la implementación de un sistema de información integral para el manejo y control de los procesos administrativos y asistenciales de la ESE
Software de información financiera
66
3.10.3. Plan de atención con calidad. Como centro de la labor misional se debe convertir en el eje de las actuaciones.
Objetivos
- Mejorar la eficiencia en la prestación de servicios.
- Aumentar la producción en servicios quirúrgicos de cirugía general y ortopedia e internación de pediatría.
- construir un modelo de atención integral para el manejo del trauma
- Hacer las adecuaciones necesarias para cumplir estándares de habilitación.
- Ampliar área de quirófanos y construir UCE
- Formular el proyecto de ampliación de servicios en sede 1.
- Modernizar la red de informática del hospital
- Historia Clínica Electrónica
- Integración del sistema de información financiero y de prestación de servicio
3.10.3.1. Programas
PROGRAMAS INDICADOR DE
PRODUCTOS UNIDAD DE
MEDIDA LINEA BASE
METAS AREAS
RESPONSABLES
Prestación de Servicios de Salud
Incremento producción de servicios
Porcentaje de incremento de producción
0% 10% Subgerencia de servicios
Hospital Seguro Disminución de eventos adverso
Índice de eventos adversos
1,50% 1% Subgerencia de servicios
Desarrollo de la Infraestructura y la tecnología
Porcentaje de infraestructura física
Porcentaje de avance
0 100% Gerencia
67
3.10.3.2. Proyectos
Plan Programas Proyectos Productos
III
Pla
n d
e at
enci
ón
co
n c
alid
ad
Prestación de Servicios de Salud
Aumento de la producción en los diferentes servicios, especialmente en los quirúrgicos de cirugía general y ortopedia e internación de pediatría.
Incremento Total de las UVR
Construir un modelo de atención integral para el manejo del trauma
Modelo de Atención integral del trauma
Guías de práctica clínica
Adherencia a las guías de práctica clínica
Socializar las guías y protocolos de atención y medir su adherencia
condiciones de negociación en los contratos con las Entidades prestadoras de servicios-EPS o Administradoras de Riesgos Laborales-ARL
Contratos firmados con las EAPB: EPS y ARL con Condiciones Óptimas para la ESE Hospital
Hospital Seguro
Gestión del Riesgo
Gestión de Incidentes y eventos adversos en la atención hemovigilancia, tecno vigilancia, farmacovigilancia
Implementación de Planes de Mejoramiento y adopción de las guías de seguridad
Disminución de eventos adversos e infecciones intrahospitalarias
Desarrollo de la Infraestructura y la tecnología
Plan Maestro de Remodelación y Construcción Hospitalaria -PMA
Plan Maestro de Remodelación Formulado
Adquisición y Reposición de Equipos biomédicos de mediana y alta complejidad
Adquisición de Nuevos Equipos Biomédicos
Proyecto de Infraestructura de Ampliación de servicios en Sede 1
Proyecto de Infraestructura de Ampliación de servicios Formulado
68
Objetivo Metas Indicadores
2016 2017 2108 2019 Estructura Proceso Resultado
1. Posicionar a la ESE Hospital San Rafael como un hospital de mediana complejidad, reconocida por la calidad de su atención y el alto compromiso con cada uno de sus grupos de interés.
Plan de Mercadeo y Comunicaciones Formulado
Aumento de la contratación en un 5%
Aumento de la contratación en un 10%
Aumento de la contratación en un 12%
Porcentaje de cumplimiento del Plan de Mercadeo y comunicaciones
Porcentaje de incremento de la contratación con EAPB
2. Producir según la capacidad instalada servicios sanitarios de mediana complejidad centrados en la seguridad del paciente y en la humanización del trato.
Aumento del 2% en la producción de la ESE
Aumento del 5% en la producción de la ESE
Aumento del 12% en la producción de LA ESE
Aumento del 15% en la producción de la ESE
Porcentaje de incremento de la producción de Servicios
Índices de eventos adversos por debajo del 10’%
Índices de eventos adversos por debajo del 8%
Índices de eventos adversos por debajo del 6’%
Índices de eventos adversos por debajo del 3%
Aumento de reporte de eventos adversos
Tasa de infección Intrahospitalaria Tasa de mortalidad
3. Aumentar la facturación por venta de servicios a las aseguradoras
Incremento de la facturación en un 7%
Incremento de la facturación en un 7%
Incremento de la facturación en un 12%
Incremento de la facturación en un 12%
Porcentaje de aumento de la facturación.
4. Certificación en procesos de calidad.
Autoevaluación Acreditación
Mejora en un 20% la calificación del periodo anterior
Mejora en un 20% la calificación del periodo anterior
Mejora en un 20% la calificación del periodo anterior
Cumplimiento de autoevaluaciones
Porcentaje de mejora de la evaluación
Certificación Responsabilidad social
Cumplimiento de certificación
Avance en un 50% de certificación ISO 9000 de Cirugía
Certificación ISO 9000 Cirugía
Avance en un 50% de certificación ISO 9000 de C. externa
Porcentaje de cumplimiento de proceso certificación
5. Lograr el equilibrio financiero y generar excedentes para el crecimiento de la empresa
Déficit -10% Superávit del 5% Superávit del 10%
Superávit del 10%
Resultado equilibrio financiero
6. Elevar el nivel de competencia de las personas que laboran en la ESE y propender por el fortalecimiento del desarrollo humano como pilar del clima organizacional.
20 horas de capacitación en promedio por personal de plante
50 horas de capacitación en promedio personal de plante Re-inducción al 100% del personal
50 horas de capacitación en promedio personal de planta Re-inducción al 100% del personal
80 horas de capacitación en promedio por personal de plante Re-inducción al 100% del personal de planta
Horas de capacitación por número de funcionarios
7. Modernizar la estructura administrativa y los procesos organizacionales para alinearlos con la misión y los objetivos estratégicos.
Nueva estructura organizacional
Estructura organizacional formulada y aprobada
8. Construir una infraestructura física funcional, suficiente y que cumpla con los estándares de habilitación
Proyecto de ampliación de sede 1
20 % avance de obra
100% avance de obra
Formulación del proyecto
Avance de construcción
69
4. Costos
Matriz de costos
Plan Programas Proyectos Productos Valor Año 1 Valor Año 2 Valor Año 3 Valor Año 4 Valor Total
I
Fo
rtale
cim
ien
to I
ns
titu
cio
na
l
I-1 Planeación del Desarrollo
I-11Plan de Gestión Evaluación y seguimiento plan de gestión
$ 34.400.000,00 $ 36.120.000,00 $ 37.926.000,00 $ 39.822.300,00 $ 148.268.300,00
I-12 Plan de Desarrollo Ejecución PDI $ 34.400.000,00 $ 36.120.000,00 $ 37.926.000,00 $ 39.822.300,00 $ 148.268.300,00
I-2 Mejoramiento de la Calidad
I-41Certificación en sistemas de calidad
Responsabilidad Social
$ 7.000.000,00 $ 1.500.000,00 $ 1.800.000,00 $ 2.160.000,00 $ 12.460.000,00
Certificación ISO $ 8.000.000,00 $ 12.000.000,00 $ 8.400.000,00 $ 12.600.000,00 $ 41.000.000,00
SOGC
Calificación Acreditación
$ 34.400.000,00 $ 36.120.000,00 $ 37.926.000,00 $ 39.822.300,00 $ 148.268.300,00
SUH $ 34.400.000,00 $ 36.120.000,00 $ 37.926.000,00 $ 39.822.300,00 $ 148.268.300,00
PAMEC $ 34.400.000,00 $ 36.120.000,00 $ 37.926.000,00 $ 39.822.300,00 $ 148.268.300,00
SIC $ 15.226.050,00 $ 15.987.352,50 $ 16.786.720,13 $ 17.626.056,13 $ 65.626.178,76
I-3 Gestión del Control Interno
I-31 MECI Madurez Alta $ 197.520.000,00 $ 221.222.400,00 $ 232.283.520,00 $ 243.897.696,00 $ 894.923.616,00
I-4 Fortalecimiento de la Imagen Corporativa y las Comunicaciones
Gestión página web y redes sociales
Actualización página web Intranet
$ 6.500.000,00 $ 2.000.000,00 $ 2.100.000,00 $ 2.205.000,00 $ 12.805.000,00
Imagen corporativa Nueva Imagen Corporativa
$ 6.500.000,00 $ - $ - $ - $ 6.500.000,00
Medios audiovisuales Publicidad en medios
$ 25.000.000,00 $ 26.250.000,00 $ 27.562.500,00 $ 28.940.625,00 $ 107.753.125,00
I-5 Contratación Eficiente y Transparente
I-51 Modelo de contratación de servicios y suministros
Comité de compras. Mejoramiento índices de transparencia
$ 3.000.000,00 $ 3.150.000,00 $ 3.307.500,00 $ 3.472.875,00 $ 12.930.375,00
I-6 Seguridad Jurídica
I-61 Calidad en la contratación
Contratos con 100% cumplimiento
$ 210.000.000,00 $ 220.500.000,00 $ 231.525.000,00 $ 243.101.250,00 $ 905.126.250,00
70
Oportunidad en respuesta a procesos judiciales
Respuesta en tiempos legales
$ 210.000.000,00 $ 220.500.000,00 $ 231.525.000,00 $ 243.101.250,00 $ 905.126.250,00
Plan Programas Proyectos Productos Valor Año 1 Valor Año 2 Valor Año 3 Valor Año 4 Valor Total
II
So
ste
nib
ilida
d F
inan
cie
ra
II-1 Modernización Administrativa
II-11 Modelo de gestión administrativa
Nuevo modelo de gestión administrativa
$ 180.154.582 $ 190.963.858 $ 202.421.689 $ 214.566.990 $ 788.107.118,84
II-12 Proponer e implementar Manual de tarifas para venta de servicios
Nuevo modelo tarifario
$ 180.154.582 $ 190.963.858 $ 202.421.689 $ 214.566.990 $ 788.107.118,84
II-13 Análisis y propuesta de estructura organizacional
Estructura Organizacional Actualizada
$ 180.154.582 $ 190.963.858 $ 202.421.689 $ 214.566.990 $ 788.107.118,84
II-2 Gestión del Talento Humano
II-21 Establecer y definir la planta de cargos necesaria para la operación del hospital
Manual de funciones y requisitos por competencias, acorde con la estructura organizacional
$ 180.154.582 $ 190.963.858 $ 202.421.689 $ 214.566.990 $ 788.107.118,84
Planta de Personal y Cargos Actualizada
$ 180.154.582 $ 190.963.858 $ 202.421.689 $ 214.566.990 $ 788.107.118,84
II-22 Mejoramiento de las competencias de los funcionarios
Plan de Capacitación y actualización continua
$ 15.000.000 $ 15.900.000 $ 16.854.000 $ 17.865.240 $ 65.619.240,00
II-23 Búsqueda de la excelencia en el desempeño
Reconocimiento a la excelencia , compromiso y sentido de pertenencia
$ -
Plan de incentivos
$ 55.000.000,00 $ 60.000.000,00 $ 65.000.000,00 $ 70.000.000,00 $ 250.000.000,00
71
I-3 Implementación de las Normas Internacionales de Información Financiera-
Estandarización de los procesos dando cumplimiento a la normatividad vigente y acogiendo las prácticas institucionales
Manual interno de normas NIIF
$ 180.154.582 $ 190.963.858 $ 202.421.689 $ 214.566.990 $ 788.107.118,84
Información financiera oportuna y confiable
Aplicación de las Normas Internacionales a la Información Financiera NIIF
$ 180.154.582 $ 190.963.858 $ 202.421.689 $ 214.566.990 $ 788.107.118,84
Informes y análisis financiero Adopción y Presentación de la Información Financiera bajo las Normas Internacionales NIIF
$ 180.154.582 $ 190.963.858 $ 202.421.689 $ 214.566.990 $ 788.107.118,84
II-4 Equilibrio Presupuestal y
Operacional
Racionalizar gastos operativos y administrativos de la E.S.E. sin afectar la calidad de los servicios, asignando los recursos adecuados a cada evento
Costos y gastos disminuidos
$ -
Continuar desarrollando el programa de cultura del autocontrol y fortalecer la implementación de la política de austeridad
$ -
72
Gestión efectiva en el manejo de costos en la compra de insumos y servicios, con la planeación de la adquisición de estos a través de contratos concertados que cubran toda la vigencia
$ -
Racionalizar los Costos y Gastos
Equilibrio financiero
$ -
Incrementar las ventas de servicios de salud a través de nuevos contratos diversificando el portafolio de servicios
Aumento de penetración del mercado
$ 20.000.000,00 $ 21.000.000,00 $ 22.050.000,00 $ 23.152.500,00 $ 86.202.500,00
Adelantar procesos de conciliación entre las diferentes áreas financieras logrando un resultado consistente y real frente a las cifras financieras
Conciliaciones Realizadas por Áreas Financieras
$ -
II-5 Mejoramiento de la calidad de la facturación
Sistema de información
Implementación de Software que impacte positivamente la oportunidad y efectividad en el procesamiento de los datos
$ 108.000.000,00 $ 113.400.000,00 $ 119.070.000,00 $ 125.023.500,00 $ 465.493.500,00
73
II-52 Fortalecer el programa de capacitación para todo el personal en los temas relacionados con la facturación de servicios
Horas de capacitación al personal
$ 10.000.000,00 $ 10.500.000,00 $ 11.025.000,00 $ 11.576.250,00 $ 43.101.250,00
Sistema de Información Integral
Implementar un programa de costos que facilite herramientas para el control del gasto
Programa de Costos por Centros de Producción
$ 36.000.000,00 $ 18.000.000,00 $ 9.000.000,00 $ 4.500.000,00 $ 67.500.000,00
Adecuar la Infraestructura de hardware para la implementación del nuevo software institucional
Modernización red de sistemas
$ 212.000.000,00 $ 212.000.000,00 $ 162.000.000,00 $ 162.000.000,00 $ 748.000.000,00
software para lograr la implementación de un sistema de información integral para el manejo y control de los procesos administrativos y asistenciales de la ESE
Software de información financiera
$ 1.740.000.000,00 $ 113.400.000,00 $ 119.070.000,00 $ 125.023.500,00 $ 2.097.493.500,00
74
Plan Programas Proyectos Productos Valor Año 1 Valor Año 2 Valor Año 3 Valor Año 4 Valor Total
III
Pla
n d
e a
ten
ció
n c
on
ca
lida
d
III-1 Prestación de Servicios de Salud
Aumento de la producción en los diferentes servicios, especialmente en los quirúrgicos de cirugía general y ortopedia e internación de pediatría.
Incremento Total de las UVR
$ 21.454.055.034 $ 16.296.226.496 $ 16.926.702.378 $ 17.584.587.883 $ 72.261.571.790
Construir un modelo de atención integral para el manejo del trauma
Modelo de Atención integral del trauma
$ -
Guías de práctica clínica
Adherencia a las guías de práctica clínica
$ 24.000.000 $ 25.200.000,00 $ 26.460.000,00 $ 27.783.000,00 $ 103.443.000,00
Socializar las guías y protocolos de atención y medir su adherencia
$ 6.000.000 $ 6.500.000,00 $ 6.800.000,00 $ 7.140.000,00 $ 26.440.000,00
condiciones de negociación en los contratos con las Entidades prestadoras de servicios-EPS o
Contratos firmados con las EAPB: EPS y ARL con
$ -
75
Administradoras de Riesgos Laborales-ARL
Condiciones Óptimas para la ESE Hospital
Hospital Seguro
Gestión del Riesgo
Gestión de Incidentes y eventos adversos en la atención hemovigilancia, tecnovigilancia, farmacovigilancia
$ 50.000.000 $ 52.500.000,00 $ 55.125.000,00 $ 57.881.250,00 $ 215.506.250,00
Implementación de Planes de Mejoramiento y adopción de las guías de seguridad
Disminución de eventos adversos e infecciones intrahospitalarias
$ 20.000.000 $ 21.000.000,00 $ 22.000.000,00 $ 23.000.000,00 $ 86.000.000,00
Desarrollo de la Infraestructura y la tecnología
Plan Maestro de Remodelación y Construcción Hospitalaria -PMA
Plan Maestro de Remodelación Formulado
$ 45.400.000 $ 47.670.000,00 $ 50.053.500,00 $ 52.556.175,00 $ 195.679.675,00
Adquisición y Reposición de Equipos biomédicos de mediana y alta complejidad
Adquisición de Nuevos Equipos Biomédicos
$ 2.100.000.000,00 $ 2.100.000.000,00
Proyecto de Infraestructura de Ampliación de servicios en Sede 1
Proyecto de Infraestructura de Ampliación de servicios Formulado
$ 380.000.000 $ 5.000.000.000,00 $ 5.000.000.000,00 $ 6.000.000.000,00 $ 16.380.000.000,00
76
Cuadro resumen de costos del Plan de Desarrollo
Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
I. Fortalecimiento Institucional $ 3.705.592.294,76 $ 860.746.050,00 $ 903.709.752,50 $ 944.920.240,13 $ 996.216.252,13
II. Sostenibilidad Financiera $ 10.128.266.940,71 $ 3.637.236.656,00 $ 2.091.910.860,26 $ 2.143.442.511,87 $ 2.255.676.912,58
III. Atención con calidad $ 91.368.640.715,66 $ 21.979.455.033,80 $ 23.549.096.495,83 $ 22.087.140.878,38 $ 23.752.948.307,66
$ 105.202.499.951,14 $ 26.477.437.739,80 $ 26.544.717.108,58 $ 25.175.503.630,37 $ 27.004.841.472,38
77
$26.477.437.739,80 $26.544.717.108,58
$25.175.503.630,37
$27.004.841.472,38
$24.000.000.000,00
$24.500.000.000,00
$25.000.000.000,00
$25.500.000.000,00
$26.000.000.000,00
$26.500.000.000,00
$27.000.000.000,00
$27.500.000.000,00
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Costos Anuales Plan de Desarrollo