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DECANATO DE POSGRADO
Trabajo final para optar por el título de:
Maestría en Gerencia de Recursos Humanos
Título:
“Propuesta de implementación del proceso de Evaluación del
Desempeño, para ARS Meta Salud en el año 2018”.
Postulante:
Nombre:
Silvia Beatriz Mejía
Matrícula:
2016-2338
Asesor (a):
Edda Freites, MBA
República Dominicana, Santo Domingo, D. N.
Agosto 2018
ii
RESUMEN
El presente proyecto consistió en proponer la implementación del proceso de evaluación del desempeño para ARS Meta Salud, con la finalidad de contribuir al desarrollo de los colaboradores y mantener la objetividad en dicho proceso. Se observó para esta ocasión, el tipo de investigación explorativa y también la explicativa; ya que los datos y las investigaciones que se analizaron se fundamentaron básicamente en cómo había sido el comportamiento del proceso hasta la actualidad y si se habían logrado los objetivos que se deseaban con el mismo. Para esta investigación se analizó el método deductivo y concluyente, partiendo de lo más general a lo más particular, ya que los resultados de las Evaluaciones del Desempeño debían servir como herramienta para la toma de decisiones con los colaboradores. Además, se evidenció el método de la observación, donde se analizó cómo algunos supervisores llevan este proceso de principio a fin y la retroalimentación que brindaban a sus supervisados. Las fuentes primarias que se utilizaron consistieron en la realización de encuestas individuales a supervisores de áreas, con la finalidad de obtener información acerca de la satisfacción y credibilidad del proceso. Las fuentes secundarias consistieron en comparaciones con empresas homólogas, y recomendaciones de expertos en el manejo del proceso. Se realizó la evaluación del desempeño de la empresa, donde se trabajaron las competencias y los criterios de evaluación para cada nivel; donde se demostró que las competencias y criterios de ciertos grupos no debían ser las mismas de otros, debido a la naturaleza de estos.
iii
AGRADECIMIENTOS
Después de haber alcanzado este objetivo, quiero hacer partícipes de este logro y
extender mis agradecimientos:
Primeramente, a Dios Todopoderoso, excelso y soberano creador; por haberme
acompañado en todo este proceso y proveer la fuerza, motivación y sabiduría
necesaria para emprender este proyecto. Sin Dios no hay proyectos, sin Dios no
hay futuro alguno; “El hace que las cosas lleguen a ser”.
Doy las gracias a mi familia, por apoyarme y comprender mi ausencia en algunos
momentos.
Agradezco a mi hijo Johan y a mi esposo Johare, por el constante amor
manifestado, por tantos momentos familiares tomados para dedicarlos al proyecto,
por su paciencia y tolerancia en todo este tiempo.
A la Universidad APEC por abrirme sus puertas ante mi decisión de volver a las
aulas y a los profesores de la Universidad APEC, por transmitir y fijar
conocimientos y competencias claves, que me hicieron mejor profesional.
A la empresa ARS Meta Salud, representada por la Sra. Miguelina Rojas De
Paulino, por permitirme realizar mi proyecto en su empresa y confiar en mí.
A mis compañeros de trabajo y en especial al equipo de Gerentes y Encargados,
por todo el apoyo manifestado en el transcurso de este tiempo.
Agradezco a mis compañeras de grupo, Vermys González, Hilda Rodríguez,
Carolin Cabrera, Yajaira Díaz, Esperanza Feliz; por todos esos momentos que
demostramos que éramos un verdadero equipo y que las cosas podían siempre
salir mejor, gracias por su paciencia, tolerancia y comprensión.
A mi amiga Deysi Mejía, por su apoyo como amiga, por siempre estar presente,
por sus sugerencias y consejos de manera personal.
iv
TABLA DE CONTENIDO AGRADECIMIENTOS .................................................................................... iii
LISTA DE TABLAS ....................................................................................... vii
LISTA DE GRAFICAS.................................................................................. viii
LISTA DE FIGURAS ..................................................................................... ix
LISTA DE ORGANIGRAMAS ....................................................................... ix
INTRODUCCION............................................................................................ 1
CAPITULO I. Antecedentes del Sistema Dominicano de Seguridad Social en
la República Dominicana, y la introducción de las Administradoras de
Riesgos de Salud. ......................................................................................... 3
1.1 Antecedentes históricos de la Seguridad Social en el Mundo. ..... 3
1.2 Antecedentes históricos de la Seguridad Social en la República
Dominicana. ............................................................................................ 11
1.3 La Ley 87-01 de Seguridad Social ................................................. 14
1.3.1 Su objetivo ................................................................................. 16
1.3.2 Regímenes del Sistema Dominicano de Seguridad Social ......... 18
1.3.3 Organismos que intervienen en el Sistema Dominicano de Seguridad
Social 20
1.4 El Seguro Familiar de Salud .......................................................... 25
1.5 Las Administradoras de Riesgos de Salud .................................. 40
1.5.1 Su función y papel en el Sistema Dominicano de Seguridad Social……
46
1.5.2. Alcance .................................................................................... 47
1.5.3 Organismo gubernamental regulador de las Administradoras de
Riesgos salud ........................................................................................ 48
1.6 Proyecciones del Sistema Dominicano de Seguridad Social ...... 48
v
CAPITULO II. La Empresa ARS Meta Salud .............................................. 50
2.1 ARS Meta Salud .................................................................................... 50
2.1.1 Historia .......................................................................................... 50
2.1.2 Cultura Organizacional ............................................................... 52
2.1.3 Presencia Regional en el País ...................................................... 56
2.2 Servicios ofrecidos ........................................................................ 57
2.3 Red de proveedores de servicios de salud a nivel nacional ....... 58
2.4 Coberturas ...................................................................................... 59
2.5 Programas de prevención de salud y prevención de la enfermedad65
2.6 Responsabilidad Social Corporativa ............................................. 72
2.7 El Departamento de Gestión Humana y su rol dentro de la empresa
72
2.8 Importancia del proceso de evaluación del desempeño en ARS Meta
Salud ........................................................................................................ 78
2.9 Situación actual del proceso de evaluación del desempeño en ARS
Meta Salud ............................................................................................... 86
2.10 Expectativas de un nuevo proceso de evaluación del desempeño en
ARS Meta Salud ...................................................................................... 87
Capitulo III. Propuesta Implementación del proceso de Evaluación del
desempeño ................................................................................................. 99
3.1 Proceso de evaluación paso a paso. ............................................ 99
3.2 Competencias a evaluar ............................................................... 100
3.3 Plan de acción .............................................................................. 118
3.4 Presupuesto requerido ................................................................ 120
3.5 Responsables del proceso, perfil requerido. ............................. 121
vi
3.6 Entrenamiento a evaluadores ...................................................... 122
3.7 Análisis y tabulación de resultados ............................................ 122
CONCLUSIONES ....................................................................................... 124
RECOMENDACIONES .............................................................................. 127
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................... 129
WEBGRAFIA .......................................................................................... 130
ANEXOS .................................................................................................... 134
ANEXO I ..................................................................................................... 2
Autorización Institucional ........................................................................ 2
ANEXO II .................................................................................................... 4
Instrumento Encuesta .............................................................................. 4
ANEXO III ................................................................................................... 7
Anteproyecto ............................................................................................. 7
vii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. ¿Conoce usted lo que es una Evaluación del
Desempeño?..........................................................................................pág. 90.
Tabla 2. ¿Cree usted que las Evaluaciones del Desempeño puedan ayudar a los
empleados y a la empresa
conjuntamente?......................................................................................pag.91.
Tabla 3. ¿Está usted de acuerdo con que cada cierto tiempo se implementen
evaluaciones del desempeño al personal?........................................pag.91-92.
Tabla 4. ¿Conoce usted alguna herramienta en particular para evaluar el
desempeño de las personas?................................................................pág. 92.
Tabla 5. ¿Cree usted que manejar las evaluaciones con una herramienta en
particular, agregaría valor al proceso?..................................................pág. 93.
Tabla 6. ¿Considera que puede mantenerse la objetividad en dicho proceso, con
la ayuda de la herramienta?............................................................pág. 94.
Tabla 7. ¿Considera que gracias a dicha herramienta podría tener información
importante del desempeño y desarrollo de sus
colaboradores?.................................................................................pág. 94-95.
Tabla 8. ¿Considera usted que la retroalimentación que reciba su colaborador
sería bien aceptada?.........................................................pág. 95.
Tabla 9. ¿Cree que sus colaboradores se pudieran desarrollar con la
retroalimentación recibida después de ser evaluados?........................pág. 96.
Tabla 10. ¿Estaría usted dispuesto a realizar entrenamientos de implementarse
una nueva herramienta de Evaluación del
Desempeño?......................................................................................pag.96-97
Tabla 11. Plan de Acción implementación proceso de Evaluación del Desempeño
en ARS Meta Salud, Autoría Propia Silvia Mejía………..pág. 119.
Tabla 12. Presupuesto Requerido, Autoría Propia Silvia Mejía………pág. 120
viii
LISTA DE GRAFICAS
Gráfica 1. Resultados: ¿Conoce usted lo que es una Evaluación del
Desempeño?..........................................................................................pág. 90.
Gráfica 2. Resultados: ¿Cree usted que las Evaluaciones del Desempeño
puedan ayudar a los empleados y a la empresa conjuntamente?..........pag.91.
Gráfica 3. Resultados: ¿Está usted de acuerdo con que cada cierto tiempo se
implementen evaluaciones del desempeño al
personal?...........................................................................................pag.91-92.
Gráfica 4. Resultados: ¿Conoce usted alguna herramienta en particular para
evaluar el desempeño de las personas?.......................................pág. 92.
Gráfica 5. Resultados: ¿Cree usted que manejar las evaluaciones con una
herramienta en particular, agregaría valor al proceso?.........................pág. 93.
Gráfica 6. Resultados: ¿Considera que puede mantenerse la objetividad en
dicho proceso, con la ayuda de la herramienta?..............................pág. 94.
Gráfica 7. Resultados: ¿Considera que gracias a dicha herramienta podría
tener información importante del desempeño y desarrollo de sus
colaboradores?.................................................................................pág. 94-95.
Gráfica 8. Resultados: ¿Considera usted que la retroalimentación que reciba
su colaborador seria bien aceptada?..........................................pág. 95.
Gráfica 9. Resultados: ¿Cree que sus colaboradores se pudieran desarrollar
con la retroalimentación recibida después de ser
evaluados?...........................................................................................pág. 96.
Gráfica 10. Resultados: ¿Estaría usted dispuesto a realizar entrenamientos de
implementarse una nueva herramienta de Evaluación del Desempeño?
……………………………………………………………………………..pag.96-97.
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Presencia Regional en el país…………………………..pág. 59
LISTA DE ORGANIGRAMAS
Organigrama 1. Estructura Organizacional ARS Meta Salud 2014…pág. 57.
1
INTRODUCCION
En esta llamada era de la globalización y la tecnología, son muchas las
organizaciones que dan valor al desempeño de sus colaboradores y entienden
que mientras más altos sean los niveles de desempeño de estos, mayor será la
rentabilidad de su negocio; lo que implica una relación entre empleador y
empleado de ganar-ganar.
Todas las personas poseen competencias claves que han venido desarrollando y
madurando a través de su vida personal y laboral. Dichas competencias, están
conformadas por las habilidades técnicas o conocimientos y por la experiencia
ganada por la persona realizando funciones o tareas relacionadas con esas
competencias.
Existen empresas, tanto nacionales como internacionales que, por la naturaleza
del negocio, exigen a sus colaboradores determinadas competencias claves, para
de esta forma lograr la integralidad en los procesos departamentales y además
que todos los colaboradores hablen el mismo lenguaje organizacional.
Las competencias de la persona, la naturaleza del trabajo, las herramientas y
materiales que tiene a su desempeño, para realizar sus labores, la naturaleza
misma del puesto y la capacidad de la organización para coordinar los esfuerzos
del colaborador, del equipo o departamento; son componentes de la efectividad
organizacional.
Partiendo desde este punto de vista; las organizaciones con visión estratégica
implementan cada cierto tiempo métodos y herramientas de medición para
evaluar el desempeño. Dichos métodos y herramientas les permiten tomar
decisiones acertadas con sus colaboradores, de manera que se puedan trabajar a
tiempo entrenamientos, capacitaciones, promociones, traslados, implementación
de incentivos, programas motivacionales, y desvinculaciones, que puedan ejercer
cierta influencia en los resultados de los objetivos estratégicos pautados por la
Gerencia General.
2
Considerando cuán importante es para la empresa ARS Meta Salud, que sus
colaboradores tengan un óptimo desempeño, que se alcancen los objetivos
organizacionales y que se cumpla con las normativas estipuladas por el
organismo regulador de las Administradoras de Riesgos de Salud, la
Superintendencia de Salud y Riesgos Laborales; se ha desarrollado el presente
proyecto con la finalidad de implementar y apoyar, la ejecución del proceso de
evaluación del desempeño como herramienta que permita medir de forma objetiva
el nivel de desempeño y entrega de cada colaborador, a la vez que pueda
contribuir a su desarrollo individual y a una comunicación asertiva entre supervisor
y supervisado.
En este proyecto de investigación se desarrollarán tres capítulos, los cuales
abarcan lo siguiente:
En el Capítulo I, se tratarán los antecedentes del Sistema Dominicano de
Seguridad Social en el mundo y en la República Dominicana, y la introducción de
las Administradoras de Riesgos de Salud, con el propósito de dar a conocer la
historia de la Seguridad Social desde sus inicios, todo lo relacionado con esta y lo
que abarca la Ley 87-01 que crea el Sistema Dominicano de Seguridad Social en
cuando a salud se refiera.
En el Capítulo II, se tratará la historia de la empresa ARS Meta Salud, su cultura
organizacional, los servicios ofrecidos, la situación actual o diagnóstico
organizacional, el rol de Gestión Humana en la empresa y las expectativas que
existen en cuanto a un nuevo proceso de evaluación del desempeño.
En el Capítulo III, se planteará más de lleno lo que es la propuesta de
implementación del proceso de evaluación del desempeño, donde se analizará
paso a paso dicho proceso, las competencias a evaluar por la empresa, el plan de
acción a ejecutar, presupuesto, responsables, entrenamientos, así como las
técnicas a utilizar para la implementación y validación de este.
3
CAPITULO I. Antecedentes del Sistema Dominicano de
Seguridad Social en la República Dominicana, y la
introducción de las Administradoras de Riesgos de
Salud.
1.1 Antecedentes históricos de la Seguridad Social en el Mundo.
El origen de la Seguridad Social se debe vislumbrar desde el mismo origen del
hombre, el surgimiento de la agricultura; las primeras formas de organización
social; la guarda de cereales en babilonia o los mismos aztecas. (Buen Lozano,
1997).
Podemos decir que la seguridad social es el resultado de un largo proceso
histórico derivado del estado de inseguridad en que vive el hombre, desde los
albores de la humanidad. Para la leyenda Judea cristiana ese estado de
inseguridad se inició cuando fue expulsado del paraíso terrenal, en ejecución de la
primera sentencia de que se tiene noticia: (Buen Lozano, 1997).
Maldita sea la tierra por tu culpa. Con fatiga sacarás de ella tu alimento por todos
los días de tu vida. Espinas y cardos te dará, y comerás la hierba del campo. Con
el sudor de tu frente comerás el pan hasta que vuelvas a la tierra, pues de ella
fuiste sacado. Porque eres polvo y al polvo volverás. (Biblia).
El hombre primitivo en lucha permanente contra una tierra inhóspita se vio
acosado por ciertos fenómenos naturales, como los terremotos, sequías,
inundaciones, rayos y truenos; tuvo que satisfacer por instinto sus necesidades
más elementales. Se refugia en las cavernas y pronto aprende a guardar sus
alimentos, para preservarse de las contingencias en las épocas de escasez, y,
posteriormente, a domesticar algunos animales, convirtiéndose con el transcurso
del tiempo de cazador en pastor. (Buen Lozano, 1997).
4
El germen de la seguridad social lo encontramos entonces inscrito en la
humanidad desde los tiempos más remotos. (Buen Lozano, 1997).
El hombre se enfrenta a un mundo que no entiende y que le agrede
constantemente, a lo que se agregan las enfermedades y por consiguiente la
urgente necesidad de prevenirlas; al igual que las vicisitudes propias de la vejez y
la imposibilidad de subsistir por sus propios medios. De esta manera, ha escrito
Mallet: (Buen Lozano, 1997).
El ansia de seguridad ha sido el motor del progreso de la humanidad. La
invención de la agricultura fue una forma de asegurarse alimento en vez del
aleatorio método de la caza y de la recolección de frutos silvestres. La agrupación
en tribus, la formación de aldeas, de ciudades, la constitución de estados,
traducen el deseo de seguridad frente a un enemigo exterior. (Buen Lozano,
1997)
Es necesario destacar que el hombre primitivo no vivía como un anacoreta, desde
el instante en que, por razones naturales, formó ese núcleo básico que es la
familia. Cuando ésta evoluciona a formas más complejas de organización social,
muchas de sus experiencias fueron recibidas por el conjunto social, sobre todo el
sentimiento de solidaridad, hasta llegar, con el transcurso de los siglos, al Estado
contemporáneo y a la comunidad internacional; lo que no ha impedido que siga
siendo el animal insecurus que dice san Agustín. (Buen Lozano, 1997).
Las culturas del mundo antiguo no fueron ajenas a este deseo de seguridad. Así,
en Egipto se crearon las instituciones de defensa y de ayuda mutua, que
prestaban auxilio en caso de enfermedad, como el servicio de salud pública,
financiado con un impuesto especial. En Babilonia se obligaba a los dueños de los
esclavos al pago de los honorarios a los médicos que los atendían en casos de
enfermedad. En Grecia, los ciudadanos que por sus limitaciones físicas no podían
subvenir a sus necesidades eran auxiliados, y educados los hijos de quienes
habían perecido en defensa del Estado. Las erans consistían en asociaciones de
trabajadores con fines de ayuda mutua. (Buen Lozano, 1997).
5
Las hetairas tuvieron también existencia en Grecia, cuando el trabajo estuvo a
cargo exclusivo de esclavos. (Buen Lozano, 1997).
En Roma surgieron los collegia corpora oficie, asociaciones de artesanos con
propósitos mutuales, religiosos y de asistencia a los colegiados y a sus familiares,
que asumían la obligación de atender a sus funerales. Los collegia subsistieron
hasta la caída de Roma como resultado de las invasiones de los bárbaros. (Buen
Lozano, 1997).
Las guildas, oriundas de Escandinavia y extendidas en Gran Bretaña y los
pueblos germanos en el siglo VII, fueron asociaciones de asistencia mutua, unidas
por el juramento de ayudar y socorrer en determinadas circunstancias a los
enfermos, apoyadas en el principio de la solidaridad. En los países del cercano y
medio Oriente florecieron los wakouf, a manera de fundaciones piadosas, en cuya
virtud el fundador y sus miembros dedicaban sus propiedades a Dios y afectaban
sus rentas a los hombres menesterosos. (Buen Lozano, 1997).
La seguridad social surge por la necesidad de la persona sentirse segura y
protegida en todas las etapas y actividades que conlleva su desarrollo y
participación social. Desde tiempos remotos, los gobernantes tenían la
preocupación de proteger a las personas mayores, las viudas, los huérfanos y los
mutilados de las acciones bélicas. (DIDA, 2016).
En el siglo VIII Carlomagno había decretado que las parroquias se encargaran de
sus pobres, los ancianos, viudas y huérfanos, lo que trajo como consecuencia que
en Inglaterra en 1601 se estableciera un impuesto único obligatorio para cubrir la
asistencia parroquial, lo mismo hicieron Suecia y Dinamarca. (DIDA, 2016).
Los sistemas iniciales de protección. Al producirse la primera revolución industrial,
el trabajador se encontraba en el más absoluto desamparo, frente a los riesgos y
contingencias sociales, jornadas de trabajo extenuantes, salarios miserables que
tenían que aceptar para no morirse de hambre, la coalición profesional figuraba en
el catálogo de los delitos. (Buen Lozano, 1997).
6
La huelga estaba igualmente proscrita. Además, los empleadores no se
consideraban obligados a solventar los gastos de enfermedad, accidentes de
trabajo, etcétera, por considerar que tales egresos aumentaban los costos de
producción. Por consiguiente, los obreros ubicados en tan lamentable situación
teóricamente debían atender con sus magros salarios los riesgos y contingencias
sociales, aunque para ello tuvieran que enviar a la fábrica, sus mujeres y a sus
hijos menores desde su más tierna infancia. Obviamente, el conjunto de estos
aportes resultaba insuficiente para cubrir esos requerimientos. Fue así como,
progresivamente, surgieron los sistemas iniciales de protección, como el ahorro
privado, la mutualidad, el seguro privado, la responsabilidad civil y la asistencia
pública. (Buen Lozano, 1997).
El ahorro privado, como un medio de solventar necesidades futuras, nace el
ahorro particular; cuando una persona reserva parte de sus ingresos ordinarios, y
renuncia a determinadas satisfacciones inmediatas. Se trataba y se trata de una
previsión de carácter individual, en la que está ausente el principio de la
solidaridad. (Buen Lozano, 1997).
La inclinación al ahorro se manifiesta desde tiempos inmemoriales, cuando el
hombre primitivo reserva parte de sus granos para protegerse de las malas
cosechas. Con el transcurso del tiempo esta medida de previsión es fomentada
por el Estado. Cabanellas y Alcalá-Zamora nos recuerdan que las cajas de
ahorros se crean hacia el siglo XVII. En 1778 se sitúa la constitución de la caja de
ahorros de Hamburgo. En 1786 se crea la de Oldemburgo, a la que siguen con
escasa separación las de Berna, Basilea, Zúrich, Altona y Gotinga. Inglaterra
instituye una para los niños en 1798. En Suecia se funda otra en 1807; en
Edimburgo, en 1815 y se instituye otra en Londres, en 1816. (Buen Lozano,
1997).
El ahorro en situaciones de normalidad contribuye a la consolidación de la familia,
al evitar por un lado los gastos que no son indispensables, y haciendo posible la
constitución de una reserva que permitirá la atención de egresos derivados de
hechos imprevisibles, y previsibles en otros. (Buen Lozano, 1997).
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Sin embargo, este sistema que se viene utilizando paralelamente a la seguridad
social, resultó diminuto para dar respuesta adecuada a su pragmática finalidad.
Los salarios deprimidos de los trabajadores por la grave crisis económica hacen
imposible que puedan recurrir al ahorro, y para las clases ligeramente más
favorecidas tampoco resulta atractivo el sistema. Los procesos inflacionarios e
hiperinflacionarios pulverizan el ahorro por el deterioro inevitable de la moneda. El
ahorro, para que cumpla siquiera en parte su propósito, supone una estabilidad
económica, muy lejos de alcanzarse en los países subdesarrollados, a los que
eufemísticamente se les denomina ‘‘en proceso de desarrollo’’. (Buen Lozano,
1997).
El mutualismo fue otro de los sistemas de ayuda mutua, mediante la creación de
asociaciones entre miembros de determinadas colectividades, para asumir ciertos
riesgos y contingencias sociales, como la vejez, invalidez, enfermedad y muerte, a
través de las aportaciones de sus miembros. Eran asociaciones típicamente
previsionales. Funcionaron inicialmente en forma oculta y subrepticia en los
albores del siglo XIX, cuando el derecho de asociación no existía y, al contrario,
estaba proscrito por la ley, hasta que a mediados de esa misma centuria
desaparece la prohibición y pudieron tener existencia legal y personería jurídica.
Tales asociaciones organizadas, algunas de las cuales todavía subsisten,
agrupan a profesionales, magistrados, comerciantes, artesanos y profesores.
(Buen Lozano, 1997).
En el mutualismo está ausente el propósito de lucro, inspirándose en el principio
de la solidaridad, el cual serviría de base y antecedentes de lo que hoy
conocemos como seguridad social. (Buen Lozano, 1997).
Con el correr del tiempo y en el curso del siglo XIX, la multiplicación de los riesgos
y necesidades para la población trabajadora condujo a que el Estado fijara su
atención en ese movimiento y se delinearon los primeros planes de coordinación
pública, para superar los esquemas por demás limitados de la mutualidad
meramente individual y espontánea con la cual se alineó la ruta de la seguridad
social. (Buen Lozano, 1997).
8
No obstante, preciso es convenir que el mutualismo tuvo un radio de acción
limitado. Los aportantes eran personas de escasos recursos económicos y, por
consiguiente, la cobertura de los riesgos y contingencias, dada la parvedad de las
contribuciones, tenía que ser reducida. Además, las asociaciones que se
constituyeron eran de carácter voluntario, lo que, obviamente, concretaban, la
ayuda a un reducido número de afiliados. (Buen Lozano, 1997).
El seguro privado hace su aparición a fines del siglo XIX, como un contrato de
derecho privado, con objeto de cubrir ciertos riesgos y contingencias sociales,
mediante el convenio de su propósito, aleatorio y por consiguiente de naturaleza
mercantil, en virtud del cual, mediante el pago de una prima estimada en función
del riesgo asumido por la aseguradora, ésta se obligaba al pago del capital del
seguro, al producirse el evento incierto y futuro materia de la convención. (Buen
Lozano, 1997).
El seguro privado, en el cual está ausente el principio de la solidaridad, tuvo su
explicación en la insuficiencia de las asociaciones de socorros mutuos, que por
las razones que anteriormente se han relacionado, se encontraron en la
imposibilidad de atender con la amplitud debida, los riesgos y contingencias
sociales. (Buen Lozano, 1997).
El seguro privado hizo posible incluir dentro de sus alcances a numerosos grupos
de personas de distintas actividades y cumplir cabalmente con su cometido,
utilizando el reaseguro. Incluso muchas empresas recurrieron a este contrato para
asegurar a sus trabajadores contra los riesgos de accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales. (Buen Lozano, 1997).
El libertador Simón Bolívar, pronuncia por primera vez en América Latina del
término seguridad social ante el Congreso de Angostura, el 15 de marzo de 1819:
(DIDA, 2016).
9
“El sistema de gobierno más perfecto es aquel que produce mayor suma de
felicidad posible, mayor suma de seguridad social y mayor suma de estabilidad
política…” (DIDA, 2016).
El canciller alemán Otto Von Bismark, considerado el padre de la seguridad social,
presentó ante la consagración Legislativa en 1883, la propuesta para proteger a
los trabajadores de forma obligatoria contra el riesgo de enfermedad y
contingencias de la maternidad, pago de cotizaciones de dos terceras partes por
el trabajador y una tercera parte por el patrón. El primer Código de Seguridad
Social que se hizo extensivo a los trabajadores de la agricultura y del transporte,
se promulga en 1892. (DIDA, 2016).
Las motivaciones del canciller alemán Otto Von Bismark, para introducir el seguro
social en Alemania, fueron promover el bienestar de los trabajadores, a fin de que
la economía siguiera funcionando con la máxima eficiencia y eludir la demanda de
opciones socialistas más radicales. (Buen Lozano, 1997).
Un segundo gran componente de la seguridad social fue introducido desde
Inglaterra por Sir William Beveridge en 1942, se conoce como el “Informe
Beveridge”, se trata de una concepción mucho más amplia y tiende a contemplar
la situación de necesidad producida por cualquier contingencia y remediarla
independientemente de su origen. (DIDA, 2016).
“Aliviar el estado de necesidad e impedir la pobreza es un objetivo que debe
perseguir la sociedad moderna y que inspira el carácter de generalidad de la
protección”. William Beveridge. (DIDA, 2016).
La OIT en 1944 acuñó como derecho básico la seguridad social y la definió como:
“la protección concedida por la sociedad a sus miembros mediante medidas
públicas contra las privaciones económicas y sociales para evitar la desaparición
o la reducción de los ingresos por causa de enfermedad, maternidad, accidente
de trabajo, enfermedad laboral, desempeño, invalidez, vejez y muerte y la
asistencia médica y ayuda a las familias con hijos”. En 1948, la ONU incluyó a la
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seguridad social en la Declaración Universal de Los Derechos Humanos, como
derecho fundamental. (DIDA, 2016).
Después de la primera guerra mundial, los sistemas de seguros sociales se
desarrollaron rápidamente en varias regiones y la protección social se incluyó en
los programas de las organizaciones internacionales recientemente creadas,
como la OIT y la Conferencia Internacional de Uniones Nacionales de
Mutualidades y Cajas de Seguro de Enfermedad que inició su andadura en
Bruselas, en octubre de 1927, y que posteriormente se convirtió en la Asociación
Internacional de la Seguridad Social (AISS). (Forero, 2016).
En el año 1952 la Organización Internacional del Trabajo adopto el convenio
sobre la seguridad social mejor conocido como Norma Mínima, documento que le
ha servido de punto de partida a los países en vía de desarrollo y a la fecha sigue
siendo el marco normativo de la región americana. (Forero, 2016).
Las nuevas normas clásicas de la seguridad social de convenio consisten en lo
siguiente: (Forero, 2016).
1. Asistencia médica (preventiva o curativa).
2. Prestaciones monetarias de enfermedad.
3. Prestaciones de desempleo.
4. Prestaciones de vejez.
5. Prestaciones en caso de accidentes de trabajo o de enfermedad
profesional.
6. Prestaciones familiares.
7. Prestaciones de maternidad.
8. Prestaciones de invalidez.
9. Prestaciones de sobrevivientes. (Forero, 2016).
En Europa, dado los acontecimientos acaecidos durante el siglo pasado, los hoy
por hoy les ha permito fortalecer la mayoría de sus sistemas a tal punto de cubrir
por medio del principio de universalidad a toda la población en sus momentos de
mayor vulnerabilidad como son: (Forero, 2016)
11
La vejez, la discapacidad, y la supervivencia regidas por diferentes condiciones
como por ejemplo la residencia a largo plazo o contar con la residencia, esto en el
caso de los extranjeros y que por demás se establecen acuerdos con los países
de donde son originarios, para hacer las validaciones y homologaciones a las que
haya lugar. (Forero, 2016).
Teniendo en cuenta las múltiples transformaciones que, por motivo de
colonizaciones, guerras, crisis políticas y conflictos internos, los esfuerzos por
ampliar las coberturas en materia de seguridad social no han sido fructíferos y se
indica que las limitaciones socioeconómicas pueden impedir que los enfoques
convencionales sirvan para extender la cobertura de manera efectiva, en
particular la cobertura destinada a los grandes sectores de la economía informal y
rural. (AISS. 2015). (Forero, 2016).
A partir del final de la década de los noventa, los países orientales y asiáticos han
destinado nuevos rubros para aumentar la cobertura y asegurar el financiamiento
de la seguridad social. Los cambios o políticas van dirigidos a mejorar pensiones,
jubilaciones, enfermedad, accidentes de trabajo, desempleo, asignaciones
familiares, cobertura, financiamiento, y varios. (Gonzales Roaro, 2003). (Forero,
2016).
1.2 Antecedentes históricos de la Seguridad Social en la República
Dominicana.
Entre los primeros atisbos de la seguridad social registrados en la República
Dominicana está la Ley 79 del 16 de mayo de 1846 que asignaba una pensión a
los militares por tener 60 años o 40 de servicio, a los activos invalidados en
acciones de guerra, a las viudas y huérfanos de los soldados muertos en servicio.
(DIDA, 2016).
A principio de la dictadura de Rafael Leónidas Trujillo se promulgó la Ley 385 de
Seguros de Accidente de Trabajo en el 1932 y posteriormente, los trabajadores
demandaron la reducción de 12 a 8 horas laborables, aumento salarial, protección
12
en salud, entre otras exigencias enarboladas en 1946 y que se reclamarían en el
tiempo. (DIDA, 2016).
La Ley 1376 sobre la Caja Dominicana de Seguros Sociales, creada para cubrir
los riesgos de enfermedad, maternidad, invalidez, vejez y muerte del trabajador,
promulgada el 17 de marzo de 1947. (DIDA, 2016).
La Ley 1896 sobre Seguros Sociales, se promulgó en 1948, con el objeto de
cubrir los riesgos de enfermedad, maternidad, invalidez, vejez y muerte a los
trabajadores del sector privado. (DIDA, 2016).
Después de la muerte de Trujillo, durante el Consejo de Estado en el año 1962, se
cambió el nombre a la Caja Dominicana de Seguros Sociales por el Instituto
Dominicano de Seguros Sociales (IDSS) mediante la Ley 8952, pasando a ser
administrado por un Consejo Tripartito integrado por gobierno, trabajadores y
patronos. Con esta modificación fueron protegidos bajo excepción, los empleados
que pasaron a ser estatales de los sectores azucarero, eléctrico y todos los que
por su naturaleza se dedicaban a una labor de alto riesgo. (DIDA, 2016).
En el gobierno del presidente Antonio Guzmán Fernández (1978-1982), se
estableció un nuevo Régimen de Jubilaciones y pensiones del Estado Dominicano
para funcionarios y empleados públicos mediante la Ley 379-81 de Pensiones
Temporales y Vitalicias con cargo a un fondo común, además, en periodos
posteriores, fueron creadas otras leyes especiales de fondos de pensiones
sectorizados y auto gestionados, entre ellos: choferes, construcción, hoteleros y
metalmecánicos. (DIDA, 2016).
En agosto de 1978 entonces presidente Joaquín Balaguer, antes de su salida el
16 de ese mes, sometió al Congreso Nacional un conjunto de leyes que fueron
llamadas “leyes al vapor” entre las que se encontraba la Ley 906 que modificó y
sustituyó varios artículos de la Ley 1896 sobre Seguros Sociales, universalizando
13
los servicios del IDSS, que no llegó a aplicarse. Desafortunadamente, en abril de
1979 esa Ley fue derogada mediante la Ley 36 que eliminó la cobertura que había
sido aprobada. (DIDA, 2016).
La insuficiencia de los servicios de salud, agravada por la crisis económica del
momento, intensificó las jornadas de protestas y las manifestaciones del
movimiento sindical y otros sectores, lo que llevo al gobierno del Presidente
Salvador Jorge Blanco, en marzo de 1985, a convocar a través de la Iglesia
Católica un diálogo en el cual se involucraron los principales sectores de la vida
nacional: gobierno, patronos y trabajadores, para encontrar vías de avenencias
que dieran al traste a la situación imperante. (DIDA, 2016).
Para estos fines la Iglesia Católica designo a Monseñor Agripino Núñez Collado,
quien procedió a llamar a todos los grupos de interés en búsqueda de soluciones.
Así nació el Diálogo Tripartito. (DIDA, 2016).
El primer Diálogo Tripartito se efectuó en Jarabacoa del 6 al 8 de marzo del 1985,
asistieron: el gobierno, representantes de las seis centrales sindicales, el Consejo
Nacional de Hombres de Empresas y la Iglesia Católica como mediadora. Luego
de tres días de diálogo acordaron una Agenda Nacional de varios puntos
principales: (DIDA, 2016).
Creación de un Sistema de seguridad social integra;
Consagración de la libertad sindical;
Rebaja de los precios de los artículos de primera necesidad;
Aumento salarial; y
Revisión de la ley de Impuestos Sobre la Renta, entre otras
reivindicaciones. (DIDA, 2016).
El Diálogo Tripartito se convirtió en el mecanismo idóneo de todos los sectores del
país para buscar soluciones a los problemas que afectaban a la población. Este
recurso siguió utilizándose en 1986. El gobierno del presidente Salvador Jorge
14
Blanco designa por decreto y tras el consenso de los partidos políticos, una
comisión de notables y la Iglesia Católica para asesorar a la Junta Central
Electoral que organizó los comicios de ese año. (DIDA, 2016).
El 26 de mayo de 1988 se firmó el primer acuerdo del Diálogo Tripartito que, entre
otras cosas propició: (DIDA, 2016).
Extender la seguridad social a las familias de los trabajadores;
Revisar la Ley 59-11 del Impuesto Sobre la Renta; y
Aumento de RD$150.00 en los salarios de todos los trabajadores que
devengaban sueldos desde los RD$350.00 hasta los RD$1,500.00. (DIDA,
2016).
Al primer Diálogo Tripartito siguieron otros como el Pacto de Solidaridad
Económica, el de los sectores laborales de 20 puntos favorables, a la clase
trabajadora, y el de mejora de las coberturas del seguro social que condujo a que
el 10 de enero de 1991, fuese aprobada una ley que modificaba la Ley 18-96,
sobre Seguros Sociales que contemplaba la universalización y ampliación de
cobertura a los afiliados y sus dependientes, pero nunca llegó a aplicarse por no
haber sido publicada, entre otros. (DIDA, 2016).
En la década de los 90 la reforma de los sistemas de salud era promovida en
América Latina por la Organización Mundial de la Salud y la Organización
Panamericana de la Salud, debido a las limitaciones de los servicios de salud y
seguridad social en esta parte del mundo. (DIDA, 2016).
1.3 La Ley 87-01 de Seguridad Social
En el primer gobierno del Dr. Leonel Fernández (1996-2000), uno de sus primeros
decretos fue crear una Comisión Tripartita para la Reforma del Seguro Social
(COTRESS), compuesta por gobierno, empleadores y trabajadores, encabezada
por el doctor Rafael Alburquerque, en ese momento Secretario de Estado de
Trabajo. La comisión, asesorada por la OIT y a través de consenso, elaboro un
proyecto de ley sobre seguridad social que fue enviado al Congreso de la
Republica Dominicana por el Poder Ejecutivo para su aprobación. (DIDA, 2016).
15
“El objetivo de la política económica de nuestro gobierno será el de reducir los
altos niveles de la pobreza que actualmente existen, generando empleos de la
mediana, pequeña y microempresa, modificando el sistema de jubilaciones y de
pensiones e introduciendo cambios en el sistema de seguridad social”. Dr. Leonel
Fernández. (DIDA, 2016).
El proyecto fue sometido a varias modificaciones por los legisladores en el 2001 y
convertido en la Ley 87-01, que crea el Sistema Dominicano de Seguridad Social
(SDSS), promulgada por el entonces Hipólito Mejía, el 09 de mayo del 2001.
(DIDA, 2016).
Por los antecedentes suscitados alrededor de la creación de este Sistema, puede
considerarse que la Ley 87-01 es un “proyecto de nación”. (DIDA, 2016).
“La educación, la salud, la alimentación, la vivienda, el turismo, la protección del
medio ambiente y los recursos naturales, la reforma y modernización del Estado, y
la consolidación del poder judicial y demás poderes del Estado, todos son ejes
estratégicos sobre los que descansa nuestra acción gubernamental”. Ing. Hipólito
Mejía. (DIDA, 2016).
La reforma de protección social en la Republica Dominicana, sobre todo en el
sector salud y en Seguridad Social, se inscribe en el proceso de Reforma y
Modernización del Estado en todos los países de América Latina, por propender a
la adecuación de los procesos de Globalización y de Mundialización de la
Economía. (DIDA, 2016).
El ordenamiento jurídico dominicano tenía disposiciones y garantías relacionadas
con la protección social, sin embargo, en lo referente a la seguridad social el
Ministerio de Economía, Planificación y Desarrollo, decía que para el año 2004, se
contaba una población asegurada que no sobrepasaba el 22.5%, en donde el
16
4.2% estaba inscrito en el Sistema de Seguro Social Obligatorio, diseñado para
trabajadores de bajos ingresos o alto riesgo del sector privado. (DIDA, 2016).
El 14.9% de la población tenía un seguro de salud privado y el 3.4% tenía algún
tipo de seguro de salud, estando el 77.5% sin ningún tipo de aseguramiento,
incluyendo a los empleados del sector público. (DIDA, 2016).
El núcleo familiar tenía cobertura siempre y cuando el titular pagara
adicionalmente por cada uno de los miembros de su familia y peor aún era un
sistema basado en las exclusiones, dejando sin cobertura a personas mayores de
60 años, a las enfermedades preexistentes, las de alto costo y las congénitas.
(DIDA, 2016).
1.3.1 Su objetivo
La Ley 87-01, que establece el Sistema Dominicano de Seguridad Social, tiene
por objeto establecer el Sistema Dominicano de Seguridad Social (SDSS) en el
marco de la Constitución de la República Dominicana, para regularla y desarrollar
los derechos y deberes recíprocos del Estado y de los ciudadanos en lo
concerniente al financiamiento para la protección de la población contra los
riesgos de vejez, discapacidad, cesantía por edad avanzada, sobrevivencia,
enfermedad, maternidad, infancia y riesgos laborales. (Ley 87-01, 2001).
El Sistema Dominicano de Seguridad Social (SDSS) comprende a todas las
instituciones públicas, privadas y mixtas que realizan actividades principales o
complementarias de seguridad social, a los recursos físicos y humanos, así como
las normas y procedimientos que los rigen. (Ley 87-01, 2001).
Los principios que rigen el Sistema Dominicano de Seguridad Social son:
Universalidad: El SDSS deberá proteger a todos los dominicanos y a los
residentes en el país, sin discriminación por razón de salud, sexo,
condición social, política o económica. (Ley 87-01, 2001).
17
Obligatoriedad: La afiliación, cotización y participación tienen un carácter
obligatorio para todos los ciudadanos e instituciones, en las condiciones y
normas que establece la presente ley. (Ley 87-01, 2001).
Integralidad: Todas las personas, sin distinción, tendrán derecho a una
protección suficiente que les garantice el disfrute de la vida y el ejercicio
adecuado de sus facultades y de su capacidad productiva. (Ley 87-01,
2001).
Unidad: Las prestaciones de la Seguridad Social deberán coordinarse para
constituir un todo coherente, en correspondencia con el nivel de desarrollo
nacional. (Ley 87-01, 2001).
Equidad: El SDSS garantizará de manera efectiva el acceso a los servicios
a todos los beneficiarios del sistema, especialmente a aquellos que viven
y/o laboran en zonas apartadas o marginadas. (Ley 87-01, 2001).
Solidaridad: Basada en una contribución según el nivel de ingreso y en el
acceso a los servicios de salud y riesgos laborales, sin tomar en cuenta el
aporte individual realizado; de igual forma, cimentada en el derecho a una
pensión mínima garantizada por el Estado en las condiciones establecidas
por la presente ley. (Ley 87-01, 2001).
Libre elección: Los afiliados tendrán derecho a seleccionar a cualquier
administrador y proveedor de servicios acreditado, así como a cambiarlo
cuando lo consideren conveniente, de acuerdo con las condiciones
establecidas en la presente ley. (Ley 87-01, 2001).
Pluralidad: Los servicios podrán ser ofertados por Administradoras de
Riesgos de Salud (ARS), Proveedoras de Servicios de Salud (PSS) y por
Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP), públicas, privadas o
mixtas, bajo la rectoría del Estado y de acuerdo con los principios de la
Seguridad Social y a la presente ley. (Ley 87-01, 2001).
Separación de funciones: Las funciones de conducción, financiamiento,
planificación, captación y asignación de los recursos del SDSS son
exclusivas del Estado y se ejercerán con autonomía institucional respecto a
18
las actividades de administración de riesgos y prestación de servicios. (Ley
87-01, 2001).
Flexibilidad: A partir de las coberturas explícitamente contempladas por la
presente ley, los afiliados podrán optar a planes complementarios de salud
y de pensiones, de acuerdo con sus posibilidades y necesidades,
cubriendo el costo adicional de los mismos. (Ley 87-01, 2001).
Participación: Todos los sectores sociales e institucionales involucrados en
el SDSS tienen derecho a ser tomados en cuenta y a participar en las
decisiones que les incumben. (Ley 87-01, 2001).
Gradualidad: La Seguridad Social se desarrolla en forma progresiva y
constante con el objeto de amparar a toda la población, mediante la
prestación de servicios de calidad, oportunos y satisfactorios. (Ley 87-01,
2001).
Equilibrio financiero: Basado en la correspondencia entre las prestaciones
garantizadas y el monto del financiamiento, a fin de asegurar la
sostenibilidad del Sistema Dominicano de Seguridad Social. (Ley 87-01,
2001).
1.3.2 Regímenes del Sistema Dominicano de Seguridad Social
El Sistema Dominicano de Seguridad Social (SDSS) estará integrado por los
siguientes regímenes de financiamiento: (Ley 87-01, 2001).
a) Un Régimen Contributivo, que comprenderá a los trabajadores
asalariados públicos y privados y a los empleadores, financiado por los
trabajadores y empleadores, incluyendo al Estado como empleador. (Ley
87-01, 2001).
b) Un Régimen Subsidiado, que protegerá a los trabajadores por cuenta
propia con ingresos inestables e inferiores al salario mínimo nacional, así
como a los desempleados, discapacitados e indigentes, financiado
fundamentalmente por el Estado Dominicano. (Ley 87-01, 2001).
19
c) Un Régimen Contributivo Subsidiado, que protegerá a los
profesionales y técnicos independientes y a los trabajadores por cuenta
propia con ingresos promedio, iguales o superiores a un salario mínimo
nacional, con aportes del trabajador y un subsidio estatal para suplir la falta
de empleador. (Ley 87-01, 2001).
Financiamiento del Régimen Contributivo
El Régimen Contributivo del Sistema Dominicano de Seguridad Social (SDSS) se
financia mediante: (DIDA, 2016).
a) Las cotizaciones y contribuciones obligatorias de los afiliados y de los
empleadores. (DIDA, 2016).
b) Los beneficios, intereses y rentas provenientes de las reservas del
Fondo de Solidaridad. (DIDA, 2016).
c) El importe de las multas impuestas como consecuencia del
incumplimiento de la presente ley y sus normas complementarias. (DIDA,
2016).
d) La realización de activos y utilidades que produzcan sus bienes. (DIDA,
2016).
e) Las donaciones, herencias, legados, subsidios y adjudicaciones que se
hagan en su favor. (DIDA, 2016).
El empleador contribuirá al financiamiento del Régimen Contributivo, tanto para el
Seguro de Vejez, Discapacidad y Sobrevivencia como para el Seguro Familiar de
Salud, con el setenta (70) por ciento del costo total y al trabajador le
corresponderá el treinta (30) por ciento restantes. El costo del seguro de Riesgos
Laborales será cubierto en un cien por ciento (100%) por el empleador. En
adición, el empleador aportará el cero punto cuatro (0.4) por ciento del salario
cotizable para cubrir el Fondo de Solidaridad Social del sistema previsional.
(DIDA, 2016).
20
Financiamiento de los regímenes Subsidiado y Contributivo Subsidiado
El Régimen Subsidiado se financiará con las aportaciones del Estado Dominicano,
de acuerdo con el artículo 8 de la Constitución de la República. Las aportaciones
al Régimen Contributivo Subsidiado provendrán de dos fuentes. Una contribución
de los beneficiarios y un subsidio que aportará el Estado Dominicano para suplir la
falta de un empleador formal. El monto de este subsidio será en proporción
inversa a los ingresos reales de cada categoría de trabajador por cuenta propia.
Las aportaciones de los trabajadores independientes se calcularán en base a un
múltiplo del salario mínimo nacional. (DIDA, 2016).
1.3.3 Organismos que intervienen en el Sistema Dominicano de Seguridad
Social
El Sistema Dominicano de Seguridad Social (SDSS) se organiza en base a la
especialización y separación de las funciones. La dirección, regulación,
financiamiento y supervisión corresponden exclusivamente al Estado y son
inalienables, en tanto que las funciones de administración de riesgos y prestación de
servicios estarán a cargo de las entidades públicas, privadas o mixtas debidamente
acreditadas por la institución pública competente. En tal sentido, el SDSS estará
compuesto por las entidades siguientes: (Ley 87-01, 2001).
a) El Consejo Nacional de Seguridad Social (CNSS), entidad pública
autónoma órgano superior del Sistema. (Ley 87-01, 2001).
b) La Tesorería de la Seguridad Social, entidad responsable del recaudo,
distribución y pago de los recursos financieros del SDSS, y de la
administración del sistema único de información. (Ley 87-01, 2001).
c) La Dirección de Información y Defensa de los Asegurados (DIDA),
dependencia pública de orientación, información y defensa de los
derechohabientes. (Ley 87-01, 2001).
d) La Superintendencia de Pensiones, entidad pública autónoma
supervisora del ramo. (Ley 87-01, 2001)
21
e) La Superintendencia de Salud y Riesgos Laborales, entidad pública
autónoma supervisora del ramo. (Ley 87-01, 2001)
f) El Seguro Nacional de Salud (SNS), entidad pública y autónoma. (Ley
87-01, 2001)
g) Las Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP), de carácter
público, privado o mixto. (Ley 87-01, 2001).
h) Las Administradoras de Riesgos de Salud (ARS), de carácter público,
privado o mixto, con o sin fines lucrativos. (Ley 87-01, 2001).
i) Las Proveedoras de Servicios de Salud (PSS), de carácter público,
privado o mixto, con o sin fines lucrativos. (Ley 87-01, 2001).
j) Las entidades públicas, privadas o mixtas, con y sin fines de lucro, que
realizan como actividad principal funciones complementarias de seguridad
social. (Ley 87-01, 2001).
El Consejo Nacional de Seguridad Social (CNSS) velará porque el crecimiento de
las instituciones públicas señaladas en el presente artículo responda a las
necesidades reales y guarde una estrecha relación con el proceso de extensión
de cobertura, el desarrollo del sistema y el presupuesto disponible. (Ley 87-01,
2001).
Funciones del Consejo Nacional de Seguridad Social
El Consejo Nacional de Seguridad Social (CNSS) tendrá a su cargo la dirección y
conducción del SDSS y como tal, es el responsable de establecer las políticas,
regular el funcionamiento del sistema y de sus instituciones, garantizar la
extensión de cobertura, defender a los beneficiarios, así como de velar por el
desarrollo institucional, la integralidad de sus programas y el equilibrio financiero
del SDSS. En tal sentido, tendrá las siguientes funciones: (Ley 87-01, 2001).
22
a) Establecer políticas de seguridad social orientadas a la protección
integral y al bienestar general de la población, en especial a elevar los
niveles de equidad, solidaridad y participación; a la reducción de la
pobreza, la promoción de la mujer, la protección de la niñez y la vejez, y a
la preservación del medio ambiente. (Ley 87-01, 2001).
b) Disponer, de acuerdo con la presente ley, los estudios necesarios para
extender la protección de la seguridad social a los sectores de la población
y someter al Poder Ejecutivo la propuesta correspondiente para fines de
aprobación, dentro de los plazos establecidos. (Ley 87-01, 2001).
c) Desarrollar acciones sistemáticas de promoción, educación y
orientación sobre seguridad social y asumir la defensa de los afiliados en
representación del Estado Dominicano. (Ley 87-01, 2001).
d) Propiciar la protección y el desarrollo de los recursos humanos de las
instituciones del Sistema Dominicano de Seguridad Social. (Ley 87-01,
2001).
e) Someter al Poder Ejecutivo ternas de candidatos idóneos para
seleccionar al Gerente General del CNSS; así como a los superintendentes
de Pensiones y de Salud y Riesgos Laborales. (Ley 87-01, 2001).
f) Designar al Contralor General. (Ley 87-01, 2001).
g) Nombrar al tesorero de la Seguridad Social de una terna sometida por el
Gerente General del CNSS. (Ley 87-01, 2001).
h) Conocer y decidir sobre la memoria anual del CNSS que le someterá el
Gerente General. (Ley 87-01, 2001).
i) Conocer los informes sobre la situación financiera del SDSS que
someterá el gerente de la Tesorería de la Seguridad Social, y adoptar las
medidas correctivas necesarias para garantizar el equilibrio financiero y la
calidad y oportunidad de las prestaciones. (Ley 87-01, 2001).
23
j) Establecer la organización administrativa necesaria para ejecutar las
funciones de afiliación de la población cubierta, la recaudación de las
contribuciones de los afiliados y velar por el pago de las obligaciones por
servicios prestados. (Ley 87-01, 2001).
k) Conocer los resultados de las valuaciones, análisis y estudios
actuariales, costos unitarios y someter al Poder Ejecutivo las
recomendaciones y proyectos necesarios para cubrir adecuadamente las
obligaciones presentes y futuras del SDSS. (Ley 87-01, 2001).
l) Aprobar la planta de personal del CNSS, así como la creación y
supresión de cargos, con criterio de eficiencia y productividad, de
conformidad con el presupuesto aprobado y el reglamento general de
administración de personal. (Ley 87-01, 2001).
m) Solicitar al Poder Ejecutivo la suspensión o sustitución del Gerente
General o cualquier de los superintendentes, cuando hayan incurrido en
faltas graves debidamente comprobadas, independiente. (Ley 87-01, 2001).
n) Conocer y/o revisar los reglamentos dispuestos por la presente ley y
someterlos a la aprobación del Poder Ejecutivo. (Ley 87-01, 2001).
o) Someter al Poder Ejecutivo el presupuesto anual del CNSS. (Ley 87-01,
2001).
p) Autorizar al Gerente General a celebrar, en representación del Consejo,
los contratos necesarios para la ejecución de sus acuerdos y resoluciones.
(Ley 87-01, 2001).
q) Conocer en grado de apelación de las decisiones y disposiciones del
Gerente General, el Gerente de la Tesorería de la Seguridad Social y de
los Superintendentes de Pensiones y de Salud y Riesgos Laborales,
cuando sean recurridas por los interesados. (Ley 87-01, 2001)
24
En los últimos trece años en la Republica Dominicana la atención de salud,
riesgos laborales y pensiones se han modernizado y se han adecuado todos los
estamentos legales con la finalidad de ampliarlos para garantizar la protección
social a todos los ciudadanos. (DIDA, 2016)
Una muestra de esto es La Constitución de la Republica Dominicana, reformada y
promulgada el 26 de enero del año 2010 y posteriormente en el 2015,
estableciendo en el artículo 7: (DIDA, 2016).
“La República Dominicana es un Estado Social y Democrático de Derecho,
organizado en forma de Republica unitaria, basado en el respeto de la dignidad
humana, los derechos fundamentales, el trabajo, la soberanía popular y la
separación e independencia de los poderes públicos”. (DIDA, 2016).
El país marca la diferencia respecto a los demás modelos de seguridad social en
la región, por tener un sistema plural y multisectorial, integrando en un Consejo
Nacional de la Seguridad Social, no solo el conocido tripartismo (gobierno,
empleadores y trabajadores), sino también otros sectores como: médicos,
enfermeras, profesionales independientes, profesionales de la salud, personas
con capacidades especiales, indigentes y trabajadores de microempresas. (DIDA,
2016).
Dicho consejo es el órgano superior responsable de trazar las políticas, establecer
normativas, resolver conflictos, entre otras funciones. (DIDA, 2016).
El Sistema cuenta con una Tesorería de la Seguridad Social (TSS), encargada de
la administración del Sistema Único de Información, del Recaudo, la Distribución y
el Pago, que la convierte en un modelo a nivel regional, por ser una unidad
eficiente y transparente que goza del prestigio y reconocimiento de todos los
actores de la seguridad social. (DIDA, 2016).
25
Esto se complementa con la acción de la Empresa Procesadora de la Base de
Datos, UNIPAGO, que ha creado una plataforma tecnológica que permite un
manejo eficiente y oportuno de las informaciones que se precisan en el Sistema.
(DIDA, 2016).
El país se sumó tardíamente a los nuevos modelos de protección en seguridad
social, aprovecho la experiencia de otros países, logrando unir en el Sistema
Dominicano de Seguridad Social, el SFS, el SRL y el Seguro de Vejez,
Discapacidad y Sobrevivencia, y su mayor aporte, haber constituido un método de
pago indivisible. (DIDA, 2016).
1.4 El Seguro Familiar de Salud
El Seguro Familiar de Salud (SFS) tiene por finalidad, la protección integral de la
salud física y mental del afiliado y su familia, así como alcanzar una cobertura
universal sin exclusiones por edad, sexo, condición social, laboral o territorial,
garantizando el acceso regular de los grupos sociales más vulnerables y velando
por el equilibrio financiero, mediante la racionalización del costo de las
prestaciones y de la administración del sistema. (Ley 87-01, 2001).
El Seguro Familiar de Salud comprende la promoción de la salud, la prevención y
el tratamiento de las enfermedades, la rehabilitación del enfermo, el embarazo, el
parto y sus consecuencias. No comprende los tratamientos derivados de
accidentes de tránsito, ni los accidentes de trabajo y las enfermedades
profesionales, los cuales están cubiertos por la ley 4117, sobre Seguro Obligatorio
de Vehículos de Motor y por el Seguro de Riesgos Laborales establecidos por la
Ley 87-01. (Ley 87-01, 2001).
Los costos de las atenciones derivadas de accidentes de tránsito serán cargados
al seguro obligatorio de vehículo de motor o en su defecto, al causante
responsable del mismo. (Ley 87-01, 2001).
26
El Consejo Nacional de Seguridad Social (CNSS) estudiará y reglamentará la
creación y funcionamiento de un Fondo Nacional de Accidente. (Ley 87-01, 2001).
El Sistema Dominicano de Seguridad Social (SDSS) garantizará la libre elección
familiar de la Administradora de Riesgos de Salud (ARS), del Seguro Nacional de
Salud (SNS) y/o PSS de su preferencia, en las condiciones y modalidades que
establece la presente ley y sus normas complementarias. La selección que haga
el afiliado titular será válida para todos sus dependientes. Una vez agotado el
período de transición señalado en el artículo 33, el afiliado quedará en libertad de
escoger la ARS y/o PSS de su preferencia, así como a cambiarla cuando
considere que sus servicios no satisfacen sus necesidades. (Ley 87-01, 2001).
Los afiliados podrán realizar cambios una vez por año, con un preaviso de 30
días. (Ley 87-01, 2001).
La Superintendencia de Salud y Riesgos Laborales regulará este proceso,
establecerá el período para hacer los cambios de ARS, SNS y/o PSS y velará por
el desarrollo y la conservación de un ambiente de competencia regulada que
estimule servicios de calidad, oportunos y satisfactorios para los afiliados. (Ley 87-
01, 2001).
En cuanto al impedimento de prácticas monopólicas y desequilibrio; el Consejo
Nacional de Seguridad Social (CNSS) incluirá en las normas complementarias,
mecanismos y procedimientos claros y explícitos orientados a: (Ley 87-01, 2001)
a) Impedir la selección de riesgos, así como la discriminación por edad, sexo,
condición social y ubicación geográfica.
b) Prevenir y evitar prácticas monopolísticas tanto en la administración del
riesgo de salud, como en la prestación de los servicios de salud.
c) Proteger el ejercicio de los profesionales de la salud, de acuerdo con las
normas y procedimientos establecidos en la ley General de Salud y en la
ley 6097, del 13 de noviembre de 1972, sobre Organización del Cuerpo
Médico de los Hospitales, y sus modificaciones. (Ley 87-01, 2001).
27
Las Administradoras de Riesgos de Salud (ARS) no podrán ser propietarias, ni
tener accionistas, con intereses económicos, directos o indirectos, con las
Proveedoras de Servicios de Salud (PSS). De igual forma, las Proveedoras de
Servicios de Salud (PSS) no podrán ser propietarias, ni tener accionistas, con
intereses económicos, directos o indirectos, con las Administradoras de Riesgos
de Salud (ARS). (Ley 87-01, 2001).
Esta disposición no se aplica para aquellas ARS que hayan operado durante los
doce (12) meses anteriores a la promulgación de la Ley como propietaria o
accionistas de Proveedoras de Servicios de Salud (PSS), o para aquellas PSS
que posean o sean accionistas de una ARS. (Ley 87-01, 2001).
Cualquier transacción que implique el cambio de propiedad o del control de estas
empresas, implicará la pérdida automática del reconocimiento de los derechos
adquiridos que establece la Ley 87-01. (Ley 87-01, 2001).
Beneficiarios del Régimen Contributivo
Son beneficiarios del Seguro Familiar de Salud del Régimen Contributivo: (Ley 87-
01, 2001)
a) El trabajador afiliado.
b) El pensionado del Régimen Contributivo, independientemente de su edad y
estado de salud.
c) El cónyuge del afiliado y del pensionado o, a falta de éste el compañero de
vida con quien haya mantenido una vida marital durante los tres años anteriores a
su inscripción, o haya procreado hijos, siempre que ambos no tengan
impedimento legal para el matrimonio.
d) Los hijos menores de 18 años del afiliado.
e) Los hijos del afiliado hasta 21 años cuando sean estudiantes.
f) Los hijos discapacitados, independientemente de su edad, que dependan del
afiliado o del pensionado. (Ley 87-01, 2001).
28
En forma complementaria, podrán incluir a otros familiares que dependan del
afiliado o pensionado, siempre que el afiliado cubra el costo de su protección. (Ley
87-01, 2001).
El Reglamento de Salud establecerá los requisitos, normas y procedimientos para
la inscripción y validación del compañero de vida, así como el período de espera
mínima para tener derecho a los servicios de salud de éste y de las personas en
referencia. (Ley 87-01, 2001).
Cuando el afiliado quede privado de un trabajo remunerado solicitará una
evaluación de su situación, a fin de determinar en cuál de los otros regímenes
califica. (Ley 87-01, 2001).
Durante sesenta (60) días conservará, junto a sus dependientes, el derecho a
prestaciones de salud en especie, sin disfrute de prestaciones en dinero. (Ley 87-
01, 2001).
Serán beneficiarios del Seguro Familiar de Salud del Régimen Subsidiado: (Ley
87-01, 2001)
a) Los desempleados, urbanos y rurales, así como sus familiares.
b) Los discapacitados, urbanos y rurales, siempre que no dependan
económicamente de un padre o tutor afiliado a otro régimen y tengan derecho a
ser protegido en otro régimen. (Ley 87-01, 2001).
c) Los indigentes, urbanos y rurales, así como sus familiares, bajo las
modalidades solidarias que establecerá el Poder Ejecutivo a propuesta del
Consejo Nacional de Seguridad Social. (Ley 87-01, 2001).
El Consejo Nacional de la Seguridad Social (CNSS) establecerá los criterios e
indicadores para determinar la población que clasifica para el Régimen
Subsidiado. (Ley 87-01, 2001).
29
En casos de emergencia nacional y/o durante las campañas y otros programas
especiales orientados a prevenir las enfermedades y la discapacidad, los
desempleados beneficiarios del Régimen Subsidiado deberán prestar servicios
comunitarios al sector público de salud o a los ayuntamientos en actividades de
saneamiento ambiental, reforestación e inmunización. Las normas
complementarias regularán el tipo y la forma de prestación de este. (Ley 87-01,
2001)
Beneficiarios del Régimen Contributivo Subsidio
Serán beneficiarios del Seguro Familiar de Salud del Régimen Contributivo
Subsidiado: (Ley 87-01, 2001)
a) Los profesionales y técnicos que trabajan en forma independiente, así
como sus familiares.
b) Los trabajadores por cuenta propia, urbana y rural, así como
sus familiares.
c) Los trabajadores a domicilio, así como sus familiares.
d) Los jubilados y pensionados del Régimen Contributivo Subsidiado. (Ley
87-01, 2001).
El Consejo Nacional de la Seguridad Social (CNSS) establecerá los criterios e
indicadores para determinar la población que clasifica para el Régimen
Contributivo Subsidiado. (Ley 87-01, 2001).
Prestaciones del Regimen Contributivo
El Seguro Familiar de Salud del Régimen Contributivo, cubrirá prestaciones en
especie y en dinero: (Ley 87-01, 2001)
Prestaciones en especie:
a) Plan Básico de Salud
b) Servicio de Estancias Infantiles
Prestaciones en dinero: a) Subsidios por enfermedad
b) Subsidios por maternidad
30
Los afiliados que ingresen por primera vez al Seguro Familiar de Salud sean de
empresas nuevas o existentes, así como sus familiares, tendrán derecho a
atención médica a partir de los 30 días de su inscripción formal, salvo en caso de
emergencia en que la atención será inmediata. (Ley 87-01, 2001).
Prestaciones de los Regímenes Subsidiado y Contributivo Subsidiado
El Seguro Familiar de Salud (SFS) de los regímenes Subsidiado y Contributivo
Subsidiado cubrirá las siguientes prestaciones: (Ley 87-01, 2001)
a) Plan Básico de salud.
b) Servicios de estancias infantiles. (Ley 87-01, 2001)
Plan Básico de Salud
El Sistema Dominicano de Seguridad Social (SDSS) garantizará, en forma gradual
y progresiva, a toda la población dominicana, independientemente de su condición
social, laboral y económica y del régimen financiero a que pertenezca, un plan
básico de salud, de carácter integral, compuesto por los siguientes servicios: (Ley
87-01, 2001).
a) Promoción de la salud y medicina preventiva, de acuerdo con el listado
de prestaciones que determine el Consejo Nacional de Seguridad Social
(CNSS).
b) Atención primaria de salud, incluyendo emergencias, servicios
ambulatorios y a domicilio, atención materna infantil y prestación
farmacéutica ambulatoria, según el listado de prestaciones que determine
el CNSS.
c) Atención especializada y tratamientos complejos por referimiento desde
la atención primaria, incluyendo atención de emergencia, asistencia
ambulatoria por médicos especialistas, hospitalización, medicamentos y
asistencia quirúrgica, según el listado de prestaciones que determine el
CNSS.
31
d) Exámenes de diagnósticos tanto biomédicos como radiológicos,
siempre que sean indicados por un profesional autorizado, dentro del
listado de prestaciones que determine el CNSS.
e) Atención odontológica pediátrica y preventiva, según el listado de
prestaciones que determine el CNSS.
f) Fisioterapia y rehabilitación cuando sean prescritas por un médico
especialista y según los criterios que determine el CNSS. (Ley 87-01,
2001).
g) Prestaciones complementarias, incluyendo aparatos, prótesis médica y
asistencia técnica a discapacitados, según el listado que determine el
CNSS. (Ley 87-01, 2001).
Las normas complementarias establecerán las condiciones y servicios mínimos de
hotelería hospitalaria que serán cubiertos por el plan básico de salud. (Ley 87-01,
2001).
El Consejo Nacional de Seguridad Social (CNSS) aprobará un catálogo detallado
con los servicios que cubre el plan básico de salud. (Ley 87-01, 2001).
Prestaciones farmacéuticas ambulatorias
Las prestaciones farmacéuticas ambulatorias de los Regímenes Contributivo y
Contributivo Subsidiado cubrirán el setenta por ciento del precio a nivel del
consumidor, debiendo el beneficiario aportar el treinta por ciento restantes. (Ley
87-01, 2001).
El Consejo Nacional de Seguridad Social aprobará el listado a ser cubierto
tomando en cuenta el cuadro básico de medicamentos elaborado por la
Secretaría de Estado de Salud Pública y Asistencia Social, el cual será de
aplicación obligatoria y única para todas las Administradoras de Riesgos de Salud
que participen en el Sistema. Los beneficiarios del Régimen Subsidiado recibirán
medicamentos esenciales gratuitos. Las normas complementarias establecerán la
32
competencia y los procedimientos para la prescripción y entrega de las
prestaciones farmacéuticas ambulatorias. (Ley 87-01, 2001).
Subsidio por enfermedad
En caso de enfermedad no profesional, el afiliado del Régimen Contributivo tendrá
derecho a un subsidio en dinero por incapacidad temporal para el trabajo. (Ley 87-
01, 2001).
El mismo se otorgará a partir del cuarto día de la incapacidad hasta un límite de
veinte y seis semanas, siempre que haya cotizado durante los doce últimos
meses anteriores a la incapacidad, y será equivalente al sesenta por ciento del
salario cotizable de los últimos seis meses cuando reciba asistencia ambulatoria,
y al cuarenta por ciento si la atención es hospitalaria. Las normas
complementarias establecerán la competencia y los procedimientos para el
cálculo, la prescripción y entrega de los subsidios por enfermedad. (Ley 87-01,
2001).
Subsidio por maternidad
La trabajadora afiliada tendrá derecho a un subsidio por maternidad equivalente a
tres meses del salario cotizable. Para tener derecho a esta prestación la afiliada
deberá haber cotizado durante por lo menos ocho meses del período
comprendido en los doce meses anteriores a la fecha de su alumbramiento y no
ejecutar trabajo remunerado alguno en dicho período. (Ley 87-01, 2001).
Esta prestación exime a la empresa de la obligación del pago del salario íntegro a
que se refiere el artículo 239 del Código de Trabajo. (Ley 87-01, 2001).
Los hijos menores de un año de las trabajadoras afiliadas con un salario cotizable
inferior a tres (3) salarios mínimos nacional tendrán derecho a un subsidio de
lactancia durante doce (12) meses. Las normas complementarias establecerán la
competencia y los procedimientos para el cálculo, la prescripción y entrega de los
subsidios por maternidad. (Ley 87-01, 2001).
33
Planes complementarios de salud
Los servicios no incluidos en el Plan Básico de Salud que excedan la cobertura de
este serán cubiertos por el afiliado o el empleador y reglamentados por el Consejo
Nacional de Seguridad Social (CNSS), para evitar pagos excesivos. (Ley 87-01,
2001).
Las Estancias Infantiles
Como parte de los servicios de protección al menor de edad, el Sistema
Dominicano de Seguridad Social (SDSS) desarrollará servicios de estancias
infantiles para atender a los hijos de los trabajadores, desde los cuarenta y cinco
(45) días de nacidos hasta cumplir los cinco años. Estos servicios estarán a cargo
de personal especializado, bajo la supervisión de la Superintendencia de Salud y
Riesgos del Trabajo y serán ofrecidos en locales habilitados para tales fines en las
grandes concentraciones humanas. En adición, entidades públicas y privadas
podrán financiar, instalar y administrar estancias infantiles para fortalecer y
complementar estos servicios sociales. (Ley 87-01, 2001).
Las estancias infantiles otorgarán atención física, educativa y afectiva mediante
las siguientes prestaciones: (Ley 87-01, 2001)
a) Alimentación apropiada a su edad y salud
b) Servicios de salud materno-infantil.
c) Educación preescolar.
d) Actividades de desarrollo psicosocial.
e) Recreación. (Ley 87-01, 2001)
La prestación de estos servicios estará a cargo del Instituto Dominicano de
Seguros Sociales (IDSS), pudiendo éste ofrecerla utilizando instalaciones propias
o subrogadas, siempre que en cualquier caso las estancias infantiles cuenten en
34
cada área con un personal técnicamente calificado en la atención de menores y
se apliquen las políticas, metodologías y normas establecidos por el Consejo
Nacional de las Estancias Infantiles (CONDEI). (Ley 87-01, 2001).
Las estancias infantiles serán financiadas de la siguiente manera: (Ley 87-01,
2001).
a) Fondos provenientes del Seguro Familiar de Salud (SFS) del Sistema
Dominicano de Seguridad Social (SDSS), previstos por la Ley 87-01.
(Ley 87-01, 2001)
b) Recursos aportados por el Estado Dominicano para extender este
servicio a los trabajadores por cuenta propia y a las familias de bajos
recursos. (Ley 87-01, 2001).
c) Recursos aportados por instituciones y empresas privadas destinados a
servicios complementarios a grupos y sectores definidos. (Ley 87-01,
2001).
d) Donaciones de empresas, instituciones, fundaciones y patronatos,
nacionales y extranjeros, así como de países y organismos internacionales.
(Ley 87-01, 2001).
Con la finalidad de supervisar y regular las Estancias Infantiles, se crea el Consejo
Nacional de Estancias Infantiles (CONDEI), con las siguientes atribuciones: (Ley
87-01, 2001)
a) Formular las políticas, normas y procedimientos para la creación,
diseño, construcción y/o habilitación, equipamiento y operación de las
estancias infantiles. (Ley 87-01, 2001).
b) Elaborar y poner en ejecución un reglamento sobre financiamiento,
gestión y supervisión de las estancias infantiles. (Ley 87-01, 2001).
c) Elaborar proyectos y gestionar recursos internos y externos para
35
extender y/o mejorar los servicios de las estancias infantiles. (Ley 87-01,
2001).
d) Supervisar y evaluar las estancias infantiles para el constante
mejoramiento de su desempeño. (Ley 87-01, 2001).
e) Crear y supervisar Consejos de Estancias Infantiles regionales y
provinciales con una estructura y composición similar al CONDEI. (Ley 87-
01, 2001).
f) Coordinar sus actividades con el Consejo Nacional de Seguridad Social
(CNSS). (Ley 87-01, 2001).
g) Velar por el cumplimiento de las políticas, planes de expansión y
desarrollo y de las disposiciones adoptadas por el CONDEI y por CNSS.
(Ley 87-01, 2001).
El Consejo Nacional de Estancias Infantiles (CONDEI) designará un secretario
ejecutivo, quien tendrá como función ejecutar las decisiones del CONDEI, dirigir
los asuntos administrativos, coordinar las actividades de las estancias infantiles,
velar por su desarrollo y fortalecimiento y presentar informes periódicos al
CONDEI. (Ley 87-01, 2001).
El Consejo Nacional de Estancias Infantiles (CONDEI) estará conformado de la
siguiente manera: (Ley 87-01, 2001)
a) Un representante del órgano rector del sistema de protección al niño,
niña y adolescente, quien lo presidirá. (Ley 87-01, 2001).
b) El subsecretario de asuntos sociales de la Secretaría de Estado de
Salud Pública y Asistencia Social (SESPAS). (Ley 87-01, 2001).
c) Un representante del Instituto Dominicano de Seguros Sociales (IDSS).
(Ley 87-01, 2001).
36
d) Un representante de la Secretaría de Estado de Educación (SEC). (Ley
87-01, 2001).
e) Un representante de la Secretaría de Estado de Trabajo. (Ley 87-01,
2001).
f) Un representante de la Secretaría de Estado de la Mujer. (Ley 87-01,
2001).
g) El Presidente del Consejo Nacional de la Niñez (CONANI) y/o quien
dirija la institución encargada de la niñez por el Poder Ejecutivo. (Ley 87-
01, 2001).
La Contraloría General de la República y la Cámara de Cuentas fiscalizarán
anualmente la gestión de las estancias infantiles, mediante auditorías, sin
menoscabo de la vigilancia que mantendrá el propio Consejo Nacional de
Estancias Infantiles (CONDEI) sobre las mismas y la Superintendencia de Salud y
Riesgos Laborales sobre las estancias infantiles financiadas por el Seguro
Familiar de Salud (SFS). (Ley 87-01, 2001).
Costo y financiamiento del Régimen Contributivo
El Seguro Familiar de Salud (SFS) del Régimen Contributivo se fundamenta en un
régimen financiero de reparto simple, basado en una cotización total del diez por
ciento (10%) del salario cotizable: un tres por ciento (3.0%) a cargo del afiliado y
un siete por ciento (7.0%) del empleador, distribuido en las siguientes partidas
como sigue: (Ley 87-01, 2001)
Unos nueve puntos cuarenta y tres por ciento (9.43%) para el cuidado de la
salud de las personas. (Ley 87-01, 2001).
Un cero punto diez por ciento (0.10%) para cubrir las Estancias Infantiles.
Un cero punto cuarenta por ciento (0.40%) destinado al pago de subsidios.
Un cero punto siete por ciento (0.07%) para las operaciones de la
Superintendencia de Salud y Riesgos Laborales. (Ley 87-01, 2001).
37
El Consejo Nacional de Seguridad Social (CNSS) establecerá el aporte porcentual
al Seguro Familiar de Salud (SFS) de los pensionados y jubilados de los
regímenes Contributivo y Contributivo Subsidiado, de acuerdo con su condición
social y económica, procurando la mayor solidaridad posible. (Ley 87-01, 2001).
El CNSS programará, en forma gradual y progresiva, la puesta en marcha de
estas prestaciones hasta alcanzar su vigencia total. De igual forma, ante un
incremento del costo de las prestaciones de salud en especie, el CNSS podrá
racionar las prestaciones en dinero. (Ley 87-01, 2001).
Los subsidios por enfermedad y maternidad estarán a cargo de la
Superintendencia de Salud y Riesgos Laborales, la cual podrá subrogarlos o
administrarlos directamente. (Ley 87-01, 2001).
El CNSS previo estudio ponderado, establecerá un límite máximo porcentual por
la administración del Plan Básico de Salud con cargo al mismo. (Ley 87-01, 2001)
A partir de la vigencia de la presente ley, queda eliminada la doble cotización por
aseguramiento. Un afiliado sólo podrá estar inscrito y recibir servicio de una sola
Administradora de Riesgos de Salud (ARS) o del Seguro Nacional de Salud
(SNS). En tal sentido, se establece un sistema único de afiliación al Sistema
Dominicano de Seguridad Social (SDSS), el cual sólo podrá ser otorgado por el
Consejo Nacional de Seguridad Social (CNSS) y tendrá jurisdicción y validez en
todo el territorio nacional. (Ley 87-01, 2001).
En un plazo no mayor de veinticuatro (24) meses a partir de la vigencia del
Seguro Familiar de Salud (SFS), el CNSS entregará una identificación de la
seguridad social para sustituir a cualquier otro existente, para fines legales. (Ley
87-01, 2001).
Cuando un trabajador realice simultáneamente trabajos bajo relación asalariada y
por cuenta propia, su cotización se realizará en base al Régimen Contributivo.
(Ley 87-01, 2001).
38
Financiamiento del Régimen Subsidiado
El Régimen Subsidiado será financiado con un aporte del Estado Dominicano, con
cargo a la ley de Gastos Públicos. Su monto será determinado en función de la
cantidad de población atendida y del costo per cápita del plan básico de salud.
(Ley 87-01, 2001).
Durante el período de transición la Secretaría de Estado de Salud Pública y
Asistencia Social (SESPAS) deberá separar los fondos asignados en su
presupuesto e identificar los recursos destinados a la atención a las personas. En
función de la población comprendida por este régimen se determinará el monto
actual de la asignación per cápita, debiendo el Estado Dominicano adicionar los
recursos necesarios para completar el costo per cápita del plan básico de salud
correspondiente a este Régimen. (Ley 87-01, 2001).
Los subsidios mensuales que otorga el Estado Dominicano a las instituciones
prestadoras de servicios de salud se transformarán en una modalidad de compra
de servicios prepagada con cargo a la cual el Estado Dominicano referirá una
cantidad proporcional de pacientes del Régimen Subsidiado y Contributivo
Subsidiado. (Ley 87-01, 2001).
Límite del salario cotizable
Se establece un salario cotizable máximo equivalente a diez (10) salarios mínimos
nacional. (Ley 87-01, 2001).
Los trabajadores que presten servicios a dos o más empleadores y/o reciban
ingresos por actividades independientes, deberán declarar estos ingresos para
fines del cálculo del salario cotizable. (Ley 87-01, 2001).
Al cumplirse el primer año del inicio de la ejecución de la presente ley, el Consejo
Nacional de Seguridad Social ordenará los estudios correspondientes, para
ajustar, en los casos que fuese necesario, el límite del salario cotizable a las
realidades socioeconómicas y para contribuir al equilibrio financiero del sistema.
39
Estos estudios deberán ser ordenados periódicamente por el Consejo Nacional de
Salud (CNS), por lo menos, cada dos años. (Ley 87-01, 2001).
El Empleador como agente de retención
El empleador público o privado es responsable de inscribir al afiliado, notificar los
salarios efectivos o los cambios de estos, retener los aportes y remitir las
contribuciones a la Tesorería de la Seguridad Social en el tiempo establecido por
la presente ley y sus normas complementarias. El trabajador independiente o por
cuenta propia pagará directamente sus aportes. La Tesorería de la Seguridad
Social detectará la mora, la evasión y la elusión; además, será la responsable del
cobro de las cotizaciones, recargos, multas e intereses retenidos indebidamente
por el empleador. Agotada la vía administrativa sin resultados, podrá recurrir a los
procedimientos coactivos establecidos por las leyes del país. (Ley 87-01, 2001).
Responsabilidad del empleador por daños y perjuicios
Sin perjuicio de otras sanciones que correspondiesen, el empleador público o
privado es responsable de los daños y perjuicios que se causaren al afiliado y a
sus familiares, cuando por incumplimiento de la obligación de inscribirlo, de
notificar los salarios efectivos o los cambios de estos, o de ingresar las
cotizaciones y contribuciones a la entidad competente, no pudieran otorgarse las
prestaciones médicas. (Ley 87-01, 2001).
La misma responsabilidad corresponderá personalmente al gerente de la empresa
o director de la institución. (Ley 87-01, 2001).
Financiamiento del Régimen Contributivo Subsidiado
El Consejo Nacional de Seguridad Social (CNSS) determinará mediante estudios,
la distribución del costo per cápita del Plan Básico de Salud entre el trabajador y
el Estado Dominicano, tomando en cuenta la capacidad contributiva real de los
diversos segmentos de los trabajadores por cuenta propia, así como la
disponibilidad del Estado Dominicano. El Poder Ejecutivo, a propuesta del CNSS,
40
dispondrá mediante decreto el porcentaje de los aportes y su distribución. (Ley 87-
01, 2001).
Asignación territorial de los Recursos
Concluido el período de transición, y con la finalidad de garantizar el acceso real a
los servicios de salud de la población más vulnerable, la Tesorería de la
Seguridad Social entregará a cada Administradora de Riesgos de Salud (ARS) y
al Seguro Nacional de Salud (SNS) una asignación mensual multiplicando la
población local protegida por el costo del plan básico de salud, con cargo a la
partida “Cuidado de la salud de las personas”. (Ley 87-01, 2001).
1.5 Las Administradoras de Riesgos de Salud
El Seguro Nacional de Salud (SNS) y las Administradoras de Riesgos de Salud
(ARS) son entidades públicas, privadas o mixtas, descentralizadas, con
patrimonio propio y personería jurídica, autorizadas por la Superintendencia de
Salud y Riesgos Laborales a asumir y administrar el riesgo de la provisión del
Plan Básico de Salud a una determinada cantidad de beneficiarios, mediante un
pago per cápita previamente establecido por el Consejo Nacional de Seguridad
social, de acuerdo a la Ley 87-01 y sus normas complementarias. Las ARS
deberán llenar las siguientes funciones: (Ley 87-01, 2001)
a) Asumir el riesgo de garantizar a los beneficiarios una protección de calidad,
oportuna y satisfactoria. (Ley 87-01, 2001).
b) Racionalizar el costo de los servicios logrando niveles adecuados de
productividad y eficiencia. (Ley 87-01, 2001).
c) Coordinar la red de Proveedores de Servicios de Salud (PSS) para
maximizar su capacidad resolutiva. (Ley 87-01, 2001).
d) Contratar y pagar en forma regular a las Proveedoras de Servicios de
Salud (PSS). (Ley 87-01, 2001).
e) Rendir informes periódicos a la Superintendencia de Salud y Riesgos
Laborales. (Ley 87-01, 2001).
41
Podrán constituirse como Administradoras de Riesgos de Salud (ARS) o Seguro
Nacional de Salud: (Ley 87-01, 2001)
a) El Instituto Dominicano de Seguros Sociales (IDSS), debidamente
dotado de una administración independiente y descentralizada. (Ley 87-
01, 2001).
b) Las entidades públicas autónomas, con y sin fines de lucro, creadas
para administrar riesgos de salud y que cumplan con los requisitos de la
presente ley y sus normas complementarias. (Ley 87-01, 2001)
c) Las entidades municipales, provinciales o regionales creadas para
administrar riesgos de salud y que cumplan con los requisitos de la
presente ley y sus normas complementarias. (Ley 87-01, 2001).
d) Las entidades privadas creadas para administrar riesgos de salud y que
cumplan con los requisitos de la presente ley y sus normas
complementarias. (Ley 87-01, 2001).
e) Las entidades mixtas creadas para administrar riesgos de salud y que
cumplan con los requisitos de la presente ley y sus normas
complementarias. (Ley 87-01, 2001).
f) Las entidades constituidas por profesionales de la salud creadas para
administrar riesgos de salud bajo modalidades cooperativas o de
cualquiera otra índole jurídica, con y sin fines de lucro, que cumplan con los
requisitos de la presente ley y sus normas complementarias. (Ley 87-01,
2001).
g) Las entidades organizadas como Seguros de Salud Auto administrados
y que cumplan con los requisitos de la Ley 87-01 y sus normas
complementarias. (Ley 87-01, 2001).
h) Cualquiera otra modalidad dedicada a la administración del riesgo de
salud y que cumpla con los requisitos de la presente ley y sus normas
complementarias. (Ley 87-01, 2001).
42
Se dispuso el reconocimiento y la articulación de las igualas médicas, seguros de
salud y seguros auto administrados, con y sin fines de lucro, registrados a la fecha
de la promulgación de la Ley 87-01, en la Secretaría de Estado de Industria y
Comercio. Las mismas podrán operar como Administradoras de Riesgos de Salud
(ARS) sin necesidad de llenar todos los requisitos establecidos, durante los dos
primeros años de vigencia de la presente ley, período en el cual deberán
completarlos y solicitar la autorización correspondiente a la Superintendencia de
Salud y Riesgos Laborales. (Ley 87-01, 2001).
Requisitos mínimos para acreditar como ARS o SNS
Sin perjuicio de las condiciones que establezcan las normas complementarias, las
Administradoras de Riesgos de Salud (ARS) y el Seguro Nacional de Salud (SNS)
deberán llenar, por lo menos, los siguientes requisitos: (Ley 87-01, 2001)
a) Tener personería jurídica de acuerdo con las leyes del país. (Ley 87-01,
2001).
b) Contar con una organización administrativa y financiera capaz de
administrar los riesgos de salud en condiciones de eficiencia,
competitividad y solvencia económica. (Ley 87-01, 2001).
c) Organizar una red integral de servicio a nivel local con unidades
subrogadas que cubran adecuadamente todas las prestaciones del Plan
Básico de Salud. (Ley 87-01, 2001).
d) Contar con un seguro de garantía contra contingencias extraordinarias de
salud y contra reclamos de los afiliados, proporcional al número de
beneficiarios, cuyo monto mínimo será establecido por la Superintendencia
de Salud y Riesgos Laborales. (Ley 87-01, 2001).
e) Instalar un sistema de información gerencial y registro de servicios,
compatible con el sistema único de información, con capacidad para
formular reportes y estadísticas regulares. (Ley 87-01, 2001).
43
f) Acreditar capacidad técnica para supervisar las Prestadoras de Servicios
de Salud (PSS) afiliadas, en lo relativo a la calidad, oportunidad y
satisfacción de los servicios contratados, en el marco de la presente ley y
sus normas complementarias. (Ley 87-01, 2001).
g) Acreditar periódicamente el nivel mínimo de solvencia técnico financiero
que establezca la Superintendencia de Salud y Riesgos Laborales. (Ley 87-
01, 2001).
h) Contar con un capital operativo mínimo pagado en dinero efectivo,
proporcional a la población beneficiaria, el cual será fijado, revisado e
indexado por la Superintendencia de Salud y Riesgos Laborales. (Ley 87-
01, 2001).
i) Cumplir con cualquier otro requisito que establezca el Consejo Nacional de
Seguridad Social (CNSS) y/o la Superintendencia de Salud y Riesgos
Laborales. (Ley 87-01, 2001)
El Seguro Nacional de Salud y las entidades interesadas en operar como
Administradoras de Riesgos de Salud (ARS) deberán solicitar formalmente la
autorización correspondiente a la Superintendencia de Salud y Riesgos Laborales.
En un período máximo de cuatro (4) meses a partir de la recepción formal de la
solicitud de habilitación, la Superintendencia evaluará cada solicitud y establecerá
la procedencia o no de la misma, debiendo fundamentar por escrito su decisión e
informarla a los interesados. Si al cumplir los cuatro (4) meses no se ha notificado
oficialmente ninguna decisión, la misma se considerará aprobada de pleno
derecho. (Ley 87-01, 2001).
Para ser habilitadas por la Superintendencia de Salud y Riesgos Laborales, el
Seguro Nacional de Salud y cada Administradora de Riegos de Salud (ARS)
deberá contar con Proveedoras de Servicios de Salud (PSS) que, en conjunto,
cubran y articulen los niveles de atención cumpliendo, al menos, con las
condiciones mínimas siguientes: (Ley 87-01, 2001)
44
Un nivel de atención primaria como puerta de entrada a la red de servicios,
con atención profesional básica a la población a su cargo, dotado de
adecuada capacidad resolutiva y centrado en la prevención, en el fomento
de la salud, en acciones de vigilancia y en el seguimiento de pacientes
especiales, que cubra las emergencias y la atención domiciliaria. (Ley 87-
01, 2001).
Un nivel de atención ambulatoria especializada con capacidad profesional y
tecnológica para atender a los pacientes referidos desde el primer nivel de
atención. (Ley 87-01, 2001).
Un nivel de hospitalización general y complejo dotado de los recursos
humanos y tecnológicos para atender la demanda de pacientes que
requieren internamiento y cirugía, referidos por los niveles ambulatorios o
por emergencias. (Ley 87-01, 2001).
Un sistema de referencia desde el nivel de atención primaria hacia la
atención ambulatoria especializada, y/o la hospitalización general y
compleja, y viceversa. (Ley 87-01, 2001).
Los servicios preventivos de carácter general permanecerán a cargo de la
Secretaría de Estado de Salud Pública y Asistencia Social (SESPAS) y serán
financiados con recursos especializados del presupuesto nacional, en tanto que
las acciones de promoción y prevención individual serán cubiertas por el Sistema
Nacional de Salud (SNS) y las Administradoras de Riesgos de Salud (ARS). El
Sistema Dominicano de Seguridad Social (SDSS) prestará toda su colaboración a
la SESPAS en la planificación y ejecución de las campañas sanitarias, así como
en las que se deriven de situaciones de emergencia o catástrofe nacional,
aportando el personal profesional, técnico y administrativo necesario. (Ley 87-01,
2001).
Autorización previa para realizar determinados actos Las Administradoras de
Riesgos de Salud (ARS) y el Seguro Nacional de Salud deberán contar con la
autorización expresa de la Superintendencia de Salud y Riesgos Laborales para
realizar cualquiera de los siguientes actos: (Ley 87-01, 2001)
45
a) Disolución y liquidación.
b) Fusión con otra sociedad.
c) Venta de activos y/o de patrimonio
d) Disminución de capital y/o capacidad instalada
e) Reforma de los estatutos. (Ley 87-01, 2001)
Autonomía financiera, técnica y administrativa
El Seguro Nacional de Salud y todas las Administradoras de Riesgos de Salud
(ARS), independientemente de su naturaleza pública o privada, tendrán
autonomía financiera, técnica y administrativa y brindarán sus servicios con
respeto estricto a los principios de la seguridad social y a la presente ley y a sus
normas complementarias. (Ley 87-01, 2001).
Las Administradoras de Riesgos de Salud (ARS) y el Seguro Nacional de Salud
(SNS) tendrán un sistema de contabilidad e información financiera y estadística
uniforme, definida por la Superintendencia de Salud y Riesgos Laborales,
pudiendo ser examinado por ésta cuando lo estime necesario. (Ley 87-01, 2001).
Contratación de promotores de seguros de salud
Las Administradoras de Riesgos de Salud (ARS) podrán contratar promotores de
seguros de salud para ofertar sus servicios e inscribir a sus afiliados, siempre que
éstas sean responsables de sus actuaciones. Los promotores de seguros de
salud cumplirán determinados requisitos profesionales y técnicos, serán
entrenados por las ARS y deberán recibir una acreditación de la Superintendencia
de Salud y Riesgos Laborales, la cual podrá suspenderla o cancelarla de acuerdo
con la gravedad de la infracción. Las normas complementarias establecerán la
regulación correspondiente. (Ley 87-01, 2001).
46
1.5.1 Su función y papel en el Sistema Dominicano de Seguridad Social
El Consejo Nacional de Seguridad Social (CNSS), con la colaboración de la
Secretaría de Estado de Salud Pública y Asistencia Social (SESPAS) y del
Instituto Dominicano de Seguros Sociales (IDSS), estimulará la creación del
Seguro Nacional de Salud (SNS) y las Administradoras de Riesgos de Salud
(ARS) locales, provinciales o municipales según el nivel de desarrollo, para
contribuir de manera efectiva a universalizar la protección, a garantizar el acceso
a los servicios de salud de los grupos sociales más vulnerables, a fortalecer la
capacidad resolutiva local y a descentralizar el Sistema Dominicano de Seguridad
Social (SDSS). (Ley 87-01, 2001).
Las Administradoras de Riesgos de Salud Locales tendrán las siguientes
funciones: (Ley 87-01, 2001)
a) Administrar la asignación per cápita de la población a su cargo, de acuerdo
con la presente ley y sus normas complementarias. (Ley 87-01, 2001).
b) Contratar y articular a las Proveedores de Servicios de Salud (PSS)
públicos y privados, con y sin fines de lucro, del municipio y/o la provincia,
de acuerdo con la Ley 87-01 y sus normas complementarias, a fin de
potencializar la capacidad local y optimizar las inversiones en planta física,
equipamiento y recursos humanos. (Ley 87-01, 2001).
c) Coordinar la complementación y especialización de los Proveedores de
Servicios de Salud (PSS) del municipio y/o la provincia para brindar un
servicio confiable, continuo y eficiente, lo más cercano posible a la
demanda en general, especialmente de la población urbana y rural más
necesitada. (Ley 87-01, 2001).
d) Establecer un sistema de referencia y contra referencia que permita la
atención y el seguimiento de los pacientes que requieren de un tratamiento
en centros de mayor complejidad. (Ley 87-01, 2001).
e) Desarrollar de manera conjunta y coordinada entre varias provincias,
servicios y procesos tecnológicos optimizando su aprovechamiento
mediante economías de escala. (Ley 87-01, 2001).
47
f) Estimular y fortalecer la participación comunitaria en la dirección del
sistema local de salud, así como en el diseño, organización y ejecución de
los programas y actividades de inmunización, saneamiento general,
protección del medioambiente, vigilancia epidemiológica y en cualquier otra
actividad tendente a elevar los indicadores de salud a nivel local. (Ley 87-
01, 2001).
g) Contribuir a la articulación funcional del Sistema Dominicano de Seguridad
Social (SDSS) en el desarrollo integral del área geográfica bajo su
incumbencia. (Ley 87-01, 2001).
1.5.2. Alcance
La Superintendencia de Salud y Riesgos Laborales establecerá la cantidad
mínima de afiliados para sustentar la capacidad técnica, administrativa y gerencial
que deberán reunir el Seguro Nacional de Salud (SNS) o las Administradoras de
Riesgos de Salud (ARS) locales para asegurar su adecuado desempeño y su
sostenibilidad financiera. En caso contrario, propondrá alianzas estratégicas entre
varias provincias para crear una ARS interprovincial. (Ley 87-01, 2001).
Varios municipios y/o provincias podrán establecer acuerdos para emprender
acciones de interés común cuyo abordaje conjunto contribuye a fortalecer su
viabilidad, a elevar su eficiencia e impacto y/o a reducir sus costos. (Ley 87-01,
2001).
Las Administradoras de Riesgos de Salud (ARS) locales y/o provinciales podrán
contratar a Proveedores de Servicios de Salud (PSS) de mayor complejidad, a
nivel regional o nacional con cargo a la asignación recibida. (Ley 87-01, 2001).
Composición de las ARS o SNS locales
Las Administradoras de Riesgos de Salud (ARS) el Seguro Nacional de Salud
(SNS) locales tendrán un consejo de administración integrado con representantes
provinciales de la Secretaría de Estado de Salud Pública y Asistencia Social
(SESPAS), el Instituto Dominicano de Seguros Sociales (IDSS), el sector privado,
48
las ONG, organizaciones profesionales, comunitarias y campesinas, juntas de
vecinos, asociaciones de microempresas, así como autoridades municipales y
provinciales. El consejo de administración escogerá al gerente de las
Administradoras de Riesgos de Salud (ARS) o el Seguro Nacional de Salud
(SNS), el cual será un profesional con cinco (5) años de ejercicio y capacidad
gerencial demostrada. Las normas complementarias establecerán la composición
del consejo de administración y forma de selección, así como las funciones del
gerente y la duración de su ejercicio. (Ley 87-01, 2001).
1.5.3 Organismo gubernamental regulador de las Administradoras de Riesgos
salud
Cuando el Seguro Nacional de Salud (SNS) o una Administradora de Riesgos de
Salud (ARS) pública, privada o mixta, se encuentren en una situación técnica,
financiera o administrativa que no garantice su adecuado funcionamiento, o
incurriese en infracciones graves que pudieran lesionar los intereses de los
derechohabientes y/o afectar las políticas de seguridad social y los objetivos
generales del SDSS, la Superintendencia de Salud y Riesgos Laborales podrá
intervenirla y adoptar los correctivos según la gravedad del caso. (Ley 87-01,
2001).
1.6 Proyecciones del Sistema Dominicano de Seguridad Social
El Sistema Dominicano de Seguridad Social, ha experimentado progresos
sustanciales en sus seguros, evidenciándose principalmente para el 2015 la
ampliación de cobertura del Seguro Familiar de Salud y el Seguro de Vejez,
Discapacidad y Sobrevivencia, por los reclamos de los afiliados, canalizados por
la Dirección de Información y Defensa de los Afiliados a la Seguridad Social, ante
las diferentes instancias del Sistema, marcando un antes y un después en el
otorgamiento de las prestaciones recibidas por los mismos. (DIDA, 2016).
Garantizar la cobertura universal es el objetivo fundamental del Sistema, para ello
el gobierno y las autoridades deben continuar trabajando en la superación de los
desafíos, teniendo en cuenta que para su desarrollo sea sostenible, debe ser
49
gradual, bajo el amparo del principio de progresividad establecido en el Código
Iberoamericano de la Seguridad Social. (DIDA, 2016).
Es evidente que los avances obtenidos en el trascurso de este tiempo, y los que
faltan por aplicar o mejorar, permiten proyectar decisiones que contribuyen al
establecimiento de un verdadero piso de protección social con miras a reducir la
pobreza y la desigualdad en nuestro país. (DIDA, 2016).
50
CAPITULO II. La Empresa ARS Meta Salud
2.1 ARS Meta Salud
Es una empresa con patrimonio propio y personería jurídica, creada bajo el
amparo de la Ley 87-01, que establece el Sistema Dominicano de Seguridad
Social, teniendo como objetivo principal, ofrecer los servicios de administración de
riesgos de salud en general, asumiendo y administrando el riesgo de la provisión
del Plan Básico de Salud (PBS), previamente establecido por el Consejo Nacional
de Seguridad Social (CNSS), de acuerdo con la Ley 87-01 y sus normas
complementarias. De igual manera, ofrece planes voluntarios y/o alternativos,
para toda la población interesada y que no cotiza en el Sistema Dominicano de
Seguridad Social, sustentados y guiados a su vez, bajo los contratos establecidos
para tales fines. (Entrevista G. G., 2018).
2.1.1 Historia
Iniciamos con una reunión de trabajo en las oficinas de Meta Seguros Corredores,
ubicada en la Avenida Rómulo Betancourt, en el tercer nivel del edificio Chain, del
año 1999; donde se dialogaba una propuesta que posteriormente se entregaría a
un grupo que había quedado desprotegido en ese momento por los cambios en la
economía nacional y la salida del mercado nacional de Seguros San Rafael.
(Entrevista G. G., 2018).
Con la acogida por el cliente de dicha propuesta, empieza la semilla de lo que es
una prospera y gratificante visión, de proteger el bien más valioso del ser humano,
su salud. (Entrevista G. G., 2018).
Iniciando como intermediarios de esa gran póliza de salud, en una empresa
aseguradora de esa naturaleza; nos encaminamos a preparar lo que sería la
plataforma del negocio. (Entrevista G. G., 2018).
51
Con esto se dieron inicio a las bases técnicas del negocio y aprovechando las
experiencias del reducido pero valioso equipo humano, con una grandeza de
corazón y disposición incomparables, dirigido por la mente visionaria de la señora
Miguelina Rojas; se crea el 15 del de agosto del año 2002, como Compañía de
Corretajes de Seguros, a través de Meta Seguros Corredores, de acuerdo al
Código de Comercio de la Republica Dominicana. (Entrevista G. G., 2018).
Esta oficina fue creciendo poco a poco, así como un hijo crece, se desarrolla, y se
separa de las oficinas de Corredores de Seguros, para convertirse en ARS Meta
Salud, ofertando planes voluntarios de salud o medicina prepagada, ya no solo
para aquel grupo inicial; sino para todos aquellos afiliados que nos requirieran la
protección de la salud tanto individuales como colectivos. (Entrevista M. S., 2018).
A través de los años, seguimos caminando con pasos firmes y persiguiendo la
misma visión, y el cinco (05) de marzo del año Dos Mil Siete (2007), logramos la
acreditación de poder operar como Administradora de Riesgos de Salud,
mediante la Ley 87-01, que crea el Sistema Dominicano de Seguridad Social.
(Entrevista G. G., 2018).
Llegamos a ser la ARS número 063-2007, para ese entonces no todos los que
emprendieron pudieron llevar a cabo los requerimientos del proceso y cumplir con
lo exigido por el Sistema; fue cuando pasamos de ser la ARS número 063-2007 al
número 028-2007, dictada por la Superintendencia de Salud y Riesgos Laborales
(SISALRIL). (Entrevista G. G., 2018).
Nuestro equipo, empoderado de su compromiso de seguir ofreciendo servicios de
salud, ya con la modalidad del Plan Básico (PBS), y bajo el Régimen Contributivo
de la Ley 87-01, que trae consigo una nueva modalidad de ofrecer un seguro de
salud, con las regulaciones del nuevo sistema. (Entrevista G. G., 2018).
52
Pasamos de ser de pequeño a gran equipo, asumiendo y enfrentando nuevos
retos, realizando capacitaciones y orientaciones a las empresas y sus empleados,
con la finalidad de que conozcan sus derechos y deberes en cuanto a la
Seguridad Social y Riesgos Laborales; y con la Gracia de Dios, seguimos
avanzando. (Entrevista G. G., 2018).
Para el año Dos Mil Ocho (2008), adquirimos nuestras propias instalaciones; en
esa ocasión, trabajábamos en el primer nivel de dicho local todos los
departamentos que operaban hasta entonces; y luego adaptamos el segundo
nivel, realizando una distribución adecuada de los departamentos de la empresa.
(Entrevista G. G., 2018).
Esta edificación fue construida con el esfuerzo del trabajo bien hecho, la actitud
positiva y la pasión de seguir sirviendo al público en un ambiente más amplio y
cómodo, para que nuestros colaboradores brindaran un servicio al cliente con
altos estándares de calidad, integridad y transparencia, requeridos por nuestros
queridos afiliados. (Entrevista G. G., 2018).
Hoy en día, contamos con una empleomanía a nivel nacional, que va creciendo y
desarrollándose junto con la empresa, y aportando a la economía de nuestro país,
enarbolando la bandera de la Fe en la juventud, y respeto a la experiencia que le
abre camino al desarrollo, contribuyendo a una sociedad de valores éticos y
haciendo honor a nuestro lema “Tu Bienestar es lo Primero”. (Entrevista M. S.,
2018)
2.1.2 Cultura Organizacional
ARS Meta Salud sustenta todas sus estrategias en base a su cultura
organizacional; ya que considera que es el armazón de cualquier organización
que quiera mantenerse y ser sostenible en el tiempo. (ARS, 2018)
Aspiramos a cumplir con las metas globales de manera eficiente y con gran
calidad. Nuestro compromiso con la calidad en el servicio nos obliga a mantener
una línea de revisión constante, ofertando los mejores planes de salud con una
cobertura flexible a las demandas de nuestros afiliados. (ARS, 2018).
53
Misión: Garantizar un servicio personalizado de óptima calidad a quienes
requieren soluciones de salud en República Dominicana y al mismo tiempo,
lograr que nuestros clientes y relacionados reciban de manera continua los
servicios de promoción y prevención de la salud. (ARS, 2018).
Visión: Ser líderes en la administración del riesgo en salud, garantizando la
óptima atención a las demandas de nuestros clientes, siempre cumpliendo
con las coberturas establecidas y manteniendo la más estricta puntualidad
en la remuneración de nuestros prestadores de servicios de salud. (ARS,
2018).
Valores:
Transparencia: Es lo que nos identifica en las relaciones con clientes
y relacionados. (ARS, 2018).
Eficiencia: Es lo que nos impulsa a ser mejores cada día. (ARS,
2018).
Integridad: Es nuestra manera de actuar y obrar en conformidad con
principios éticos. (ARS, 2018).
Calidad: Es nuestro deber constantemente. (ARS, 2018).
Compromiso: Este es el impulso que tenemos de cubrir las
necesidades de nuestros afiliados y contribuir con la sociedad
dominicana. (ARS, 2018).
Estructura Organizacional
La estructura organizacional de ARS Meta Salud está compuesta de la
manera siguiente:
Un Consejo de Administración: es el organismo que tiene como
objetivo, orientar los temas de la empresa y velar por los intereses
de los accionistas, a través del control de la alta dirección, actuando
como órgano intermediario entre los grupos de intereses accionistas
y equipos directivos. (Consulting, 2011).
54
Gerente General: lidera los procesos operacionales y comerciales de
la empresa, contando con los reportes directos de las principales
áreas y departamentos. (Kriterion, 2014).
Auditoria Interna: Es responsable de lograr que se cumplan las
políticas y procedimientos en la empresa, con la finalidad de cumplir
con los objetivos de la empresa, aportando un enfoque sistemático y
disciplinado, para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos, de
gestión de riesgos, control y dirección. (Hernandez Melendez, 2007).
Comunicaciones, Mercadeo y Relaciones Publicas: Brinda apoyo a
las estrategias de comunicación, mercadeo y relaciones públicas de
la empresa, para alcanzar los objetivos deseados. (Kriterion, 2014).
Gerente de Planificación: Brinda apoyo para liderar y dar
seguimiento a los procesos de planificación y proyectos. (Kriterion,
2014).
Gerente de Gestión Humana: Domina la parte estratégica y ejecutiva
de gestión humana, desarrollando el programa de planificación anual
y dando seguimiento a las iniciativas que agreguen valor a la
empresa y sus colaboradores. (Kriterion, 2014).
Dirección Médica: Tiene como objetivo planificar, coordinar y
controlar la implementación de estrategias y políticas de prestación
de servicios de salud a los afiliados. Representa un soporte
imprescindible para el desarrollo de la gestión de la empresa en
virtud de los procesos que convergen en ella, su alcance e impacto.
(Kriterion, 2014).
Gerente de Negocios: Elabora, coordina y desarrolla estrategias de
negocios para alcanzar los objetivos organizacionales. (Kriterion,
2014).
Gerente Administrativa: Tiene como objetivo gestionar los procesos
administrativos de la empresa, a fin de garantizar la eficientización
de los recursos y el funcionamiento óptimo de los equipos,
facilidades y las instalaciones físicas de la misma. (Kriterion, 2014).
55
Gerente Atención al Usuario: Es responsable de la atención al
afiliado, asegurando respuesta y seguimiento oportuno a los
mismos; supervisa los procesos de servicio al cliente y Call center.
(Kriterion, 2014).
Gerente Financiero: Dirige y supervisa todos los procesos contables
y financieros de la empresa, asegurando la confiabilidad e integridad
de las informaciones que sustentan la toma de decisiones de la
empresa. (Kriterion, 2014).
Contador General: Es responsable de llevar los registros contables,
pagos de impuestos y cuentas por pagar de manera oportuna y
precisa. Supervisa y delega funciones en el área de Contabilidad.
(Kriterion, 2014).
Encargado de Operaciones: Tiene la responsabilidad de liderar el
proceso de registro de los afiliados al plan básico de salud.
(Kriterion, 2014).
Fuente: Estructura Organizacional ARS Meta Salud 2014. (Kriterion, 2014)
56
Estructura de Toma de Decisiones
ARS Meta Salud cuenta con un Comité de Toma de Decisiones, el cual surge
con el objetivo de analizar y buscar soluciones a los temas presentados
referentes a la organización a nivel general; debido a la naturaleza y
complejidad de las actividades de la empresa. (Then, 2018).
Los temas que se presentan en dicho Comité corresponden a temas de índole
financiera, administrativa, médicos y de personal, logrando tomas de
decisiones objetivas y acertadas en cada caso. (Then, 2018).
El Comité de Toma de Decisiones cuenta con la participación de las personas
que ocupan los siguientes cargos en la empresa: (Then, 2018)
Presidente
Vicepresidente
Director Medico
Gerente Administrativo
Gerente Financiero
2.1.3 Presencia Regional en el País
ARS Meta Salud, cuenta con una red de sucursales a nivel nacional ubicadas
geográficamente en las siguientes provincias: (Meta Salud, 2017).
Distrito Nacional – Oficina Principal, Avenida independencia Esquina Benito
Monción en Gazcue con el teléfono 809-688-2020.
Santiago de los Caballeros – Plaza Bella Terra Mall teléfono: 809-583-
1164.
San Pedro de Macorís - Plaza Jumbo 809-529-5052.
Barahona - Av. Luperón, Plaza el Arco, Tel.: 809-524-3596.
Santo Domingo Este – Counter – Grupo Medico Hainamosa o Integral 2,
teléfono: 809-695-9471.
Santo Domingo Norte – Unidad de Atención Primaria Fundación Siglo XXI,
teléfono: 809-569-5509.
57
Salcedo – teléfono: 829-420-2042/809-577-1518. (Meta Salud, 2017).
La Romana – C/ Gregorio Luperón, No. 31, Edif. Dr. Pion Apto. 01, 3er
piso, teléfono: 809-813-0855
San Francisco de Macorís – C/ 27 de febrero, No. 44, edif. Profesional 2do
Nivel, Teléfono: 809-588-7507. (Meta Salud, 2017).
Fuente: Presencia Regional en el País. Guía de Prestadores de Servicios de
Salud. (Meta Salud, 2017).
2.2 Servicios ofrecidos
ARS Meta Salud, ofrece a sus afiliados planes de salud y soluciones para cada
tipo de situación, adaptándose a las necesidades actuales. (Meta Salud, 2017).
Plan de Servicios de Salud del Régimen Contributivo (PDSS)
Es el conjunto de servicios de atención y reconocimientos económicos a los que
tienen derecho todos los afiliados en los regímenes contributivo, contributivo-
subsidiado y subsidiado. En ARS Meta Salud, están comprometidos a ofrecerte la
mejor asistencia en tu Plan de Servicio de Salud. Brindar un servicio oportuno y
58
eficiente a los afiliados es lo más importante para ARS Meta Salud. (Meta Salud,
2017).
Planes Voluntarios o Independientes
La oferta de Planes Voluntarios o Independientes está diseñada con el objetivo de
suplir coberturas de salud a favor de las personas o núcleos familiares que no
cotizan al Sistema Dominicano de Seguridad Social. Estos planes abarcan desde
planes individuales, familiares o colectivos de salud, diseñados y administrados
por nuestra empresa. (Meta Salud, 2017).
La oferta de planes complementarios de salud: Optimo, Primordial y Confianza, se
caracteriza porque dichos planes tienen una modalidad de contratación de
manera individual y colectiva, con ventajas sustanciales de acceso a servicio
preferencial, ofreciéndole mayor cobertura, ampliando los servicios del Plan
Básico de Salud. (Meta Salud, 2017).
1. Plan Optimo (P X A)
2. Plan Primordial Deluxe (PDA)
3. Plan Confianza
2.3 Red de proveedores de servicios de salud a nivel nacional
Las Prestadoras de Servicios de la Salud (PSS), Son personas físicas o entidades
jurídicas que están conformados para brindar servicios de salud, cumpliendo con
las normativas establecidas de habilitación. (Meta Salud, 2017).
Todo aquel profesional de la salud legalmente facultado o entidades públicas,
privadas o mixtas, descentralizadas, con patrimonio propio y personería jurídica,
dedicadas a la provisión de servicios ambulatorios de diagnósticos, farmacéuticos,
hospitalarios y quirúrgicos, habilitadas por la Secretaría de Estado de Salud
Pública y Asistencia Social (SESPAS) y serán denominadas como “PSS”, de
acuerdo a la Ley 42-01, contratada por las ARS y cuya actividad principal sea
proveer servicios de salud a los afiliados. (Meta Salud, 2017).
59
La ARS cuenta con una red de prestadores de servicios de salud con alcance en
toda la geografía a nivel nacional, que incluyen: (Meta Salud, 2017)
Centros Médicos, Clínicas, Hospitales, Centros de diagnósticos, Laboratorios,
Farmacias, Centros Oftalmológicos, Centros Audiológicos y médicos de todas las
especialidades. (Meta Salud, 2017).
Se dispone en la actualidad un total de 4,298 médicos (Prestadores) y 942
Instituciones (Prestadoras de Servicios de Salud). (Meta Salud, 2017).
2.4 Coberturas
Toda la población dominicana, independientemente de su condición social,
laboral, económica y del régimen financiero a que pertenezca, tiene derecho a los
servicios de salud que se incluyen en el Catálogo de Prestaciones de Servicios de
Salud del PDSS. (SISALRIL)
No están incluidos en la cobertura los tratamientos derivados de accidentes de
tránsito, ni los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales, las que
están cubiertas por sus respectivos seguros (FONOMAT y Seguro de Riesgos
Laborales) respectivamente, tampoco cubre las prestaciones de salud efectuadas
fuera del país. (SISALRIL).
El Plan De Servicios De Salud (PDSS) provee la asistencia médica fundamental,
puesta efectivamente al alcance de todos los individuos y familias beneficiarias de
la Seguridad Social, estimulando la participación de las mismas, logrando un
beneficio superador en la inversión. (SISALRIL).
Los Médicos Generales y/o Familiares tendrán una población a cargo asignada a
ser determinada. Su remuneración debe basarse en acuerdos de gestión con las
Administradoras de Salud, en la modalidad que acuerden las partes, pudiendo ser
utilizada, el pago por acto médico, o el pago por capitación. (SISALRIL).
El acceso de los afiliados a los Centros de Primer Nivel de Atención debe
60
garantizar la obtención de consultas ambulatorias, emergencias y a domicilio.
(SISALRIL).
Los afiliados referidos desde el primer nivel de atención a cualquier otro nivel de
atención elegirán libremente su médico especialista, así como la Prestadora de
Servicios de Salud (PDSS) que entiendan como más conveniente, siempre que se
encuentren en la red de prestadores contratada por su ARS. (SISALRIL).
Primer Nivel de Atención: Incluye atención primaria y primer nivel de complejidad.
El personal de salud que asiste en este nivel está integrado por: Médico general
y/o familiar, personal auxiliar y/o paramédico y/o otros profesionales de la salud no
especializados. Los Servicios cubiertos por el PDSS para el primer nivel de
atención son: (SISALRIL)
Promoción y Prevención
Asistencia prenatal Prevención fiebre Reumática Tratamiento integral niños y
niñas Infecciones de transmisión sexual Planificación familiar Malaria Programa
ampliado de inmunizaciones Salud escolar Tratamiento hipertensión arterial
Prevención cáncer cérvico uterino Prevención y tratamiento tuberculosis
Prevención y tratamiento de Diabetes tipo l insulino dependiente Prevención y
tratamiento de Diabetes tipo ll no insulino dependiente (SISALRIL).
Atención medico asistencial, Incluye: (SISALRIL)
a) Urgencias
b) Consulta general a:
Niños menores de 10 años o Adolescentes de 10 a 19 años
Puerperio (Atención post parto)
Mujeres entre 20 y 60 años
Hombre entre 20 y 60 años
Hombres y Mujeres mayores de 60 Años
Remisión a otros niveles (referencia y contra referencia)
a) Imágenes de diagnósticos radiológicos
61
b) Exámenes de laboratorio
c) Consulta odontológica general
d) Atención a Materno Infantil. (SISALRIL).
e) Medicamentos esenciales
f) Educación en salud oral, indicaciones y prácticas de cepillado. (SISALRIL).
Prevención Secundaria
Tiene como Misión cambiar el curso de la enfermedad detectada o de un
padecimiento crónico incluye: (SISALRIL)
1. Monitoreo sistemático de enfermedades detectadas
2. Que el afiliado tenga hábitos saludables para evitar repeticiones de
enfermedades. (SISALRIL).
Segundo Nivel Complejidad o de Especialidades Básicas Ambulatorias y
Hospitalarias: (SISALRIL)
El segundo nivel es el que atiende los problemas no resueltos en el primer nivel,
cuenta con mayores recursos diagnósticos y terapéuticos para padecimientos no
muy complejos y que pueden requerir hospitalización, cuenta con las
especialidades básicas de: (SISALRIL)
Ginecología y Obstetricia
Pediatría Medicina Interna
Cirugía general Dermatología
Servicios del Segundo Nivel de Salud (SISALRIL)
1. Emergencia
2. Consulta ambulatoria en segundo nivel:
o Recién Nacido de alto riesgo.
o Menores de un año con enfermedades agudas.
3. Hospitalización al menor de un año por enfermedades agudas.
4. Hospitalización a la madre embarazada con riesgo, atención especializada
62
del parto y puerperio.
5. Hospitalización por especialidades básicas.
6. Análisis de Laboratorios. (SISALRIL).
7. Apoyo Diagnóstico.
8. Cirugías de Segundo Nivel (SISALRIL).
En este nivel se realizan diferentes cirugías y/o procedimientos, relacionados o
vinculados a las especialidades básicas, por ejemplo: (SISALRIL)
o Cirugía para estrabismo
o Cirugía de cataratas a cualquier edad
o Cirugía Uterina, Ligadura y/o Corte de trompas
o Cirugía de Vesícula o Cirugía de apéndice cecal
o Cirugía de Hernia (Diferentes Tipos) o Cirugía de Ortopedia en caso de
trauma o fractura
Esta clasificación de las cirugías de segundo nivel es un enunciado de las más
frecuentes, no indica exclusiones de otras cirugías correspondientes a este nivel
que no estén en el listado.
Tercer Nivel de Complejidad o Especialidades no Básicas Ambulatorias y
Hospitalaria: (SISALRIL)
El tercer Nivel es de alta complejidad, de alto riesgo, y costo, comprende a
hospitales e institutos que tienen recursos de alta tecnología para los casos
complejos no resueltos en los niveles anteriores, cuentan con súper
especialidades y además realizan importantes labores de docencia e
investigación.
Servicios del tercer Nivel: (SISALRIL)
Emergencias Hospitalización Enfermedades Catastróficas Trasplante Renal y
Diálisis Renal (gradualidad)
63
o Neurocirugía para tumores del Cráneo
o Cirugía del Corazon
o Reemplazos Articulares en Cirugía Ortopédica
o Manejo del Gran Quemado
o Manejo de trauma mayores (SISALRIL).
o Manejo de Paciente infectado con SIDA.
o Tratamiento Quirúrgico del cáncer. (SISALRIL)
o Manejo de Paciente en la Unidad de Cuidados Intensivos (UCI) (SISALRIL)
o Análisis de Laboratorios (SISALRIL)
o Apoyo Diagnósticos (SISALRIL)
Atención Primaria en Salud: (SISALRIL)
Los servicios de Atención Primaria serán ofertados en Centros de Primer Nivel de
Atención públicos y privados. Estos establecimientos son estructuras básicas
organizativa y funcional que desarrollan en forma continua y compartida las
actividades de la Atención Primaria de la Salud, se interrelacionan con el resto de
los niveles de atención. (SISALRIL).
Están integradas por el Médico General (MG) y/o Familiar (MF), una Enfermera y
un Promotor de Salud. El MG actúa como coordinador del equipo. Participan en
forma conjunta en el proceso de atención y en la ejecución de los Programas de
Prevención y Promoción, que es el capítulo Uno del Plan de Servicios de Salud.
(SISALRIL).
Los establecimientos de salud del primer nivel desarrollaran las siguientes
funciones: (SISALRIL).
a) Ser puerta de entrada al sistema de atención programada, organizar el
proceso de estudio y tratamiento, cuando sea necesario, hacer el
referimiento (Referencia) para el ínter consulta especializada, recibir la
opinión del especialista consultado y dar continuidad a la atención (Contra
64
referencia). (SISALRIL).
b) Constituirse en el responsable de la atención de un grupo poblacional
asignado. Realizando el seguimiento horizontal y vertical de la atención de
la población bajo su responsabilidad. (SISALRIL)
c) Efectuar acciones de promoción y educación que tiendan a generar
hábitos en el cuidado de la salud en cada oportunidad de contacto. A través
de los programas generales de promoción y prevención. (SISALRIL).
d) Realizar atención en domicilio en forma programada garantizando la
unidad y continuidad de la atención. (SISALRIL).
e) Visitar a los pacientes internos a efecto de acompañarlos en el
internamiento, informar a él y su familia, relacionarse con los médicos
responsables de la atención en el internamiento aportando su conocimiento
sobre los antecedentes del paciente. (SISALRIL).
f) Participar en las reuniones coordinadas con la ARS para evaluación y
control de la evolución del modelo asistencial implementado. (SISALRIL).
g) Desarrollar acciones de anticipación a la demanda buscando vincularse
con el segmento de población a cargo que no requirió de sus servicios en
base a las estrategias diseñadas con la ARS. (SISALRIL).
h) Interactuar con los demás profesionales del sistema centralizando la
información a efecto de poder mantener actualizada la Historia Clínica
Única para dar continuidad al proceso asistencial. (SISALRIL).
i) Tener un registro estadístico actualizado para ir creando la línea basal de
la entrega del Plan de Servicios de Salud, (PDSS) para a los 2 años de
implementarse, aporten a los estudios epidemiológicos, la revisión y
actualización de este. (SISALRIL).
Cada ARS Privadas y Públicas desarrollará, en base al conocimiento del riesgo de
enfermar y morir, particular de su población afiliada, programas específicos de
prevención. (SISALRIL).
Todos los programas de prevención y promoción deben tomar en cuenta las
Normas Nacionales de Atención y Prevención de la SESPAS, las cuales
65
actualizan estos programas cada vez que las mismas son actualizadas.
(SISALRIL)
2.5 Programas de prevención de salud y prevención de la enfermedad
Los programas de Prevención de la Enfermedad son aquellas actividades,
procedimientos, intervenciones y guías de atención, cuya finalidad es actuar
contra los factores de riesgo o condiciones presentes en el individuo, la
comunidad o el medio ambiente, que determinan la aparición de la enfermedad.
(Manual de P y P, 2017).
Los programas de Promoción de la Salud, son aquellas actividades,
procedimientos intervenciones y guías de atención de carácter educativo e
informativo, individual y colectivo, tendientes a crear o reforzar conductas y estilos
de vida saludables, y a modificar o suprimir aquellos que no lo sean; a informar
sobre riesgos, factores protectores, enfermedades servicios de salud, deberes y
derechos de los ciudadanos, como también promover, estimular e incentivar y
concretar la participación social en el manejo y solución de sus problemas.
(Manual de P y P, 2017).
Los Servicios de Salud, son todas aquellas prestaciones de atención a las
personas en el campo sanitario que comprenden la promoción de la salud, la
prevención de la enfermedad y la atención, tratamiento y rehabilitación de los
padecimientos de salud. (Manual de P y P, 2017).
Los programas de promoción de salud y prevención de la enfermedad
comprenden un conjunto de atenciones a favor de los afiliados en los distintos
grupos poblacionales. (Manual de P y P, 2017).
Trimestralmente ARS Meta Salud, realiza una programación de actividades de
prevención de la enfermedad y promoción de la salud, la cual debe contemplar los
13 programas establecidos en el catálogo PDSS 3.0 del plan básico de salud,
estos se ejecutan en base al siguiente listado: (Manual de P y P, 2017).
66
Poblaciones descritas por la SISALRIL
Asistencia prenatal, embarazadas esperadas al año, 2.14%, de las mujeres
en edad fértil.
Prevención de Fiebre reumática, madres de niños de 5 a 15 años.
Tratamientos integrales niños y niños, adolescentes de 10 a 19 años.
(Manual de P y P, 2017)
Infecciones de transmisión sexual, adolescentes de 10 a 19 años. (Manual
de P y P, 2017)
Planificación familiar, hombres y mujeres mayores de 10 años.
Malaria, población mayor de 10 años.
Programa ampliado de inmunizaciones, madres de niños menores de 7
años.
Salud escolar, niños de 5 a 15 años.
Tratamiento Hipertensión Arterial, población mayor de 10 años. (SISALRIL)
Prevención cáncer cérvico uterino, población mayor de 10 años.
(SISALRIL).
Prevención y tratamiento tuberculosis, población mayor de 10 años.
Prevención de diabetes tipo I, población mayor de 10 años.
Prevención y tratamiento de Diabetes tipo ll no insulino dependiente,
población mayor de 10 años. (SISALRIL)
Descripción de servicios del Programa (Manual de P y P, 2017)
Asistencia Pre Natal
1. Jornada de educación y detección de riesgos.
2. Identificación y evaluación de factores de riesgos.
3. Glucosa, Test O’ Sullivan.
4. Toxoide Tetánico.
5. Distribución de material educativo
6. Inscrito nuevo en los programas de p y p.
7. Información, educación y comunicación en poblaciones de mujeres
gestantes y lactantes.
67
Prevención Fiebre Reumática (Manual de P y P, 2017)
1. Jornada de educación y detección de riesgos.
2. Distribución de material educativo.
3. Inscrito nuevo en los programas de p y p. (Manual de P y P, 2017).
4. Información, educación y comunicación en fomento de factores
protectores hacia el control de enfermedades crónicas no
transmisibles. (Manual de P y P, 2017).
Tratamiento Integral de niños y niñas (Manual de P y P, 2017)
1. Jornada de educación y detección de riesgos.
2. Identificación y evaluación de factores de riesgos.
3. DT INY.
4. Control de placa dental NCOC.
5. Topificación de flúor en gel.
6. Topificacion de flúor en solución.
7. Exodoncia de dientes temporales SOD. (Manual de P y P, 2017)
8. Distribución de materiales educativos. (Manual de P y P, 2017)
9. Inscrito nuevo en los programas de p y p.
10. Información, educación y comunicación en población infantil y
adolescente. (Manual de P y P, 2017)
Infecciones de transmisión sexual (adolescentes de 10 a 19 años) (Manual
de P y P, 2017)
1. Jornada de educación y detección de riesgos.
2. Identificación y evaluación de factores de riesgos.
3. Toma no quirúrgica de muestra o tejido vaginal para estudio
citológico.
4. Cultivo de líquidos corporales: bilis, LCR, peritoneal, pleural,
ascítico, sinovial, otros diferentes a orina.
5. Distribución de material educativo.
6. Inscrito nuevo en los programas de P y P.
68
7. Información, educación y comunicación en fomento de factores
protectores hacia el control de enfermedades transmisibles.
8. Servicios de consejería.
Infecciones de transmisión sexual (adultos mayores de 20 años) (Manual
de P y P, 2017)
1. Jornada de educación y detección de riesgos.
2. Identificación y evaluación de factores de riesgos.
3. Toma no quirúrgica de muestra o tejido vaginal para estudio
citológico. (Manual de P y P, 2017)
4. Cultivo de líquidos corporales: bilis, LCR, peritoneal, pleural,
ascítico, sinovial, otros diferentes a orina. (Manual de P y P, 2017)
5. Distribución de material educativo. (Manual de P y P, 2017)
6. Inscrito nuevo en los programas de P y P. (Manual de P y P, 2017)
7. Información, educación y comunicación en fomento de factores
protectores hacia el control de enfermedades transmisibles.
8. Servicios de consejería.
Planificación Familiar (hombres mayores de 10 años) (Manual de P y P,
2017)
1. Jornada de educación y detección de riesgos.
2. Identificación y evaluación de factores de riesgos.
3. Distribución de material educativo.
4. Inscrito nuevo en los programas de P y P.
5. Información, educación y comunicación en fomento de factores
protectores hacia el control de enfermedades transmisibles.
6. Servicios de consejería.
Planificación Familiar (mujeres mayores de 10 años) (Manual de P y P,
2017)
1. Jornada de educación y detección de riesgos.
2. Identificación y evaluación de factores de riesgos.
3. Distribución de material educativo.
4. Inscrito nuevo en los programas de P y P.
69
5. Información, educación y comunicación en fomento de factores
protectores hacia el control de enfermedades transmisibles.
6. Servicios de consejería.
Malaria (Manual de P y P, 2017)
1. Jornada de educación y detección de riesgos.
2. Identificación y evaluación de factores de riesgos.
3. Hemoparásitos, extendido de gota gruesa.
4. Distribución de material educativo. (Manual de P y P, 2017)
5. Inscrito nuevo en los programas de P y P. (Manual de P y P, 2017).
6. Información, educación y comunicación en fomento de factores
hacia el control de enfermedades transmitidas por vectores (ETV).
Programa ampliado de Inmunizaciones. (madres de niños menores de 7
años) (Manual de P y P, 2017)
1. Jornada de educación y detección de riesgos.
2. Distribución de material educativo. (Manual de P y P, 2017)
3. Inscrito nuevo en los programas de P y P. (Manual de P y P, 2017)
4. Información, educación y comunicación en fomento de factores
protectores hacia el control de enfermedades transmitidas por
microorganismos (bacterias, microbacterias, hongos, virus,
parásitos).
5. Vacunación combinada contra Difteria, Tétanos y Tos Ferina (DPT).
6. Vacunación contra poliomielitis (VPO o IVP).
Salud Escolar (Niños de 5 a 15 años) (Manual de P y P, 2017)
1. Jornada de educación y detección de riesgos.
2. Identificación y evaluación de factores de riesgos.
3. Albendazole sup. 400 mg/10 ml.
4. Toxoide Tetánico.
5. Vitamina A (Retinol) Tab. 50,000 UI
70
6. Distribución de material educativo.
7. Inscrito nuevo en los programas de P y P.
8. Información, educación y comunicación en fomento de factores
protectores hacia estilos de vida saludables.
Tratamiento Hipertensión Arterial (población mayor de 10 años). (Manual
de P y P, 2017)
1. Jornada de educación y detección de riesgos.
2. Identificación y evaluación de factores de riesgos.
3. Colesterol total.
4. Colesterol de baja densidad (LDL) enzimático.
5. Colesterol de alta densidad (HDL).
6. Triglicéridos.
7. Perfil andropométrico.
8. Distribución de material educativo.
9. Inscrito nuevo en los programas de P y P. (Manual de P y P, 2017)
10. Información, educación y comunicación en fomento de factores
protectores hacia el control de enfermedades crónicas
cardiovasculares. (Manual de P y P, 2017)
11. Actividades del Club de Hipertensos. (Manual de P y P, 2017)
Prevención de Cáncer Cérvico Uterino (población mayor de 10 años)
(Manual de P y P, 2017)
1. Jornada de educación y detección de riesgos.
2. Identificación y evaluación de factores de riesgos.
3. Toma no quirúrgica de muestra o tejido vaginal para estudio
citológico.
4. Xeromamografia o Mamografía, bilateral.
5. Distribución de material educativo
6. Inscritos nuevo en los programas de P y P.
7. Información, educación y comunicación en fomento de factores
protectores hacia el control de enfermedades crónicas oncológicas.
Distribución de material educativo. (Manual de P y P, 2017).
71
Prevención y tratamiento de Tuberculosis (población mayor de 10 años)
(Manual de P y P, 2017)
1. Jornada de educación y detección de riesgos
2. Identificación y evaluación de factores de riesgos.
3. Prueba de Mantoux (Tuberculina)
4. Distribución de material educativo
5. Inscrito nuevo en los programas de P y P.
6. Información, educación y comunicación en fomento de factores protectores
hacia el control de enfermedades transmisibles.
Prevención y tratamiento de Diabetes tipo I insulino dependiente (población
mayor de 10 años) (Manual de P y P, 2017)
1. Jornada de educación y detección de riesgos.
2. Identificación y evaluación de factores de riesgos.
3. Glucosa, test o Sullivan (Manual de P y P, 2017)
4. Colesterol Total (Manual de P y P, 2017)
5. Distribución de material educativo (Manual de P y P, 2017)
6. Inscrito nuevo en los programas de P y P.
7. Información, educación y comunicación en fomento de factores protectores
hacia el control de enfermedades crónicas metabólicas.
8. Actividades del Club de Diabéticos. (Manual de P y P, 2017)
Prevención y tratamiento de Diabetes tipo II, no insulino dependiente
(población mayor de 10 años)
1. Jornada de educación y detección de riesgos
2. Identificación y evaluación de factores de riesgos.
3. Test de Glucosa o Sullivan.
4. Colesterol Total.
5. Distribución de material educativo.
6. Inscrito nuevo en los programas P y P.
7. Información, educación y comunicación en fomento de factores protectores
hacia el control de enfermedades crónicas metabólicas.
72
8. Actividades del Club de Diabéticos.
2.6 Responsabilidad Social Corporativa
Nuestras iniciativas de Responsabilidad Social Corporativa se realizan bajo la
premisa de proporcionar a los niños, calidad de vida para su desarrollo como una
forma de garantizar su permanencia en el tiempo. (Then, 2018)
La institución realiza aportes mensualmente y de manera extraordinaria al Hogar
Villa Bendición. Dicha institución se ocupa de la a niñez desprotegida. Con más
de 18 años en esta misión, con pasión en el corazón. Iniciaron sus operaciones
con tan solo 2 niños y hoy cientos han pasado por sus manos y refugio. (Then,
2018).
En la actualidad dan hogar y familia a aproximadamente 100 niños y jóvenes; con
un grupo ya en la universidad, orientados y sin vuelta atrás. (Then, 2018).
Son un equipo comprometido por vocación para ser parte de la solución y cambio,
protegiendo, amando, proveyendo, sanando y auxiliando, donde el amor hace la
real diferencia. (Bendicion).
2.7 El Departamento de Gestión Humana y su rol dentro de la empresa
La Administración de Gestión Humana es un área interdisciplinaria dentro de la
empresa que incluye conceptos de psicología industrial y organizacional,
sociología organizacional, ingeniería industrial, derecho laboral, ingeniería de
seguridad, medicina laboral, ingeniería de sistemas, cibernética, etc. En general,
los asuntos estudiados por Gestión Humana abarcan una gran cantidad de
campos de conocimiento, como son: la aplicación e interpretación de pruebas
psicológicas y entrevistas, tecnología del aprendizaje individual, cambio
organizacional, nutrición y alimentación, medicina y salud, servicio social, plan de
carrera, diseño de cargos y diseño organizacional, satisfacción en el trabajo,
ausentismo y salarios y obligaciones sociales, mercado, tiempo libre, calamidades
73
y accidentes, disciplina y actitudes, interpretación de leyes laborales, eficiencia y
eficacia, estadísticas y registros, transporte para el personal, responsabilidad en la
supervisión, auditoria y un sinnúmero de temas bastante diversificados.
(Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, 2000).
Un modelo de Administración de Gestión Humana que tiene éxito al aplicarlo en
una organización en determinada época, quizá no lo tenga en otra organización, o
en la misma organización en otra época, puesto que todo cambia, las
necesidades experimentan alteraciones y la Administración de Gestión Humana
debe tener en cuenta estos cambios constantes que ocurren en las
organizaciones y en sus ambientes. Además, la Administración de Gestión
Humana no es un fin en sí misma, sino un medio para alcanzar la eficacia y la
eficiencia de las organizaciones, a través del trabajo de las personas, que permite
establecer condiciones favorables para que estas consigan los objetivos
individuales. (Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, 2000).
En algunas organizaciones, el área de Gestión Humana se encuentra en el nivel
institucional, su situación en la estructura organizacional corresponde, para el
caso, al nivel jerárquico de gerencia y, por lo tanto, tiene capacidad de decisión.
(Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, 2000).
En otras organizaciones, el órgano de Gestión Humana se sitúa en el nivel
intermedio y, por lo tanto, carece de capacidad de decisión y, por lo general, está
sometido a una dependencia extraña a las actividades de Gestión Humana. Las
decisiones tomadas en la cúpula muchas veces no tienen en cuenta aspectos
relacionados con los recursos humanos por que hace falta un profesional en el
ramo. Los asuntos relacionados con el personal son resueltos por uno de los
gerentes, que desconoce la complejidad del problema. (Chiavenato,
Administracion de Recursos Humanos, 2000).
74
Existen organizaciones en donde la Administración de Gestión Humana es un
órgano asesor de la presidencia, a la que brinda consultoría y servicios de staff,
como por ejemplo el caso de que el Departamento de Gestión Humana esté
vinculado a la Presidencia de la Organización, todas las políticas y procedimientos
elaborados y desarrollados por la dependencia de Gestión Humana requieren el
aval de la presidencia para ejecutarlos en la organización. Cuando se aprueban,
las gerencias respectivas, las aplican en las diversas áreas. (Chiavenato,
Administracion de Recursos Humanos, 2000).
La localización, el nivel, la subordinación, la autoridad y la responsabilidad de la
función de la Administración de Gestión Humana dependen no solo de la
racionalidad que predomine en la organización, sino también de diversos factores
estudiados con anterioridad. Las concepciones respecto de la naturaleza humana
de las personas son también condicionantes importantes en el papel que
desempeñe la Administración de Gestión Humana en cada organización.
(Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, 2000).
Lo que destaca aún más el carácter múltiple y contingencial de Gestión Humana
es que tanto las organizaciones como las personas son diferentes. Así como
existen diferencias entre las personas, las hay también entre las organizaciones,
lo cual hace que la Administración de Gestión Humana enfrente, necesariamente,
esas diferencias. (Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, 2000).
El responsable de Gestión Humana en el nivel institucional es el máximo ejecutivo
de la organización: El Presidente. Desde una perspectiva más amplia, es el
responsable de la organización entera, pues le competen las decisiones acerca de
la dinámica y los destinos de la organización y de los recursos disponibles o
necesarios. En el nivel departamental o de división, esa responsabilidad la tiene
cada ejecutivo de línea; por ejemplo, el jefe o el gerente responsable del
organismo. En consecuencia, cada jefe o gerente responde por los recursos
humanos puestos a su disposición en la dependencia, ya sea de línea o de
75
asesoría, de producción, de ventas, de finanzas, de personal, etc. En
consecuencia, toda la organización comparte la responsabilidad de la
Administración de la Gestión Humana. El presidente y cada jefe o gerente deben
saber lo básico acerca de Gestión Humana. (Chiavenato, Administracion de
Recursos Humanos, 2000).
La primera función del presidente es lograr que la organización tenga éxito
constante en todos los aspectos posibles. Por eso debe tener en cuenta que entre
más grande sea la organización, mayor será el número de niveles jerárquicos y,
por tanto, mayo el desfase que exista entra la decisión tomada en la cúpula y la
acción que se desarrolle en las escalas inferiores. Cuanto más distanciado este
de las operaciones rutinarias, menor será el efecto cotidiano del presidente sobre
estas. Sus decisiones influyen sobre el futuro, no sobre el presente; afectan lo que
sucederá, no lo que está aconteciendo. Por consiguiente, es necesario que el
presidente, comparta con su equipo de colaboradores las decisiones respecto de
la organización y sus recursos. Lo mismo sucede a la Administración de Gestión
Humana, es una responsabilidad de línea y una función de staff, lo cual significa
que cada gerente o jefe administra el personal que labora en el área de su
desempeño. El jefe toma decisiones con respecto a sus subordinados, decide
sobre las nuevas admisiones, ascensos y transferencias, evaluación del
desempeño, méritos, capacitación, retiros, disciplina, métodos y procesos de
trabajo, etc.; supervisa, imparte órdenes, suministra información y orientación y
recibe de los subordinados los informes, solicitudes y las explicaciones de las
indicaciones dadas. (Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, 2000).
El jefe informa las expectativas y planes de la organización, a la vez que recibe
las expectativas y puntos de vista de los subordinados. (Chiavenato,
Administracion de Recursos Humanos, 2000).
Además, que para que el principio de unidad de mando o de supervisión única,
funcione de manera adecuada, es necesario que no se fraccione la autoridad de
cada jefe, de modo que tenga autoridad de línea sobre sus subordinados, es
decir, autoridad para decidir, actuar y ordenar. En consecuencia, también tiene
76
responsabilidad de línea con sus subordinados. La Administración de Gestión
Humana es responsabilidad de línea, o sea, es responsabilidad de cada jefe.
(Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, 2000).
Sin embargo, para que las jefaturas, actúen de modo uniforme, y
consistentemente frente a sus subordinados, se necesita un organismo de staff,
de asesoría y consultoría que le proporcione la orientación debida, las normas y
procedimientos, acerca de cómo administrar a sus subordinados. Además de esa
asesoría, consejería y consultoría, el organismo de staff debe prestar servicios
especializados, como reclutamiento, selección, capacitación, análisis y evaluación
de cargos, etc.; y a la vez, enviar propuestas y recomendaciones a las jefaturas
para que estas puedan tomar decisiones adecuadas. (Chiavenato, Administracion
de Recursos Humanos, 2000).
En estas condiciones, la Administración de Gestión Humana es una
responsabilidad de línea de cada jefe, y una función de staff, que es la asesoría
que el organismo de Gestión Humana ofrece a cada jefe. El área de Gestión
Humana funciona de esta forma como un organismo de staff. (Chiavenato,
Administracion de Recursos Humanos, 2000).
El staff de Gestión Humana asesora el desarrollo de las directrices en la solución
de problemas específicos del personal, en el suministro de datos que posibilitan la
toma de decisiones al jefe de línea y en la prestación de servicios especializados,
debidamente solicitados. El jefe de línea debe, por tanto, considerar que el
especialista de Gestión Humana es una fuente de ayuda y no un intruso en sus
responsabilidades. (Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, 2000).
Los roces entre línea y staff jamás desaparecerán, pero podrían minimizarse si los
jefes de línea y los especialistas de staff quisieran compartir las responsabilidades
y las funciones, en un esfuerzo por lograr una mejor coordinación organizacional
77
conjunta. (Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, 2000).
El éxito de un organismo de Gestión Humana depende directamente de que los
jefes de línea lo consideren una fuente de ayuda. En consecuencia, la asesoría de
personal debe ser solicitada, jamás impuesta. (Chiavenato, Administracion de
Recursos Humanos, 2000).
El administrador de Gestión Humana no transmite órdenes a los miembros de
línea de la organización o a los empleados, excepto cuando se trata de su propio
departamento. Por consiguiente, la responsabilidad de que los miembros del
grupo alcancen determinados objetivos corresponde al jefe, no al Administrador
de Gestión Humana. (Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, 2000).
El Departamento de Gestión Humana de ARS Meta Salud, está conformado por
un Gerente o Encargado y un Asistente o Auxiliar; reportándose el primero
directamente a la Gerencia General de la empresa.
El área de Gestión Humana es multivariada o multidisciplinaria, se presenta como
un departamento que abarca todos los subsistemas de Gestión Humana a saber:
(Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, El Capital Humano de las
Organizaciones, 2009).
Subsistema de provisión de recursos humanos
Subsistema de organización de recursos humanos
Subsistema de mantenimiento de recursos humanos
Subsistema de desarrollo de recursos humanos
Subsistema de auditoria de recursos humanos
Se enfoca en cumplir con todos los requerimientos planteados en la planificación
anual del departamento y las necesidades existentes del personal y los
departamentos, dando prioridad a los requerimientos reglamentarios.
78
Desde el punto de vista del subsistema de organización de los recursos humanos,
trabaja de la mano con el Departamento de Planificación en la actualización
continua de las Descripciones de cargos y como parte de sus funciones, trabaja
con el desempeño de los colaboradores muy de la mano con los supervisores de
cada área, para poder detectar las necesidades de mejoras de cada colaborador.
Observando el Departamento de Gestión Humana desde una visión holística del
negocio, contribuye a la integralidad de las áreas y de los colaboradores en
general, ya que impulsa y desarrolla programas que aportan valor agregado a
dicha integralidad, logrando así que se promocionen los valores institucionales y
que se hable el mismo lenguaje en todos los departamentos de la empresa.
2.8 Importancia del proceso de evaluación del desempeño en ARS Meta
Salud
Debido a que la evaluación del desempeño se basa directamente en cómo se
desenvuelve el colaborador en el puesto que ocupa en ese momento y su
comportamiento; llegamos a la conclusión de que este desempeño es totalmente
situacional, ya que varía de una persona a otra y depende de innumerables
factores y condicionantes que influyen mucho en él. El valor de las recompensas y
la percepción de que estas dependen del afán personal, determinan la magnitud
del esfuerzo que el individuo está dispuesto a hacer. Es una relación perfecta de
costo-beneficio. A su vez el esfuerzo individual depende de las habilidades y las
capacidades personales y de su percepción del papel que desempeñara. Es decir,
el desempeño en el puesto está en función de todas las variables que más lo
condicionan. (Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, El Capital
Humano de las Organizaciones, 2009).
La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo se
desempeña una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo. Toda
evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades
79
de una persona. (Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, El Capital
Humano de las Organizaciones, 2009).
Para evaluar a los individuos que trabajan en una organización se aplican varios
procedimientos que se conocen por distintos nombres, como evaluación del
desempeño, evaluación de méritos, evaluación de los empleados, informes de
avances, evaluación de la eficiencia en las funciones, etc. (Chiavenato,
Administracion de Recursos Humanos, El Capital Humano de las Organizaciones,
2009).
Algunos de estos conceptos son intercambiables; sin embargo, podemos decir
que la evaluación del desempeño es un concepto dinámico, porque las
organizaciones siempre evalúan a los empleados, formal o informalmente, con
cierta continuidad. (Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, El Capital
Humano de las Organizaciones, 2009).
Además, la evaluación del desempeño representa una técnica de administración
imprescindible en la actividad administrativa. (Chiavenato, Administracion de
Recursos Humanos, El Capital Humano de las Organizaciones, 2009).
Es un medio que permite detectar problemas en la supervisión del personal y en
la integración del empleado a la organización o al puesto que ocupa, así como
discordancias, desaprovechamiento de empleados que tienen más potencial que
el exigido por el puesto, problemas de motivación, etc. (Chiavenato,
Administracion de Recursos Humanos, El Capital Humano de las Organizaciones,
2009).
De acuerdo con los tipos de problemas identificados, la evaluación del
desempeño sirve para definir y desarrollar una política de Gestión Humana acorde
con las necesidades de la organización. (Chiavenato, Administracion de Recursos
Humanos, El Capital Humano de las Organizaciones, 2009).
80
La evaluación del desempeño no se puede restringir a la opinión superficial y
unilateral de algunos respecto del comportamiento funcional de la persona. Es
preciso profundizar más, encontrar las causas y establecer perspectivas de
común acuerdo con el evaluado. Si es necesario modificar el desempeño, el
principal interesado que es el evaluado, no solo debe conocer el cambio
planeado, sino también saber por qué se debe modificar y si es necesario hacerlo.
Debe recibir la retroalimentación adecuada y reducir las discordancias relativas a
si actuación en la organización. (Chiavenato, Administracion de Recursos
Humanos, El Capital Humano de las Organizaciones, 2009).
La evaluación del desempeño no es un fin en sí, sino un instrumento, un medio,
una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la
organización. (Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, El Capital
Humano de las Organizaciones, 2009).
Para alcanzar ese objetivo básico (mejorar los resultados de los recursos
humanos de la organización), la evaluación del desempeño pretende alcanzar
diversos objetivos intermedios. Puede tener los siguientes objetivos intermedios:
(Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, El Capital Humano de las
Organizaciones, 2009).
1. Adecuación del individuo al puesto.
2. Capacitación.
3. Promoción.
4. Incentivo salarial por buen desempeño.
5. Mejora de las relaciones humanas ante superiores y subordinados.
6. Auto perfeccionamiento del empleado.
7. Información básica para investigación de recursos humanos.
8. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
9. Estímulo para una mayor productividad.
10. Conocimiento de los indicadores de desempeño de la organización.
11. Retroalimentación de información al individuo evaluado.
81
12. Otras decisiones de personal, como transferencias, contrataciones, etc.
En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño se
pueden presentar en tres fases: (Chiavenato, Administracion de Recursos
Humanos, El Capital Humano de las Organizaciones, 2009).
1. Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su
plena utilización.
2. Permitir que los recursos humanos se traten como una importante ventaja
competitiva de la organización, cuya productividad puede desarrollarse,
obviamente, según la forma de administración.
3. Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación
efectiva a todos los miembros de la organización, sin olvidar tanto los
objetivos organizacionales como los objetivos de los individuos.
(Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, El Capital Humano de
las Organizaciones, 2009).
Cuando un programa de evaluación del desempeño se planea, coordina y
desarrolla bien, genera beneficios de corto, mediano y largo plazos. Los
principales beneficios son el individuo, el gerente, la organización y la comunidad.
(Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, El Capital Humano de las
Organizaciones, 2009).
Beneficios para el Gerente como administrador de personas
Evaluar el desempeño y comportamiento de los subordinados, con base en
factores de evaluación y, sobre todo, contar con un sistema de medición
capaz de neutralizar la subjetividad. (Chiavenato, Administracion de
Recursos Humanos, El Capital Humano de las Organizaciones, 2009).
Proporcionar medidas para mejorar el estándar de desempeño de sus
subordinados. (Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, El
Capital Humano de las Organizaciones, 2009).
Comunicarse con sus subordinados para hacerles comprender que la
evaluación del desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite saber
82
cómo está su desempeño. (Chiavenato, Administracion de Recursos
Humanos, El Capital Humano de las Organizaciones, 2009).
Beneficios para la persona
Conocer las reglas del juego, es decir, los aspectos del
comportamiento y desempeño de los trabajadores que la empresa
valora. (Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, El
Capital Humano de las Organizaciones, 2009).
Conocer las expectativas de su líder en cuanto a su desempeño
(programas de capacitación, de desarrollo, etc.,) y las que el propio
subordinado debe realizar por cuenta propia (aprendizaje, corrección
de errores, calidad, atención en el trabajo, cursos, etc.).
Hacer una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su
desarrollo y control personales. (Chiavenato, Administracion de
Recursos Humanos, El Capital Humano de las Organizaciones,
2009).
Beneficios para la organización
Evaluar su potencial humano de corto, mediano y largo plazos, y definir la
contribución de cada empleado. (Chiavenato, Administracion de Recursos
Humanos, El Capital Humano de las Organizaciones, 2009).
Identificar a los empleados que necesitan rotarse y/o perfeccionarse en
determinadas áreas de actividad, y seleccionar a quienes están listos para
un ascenso o transferencia. (Chiavenato, Administracion de Recursos
Humanos, El Capital Humano de las Organizaciones, 2009).
Dinamizar su política de Gestión Humana mediante oportunidades a los
empleados (ascensos, crecimiento y desarrollo personal), con el estímulo a
la productividad y la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.
(Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, El Capital Humano de
las Organizaciones, 2009).
83
La entrevista de evaluación del desempeño
Comunicar el resultado de la evaluación al evaluado es un punto fundamental de
todos los sistemas de evaluación del desempeño. De nada sirve la evaluación si
el principal interesado, la propia persona, no tiene conocimiento de ella. Es
necesario darle a conocer la información relevante y significativa de su
desempeño, para que pueda alcanzar los objetivos plenamente. La entrevista de
evaluación del desempeño sirve para esta comunicación. (Chiavenato,
Administracion de Recursos Humanos, El Capital Humano de las Organizaciones,
2009).
Los propósitos de la entrevista de evaluación del desempeño son:
1. Brindar al evaluado las condiciones necesarias para que mejore su trabajo
y comunicar en forma clara e inequívoca cuál es su patrón de desempeño.
(Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, El Capital Humano de
las Organizaciones, 2009)
2. La entrevista da al evaluado la oportunidad de conocer y aprender lo que el
líder espera de el en términos de calidad y cantidad, así como comprender
las razones de esos estándares de desempeño. Se trata de las reglas del
juego, que solo podrán desempeñarse bien cuando todos los participantes
la comprendan. (Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, El
Capital Humano de las Organizaciones, 2009).
3. Dar al evaluado una idea clara de cómo se desempeña (retroalimentación),
destacar sus puntos fuertes y débiles y compararlos con los estándares
esperados. Muchas veces, el evaluado considera que trabaja bien o tiene
una idea distorsionada respecto del desempeño ideal. Es necesario que
sepa lo que el superior piensa de su trabajo para modificar y ajustar su
desempeño a los patrones o estándares esperados. (Chiavenato,
Administracion de Recursos Humanos, El Capital Humano de las
Organizaciones, 2009).
84
4. Ambos (evaluador y evaluado) deben comentar las medidas y los planes
para desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del evaluado, quien debe
comprender como mejorar su desempeño y participar activamente con las
medidas para conseguir esa mejoría. (Chiavenato, Administracion de
Recursos Humanos, El Capital Humano de las Organizaciones, 2009).
5. Establecer relaciones personales más fuertes entre evaluado y evaluador,
que ofrezcan las condiciones para que ambos hablen con franqueza sobre
el trabajo, como lo desarrolla y como puede mejorarlo e incrementarlo. La
intensa comprensión de persona a persona es el factor básico para
desarrollar relaciones humanas fuertes y sólidas. (Chiavenato,
Administracion de Recursos Humanos, El Capital Humano de las
Organizaciones, 2009).
6. Eliminar o reducir las discordancias, ansiedades, tensiones e
incertidumbres que surgen cuando las personas no reciben una asesoría
planeada y orientada. (Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos,
El Capital Humano de las Organizaciones, 2009).
El evaluador debe tener la habilidad para presentar los hechos y lograr que el
evaluado salga persuadido de la determinación para desarrollarse y ajustar su
desempeño al nivel exigido, así como consciente de los aspectos positivos y
negativos de su desempeño. El éxito de la entrevista de evaluación depende de
muchos factores, y debe prepararse de modo que el evaluador sepa de antemano
lo que dirá al evaluado y como lo hará. El evaluador debe considerar dos cosas
importantes: (Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, El Capital
Humano de las Organizaciones, 2009)
1. Todo evaluado tiene aspiraciones y objetivos personales y, por más
elementales que sean sus funciones dentro de la organización, debe recibir
un trato digno y respetuoso. (Chiavenato, Administracion de Recursos
Humanos, El Capital Humano de las Organizaciones, 2009).
2. El desempeño debe evaluarse en función del trabajo del evaluado, así
como de la orientación y las oportunidades que recibió del evaluador.
85
(Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, El Capital Humano de
las Organizaciones, 2009).
Razones por las que no funciona una evaluación del desempeño
1. El evaluador no cuenta con suficiente información sobre el desempeño del
evaluado. (Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, El Capital
Humano de las Organizaciones, 2009).
2. Los estándares de evaluación del desempeño no son claros ni definidos.
(Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, El Capital Humano de
las Organizaciones, 2009).
3. El evaluador no considera que la evaluación es algo serio. (Chiavenato,
Administracion de Recursos Humanos, El Capital Humano de las
Organizaciones, 2009).
4. El evaluador no está preparado o capacitado para la evaluación o la
entrevista. (Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, El Capital
Humano de las Organizaciones, 2009).
5. El evaluador no es honesto ni sincero en la entrevista de evaluación.
(Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, El Capital Humano de
las Organizaciones, 2009).
6. El evaluador no tiene habilidades personales para evaluar el desempeño
de las personas. (Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, El
Capital Humano de las Organizaciones, 2009).
7. El evaluado no recibe retroalimentación adecuada sobre su desempeño.
(Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, El Capital Humano de
las Organizaciones, 2009).
8. Los recursos no son suficientes para proporcionar recompensas al buen
desempeño. (Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, El Capital
Humano de las Organizaciones, 2009).
9. No hay una explicación eficaz sobre el desarrollo personal del evaluado.
(Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, El Capital Humano de
las Organizaciones, 2009).
86
10. El evaluador emplea un lenguaje ambiguo y poco claro en el proceso de
evaluación. (Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, El Capital
Humano de las Organizaciones, 2009).
Para ARS Meta Salud, el proceso de evaluación del desempeño tiene un papel
muy importante para el colaborador, el supervisor y la organización; ya que se
considera que partiendo de un buen desempeño individual y de equipos de trabajo
de alto desempeño, las metas u objetivos estratégicos organizacionales se
pueden alcanzar en el tiempo indicado.
Evaluar el desempeño de los colaboradores es de vital importancia para la
empresa ya que le ayuda a tomar decisiones objetivas con sus colaboradores y a
detectar necesidades u oportunidades de mejoras.
Partiendo de las evaluaciones del desempeño, se realizan entrenamientos,
capacitaciones, transferencias o movimientos de colaboradores a otras áreas,
promociones, planes y rutas de carrera, etc.
2.9 Situación actual del proceso de evaluación del desempeño en ARS
Meta Salud
Actualmente la empresa cuenta con diferentes áreas y niveles de puestos
distribuidos equitativamente para lograr el mejor desempeño posible. A saber, las
áreas Médica, Negocios, Atención al Usuario, Cobertura, Finanzas,
Reclamaciones, Operaciones, Tecnología de la Información, Administración,
Servicios Generales, Planificación, Gestión Humana, entre otras, conforman las
áreas involucradas en el logro de los objetivos y medición del desempeño en
general.
El proceso de evaluación del desempeño actualmente en ARS Meta Salud se
fundamenta en el uso del mismo formulario de evaluación del periodo probatorio
al ingreso del colaborador a la empresa.
87
Dicho formulario consta de varios aspectos importantes a observar en el
desempeño del colaborador, sin embargo, no especifica competencias claves
para cada nivel de puesto, donde se evidencia que el empleado posee esas
competencias o que necesita mejorar algunas de estas.
Al ser una empresa regulada por el organismo Superintendencia de Salud y
Riesgos Laborales, cada colaborador debe poseer tanto aptitudes como actitudes
para trabajar en una empresa dedicada a ofrecer servicios y planes de salud; lo
que implica altos niveles de conocimientos de la Ley 87-01 que crea el Sistema
Dominicano de Seguridad Social y además altos niveles de atención al cliente y
manejo de quejas u objeciones, en adición a que cada integrante de la empresa
debe modelar los valores institucionales, la misión y visión de la empresa.
En la actualidad vemos como los colaboradores y supervisores esperan un nuevo
sistema de medición del desempeño, para detectar necesidades de mejoras y
suministrar información oportuna o retroalimentación a los colaboradores, un
factor muy importante para su desarrollo de carrera y para la retención de
personal.
2.10 Expectativas de un nuevo proceso de evaluación del desempeño en
ARS Meta Salud
Con el objetivo de recopilar información relevante entre los niveles de supervisión
de los empleados de ARS Meta Salud, se procedió a crear una encuesta con
relación al proceso de evaluación del desempeño en la empresa; de esta forma,
se puede medir los niveles de conocimiento, receptividad y credibilidad del
proceso y la disposición a una nueva herramienta de medición.
88
Tabla 1. ¿Conoce usted lo que es una Evaluación del Desempeño?
Fuente: 50 Encuestados de niveles de supervisión.
Fuente: Tabla 1
De 50 encuestados pertenecientes a niveles de supervisión, 50 personas para un
100%, dijeron que conocen lo es una evaluación del desempeño, y 0 personas
para un 0% dijeron que no conocen lo que es una evaluación del desempeño.
89
Tabla 2. ¿Cree usted que las Evaluaciones del Desempeño puedan ayudar a los
empleados y a la empresa conjuntamente?
Fuente: 50 Encuestados de niveles de supervisión.
Fuente: Tabla 2
De 50 encuestados pertenecientes a niveles de supervisión, 50 personas para un
100%, dijeron que creen que las evaluaciones del desempeño pueden ayudar a
los empleados y a la empresa conjuntamente, y 0 personas para un 0% dijeron
que lo contrario.
90
Tabla 3. ¿Está usted de acuerdo con que cada cierto tiempo se implementen
evaluaciones del desempeño al personal?
Fuente: 50 Encuestados de niveles de supervisión.
Fuente: Tabla 3
De 50 encuestados pertenecientes a niveles de supervisión, 46 personas para un
92%, dijeron que estaban de acuerdo con que cada cierto tiempo se implementen
evaluaciones del desempeño al personal, 2 personas para un 4% dijeron que lo
contrario y 2 personas omitieron las respuestas para un 4%.
91
Tabla 4. ¿Conoce usted alguna herramienta en particular para evaluar el
desempeño de las personas?
Fuente: 50 Encuestados de niveles de supervisión.
Fuente: Tabla 4
De 50 encuestados pertenecientes a niveles de supervisión, 36 personas para un
72%, afirmaron que conocían alguna herramienta en particular para evaluar el
desempeño de las personas, y 14 personas para un 28% dijeron que lo contrario.
92
Tabla 5. ¿Cree usted que manejar las evaluaciones con una herramienta en
particular, agregaría valor al proceso?
Fuente: 50 Encuestados de niveles de supervisión.
Fuente: Tabla 5
De 50 encuestados pertenecientes a niveles de supervisión, 48 personas para un
96%, afirmaron que creen que manejar las evaluaciones con una herramienta en
particular, agregaría valor al proceso, 0 personas para un 0% dijeron que lo
contrario y 2 personas para un 4% omitieron la respuesta.
93
Tabla 6. ¿Considera que puede mantenerse la objetividad en dicho proceso, con
la ayuda de la herramienta?
Fuente: 50 Encuestados de niveles de supervisión.
Fuente: Tabla 6
De 50 encuestados pertenecientes a niveles de supervisión, 46 personas para un
92%, consideran que puede mantenerse la objetividad en el proceso de
evaluación del desempeño con la ayuda de la herramienta, 2 personas para un
4% dijeron que lo contrario y 2 personas para un 4% omitieron la respuesta.
94
Tabla 7. ¿Considera que gracias a dicha herramienta podría tener información
importante del desempeño y desarrollo de sus colaboradores?
Fuente: 50 Encuestados de niveles de supervisión.
Fuente: Tabla 7
De 50 encuestados pertenecientes a niveles de supervisión, 48 personas para un
96%, consideran que gracias a dicha herramienta podrían tener información
importante del desempeño y desarrollo de sus colaboradores, 0 personas para un
0% dijeron que lo contrario y 2 personas para un 4% omitieron la respuesta.
95
Tabla 8. ¿Considera usted que la retroalimentación que reciba su colaborador
seria bien aceptada?
Fuente: 50 Encuestados de niveles de supervisión.
Fuente: Tabla 8
De 50 encuestados pertenecientes a niveles de supervisión, 46 personas para un
92%, consideran que las retroalimentaciones que reciban sus colaboradores
serian bien aceptadas, 4 personas para un 8% dijeron lo contrario.
96
Tabla 9. ¿Cree que sus colaboradores se pudieran desarrollar con la
retroalimentación recibida después de ser evaluados?
Fuente: 50 Encuestados de niveles de supervisión.
Fuente: Tabla 9
De 50 encuestados pertenecientes a niveles de supervisión, 48 personas para un
96%, consideran que las retroalimentaciones que reciban sus colaboradores
serian bien aceptadas, 0 personas para un 0% dijeron lo contrario y 2 personas
para un 4% omitieron la respuesta.
97
Tabla 10. ¿Estaría usted dispuesto a realizar entrenamientos de implementarse
una nueva herramienta de Evaluación del Desempeño?
Fuente: 50 Encuestados de niveles de supervisión.
Fuente: Tabla 10
De 50 encuestados pertenecientes a niveles de supervisión, 50 personas para un
100%, estarían dispuestos a realizar entrenamientos de implementarse una nueva
herramienta de evaluación del desempeño, y 0 personas para un 0% dijeron lo
contrario.
De acuerdo con los resultados de la encuesta realizada, podemos decir lo
siguiente:
Todos los supervisores de ARS Meta Salud conocen lo que es una evaluación del
desempeño, confían en que la misma puede ayudar tanto al empleado como a la
98
empresa conjuntamente y estarían dispuestos a tomar los entrenamientos
pertinentes de implementarse una nueva herramienta de evaluación del
desempeño en la empresa.
Un alto porcentaje de los niveles de supervisión está de acuerdo en que se
efectúen evaluaciones cada cierto tiempo y concuerda con que la
retroalimentación recibida por el colaborador seria bien aceptada.
Por lo que podemos decir que existen altas expectativas con relación a nueva
herramienta de evaluación del desempeño en ARS Meta Salud y altos niveles de
credibilidad y receptividad en el proceso.
99
Capitulo III. Propuesta Implementación del proceso de
Evaluación del desempeño
3.1 Proceso de evaluación paso a paso.
La evaluación del desempeño tiene como propósito principal, el desarrollo
personal y profesional de los colaboradores, la mejora permanente de los
resultados, el alcance de las metas individuales y con ello, el logro de los objetivos
estratégicos de la institución.
A través de la evaluación del desempeño se establece una comunicación clara
entre supervisores y colaboradores, se especifican funciones y responsabilidades,
se acuerdan compromisos, se miden resultados y se proponen planes de acción
en los que se indica cómo mejorar el desempeño en la próxima etapa.
La evaluación del desempeño por competencias que se propone promueve la
responsabilidad individual y la delegación efectiva; con automatización
tecnológica, lo cual posibilita su ejecución. Al terminar dicho proceso, Gestión
Humana, tendrá el acceso a los reportes por áreas de la estructura organizacional
de la empresa, lo que permitirá analizar el desempeño de forma segmentada.
Durante el proceso de evaluación se medirá: competencias asociadas al
conocimiento y experiencia, la actitud y disciplina entre las tareas asignadas, el
cumplimiento con los compromisos individuales establecidos por su supervisor
inmediato, y el cumplimiento con las métricas institucionales establecidas por la
Gerencia General para cada puesto. Además, se establecerán nuevos
compromisos individuales a evaluar en la próxima etapa o ronda de evaluación y
sugerencias relacionadas con el desarrollo personal y profesional.
La aplicación del proceso de evaluación del desempeño facilita y tiende a
estandarizar la evaluación para todos los colaboradores, permitirá que Gestión
100
Humana pueda realizar análisis de las futuras acciones a tomar y las estrategias a
seguir en temas relacionados como son: capacitación, motivación, supervisión
efectiva, medición y control, innovación, movimientos de posición, etc.
Todos los criterios y grados establecidos cuentan con una descripción cualitativa,
lo cual facilita su interpretación y establecer cierto grado de equidad y objetividad,
en la evaluación del desempeño.
La implementación del proceso de evaluación del desempeño cuenta con tres
pasos:
Paso I: Diseño de los formularios de evaluación del desempeño y definición
de las competencias a evaluar.
Paso II: Automatización de los formularios de evaluación del desempeño e
introducción de los listados de subordinación, de acuerdo a la estructura
organizacional de la empresa. Entrenamiento a los evaluadores sobre el
nuevo proceso de evaluación del desempeño.
Paso III: Puesta en marcha de la evaluación del desempeño prueba o
piloto, para todos los colaboradores de la empresa, tabulación de los
resultados y retroalimentación a los colaboradores y supervisores de esta.
3.2 Competencias a evaluar
Se elaboraron tres formularios de evaluación del desempeño para evaluar los
niveles de puestos de la empresa ARS Meta Salud:
1. Formulario de evaluación del desempeño para colaboradores individuales.
2. Formulario de evaluación del desempeño para encargados de áreas.
3. Formulario de evaluación del desempeño para Gerentes, directores y
vicepresidentes.
101
Cada uno de estos formularios consta de distintas competencias y grados de
medición que van del grado I al grado IV, con lo cual se evaluarán los
colaboradores de ARS Meta Salud.
El formulario de evaluación del desempeño para colaboradores individuales
consta de las siguientes competencias:
Responsabilidad: Capacidad para asumir un sentido del deber a toda
prueba y una propensión al cumplimiento de las responsabilidades que la
organización le ha asignado, con total apego a los estándares de
efectividad requerida. (jovenes, 2018).
Grado I: Desea cumplir con las asignaciones. Frecuentemente necesita
ayuda para cumplir con su parte dentro de los plazos acordados. (Gestion
Humana, 2018)
Grado II: Muestra capacidad de cumplir con las asignaciones. En ocasiones
necesita ayuda para cumplir con los plazos acordados. (Gestion Humana,
2018)
Grado III: Capacidad para responder positivamente a nuevas asignaciones.
Cumple con los plazos preestablecidos y con la calidad requerida para el
trabajo que realiza. (Gestion Humana, 2018)
Grado IV: Es reconocido por su auto exigencia, siempre busca mejorar la
calidad del trabajo o proyecto asignado. Motiva a los demás a trabajar con
altos estándares de calidad. (Gestion Humana, 2018).
Comunicación asertiva: Es aquella mediante la cual logramos manifestar a
los otros de forma simple, clara y oportuna, lo que sentimos, queremos o
pensamos; sin ser agresivos ni pasivos. (Celis Malla).
Grado I: Se expresa con buena ortografía, redacción y dicción, mostrando
habilidades sociales. A veces necesita ayuda para comunicar temas
relevantes. (Gestion Humana, 2018).
102
Grado II: Muestra capacidad para expresarse de manera oral y escrita
eficientemente. (Gestion Humana, 2018).
Grado III: Muestra Claridad y eficacia en los diferentes modos de
comunicación (oral, escrita, no verbal). (Gestion Humana, 2018).
Grado IV: Capacidad de transmitir ideas y defender puntos de vista de
forma asertiva, así como de crear impacto en otros. (Gestion Humana,
2018).
Inteligencia emocional: Es la capacidad de procesamiento de la información
emocional que sirve para adaptar nuestra conducta y procesos mentales a
una determinada situación o contexto. (social, 2012).
Grado I: Trata de tener consciencia de su estado de ánimo y el de los
demás. Muestra empatía y trata de controlarse ante situaciones difíciles.
(Gestion Humana, 2018).
Grado II: Conoce sus puntos fuertes y débiles. Está abierto a la crítica
sincera, respetuosa y bien intencionada. (Gestion Humana, 2018)
Grado III: Proporciona elementos para el manejo de situaciones
conflictivas, personalidades difíciles y situaciones de tensión. (Gestion
Humana, 2018).
Grado IV: Se auto motiva y motiva al equipo para el logro de los objetivos.
(Gestion Humana, 2018).
Autoconfianza: Seguridad/Confianza que muestra la persona en sus
propias habilidades para lograr una tarea, tomar decisiones o tener una
opinión conforme dichas habilidades se manifiestan en circunstancias
desafiantes. (Calidad).
Grado I: Actúa con una confianza tímida en su rol de trabajo, necesita
supervisión directa, no muestra confianza en sí mismo. (Gestion Humana,
2018).
103
Grado II: Actúa con confianza en su rol de trabajo, trabaja sin necesidad de
supervisión directa, muestra confianza en sí mismo. (Gestion Humana,
2018).
Grado III: Actúa confiadamente dentro y fuera de los límites de su puesto,
expone sus ideas aun cuando otros están en desacuerdo, transmite sus
ideas, aunque se les cuestione, actúa por sí mismo más allá de los límites
del puesto. (Gestion Humana, 2018).
Grado IV: Actúa confiadamente dentro y fuera de los límites del puesto y
escoge retos y enfrenta situaciones conflictivas, busca y obtiene nuevas
responsabilidades, le gusta enfrentarse a asignaciones desafiantes y se
entusiasma ante los retos, Actúa confiadamente en circunstancias inciertas
y acepta los riesgos que trae consigo el haber tomado, lo que a su parecer,
es la mejor alternativa, Expone sus inquietudes, pensamientos y puntos de
vista cuando no está de acuerdo con niveles superiores o clientes; lo hace
de forma educada y cortés, aun cuando sabe que se puede generar un
conflicto. (Gestion Humana, 2018).
Compromiso organizacional: Tiene la habilidad y voluntad de alinear su
propio comportamiento a las necesidades, prioridades y metas de la
organización. Inclusive actúa de manera de promover las metas
organizacionales y de cumplir sus necesidades. Puede aparecer como dar
prioridad a la misión de la organización antes que sus propias preferencias.
"Organización" puede ser la empresa o la unidad de trabajo de la que se es
miembro. (Calidad).
Grado I: Trata de adaptarse, se viste adecuadamente, respeta la manera
en que se hacen las cosas en la organización y hace lo que se espera de
él. (Gestion Humana, 2018).
Grado II: Muestra lealtad, ayuda a los demás a hacer su trabajo, respeta y
acepta lo que las autoridades consideran importante, expresa orgullo, gusto
y/o satisfacción sobre ser parte de la organización, Promueve y/o defiende
la reputación de la organización ante externos. (Gestion Humana, 2018).
104
Grado III: Apoya a la organización, actúa para apoyar la misión y metas de
la organización, establece decisiones y prioridades para cumplir con las
necesidades de la organización y ajustarse a la misión organizacional,
Hace sacrificios de manera puntual algunas veces, Coopera con los demás
para lograr los objetivos organizacionales. (Gestion Humana, 2018).
Grado IV: Hace sacrificios, pone las necesidades de la organización antes
que otras, y hace sacrificios siempre que sea requerido por la Institución
(sin afectar su calidad de vida), defiende las decisiones que benefician a
toda la organización aun cuando no sean populares o debiliten el éxito a
corto-plazo de su propio departamento. (Gestion Humana, 2018).
Integridad: Actuar de manera consistente con los valores tanto del Grupo
como de la sociedad y códigos morales personales. (Tarcica)
Grado I: Actúa de acuerdo con valores básicos, expresa lo que está
pensando, pero siempre se reserva, cuando sabe que el mensaje no es
bienvenido, comparte información, reflexiones y comentarios, sobre el
trabajo aun cuando sería más fácil no ser abierto sobre la situación.
(Gestion Humana, 2018).
Grado II: Actúa consistentemente con sus valores y creencias, expresa lo
que está pensando aun cuando el mensaje pudiera ser no bienvenido,
comparte información, reflexiones, o comentarios sobre el trabajo aun
cuando sería más fácil no ser abierto sobre la situación. (Gestion Humana,
2018).
Grado III: Actúa conforme a sus valores, aun cuando no es fácil hacerlo, se
siente orgulloso de ser confiable, es honesto en las relaciones con clientes,
sirve a todos por igual, sin darle importancia a jerarquías o conveniencias,
expresa lo que está pensando, aun cuando el mensaje no pudiera ser
bienvenido, comparte información, reflexiones, o comentarios sobre el
trabajo, aun cuando sería más fácil no ser abierto sobre la situación, admite
públicamente el haber cometido un error. (Gestion Humana, 2018).
105
Grado IV: Lleva a cabo acciones conforme a sus valores aun cuando
implique un costo o riesgo importante, se siente orgulloso de ser confiable,
es honesto en las relaciones con clientes, sirve a todos por igual, sin darle
importancia a jerarquías o conveniencias, expresa lo que está pensando
aun cuando el mensaje pudiera no ser bienvenido e implique un riesgo
importante, comparte información, reflexiones, o comentarios sobre el
trabajo aun cuando sería más fácil no ser abierto sobre la situación, admite
públicamente el haber cometido un error, es sincero en sus acciones, habla
de forma honesta y clara con sus compañeros de trabajo,
retroalimentándolos y ayudándolos cambiar comportamientos que no son
adecuados dentro del ambiente laboral . (Gestion Humana, 2018).
Puntualidad: Ser puntual en las horas de llegadas a su lugar de trabajo,
reuniones y cuando se compromete a entregar alguna tarea a su
supervisor. (Tarcica).
Grado I: Frecuentemente llega tarde a su puesto de trabajo y a reuniones, y
por lo general no entrega a tiempo sus compromisos, (50% de Tardanzas
sobre 13 veces al mes aproximadamente), de tres entregables uno es
entregado en el tiempo acordado. (Gestion Humana, 2018).
Grado II: Algunas veces llega tarde a su puesto de trabajo y a reuniones,
de vez en cuando cumple con la entrega a tiempo de sus compromisos,
(entre 20% y 50% de tardanzas sobre 5 veces al mes aproximadamente),
De tres entregables dos son entregados en el tiempo acordado. (Gestion
Humana, 2018).
Grado III: Rara vez llega tarde a su puesto de trabajo y a reuniones, casi
siempre cumple con la entrega a tiempo de sus compromisos, (menos de
un 20% de tardanzas, menos de 5 veces al mes aproximadamente), De
tres entregables dos son entregados en el tiempo acordado. (Gestion
Humana, 2018).
106
Grado IV: Nunca llega tarde a su puesto de trabajo y a reuniones, siempre
cumple con la entrega a tiempo de sus compromisos, (0% de tardanzas),
todos los entregables son finalizados en el tiempo requerido. (Tarcica).
Orientación a resultados: Hacer bien el trabajo o superar una norma de
excelencia. Implica administrar los procesos establecidos para que no
interfieran con la consecución de los resultados esperados. (Tarcica).
Grado I: Desea hacer bien el trabajo, cumpliendo en menos de un 80% de
las metas establecidas en la empresa, trata de hacer bien o correctamente
el trabajo. (Gestion Humana, 2018).
Grado II: Desea hacer bien el trabajo y en casos puntuales supera las
expectativas en los resultados, cumpliendo en más de un 80% de las metas
establecidas en la empresa, trata de hacer bien o correctamente el trabajo
y en algunas ocasiones (casos puntuales) a superado las expectativas,
expresa el deseo de hacerlo mejor como por ejemplo haciendo preguntas
que le permitan conocer con mayor profundidad el trabajo, Puede expresar
frustración ante el desperdicio o la ineficiencia. (Gestion Humana, 2018).
Grado III: Crea sus propias medidas de excelencia y generalmente supera
las expectativas cumpliendo en más de un 90% de las metas establecidas
en la empresa, Trata de hacer bien o correctamente el trabajo,
consistentemente superado las expectativas de su supervisor, expresa el
deseo de hacerlo mejor como por ejemplo haciendo preguntas que le
permitan conocer con mayor profundidad el trabajo, puede expresar
frustración ante el desperdicio o la ineficiencia. (Gestion Humana, 2018).
Frecuentemente ha mostrado que tiene la Habilidad de establecer los
objetivos propios considerando los posibles beneficios del negocio o de la
actividad. (Gestion Humana, 2018).
Grado IV: Establece y trabaja para cumplir metas desafiantes, siempre
supera las expectativas cumpliendo en más del 100% de las metas
establecidas en la empresa y toma decisiones pensando en el costo
beneficio de la organización, Se entusiasma por alcanzar metas
107
desafiantes y difíciles, pero no irreales o imposibles, Mejora continuamente
su desempeño desde una perspectiva cuantificable, y se compara con un
mejor desempeño, Emprende para alcanzar un estándar único, o lograr
resultados que nadie nunca había conseguido antes, Toma decisiones,
establece prioridades o escoge metas con base en el presupuesto
asignado: hace consideraciones explícitas de utilización de recursos,
inversión o ejercicio presupuestal o análisis / justificación de costo-
beneficio, Analiza los resultados con base en un pensamiento de costo
beneficio en cuanto a los esfuerzos y beneficios dentro de la(s)
situación(es), Genera un plan de contingencia en caso de que las cosas no
resulten conforme a lo planeado, Da pasos específicos para lograr un
profundo entendimiento sobre las necesidades y preocupaciones del
Grupo, de forma que pueda dar soluciones que puedan impactar
positivamente (se basa en soluciones tecnológicas y metodológicas para
responder a las necesidades. (Gestion Humana, 2018).
Iniciativa: Una vez identificado un problema, obstáculo u oportunidad
presente o futura, toma decisiones y actúa a la luz de esta identificación. La
iniciativa se ve en el contexto de actuar proactivamente, sin necesidad de
un requerimiento externo que lo empuje. (Tarcica).
Grado I: Reacciona a oportunidades o problemas presentes, reconoce y
reacciona a oportunidades presentes, siempre con una orientación
especifica dada por su supervisor o compañero. (Gestion Humana, 2018).
Grado II: Algunas veces y de forma puntual, actúa decisivamente ante
situaciones complejas, algunas veces (sin ser un comportamiento
consistente) Actúa de forma decisiva y persistente en una crisis o situación
sensible al tiempo, algunas veces actúa con un sentido de urgencia cuando
lo usual seria esperar, estudiar la situación o dejar que el problema se
resuelva solo. (Gestion Humana, 2018).
108
Grado III: Consistentemente actúa decisivamente ante situaciones
complejas con anticipación, consistentemente, actúa de forma decisiva y
persistente en una crisis o situación sensible al tiempo, consistentemente
se anticipa y toma acción para crear una oportunidad o evitar crisis futuras,
Consistentemente e identifica un problema obstáculo u oportunidad y llevar
a cabo acciones que contribuyan a su solución. (Gestion Humana, 2018).
Grado IV: Presenta continuamente propuestas de mejoras continuas,
Presenta continuamente a su supervisor propuesta de mejoras continuas
en los procedimientos llevados a cabo para realizar su trabajo, y alguno de
ellos se ha convertido en beneficios tangibles para la empresa. (Gestion
Humana, 2018).
Trabajo en equipo: Implica trabajar en cooperación con otros, ser parte de
un equipo. Se asegura que todos los integrantes del equipo contribuyan al
logro de un propósito en común. (Tarcica).
Grado I: Coopera con el equipo, apoya las decisiones del equipo y hace su
parte del trabajo, mantiene informados a los otros miembros y los actualiza
acerca de los acontecimientos relevantes para el grupo, Comparte toda la
información relevante o útil para que se logren los resultados que como
equipo comparten. (Gestion Humana, 2018).
Grado II: Coopera con el equipo y expresa expectativas positivas sobre el
equipo, expresa expectativas positivas de otros en términos de sus
habilidades y contribuciones esperadas, confía en el desempeño de cada
uno de los miembros de su equipo. (Gestion Humana, 2018).
Habla de los miembros del equipo en términos positivos, toma en cuenta y
se apoya en los conocimientos y experiencias de los integrantes del equipo
para tenerlos de soporte, escucha con atención los comentarios y
opiniones de las personas que integran al equipo. (Gestion Humana, 2018).
Grado III: Antepone el beneficio colectivo al individual, Evalúa las
sugerencias y experiencia de los demás e incluye la perspectiva de otros
109
para tomar decisiones o planes específicos, Muestra voluntad de aprender
de los demás (incluyendo de sus subordinados y compañeros), prioriza sus
acciones y orienta sus opiniones para apoyar la misión y metas del equipo
y/o el Grupo. (Gestion Humana, 2018).
Grado IV: Estimula a los demás que forman parte del equipo e impulsa el
espíritu del equipo, acredita públicamente a otros que se han
desempeñado bien, estimula y faculta a otros, los hace sentir capaces e
importantes, escucha y se interesa por los puntos de vista de los
integrantes del equipo y formula preguntas constructivas, promueve buenas
relaciones de trabajo sin importar preferencias personales, construye
sinergia en el equipo para lograr los objetivos del Grupo, promueve la
cohesión entre los miembros del equipo hacia una meta en común, facilita
la resolución beneficiosa de los conflictos del equipo. (Gestion Humana,
2018).
Atención al cliente: Exceder las expectativas del cliente demostrando un
compromiso total en la identificación de cualquier problema y
proporcionando las soluciones más idóneas para satisfacer sus
necesidades. (Tarcica).
Grado I: Atiende al Cliente ofreciendo básicamente el servicio requerido,
Cuando un cliente se le acerca, solicitando sus servicios, le atiende, pero
solo ofrece lo requerido, nunca va más allá de su solicitud. (Gestion
Humana, 2018).
Grado II: Atiende al cliente ofreciendo lo requerido, no obstante, a veces de
manera puntual excede las expectativas de este, Cuando un cliente se le
acerca, solicitando sus servicios, le atiende, pero solo ofrece lo requerido,
no obstante, en casos puntuales va más allá de su solicitud. (Gestion
Humana, 2018).
Grado III: Atiende al cliente consistentemente superando sus expectativas,
y generando valor adicional al servicio, cuando un cliente se le acerca,
110
solicitando sus servicios, le atiende superando sus expectativas y siempre
de forma consistente dando más de lo requerido. (Gestion Humana, 2018).
Grado IV: Atiende al cliente consistentemente superando sus expectativas,
los clientes siempre hablan bien de sus servicios y prefiere que les atienda
antes que otra persona, cuando un cliente se le acerca, solicitando sus
servicios, le atiende superando sus expectativas y siempre de forma
consistente dando más de lo requerido, los clientes hablan bien de él, fuera
y dentro de la empresa. (Gestion Humana, 2018)
Desarrollo profesional y capacidades técnicas: Interés en incrementar sus
Conocimientos y Capacidades Técnicas/ Capacidades Técnicas suficientes
para la gestión adecuada de la posición. (Tarcica).
Grado I: Posee los conocimientos básicos requeridos, pero necesita
preparación Adicional, para nivelar sus capacidades técnicas a los
requerimientos de la posición. Carece de automotivación para su desarrollo
profesional. (Gestion Humana, 2018).
Grado II: Tiene las capacidades técnicas suficientes requeridas para el
puesto que ocupa y resolver problemas simples, se preocupa por su
desarrollo profesional y de vez en cuando se actualiza auto capacitándose
o realizando algunos cursos técnicos de su área. (Gestion Humana, 2018)
Grado III: Sus Capacidades Técnicas son suficientes para la posición que
ocupa, resuelve problemas complejos, con la ayuda del supervisor y
siempre se actualiza auto capacitándose o realizando algunos cursos
técnicos de su área. (Gestion Humana, 2018).
Grado IV: Sus capacidades técnicas exceden significativamente su puesto
y resuelve situaciones complejas sin la interferencia de su supervisor y
siempre se actualiza auto capacitándose o realizando algunos cursos
técnicos de su área. (Gestion Humana, 2018).
El formulario de evaluación del desempeño para encargados de áreas consta de
las siguientes competencias:
111
Análisis de situaciones y problemas: Eficacia a la hora de identificar,
analizar y resolver situaciones y problemas. (Tarcica).
Grado I: Muestra Capacidad de segmentar problemas o situaciones,
siempre requiere asistencia para resolver problemas básicos, Analiza los
problemas a partir de seccionarlos en simples listas de tareas o
actividades, Realiza una lista de los temas, aunque por lo general necesita
asistencia para resolver situaciones y problemas básicos. (Gestion
Humana, 2018).
Grado II: Reconoce las relaciones básicas de la situación y/o problema en
algunas situaciones requiere asistencia para resolver problemas básicos,
Separa las situaciones en partes, identificando los pros y los contras, En
una lista de tareas, asigna prioridades y orden de acuerdo a un sentido de
importancia, En algunas ocasiones necesita asistencia para resolver
situaciones y problemas básicos. (Gestion Humana, 2018).
Grado III: Visualiza relaciones múltiples, resuelve los problemas básicos de
su área, separa las situaciones en partes, identificando los pros y los
contras, en una lista de tareas, asigna prioridades y orden de acuerdo a un
sentido de importancia, identifica los riesgos y soluciones del problema y/o
situación desde varios ángulos, siempre resuelve las situaciones o
problemas básicos de su área y a veces requiere ayuda para solucionar
situaciones complejas. (Gestion Humana, 2018).
Grado IV: Hace planes y proyecciones complejas a partir del análisis,
resuelve los problemas complejos de su área, Identifica elementos
múltiples de un problema y divide cada uno de ellos al detalle, mostrando
sus relaciones causales entre ellos, Siempre resuelve las situaciones o
problemas, básicos y complejos que se presentan en su área. (Gestion
Humana, 2018).
112
Orientación Estratégica: La habilidad para definir una visión futura de la
empresa y anticiparse a las oportunidades u obstáculos entender el
impacto de las decisiones globales, sobre las estrategias y la toma de
decisiones internas, definiendo acciones estratégicas, tácticas y operativas.
(Tarcica).
Grado I: Entiende la estrategia actual de su área, Analiza y comprende los
documentos de la estrategia de su área y de la empresa, Tiene un
pensamiento lógico alrededor de la estrategia e identifica características
claves. (Gestion Humana, 2018).
Grado II: Visiblemente algunas de sus acciones se encuentran alineadas a
las metas de su Área y conoce las estrategias establecidas, Además de
entender la estrategia actual, puntualmente en casos específicos ha
desarrollado metas individuales alineadas a la estrategia general de la
empresa. (Gestion Humana, 2018).
Grado III: Visiblemente todas sus acciones se encuentran alineadas a las
metas de su Área, apoyado en la estrategia establecida, Además de
entender la estrategia actual, sus acciones consistentemente están
alineadas a las metas de su área, Prioriza el trabajo en función de sus
metas e indicadores y tiene disposición en cambiar las ideas. (Gestion
Humana, 2018).
Grado IV: Visiblemente todas sus acciones se encuentran alineadas a las
metas de su Área y en General de la empresa. Brinda apoyo en la
implementación y desarrollo de estrategias organizacionales, Además de
entender la estrategia actual, sus acciones consistentemente están
alineadas a sus metas individuales y a la estrategia general de la empresa.
(Gestion Humana, 2018).
Comprende a profundidad la tendencia general de la empresa en términos
de competencia, mercado y otras instituciones, Analiza las estrategias
externas vislumbrando la estrategia interna desde las distintas perspectivas
institucionales, piensa con base en las políticas, procedimientos y
113
metodologías actuales identificando oportunidades o debilidades para el
futuro, realiza un análisis profundo de la estrategia del negocio,
visualizando y aplicando aspectos que no han sido considerados. (Gestion
Humana, 2018).
Comunicación asertiva: Ver definición de competencia y grados en
formulario de evaluación colaboradores individuales. (Celis Malla).
Autoconfianza: Ver competencia y grados definidos en formulario
evaluación colaboradores individuales. (Calidad).
Compromiso organizacional: Ver competencia y grados definidos en
formulario de evaluación colaboradores individuales. (Calidad).
Inteligencia emocional: Ver competencia y grados definidos en formulario
de evaluación colaboradores individuales. (social, 2012).
Integridad: Ver competencia y grados definidos en formulario evaluación
colaboradores individuales. (Tarcica).
Puntualidad: Ver competencia y grados definidos en formulario evaluación
colaboradores individuales. (Tarcica).
Orientación a resultados: Ver competencias y grados definidos en
formulario de evaluación colaboradores individuales. (Tarcica).
Responsabilidad: Ver competencia definida y grados en formulario de
evaluación colaboradores individuales. (jovenes, 2018).
Trabajo en equipo: Ver competencia definida y grados en formulario de
evaluación colaboradores individuales. (Tarcica).
114
Atención al cliente: Ver competencia y grados definidos en formulario
evaluación colaboradores individuales. (Tarcica).
Empoderamiento: Da poder al equipo de trabajo, potenciándolo. Hace
referencia a fijar claramente objetivos de desempeño con las
responsabilidades personales correspondientes. Proporciona dirección y
define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad de los
miembros del equipo para lograr un valor añadido superior al negocio.
Combina adecuadamente situación, persona y tiempo. Establece una
buena integración en el equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de
los resultados con todos los involucrados. (Chaux).
Grado I: Indica a la gente que hacer en las situaciones que se presentan.
Le cuesta manejar la diversidad del equipo viendo en ello un obstáculo
para la integración y el incremento de la eficiencia. No comparte las
consecuencias de los resultados con los miembros del equipo de trabajo.
Obstaculiza el desarrollo de las habilidades de los demás o bien le es
indiferente lo que su gente haga al respecto siempre y cuando no interfiera
con su actividad. No facilita el trabajo en grupo ni suma colaboración en
pos de los objetivos que se le plantean. (Gestion Humana, 2018).
Grado II: Indica a la gente que hacer y exige un desempeño promedio.
Ayuda a su grupo a comprender los objetivos y responsabilidades que se le
plantean. Se integra al equipo de trabajo adecuadamente, escucha e
integra positivamente los comentarios que recibe y hace aportes que
suman al resultado general. Se hace responsable de su trabajo y ayuda a
sus compañeros a trabajar con la misma responsabilidad y autonomía.
(Gestion Humana, 2018).
Se esfuerza por desarrollar sus habilidades y por capacitarse y
actualizarse, y motiva y estimula de palabra y con el ejemplo a sus
115
compañeros para que trabajen en el mismo sentido. (Gestion Humana,
2018).
Está atento a los resultados que se esperan de su grupo y colabora en
todos los niveles para que sumen esfuerzos en el mismo sentido. (Gestion
Humana, 2018).
Grado III: Indica a la gente que hacer y exige un alto desempeño.
Supervisa a su gente basándose en resultados y le brinda orientación para
la mejora concreta del desempeño. (Gestion Humana, 2018).
Puede aprovechar los aportes de los demás e integrarse adecuadamente al
equipo de trabajo. Maneja los recursos con criterio, con el fin de mejorar la
rentabilidad de negocio. Puede brindar orientación si su gente le pide
consejo para capacitarse o completar el desarrollo de sus capacidades.
(Gestion Humana, 2018).
Grado IV: Mantiene normas visibles de desempeño y Toma acciones para
corregir problemas de desempeño. Fija los objetivos de desempeño
asignando las responsabilidades personales correspondientes. Aprovecha
adecuadamente los valores individuales de su equipo, de modo de mejorar
su rendimiento. Escucha aportes y opiniones y es escuchado cuando
sugiere o recomienda acciones para la mejora del rendimiento del equipo.
Alienta a su gente a trabajar para mejorar sus capacidades y talentos.
Tiene una sólida comprensión del fundamental papel que desempeña el
equipo con relación al logro de los objetivos organizacionales. Valora y
defiende a su grupo, reconociendo sus logros y pudiendo ser objetivo y
critico respecto de su desempeño y reputación. Comparte con su equipo la
información con la que cuenta para alcanzar exitosamente los objetivos
acordados. Fija objetivos concretos y asigna responsabilidades generales.
(Gestion Humana, 2018).
Liderazgo/Control, Impacto e Influencia de Equipo: Capacidad para
gestionar y dirigir grupos de trabajo, asumiendo el rol de líder de un equipo,
116
implica guiar a otras personas en una posición de autoridad formal teniendo
el control del personal bajo su supervisión. (Tarcica).
Persuadir, convencer, influenciar a otros con objeto de llegar a un acuerdo
y apoyar la agenda, así como a la obtención de los mejores resultados para
cada una de las partes involucradas. (Tarcica).
Grado I: Tiene la intención, pero no toma ninguna acción específica para
persuadir, en ocasiones mantiene informada a la gente y comunica
dirección. (Gestion Humana, 2018).
Mide el impacto de sus propuestas y decisiones dentro de su propia Área
Solamente, en ocasiones tiene el control de su personal, trata de tener un
efecto o impacto específico. Ocasionalmente, comunica a los miembros del
equipo que hacer. (Gestion Humana, 2018).
Grado II: Toma sólo una acción para persuadir, consistentemente mantiene
informada a la gente y comunica la dirección, mide el impacto de sus
propuestas y decisiones dentro de su propia Área y ocasionalmente en
otras áreas. Frecuentemente tiente el control de su personal. Utiliza la
persuasión directa durante una discusión o presentación y puede utilizar
ejemplos concretos, ayudas visuales y/o demostraciones específicas.
Explica las razones de una decisión que se ha tomado dentro del ámbito de
sus funciones. (Gestion Humana, 2018).
Grado III: Toma múltiples acciones para persuadir o impactar a otros.
Promueve la efectividad del equipo, mide el impacto de sus propuestas y
decisiones dentro de su propia Área y en otras áreas. Siempre tiene el
control de su personal, expone sus ideas de forma estructurada y asertiva.
Incluye preparación cuidadosa de la información para su presentación.
(Gestion Humana, 2018).
Fija objetivos, los transmite y realiza un seguimiento.
Trata a sus colaboradores con equidad y transparencia.
Comparte con el personal con el que colabora la información actualizada
para el desarrollo de sus funciones, así como la necesaria para un
117
entendimiento amplio del contexto de su trabajo.
Obtiene información de los demás con el propósito de promover la
efectividad del grupo o del proceso. (Gestion Humana, 2018).
Grado IV: Toma múltiples acciones para persuadir o impactar a otros,
Calcula el impacto de sus acciones o de sus palabras y utiliza estrategias
complejas para influenciar. Cuida y desarrolla su equipo. Mide el impacto
de sus propuestas y decisiones dentro de su propia Área y en otras áreas,
y debido a esto ha realizado aportes importantes en la Institución. Tiene
pleno control de su personal y puede llegar a conocer cómo actúa ante
situaciones en particular. (Gestion Humana, 2018).
Además de lo incluido en el punto 3, establece, desarrolla y utiliza
relaciones con otros (autoridades, clientes, usuarios, competencia, etc.)
como medio para influir en ellos y obtener un beneficio lícito. Protege el
grupo y su reputación frente a los demás. Asigna tareas tomando en cuenta
las habilidades y experiencias de cada uno de los miembros de su equipo.
Provee o asegura el apoyo y recursos necesarios tanto para los individuos
como para el equipo, retroalimenta periódicamente a los miembros de su
equipo de forma sincera sobre su desempeño, motivándolos al cambio.
(Gestion Humana, 2018).
Desarrollo Profesional y Capacidades Técnicas/Desarrollo de Otros: Interés
en incrementar sus Conocimientos y Capacidades Técnicas/ Capacidades
Técnicas suficientes para la gestión adecuada de la posición. (Tarcica).
Grado I: Posee los conocimientos básicos requeridos, pero necesita
preparación Adicional, para nivelar sus capacidades técnicas a los
requerimientos de la posición. Carece de automotivación para su desarrollo
profesional. Es conservador en expresar expectativas positivas de otros.
(Gestion Humana, 2018).
Grado II: Tiene las capacidades técnicas suficientes requeridas para el
puesto que ocupa y resolver problemas simples. (Gestion Humana,
2018).
118
Se preocupa por su desarrollo profesional y de vez en cuando se actualiza
auto capacitándose o realizando algunos cursos técnicos de su área.
Expresa expectativas positivas de otros. (Gestion Humana, 2018).
Grado III: Sus Capacidades Técnicas son suficientes para la posición que
ocupa. Resuelve problemas complejos, con la ayuda del supervisor y
siempre se actualiza auto capacitándose o
realizando algunos cursos técnicos de su área. Da razones y provee otros
recursos para el desarrollo. (Gestion Humana, 2018).
Grado IV: Sus capacidades técnicas exceden significativamente su puesto.
Resuelve situaciones complejas sin la interferencia de su supervisor y
siempre se actualiza auto capacitándose o realizando algunos cursos
técnicos de su área. Provee retroalimentación para impulsar el desarrollo
continuo. (Gestion Humana, 2018).
El formulario de evaluación del desempeño para gerentes, directores y
vicepresidentes de áreas consta de las mismas competencias y grados definidos
en el formulario de evaluación del desempeño para los encargados de áreas,
solamente los valores esperados en dichas competencias pertenecen a grados
más altos, debido a la complejidad y exigencias de dichos puestos.
3.3 Plan de acción
El plan de acción a llevar a cabo consta de seis estrategias a implementar para
dicho proceso. Cada estrategia va acompañada de programas, acciones, recursos
a utilizar, fechas de inicio y finalización y las personas responsables en cada una
de estas.
Estrategia Numero 1.
Diseñar formularios para las evaluaciones del desempeño
Estrategia Numero 2.
Definición de las competencias a evaluar y determinación de los criterios y
grados correspondientes.
119
Estrategia Numero 3.
Crear los listados de subordinación de acuerdo a la estructura
organizacional.
Estrategia Numero 4.
Automatizar los formularios de evaluación del desempeño, para facilitar su
manejo y tabulación.
Estrategia Numero 5.
Entrenar a los supervisores o evaluadores en el nuevo proceso de
evaluación del desempeño.
Estrategia Numero 6.
Crear una cultura de retroalimentación positiva.
Tabla No. 1. Plan de Acción implementación proceso de Evaluación del Desempeño en ARS Meta Salud, Autoría Propia Silvia Mejía, julio 2018.
PLAN DE ACCIÓNQUE COMO CON QUE? CUANDO QUIEN
PROGRAMASACCIONES
INMEDIATAS
RECURSOS
NECESARIOS
FECHA DE
INICIO Y FIN RESPONSABLES
1Diseñar formularios para las
evaluaciones del desempeño
Diseño de tres
formularios de
evaluación del
desempeño de acuerdo
a los niveles de la
estructura
organizacional.
Elaboración de los
formularios.
Equipos tecnológicos
Material didáctico
Personal de Gestión
Humana
Herramientas de
mediciones
Junio-Julio 2018Encargada Gestión
Humana
2
Definir las competencias a evaluar
en cada formulario de acuerdo al
nivel correspondiente
Definición de las
competencias a evaluar
y determinación de los
criterios y grados
correspondientes.
Elaboración y
formalización de las
mismas y
delimitación de los
parámetros de
medición y valores
esperados.
Material didáctico
Equipos Tecnológicos
Personal de Gestión
Humana
Herramienta de
mediciones
Creatividad e
Innovación
julio 2018Gerencia General y
Gestión Humana
3
Crear los listados de
subordinación de acuerdo a la
estructura organizacional
Creación de los listados
de subordinación
Elaboración de los
listados de
subordinación
Recursos
Tecnológicos
Sistema de Personal
Estructura
Organizacional
de la Empresa
julio 2018
Gestión Humana,
Tecnología de la
Información
4
Automatizar los formularios de
evaluación del desempeño, para
facilitar su manejo y tabulación.
Automatización de los
formularios y aplicación
de los parámetros para
cada nivel
Presentación del
formulario
automatizado
Recursos Tecnológicos julio 2018
Departamento de
Tecnología de la
Información y
Gestión Humana
5
Entrenar a los supervisores o
evaluadores en el nuevo proceso
de evaluación del desempeño.
Implementación del
entrenamiento
Diseño e
implementación del
taller manejo de las
evaluaciones del
desempeño
Salones de Reuniones
y Conferenciasagosto 2018
Gestión Humana y
Personal de la
Gerencia
6Crear una cultura de
retroalimentación positiva.
Desarrollo e
Implementación del
programa de
retroalimentación
oportuna y positiva
Elaboración talleres
y sesiones de
coaching
Salones de
Conferencias
Recursos Tecnológicos
septiembre
2018-
septiembre
2019
Gestión Humana y
Personal de la
Gerencia
ESTRATEGIASNo.
120
3.4 Presupuesto requerido
Para la puesta en marcha de la propuesta, el presupuesto estimado se basa en
los costos por las actividades a realizar, de acuerdo con las estrategias
delimitadas en el plan de acción a llevar a cabo.
Tabla No. 2. Presupuesto Requerido, Autoría Propia Silvia Mejía, julio 2018.
RECURSOS COSTO
HERRAMIENTAS ACTIVIDAD
1
Elaboracion de tres
formularios de Evaluacion del
Desempeno
Equipos tecnológicos
Material didáctico
Personal de Gestión
Humana
Herramientas de
mediciones
8,700.00
2
Definicion de las
competencias a evaluar y
determinacion de los
criterios
Material didáctico
Equipos Tecnológicos
Personal de Gestión
Humana Herramienta
de mediciones
Creatividad e Innovación
12,750.00
3Creacion de listados de
subordinacion
Recursos Tecnológicos
Sistema de Personal
Estructura
Organizacional
de la Empresa
2,750.00
4
Automatizacion de
formularios y aplicación de
parametros para cada nivel
Recursos Tecnológicos 6,275.00
5
Implementacion de
entrenamiento a
supervisores
Salones de Reuniones y
Conferencias12,575.00
6
Desarrollo e implementacion
programa retroalimentacion
oportuna y positiva
Salones de
Conferencias
Recursos Tecnológicos
44,675.00
TOTAL 87,725.00
No. ACTIVIDAD
PRESUPUESTO
121
3.5 Responsables del proceso, perfil requerido.
Los responsables del proceso de evaluación del desempeño en la empresa serán
las siguientes personas:
Gerencia General:
La Gerencia General tiene un papel muy importante ya que la misma es quien
apoya y aprueba este proyecto. El perfil requerido es la receptividad apropiada, la
sensibilización al cambio y la colaboración en la detección de las competencias a
evaluar para los niveles gerenciales.
Encargado (a) Gestión Humana:
El Encargado de Gestión Humana lleva la mayor carga estratégica y operativa en
este proyecto ya que emplea la creatividad e innovación, la orientación estratégica
y la administración de los tiempos, ya que lleva a la par dicho proyecto con sus
actividades diarias del área. Se requiere un perfil donde impere la organización,
adaptación a los cambios y automotivación.
Gerentes de Áreas:
Los Gerentes de áreas deben apoyar el nuevo proceso, creer en este y motivar a
los colaboradores y a otros puestos homólogos a creer en este nuevo proceso y
obtener los mejores resultados, ya que contribuye tanto a la empresa, como a los
supervisores y colaboradores. Se requiere un perfil de líder resonante, con
adaptabilidad a los cambios y visión estratégica a mediano y largo plazo.
Encargados de Áreas:
Los Encargados de áreas deben demostrar aceptación y confianza en el nuevo
proceso de evaluación del desempeño y transmitir este sentimiento a sus
colaboradores individuales. Se requiere un perfil de supervisión efectiva, liderazgo
democrático, adaptabilidad a los cambios, visión estratégica a corto y mediano
plazo.
122
Colaboradores individuales:
Los colaboradores individuales deberán estar dispuestos a autoevaluarse y ser
objetivos y receptivos en este proceso. Se requiere un perfil con adaptabilidad a
los cambios, objetividad, motivación al logro.
3.6 Entrenamiento a evaluadores
Los supervisores de cada una de las áreas según la estructura organizacional y el
listado de subordinación elaborado para tales fines, serán los evaluadores en este
proceso de evaluación del desempeño; para lo cual se realizará un entrenamiento
con la finalidad de explicar el uso de la herramienta y dar a conocer las
competencias y los criterios a tomar en cuenta en cada una de ellas.
Dicho entrenamiento tendrá una duración de dos horas, se llevará a cabo en uno
de los salones de conferencias de la empresa y contará con la facilitación de la
Encargada de Gestión Humana para tales fines.
3.7 Análisis y tabulación de resultados
Los formularios de evaluación del desempeño han sido diseñados para su fácil
tabulación, ya que los valores esperados en cada una de las competencias para
los diferentes niveles de puestos son distintos y se consideró preciso automatizar
las tabulaciones para minimizar los márgenes de errores.
Después de concluidas las evaluaciones, tanto el supervisor inmediato como el
colaborador, recibirán un correo de Gestión Humana, informando su puntuación
en el proceso y el plan de acción para las oportunidades de mejoras detectadas,
que contara con el seguimiento tanto del supervisor inmediato como de Gestión
Humana.
123
3.8 Prueba piloto
La prueba piloto de este nuevo proceso está programada para llevarse a cabo
entre los meses de agosto y septiembre del año en curso; la cual servirá para
como adaptación al nuevo proceso y para detectar cualquier punto a mejorar que
no se haya podido detectar en las fases anteriores.
En esta prueba piloto es importante que participen todas las partes involucradas,
para garantizar altos niveles de éxitos tanto en esta ronda como en las venideras.
124
CONCLUSIONES
En el presente proyecto de investigación, se propuso la implementación del
proceso de evaluación del desempeño para ARS Meta Salud, con la finalidad de
contribuir al desarrollo de los colaboradores y mantener la objetividad en dicho
proceso, quedando demostrado cuán importante es para las empresas modernas,
contar con herramientas de evaluación del desempeño, que le permitan medir el
rendimiento de sus colaboradores.
Para llevar a cabo este proyecto, primero se investigaron los antecedentes en el
mundo y en el país de la Seguridad Social y la introducción de las
Administradoras de Riesgos de Salud en el Sistema Dominicano de Seguridad
Social; donde se demostró su importancia tanto en la sociedad dominicana como
para el mundo.
Se evidenciaron las necesidades actuales de la empresa y su situación actual en
cuanto al proceso de evaluación del desempeño, donde se hizo evidente la
necesidad de efectuar dicho proceso de una forma más objetiva y precisa.
Ante las necesidades expuestas, se concluyó con la recomendación de la
implementación del proceso de evaluación del desempeño por competencias, de
acuerdo con las necesidades actuales de la empresa y con el fin de beneficiar
tanto a la empresa como al supervisor y al colaborador.
En el transcurso del proceso, se comprobó que los colaboradores y supervisores
tenían claro el por qué es importante un proceso de evaluación del desempeño;
además se identificó la necesidad de entrenar a los supervisores inmediatos en
este nuevo esquema de evaluación, las competencias a evaluar y los criterios que
definen cada una de estas y de transmitir una cultura de retroalimentación
oportuna y positiva a los colaboradores que estén siendo evaluados.
125
Se fomentó la importancia de la comunicación antes, durante y después del
proceso de evaluación del desempeño y la participación del evaluado y del
evaluador, con el objetivo de consensuar, eliminar confusiones y mantener la
objetividad del proceso de principio a fin, sin afectar los resultados de las
evaluaciones.
Se trabajaron las estrategias definidas en el plan de acción, paso a paso, donde
en el nuevo proceso de evaluación pudieron participar diferentes áreas de apoyo y
grupos de intereses; lo que enriqueció más el resultado del proyecto.
Ante lo expuesto en este proyecto fundamentado en las investigaciones
realizadas para el mismo; se puede concluir afirmando que:
1. Para las organizaciones que sigan los lineamientos y estrategias
vanguardistas de lo que es la administración moderna y la globalización; es
imprescindible realizar mediciones del desempeño periódicamente.
2. Para una empresa de la naturaleza de ARS Meta Salud; enfocada a
cumplir con lo estipulado en la Ley de Seguridad Social y sus normas
complementarias, y además que es regida por el organismo regulador
Superintendencia de Salud y Riesgos Laborales; es de vital importancia
garantizar el fiel cumplimiento de las normativas y los objetivos estratégicos
a corto, mediano y largo plazo; lo que se logra teniendo colaboradores
alineados a la naturaleza y las estrategias del negocio, y es precisamente
la herramienta de evaluación del desempeño que permite realizar
mediciones objetivas y acertadas.
3. Cada persona que forma parte de una empresa posee y desarrolla
competencias claves y específicas que pone al servicio de la empresa, su
supervisor y sus compañeros de trabajo.
126
4. La retroalimentación oportuna y positiva que se realiza en cada encuentro
de dicho proceso, contribuye al desarrollo personal y profesional del
colaborador y a la vez ayuda al supervisor a eliminar prácticas y conductas
que no son tan favorables al momento de desarrollar a otros.
5. Las buenas prácticas en la gestión empresarial y las estrategias llevadas a
cabo para el desarrollo de los colaboradores contribuyen grandemente al
buen ambiente laboral, la retención del personal y a tener lideres capaces
de lograr los resultados y disfrutar estos logros con sus equipos;
información que sale de la empresa en forma positiva dándole reputación
en el mercado, ante su competencia y ante los organismos que la regulan.
127
RECOMENDACIONES
Dentro de un proyecto tan importante y esperado como lo fue la implementación
del Proceso de Evaluación del Desempeño en ARS Meta Salud; es necesario que
se lleven a cabo las siguientes recomendaciones para que pueda seguir
fortaleciéndose y colaborando a la empresa tal y como se planeó:
1. Reclutar al personal de nuevo ingreso, tomando en cuenta las
competencias básicas exigidas en la evaluación del desempeño que le
corresponda de acuerdo con su nivel.
2. Introducir las competencias exigidas y los criterios esperados para cada
una de las descripciones de puesto de los colaboradores; de esta forma el
colaborador se enfoca desde el principio en esas competencias que debe
evidenciar.
3. Actualizar cada ano las competencias a evaluar y los criterios esperados,
ya que tanto las personas como las organizaciones estamos expuestas al
cambio, y lo que medimos hoy, posiblemente no sea lo que necesitemos
medir mañana.
4. Entrenar a los nuevos supervisores, cuando amerite en el sistema de
evaluación de desempeño desde el inicio, para que pueda dar el
seguimiento y retroalimentación oportuna a sus colaboradores, observando
su desenvolvimiento constantemente.
5. Trabajar las competencias con capacitaciones específicas por grupos de
trabajo, de manera que poco a poco toda la institución logre la integralidad
del proceso y hable el mismo lenguaje en lo que a esto concierne.
128
6. Definir una política de recompensa para aquellos colaboradores que logren
obtener los valores esperados en las evaluaciones y enlazar las mismas a
los incrementos o incentivos salariales.
7. Realizar programas de salario emocional, para motivar y compensar el
logro de objetivos personales y profesionales de acuerdo con el sistema de
medición del desempeño.
8. Ser consistentes en cuanto a la puesta en marcha y los tiempos acordados
de las evaluaciones del desempeño, cuando correspondan.
9. Mantener la objetividad del proceso, tanto de parte del evaluado como del
evaluador.
10. Lograr la participación total en el proceso de los colaboradores de la
institución, lo que garantiza que los resultados que se obtengan serán a
nivel general y no parcial.
129
BIBLIOGRAFIA
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2. Biblia, L. S. (s.f.). Genesis 3:18-19.
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ENTREVISTAS
1. Entrevista, G.G. (junio de 2018). Entrevista Miguelina Rojas. (M. Rojas,
Entrevistador).
2. Entrevista, M.S. (junio de 2018). Entrevista a Margarita Soto. (M.Soto,
Entrevistador).
3. Then, V. (junio de 2018). Entrevista Estructura, Toma de Decisiones y
Responsabilidad Social Corporativa.
ANEXOS
ANEXO I
Autorización Institucional
ANEXO II
Instrumento Encuesta
Encuesta a Supervisores de áreas de la Empresa ARS Meta
Salud, sobre la Evaluación del Desempeño.
La siguiente encuesta tiene como objetivo recopilar información relevante con
relación al proceso de evaluación del desempeño en la empresa, para considerar
algunas acciones en mejoras de dicho proceso. Agradecemos su colaboración
completando la misma y le garantizamos que los datos suministrados se
manejarán con confidencialidad.
Marque con una X la opción que considere correcta
1. ¿Conoce usted lo que es una Evaluación del Desempeño?
a) Si
b) No
2. ¿Cree usted que las Evaluaciones del Desempeño puedan ayudar a los
empleados y a la empresa conjuntamente?
a) Si
b) No
3. ¿Está usted de acuerdo con que cada cierto tiempo se implementen
evaluaciones del desempeño al personal?
a) Si
b) No
4. ¿Conoce usted alguna herramienta en particular para evaluar el desempeño de
las personas?
a) Si
b) No
5. ¿Cree usted que manejar las evaluaciones con una herramienta en particular,
agregaría valor al proceso?
a) Si
b) No
6. ¿Considera que puede mantenerse la objetividad en dicho proceso, con la
ayuda de la herramienta?
a) Si
b) No
7. ¿Considera que gracias a dicha herramienta podría tener información
importante del desempeño y desarrollo de sus colaboradores?
a) Si
b) No
8. ¿Considera usted que la retroalimentación que reciba su colaborador seria bien
aceptada?
a) Si
b) No
9. ¿Cree que sus colaboradores se pudieran desarrollar con la retroalimentación
recibida después de ser evaluados?
a) Si
b) No
10. ¿Estaría usted dispuesto a realizar entrenamientos de implementarse una
nueva herramienta de Evaluación del Desempeño?
a) Si
b) No
ANEXO III
Anteproyecto
TEMA: “PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DEL PROCESO DE EVALUACION
DEL DESEMPEÑO, PARA ARS META SALUD EN EL AÑO 2018”.
Planteamiento del Problema
A raíz de la entrada en vigencia en el país del nuevo Sistema Dominicano de
Seguridad Social, mediante la promulgación de la Ley 87-01, de fecha 09 de mayo
del 2001; el cual introdujo beneficios y prestaciones de Ley a los dominicanos
divididos en diferentes etapas y regímenes; a saber y con el objetivo de tener un
alcance total en la población Dominicana, se dan inicio a las actividades de las
Administradoras de Riesgos de Salud dando apertura al seguro familiar de salud
(SFS) del régimen contributivo, que surge de manera formal en la República
Dominicana a partir del 19 de diciembre del año 2006. (Social)
Dichas Administradoras de Riesgos de Salud, que cuentan con la supervisión del
organismo regulador nacional, Superintendencia de Salud y Riesgos Laborales
(SISALRIL) han transitado por momentos importantes que transformaron la
expansión del sistema y sus operaciones.
ARS Meta Salud, es un Administradora de Riesgos de Salud con patrimonio
propio y personería jurídica, creada bajo el amparo de la ley 87-01 que establece
el Sistema Dominicano de Seguridad Social y autorizada por la Superintendencia
de Salud y Riesgos Laborales (SISALRIL) con el número de habilitación 028-
2007, donde los fundadores de la empresa desarrollan en el país el negocio de
Administrar Riesgos de Salud de acuerdo a la Ley de Seguridad Social. (Salud,
2018)
La empresa ha ido fortaleciendo los esfuerzos de desarrollo por medio de la
creación de las condiciones que faciliten un crecimiento rentable, sostenible y
garanticen la permanencia en el tiempo, ofreciendo el mejor servicio a sus
afiliados.
Esto se ha logrado a través de la aplicación de políticas de negocios y servicios
que maximicen la experiencia ganada a través de los años. Se han enfocado los
esfuerzos en el fortalecimiento de la institucionalidad, la planificación estratégica y
la implementación de programas de administración de riesgos; todo esto
persiguiendo satisfacer las necesidades de los afiliados.
Una condición necesaria para lograr el desarrollo sostenible y el posicionamiento
en el mercado a través del tiempo, ha sido contar con un capital humano
capacitado, entrenado y que demuestre las competencias básicas necesarias
para cumplir con las exigencias de los afiliados.
La tendencia actual de las administradoras de riesgos de salud, aunque ofrezcan
los mismos servicios, es ofrecer una diferencia de ese servicio ofrecido, mediante
la eficiencia, integridad, servicio al cliente y rapidez.
Ante esta necesidad de evaluar continuamente las competencias de sus
colaboradores; ARS Meta Salud ha puesto en marcha el proceso de Evaluación
del Desempeño aplicada a sus colaboradores, con el objetivo de medir sus
aptitudes y actitudes y saber donde existen oportunidades que se puede trabajar
en tiempo específico.
Sin embargo, el éxito de este proceso depende profundamente de una correcta
implementación que garantice la objetividad, un buen sistema de medición y
rendición de cuentas constantes que permitirá al colaborador realizar cambios
justo a tiempo en el proceso de su desarrollo, sin tener que esperar la evaluación
anual y además, mejorará la comunicación constante entre supervisor y
supervisado, logrando así una sinergia de equipo.
Formulación del Problema
¿En qué consiste la propuesta para la implementación del proceso de evaluación
del desempeño aplicada a los colaboradores de ARS Meta Salud, en el año 2018?
Sistematización del Problema
1. ¿Está consciente el colaborador del porqué de una evaluación del
desempeño?
2. ¿Posee el supervisor inmediato el entrenamiento adecuado y específico
para correr exitosamente el proceso de evaluación del desempeño a sus
colaboradores?
3. ¿La comunicación antes, durante y después del proceso de evaluación del
desempeño entre supervisado y supervisor es fluida?
4. Los supervisores en su rol de evaluadores, ¿logran mantener la objetividad
en el proceso de principio a fin?
5. ¿Los resultados de las evaluaciones del desempeño se ven influenciados
por situaciones personales entre el supervisado y supervisor?
6. ¿Cómo se trabajan los planes de acción a las oportunidades de mejoras
detectadas en este proceso?
Objetivo General
Proponer la implementación del proceso de evaluación del desempeño para ARS
Meta Salud, con la finalidad de contribuir al desarrollo de los colaboradores y
mantener la objetividad en dicho proceso.
Objetivos Específicos
1. Investigar acerca de los antecedentes en el país del Sistema Dominicano
de Seguridad Social y la introducción de las Administradoras de Riesgos de
Salud en dicho sistema, con la finalidad de evidenciar su importancia en la
sociedad dominicana.
2. Indagar las necesidades actuales de la empresa y la situación actual que
se presenta en cuanto a las evaluaciones del desempeño, con el propósito
de llevar el proceso de forma correcta.
3. Recomendar la implementación del proceso de evaluación del desempeño
en ARS Meta Salud, con el objetivo de que al llevar a cabo este proceso,
se realice de una forma coherente y objetiva, garantizando resultados
positivos para ambas partes.
Justificación del Trabajo
Los motivos que me impulsaron a querer realizar una propuesta para la
implementación del proceso de Evaluación del Desempeño que deberá
aplicársele a todos los colaboradores de la empresa ARS Meta Salud anualmente,
es contribuir a que los resultados que reflejen estas evaluaciones sean lo más
objetivos y reales posibles, y que la misma pueda servir para tomar decisiones
asertivas con los colaboradores, ya sea para temas de promociones, aumentos de
salarios, capacitaciones o desvinculaciones, permitiendo que esta herramienta
sea parte del desarrollo y la historia del colaborador en la institución.
El gerente debe estar consciente de su papel como desarrollador de personas y
dar un valor especial a este proceso, entendemos que es un proceso que genera
gran carga y responsabilidad, pero constituye parte de las cualidades que se
requieren para los Gerentes (Linda, 1993, pp. 254-255).
De llevarse a cabo la propuesta de implementación al proceso de Evaluación del
desempeño de ARS Meta Salud, esto traerá beneficios tanto al colaborador como
a la institución y al propio supervisor de línea o gerente del área, ya que
tendremos colaboradores más conscientes y enfocados a resultados y con el
tiempo se refleja en los valores institucionales como lo son el compromiso, la
eficiencia, la responsabilidad, la integridad.
Marco Teórico
Para el autor Idalberto Chiavenato, la evaluación de los individuos que
desempeñan roles dentro de una organización puede llevarse a cabo utilizando
varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluación del desempeño,
evaluación del mérito, evaluación de los empleados, informes de progreso,
evaluación de eficiencia funcional (Chiavenato, Administracion de Recursos
Humanos, El Capital Humano de las Organizaciones, 2011, pp. 202-203).
Este mismo autor identifica objetivos principales de este proceso:
Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su
pleno empleo.
Permitir el tratamiento de Recursos Humanos como una importante ventaja
competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de
modo indefinido, dependiendo del sistema de administración.
Garantizar un clima laboral de respeto y confianza personal.
Transformar la evaluación del desempeño en un proceso de diagnóstico de
oportunidades de crecimiento, en lugar de un sistema arbitrario basado en
juicios.
Para el autor Guillermo Díaz Llanes, de la Escuela Nacional de Salud Pública de
La Habana, Cuba, competencia, es la capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral plenamente identificada; no es una
probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo, es una capacidad real y
demostrada (Llanes).
En el caso ARS Meta Salud, entidad dedicada a Administrar Riesgos de Salud en
la República Dominicana, las evaluaciones del desempeño se enfocan en evaluar
las competencias definidas por la entidad y los valores institucionales, haciéndose
necesaria una retroalimentación constante de parte del supervisor hacia el
supervisado.
Marco Conceptual
Para esta investigación se utilizaron diferentes definiciones y conceptos,
relacionados con el tema tratado, los cuales son de vital importancia dominar para
comprender dicha propuesta.
Sistema Dominicano de Seguridad Social: Es el sistema establecido mediante
la Ley 87-01. El Sistema Dominicano de Seguridad Social (SDSS) comprende a
todas las instituciones públicas, privadas y mixtas que realizan actividades
principales o complementarias de seguridad social, a los recursos físicos y
humanos, así como las normas y procedimientos que los rigen. (Direccion General
de Impuestos internos)
Superintendencia de Salud y Riesgos Laborales (SISALRIL): Es la entidad
autónoma y estatal, constituida mediante la Ley 87-01 que crea el Sistema
Dominicano de Seguridad Social, debidamente representada para todos sus fines,
por el Superintendente. (TSS, 2007)
Evaluación del Desempeño: es una apreciación sistemática de cómo se
desempeña una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo
(Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, El Capital Humano de las
Organizaciones, 2011, p. 202).
Evaluador: es la persona responsable del desempeño y la evaluación de su
subordinado, por lo general es el Gerente o supervisor de línea (Chiavenato,
Administracion de Recursos Humanos, El Capital Humano de las Organizaciones,
2011, p. 203).
Evaluado: es el propio individuo responsable de su desempeño y de su propia
evaluación (Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, El Capital
Humano de las Organizaciones, 2011, p. 203).
Supervisión: es la acción que implica inspeccionar, controlar, ya sea un trabajo, o
un tipo de actividad, con la particularidad de que siempre es ejercida por un
profesional superior ampliamente capacitado para tal efecto (ABC, 2007-2017).
Objetividad: es la medida en la cual un sujeto puede dar su punto de vista de
algo o alguien, desligado de los sentimientos que este posea, esto es muy
aplicado en líneas de profesiones donde se da un trato muy cercano al público
(Conceptos y Definiciones DE, 2016).
Retroalimentación: es una herramienta dinámica, que resulta práctica porque
sintetiza la búsqueda de contenido. Con esta práctica se garantiza la
concordancia entre los sistemas involucrados (Conceptos Definiciones, DE, 2014).
Plan de Acción: es la presentación de ciertas tareas que deben ser realizadas en
tiempo determinado, es decir es aquel momento en el cual se decreta, decide y se
asignan las tareas, donde luego se definen los plazos de tiempo para poder
realizarlas y se calcula el uso de ciertos recursos (Conceptos definiciones, DE,
2014).
Competencias: es el conjunto de características de la personalidad, devenidas
en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo
(Alles, 2011).
Asertividad: es la habilidad para ser claros, francos y directos, diciendo lo que se
quiere decir, sin herir los sentimientos de los demás, ni menospreciar la valía de
los otros, solo defendiendo sus derechos como persona (De Vicente, 2014).
Marco Temporal
La propuesta de Implementación del proceso de evaluación del desempeño en
ARS Meta Salud se concentrará en las evaluaciones del año 2018.
Marco Espacial
La propuesta de implementación del proceso de Evaluación del desempeño se
realizará en ARS Meta Salud, República Dominicana.
Metodología
Tipo de investigación
Debido a que el objetivo es presentar una propuesta de implementación del
proceso de Evaluación del Desempeño en ARS Meta Salud, se observará para
esta ocasión el tipo de investigación explorativa y también la explicativa; ya que
los datos y las investigaciones que se analizaran se fundamentan básicamente en
cómo ha sido el comportamiento del proceso hasta el año 2018 y si se han
logrado los objetivos que se desean con el mismo.
Métodos
Para esta investigación se analizará el método deductivo y concluyente, partiendo
de lo más general a lo más particular, ya que por los resultados y las
retroalimentaciones contenidas en las Evaluaciones del Desempeño, estas deben
servir como herramienta para la toma de decisiones con los colaboradores.
Además, se evidenciará el método de la observación, donde se analizará como
algunos supervisores llevan este proceso de principio a fin y la retroalimentación
que brindan a sus supervisados.
Herramientas o técnicas
En primer orden, se estarán poniendo en práctica las fuentes primarias, realizando
entrevistas individuales tanto a personal supervisado como a supervisores de
áreas, con la finalidad de obtener información acerca de la satisfacción y
credibilidad del proceso y los resultados de la Evaluación del Desempeño en ARS
Meta Salud.
Las fuentes secundarias a utilizar serian comparaciones estadísticas con ARS
homólogas en la República Dominicana, casos de éxitos y recomendaciones de
expertos en el manejo del proceso de evaluación del desempeño y de los
beneficios obtenidos con este proceso.
INDICE
Capítulo I
Antecedentes del Sistema Dominicano de Seguridad Social en la
República Dominicana, y la introducción de las Administradoras
de Riesgos de Salud.
1.1. Antecedentes históricos del Seguro Social en la República
Dominicana………………………………………………………………....02
1.2. La Ley 87-01 de Seguridad Socia….…………………………………….07
1.2.1 Su objetivo……..………………………...………………………………...17
1.2.2 Regímenes del Sistema Dominicano de Seguridad Social….....….….20
1.2.3 Organismos que intervienen en el Sistema Dominicano de Seguridad
Social................................................................................................ ....23
1.3 Las Administradoras de Riesgos de Salud…………...……..………….27
1.3.1 Su función y papel en el Sistema Dominicano de Seguridad
Social………………………………………………………………………………..33
1.3.2 Alcance…………………………………..………………………………....36
1.3.3 Organismo gubernamental regulador de las Administradoras de Riesgos de
Salud….……………………………………………………….40
Capitulo II
La Empresa ARS Meta Salud
2.1 ARS Meta Salud……………………………………………………………46
2.1.1 Historia………………………………………………………………………48
2.1.2 Cultura Organizacional…………………………….………….……….….53
2.1.3 Misión……………………….………………………..………..…………...54
2.1.4 Visión…..……………………………………………………..………….…54
2.1.5 Valores………………………………………………………………….…..54
2.1.6 Estructura Organizacional………...….…………………………………..55
2.1.7 Presencia regional en el país……………..……….…………………….58
2.2 Servicios ofrecidos…………………………………………...………....... 60
2.3 Red de proveedores de servicios de salud a nivel nacional…..……...64
2.4 Coberturas………...………………………………………………………..68
2.5 Programas de prevención de salud………………………...……………71
2.6 Responsabilidad Social Corporativa………………...……………...…...75
2.7 El Departamento de Gestión Humana y su rol dentro de la
empresa……………………………………………………………………………..77
2.8 Importancia del proceso de evaluación del desempeño en ARS Meta
Salud...………………………………………………………………………82
2.9 Situación actual del proceso de evaluación del desempeño en ARS Meta
Salud………………….…………….…………..……………………84
2.10 Expectativas de un nuevo proceso de evaluación del desempeño en ARS
Meta Salud………………………………………..…………………87
Capitulo III
Propuesta Implementación del proceso de Evaluación del desempeño
3.1 Proceso de evaluación paso a paso………………………………….....90
3.4 Competencias a evaluar…………………………………………………..95
3.5 Plan de acción…………………………………………………..………..100
3.6 Presupuesto requerido………………………………………………..…105
3.7 Responsables del proceso, perfil requerido……………………….…..108
3.8 Entrenamiento a evaluadores……………...…...……………………....111
3.9 Análisis y tabulación de resultados……….…………………………….116
3.10 Prueba piloto……..………………………………………………...……..122
Bibliografía
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Chiavenato, I. (2011). Administración de Recursos Humanos, El Capital Humano
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