1

“Ampliando Horizontes en Nutreco

España Group”Programa de Desarrollo

2

Fases de Desarrollo

INSTRUCCIONES

1.- Toma el cabezal A1 , aplica un giro de 90 ° formando una paralela con el

plano XZ

Gira 180° el cuerpo C1 en sentido

contrario a las agujas del reloj,

cuidando que no se junten los

terminales A2 con B2

2.- Repite este proceso con el cabezal

B1, del cuerpo C2

3.- Aplica fuerza dinámica de igual

magnitud en sentido contrario,

sin perder el centro del plano YZ

P

A

R

A

M

E

T

R

O

V

E

R

T

I

C

A

L

X

CABEZAL B1

CABEZAL A1

TERMINAL A2TERMINAL B2

CUERPO C2

CUERPO C1

Y

Z

PARAMETRO HORIZONTAL

¿Puedes hacer esto, por favor?

IMPULSADISEÑA DESARROLLA ADMINISTRA

CO

MU

NIC

A

EVA

LÚ

A

Objetivos

Formación Entrenamiento

Control

Definir con claridad un nivel de

rendimiento o un objetivo específico:

Asegúrate de que tu colaborador comprende qué

debe hacer.

Formula los objetivos y expectativas en

colaboración con él.

Formula los objetivos de modo específico.

Haz que los objetivos sean tan desafiantes como

sea posible.

Al definir un objetivo, asegúrate de que, cuando te

reúnas con tu colaborador tendrás algo de qué hablar

con él.

Ayudar a eliminar todos los obstáculos

que dificulten el logro de un objetivo

Asegúrate de que tu colaborador disponga de

recursos técnicos, personales y políticos

adecuados.

Si la falta de habilidad parece ser la causa del

bajo rendimiento, utiliza las medidas que

resulten adecuadas de la serie: proveer

recursos, entrenar, ajustar el puesto, trasladar

a la persona …

Proporciona instrucciones precisas y claras

Forma a la gente en lo que ha de hacer

La gente no nace sabiendo.

La gente no lee tu mente

La claridad será mayor si usas el marco de

referencia de tu interlocutor en lugar de

partir de todo lo que tú sabes.

Entrena

Hay una gran diferencia entre entender y saber.

Hay una diferencia mayor entre saber y hacer.

Identifica el nivel de aprendizaje.

Personaliza tu nivel de instrucciones

Repite.

1. Confiere relevancia al trabajo.

2. Selecciona a la persona que tiene mayor potencial.

3. Clarifica qué se espera del trabajador en el puesto.

4. Entrena al empleado con los conocimientos, habilidades

y actitudes debidas.

5. Evalúa el desempeño y comunica los resultados y tus

expectativas al empleado.

6. Ayúdale a mejorar su desempeño.

7. Construye y mantén la conexión con el colaborador.

8. Brinda reconocimiento por el resultado.

¿QUÉ HACER?

10

Visión

Expedición al Polo

Las estrategias responden al QUÉ,

pero no responden al POR QUÉ,

QUÉ ES LA VISIÓN:

La visión es una imagen nítida de lo que queremos

ser en el futuro.

Un enunciado que hace explícita una aspiración

profunda, capaz de comprometer la voluntad ,

provocando comportamientos adecuados para

alcanzarla

• Ofrece una visión clara y objetivamente mejor

del futuro.

• Es concreta y específica

• Muestra el resultado final y determina un

punto de llegada.

• Encaja con la historia y la cultura de la

organización.

• Es realista pero implica un desafío.

• Es relevante: supone un beneficio para la

organización y para las personas.

• Concita acuerdo y alinea intereses.

• Provoca y motiva la acción.

RASGOS DE LA VISIÓN:

• Sentido de propiedad del proyecto

• Rango de intereses comunes. de la

identidad individual a la identidad

corporativa..

• Deseo de participación

• Mayor grado de experimentación

• En tiempos de cambio,

EFECTOS DE LA VISIÓN

LA VISIÓN

Característica esencial del Liderazgo

Da sentido de misión frente a la mera

ejecución de tareas

Es capaz de motivar “per se”

Debe estar alineada

Debe ser comunicada / compartida

Definida para ser capaz de ilusionar

“Una brújula

no dispensa de remar”.

Nedoncelle

DIM

EN

SIO

NES

Sueño

General

Organización

Emotivo / moral

Imaginación

Razón de ser

Largo Plazo

Realidad Objetiva

Específica

Equipo

Comercial / Racional

Ejecución

Plan de acción

Cotidiana

VISIÓN ESTRATEGIAMISIÓN

Naturaleza

Definición

Comunidad

Impacto

Objetivo

Resultados

Ámbito temporal

De la “Visión” al “Día a día”

Decisiones estratégicasContexto Estratégico

Entorno

Recursos

Historia

ESTRATEGIA

OBJETIVOS

VISIÓN

Del Contexto Estratégico a Decisiones Estratégicas

Personas

Cultura

Organización

FormalTarea

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

ENTORNO

RECURSOS

HISTORIA

ORGANIZACIÓN

DPTO

INDIVIDUAL

FEEDBACK

INPUTS RESULTADOS

VIS

IÓN

EST

RAT

EG

IA

OBJET

IVO

S

El proceso de transformación

ENTORNO

ENTORNO

HISTORIA

SIGNOS EXTERNOS

POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS

VALORES PROFESADOS

SUPUESTOS COMPARTIDOS

Elementos que definen la cultura

Org. Formal Personas ResultadosCultura Recursos CONFUSIÓNFalta se visión y cohesión

Estrategia Org. Formal PersonasCultura RecursosINEFICACIA

Falta de generación de

valor

Estrategia Org. Formal Personas ResultadosCultura FRUSTRACIÓNFalta de facilidades

Estrategia Org. Formal ResultadosCultura Recursos PREOCUPACIÓNFalta de habilidades

Estrategia Org. Formal Personas ResultadosRecursos RESISTENCIAFalta de vínculo y relación

Estrategia Personas ResultadosCultura Recursos CAOSFalta de gobierno y control

Estrategia Org. Formal Personas ResultadosCultura Recursos CRECIMIENTO Y CAMBIO

24

Gestionar entornos de

Cambio

ENTORNO

Tiempo

Debería

ENTORNO

DesempeñoAlarma

Tiempo

PROBLEMA

Debería

Desempeño

MEJORA

DEFICIENCIAS DE DESEMPEÑO

DEFICIENCIAS DE OPORTUNIDAD

ENTORNOS

ESTABLESConsolidación

ENTORNOS

CAMBIO

Tamaño

Antigüedad

Desarrollo

TIEMPO

Gestionar el crecimiento.

Mercado

Organización

AJUSTE

CRECIMIENTO

ÉXITO

ESTRATEGIA

ÉXITO

CRECIMIENTO

ZONA DE PÁNICORepresenta todo aquello quees desconocido para nosotros

ZONA DECRECIMIENTO

Representa todo aquello quepodemos crecer

ZONA DE CONFORT

En ella nos sentimos cómodos y su amplitud estáen función de nuestra propia formación, experiencia, etc.

ZONA DE CONFORT Y ZONA DE CRECIMIENTO

Las cosas están bien hechas ...

MEJOR

mejor.... hasta que alguien las hace mejor.

30

Liderazgo y

organización

ENERGÍA EMOCIONALENERGÍA FUNCIONAL

FUNCIONES DE DIRECCIÓN. FUNCIONES DE LIDERAZGO.

Planificar.

Definir metas y objetivos para el futuro

Establecer pasos para alcanzar las metas.

Gestionar los recursos.

Marcar el rumbo.

Proporcionar visión al equipo.

Definir estrategias para hacerla realidad.

Prestar atención a los valores

Organizar.

Establecer la estructura de trabajo.

Crear canales de comunicación.

Delegar.

Establecer sistemas de control.

Crear clima de trabajo.

Crear e integrar al equipo.

Capacitar a las personas.

Comunicar permanentemente.

Desarrollar oportunidades de participación para

generar compromiso.

Controlar y Solucionar problemas.

Evaluar resultados

Identificar desviaciones.

Crear e implantar soluciones.

Motivar.

Diagnosticar necesidades, valores y emociones.

Alentar el esfuerzo individual en la dirección

oportuna.

COHERENCIA Y ORDEN MOVIMIENTO Y CAMBIO

LIDERAR DESDE ARRIBA

Marcar el rumbo.

• Visiones para toda la empresa.

• Visiones coherentes con el mercado y el

contexto global.

• Estrategias para plasmar visiones.

• Largo plazo (3 – 6 años).

Motivar.

• Impulsar y estimular a cientos de personas.

• Influencia indirecta a través de la cadena

jerárquica.

• Capacidad de motivación mediante

mecanismos estructurales (retribución,

menos burocracia, sistemas …)

Alinear personas.

• Comunicar la visión a cientos de personas.

• Comunicación interna y externa para crear

una imagen de organización.

• Influencia carismática de los líderes

Marcar el rumbo.

• Visones para una actividad, un

Departamento o un equipo.

• Visiones coherentes con la visión de la

empresa.

• Claves para aplicar las ideas.

• Corto plazo (6 – 12 meses).

Alinear personas.

• Transmitir la visión a partes de la

organización.

• Comprometer a los colaboradores directos.

• Comunicador creíble por su confianza, no

por su carisma

Motivar.

• Impulsar y estimular a los colaboradores.

• Influir mediante la relación y el prestigio

personal.

• Automotivación para mantener y alto nivel

de estímulo.

LIDERAR DESDE DENTRO

33

Comunicación y organización

Gestión de la diversidad

EL PUENTE HACIA UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA

TÚ MISMO

ACTITUD

TIEMPO

• ESTILO

• ESCUCHA

• FEEDBACKIMPULSADISEÑA DESARROLLA ADMINISTRA

CO

MU

NIC

A

EV

ALÚ

A

1. Aprender a reconocer nuestro propio estilo de

comportamiento / comunicación

2. Reconocer el estilo de comportamiento de

nuestro interlocutor

3. Adaptar el comportamiento para una mejor

interacción

OBJETIVOS DEL

MODELO DISC

C

INFLUENCIA DEL

AMBIENTE(entorno, contexto, situaciones)

Explica el 50% de nuestro

comportamiento

B

CARÁCTER(entorno y experiencias en los primeros

años de vida)

Explica el 45% de nuestro

comportamiento

MODELO DE JUNG & MARSTON

ATEMPERAMENTO

(bases bioquímicas y genéticas)

Explica el 5% de nuestro

comportamiento

PERSONALIDAD

BÁSICA

Ó

ESTILO BÁSICO

PERSONALIDAD

ADAPTADA

Ó

ESTILO

ADAPTADO

¿Hacia dónde se dirige nuestro interés?

Hacia nuestro interior

=

reflexión, introspección

INTROVERSIÓN

Discreto

Reservado

Piensa, luego habla

Selectivo

Intenso

Profundo

Pensador

Hacia el mundo exterior

=

relación, interacción

EXTROVERSIÓN

Expresivo

Abierto

Habla, luego piensa

Popular

Extenso

Práctico

Ejecutor

¿Cómo tomamos las decisiones?

EN BASE AL PENSAMIENTO =

de forma lógica, analítica,

objetiva e imparcial

Exigente

Analítico

Ponderado

Imparcial

Orientado a resultados

Estructurado

Sistemático

EN BASE AL SENTIMIENTO =

de forma emocional, evaluando el impacto que tendrán en las

personas

Tolerante

Global

Emotivo

Subjetivo

Orientado a las personas

Intuitivo

INTROVERSIÓN EXTROVERSIÓN

SENTIMIENTO

PENSAMIENTO

¿Cómo respondo a las

normas que provienen

del entorno?

CUMPLIDOR

¿Cómo respondo a los

retos que me plantea el

entorno?

DOMINANTE

¿Cómo respondo al

ritmo de los

acontecimientos?

¿Hasta qué punto me

importa mantener

relaciones con las

personas de mi entorno?

ESTABLE INFLUYENTE

C D

S I

¿Hacia dónde se dirige nuestro

interés?

¿Cómo tomamos las decisiones?

DOMINANCIA

DOBJETIVOS: Control y resultados

MIEDOS: Perder el control del

entorno, ser aventajado

COMPORTAMIENTO PROBABLE:

Director

PRIORIDADES: Trabajo y objetivos

BAJO PRESIÓN: Dominante e

impaciente

Estilos de conducta

DNO LE GUSTA: Estar muy

controlado y la falta de resultados

ESTILO DE DECISIÓN: Rápido

PUNTOS FUERTES: Decisivo,

directo, orientado a resultados

PUNTOS DÉBILES: Competitivo,

impaciente, escucha poco

DOMINANCIA

Estilos de conducta

INFLUENCIAIOBJETIVOS: Involucrarse con los

demás, reconocimiento

MIEDOS: Rechazo, pérdida de

aprobación

COMPORTAMIENTO PROBABLE:

Locuaz

PRIORIDADES: Relaciones

BAJO PRESIÓN: Emocional y

desorganizado

Estilos de conducta

NO LE GUSTA: Estar aislado,

detalles complejos

ESTILO DE DECISIÓN: Emocional

PUNTOS FUERTES: Interactivo,

optimista, persuasivo e

inspirador

PUNTOS DÉBILES: Irse por las

ramas, hablar demasiado y la

desorganización

INFLUENCIAI

Estilos de conducta

ESTABILIDADSOBJETIVOS: Evitar el conflicto,

seguridad

MIEDOS: Cambio repentino,

perder la seguridad

COMPORTAMIENTO PROBABLE:

Amable

PRIORIDADES: Relaciones

BAJO PRESIÓN: Conformista

e indeciso

ESTILOS DE CONDUCTA

NO LE GUSTA: La impaciencia y el

desorden

ESTILO DE DECISIÓN: Deliberado

PUNTOS FUERTES: Leal,

colaborador y sabe escuchar

PUNTOS DÉBILES: Indirecto,

evita los conflictos

ESTABILIDADS

Estilos de conducta

CUMPLIDORCOBJETIVOS: Precisión y orden

MIEDOS: Ser criticado injustamente

COMPORTAMIENTO PROBABLE:

Cauteloso

PRIORIDADES: El trabajo

BAJO PRESIÓN: Se retira y/o es

tenaz

Estilos de conducta

NO LE GUSTA: La desorganización y la

falta de explicaciones

ESTILO DE DECISIÓN: Analítico

PUNTOS FUERTES: Sistemático,

preciso, analítico y bien

preparado

PUNTOS DÉBILES: demasiado

análisis y cautela, muy centrado

en los detalles

CUMPLIDORC

Estilos de conducta

PRECAVIDO /

DIPLOMÁTICO

CautelosoPreciso

ReflexivoAnalíticoFormal

Prudente

C

Cuidadoso

Alentador

Paciente

Participativo

Metódico

Constante

CALMADO/

APACIBLE

S

ASERTIVO /

HACEDOR

EmprendedorExigenteDecididoEnérgicoResueltoDirecto

D

Dinámico

Expresivo

Entusiasta

Persuasivo

Amigable

SOCIABLE/

COMUNICADOR

I

¿Cómo se ve a sí mismo?

• Utilizar números y datos

• Centrarse en la tarea y no socializar

• Mostrar desacuerdo con los hechos,

no con la persona

• Centrarse en la calidad

• Evitar “nuevas” soluciones,

centrándose en ideas ya probadas

• Mantener las distancias

• Dejarle tiempo para pensar

• Ser paciente

• Reflejar sus opiniones

• Enfoque lógico de los hechos

• Tranquilidad y dejar tiempo para la

discusión de ideas

• Demostrar cómo las soluciones les

beneficiarán

• Definir claramente todos los aspectos

• Involucrarlo en la planificación

• Ir directo al grano

• Centrarse en la tarea y en el objetivo

• Mantener un enfoque orientado a resultados

• Identificar oportunidades y retos

• Establecer situaciones “yo gano-tú ganas”

• Utilizar un enfoque lógico

• No excederse en detalles

• Mantener las distancias

• Dejar tiempo para la socialización

• Divertirse en la conversación

• Preguntar sobre los sentimientos y opiniones

• Acortar las distancias

• Acercamiento amigable y poco agresivo

• Aportar nuevas ideas y enfoques

• Decisiones rápidas

• Ofrecer oportunidades para el reconocimiento y

el premio

¿Cómo comunicarse?

• Ritmo Rápido

• Habla más

• Tono agresivo

• Más expresivo

MÁS COMPETIDOR

Y DIRECTOR

• Postura cerrada

• Rostro inexpresivo

• No expresa sus

sentimientos

• Formal

• Se centra en el ¿Qué?

• Prioridad en los

objetivos y resultados

• Ritmo Rápido

• Habla más

• Tono agresivo

• Más expresivo

MÁS LOCUAZ E

INTERACTIVO

• Postura abierta

• Rostro animado

• Expresa sus

sentimientos

• Despreocupado

• Se centra en el ¿Quién?

• Prioridad en la gente y en

ser querido

• Ritmo Lento

• Pregunta más

• Tono suave

• Más inexpresivo

MÁS SEGUIDOR Y

PERSISTENTE

•Postura abierta

•Rostro animado

•Expresa sus

sentimientos

•Despreocupado

•Se centra en el ¿Cómo?

•Prioridad en la

cooperación y estabilidad

•Ritmo Lento

•Pregunta más

•Tono suave

•Más inexpresivo

MÁS CALCULADOR Y

PENSADOR

• Postura cerrada

• Rostro inexpresivo

• No expresa sentimientos

• Formal

• Se centra en el ¿Por

qué?

•Prioridad en calidad y

análisis

D Dominancia I Influencia S Estabilidad C Cumplimiento

Comunicación no verbal

52

Aprendizaje y desarrollo

de competencias

LOS CRITERIOS DE RENDIMIENTO

• No todo lo que te gusta es bueno.

• No todo lo que no te gusta es malo.

• La OPINIÓN no es un adecuado elemento de juicio

• Las “cosas” son buenas por razones distintas.

• Es preciso convenir en los CRITERIOS que definen los rendimientos adecuados.

• Sin una herramienta común para medir el rendimiento no será posible realizar juicios comparables.

• Sólo sabremos si el rendimiento es adecuado se tenemos un estándar al que referirlo.

Es más fácil opinar que pensar, por eso todo el mundo opina.

Josep Plá

1. Son características permanentes de la persona,

2. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se

realiza un trabajo

3. Están relacionadas con la ejecución exitosa en una

actividad,.

4. Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es

decir, no están solamente asociadas con el éxito, sino que se

asume que realmente lo causan.

5. Pueden ser generalizables a más de una actividad.

Definición de Competencia:

Orientación a resultados

Enfoque externo

Dirección del negocio

Liderazgo

Excelencia operacional

Competencias Corporativas Nutreco

58

Proactividad

1

Proac-

tividad

2

Visión

3

Prio-

ridades

Victoria

Priva-

da

Victoria

Pública

Ganar /

Ganar

4

Compren -

der

5

Generar

Sinergia

6

INDEPENDENCIA

INTERDEPENDENCIA

DEPENDENCIA

A toda frustración sigue siempre una agresión, y

toda agresión ha sido siempre precedida por una

frustración

FRUSTRACIÓN

LEY DE DOLLARD Y MILLER

AGRESIÓN

REACCIONES A LA FRUSTRACIÓN

¿Cuál es la

reacción más

idónea?

¿Cuál es el

enfoque

(paradigma)com

ún?

INTRAPUNITIVA

EXTRAPUNITIVA

FRUSTRACIÓN

Cambio de

Paradigma

• Un problema es una oportunidad/ reto

• No te dejes vencer emocionalmente

• Actúa

• Sé positivo ¡puede conseguirse!

OTRA PERSPECTIVA

Afrontar los Problemas como Oportunidades

/ Desafíos

Automotivación,

Fuerza Interior

Espíritu de Mejora Continua

y Creatividad

Tolerancia al Error,

Aprender del Error

PROACTIVIDAD

MODELO AVANZA

ESTÍMULO RESPUESTA

DETERMINISMO

Genético

Psíquico

Ambiental

MODELO REACTIVO

ESTÍMULO RESPUESTA

Visualización

Reacción

emocional

Voluntad

LIBERTAD

INTERIOR DE

ELEGIR

MODELO PROACTIVO

PREOCUPACIÓN

INFLUENCIA

La decisión última no estáen mi mano pero sí puedoinfluir sobre cómo hacer

las cosas

Lo integra todo aquello que no controlo ni tengocapacidad de influencia

CONTROLRepresenta todo aquello

sobre lo que tengopoder de decisión (la decisión última está en mi mano)

CÍRCULOS DE CONTROL, INFLUENCIA Y PREOCUPACIÓN

PREOCUPACIÓN

INFLUENCIA

CONTROL

CÍRCULOS DE CONTROL, INFLUENCIA Y PREOCUPACIÓN

INFLUENCIA

PREOCUPACIÓN

CONTROL

CÍRCULOS DE CONTROL, INFLUENCIA Y PREOCUPACIÓN