ANTOLOGIA

Antologa

Administracin de Proyectos

Instituto tecnologico de tepic

ANTOLOGIA

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS (TICS)

LIC. MARIZA RAMIREZ LLAMAS

SEPTIEMBRE DEL 2011

El presente material recopilado de distintos autores abarca los temas de la materia de Administracin de proyectos para la carrera de ingeniera en Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones.

UNIDAD IIntroduccin a la Administracin de Proyectos1.1 Proyecto: definicin, fases y ciclo de vida. Procesos, reas de conocimiento, l xito o fracaso de los proyectos, participantes tpicos1.1.1 Definicin

Para Guido y Clements, un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo especfico mediante una serie de actividades interrelacionadas y la utilizacin eficiente de los recursos.

El libro Project Management Demystified, nos dice:

What is a Project? Thats a tricky one to start with. The Association for Project Management had a working party on that. If you could find a one-line statement that neatly answered that question, you could be on your way to stardom in project management. Most answers seem to run to half a page and then leave a lot to be desired. Try this brief statement and series of characteristics that most projects seem to have in common:

A project is a human activity that achieves a clear objective against a time scale.

Projects nearly always have the following characteristics: one clear objective;

a fixed time scale;

a team of people;

no practice or rehearsal;

change.

Lets run through those to get you in the project mood. These are not black-and-white rules; they are trends and you may find that your projects buck the trends.1.1.2 Fases y ciclo de vida

Para Giudo y Clements, las caractersticas que definen un proyecto son:

El proyecto tiene un objetivo bien definido; el resultado o producto que se espera de l. Por lo regular el objetivo se define a partir del alcance, del programa y los costos.

Un proyecto se lleva a cabo en una serie de actividades interdependientes, esto es, actividades no repetitivas que han de cumplirse en determinada secuencia a fin de alcanzar el objetivo del proyecto.

En un proyecto se echa mano de varios recursos para realizar las actividades, entre ellos personas, empresas, equipo, materiales e instalaciones.

Un proyecto tiene un marco temporal especfico, conocido tambin como vida til finita. Tiene un tiempo y una fecha en que debe concluirse.

Un proyecto puede ser un esfuerzo nico o de una sola vez. Algunos, como el diseo y construccin de una estacin espacial son nicos porque nunca antes se ha intentado su realizacin, otras, como una construccin o una boda, lo son por las adaptaciones que exigen.

Un proyecto tiene un cliente. El cliente es aquel que aporta los fondos necesarios para su realizacin.

Por ltimo, un proyecto supone un poco de incertidumbre. Antes de empezar uno, se prepara un plan a partir de ciertas suposiciones y estimaciones. Es importante anotarlas porque influirn en el desarrollo del presupuesto, en el programa y en la duracin del trabajo. Un proyecto se basa en una serie especial de actividades y estimaciones de cuanto habr de durar, en varios recursos y suposiciones respecto a la disponibilidad y la capacidad de los recursos. As como en estimaciones de los costos relacionados con ellos. Los proyectos tienen un ciclo de vida de 4 fases. A medida que el proyecto pasa por l, las organizaciones, los individuos y los recursos desempean funciones muy importantes.

Los proyectos nacen cuando una necesidad es descubierta por el cliente, es decir, las personas o las empresas dispuestas a aportar los fondos para que sea atendida. Por ejemplo, en el caso de una familia que crece, la necesidad podra ser una casa ms amplia; en cambio, en el caso de una compaa el problema podra ser un alto porcentaje de desechos en su proceso de manufactura que eleva sus costos y tiempo de produccin por encima de los de sus competidores. Es preciso que el cliente identifique primero la necesidad o problema. Algunas veces, este ltimo se identifica rpidamente, como cuando sucede un desastre (digamos un terremoto o una explosin). Otras veces se tarde meses en identificar una necesidad, recopilar los datos referentes al problema y definir los requisitos que deben reunir la persona, el equipo del proyecto o el contratista que se encargar de resolverlo.

1. La primera fase en el ciclo de vida del proyecto consiste en descubrir una necesidad, un problema o una oportunidad., pudiendo suceder que el cliente pida propuestas a individuos, a un equipo de proyecto o a empresa (Contratistas) para que atiendan la necesidad o resuelvan el problema. El cliente suele anotar la necesidad o los requisitos en un documento llamado solicitud de propuesta (SDP). Con l, pide a individuos o contratistas que presenten propuestas sobre como resolveran ellos el problema junto con el costo y el programa correspondiente. Una pareja que necesita una casa nueva probablemente dedicar ms tiempo a determinar las especificaciones de ella: tamao, estilo, nmero de cuartos, ubicacin, cantidad mxima que desean invertir y la fecha en que les gustara ocuparla. Las anotarn y le pedirn al contratista que les presente los planos y las estimaciones del costo. Una compaa que haya identificado la necesidad de mejorar su sistema de cmputo podra incluir sus especificaciones en una solicitud de propuesta y enviarla despus a varias compaas consultoras de computacin.

Sin embargo, no en todos los casos se requiere la solicitud de propuesta. A menudo las necesidades se definen de un modo informal durante una junta o una discusin en un grupo de individuos. Algunos se ofrecern para formular una propuesta y determinar si es necesario emprender un proyecto o se les pedir que lo hagan. Esto sucede cuando la administracin de un hospital quiere construir en l un centro de atencin diurna destinado a los hijos de sus empleados. El equipo gerencial o un ejecutivo anotar las especificaciones en un documento o lo entregarn a un equipo interno, el cual a su vez presentar una propuesta de cmo establecer el centro. En este caso, el contratista es el equipo del hospital y el cliente es el administrador, o posiblemente, el consejo de administracin. Es importante definir correctamente la necesidad. Por ejemplo, Existe la necesidad de contar con un centro de atencin diurna en el sitio o la de prestar este servicio a los hijos de los trabajadores? Es en el sitio una parte indispensable de la necesidad?2. La segunda fase del ciclo de vida del proyecto consiste en encontrar una solucin a la necesidad o problema. Al cliente le presentan una propuesta uno o ms individuos o empresas (contratistas) que quieren que les paguen por implementarla. En esta fase el esfuerzo del contratista es lo ms importante. Los que quieren responder a la solicitud de propuesta quiz dediquen varias semanas a encontrar soluciones al problema, a estimar los tipos y la cantidad de recursos necesarios, as como el tiempo que tardarn en disear y realizar la solucin propuesta. Esta informacin la plasma en una propuesta escrita y la entregan al cliente. Por ejemplo, varios contratistas pueden presentar su propuesta para desarrollar e implementar un sistema automatizado de facturacin y cobranza. Despus de que l las evala y escoge la ganadora, negocia con el contratista y firma un contrato (acuerdo). Muchas veces no se requiere que participen varios contratistas externos. Un equipo interno de la empresa puede elaborar una propuesta para atender una necesidad o peticin de la gerencia. En este caso, los empleados de ella realizarn el proyecto y no un contratista externo.

3. La tercera fase del ciclo de vida del proyecto consiste en implementar o poner en prctica la solucin propuesta. Comienza despus de que el cliente decide cual de las ofrecidas atender mejor la necesidad y despus que llega a un acuerdo con el individuo o empresa que la present. En esta fase, tambin conocida como ejecucin del proyecto, se planea detalladamente el proyecto y luego se implementa para conseguir su objetivo.

Se emplean varios tipos de recursos durante la ejecucin del proyecto. Por ejemplo, si consiste en disear y construir un edificio de oficinas, primero intervendrn algunos arquitectos e ingenieros que se encargarn de hacer los planos. Luego, a medida que avanza la construccin, los recursos necesarios aumentarn considerablemente e incluirn a herreros de obra, carpinteros, electricistas, pintores, etc. Disminuir el personal una vez concluido el edificio, y entonces un grupo ms pequeo de trabajadores terminar la jardinera ornamental y dar los ltimos toques. Esta fase cumple el objetivo del proyecto, quedando el cliente satisfecho porque la obra se termin en su totalidad con la calidad deseada, sin rebasar el presupuesto y a tiempo. Por ejemplo, termina cuando un contratista ha concluido el diseo y la instalacin del sistema especificado de automatizacin, cuando aprueba las pruebas de desempeo o lo acepta el cliente o cuando, previa solicitud de la gerencia, un equipo interno de la compaa ha finalizado un proyecto que fusiona dos de sus instalaciones en una.4. La fase final en el ciclo de vida de un proyecto, consiste en terminarlo. Una vez hecho esto, se efectan algunas actividades de cierre como confirmar que se haya realizado todo lo solicitado y que el cliente lo haya aceptado, que se haya cobrado todo y que se haya pagado las facturas. Un aspecto importante es evaluar la ejecucin del proyecto a fin de averiguar que podra mejorarse si otro similar se llevara a cabo en el futuro. Habra que obtener realimentacin del cliente para determinar su grado de satisfaccin y si el proyecto correspondi o no a sus expectativas. Adems habra que pedirle al equipo del proyecto recomendaciones para mejorar la ejecucin de los siguientes.

El ciclo de vida abarca desde unas cuantas semanas hasta varios aos segn el contenido, la complejidad y la magnitud del proyecto. Ms an, no todos pasan formalmente por las cuatro fases del ciclo. Si un grupo de voluntarios de una comunidad decide que quiere dedicar su tiempo, talento y sus recursos a organizar una campaa para recoger alimentos y distribuirlos entre los indigentes, puede comenzar directamente en la fase tres, planeacin de la actividad y llevarla a cabo. Las primeras dos no seran importantes para este tipo de proyecto. En igual forma, si el gerente general de una compaa determina que el cambiar la disposicin de los equipos en la fbrica aumentar la eficiencia, simplemente podra dar instrucciones al gerente de produccin, para que inicie este proyecto y lo ponga en prctica, utilizando el propio personal de la compaa. En este caso no habra una solicitud por escrito de una propuesta de contratistas externos.En otras situaciones, por ejemplo el proyecto de remodelar una casa en que probablemente se utilizar un contratista, el cliente quiz pase por las primeras dos fases del ciclo de vida del proyecto en una forma menos estructurada, ms informal. Quiz no ponga por escrito todos los requisitos ni solicite estimados a varios contratistas. En lugar de ello, podra llamar a un contratista que haya hecho un trabajo satisfactorio, a l o a algn vecino, le explique lo que quiere que se haga y le pida que le proporcione algunos bosquejos y un estimado de costos.

En general el ciclo de vida de un proyecto se sigue de manera ms formal y estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios. Tiende a ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo de voluntarios.

1.1.3 Proceso de la APDicho en forma breve, el proceso de administracin del proyecto significa planear el trabajo y despus trabajar segn el plan. Un grupo de entrenadores quiz dedique horas a preparar planes exclusivamente para un juego; despus el equipo los ejecuta para intentar cumplir con el objetivo, la victoria.

En forma similar la administracin de proyectos incluye primero establecer un plan y despus llevarlo a cabo, para lograr el objetivo del proyecto.

El esfuerzo principal en la administracin de un proyecto tiene que estar centrado en establecer un plan de lnea base que proporcione un plan de ruta que indique como se lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. Este esfuerzo de planeacin incluye los siguientes pasos:

1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definicin tiene que ser aceptada por el cliente y la persona u organizacin que realizar el proyecto.

2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en piezas importantes o paquetes de trabajo. Aunque los proyectos trascendentes quiz parezcan abrumadores cuando se contemplan como un conjunto, una forma de resolverlo, es dividirlo en partes. Una estructura de divisin de trabajo (EDT) es un rbol jerrquico de elementos o partidas de trabajo, logradas o producidas por el equipo del proyecto durante el proyecto. Por lo general la estructura de divisin del trabajo identifica la organizacin o la persona que tiene la responsabilidad de cada paquete de trabajo.3. Definir las actividades especficas que sea necesario realizar para cada paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.

4. Presentar grficamente las actividades bajo la forma de un diagrama de red. Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las actividades para lograr el objetivo del proyecto.

5. Hacer un estimado de tiempo de la duracin que tendr que contemplar cada actividad. Tambin es necesario determinar qu tipos de recursos y cuanto de cada recurso se necesita para terminar cada actividad dentro de la duracin estimada.

6. Hacer un estimado de costos para cada actividad. El costo se basa en los tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad.

7. Calcular el programa y presupuesto de un proyecto, para determinar si el mismo se puede terminar dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y con los recursos disponibles. Si no es as, se tiene que hacer ajustes al alcance del proyecto, a los tiempos estimados de las actividades, o a las asignaciones de recursos hasta que se pueda establecer un plan de lnea base alcanzable realista (un mapa de ruta para lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto).

La planeacin determina que se necesita hacer, quien lo har, cunto tiempo se necesitar y cuanto costar. El resultado de este esfuerzo es un plan de lnea base. El tomar el tiempo necesario para desarrollar un plan bien pensado es crtico para el logro exitoso de cualquier proyecto. Muchos proyectos han excedido sus presupuestos, incumplido sus fechas de terminacin o han satisfecho sus requisitos solo en forma parcial, debido a no contar con un plan de lnea base viable antes de que se iniciara el proyecto.

El plan de lnea base para un proyecto se puede mostrar en un formato grfico o tabular para cada periodo (semana, mes) desde el inicio del proyecto hasta su terminacin.La informacin debe incluir:

Las fechas de inicio y terminacin de cada actividad

Las cantidades de los diversos recursos que se necesitarn durante cada periodo

El presupuesto para cada periodo, as como el presupuesto acumulado desde el inicio del proyecto a travs de cada periodoUna vez que se ha establecido un plan de lnea base, se tiene que poner en prctica. Esto incluye realizar el trabajo segn el plan y controlar el trabajo en forma tal, que el alcance del presupuesto se logre dentro del presupuesto y el programa a satisfaccin del cliente.Una vez que se ha iniciado el proyecto, es necesario supervisar el avance, para asegurar que todo marche acorde a lo planeado. En esta etapa, el proceso de administracin del proyecto incluye medir la evolucin real y compararlo con el estimado. Para medir el progreso real es importante estar informado de cuales actividades se han iniciado realmente y/o terminado, cuando se iniciaron y/o terminaron y cuanto dinero se ha gastado o comprometido. Si durante algn momento del proyecto, la comparacin del progreso real con el planeado revela que el proyecto est atrasado, que ha excedido el presupuesto o que no cumple con las especificaciones tcnicas, se tiene que llevar a cabo una accin correctiva, para hacer que el proyecto vuelva a estar dentro de las especificaciones.

Antes de que se tome una decisin para poner en prctica una accin correctiva, quiz sea necesario evaluar varias acciones alternativas, para asegurarse de que la accin correctiva har que de nuevo el proyecto est dentro del alcance, tiempo y limitaciones del presupuesto del objetivo. Por ejemplo, hay que estar conscientes de que aadir recursos para compensar el tiempo y volver a estar dentro del programa, quiz de cmo resultado excederse del presupuesto planeado. Si un proyecto queda demasiado fuera de control, quiz sea difcil lograr el objetivo del proyecto sin sacrificar el alcance, el presupuesto, el programa o la calidad.La clave para el control efectivo del proyecto es medir el progreso real y compararlo con el planeado oportuna y peridicamente, y si es necesario, realizar la accin correctiva de inmediato. El confiar que un problema desaparecer sin la intervencin correctiva es de ingenuos. Con base en el avance real es posible pronosticar un programa y un presupuesto para la terminacin del proyecto. Si estos parmetros se encuentran mas all de los lmites del objetivo del proyecto, de inmediato se deben poner en prctica las acciones correctivas necesarias.

El intentar realizar un proyecto sin establecer primero un plan de lnea base es arriesgado. Es como comenzar unas vacaciones sin un mapa de carreteras, itinerarios ni presupuesto. Se puede terminar en un lugar remoto, sin tiempo y sin dinero!

1.1.4 reas de conocimientoA lo largo de los aos docenas de miembros del PMI han diseado y revisado el cuerpo de conocimientos de la gestin de proyectos, un documento que intenta definir las capacidades principales de los profesionales de proyectos efectivos.

Los miembros del PMI han identificado 8 reas de competencia de la gerencia de proyectos. Las primeras 4 son obvias: Los profesionales de gestin de proyectos deben ser competentes en las reas de administracin del tiempo, objetivos y costos y recursos humanos, ah no hay sorpresas. El segundo grupo de 4 reas de competencia: riesgo, calidad, contratacin/compras y comunicacin es ms sorprendente. Revela que la que la gestin de proyectos ha ido ms all por el famoso tro de tiempo, presupuesto y especificaciones y que las dificultades y los conocimientos requeridos del personal de direccin de proyectos son mucho ms amplios hoy que en pasado.

El personal debe saber evaluar riesgos, producir bienes y servicios de calidad, operar en el medio de la contratacin y comunicarse en forma competente con sus clientes, jefes, vendedores y personal.

1.1.5 Causas por la que fracasan los proyectos.

Segn el ltimo informe anual que realiza Standish Group, slo en el rea de Tecnologas de la Informacin, fallaron alrededor del 71% de los proyectos. El presupuesto se excedi en un 56% por trmino medio, mientras que el plazo fue sobrepasado en un 84% por trmino medio.Los proyectos pueden fracasar por las siguientes causas:

Metas no claras. Esto ocurre cuando no hay un objetivo a superar y no hay integracin con los miembros del equipo.

Falta de soporte de la gerencia. Es cuando los lderes no estn capacitados para dar el ejemplo y dar integracin a la empresa.

Liderazgo no efectivo. Es cuando el lder no demuestra la fuerza para resolver los conflictos.

Individualidad del proyecto. Cuando no se sabe trabajar en equipo.

Por su parte en la revista de derecho y tecnologas de la informacin, N 42006.UNED, Costa Rica. Aparece un artculo del MTI. Donaval Neil Thompson, que es lder de proyectos informticos para la Direccin de Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones (DTIC), quien seala que: E

n diversas organizaciones, se est presentando una situacin alarmante con respecto a que la mayor parte de los proyectos informticos no llegan a buen trmino, ya sea por que no cumplen con los requerimientos planteados o simplemente son cancelados debido a que superan las expectativas de tiempo y/o costo. Existen diversos autores (Piorun, The Standish Group 2004, entre otros) que han realizado investigaciones en torno a este tema y la mayora coinciden en que aproximadamente un 20% de los proyectos informticos iniciados finalizan de forma exitosa mientras que el restante 80% son finalizados con algn tipo de problema.

A finales del ao 2001, Daniel Piorum realiz un estudio con aproximadamente 50

responsables de proyectos, con el objeto de analizar las causas que alimentan los fracasos. En dicho estudio encontr tres principales causas que afectan los proyectos de forma negativa, estas son:

21 % Cambios en los objetivos definidos a nivel estratgico

31 % No utilizacin, o mala utilizacin de metodologas de trabajo

48 % Problemas humanos, de conduccin, comunicacin y conflictos entre las personas

Piorum afirma que el primer punto es competencia directa de las autoridades de la

Institucin y que los otros dos puntos es donde centra su atencin debido a que son competencia directa del equipo de trabajo. Sin embargo, considero que el segundo punto tambin debe ser tratado desde la alta gerencia, debido a que en cualquier empresa que utilice la orientacin de proyectos para marcar una diferencia competitiva debe existir un nivel de profesionalismo en donde se exija el uso de metodologas. No es posible, ni aceptable que se le encargue a una persona la direccin de un proyecto, sin que cuente con la capacitacin y las herramientas necesarias para realizar dicho trabajo de la mejor forma posible, basndose en las mejores prcticas del mercado que existan alrededor de este tema.

Hoy en da, las empresas estn reconociendo gradualmente esta necesidad de especializacin y estn valorando cada vez ms el colocar Gerentes de Proyecto profesionales al frente de sus proyectos. Este proceso de profesionalizacin en el manejo de los proyectos no es ni rpido ni fcil. No basta con la capacitacin sino que requiere tambin de un cambio cultural en las organizaciones.

En lo que respecta a los problemas humanos, este a mi criterio representa una de las principales causas de fracasos de los proyectos, an cuando el PMBOK dedica todo el captulo 9 Project Human Resource Management a este tema, existen muchos otros factores informales, subjetivos, de interrelacin entre las personas que no pueden ser normadas por las metodologas, sino que tienen ms que ver con intuiciones, percepciones, sentimientos, aceptacin de intereses personales no manifiestos, el compromiso de sus miembros, la afinidad con las actividades que el equipo desarrolla, el grado de empata y en general la emocin que se genera alrededor del proyecto.

El estudio titulado The CHAOS Report publicado por Standish Group presenta otra clasificacin diferente acerca de las causas de los fracasos de los proyectos, los cuales enumero a continuacin:

13,1% Requerimientos Incompletos

12,4% Falta de Involucramiento de Usuarios

10,6% Falta de Recursos

9,9% Expectativas no realistas

9,3% Falta de Soporte Ejecutivo

8,7% Requerimientos Cambiantes

8,1% Falta de Planificacin

7,5% No se necesita mas

6,2% Falta de IT Management

4,3% Desconocimiento Tecnolgico

9,9% Otros

Como se puede apreciar, las causas que apunta el Standish Group son ms detalladas, pero en su gran mayora podran ser clasificados en uno de los tres grupos presentados por Piorum. Cabe resaltar que nuevamente los porcentajes ms altos se encuentran enmarcados en los temas relacionados con el recurso humano.

Como se menciono anteriormente, existen una gran cantidad de estudios que se podran seguir comparando, sin embargo, me centrar en el anlisis de los factores ms comunes presentes en diversos estudios y con base en mi experiencia en el manejo de proyectos informticos espero que mi aporte sea til para que entre todos los que estamos involucrados en este tema podamos seguir colaborando para mejorar estas estadsticas que en nada favorecen nuestros intereses.Apoyo de la Gerencia:

En todo proyecto la Alta Gerencia juega un papel protagnico, necesario para la creacin del espacio para que el proyecto se lleve a cabo de la mejor forma posible, asignando el personal para conformar el equipo de trabajo y tomando decisiones firmes y decididas, para lograr las metas trazadas. Es en esta fase donde se suele cometer el error ms comn, y que afecta con mayor fuerza: el no reconocer que, el desarrollo del proyecto, es una etapa especial de la empresa, la cual requiere cambios en las labores cotidianas para poder acomodar el trabajo normal con las tareas a realizar, como consecuencia del proyecto.

Las personas afectadas por los resultados del proyecto, pueden influir negativamente en el mismo (Resistencia al Cambio). Los resultados del proyecto normalmente afectaran los intereses de las personas, ya sea porque su forma de trabajo se modificara o porque sus actividades sern automatizadas y por consiguiente no ser necesaria su presencia para la compaa. Es de esperase que se presente oposicin frente a la implementacin del proyecto, que se traduzca en obstculos para la finalizacin del mismo.

Los cambios de rumbo pueden perjudicar al proyecto:

A pesar de que un proyecto puede contar con una buena planificacin, siempre es necesario tomar en cuenta los cambios en el mismo, los cuales pueden ser producidos por diversas circunstancias, ya que pueden afectar negativamente al proyecto, al no permitir la culminacin de tareas o finalizacin de entregables esperados en una determinada fase. Esto lleva frustraciones a los involucrados, al no suplir sus necesidades de realizacin y no ver concretado su esfuerzo en productos concretos o entregables tangibles. Para minimizar esta problemtica es necesario que exista una buena Administracin del Cambio.

La determinacin de los costos y los plazos:

Los costos y los plazos de los proyectos determinan una mtrica significativa sobre la que se determina el xito o el fracaso de un proyecto. Existen metodologas y herramientas que contribuyen a determinar los mismos, sin embargo cada organizacin que desarrolle proyectos debera contar con un registro histrico acerca de los tiempos y costos de las actividades de sus proyectos con el fin de que sirvan como insumo en futuros proyectos.

Cambios de personal durante el proyecto:

Cambiar los miembros del equipo del proyecto puede influir notoriamente en el xito del proyecto. Tanto los miembros tcnicos como los proveedores de informacin deben de tratar de mantenerse en la medida de lo posible a lo largo del proyecto.

Falta de una adecuada identificacin de riesgos:

En todo proyecto existe la probabilidad de que se presenten sucesos que amenacen la finalizacin del mismo, razn por la cual resulta imprescindible una adecuada identificacin de riesgos potenciales junto con la debida definicin de cmo afrontarlos en caso de ocurrir. Por ms pequeo o controlable que parezca el proyecto, es un error no identificar dichos riesgos, lo cual nos puede costar muy caro.

Falta de seguimiento peridico del proyecto, control de la planificacin y revisiones para corregir las desviaciones:

Es necesario realizar revisiones peridicas del estado del proyecto con relacin al cumplimiento de los objetivos y de los planes definidos tomndose las acciones correctivas necesarias, en caso de que se produzcan desviaciones.

La finalizacin del proyecto:

Para este apartado, aplica muy bien la clebre frase que dice Si no se sabe hacia dnde va, jams podr saber si lleg. Dado que no hay una clara definicin del destino, ser imposible determinar cundo termina el proyecto, por lo que no hay manera de alcanzar el final.

1.2 Administracin de proyectos: Definicin e importancia, el administrador de proyectos y sus habilidades

1.2.1 Definicin Las organizaciones actuales debido a su complejidad de operaciones, recursos y manejo, requieren un tipo de administracin un poco ms enfocada a metas especficas.

La administracin de proyectos es una respuesta a esta necesidad, teniendo como ayuda a una persona encargada de coordinar todo el proceso. Esta persona es el administrador de proyectos, quien es una extensin del administrador general.

Mientras que el administrador de proyectos se encarga de propsitos especficos, el administrador general puede delegar responsabilidades y desempear mejor su trabajo dentro de toda la organizacin.La administracin de proyectos es la aplicacin del enfoque de sistemas para la administracin de tareas tecnolgicas complejas o de proyectos cuyos objetivos se establecen explcitamente en trminos de tiempo, costos y parmetros de realizacinEs la planeacin, organizacin, direccin y control de los recursos para lograr un objetivo a corto plazo.

Tambin se dice que la administracin de proyectos ocurre cuando se da un nfasis y una atencin especial para conducir actividades no repetitivas con el propsito de lograr un conjunto de metas.

Esta actividad es llevada a cabo por un conjunto de administradores que actan como agentes unificadores para proyectos particulares, tomando en cuenta los recursos existentes, tales como el tiempo, materiales, capital, recursos humanos y tecnologa.

Administracin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas para el alcance de tiempo, costos, calidad, cubriendo las necesidades y expectativas de los interesados.

What is project management?Project management is a collection of loosely connected techniques, some of which are useful in bringing projects to a successful conclusion.Clearly, the project manager manages. He must think about motivation, team building, career growth, financial control, and all the other things that concern managers. In addition he has to head off into the unknown. His path is not clear, his path has not been trod before, but his objective will be clear.Something that is special about project management, something that separates project management from plain old management, is the need and the emphasis on planning. Simply because the project management team is following no known path, they must think ahead all the time. They are continually faced with decisions about the route ahead and must plan for events that are long distant in the future.

Hence here is a formula that neatly paints a picture:

It is not that simple of course. Nothing is. There are differences in the way managers manage in the project environment which result precisely from the demands of that environment. For example, teams are often flung together at short notice and need to get down to work quickly. Team management requires greater consideration in project management than in normal conditions.Most managers plan ahead. They order stock in good time; they warn of impending problems. But in project management, planning is the driving force. Behind every successful project there is a successful plan. To get to grips with project management, we have to get to grips with project planning.

La importancia de la administracin de proyectosLa administracin de proyectos implica una gran importancia, por lo que es usada en una gran diversidad de campos; desde proyectos espaciales, en bancos, en desarrollo de sistemas en computadora, en procesamiento de hidrocarbono, en la industria petroqumica, en telecomunicaciones, en defensa nacional, etc.

Los cambios tecnolgicos, la necesidad de introducir nuevos productos al mercado, las cambiantes exigencias de los consumidores de productos, entre otras cosas, incrementan el fluido de operaciones en una organizacin, provocando que los mtodos de administrativos convencionales sean inadecuados. Por esta razn la administracin de proyectos es importante, ya que ofrece nuevas alternativas de organizacin.

Sirve para aprovechar de mejor manera los recursos crticos cuando estn limitados en cantidad y/o tiempo de disponibilidad. Tambin ayuda a realizar acciones concisas y efectivas para obtener el mximo beneficio.

La importancia de la administracin de proyectos radica en sistemas de informacin eficaces, creando una administracin adecuada dentro de las limitaciones de los recursos y el tiempo. La administracin procura siempre el mximo aprovechamiento de los recursos, mediante su utilizacin eficiente.Las principales funciones de la administracin se engloban en planeacin, organizacin, direccin y control.

Durante la planeacin se decide anticipadamente qu, quin, cmo, cundo y por qu se har el proyecto. Las tareas ms importantes de la planeacin son determinar el status actual de la organizacin, pronosticar a futuro, determinar los recursos que se necesitarn, revisar y ajustar el plan de acuerdo con los resultados de control y coordinar durante todo el proceso de planeacin.

La organizacin realiza actividades en grupo, de asignacin y asesoramiento, y proporciona la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades. Dentro de esta etapa se identifica, define y divide el trabajo a realizar, se agrupan y definen los puestos, se proporcionan los recursos necesarios y se asignan los grados de autoridad.

El siguiente paso es la direccin, la cual sirve para conducir el comportamiento humano hacia las metas establecidas. Aqu se comunican y explican los objetivos a los subordinados, se asignan estndares, se entrena y gua a los subordinados para llegar a los estndares requeridos, se recompensa el rendimiento y se mantiene un ambiente motivacional.

Por ltimo se encuentra el control, que se encarga de medir el rendimiento obtenido en relacin a las metas fijadas. En caso de haber desviaciones, se determinan las causas y se corrige lo que sea necesario.1.2.2 El administrador de proyectos y sus habilidadesEl administrador de proyectos puede ser definido como el individuo que cumple con la tarea de integrar los esfuerzos dirigidos hacia la ejecucin exitosa de un proyecto especfico. Esta persona enfrenta un conjunto de circunstancias nico en cada proyecto.

El administrador de proyectos es una extensin del administrador general de una organizacin.

El administrador de proyectos opera independientemente de la cadena de mando normal dentro de la organizacin. Debe dirigir y evaluar el proyecto; tambin planear, proponer e implementar polticas de administracin de proyectos, asegurar la finalizacin del proyecto mediante compromisos contractuales.

Otras tareas que debe cumplir son desarrollar y mantener los planes del proyecto, darle una calendarizacin y financiamiento adecuados al proyecto y evaluar y reportar su avance.

Debe resolver los problemas a travs de decisiones orientadas al objetivo.

Adems, el administrador de proyecto debe resolver las siguientes preguntas:

* Qu se va a hacer?

* Cundo se va a hacer?

* Por qu se va a hacer?

* Cunto dinero est disponible para hacerlo?

* Qu tan bien se est haciendo el proyecto?

La posicin del administrador de proyectos es importante porque las organizaciones modernas son muy complejas como para excluir una administracin efectiva y ms especfica usando estructuras y relaciones organizacionales tradicionales.

Adems, esta persona provee el liderazgo necesario para que la cadena de proyectos fluya dentro de la red organizacional.

1.3 Situacin de la administracin de proyectos: Organizaciones de administracin de proyectos, Project Management Institute

En la poca actual considerar a una empresa como el organismo de un ser humano implica que, para que un negocio pueda sobrevivir y prosperar, todas sus piezas funcionales deben trabajar en conjunto hacia objetivos o proyectos especficos. En las dcadas posteriores a los aos sesenta, este enfoque hacia la administracin de proyectos comenz a afianzarse en sus formas moderas. Aunque varios modelos empresariales distintos evolucionaron durante este perodo, todos comparten una estructura subyacente comn: un administrador del proyecto administra el proyecto, rene un equipo y garantiza la integracin y comunicacin horizontal del flujo de trabajo en los diferentes departamentos.

Durante los ltimos diez aos, la administracin de proyectos no ha dejado de evolucionar. Existen dos tendencias importantes emergentes:

Planeacin ascendente: Esta tendencia enfatiza el uso de diseos de proyectos ms sencillos, ciclos ms breves, colaboracin eficiente entre los miembros del equipo, participacin ms slida de los miembros del equipo y toma de decisiones. Este enfoque se conoce ampliamente como administracin de proyectos gil (administracin de proyectos gil: mtodo de administracin de proyectos que utiliza iteraciones cortas de hasta cuatro semanas, estrategias adaptables y colaboracin entre los integrantes del grupo. Entre los tipos de administracin de proyectos gil se incluyen Scrum, Critical Chain y Extreme Programming.) e incluye varias metodologas relacionadas, como Scrum, Crystal, Extreme Programming, Unified Process y muchas otras.

Planeacin descendente y revisin: Esta tendencia se caracteriza por la toma de decisiones en toda la empresa sobre la cartera de proyectos que una organizacin debera tener y por permitir que las tecnologas de minera de datos hagan ms transparente la informacin de la cartera.

Organizaciones de administracin de proyectos

PMI (Project Management Institute)ANSI (American National Standards Institute)ISO 100061.4 PMBOOK, oficina de administracin de proyectos, portafolio de proyectos, administracin del conocimiento, lecciones aprendidas, proyectos globales

La Gua de los fundamentos de la direccin de proyectos (ms conocida como PMBOK) es el estndar ms ampliamente reconocido para manejar y administrar proyectos. Resulta curioso que este texto tenga la fama de ser un manual para dirigir proyectos, o bien que se trata de un texto rigorista y dogmtico. En realidad, se trata de una obra realizada por personas con un agudo sentido prctico, y que tiene incorporada la concepcin de que un proyecto exitoso va a ser resultado de la colaboracin (y los conflictos) entre el Seor Spock, el Capitn Kirk, y la tripulacin.

Para citar uno de los prrafos introductorios del PMBOK: Buenas prcticas no quiere decir que los conocimientos descritos deban aplicarse siempre de manera uniforme en todos los proyectos: el equipo de direccin del proyecto es el responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto determinado.

Desde su misma Introduccin, el PMBOK deja muy claro su carcter y finalidad: el conjunto de conocimientos (the body of knowledge) para dirigir un proyecto residen en los practicantes y acadmicos que los aplican y los desarrollan; en otras palabras, estos conocimientos representan un conjunto vivo, extraordinariamente amplio, producto tanto de la experiencia como del estudio y del desarrollo sistemticos. Este conjunto de conocimientos se encuentra distribuido en miles de personas, organizaciones y textos; por ende, el lector no debe esperar tal cosa como un manual que le vaya a explicar los nueve pasos fciles para hacer de su proyecto un xito. La finalidad del PMBOK, entonces, no es la de exponer las disciplinas, tcnicas y experiencias aplicables a la direccin de proyectos, sino simplemente la de identificar el subconjunto de stas que es generalmente reconocido como buenas prcticas.

Para que estas buenas prcticas sean asequibles, el PMBOK divide el conjunto de conocimientos para la direccin de proyectos en cuatro grupos de procesos: todo proyecto (as como sus distintas fases e iteraciones) tiene que transitar por una serie de actividades de inicio, de planeacin, de ejecucin y cierre, bajo el gobierno de un grupo de procesos ms general de supervisin y cierre.

Estos grupos de procesos no representan fases rgidas ni recetas, sino que, a grosso modo, equivalen al modelo planear, hacer, revisar y actuar:

El meollo del PMBOK, sin embargo, lo representan las nueve reas de conocimiento, y que son propiamente las que contienen las tcnicas para poder realizar los proyectos. Las nueve reas de conocimiento son:

Para cada una de estas reas de conocimiento, el PMBOK recomienda la realizacin de una serie de procesos. Por ejemplo, la Gestin del alcance comprende los procesos Planificar alcance, Definicin del alcance, Crear estructura de desglose de tareas, Verificacin de alcance y Control de alcance. Podemos apreciar los primeros tres de stos en el siguiente diagrama:

Para cada uno de estos procesos de las reas de conocimiento, el PMBOK plantea o sugiere una serie de entradas, tcnicas y salidas. Como ya se ha explicado, el PMBOK identifica las mejores prcticas que son generalmente aceptadas para la realizacin de cada uno de estos procesos. Aunque muchas de las descripciones de estos procesos contienen valiosas observaciones, el lector no deber considerarlas como un manual de tcnicas, sino ms bien como la descripcin del estndar para manejo de proyectos. Las tcnicas mismas estn contenidas en textos de diversos autores, en cursos y en la prctica misma de las organizaciones dedicadas a manejo de proyectos.

PMIPMI Internacional (Project Management Institute ) fu fundado en 1969 con socios voluntarios. Durante los aos setenta PMI se desarroll principalmente en el campo de la ingeniera, mientras tanto el mundo de los negocios desarrollaba sus proyectos a travs de especialistas de la misma empresa y formaban grupos de trabajo llamados Task Force. Para los aos ochenta, el mundo de los negocios comenz gradualmente a dirigir sus esfuerzos por proyectos.

Durante este tiempo el PMI, a travs del comit de estndares y colaboradores (entre ellos empresas, universidades, asociaciones de profesionales, especialistas y consultores en proyectos) realiz el estudio, evaluacin y revisin de los estndares generalmente aceptados a nivel internacional, dando como resultado los estndares que representan el cuerpo de conocimientos de la Direccin de Proyectos, cuyo ttulo original es Project Management Body of Knowledge (PMBOK). En 1987 se public su primera edicin.

Actualmente

Desde su fundacin en 1969, PMI ha ido creciendo de manera sostenida hasta convertirse en una de las organizaciones de profesionales ms importantes a nivel mundial y hoy por hoy es la asociacin ms respetada alrededor del mundo en la materia de la profesin de administracin de proyectos.

Actualmente tiene presencia en ms de 160 pases y cuenta con ms de 240.000 socios activos de prcticamente todas las industrias, segn se muestra en la figura 1.

Principales actividades El PMI est activamente involucrado en abogar por la profesin, estableciendo estndares profesionales, conduciendo investigacin y proviendo acceso a un acervo muy vasto de informacin y recursos. Del mismo modo, el PMI promueve el desarrollo de la profesin ofreciendo la posibilidad de hacer networking , creacin de oportunidades de colaboracin y de participar como voluntario en proyectos globales, y ofreciendo tres certificaciones, entre ellas, una de las ms respetadas mundialmente:

PMP

CAPM

PgMP

Estndares Desde 1987, el PMI se ha encargado de investigar, recopilar y publicar las buenas prcticas generalmente aceptadas para la mayora de los proyectos, la mayor parte del tiempo. Desde entonces, ha publicado 14 libros de estndares. Uno de ellos el PMBOK, tiene en circulacin ms de 2 millones de ejemplares. Se tiene acceso a estos estndares como socio del PMI

Visin La visin de PMI es obtener reconocimiento mundial por el desarrollo de la excelencia profesional en Direccin de Proyectos.

MisinLa misin de PMI es servir a su comunidad de asociados y profesionales interesados, desarrollando el arte de dirigir y llevar a la prctica la Direccin de Proyectos, como disciplina profesional.

Objetivos Los principales objetivos de PMI son:

Promover la direccin de proyectos.

Compartir la experiencia internacional a travs del desarrollo de profesionales.

Desarrollar calidad en los recursos humanos para la direccin de proyectos.

Compartir los conocimientos generalmente aceptados que dan reconocimiento a la profesin.

Consolidar estndares internacionales

Certificacin de profesionales en proyectos reconocidos a nivel mundial.

Comunidades Las comunidades del PMI permiten a los profesionales en direccin de proyectos, hacerse cargo de su desarrollo profesional a travs de oportunidades de networking y educacin. Todos los miembros del PMI son bienvenidos a unirse a la o las comunidades de acuerdo a sus intereses.

Las comunidades existentes dentro del PMI son:

Captulos

Grupos especficos de inters (SIGs por sus siglas en ingls)

Colegios

Captulos Despus de hacerse socio del PMI, usted se puede vincular con un captulo local, el cual puede ponerlo en contacto con una red local de experiencia profesional. Tambin recibir soporte y oportunidades para encontrarse con colegas de varias industrias a travs de eventos y reuniones peridicas as como programas educativos alrededor de la disciplina.

Actualmente existen ms de 250 captulos en ms de 60 pases alrededor del mundo:

Asia Pacific Europe, Middle East and Africa (EMEA)

Latin America

North America

SIGs Los SIGs ayudan a los miembros con intereses en comn as como en industrias, reunirse y compartir ideas, retos y preocupaciones ms all de las fronteras geogrficas.

A travs del networking, desarrollo de documentos tcnicos e investigaciones, teleconferencias y trabajo colaborativo en distintos proyectos, los miembros tienen una oportunidad nica de aprender y desarrollarse.

Los SIGs celebran, por lo menos, una reunin anual, a menudo en conjunto con alguno de los Congresos Globales del PMI.

Colegios

Si usted es miembro del PMI con pasin por una de las reas de conocimiento de proyectos, o si tiene experiencia especfica, usted puede acomodarse perfectamente en uno de los colegios del PMI.

As como un SIG, un Colegio del PMI no tiene distingos por la locacin geogrfica. En lugar de ello, reune a individuos que han desarrollado una aproximacin formal hacia alguna de las reas de la Gua de Direccin de Proyectos (PMBOK por sus siglas en ingls). Estos individuos estn comprometidos en desarrollar el conocimiento alrededor de cada una de las reas de conocimiento y ponerlo a disposicin de la comunidad.

Congresos Globales Los congresos globales son los eventos de eleccin principal para el desarrollo profesional y educacin, networking, compartir informacin y reconocimiento para los profesionales en ejercicio de la disciplina de direccin de proyectos alrededor del mundo.

A travs de estos eventos se habilita a los profesionales de, prcticamente, todas las industrias a reunirse y compartir ideas mientras obtienen Unidades de Desarrollo Profesional (PDUs).

Los congresos globales se llevan a cabo anualmente en cada regin del mundo:

Asia Pacfico

Europa, Medio Oriente y Africa (EMEA por sus siglas en ingls)

Norte Amrica

Latino Amrica

Se presentan reas de enfoque que cubren tanto aspectos globales como regionales de la disciplina de administracin de proyectos, as como los retos y desafos que van emergiendo en la medida en que el mundo se transforma, exponiendo ideas y conceptos dirigidos a gerentes de proyectos principiantes y experimentados, de cualquier carrera.

1.4.2 Portafolio de proyectos

Es una tcnica usada para explorar oportunidades de inversin (de capital) con el objetivo de sensibilizar esas oportunidades para maximizar el valor de la inversin.Un portafolio debe reflejar la intencin y direccin estratgica de una organizacin o individuo (es donde se identifican las prioridades, se toman las decisiones de inversin y se asignan los recursos).Es una coleccin de proyectos/programas y otro tipo de labor el cual es agrupado para facilitar el manejo efectivo del trabajo orientado a conseguir las metas estratgicas de negocio.Un portafolio de proyectos debe contestar lo siguiente:Cules son los mejores proyectos para implementar tomando en cuenta un presupuesto y las capacidades organizacionales?

Se est obteniendo lo mejor de nuestro potencial portafolio de proyectos?Estamos sobre-invirtiendo en TI?La Gestin de Portafolio es el manejo centralizado de uno o ms portafolios y envuelve la identificacin, priorizacin, autorizacin, gestin y control de proyectos, programas y otros trabajos relacionados, para alcanzar las metas estratgicas de negocio.

Es una herramienta de soporte a la toma de decisiones usado por los ejecutivos para balancear de forma continua los riesgos y beneficios de un portafolioEl portafolio debe proveer claridad en las variables y mtricas que se usarn para la evaluacin del mismo.

1.4.5 La administracin del conocimiento

El mayor valor de las empresas del Siglo XXI ya no viene de activos fsicos como edificios, terrenos maquinaria. Es el conocimiento sistematizado acerca de sus procesos, servicios y productos lo que cada da se convierte en el activo ms importante.

El xito de las organizaciones en un mundo globalizado depende cada vez ms de:

Su capacidad de sistematizar el conocimiento.

Entrar en un entorno de mejora continua.

Competir en un mundo globalizado.

No basta con:

Tener informacin y datos.

Tener procesos certificados (ej: ISO9000).

La administracin del conocimiento implica la conversin del conocimiento tcito (el que sabe un trabajador especfico) en explcito (conocimiento documentado y replicable) para convertirlo en un activo estratgico de la organizacin.

La administracin del conocimiento implica la adecuada explotacin de datos e informacin para transformarlos en conocimiento y entendimiento. Los datos y la informacin son todo aquello que se sabe acerca de los procesos y que responde a preguntas como qu?, cundo?, cunto?, a qu hora?

El conocimiento responde a preguntas que empiezan con cmo?, es decir, todo aquello que generalmente slo algunos miembros de la organizacin sabe y lo tiene en su cabeza pero no ha sido transformado en un conocimiento explcito.

El entendimiento responde a preguntas que empiezan con por qu? lo cual permite a la organizacin mejorar de manera continua cuando se entienden los procesos y se toman acciones para corregir deficiencias y promover mayor eficiencia y productividad.

La sabidura implica el uso adecuado de todo el aprendizaje organizacional para tomar decisiones estratgicas a lo largo del tiempo que garanticen el mayor de los xitos.

Una organizacin de la era industrial generalmente se rige por procesos que idealmente han sido certificados (por ej. ISO9000). Ello implica que la organizacin controla sus procesos para que los productos y servicios siempre se hagan de la misma forma.

Este tipo de organizaciones corren el riesgo de quedarse estancadas con la globalizacin mundial al ser superadas por la competencia, pues no hay una estrategia de mejora continua donde se sistematice el aprendizaje y se aprenda constantemente de los errores y desviaciones.

La administracin del conocimiento implica:

Tener un proceso tradicional

Controlar el proceso (medir desviaciones), en un proceso certificado se busca nicamente que estas desviaciones no sean mayores a cierto valor)

Analizar los errores y desviaciones (ellos son la fuente ms valiosa de aprendizaje y mejora continua), entendiendo el por qu. No importa si la desviacin sea buena mala, se puede aprender en ambos casos.

Documentar el cmo y entender el por qu. Aqu es cuando el conocimiento tcito se vuelve explcito, al entender cmo y por qu un producto servicio se hizo de mejor forma que otro.

Accin, no basta con entender la fuente de una desviacin, hay que actuar en consecuencia mejorando el proceso con adecuaciones y capacitacin acerca del nuevo conocimiento explcito.

Iteracin, el nuevo proceso mejorado debe nuevamente de someterse al ciclo completo.

Una organizacin con administracin del conocimiento ya no slo puede vender sus productos y servicios, que da a da mejoran, tambin puede vender el conocimiento y/o replicarlo en cualquier otra organizacin en el mundo.

Unidad II

Inicio del proyecto

2.1 Orgenes de los proyectos

Los proyectos nacen cuando una necesidad es descubierta por el cliente, es decir, por personas o una organizacin dispuesta a aportar los fondos para atenderla.

La identificacin de una necesidad es la fase inicial del ciclo de vida de los proyectos. Se comienza con el reconocimiento de una necesidad un problema o una oportunidad y termina con la emisin de una solicitud de propuesta (SDP).

El cliente identifica una necesidad, un problema o una oportunidad para una mejor forma de hacer algo y por consiguiente ve algn beneficio en llevar a cabo un proyecto que dar como resultado una mejora o ventaja sobre la condicin existente.

Por ejemplo, supngase que la administracin de una compaa reconoce que el tiempo para emitir facturas y realizar cobros a sus clientes es demasiado largo. Por tanto, el hecho de que los registros de pago de la compaa no estn actualizados ocasiona que se enve a los clientes segundas facturas que ya han sido pagadas, con lo que algunos buenos clientes se molestan. Tambin segn aumentan las operaciones, se tiene que aumentar el nmero de empleados para procesar las facturas y los pagos adicionales, as como comprar ms archiveros para archivar la papelera. La administracin reconoce varios problemas y oportunidades de mejora por lo que se prepara una SDP en la que se pide a contratistas elaboren propuestas para poner en prctica un sistema automatizado de facturacin y cobros. En un escenario diferente, la administracin de la compaa puede solicitar una propuesta a una persona o a un equipo de proyectos de su propia empresa en lugar de hacerlo a un contratista externo.

Antes de que se prepare la solicitud de propuesta, el cliente tiene que definir con claridad el problema o necesidad. Esto quiz signifique recopilar informacin sobre la magnitud del problema. Por ejemplo, si una empresa piensa que la tasa de desperdicios o rechazos en uno de sus procesos de fabricacin es demasiado alta, quiz necesite recopilar informacin con relacin a la tasa real, su repercusin sobre los costos y los tiempos de los ciclos. Es importante cuantificar el problema para poder determinar si los beneficios esperados de poner en prctica una solucin compensa los costos de realizar el proyecto y, si es as, con cuanto.

Una vez que se ha estimado la magnitud de los beneficios de la mejora, el cliente puede determinar el presupuesto para un proyecto que la ponga en prctica. Por ejemplo, si una empresa estima que pudiera ahorrar 100,000 dlares anuales al reducir su tasa de desperdicio del 5 al 1%, quiz est dispuesta a pagar un costo, por una sola vez de 200,000 dlares al adquirir nuevos equipos para la produccin automatizada, alcanzando su punto de equilibrio despus de dos aos de operacin. Sin embargo, la empres quiz no est dispuesta a pagar 500,000 dlares en una solucin Las compaas tienen una cantidad limitada de fondos disponibles y con frecuencia quieren gastarla en proyectos que proporcionen el mayor rendimiento sobre la inversin o un beneficio global. Incluso, en un tiempo no relacionado con los negocios, como puede ser preparar una celebracin del 4 de Julio en la ciudad, por lo general existe un presupuesto dentro del cual se tiene que realizar el proyecto.

Con frecuencia hay situaciones donde una compaa ha identificado varias necesidades, pero sus fondos y personal disponible para llevar a cabo proyectos que resuelvan todos esos requerimientos son limitados. En estos casos la compaa tiene que pasar por un proceso de toma de decisiones para seleccionar aquellas necesidades que, cuando se satisfagan, darn como resultado el mayor beneficio global.

U

n proyecto surge para satisfacer una necesidad, remover obstculos que impiden la satisfaccin de esa necesidad, desarrollar una capacidad, resolver problemas dentro de un contexto, introducir un proceso de cambio, aprovechar una oportunidad o una ventaja, evadir o superar una debilidad o una amenaza.

Desde el punto de vista de sus propsitos y de sus relaciones con el entorno los proyectos pueden tener diferentes orientaciones:

Mantener un estado de cosas que se considera satisfactorio, o el equilibrio de un sistema.

Adaptar una institucin, actividad o servicio a un ambiente que ha cambiado.

Incrementar el conocimiento de una realidad (Investigacin)

Aplicar los conocimientos de la ciencia para la construccin de instrumentos o procedimientos que permitan mejorar una realidad (Tecnologa)

Resolver un problema social o institucional y orientar un proceso de cambio.

2.2 Planeacin estratgica: definicin, justificacin, alcances y limitaciones, misin y visin, polticas, objetivos y metas, estrategias

2.2.1 Definicin y justificacin

La planeacin estratgica fue introducida en las empresas comerciales a mediados de los aos 50s. En aquel tiempo, las empresas ms importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeacin estratgica formal, denominndolos sistemas de planeacin a largo plazo.

La planeacin estratgica es un apoyo determinante para la direccin estratgica (la direccin que se lleva a cabo en los niveles de una estructura organizacional ms altos).

La planeacin estratgica, como corriente y enfoque administrativo trata sobre las decisiones de efectos duraderos e invariables, en una planeacin a largo plazo, previo anlisis del contexto econmico donde se desenvuelve.

Michael Portes, uno de los creadores de esta corriente administrativa, dice que la eficiencia administrativa y la calidad no son suficientes para sobrevivir en un mercado altamente turbulento, por lo que se considera debe generarse toda una estrategia competitiva que le d ventajas sostenidas a la empresa.

La corriente de la planeacin estratgica cubre esta fase de la administracin clsica. Se basa con ms detalle en el anlisis de las tendencias econmicas y sociales en que se desenvuelve y desenvolver la empresa a mediano y largo plazo; evala los factores internos y los externos (FODA), por medio de herramientas y fija objetivos estratgicos competitivos para afrontar la dura competencia. As mismo, el anlisis FODA permite determinar riesgos y planes contingentes para actuar en el momento que se requiera.

La planeacin estratgica comprende varias herramientas de direccin para gerentes de alto nivel consultores de empresas con visin de largo plazo. Sirve para la bsqueda de caminos precisos para el sano desarrollo de la empresa o institucin, en ambientes cada vez ms turbulentos que presentan cambios continuos de tecnologa, gustos, necesidades de consumidores y crisis econmicas. Las empresas del siglo XXI operan en la globalidad econmica de mercados sin fronteras, por lo que deben utilizar esta tcnica administrativa a fondo, as como definir sus misiones, visiones y valores, conceptos que requieren de precisin.

2.2.3 Misin y Visin

MisinLas premisas de las misiones identifican el diseo, meta o empuje implcitos de una compaa. Pueden ser expresadas a distintos niveles de abstraccin; por ejemplo, pueden espresarse por un lema como el de la American Telephone and telegraph company, el cual se us durante mucho tiempo: Nuestro negocio es servicio, o aquel de la Du Pont mejores cosas para una mejor vida mediante la qumica. Cuando Vincent Learson era presidente de IBM, expres su misin de la siguiente forma: Nuestra meta es sencilla, queremos ser la mejor organizacin con el mejor servicio del mundo. Expresadas de esta manera, estas metas pueden considerarse como propsitos o filosofas bsicas, relaciones pblicas y/o lemas publicitarios. Sin embargo, cuando son tomados seriamente por la direccin pueden ser muy importantes. Por ejemplo, existe mucha gente que considera que el lema publicitario de Learson fue una causa primordial del gran xito de IBM.

Las misiones tienden a ser expresadas en trminos de producto y mercado; por ejemplo, mantener un negocio viable y creciente al desarrollar, producir y distribuir productos diseados y servicios para satisfacer necesidades seleccionadas de las industrias pblicas, de construccin y de manufactura.

Las misiones deberan expresarse cuando menos en trminos de productos y mercados, dado que las especificaciones de una lnea de producto de un negocio sin la designacin del mercado puede dar como resultado un alcance de misin demasiado amplio. Por ejemplo, decir que somos fabricantes de aviones virtualmente no tiene significado ya que una compaa se encuentra en negocios muy diferentes si es productora de aviones comerciales, aviones en general, de juguete o de combate. El unir los productos con el mercado tendr como consecuencia un poder directivo ms fuerte, como ilustrado mediante el siguiente lema: Somos fabricantes de aire acondicionado para vehculos de transporte.

Algunas empresas solicitan a sus divisiones que preparen misiones con mayor contenido, como en el caso de Pillsbury, que pide a sus divisiones que presenten premisas estatutarias que incluyan producto y mercado, sistemas de distribucin, sistema de procesamiento y tecnologas, relaciones con otras empresas Pillsbury, y cualquier otra singularidad acerca de las divisiones del negocio.

Al respecto Alcaraz comenta:

La misin de una empresa es su razn de ser; es el propsito o motivo por el cual existe, y por lo tanto, da sentido y gua a las actividades de la empresa. La misin debe contener y manifestar caractersticas que le permitan permanecer en el tiempo, por ejemplo:

Atencin (orientacin al cliente)

Alta calidad en sus productos y/o servicios

Mantener una filosofa de mejoramiento contnuo

Innovacin y/o distingos competitivos, que le den a sus productos o servicios especificaciones que atraigan y mantengan al cliente (larga duracin, garanta, sencillez de uso)

La misin debe reunir ciertos requisitos que le den validez y funcionalidad. La misin debe ser:

Amplia. Dentro de una lnea de productos, pero con posibilidades de expansin a otros productos o lneas similares. No obstante, la amplitud no debe ser tanta que se pierda la naturaleza y carcter de la empresa, o bien que confunda el mercado y tipo de necesidad a satisfacer.

Motivadora. Que inspire a los que laboran en la empresa, pero que no sea tan ambiciosa que se perciba como inalcanzable.

Congruente. Debe reflejar los valores de la empresa, as como de las personas que la dirigen y trabajan en ella. La misin no solo es una descripcin de lo que es o pretende ser la empresa, sino tambin de su esquema de valores (ticos y morales).

Toda misin debe contestar a tres preguntas bsicas:

Que? (necesidad que satisface o problema que resuelve)

Quin? (clientes a quienes pretende alcanzar)

Cmo? (forma en que ser satisfecha la necesidad que se pretende atacar)

La misin de la empresa es la tarjeta de presentacin de la misma, por lo que exige una constante revisin y autoevaluacin del funcionamiento de la empresa para ver si la misin y el funcionamiento son congruentes uno con otro.

Ejemplos de Misin de Postres Mexicanos y Repblica

Postres Mexicanos

Satisfacer el gusto de la familia con la elaboracin de alimentos dulces, que aumenten el consumo de los postres tradicionales mexicanos. Esta misin incluye los tres aspectos bsicos de toda misin:

El que: satisfacer el antojo de la familia de alimentos dulces

El quien: orientado a las familias

El como: mediante la elaboracin de alimentos dulces que aumenten el consumo de los postres tradicionales mexicanos.

VisinLa planeacin estratgica, al igual que el proceso administrativo, tiene su propio proceso que inicia con la visin. A esto le llamamos proceso estratgico. Toda empresa debe saber quin es y qu funcin tiene frente a los usuarios de sus servicios y productos, a esto se le llama MISION.Junto con la VISION es necesario establecer los VALORES de la empresa y sus directivos, mismos que deben ser arraigados posteriormente entre los dems miembros, fundamentalmente los de carcter moral, para justificar ticamente las decisiones. Los valores son parte de la cultura de trabajo y dan identidad a los miembros, y cuando operan en su comportamiento son la fuente ms importante de la motivacin.

El proceso estratgico se diferencia del proceso administrativo en que el primero est orientado hacia el contexto global econmico y la competitividad de la empresa en su nicho de mercado, mientras que el segundo se centra en la eficiencia de los sistemas, estructura y controles de la organizacin.

La planeacin estratgica clasifica los planes en: estratgicos, tcticos y operativos.

La VISION es una representacin mental del negocio o la institucin concebida y deseada por un lder, misma que deber ir acompaada de la misin que tendr que cubrir la empresa al producir un bien o servicio a la sociedad donde operar.

La misin y la visin son el eje de la aplicacin de la PA, el cual no necesariamente es para una empresa de nueva creacin, pues tambin sirve para reorganizar una organizacin. En este caso se puede iniciar un proceso, mediante la evaluacin de la efectividad de la empresa y el anlisis del funcionamiento actual, diagramando los procesos y las estructuras vigentes.

Conocer la visin y la misin de la empresa es indispensable para el administrador que se abocar a su creacin o reorganizacin. La Visin en ocasiones, es generada por un hombre de negocios o fundador de una institucin pblica o privada. La Visin es una mezcla de experiencia, intuicin, perspicacia en los negocios, conocimiento de informacin privilegiada, relaciones e, incluso, sabidura y buen juicio. Sobre todo, fe.

Segn Thompson, la visin estratgica es un mapa de rutas del futuro de una compaa, de la direccin que lleva, de la posicin que pretende ocupar y de las capacidades que planea desarrollar.

La mayora de las visiones han nacido por la visin de un hombre; sin embargo, no todas las visiones son necesariamente buenas o llegan a gestar una organizacin slida. De ah que el administrador como consultor o gerente debe traducir la visin de un emprendedor a investigaciones (previsin), objetivos y metas (planeacin), estructuras (organizacin) y definicin de cualidades del equipo humano (staff), en elementos de direccin y control. En la medida en la que capte y la traduzca bien, se garantizar el xito o fracaso de la empresa.

T

oda organizacin tiene una misin que define su propsito y que, en esencia, pretende contestar esta pregunta En qu negocio estamos?. El definir la misin de la organizacin obliga a la administracin a definir con cuidado el espacio de su producto o servicio. La determinacin del negocio en el que est una organizacin, es aplicable tanto a organizaciones no lucrativas o a las que lo son.

Es una declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de otras similares.

Es un compendio de la razn de ser de una empresa, esencial para determinar objetivos y formular estrategias. Tambin se la denomina declaracin del credo, de propsito, de filosofa, de creencias, de principios empresariales, o declaracin definiendo nuestra empresa.

La formulacin de una misin muestra una visin a largo plazo de una organizacin, en trminos de que quiere ser y a quien desea servir, describe: el propsito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofa y la tecnologa bsica de una empresa. La formulacin de una misin debe:

1. Definir qu es la organizacin y lo que aspira a ser.

2. Ser lo suficientemente especfica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.

3. Distinguir a una organizacin de todas las dems.

4. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.

5. Formulada en trminos tan claros que pueda ser entendida en toda la empresa. La misin hace que las actividades de formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias sean mucho ms fciles.

Ejemplo de Misin, Empresa: PlumroseDesarrollar, producir, comercializar y distribuir productos alimenticios de calidad que superen las expectativas de clientes y consumidores, generando valor para nuestros accionistas, beneficios a nuestros trabajadores y tratando justa y profesionalmente a nuestros socios comerciales.

Visin de una empresa

La visin define de manera muy amplia lo que se espera a futuro de la organizacin, cual es el alcance en cuanto a sector, crecimiento y reconocimiento efectivo, y el porqu de ese reconocimiento.

Conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro.

La visin seala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organizacin en el futuro.

Elementos:

a) Formulada por los lderes de la organizacin.

b) Dimensin del tiempo.

c) Integradora.

d) Amplia y detallada.

e) Positiva y alentadora.

f) Realista -Posible.

g) Consistente.

h) Difundida Interna y Externamente.

Ejemplo de visin: Directorio web de VenezuelaCrear y producir el mejor lenguaje publicitario, teniendo como base la comunicacin total con los clientes, esto nos dar un diferencial nico que nos identifique y a la vez nos haga ms competitivos, alcanzando y manteniendo un liderazgo en el mercado.

2.2.4 polticas, objetivos y metas, estrategias

La palabra estrategia ingres a la literatura de la direccin de empresas para significar aquellas acciones que toda empresa realiza como respuesta a la accin o posible accin de un competidor. Esta terminologa era la misma que se utilizaba en la milicia, y es una copia de dicho uso. En la actualidad el concepto es mucho ms amplio. En el campo acadmico se utiliza ms el origen etimolgico de la palabra que viene del griego strategos, que quiere decir general. Literalmente la palabra estrategia significa el arte de los generales. O, en su significado actual, estrategia es aquella accin que la alta direccin de una empresa realiza y que es fundamental para la empresa. Este es un concepto muy amplio que incluye propsitos, misiones, objetivos, programas y mtodos claves para llevar a cabo o implantar dichas estrategias.

Algunos autores utilizan la palabra estrategia como la respuesta a la siguiente pregunta: Qu es lo que la organizacin deberas estar haciendo?. Otros utilizan la palabra estrategia como la respuesta a la siguiente pregunta: Cules son los objetivos finales que deseamos y como los vamos a alcanzar?.

En cierto sentido, la estrategia es un trmino utilizado para definir hoy lo que antiguamente se llamaban polticas.

E

strategia es el arte de coordinar las acciones y de obrar para alcanzar un objetivo. Este trmino se aplica en la milicia en tiempo de guerra, viene del latn strategus, y significa gobernador y/o general.

Objetivos y metasUn objetivo se refiere a un resultado que se desea o se necesita lograr dentro de un periodo de tiempo especfico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organizacin; una clase especfica de un propsito fundamental y define en forma concreta a ste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina en un lapso especfico para su realizacin.

Existe una continuidad en el conjunto de metas, cuyas definiciones traslapan unas a otras. En un extremo del espectro se encuentran los propsitos bsicos, en el otro se encuentran las metas a corto plazo y en el medio estn los objetivos. Algunas empresas utilizan las palabras propsitos, objetivos y metas indistintamente lo cual tiende a crear problemas semnticos. Muchas compaas y escritores utilizan la palabra meta en el mismo sentido que objetivo, y hablan de objetivos como sinnimos de propsitos. Cada empresa puede definir legtimamente su propio significado con sus propias palabras, pero al establecer las definiciones, estas deben ser comprendidas claramente en toda la organizacin.

2.3 Estudio de factibilidadEl estudio de factibilidad es un anlisis comprensivo que sirve para recopilar datos relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y en base a ello tomar la mejor decisin y si se procede su estudio, desarrollo o implementacin. Los componentes de este estudio profundizan la investigacin por medio de tres anlisis, los cuales son la base en la cual se apoyan los inversionistas para tomar una decisin. Estos anlisis son:

Anlisis de Mercado. Anlisis Tcnico. Anlisis Financiero.El estudio de mercado tiene como finalidad determinar si existe o no una demanda que justifique la puesta en marcha de un programa de produccin. Resultados ( proyecciones para: Asegurar inversionistas, basndose en un mercado potencial que hace factible la venta para recuperar el capital y tener flujo de caja. Seleccionar procesos, planta y equipos. Efectuar estimaciones econmicas. Anlisis tcnico tiene por objeto proveer informacin para cuantificar el monto de las inversiones y costo de las operaciones pertinentes en esta rea. Incluye:

Capacidad de planta Programa de produccin y ventas El anlisis financiero tiene como objetivo ordenar y sistematizar la informacin de carcter monetario que proporcionaron las etapas anteriores, elaborar los cuadros analticos y antecedentes adicionales para la evaluacin del proyecto y evaluar los antecedentes anteriores para determinar su rentabilidad. 2.4 Carta del proyecto (charter)

Es una declaracin del alcance, los objetivos y los participantes en un proyecto. Proporciona una delimitacin preliminar de las funciones y responsabilidades, se exponen los objetivos del proyecto, identifica las principales partes interesadas y define la autoridad del director del proyecto.

La carta del proyecto suele ser un documento breve que se refiere a documentos ms detallados, tales como una solicitud nueva oferta o una solicitud de propuesta.

La carta del proyecto establece la facultad asignada al jefe de proyecto, especialmente en un entorno de gestin de la matriz. Se considera la mejor prctica de la industria.

El propsito de la carta del proyecto es documentar:

1. Razones para llevar a cabo el proyecto.

2. Objetivos y limitaciones del proyecto.

3. Instrucciones relativas a la solucin.

4. Las identidades de los actores principales.

Desarrollar la Carta de Proyecto se relaciona principalmente con la documentacin de las necesidades de negocio, la justificacin del proyecto, la comprensin efectiva de los requisitos del cliente, y del nuevo producto, servicio o resultado destinado a satisfacer dichos requisitos.

Durante las fases posteriores de los proyectos de mltiples fases, el proceso Desarrollar la Carta de Proyecto valida las decisiones tomadas durante la constitucin original del proyecto. Si es necesario, tambin autoriza la siguiente fase del proyecto y actualiza el acta de constitucin.2.5 Plan del proyecto: importancia, documentos que lo integran, funcin

Es un documento consistente y coherente que contiene el plan de trabajo y el plan de gestin. El plan de trabajo establece las tareas operativas, es decir, aquellas a cuya finalizacin se tiene algo ms de los entregables finales del proyecto.

Planes de gestin. Tareas tcticas. aquellas necesarias para que el proyecto se desarrolle, pero no ayudan a tener el producto o servicio ms desarrollado.

El proyecto usar las fases de varias formas dependiendo de su complejidad: Proyectos complejos: cada fase es un proyecto y por tanto, un plan de trabajo y gestin diferente en cada fase.

Proyectos con trabajos complejos pero gestin similar en cada fase: cada fase tiene su propio plan de trabajo pero todas comparten un nico plan de gestin.

Proyectos simples: existe un solo plan de trabajo y un solo plan de gestin.

Un plan de proyecto contiene los siguientes elementos:

Diagrama de Gantt. Informacin relacionada con el calendario. Contiene las actividades y su duracin.

Diagrama EDT. Orientacin de elementos del proyecto orientada a entregables.

Diagrama de red (PERT). Muestra las actividades y sus relaciones.

Esfuerzo y duracin de actividades. Esfuerzo en horas por persona y duracin en horas o das.

UNIDAD IIIAdministracin del alcance, los recursos humanos y la comunicacin3.1 Alcance: introduccin, declaracin del alcance, estructura de divisin del trabajo (WBS).La consecucin exitosa del objetivo del proyecto suele verse limitada por cuatro factores: alcance, costo, programa y satisfaccin del cliente.

El alcance de un proyecto llamado tambin alcance del trabajo, es el trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por hacer) es decir, el producto u objetos tangibles que han de suministrarse, cumplan con los requisitos o criterios de aceptacin acordados al comenzar el proyecto. Por ejemplo, el alcance podra ser el trabajo de limpiar el suelo, de construir una casa o poner la jardinera ornamental segn las especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista. El cliente espera que el alcance del trabajo se lleve a cabo con la calidad deseada. As, en el proyecto de construccin de una casa, el cliente espera que la mano de obra sea de calidad ptima. No quedar satisfecho si se concluye la obra pero es difcil abrir y cerrar las ventanas, si las llaves de agua gotean o si la jardinera ornamental est llena de piedras.

El costo de un proyecto es la cantidad que el cliente se compromete a pagar por la terminacin aceptable del proyecto. El costo se base en un presupuesto que abarca una estimacin de los costos relacionados con varios recursos que servirn para llevar a cabo el proyecto. Puede incluir los sueldos de los que trabajan en l, los materiales y suministros, el arrendamiento de equipos o de instalaciones y los honorarios de subcontratistas o consultores que se encargan de algunas actividades. Por ejemplo, si se trata de una boda, entre otras cosas se presupuestar lo siguiente: flores, vestido de la novia, frac, agencia de banquetes, pastel, alquiles de la limusina, fotgrafo.

El programa de un proyecto es el cronograma que especifica cuando empezarn y terminarn las actividades. El objetivo de un proyecto generalmente establece el tiempo en que su alcance debe terminarse en una fecha convenida por el cliente y las persona o empresa que se encargarn de realizarlo. Pueden ser la fecha de aniversario de un pueblo o aquella en que se quiere terminar una habitacin ms de la casa.

El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto, en determinada fecha y con entera satisfaccin del cliente. Para facilitar su consecucin es importante elaborar un plan antes de iniciar el proyecto; en l se incluirn todas las actividades, los costos conexos y las estimaciones del tiempo necesario para concluirlas. Cuando no se elabore, crece el riesgo de no terminar totalmente el proyecto dentro de los lmites del presupuesto y a tiempo.

Una vez comenzado el proyecto, algunas circunstancias imprevistas pueden poner en peligro el logro del objetivo respecto al alcance, el costo o el programa.

El costo de algunos materiales puede ser ms alto que el de la estimacin inicial.

El mal tiempo puede ocasionar retrasos.

Quiz haya que redisear o modificar una pieza muy compleja de maquinaria automatizada para que cumple con las especificaciones de desempeo.

El director del proyecto tiene la misin de prevenir, preveer y superar ese tipo de circunstancias a fin de terminar el alcance del proyecto en el tiempo fijado, sin rebasar el presupuesto y a entera satisfaccin del cliente.

Una buena planeacin y comunicacin resultan indispensables para evitar que ocurran problemas o para atenuar en lo posible el impacto que tienen sobre el objetivo cuando se presenten. El director ha de planear y comunicar de antemano y de ofrecer liderazgo para que el equipo del proyecto consiga el objetivo.

La responsabilidad principal del director del proyecto consiste en asegurarse de que el cliente quede satisfecho. Para ello no basta concluir el proyecto dentro del presupuesto y a tiempo, ni preguntarle al cliente (al final del proyecto) si est satisfecho. Se requiere una comunicacin permanente con l para mantenerlo informado y averiguar si sus expectativas han cambiado. He aqu algunas maneras de lograrlo: tener reuniones peridicas, presentarle informes sobre el avance, hablarle frecuentemente por telfono y comunicarse con l por correo electrnico. Ello no se lograr si no se hace que participe en forma activa en la ejecucin. A lo largo del proyecto el director debe saber si el cliente est satisfecho o no. Si se comunica regularmente con l, demostrar un verdadero inters de cumplir con sus expectativas, adems que as evitar sorpresas desagradables ms tarde. La estructura de divisin del trabajo (WBS). Work Breakdown Structure.Definicin de relaciones jerrquicas entre tareas puntuales de un proyecto.

- Ofrece una divisin lgica del proyecto en niveles sucesivos con aumento del detalle de informacin.

- Una EDT se compone de tareas organizadas de tal manera que cada tarea se asocia solamente a una de mayor nivel (evitando superposicin de objetivos y esfuerzos).

- Las tareas pueden ser resumidas progresivamente con el fin de presentar informacin de tiempo, costo y recursos en diferentes niveles e incluso a nivel del proyecto.

- La EDT se puede asociar a una EDO Estructura de Divisin de la Organizacin (OBS- Organizational Breakdown Structure) para definir quin ser responsable de cada tarea.

Producto: EDT del Proyecto, si es necesario asociado a una EDO. La EDT se visualiza en algn software visualizador. Otro autor seala que:

Una vez que se ha decidido el objetivo del proyecto, el paso siguiente es determinar que elementos o actividades del trabajo son necesarias de realizar para lograrlo. Esto requiere elaborar una relacin de todas las actividades. Hay dos enfoques para preparar esta relacin. Uno es hacer que el equipo del proyecto prepare la relacin de actividades mediante una tormenta de ideas. Este enfoque es apropiado para proyectos pequeos; sin embargo, para proyectos ms complejos, es difcil desarrollar una lista amplia de actividades sin olvidar algunas partidas. Para estos proyectos un enfoque mejor es crear una estructura de divisin de trabajo (EDT).

La EDT divide un proyecto en piezas o partidas manejables para ayudar a asegurar que se identifiquen todos los elementos que se necesiten para completar el alcance del trabajo del proyecto. Es un rbol jerrquico de partidas de trabajo que lograr o producir el equipo durante el proyecto. El logro o la produccin de todas estas partidas constituye la terminacin del alcance del trabajo del proyecto.

En la figura 5.1 se presenta un ejemplo de una EDT para el festival de una pequea ciudad. La estructura grfica subdivide el proyecto en piezas ms pequeas denominadas partidas de trabajo. No todas las ramas del EDT han sido subdivididas al mismo nivel. Las de nivel ms bajo de cualquier rama se conoce como paquete de trabajo. La mayor parte de los paquetes de la figura 5.1 se encuentran en el segundo nivel, pero 4 de las partidas de trabajo se dividen an ms en un tercer nivel ms detallado; una partida de trabajo (la relacin de voluntarios) no se divide ms all del primer nivel. Por lo general la EDT seala la organizacin o la persona que tiene la responsabilidad de cada partida de trabajo.

Los criterios para decidir los detalles o los niveles que se deben de colocar en la EDT son:

1. El nivel en el cual a una persona individual o una organizacin se le puede asignar la responsabilidad de realizar el paquete de trabajo. Y

2. El nivel al que se desea controlar el presupuesto, supervisar y recopilar informacin de costos durante el proyecto. No existe una EDT nica. Por ejemplo, dos equipos diferentes pueden desarrollar EDT diferentes para el mismo proyecto.

La matriz de responsabilidades es un mtodo utilizado para mostrar en forma tabular, las personas que tienen la responsabilidad de realizar las partidas de trabajo en una EDT. Es una herramienta til porque adems muestra el papel de cada persona en respaldar el proyecto global. En la figura 5.2 se muestra esta matriz relacionada con la EDT en la figura 5.1 para el proyecto del festival.

Algunas de estas matrices utilizan una X para mostrar quien tiene la responsabilidad de cada partida de trabajo; otras utilizan una P para mostrar la responsabilidad principal y una S para sealar la responsabilidad de respaldo para una partida de trabajo especfica. Por ejemplo, en la figura 5.2 se muestra que Jim tiene la responsabilidad principal de los puestos para juegos y que Chris y Joe lo respaldarn en este esfuerzo. Es una buena idea designar solo una persona como lder o principal responsable de cada partida de trabajo. El nombrar dos personas como copresidentes aumenta el riesgo de que el trabajo quede sin hacerse porque cada persona supone que la otra lo har. EDT

Una forma comn de organizar las tareas de un proyecto recibe el nombre de Estructura de Desglose del Trabajo. La EDT es una especie de organigrama de un proyecto. Un ejemplo de este es el siguiente:

La EDT puede usarse para asignar responsabilidades de tareas del proyecto, elaborar el presupuesto y buscar vertederos de dinero (tareas que requieren cantidades excesivas de capital). Tambin se puede usar para obtener una aproximacin del calendario y tiempo requeridos, pero la programacin de grandes proyectos es ms precisa cuando se emplea un diagrama de red.

3.2. Recurso humano: introduccin, anlisis e identificacin de los involucrados, perfil y responsabilidades del patrocinador y el gerente, administracin del recurso humano, equipo del proyecto, diagrama organizacional, matriz de roles y funciones.Para que una empresa lograr sus objetivos es necesario que cuente con una serie de elementos, recursos o insumos que conjugados armnicamente contribuyen a su funcionamiento adecuado, dichos recursos son:

1. Recursos Materiales: Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para servicios, tales como: Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos, instrumentos, etc. (empresa). Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto en proceso y productos terminados.2. Recursos Tcnicos: Son aquellos que sirven como instrumentos auxiliares en la obtencin de los otros recursos, Pueden ser:

Sistemas administrativos.

3. Gestin de recursos humanos: Estrategia empresarial que subraya la importancia de la relacin individual frente a las relaciones colectivas entre gestores o directivos y trabajadores.

4.- Derivados financieros: Se derivan de otros; por ejemplo, una opcin (activo derivado) para comprar una accin (activo original) a determinado precio en una determinada fecha futura.El Lder del proyectoLa gestin del proyecto es una actividad intensamente humana; por tanto, los profesionales competentes con frecuencia no son buenos lderes de equipo. Simplemente no tienen la mezcla correcta de habilidades con el personal. Adems, como Edgemona firma: "Desafortunadamente, y con demasiada frecuencia, los individuos simplemente caen en un papel de gestor de proyecto y se vuelven gestores de proyecto accidentales" [EDG95].

En un excelente libro acerca del liderazgo tcnico, ]erry Weinberg [WE186] sugiere un modelo MOI de liderazgo:

Motivacin. La habilidad para alentar (mediante "empuje o jaln") al personal tcnico para que produzca segn su mejor capacidad.

Organizacin. La habilidad para adecuar los procesos existentes (o inventar unos nuevos) que permitirn que el concepto inicial sea traducido en un producto final.

Ideas o innovacin. La habilidad para alentar a la gente a crear y sentir creativamente, incluso cuando deben trabajar dentro de los lmites establecidos por un producto o aplicacin de.software particular.

Weinberg sugiere que los lderes de proyecto exitosos aplican un estilo de gestin de resolucin de problemas. Esto es: un gestor de proyecto de software debe concentrarse en: Entender el problema que ser resuelto,

Gestionar el flujo de ideas y, al mismo tiempo,

Hacer que todos los que forman el equipo conozcan (con palabras y, mucho ms importante, con acciones) que la calidad es relevante y que no ser comprometida.En trminos ms simples, un Lder es aquel que sabe adnde quiere r, y se levanta y Va.

Daniel Piorun, en su libro liderando proyectos, seala que:

Es importante definir el rol del que denominamos lder del proyecto. De acuerdo a como se de el esquema de nacimiento del proyecto, existe siempre un directivo de la organizacin que, ya sea po