anlisis industrial

Upload: paolaovares

Post on 12-Jul-2015

242 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

Anlisis Industrial Atlas Elctrica S.A. Agosto 2006

Elaborado por CFS bajo la supervisin de Laura Hutcherson CFA

Este documento es para propsitos informativos solamente y no constituye una oferta de venta o solicitud con respecto a la compra o venta de un instrumento de inversin. Este documento no toma en consideracin los objetivos de la inversin, situacin financiera o necesidades particulares de inversionista alguno. A pesar de que la informacin contenida en este documento est basada en informacin obtenida de fuentes que C.F.S. considera de carcter fidedigno, C.F.S. no garantiza la veracidad de la informacin y dicha informacin puede estar incompleta o sintetizada. Corporate Financial Services, 2006.

1

T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

1. Anlisis Competitivo 1.1 Historia y Descripcin de la Empresa Atlas Elctrica S.A. y Subsidiarias (en adelante Atlas) es una corporacin dedicada, desde 1961, a la fabricacin y distribucin de refrigeradoras, congeladores, cocinas, plantillas elctricas y de gas, como tambin a la distribucin de lavadoras y hornos de microondas. Desde su fundacin su objetivo ha sido poner al servicio de los consumidores productos de lnea blanca de primera calidad, que llenaran sus necesidades, tuvieran gran durabilidad y estuvieran al alcance de sus posibilidades...Con el paso de los aos, estos principios se han mantenido y adems se han enriquecido con la incorporacin de tecnologas ms eficientes que buscan satisfacer a los consumidores ms variados.1 Actualmente distribuye sus productos en ms de 23 pases, incluyendo Costa Rica, Mxico, Venezuela, Per, Repblica Dominicana, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Guatemala, Jamaica, Panam y Puerto Rico.2 Adicionalmente distribuye sus productos en los Estados Unidos y Canad; en los primeros ocho meses de este ao fiscal (septiembre del 2005 a mayo del 2006) el 9% de sus ventas correspondieron a las ventas al mercado norteamericano, a travs de una alianza con la firma duea de la marca Sunbeam.3 Entre el ao 2000 y agosto del 2005 la empresa fabricaba sus productos desde dos plantas regionales: una en Costa Rica y la otra en El Salvador. Sin embargo, a partir del ao pasado se decidi cerrar la planta de El Salvador y concentrar la totalidad de la produccin en Costa Rica.4 A pesar de esto las marcas continan con buena presencia en el mercado salvadoreo pues se ha mantenido la Distribuidora Cetron de El Salvador (Dicsa). Actualmente se produce la totalidad de los productos de Atlas desde la planta costarricense, ubicada en Heredia, que cuenta con casi 60.000 metros cuadrados. Desde 1996 la empresa cuenta con la participacin de un socio estratgico sueco en fabricacin de lneas blancas: Electrolux, una de las tres empresas lderes del mundo de productos de lnea blanca.5 Las refrigeradoras, cocinas y plantillas (elctricas y de gas) se comercializan bajo las marcas Atlas, Cetron, White-Westinghouse y Frigidaire. La produccin de refrigeradoras para el grupo1 2 3

Pgina Web www.atlas.co.cr. Pgina Web www.atlas.co.cr. La Nacin, 8 de junio del 2006. 4 Estados Financieros Auditados, 2005. 5 La Repblica, 22 de julio del 2001.

2

T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

Electrolux se comercializa bajo las marcas Electrolux, Frigidaire, Gibson y Philco. Despus de muchos aos de inversiones importantes y cambios estructurales de la empresa, hoy en da Atlas Elctrica, S.A. es la Casa Matriz y tiene propiedad total sobre las subsidiarias Atlas Industrial Group, S.A. y subsidiarias y Atlas Commercial and Investment, S.A. y subsidiarias. Estos dos grupos son domiciliados en Panam. Segn los estados financieros auditados del 2005, A inicios del perodo 2005, se inici la implementacin de una serie de cambios en la estructura corporativa y legal del Grupo, orientada a separar las actividades de produccin de las actividades de comercializacin, con el propsito de facilitar el proceso de medicin financiera de ambas divisiones, as como la separacin de responsabilidades, obligaciones y deberes. Como resultado de lo anterior, se cambi las denominaciones sociales, los domicilios legales, as como la propiedad societaria de algunas de ellas. De esa forma, se conformaron dos segmentos de negocio denominados Atlas Industrial Group, S.A. y Atlas Commercial and Investment, S.A. Bajo el primero se incluy las subsidiarias dedicadas a la actividad de produccin, Atlas Industrial S.A. y Cetron de El Salvador, S.A. de C.V., y bajo el segundo las entidades dedicadas a la actividad de comercializacin: Atlas Distribuidora de Productos, S.A. (ADIPSA-Costa Rica), Atlas Distribuidora de El Salvador, S.A. de C.V. (antes Distribuidora Cetron, S.A. de C.V.), Atlas Distribuidora de Guatemala, S.A. (antes Grupo Barcia, S.A.), Cariari de Honduras, S.A. de C.V., Atlas del Caribe, S.A. (antes Cariari del Caribe, S.A., domiciliada en Repblica Dominicana), Atlas Distribuidora de Nicaragua, S.A. y Central American Marketing Corporation (domiciliada en Panam).6 El grupo actualmente est organizado de la siguiente manera7:

6 7

Estados Financieros Auditados, 2005. Prospecto, 2005.

3

T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

Las funciones de cada una de las entidades se explican a continuacin8: Atlas Industrial Group, S.A.: empresa holding para la consolidacin de los resultados industriales de la corporacin. Atlas Commercial and Investment, S.A.: empresa holding para las actividades comerciales de la corporacin. Atlas Industrial, S.A.: encargada del proceso de la fabricacin (a travs de la planta costarricense) y la exportacin de productos. Cetron de El Salvador, S.A. de C.V.: en proceso de liquidacin de inventarios y otros activos, resultado del cierre de la fbrica salvadorea. Atlas Distribuidora de Productos, S.A: comercializacin de productos en Costa Rica. Atlas Distribuidora de El Salvador, S.A. de C.V.: comercializacin de productos en El Salvador. Atlas Distribuidora de Guatemala, S.A.: comercializacin de productos en Guatemala. Atlas Distribuidora de Nicaragua, S.A.: comercializacin de productos en Nicaragua.

8

Prospecto, 2005.

4

T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

Atlas Distribuidora de Honduras, S.A. de C.V.: comercializacin de productos en Honduras. Atlas Distribuidora del Caribe, S.A.: comercializacin de productos en la Repblica Dominicana. Central American Marketing, S.A.: encargada del mercadeo de las empresas del grupo.

La misin de Atlas es mejor(ar) la calidad de vida, por medio del suministro de productos electrodomsticos y servicios conexos, que facilitan las actividades diarias de (sus) consumidores.9 La visin de la empresa es mantener(se) como una alternativa atractiva de inversin, para ello aspir(an) ser la empresa que con sus productos y servicios, satisface las necesidades y expectativas de sus clientes y consumidores, operando bajo principios de responsabilidad social empresarial y con las mejores oportunidades de desarrollo para su personal.10 En adicin a la misin y visin, la compaa ha creado su poltica de calidad: Estamos comprometidos a satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes brindndoles productos competitivos, a mejorar continuamente el desempeo del sistema de gestin empresarial, la seguridad ocupacional, la competencia del personal y la preservacin del ambiente.11 Los objetivos estratgicos de Atlas son: Sustentar el crecimiento de la empresa en la satisfaccin de necesidades y expectativas de clientes y consumidores en los mercados actuales, as como en la efectiva identificacin de oportunidades en nuevos mercados. Mantener una operacin industrial y comercial que represente una atractiva opcin de inversin para accionistas actuales y potenciales. Asegurar que los procesos de la cadena de valor sean efectivos y eficientes y se constituyan en un pilar de competitividad. Lograr el desarrollo de un ambiente de trabajo seguro y estimulante para todos los colaboradores as como el conocimiento y habilidades necesarias para su buen desempeo. Actuar responsablemente en lo relativo a aspectos e impactos ambientales y sociales derivados de nuestras actividades 12 empresariales.9

Pgina Web www.atlas.co.cr. Pgina Web www.atlas.co.cr. 11 Pgina Web www.atlas.co.cr. 12 Pgina Web www.atlas.co.cr.10

5

T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

1.2 Anlisis del Modelo de Fuerzas Competitivas de la Industria Para evaluar la competitividad de Atlas con respecto a la industria, se utilizar el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter.13 Dicho modelo presenta una dimensin horizontal que comprende tres fuerzas competitivas y una dimensin vertical que abarca dos fuerzas con componentes competitivos y de cooperacin. La dimensin horizontal comprende: El grado de rivalidad de los competidores. La amenaza de entrada de nuevos competidores. La amenaza de productos sustitutos. La dimensin vertical comprende: El poder de negociacin del comprador. El poder de negociacin del proveedor. La meta de este reporte es hacer una evaluacin lo ms correcta y completa posible, considerando la informacin pblica disponible. Sin embargo, cabe destacar que el reporte sera ms completo si se contara con una mayor cantidad de informacin pblica sobre los aspectos que se van a analizar. Bajo circunstancias perfectas, el mercado accionario en Costa Rica tendra ms informacin de las empresas pblicas para asistir en hacer estudios industriales como ste y las valoraciones financieras de las mismas. Si existiera esta informacin, se podra contestar efectivamente cada una de las preguntas (que se detallan a continuacin) en cada rea del anlisis industrial. En este caso, como la informacin pblica es limitada, habr partes de ste anlisis que no podrn ser realizados de manera completa. 1.2.1 Grado de Rivalidad entre Competidores Establecidos 1.2.1.1 Marco Terico sobre el Grado de Rivalidad entre Competidores Establecidos Para que un analista pueda identificar el grado de rivalidad entre competidores establecidos en la industria, es necesario tratar de identificar dentro de la informacin disponible una respuesta a interrogantes como:13

Michael Porter, How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review (marzo - abril, 1979), 137-145.

6

T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

(1) Quines son los competidores en la industria, cuntos son, cul es el tamao aproximado de sus cuotas de mercado? Son los competidores de un tamao relativo similar? Cmo es el posicionamiento de mercado de los competidores, su rentabilidad, sus fortalezas financieras, su mezcla de productos, su capacidad tecnolgica y la calidad de sus productos? (2) Cul es la tasa de crecimiento de la industria y de cada competidor? Se encuentra alguna empresa concentrando una mayor porcin del crecimiento del mercado? (3) Cmo es el grado de diferenciacin de los productos/servicios de la empresa y sus competidores? Se ha creado fidelidad de marca en la industria por parte de algn participante? (4) Cmo son las economas de escala de los competidores frente a las de la empresa? (5) Qu tan importantes son las barreras de salida para la empresa y sus competidores? Son mayores para algunas compaas que para otras? Qu tan especializados son los activos fijos de la industria? (i.e. puede una empresa de otra industria utilizar estos activos?) Existe alguna restriccin pblica, social, legal o contractual para salirse de la industria? (6) Cul es la capacidad de produccin/venta de cada competidor? Tiene la empresa una capacidad excedente para enfrentar un posible crecimiento en el mercado? Que conclusiones se pueden tomar al comparar la capacidad de produccin (mensual) con las ventas (mensuales)? (7) Cul es el origen de las ventajas competitivas con que cuenta la empresa? Ubicacin centralizada de la produccin? Condiciones ambientales favorables para la produccin? Ejecutivos con experiencia en el sector? (8) Cmo podra afectarse el atractivo de la industria para la empresa ante un cambio en las caractersticas del mercado y/o la estructura del mercado?

7

T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

(9) Cules son los recursos o destrezas que son crticos para crear valor ahora y en el futuro? Pueden llegar a cambiar estos recursos y destrezas en el futuro? (10) Si las empresas de la industria necesitan o desean incrementar su capacidad de produccin, ser este incremento relativamente grande? (11) Cules son los instrumentos de competencia ms significativos y utilizados? Existe una elevada rivalidad en precios o guerras de precios frecuentes en la industria? Servicio al cliente, calidad, confiabilidad del producto? Precio del producto, publicidad, nuevos productos? (12) Qu tan rentables son los competidores en la industria? (13) Qu tan importantes son los gastos fijos? (14) Qu tan importante son los costos del inventario y almacenamiento? Es el producto perecedero? (15) Qu tan diversos son los participantes de la industria? Al final del estudio basado en estas interrogantes, se determinar si el grado de rivalidad entre los competidores es alto o bajo. El grado de rivalidad entre los competidores establecidos es alto cuando:

8

T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

1.2.1.2 Determinacin del Grado de Rivalidad entre Competidores Establecidos Atlas es la nica empresa productora de electrodomsticos en Costa Rica. Otras productoras fuertes multinacionales han sido las mexicanas Mabe y Vitro, y las estadounidenses General Electric y Whirlpool.14 En la comercializacin de sus productos existen competidores como La Artstica, Compaa Comercial Ceteco de Costa Rica, S.A., Continentes S.A., Alfredo Esquivel y Ca. S.A., Mabeca y otros, que importan marcas como Hoover, Mabe, Samsung, Acros, General Electric, Sankey, Whirpool, L.G. y Kenmore. En lo que respecta a los otros pases de Centroamrica, la Corporacin tambin enfrenta competencia directa en la fabricacin y distribucin. En El Salvador, Prado S.A. produce la marca Super Cold. Por otra parte en Guatemala el principal competidor en cocinas es Imca S.A. con la marca Tappan, S.A. Segn su Informe Anual del 2005, Atlas contina siendo el lder indiscutible del mercado centroamericano en venta de refrigeradoras y cocinas.15 Segn un artculo a principios del 2005, la firma contaba con casi el 51% del mercado centroamericano. No se encontraron datos ms recientes sobre este tema y sobre la participacin de mercado de los otros competidores no se encontr informacin actualizada. Por esta razn se considera que, basado en la informacin pblica disponible, resulta imposible calcular las cuotas actualizadas del mercado que tienen Atlas y los otros competidores participantes. Sobre las tasas de crecimiento se va a discutir ms adelante en la seccin sobre el poder de negociacin de compradores. El grado de diferenciacin de los productos en la industria de electrodomsticos se puede clasificar como mediano. Un factor que ayuda a la competitividad de Atlas es la innovacin constante y la calidad de sus productos. Ofrece al mercado un portafolio de productos muy amplio, incluyendo muchas lneas de producto y los productos de Atlas Elctrica han llegado a mltiples mercados y se han adaptado a las exigencias de los consumidores en diferentes latitudes.16 Segn la empresa, se ha tenido que adaptar al cambio despus del cierre de la planta en El Salvador. El cierre de esta misma ha significado una carga adicional de trabajo, ya que todos los modelos que se fabricaban anteriormente14 15

La Nacin, 12 de julio 1999. Informe Anual 2005, www.atlas.co.cr. 16 Pgina Web www.atlas.co.cr.

9

T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

en El Salvador han sido sustituidos, en un perodo muy corto de tiempo, por nuevos modelos fabricados en (Costa Rica). Lo anterior demuestra la versatilidad de la compaa para adaptarse a las necesidades particulares de cada mercado.17 Una forma en que Atlas crea diferenciacin es por medio de su compromiso con la calidad de los productos y servicios ofrecidos; inclusive en el 2003 la firma pas la certificacin de la Norma Internacional ISO 9001:94 a la ISO 9001:2000, donde se ha dejado de manifiesto el compromiso que la empresa tiene hacia la calidad, mediante un proceso de mejoramiento contnuo que busca el cumplimiento de sus polticas y la auto evaluacin dirigida a la toma de acciones que garantizan y mejoran las actividades relacionadas con el diseo, la produccin, comercializacin y prestacin del servicio postventa, con el propsito de cumplir los ms altos estndares de calidad exigidos en los mercados donde la empresa participa.18 Atlas ha hecho el esfuerzo de crear sus estrategias y productos enfocados al mercado meta de cada una de sus marcas. Con base en la percepcin actual de las marcas, as como las necesidades y preferencias de los segmentos de mayor potencial en cada uno de los mercados, se ha elegido para Atlas un enfoque de modernidad, esttica elegante y avance tecnolgico y para Cetron, una estrategia que destaque su imagen de robustez, durabilidad y funcionalidad acorde con las exigencias de los pases centroamericanos y del Caribe.19 Otro ejemplo de esto es en la lnea de cocinas donde se presentan diversos modelos, tendiente a acoplarse a las distintas necesidades de los consumidores. Estos modelos son: de lujo, media, econmica y bsica.20 De esta manera, la empresa logra a acercarse ms al consumidor final y enfocarse en las necesidades y gustos de este mismo. Hay otras formas de crear una diferenciacin de la empresa, sin involucrar al producto. En el caso de Atlas, la firma tiene un compromiso con la responsabilidad ambiental. Gracias a diversas actividades que desarrolla la empresa, ha alcanzado niveles de eficiencia en cuanto al uso de energa, al consumo de materias primas y al manejo de desechos.21 En 1995 Atlas recibi el reconocimiento Bandera Ecolgica y desde 1996 Atlas es una compaa certificada por el Ministerio del Ambiente y Energa y el Ministerio de Salud por la17 18

Pgina Web www.atlas.co.cr. Pgina Web www.atlas.co.cr. Informe Anual 2005, www.atlas.co.cr. 20 La Repblica, 25 de julio del 2002. 21 Pgina Web www.atlas.co.cr.19

10

T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

ejecucin (de) un plan voluntario para la disminucin de carga de contaminantes en las aguas residuales.22 Otros ejemplos de actividades de la empresa con respecto al medio ambiente son los siguientes, entre otros:23 La materia prima y otros desechos como materiales plsticos, se comercializan para que ser usados en otras aplicaciones. Se recicla todo el cartn y papel blanco que se usa en las oficinas y plantas. Desde 1993 se cambiaron varios productos usados en la produccin para evitar la contaminacin de las aguas con productos muy txicos. Por casi diez aos la empresa ha utilizado pintura en polvo en la creacin de sus productos, evitando emisiones de gases relacionadas con pinturas lquidas. Se ha renovado la lnea de refrigeradoras para que sea ms eficientes en trminos de consumo de energa.

Otro factor de diferenciacin es el hecho de que como parte de la estrategia de servicio al cliente y fortalecimiento de marca, cuenta con talleres de servicio autorizados en los diferentes mercados donde opera.24 La firma cuenta con centros de servicio y repuestos en toda la regin centroamericana y en Repblica Dominicana25, pases donde se distribuyen los productos. Segn Diego Artiano, Gerente General, Atlas compite con empresas de gran calibre; sin embargo, nos diferenciamos en servicio y nos equiparamos en tecnologa; nos encontramos mucho ms cerca de nuestros distribuidores y clientes.26 Las marcas son activos intangibles que tambin ayudan a diferenciar los productos en las mentes de los consumidores. La empresa produce con las marcas de su propiedad Atlas y Cetron (y) fabrica para otras marcas privadas como White Westinghouse, Kelvinator, Nedoca (propiedad del grupo Corripio), Frigidaire y Blue Point.27 Dado al reconocimiento internacional de todas estas marcas, contribuyen a la diferenciacin de los productos de la empresa. Las economas de escala son otro factor importante cuando se hace el anlisis de una industria y sus competidores; se va a discutir este tema en la seccin de las Barreras de Entrada.22 23

Pgina Web www.atlas.co.cr. Pgina Web www.atlas.co.cr. 24 Pgina Web www.atlas.co.cr. 25 Pgina Web www.atlas.co.cr. 26 La Repblica, 29 de octubre del 2004. 27 Informe Anual 2005, www.atlas.co.cr.

11

T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

Las barreras de salida de esta industria son bastante altas. Las inversiones de capital fijo son altas y los activos fijos son muy especializados. Un equipo de produccin para electrodomsticos tiene una base de compradores bastante limitada por lo especializado que es. No se encontr informacin especfica sobre los activos fijos de la industria en general, entonces no se puede hacer una conclusin sobre los activos que tiene Atlas. Sin embargo los activos fijos s son especficos a esta industria y podra hacer que varias compaas productoras se queden ms tiempo compitiendo por solo el hecho de no poder vender sus activos a otro. Se asume que no hay ninguna restriccin pblica, social, legal o contractual para salir de la industria. De esta manera la barrera de salida ms importante seran los activos fijos. Sobre la capacidad instalada de Atlas y los otros competidores, en el Prospecto del 2005 se esperaba un incremento en ventas en dlares de aproximadamente un 7% y se proyectaba que a este nivel de ventas la planta estara funcionando a un nivel cercano al 90% de la capacidad instalada. 28 No hubo una manera a confirmar si se lleg a este nivel de actividad o no, y tampoco se encontraron datos sobre el uso de capacidad instalada de los competidores de Atlas. Por lo general la rivalidad de los competidores sube cuando se tiene mucha capacidad instalada subutilizada. En el 2001 se producan 450 refrigeradoras diarias (adems de cocinas, hornos de microondas, plantillas y lavadoras, entre otros)29, pero no se pudo encontrar un dato ms actualizado sobre este tema. Segn el Informe Anual del 2005, ...se ha mejorado la productividad, ya que se fabricaron 9,8% ms unidades que el perodo anterior con la misma capacidad instalada y sin realizar inversiones significativas,30 pero no se encontraron datos sobre los porcentajes de utilizacin de la capacidad instalada en ese entonces. Se asume que haba una parte de capacidad instalada no utilizada en Costa Rica porque se trasladaron las operaciones de la planta de El Salvador y se menciona una expansin en la planta costarricense. En el momento de decidir concentrar la produccin en Costa Rica, la planta en El Salvador produca el 37,6% del volumen total de refrigeradoras, el cual (fue) absorbido en su totalidad por la planta en Costa Rica. Para esto no (fueron) necesarias inversiones muy significativas pues la capacidad de la planta en Heredia (era) suficiente para absorberlo y para sostener el crecimiento por varios aos.31 Hay que asumir entonces que la capacidad instalada no utilizada de la planta costarricense ha bajado significativamente desde el cierre de la planta en El Salvador. El cierre28 29

Prospecto, 2005. La Repblica, 22 de julio del 2001. 30 Informe Anual 2005, www.atlas.co.cr. 31 Hecho Relevante, 17 de enero del 2005.

12

T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

de la planta de El Salvador y el traslado de las operaciones de dicha fbrica a Costa Rica han permitido una mejor utilizacin de la capacidad de planta instalada en Heredia, lo que redundar en una mayor absorcin de los costos fijos de la misma.32 Segn un artculo del 2005, la planta de El Salvador produca unas 70.000 refrigeradoras al ao entonces, sin ms informacin sobre este aspecto, se asume que la produccin en Costa Rica aument en ese monto aproximadamente. Segn el mismo artculo, esta produccin representaba aproximadamente $16 millones en Ventas.33 Las 70.000 refrigeradoras en ese entonces representaban el 35% de la produccin de dicho artculo.34 La diversificacin de mercados con que trabaja la empresa le permite manejar de mejor forma el riesgo de desaceleraciones econmicas en cada uno de los pases en que opera. As por ejemplo, para el rea de Mxico, Amrica Central y el Caribe, las tasas de crecimiento econmico han sido muy diferentes en aos recientes. Para los prximos aos igualmente se pronostican tasas de crecimiento dismiles entre los principales mercados meta, con lo cual el impacto negativo de algunos pases se contrarresta con el alto nivel de actividad econmica de otros. La importancia de las exportaciones dentro del portafolio de Ventas ha estado subiendo en los ltimos aos. Mientras que en el perodo 2000, las exportaciones representaron un poco ms de la mitad de las ventas, en este perodo representaron aproximadamente tres cuartas partes de las mismas.35 Los porcentajes de Ventas que se dirigen a los mercados internacionales se muestran en la siguiente tabla36:Mercado Centroamrica Costa Rica Nuevos Mercados % de Ventas (2005) 59% 24% 17% % de Ventas (2004) 63% 23% 14%

Este factor representa para Atlas una ventaja competitiva en comparacin con otros competidores que no cuentan con tanta diversificacin de mercados ni de productos. Como bin se seal en un artculo de La Nacin sobre el bajo riesgo de varias empresas costarricenses incluyendo Atlas, (estas) empresas32 33 34

Informe Anual 2005, www.atlas.co.cr. La Nacin, 17 de enero del 2005. El Diario de Hoy, 16 de enero del 2005, El Salvador. 35 Informe Anual 2005, www.atlas.co.cr. 36 Prospecto, 2005.

13

T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

adoptaron estrategias que les han permitido evitar problemas. Entre ellas est la diversificacin de productos, la expansin hacia otros pases y los esquemas de reduccin de gastos.37 Es posible que en un futuro, las caractersticas de la industria y/o la estructura de la industria puedan cambiarse y cambiar el atractivo de esta misma. Un ejemplo de un cambio grande sera la eventual apertura del mercado norteamericano por va del Tratado de Libre Comercio (TLC). Atlas tendr la opcin de sustituir produccin que hoy se subcontrata en otras latitudes. De hecho, al da de hoy, Atlas es exportadora a ese gran mercado y esper(an) continuar sindolo. Esta posicin comercial (les) permite valorar (sus) competencias ante los ms eficientes productores y sabiendo que si (se mantienen) competitivos en ese mercado lo (sern) en cualquier otro.38 Para un futuro, si Atlas y/o los otros competidores llegan a necesitar incrementar su capacidad de produccin, la rivalidad de los competidores cambiara a una competencia ms intensa. Si hubiese que incrementar la capacidad significativamente, muy probablemente la rivalidad subira tambin. Esto sucedera porque el competidor que incremente su capacidad de produccin necesitara llenar esa capacidad nueva para justificar su inversin y tendra que luchar para ganar participacin de mercado de otro competidor, incrementando la rivalidad en general de la industria. En el caso de la industria en que participa Atlas, no se encontraron datos sobre si el incremento en capacidad tendra que ser relativamente grande o no. Habra que tener ms informacin antes de determinar si este factor afectara la rivalidad de la industria. Los gastos fijos de los competidores de esta industria son importantes. En el caso de Atlas, los gastos fijos de operacin fueron en casi el 65% de la Utilidad Bruta. (Se va a analizar estos con ms detalle en el anlisis financiero.) Cuando los gastos fijos son altos, las empresas participantes compiten muy fuerte para asegurarse que se cubran estos gastos y sube la rivalidad de la industria en general. Cuando los productos son perecederos, la rivalidad de la industria se incrementa porque los competidores tienen que vender sus productos antes de que se daen. En el caso de los productos de Atlas, al no ser perecederos, no sube la rivalidad entre los participantes.

37 38

La Nacin, 1 de noviembre del 2005. Informe Anual 2005, www.atlas.co.cr.

14

T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

La industria de electrodomsticos se puede clasificar como muy competitiva, lo cual significa que la compaa siempre va a tener que buscar nuevas oportunidades de mejora, ser eficientes con los costos y continuar mejorando su oferta de productos (en cantidad y en calidad de los mismos), como han hecho en el pasado, para seguir siendo tan exitosa en esta industria tan competida. En su Prospecto del 2005, sobre los riesgos de competencia, se dice En todos los mercados se compite contra los principales fabricantes mundiales de lnea blanca cuyas estrategias les hacen participar con ms o menos xito en cada uno de ellos. Se mantiene el incremento en la actividad de los productores asiticos y mexicanos que intentan ganar mayor participacin de mercado, siendo Atlas el que ha capitalizado este entorno competitivo a travs de sus productos de muy alta calidad y con caractersticas apropiadas para las necesidades de los mercados que atiende.39 Se puede concluir que Atlas tiene muy buena posicin frente a sus competidores pero como se dijo en un artculo del 2005, ....el mercado se vuelve cada da ms competitivo con el ingreso de marcas de China y otros pases de Asia.40 Este factor junto con otros puede afectar las caractersticas de la industria de electrodomsticos en el futuro, pero se concluye que basado en la informacin pblica, Atlas sigue siendo muy fuerte en el mercado. Es importante destacar que la informacin de competidores en esta seccin se basa en la mayor cantidad informacin posible; sin embargo, puede ser que haya cambios respecto a los competidores que no estn incluidos en este reporte debido a la falta de ms informacin pblica. 1.2.2 Amenaza de Productos Sustitutos 1.2.2.1 Marco Terico de la Amenaza de Productos Sustitutos Para que un analista pueda identificar el grado de amenaza que representan los productos sustitutos en la industria, es necesario tratar de identificar dentro de la informacin disponible una respuesta a interrogantes como: (1) Existen sustitutos a los productos de la industria? Si es as, como es la disponibilidad y similitud de estos sustitutos?

39 40

Prospecto, 2005. La Nacin, 17 de enero del 2005.

15

T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

(2) Cul es la probabilidad de que los clientes adquieran estos sustitutos? Existen costos de traslado o incurren los clientes en algn sacrificio si adquieren estos otros productos? (3) Existen ventajas tecnolgicas u otra clase de superioridad de los productos sustitutos? (4) Qu diferencias existen entre los sistemas y procesos de los productos sustitutos y los de las empresas de la industria? Cuentan los competidores con patentes sobre sus procesos y sistemas productivos? (5) Cul es el grado de homogeneidad de los productos de la industria? (6) Cul es la estrategia de precios de los sustitutos frente a los productos de la industria? Al final del estudio basado en estas interrogantes, se determinar si la amenaza de productos sustitutos es alta o baja. La amenaza de productos sustitutos es alta cuando:

1.2.2.2 Determinacin de la Amenaza de Productos Sustitutos No hay muchos productos sustitutos en la industria de electrodomsticos. En el caso de cocinas un sustituto sera el horno tostador, el horno de microondas o una parrilla. Sin embargo en este caso los sustitutos por lo general se usan para otras necesidades especficas de cocinar; no son sustitutos directos. Adicionalmente, la gran mayora de los sustitutos de cocinas estndares son tambin productos de Atlas. En el caso de refrigeradoras no hay un sustituto similar. La disponibilidad de los productos sustitutos es alta, pero como se explic anteriormente, estos sustitutos no son comparables a los productos de Atlas, haciendo que sea de poca importancia la disponibilidad de estos mismos. 16T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

No existen ventajas tecnolgicas u otra clase de superioridad de los productos sustitutos, por la poca comparabilidad en funciones y usos de dichos productos. No se pudo encontrar informacin sobre los sistemas y procesos de los productos sustitutos. Para concluir, se cree que en esta industria no hay sustitutos directos a las diferentes categoras de electrodomsticos. Los sustitutos no presenten una amenaza fuerte, por razones de presencia en el mercado de Atlas y por la falta de opciones parecidas a los productos de Atlas. 1.2.3 Amenaza de Competidores Potenciales 1.2.3.1 Marco Terico de la Amenaza de Competidores Potenciales (Barreras de Entrada) Para que un analista pueda identificar el grado de amenaza que representan los competidores potenciales en la industria, es necesario tratar de identificar dentro de la informacin disponible una respuesta a interrogantes como: (1) Existen economas de escala relevantes en la industria? Si es as, est la empresa experimentando mayores o menores economas de escala que sus competidores? Pueden los participantes de la industria alcanzar economas de escala a travs de sus lneas de productos? (2) Cul es el grado de integracin vertical de la compaa frente al de sus competidores? Existe una necesidad de integracin vertical relevante en la industria? (3) Existe lealtad de marca a los productos existentes actualmente en la industria, y si es as, existe fidelidad de marca por parte de los clientes de la compaa? Son los productos de la competencia diferenciados? (4) Qu tan importantes son los requerimientos de capital fijo para un nuevo competidor? (i.e. publicidad, lneas de produccin, investigacin y desarrollo, tecnologa, inventarios, otros costos de entrada) (5) Existe una curva de aprendizaje del negocio relevante para un nuevo competidor que requiera de tiempo para asimilarla y superarla? Cul es 17T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

el perodo de tiempo que tienen los competidores en el negocio frente al perodo de tiempo de la empresa en el mercado. Existe alguna curva de aprendizaje que los competidores estn alcanzando pero la empresa an no? (6) Existen limitaciones para acceder a los canales de distribucin y de materias primas? Qu tan fcil es para un nuevo competidor tener acceso a estos canales? (7) Qu tan importantes son los costos de distribucin para los participantes de la industria? Realiza la empresa la distribucin a travs de mltiples canales? Si es as, cuales son esos canales y que porcentaje de las ventas de la empresa representa cada uno? (8) Existen restricciones legales que impidan o dificulten el ingreso de nuevos competidores? (9) Cul es la capacidad de la empresa y de los competidores para reaccionar ante nuevos competidores en el mercado? (10) Existen expectativas de cambios tecnolgicos en la industria? Existen posibilidades de creacin de nuevas tecnologas y posibilidades de registro de nuevas patentes? (11) Existe la posibilidad de que se decreten nuevos esquemas regulatorios para la industria? Existe alguna regulacin o poltica que pueda impedir la entrada de nuevos competidores? (12) Se esperan cambios en las regulaciones ambientales sobre la industria? (13) Cul es el nivel de inversin o recursos requeridos para sostener el potencial de creacin de valor en el sector? Se espera que este nivel esperado se incremente o reduzca en el futuro? (14) Se han creado costos de traslado (costos en que incurren los clientes al cambiar de los productos de un oferente a otro) entre los participantes de la industria?

18

T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

(15) Existen procesos de produccin especializados que sean difciles de copiar para un nuevo competidor? Estn los productos patentados o protegidos legalmente? (16) Est la produccin de la industria limitada a un territorio geogrfico especfico? (17) Existen prcticas financieras exclusivas o difciles de copiar por parte de los participantes de la industria? (18) Son los precios bajos en relacin a su costo? (19) Tienen las empresas de la industria los suficientes recursos / poder / agilidad de reaccionar rpida y agresivamente ante el ingreso de un nuevo competidor? Al final del estudio basado en estas interrogantes, se determinar si las barreras de entrada son altas o bajas. Las barreras de entrada son altas cuando:

1.2.3.2 Determinacin de la Amenaza de Competidores Potenciales (Barreras de Entrada) Un factor importante con respecto a las barreras de entrada lo constituyen las economas de escala. Definitivamente hay economas de escala en esta industria, dado que cada incremento que se hace en la produccin le ayuda a la empresa a cubrir los gastos fijos. El hecho de tener tan importante porcentaje de sus Ventas fuera de Costa Rica ha ayudado a Atlas a lograr economas de escala fundamentales para poder competir en esta industria. 19T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

Segn manifest Diego Artiano, Gerente General de Atlas Elctrica, con el cierre de la operacin en El Salvador lo que se pretende es que la compaa en Costa Rica sea an ms competitiva, repetir los logros econmicos alcanzados en el 2004 y seguir creciendo dentro de un nuevo enfoque empresarial.41 Segn Artiano, la reestructuracin (buscaba) disminuir costos y contar con una mejor posicin para combatir la competencia asitica y latinoamericana y evitar inversiones duplicadas.42 Con esta consolidacin se pretende lograr economas de escala en produccin an ms significativas que en el pasado. Como bin deca un artculo de La Nacin, para que las compaas logren hacer economas de escala tienen que salir de las fronteras nacionales.43 Se espera que la entrada al mercado estadounidense y la eventual aprobacin del TLC tengan un impacto importante sobre las economas de escala que disfruta Atlas. Como ha dicho la empresa (la) intencin no es crecer diversificando (los) productos, si no crecer geogrficamente...44 Definitivamente la concentracin de las dos plantas (en El Salvador y Costa Rica) a una sola en el 2005 ha trado una mejora en el aspecto de las economas de escala. Segn Diego Artiano, ...es un proceso de concentracin, la bsqueda de produccin a escala, de sinergias, de mejor utilizacin del terreno. Tenemos agregada una sobrecapacidad de produccin para el mercado.45 Sin duda hay integracin vertical en Atlas ya que se distribuyen los productos fabricados por la empresa. Para integrarse hacia atrs tendra que incursionar en uno o ms de los negocios de materia prima, lo cual se cree poco probable. No se encontraron muchos datos sobre los competidores y su integracin vertical, pero se sabe que varios tienen sus propias empresas de distribucin. Se asume que hay lealtad de marca a los productos existentes actualmente en la industria, por lo que el hecho de llevar muchos aos siendo la nica productora nacional de electrodomsticos constituye una gran ventaja para Atlas en el mercado costarricense. Sin embargo, se asume que la lealtad hacia sus marcas podra ser ms baja en mercados donde la empresa no es tan conocida.

41 42 43

La Prensa Libre, 18 de enero del 2005. La Nacin, 17 de enero del 2005. La Nacin, 12 de julio de 1999. 44 La Nacin, 12 de julio de 1999. 45 El Diario de Hoy, 16 de enero del 2005, El Salvador.

20

T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

Los requerimientos de capital fijo (publicidad, lneas de produccin, investigacin y desarrollo, tecnologa, inventarios, entre otros) para un nuevo competidor son altos. Por ejemplo, slo el diseo de la nueva lnea de refrigeradoras Innovation le cost a Atlas 2.000 millones46 (ms de $5,6 millones al tipo de cambio del 30 de junio del 2002) en estudio y anlisis en el 2002-2003. En adicin la inversin realizada en el desarrollo de las nuevas cocinas ascend(i) a los $6 millones.47 El hecho de que los requerimientos de capital fijo sean altos hace que haya una barrera de entrada ms a esta industria. Existe una curva de aprendizaje del negocio relevante para un nuevo competidor, pero se cree que esta sera ms para un competidor completamente nuevo a la industria, y no para uno que ya compite en el mercado de electrodomsticos en la regin. El principal factor de riesgo en trminos de la entrada de otros competidores sera que entre uno (o ms) de los competidores existentes multinacionales. En este caso el nuevo competidor sera nuevo solo al mercado centroamericano pero no al negocio en s, entonces esta barrera sera menos importante. No se pudo encontrar mucha informacin pblica sobre los canales de distribucin. En el 2004 Atlas Elctrica posea ms de 1.000 puntos de venta solo en Costa Rica48, pero result imposible saber cual porcentaje de todos los puntos de venta que representaban los 1.000 donde tienen presencia Atlas. Tampoco se pudo encontrar informacin sobre los canales de distribucin en los otros pases donde participa la empresa. No se sabe de ninguna restriccin legal que impida el ingreso de nuevos competidores. La industria de lnea blanca requiere constante actualizacin de tecnologas, productos, y procesos para mantenerse competitiva...49 En trminos de cambios tecnolgicos, no se pudo encontrar mucha informacin sobre los cambios que se estn incorporando a los productos de los competidores. En el caso de Atlas, se han mostrado avances tecnolgicos en la lnea de refrigeradoras Atlas Innovation, algunas de las cuales cuentan con caractersticas inteligentes50 y las cocinas de vitrocermica Vitroclean, tambin con aplicaciones tecnolgicas avanzadas.51 En la empresa se valoran los46 47

Pgina Web www.atlas.co.cr. El Financiero, 12 de enero del 2003. 48 La Repblica, 29 de octubre del 2004. 49 Prospecto, 2005. 50 Pgina Web www.atlas.co.cr. 51 La Semana por E&N, 2004.

21

T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

avances tecnolgicos y se considera que la lnea (Innovation) representa una ventaja competitiva que le permitir mantener y fortalecer su presencia en los mercados en los que actualmente cuenta con participacin y en los cuales la innovacin tecnolgica es prioritaria.52 Adicional a los cambios tecnolgicos a los productos, Atlas ha hecho inversiones importantes con el fin de mantener las plantas actualizadas tecnolgicamente. No se logr accesar ninguna informacin sobre una expectativa de cambios tecnolgicos en la industria. En esta industria tendra que haber cambios en el sistema de produccin que le hagan que la compaa sea ms. Tampoco se encontr informacin sobre la posibilidad de nuevos decretos regulatorios para la industria de electrodomsticos. No hay informacin disponible sobre cambios en las regulaciones ambientales que afecten a la industria, sin embargo si fuese el caso, puede ser que Atlas ya est en cumplimiento en esta rea. Como se mencion anteriormente, Atlas se compromete a varios programas de responsabilidad ambiental. Segn la empresa, en su forma ms concreta Atlas cumple y excede las regulaciones en el campo ambiental de todas sus operaciones.53 No se pudo encontrar informacin pblica sobre los requisitos para sostener el potencial de creacin de valor en el sector, sobre lo especializado que sea el proceso de produccin ni sobre las prcticas financieras de los participantes de la industria. Habra que analizar estos aspectos para valorar mejor las barreras de entrada y la amenaza de nuevos competidores en la industria. Los costos de traslado son los costos en que incurren los clientes al cambiar de los productos de un oferente a otro, y se cree que no estn presentes en esta industria. Tener el poder, innovacin y experiencia de crear nuevos productos tambin sirve como una barrera de entrada a la industria de electrodomsticos. Los muchos aos de experiencia en el mercado local han probado que Atlas s tiene el poder de reaccionar contra nuevas condiciones del mercado. Muchas veces durante los ltimos aos la empresa ha tenido que reaccionar rpida y efectivamente ante los competidores y/o nuevas necesidades de los consumidores. Como se explic anteriormente, el cierre de la planta en El Salvador trajo la necesidad de cambiar varias lneas de producto. En adicin,52 53

Pgina Web www.atlas.co.cr. Informe Anual 2005, www.atlas.co.cr.

22

T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

conseguir las certificaciones para vender sus productos en los Estados Unidos y Canad requiri un gran esfuerzo en cunto la innovacin de sus lneas. ...Se debieron cambiar diversos componentes, modificar algunos diseos y construir nuevos herramentales, y para cada producto crear prototipos y muestras y presentarlas a la agencia certificadora.54 Otro ejemplo es en el diseo de sus productos; por ejemplo, basndose en que el actual agitado ritmo de vida se inclina cada vez ms por los alimentos congelados, esto la obliga a disponer de ms espacio en su congelador por lo que (el Congelador Horizontal) Innovation est diseado para satisfacer esa demanda.55 Estos son ejemplos de como reaccion la empresa ante necesidades de los consumidores y/o acciones de los competidores; esta innovacin y creatividad sirven como barrera de entrada para algunos competidores potenciales. 1.2.4 Poder de Negociacin de los Proveedores 1.2.4.1 Marco Terico del Poder de Negociacin de Proveedores Para que un analista pueda identificar el grado de poder de negociacin que tienen los proveedores en la industria, es necesario tratar de identificar dentro de la informacin disponible una respuesta a interrogantes como: (1) Cul es el nmero de proveedores que abastecen a la industria? Son los mismos proveedores de la empresa los que abastecen a la competencia? (2) Cul es el grado de concentracin de proveedores para la empresa? Existen pocos proveedores importantes para la compaa o varios pequeos? (3) Cul es el grado de diferenciacin de los productos/servicios de los proveedores? Existen insumos que la compaa est adquiriendo de proveedores de mayor calidad en comparacin con los que suplen a la competencia? Existe centralizacin de la produccin de los proveedores? Existen insumos importados? (4) Cules son los costos para la compaa de tener que cambiar de proveedor? Puede la compaa optar por proveedores de calidad

54 55

Informe Anual 2005, www.atlas.co.cr. La Repblica, 29 de octubre del 2004.

23

T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

semejante de manera fcil y rpida? (i.e. qu tan estrechas son las relaciones de la empresa con sus proveedores?) (5) Cul es la participacin de las compras de la compaa dentro de las ventas de sus proveedores? (i.e. tiene la empresa un poder sustancial sobre sus proveedores?) (6) Tienen los proveedores la capacidad para incrementar precios, reducir la calidad de sus productos o limitar la oferta de producto a los participantes de la industria? (7) Que tan importantes son los productos de los proveedores en la calidad final o desempeo de los participantes de la industria? Al final del estudio basado en estas interrogantes, se determinar si el poder de negociacin de proveedores es alto o bajo. El poder de negociacin de proveedores es alto cuando:

1.2.4.2 Determinacin del Poder de Negociacin de Proveedores Las principales materias primas que usa la empresa para fabricar sus productos son acero, aluminio, cobre y otros metales.56 Para la fabricacin de refrigeradoras, se usan las siguientes materias primas con las siguientes procedencias57:

56 57

Pgina Web www.atlas.co.cr. Prospecto, 2005.

24

T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

Materia Prima Hierro Espumas Compresor Evaporadores Control de Temperatura Parrillas Condensadores Vidrios Tubo de Aluminio Tubo de Cobre Otros Accesorios Pintura en Polvo Cables

Procedencia Mxico, Europa, Corea, Brasil Estados Unidos, Colombia Brasil Argentina, Estados Unidos, Colombia Mxico, Brasil, Europa Colombia, Mxico Colombia, Brasil, Mxico Colombia, Chile Brasil, Italia Chile Estados Unidos, Europa, Sur Amrica Espaa, Colombia, Mxico Mxico, Espaa, Italia, Estados Unidos

Para la fabricacin de cocinas, se usan las siguientes materias primas con las siguientes procedencias58:Materia Prima Discos Conmutadores Resistencias Hierro Negro Porcelanizado Cable Siliconado Sistema de Combustin Vidrios Fibra de Vidrio Procedencia Espaa Espaa Espaa Corea, Europa Mxico, Espaa Espaa, Italia Chile, Brasil Colombia, Chile Estados Unidos

En el Informe Anual del 2005, se coment lo siguiente: El ao anterior mencion(amos) que la compaa haba enfrentado dificultades con la disponibilidad de las materias primas y el aumento desproporcionado de los costos de las mismas. (Nos) complace reportar que en este perodo Atlas Elctrica ha logrado negociar reducciones importantes en los costos de adquisicin de las materias primas y los componentes de los productos manufacturados.59 Aunque no se conocen en detalle los anteriores problemas con los proveedores y la provisin de las materias primas, y debido a que no se pudo encontrar ms informacin sobre este aspecto, se reconoce que puede existir el riesgo de que estos problemas ocurran nuevamente en el futuro. Por el momento la empresa afirma que estas nuevas negociaciones con los58 59

Prospecto, 2005. Informe Anual 2005, www.atlas.co.cr.

25

T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

proveedores han ayudado a contrarrestar el impacto de la crisis del petrleo y la tendencia generalizada de aumento de precios.60 Aunque parece que todava existen problemas de abastecimiento, se puede asumir que competidores de Atlas podran tambin tener que enfrentar este problema. Segn Atlas, debemos estar atentos a eventuales crisis en las cadenas de suministro que, en el pasado reciente, han probado de ser mucho ms impactantes que otros factores de escala, marca o posicin de mercado, al escasear algunas materias primas y componentes especficos, ya sea por razones de fuerza mayor, por fuerzas de la naturaleza o por agotamiento de la oferta mundial, y dejar sin abastecimiento de producto terminado a algunos competidores nuestros por importantes lapsos.61 Sera de utilidad conocer qu porcentaje de las ventas de los proveedores compra Atlas para analizar el poder que tiene sobre los precios y acceso de su materia prima. Sin embargo, no se pudo encontrar esta informacin. Tampoco se pudo encontrar informacin sobre el grado de concentracin de los proveedores (si existen pocos proveedores importantes para la compaa o varios pequeos). Hay diferenciacin en los productos/servicios de los proveedores. Segn dice Atlas, la empresa obtiene sus materias primas nicamente a travs de proveedores certificados.62 Esto reduce la cantidad de posibles proveedores que pueda usar Atlas, aumentando el poder que tienen los proveedores certificados. Sin embargo, aunque sube el poder del proveedor frente a la firma, solo de esta manera Atlas puede controlar la calidad de la materia prima que en turno afecta la calidad del producto final. En trminos de la materia prima, como se mencion anteriormente Atlas (la) obtiene principalmente a travs de proveedores certificados en quince pases en el mundo,63 lo que hace que est expuesta a varios factores de riesgo por el hecho de tener que comprar una gran parte de la materia prima fuera del pas. En este sentido Atlas puede enfrentar problemas para recibir el producto a tiempo, de tener que pagar precios ms altos por situaciones climticas de los otros pases y de movimientos desfavorables en los tipos de cambio de moneda, entre otros factores. Sin embargo, el hecho que sus proveedores operen en60 61

Informe Anual 2005, www.atlas.co.cr. Informe Anual 2005, www.atlas.co.cr. 62 Pgina Web www.atlas.co.cr. 63 Informe Anual 2005, www.atlas.co.cr.

26

T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

tantos pases hace que Atlas pueda manejar estos riesgos mejor que si fueran solo unos cuantos. Aproximadamente el 25% de la materia prima usada para la fabricacin de refrigeradoras se compra localmente, incluyendo materiales de empaque, lminas plsticas y empaques magnticos. En el caso de las cocinas fabricadas, aproximadamente el 12% de la materia prima es comprada localmente, incluyendo el embalaje de cartn, adhesivos, etiquetas, entre otros.64 Una ventaja que tiene Atlas contra otros competidores es el hecho de que tienen su propia compaa de distribucin, en vez de contar con proveedores de distribucin externos. Con esta infraestructura de transporte y distribucin, Atlas tiene una ventaja competitiva contra otros competidores quienes tienen que contratar a terceros para esta funcin. Con sus subsidiarias de distribucin domiciliadas en Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panam y la Republica Dominicana, se elimina el factor del control que un proveedor de logstica tendra sobre buena parte de su negocio. Adicionalmente, al tener la red de distribucin establecida, Atlas puede ofrecer sus servicios de distribucin a otras empresas, creando otra fuente de ingresos para la empresa consolidada. Como se mencion anteriormente en esta red de distribucin Atlas distribuye otras marcas de electrodomsticos. En trminos de proveedores del mercadeo de los productos de Atlas, se cuenta con una empresa de mercadeo: Central American Marketing S.A., subsidiaria del grupo, que es la encargada del mercadeo para todas las empresas del grupo. El hecho de tener esta empresa dedicada a la funcin de mercadeo significa que Atlas no tiene que subcontratar los servicios de terceros en este campo, eliminando as el factor de poder de un proveedor. En el campo del poder de proveedores hay una enorme cantidad de informacin faltante para hacer el estudio de manera completa. Sin embargo, al leer el Informe Anual del ao pasado, se interpreta que han existido problemas con los proveedores. Parece que los proveedores tienen la capacidad de incrementar precios o limitar la oferta de producto a los participantes de la industria. Aunque se dice que la situacin est mejor comparada a aos anteriores, se debe asumir que Atlas todava se encuentra en una posicin en donde los proveedores siguen teniendo mucho poder de negociacin. Para resumir, la empresa afirma que hoy da podemos afirmar que la desventaja estructural en64

Prospecto, 2005.

27

T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

compras que tiene Atlas en relacin a sus competidores, derivada de su escala de produccin, se ha visto disminuida significativamente, lo que nos permite mejorar nuestra competitividad internacional.65 1.2.5 Poder de Negociacin de los Compradores 1.2.5.1 Marco Terico del Poder de Negociacin de los Compradores Para que un analista pueda identificar el grado de poder de negociacin que tienen los compradores en la industria, es necesario tratar de identificar dentro de la informacin disponible una respuesta a interrogantes como: (1) Cul es el nmero de clientes en la industria (i.e. tamao total del mercado)? Cul es el tamao del mercado mundial? Cul es el tamao del mercado en los pases en que la compaa tiene operaciones? (2) Cuntos productos sustitutos hay disponibles? Estn los productos sustitutos fcil e inmediatamente disponibles? Cul es el precio de los sustitutos? Cuales son las ventajas/desventajas tecnolgicas de los sustitutos? (3) Cul es el porcentaje de crecimiento histrico y esperado en el mercado? (4) Existe lealtad a la marca por parte de los clientes a los productos de la empresa en comparacin con la lealtad a la marca de los clientes de la competencia? Existe fidelidad de parte de los clientes? (5) Qu tan fuerte es la sensibilidad precio de los clientes en diferentes segmentos del mercado? Son los segmentos en los que la empresa se enfoca ms o menos sensibles al precio que otros segmentos? Cul es el porcentaje de ventas de la compaa en cada segmento de mercado? (6) Cul es el grado de diferenciacin de los productos de la empresa en relacin a los productos de los competidores? Cuales son las ventajas/desventajas de la empresa ante productos sustitutos y ante los competidores (precio, calidad, confiabilidad, etc.)?

65

Informe Anual 2005, www.atlas.co.cr.

28

T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

(7) Cules son los costos de los clientes al pasar a adquirir los productos de la competencia o productos sustitutos? (8) Cules son los incentivos de los clientes para adquirir los productos de la empresa? Existen mayores o mejores incentivos para comprar los productos de la empresa en comparacin con los de la competencia? Cmo es el servicio al cliente y el servicio post-venta? (9) Qu tan informados estn los clientes en trminos de costos de los participantes de la industria, demanda de productos y precios de los bienes? (10) Cmo es la estructura de concentracin de clientes? Existen pocos clientes muy importantes o muchos pequeos clientes? (11) Cul es la probabilidad o factibilidad de que algunos clientes se integren verticalmente hacia atrs? (i.e.prescindiendo de los servicios y productos de la empresa)? (12) Que informacin existe sobre el comportamiento histrico de los precios? Son los clientes sensibles a cambios de precios? (13) Representan los productos de la industria un alto o bajo porcentaje del presupuesto disponible de los clientes? (i.e. son los productos caros en relacin al ingreso total de los clientes?) (14) Cuales son las caractersticas de los clientes y el grado de segmentacin de la demanda: distribucin geogrfica, tipo de negocio, tamao de la empresa, estilo de vida, gnero, edad, ocupacin, tipo de usuario, usos de los productos, utilidad percibida de los productos, sensibilidad a precios, aplicaciones? (15) Cuales son las caractersticas de los productos de la compaa y cules estn destinados a segmentos de mercado especficos? Al final del estudio basado en estas interrogantes, se determinar si el poder de negociacin de los compradores es alto o bajo. El poder de negociacin de los compradores es alto cuando:

29

T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

1.2.5.2 Determinacin del Poder de Negociacin de los Compradores El mercado internacional de electrodomsticos es sin duda enorme, pero no hay informacin pblica disponible para confirmar el tamao exacto de este mismo. Como se mencion anteriormente, no existen productos sustitutos comparables a los de la industria, haciendo que el poder de negociacin de los compradores sea mnimo. A finales del 2004, Atlas produca 200.000 refrigeradoras y 180.000 cocinas, y los ritmos de crecimiento de la produccin de estos dos productos eran de 15% anual y 20% anual, respectivamente.66 No se pudo encontrar un dato ms actualizado sobre este tema pero basado en esta informacin se puede asumir que el mercado sigue con ritmos de crecimiento parecidos. Es posible que mejoren an ms stas tasas debido a un porcentaje ms alto de exportaciones en el futuro. Segn el Informe Anual del 2005, se ha logrado formalizar un contrato para la exportacin y venta de refrigeradoras y cocinas fabricadas por Atlas al mercado de los Estados Unidos y Canad.67 Al presente se ha enfocado en las tiendas de detallistas de gran prestigio del noreste de (los Estados Unidos)...Las expectativas de crecimiento para este negocio son importantes considerando el amplio potencial de mercado que representa esa

66 67

La Repblica, 29 de octubre del 2004. Informe Anual 2005.

30

T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

regin. Adems este proyecto brinda a la empresa el valor agregado de mejorar su economa de escala y de maximizar su eficiencia productiva.68 Sobre las tasas de crecimiento de la industria y cada competidor, no se encontr este dato en la base de informacin pblica disponible. Definitivamente hay ciertas categoras dentro de la industria de electrodomsticos que crecen a ritmos distintos que otros, influenciados por la moda, cambios del gusto del consumidor, etc. Se asume que hay lealtad de marca hacia los productos existentes actualmente en la industria, y que gracias al hecho de llevar tantos aos siendo la nica productora nacional de electrodomsticos, Atlas tiene una gran ventaja en el mercado costarricense. Sin embargo, se asume que la lealtad hacia sus marcas podra ser ms baja en mercados donde la empresa no es tan conocida. La sensibilidad de precio da la compaa menos flexibilidad para subir los precios sin perder muchas ventas. En el caso de la industria de electrodomsticos no se encontraron datos especficos para este factor, pero se menciona algo relacionado en el Prospecto del 2005. Dice: Durante el ejercicio, los precios y costos de las principales materias primas mantuvieron su tendencia alcista y llegaron a estabilizarse hacia la segunda mitad del perodo. Sin embargo, la fuerte competencia en todos los mercados, dificult o redujo las posibilidades de trasladar estos aumentos de costo a los precios finales, lo cual puso mucha presin en la eficiencia y productividad de nuestra produccin...69 Con este comentario se puede concluir que los consumidores s son sensibles a los precios de los productos de Atlas, incrementando el poder demostrado frente a la empresa. Como se explic anteriormente, los productos de Atlas tienden a ser bastante diferenciados. Con la experiencia que ha tenido ha logrado demostrar que se pueden crear productos innovadores para responder a los gustos y/o necesidades de los consumidores. En estos aos Atlas ha creado muchos productos que han sido bien recibidos del mercado. Como se mencion antes, no hay costos para los clientes de pasar a otros productos que nos son los de Atlas. Con la presencia de estos por lo general se incrementa un poco el poder de negociacin de la empresa frente a los compradores.68 69

Informe Anual 2005. Prospecto, 2005.

31

T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

En esta seccin del poder de compradores hay una enorme cantidad de informacin faltante para hacer el estudio de manera completa. Por esta razn se concluye que, aunque no se tiene mucha informacin especfica de los compradores y su poder sobre el negocio de la empresa, basado en el xito que ha tenido la empresa en los aos histricos, se asume que el poder de los compradores no es tan significativo. 1.2.6 Anlisis de Resultados Atlas posee una posicin competitiva fuerte en cuanto a la amenaza de sustitutos, las barreras de entrada y frente a sus competidores actuales. La fortaleza en estas reas se deriva indudablemente de sus productos diferenciados e innovadores, de las economas de escala que disfruta gracias a su crecimiento en ventas en mercados internacionales y su consolidacin en produccin, de la lealtad del consumidor costarricense hacia sus marcas, del grado de integracin vertical en desarrollo, del posicionamiento en el mercado que ha logrado y mantenido, de los requerimientos de capital para entrar al mercado y de la capacidad de reaccionar ante nuevos competidores. Sus reas ms dbiles se explican por un poder reducido frente a los proveedores de materia prima, la falta de costos de cambio para los consumidores y la sensibilidad ante los aumentos de precio de estos mismos.

32

T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.

Revelaciones importantes 1. Criterio de Experto: El mercado accionario costarricense est representado por muy pocas empresas que operan en industrias muy diversas. Por el nmero limitado de compaas listadas por industria, CFS no pretende especializar a sus analistas para que desarrollen criterio de experto en cada una de ellas, tal y como funciona en los mercados accionarios desarrollados donde un analista se especializa regularmente en una o dos industrias. 2. Exhaustividad de Informacin: Debido a la diversidad de medios de comunicacin y a las fechas a travs de las cuales pueda haberse revelado informacin relevante con respecto a las compaas que cotizan sus acciones en la Bolsa Nacional de Valores, es imposible para CFS reconocer que ha incorporado toda la informacin disponible en sus anlisis. Este reporte de valoracin es realizado tomando en cuenta informacin divulgada antes del 30 de julio del 2006. 3. Conflictos de Inters: CFS reconoce que en algunos casos especficos pueda existir conflictos de inters entre sus socios, analistas, ejecutivos y dems personal que labore en la empresa. Ante la existencia de un conflicto de inters, CFS actuar de conformidad con el Cdigo de tica y las Normas de Prctica Profesional dictadas por el CFA Institute. 4. Informacin Divulgada a travs de Medios de Prensa: CFS asume que las informaciones divulgadas mediante los diarios, tele-noticieros, revistas, etc. son ciertas y confiables y que los periodistas responsables de dichas comunicaciones han separado sus puntos de vista de las declaraciones especficas de los funcionarios de las compaas analizadas. CFS no asume ninguna responsabilidad por la informacin contenida en esas publicaciones. 5. Estados Financieros: Una base fundamental para el anlisis de cada compaa son los Estados Financieros tanto auditados como los internos presentados por las empresas ante los entes reguladores. CFS no asume ninguna responsabilidad por la exactitud y detalle de estos documentos. Adems CFS reconoce que las empresas podran haber cambiado a lo largo de los ltimos aos de auditores externos o de funcionarios dentro de la misma empresa auditora, razn que dificulta an ms la comparabilidad y detalle con las que diferentes versiones anuales que presentan dichos reportes. 6. Observaciones empricas e interpretacin: Debido a la diversidad de las fuentes de informacin y a la complejidad del anlisis, CFS reconoce que podran existir en sus estudios observaciones empricas que se han presentado como interpretaciones del analista y viceversa. No obstante, CFS ha hecho un esfuerzo por evitar estas situaciones y ante su existencia declara que no existe ninguna intencin de ninguna especie para que ello ocurra.

33

T: (506) 201-8540 F: (506) 201-8539 W: grupocfs.com D: Centro Corporativo Plaza Roble, Escaz, Costa Rica.