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Equation Chapter 1 Section 1 Trabajo Fin de Grado Ingeniería de Organización Industrial Análisis de mercado: análisis de la competencia de “CheKin” Autor: María Pino Cubiles Tutor: Juan Manuel González Ramírez Dpto. Organización Industrial y Gestión de Empresas II Escuela Técnica Superior de Ingeniería Universidad de Sevilla Sevilla, 2019

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  • Equation Chapter 1 Section 1

    Trabajo Fin de Grado

    Ingeniería de Organización Industrial

    Análisis de mercado: análisis de la competencia de

    “CheKin”

    Autor: María Pino Cubiles

    Tutor: Juan Manuel González Ramírez

    Dpto. Organización Industrial y Gestión de Empresas II

    Escuela Técnica Superior de Ingeniería

    Universidad de Sevilla

    Sevilla, 2019

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    Trabajo Fin de Grado

    Ingeniería de Organización Industrial

    Análisis de mercado: análisis de la competencia de

    “CheKin”

    Autor:

    María Pino Cubiles

    Tutor:

    Juan Manuel González Ramírez

    Profesor asociado

    Dpto. de Organización Industrial y Gestión de Empresas II

    Escuela Técnica Superior de Ingeniería

    Universidad de Sevilla

    Sevilla, 2019

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    Trabajo Fin de Grado: Análisis de mercado: análisis de la competencia de “CheKin”

    Autor: María Pino Cubiles

    Tutor: Juan Manuel Ramírez González

    El tribunal nombrado para juzgar el trabajo arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:

    Presidente:

    Vocales:

    Secretario:

    Acuerdan otorgarle la calificación de:

    Sevilla 2019

    El Secretario del Tribunal

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    Resumen

    Como es sabido, cualquier gestor de apartamentos turístico debe enviar los datos de sus huéspedes a la policía.

    Es una de las razones por las que al llegar a un alojamiento, hay que mantenerse a la espera en recepción, cuando lo único que apetece es ir a descansar o empezar a visitar el lugar.

    En este proyecto se lleva a cabo el análisis de la competencia de la start-up andaluza CheKin creada en 2017. Es

    una empresa enfocada al sector turístico y además, ofrece una solución tecnológica para la realización automática de los check-in y check-out en cualquier tipo de alojamiento turístico y el envío automático de los

    datos de los huéspedes a la policía.

    Dicha organización no sólo ahorra tiempo a los gestores de viviendas turísticas sino que ahorra dinero al no necesitar de tanto personal recogiendo los datos de los clientes manualmente. La idea de la empresa me pareció

    fascinante y el poder aplicar un análisis de la competencia de ella más aún, puesto que me permitió poner en

    práctica técnicas estudiadas en mi Grado e investigar más sobre el sector del turismo, uno de los principales en

    España.

    A continuación, incluímos un resumen por cada apartado implícito en el proyecto para que sea entendido con

    mayor claridad:

    Objetivo: El principal objetivo de este trabajo es la identificación y priorización de áreas de mejora en CheKin. Para llegar a ello se realiza un análisis de la competencia directa de la empresa. Este proyecto

    también busca, en menor medida, explicar los motivos del crecimiento de soluciones tecnológicas en el sector hotelero.

    Introducción: Los antecendentes de este proyecto son las prácticas extracurriculares realizadas en la empresa CheKin, las cuales me crearon interés por las empresas de reciente creación como son las start-

    up. Son organizaciones que surgen con ayudas de inversores y que disponen de pocos recursos. Asimismo, la asignatura “Creación de Empresas” me sirvió para adquirir conocimientos más realistas

    del sector empresarial y me empujó a hacer este tipo de trabajo.

    Descripción: Este apartado busca comprender el sector turístico en el que se mueve la empresa. Primero se describe brevemente el trabajo a realizar y posteriormente se expone la situación de dicho sector tanto

    en España como en el resto del mundo, y adicionalmente enfocado únicamente en hoteles. Por último, contemplamos una explicación de CheKin, describiendo los productos y soluciones que ofrece, los

    departamentos en los que se encuentra dividido y entre otras cosas, su misión y visión.

    Análisis del Mercado: Explicación breve de esta herramienta, que recauda datos para las posteriores tomas de decisiones en la empresa. Se explican todas las fases que la componen, enfocándose en el siguiente apartado en el análisis de la competencia.

    Desarrollo Técnico del Trabajo: Como su nombre indica consiste en la parte técnica del proyecto, en la que se lleva a cabo el análisis de la competencia de CheKin. Para ello hemos seleccionado tres

    competidores por cada servicio ofertado, siendo estos los más competitivos para la organización. Según el análisis se obtiene un plan de actuaciones para poder optimizar ciertos procesos de la empresa. Si a

    los fundadores les interesara, se buscará el mayor realismo para que dichas mejoras pudiesen ser

    implementadas e incrementaran el beneficio de la organización.

    Conclusiones: Resumen de todo lo obtenido con este proyecto. En él se narra como los objetivos han sido satisfactoriamente conseguidos y las técnicas usadas para llegar al final del trabajo. Además, expone los problemas encontrados durante su desarrollo, y el modo de resolución de los mismos.

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    Abstract

    As you know, any manager of tourist apartments must send the details of their guests to the police. This is one

    of the reasons why when you arrive at an accommodation, you have to wait in reception, when all you want is to go to rest or start visiting the place.

    In this Project the competition analysis of the Andalusian start-up CheKin created in 2017 is carried out. It is a

    Company focused on the tourism sector and also offers a technological solution for automatic check-in and check-out in any type of tourist accommodation and automatic sending of guest data to the police.

    Such an organization not only saves time for tourist housing managers but also saves money by not needing so

    many staff to collect customer data manually. I found the idea of the company fascinating and being able to apply an analysis of the company’s competence even more, since it allowed me to put into practice techniques

    studied to my degree and investigate more about the tourism sector, one of the main ones in Spain.

    Below, we include a summary for each section implicit in the project so that it is understood more clearly:

    Objective: The main objective of this work is the identification and prioritization of areas for improvement in CheKin. In order to achieve this, an analysis of the company’s direct competition is carried out. This Project also seeks, to a lesser extent, to explain the reasons for the growth of

    technological solutions in the hotel sector.

    Introduction: The background of this Project is the extracurricular internships carried out in the company CheKin, which created my interest in newly created companies such as start-ups. They are organizations that arise with the help of investors and that have few resources. Also, the subject

    “Business Creation” helped me to acquire more realistic knowledge of the business sector and gave me

    the interest of doing this type of work.

    Description: This section seeks to understand the tourism sector in which the company operates. First, a brief description of the work to be carried out is given, followed by a description of the situation of

    this sector both in Spain and in the rest of the world, and additionally focused solely on hotels. Finally,

    we contemplate an explanation of CheKin, describing the products and solutions it offers, the

    departments in which it is divided and, among other things, its mission and vision.

    Market Analysis: Brief explanation of this tool, which collects data for subsequent decisión making in the Company. It explains all the phases that compose it, focusing on the following section in the analysis

    on the competition.

    Technical Development of Work: As its name implies, it consists of the technical part of the project, in which the analysis of Chekin’s competence is carried out. For this we have selected three competitors for each service offered, these being the most competitive for the organization. According to the anlysis,

    an action plan is obtained in order to optimize certain processes of the company. If the founders were

    interested, the greatest realism will be sought so that these improvements could be implemented and increase the benefit of the organization.

    Conclusions: Summary of everything obtained with this Project. It narrates how the objectives have been satisfactorily achieved and the techniques used to reach the end of the work. In addition, it exposes

    the problems encountered during its development, and the way of solving them.

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    Índice

    Resumen 7

    Abstract 9

    Índice 11

    Índice de Tablas 13

    Índice de Figuras 15

    1 Objetivo 17

    2 Introducción 18

    3 Descripción 19 3.1 Descripción del trabajo 19 3.2 Descripción del sector 20

    3.2.1 Sector turístico en España 20 3.2.2 Sector turístico mundial 23 3.2.3 Sector turístico hotelero 24

    3.3 Descripción de la empresa 34

    4 Análisis del Mercado 41 4.1 Introducción 41

    4.1.1 Mercado 41 4.1.2 Entorno del Mercado 42

    4.2 Métodos de Análisis de Mercado 43 4.3 Estructura de un Análisis de Mercado 44

    4.3.1 Descripción del mercado 44 4.3.2 Tamaño y desarrollo del mercado 45 4.3.3 Análisis de la competencia 47 4.3.4 Análisis de los sectores de clientes 48 4.3.5 Análisis sobre el potencial del mercado objetivo 49

    4.4 Conclusión 51

    5 Desarrollo Técnico del Trabajo 52 5.1 Análisis a la Competencia 54

    5.1.1 Competencia directa 54 5.1.2 Competencia indirecta 59

    5.2 Análisis de Productos – Mercados 59 5.2.1 Análisis global de productos y mercados 60 5.2.2 Análisis de los resultados económicos por productos y mercados 61 5.2.3 Análisis de la posición de la empresa por producto con respecto a la competencia 63 5.2.4 Establecimiento de un plan de actuaciones 66

    6 Conclusiones 70

    Bibliografía 72

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    ÍNDICE DE TABLAS

    Tabla 3-1. Datos mensuales y acumulados de la llegada de turistas internacionales por países 21

    Tabla 3-2. Llegada de turistas internacionales según tipo de alojamientos 22

    Tabla 3-3. Distribución del número de hoteles según número de estrellas (% dentro de cada país) 30

    Tabla 3-4. Tasa de crecimiento anualizada 31

    Tabla 5-1. Análisis de combinaciones producto - mercado 61

    Tabla 5-2. Análisis de los resultados económicos por productos y mercados 61

    Tabla 5-3. Características registro de viajeros 63

    Tabla 5-4. Características servicio de cerraduras 63

    Tabla 5-5. Análisis de la empresa por registro de viajeros - mercados 65

    Tabla 5-6. Análisis de la empresa por servicio de cerraduras - mercados 65

    Tabla 5-7. Comparación por parejas de las áreas de mejora 68

    Tabla 5-8. Plan de actuación del envío automático de datos a la policía 69

    Tabla 5-9. Plan de actuación de la automatización de la APP en dispositivos IOS 69

    Tabla 5-10. Plan de actuación para la mejora de la identificación facial en cerraduras 69

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    ÍNDICE DE FIGURAS

    Figura 3-1. Variación anual (%) en la llegada de turistas internacionales por meses 21

    Figura 3-2. Destino de los turistas internacionales según Comunidad Autónoma (%) 22

    Figura 3-3. Distribución de las llegadas de turistas internacionales 24

    Figura 3-4. Ranking de los países de Europa con más hoteles 25

    Figura 3-5. Clasificación de los hoteles en España por estrellas 26

    Figura 3-6. Clasificación de los hoteles en Italia por estrellas 26

    Figura 3-7. Clasificación de los hoteles en Portugal por estrellas 27

    Figura 3-8. Clasificación de los hoteles en Alemania por estrellas 27

    Figura 3-9. Clasificación de los hoteles en Francia por estrellas 28

    Figura 3-10. Clasificación de los hoteles en la República Checa por estrellas 28

    Figura 3-11. Clasificación de los hoteles en Austria por estrellas 29

    Figura 3-12. Clasificación de los hoteles en Reino Unido por estrellas 29

    Figura 3-13. Viajeros internacionales en todo el mundo 31

    Figura 3-14. Distribución actual de los viajeros internacionales del mundo, estimada en una década 32

    Figura 3-15. Mapa de Empatía de la API 35

    Figura 3-16. Propuesta de valor de la API 36

    Figura 3-17. Modelo Canvas de la API 36

    Figura 3-18. Mapa de empatía de la aplicación 37

    Figura 3-19. Propuesta de valor de la aplicación 37

    Figura 3-20. Modelo canvas de la aplicación 38

    Figura 3-21. Logo de CheKin 39

    Figura 3-22. Organigrama de CheKin 40

    Figura 4-1. Entorno de la empresa 42

    Figura 4-2. Enfoques de valoración del mercado en “Silicon Valley” 46

    Figura 4-3. Las cinco fuerzas de Porter 48

    Figura 4-4. Figuras forex 50

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  • 17

    1 OBJETIVO

    l objetivo principal del trabajo es la realización de un análisis de la competencia de CheKin. Para ello se emplea información de la propia empresa y se recopilan datos de otras empresas del mismo sector

    accediendo a sus páginas web. Asimismo, usamos una investigación previamente realizada por CheKin

    donde se compara la organización con otras empresas similares. Dicha información ha necesitado ser actualizada y han sido añadidos nuevos competidores, pero este trabajo inicial ha permitido que el proyecto avance más

    rápidamente.

    Los objetivos son las herramientas de trabajo que nos garantizan cumplir con el propósito principal del proyecto.

    No obstante, debemos distinguir entre objetivos generales y específicos. Los primeros consisten en una descripción general de lo que queremos alcanzar al finalizar el trabajo mientras que los segundos son los pasos

    a seguir para alcanzar el objetivo general.

    El objetivo general en este caso es tanto la identificación como priorización de áreas de mejoras, es decir, se busca renovar la empresa usando para ello un estudio de su competencia directa. Con la comparación de CheKin

    con empresas similares se obtienen sus puntos fuertes y débiles. Asimismo, se consigue analizar la situación

    actual de los productos y servicios de la empresa en el mercado, conseguir un apoyo para el planteamiento

    estratégico de la organización y sistematizar el proceso de mejora de los productos.

    Los objetivos específicos son aquellas fases requeridas para lograr el objetivo general: el análisis global de

    productos y mercados, el análisis de los resultados económicos por productos y mercados, el análisis de la

    posición de la empresa por producto con respecto a la competencia y el establecimiento de un plan de actuaciones. Con el cumplimiento de cada uno de dichos objetivos específicos conseguimos alcanzar el objetivo

    general.

    Por otro lado, este proyecto busca explicar el crecimiento de las soluciones tecnológicas en el sector turístico, específicamente en el hotelero. En los últimos años están surgiendo empresas que buscan optimizar los hoteles

    o los establecimientos turísticos para que sus trabajadores pierdan menos tiempo en procesos básicos como el

    check-in o check-out y puedan usarlo para proporcionar una mayor satisfación al cliente y que su estancia sea

    inolvidable. Para cualquier dueño de un negocio disponer de clientes fieles y dispuestos a repetir y recomendar los servicios recibidos es más que un sueño, puesto que dota de cierta estabilidad a la empresa.

    E

    “El secreto para hacer una contratación exitosa es este: busca a gente que quiera cambiar el mundo”

    - Marc Benioff, fundador de Salesforce -

  • 18

    2 INTRODUCCIÓN

    ste proyecto tiene su origen en las prácticas extracurriculares realizadas desde marzo hasta agosto de 2019

    en la start-up CheKin donde pude obtener una primera experiencia en el ámbito laboral. En ellas he desempeñado funciones de “market research”, entre las que se encuentran la búsqueda de clientes que

    puedan beneficiarse de la solución. Para esa tarea tuve que conocer a fondo la empresa y conté con el apoyo de

    todos los trabajadores, conocí sus roles y pude ampliar la visión que tenía del ámbito laboral. La experiencia fue

    gratificante en todos los sentidos puesto que me sentí con libertad para aprender y con ganas de aportar ideas. Se trata de una sociedad bastante reciente, que apuesta por jóvenes estudiantes que desean integrarse en el mundo

    profesional. Les valora, les enseña con las herramientas más recientes y les permite que desarrollen su

    creatividad ya que te admiten siempre aportar ideas que son propiamente consideradas y valoradas.

    Adicionalmente, los deseos de la empresa por expandirse a otros países permitieron que desarrollara tareas de

    análisis de mercados extranjeros. Pude así adquirir una cierta experiencia en ese sector llegando a conocer aún

    mejor la empresa. Asimismo, al ser una organización que no tenía claro su cliente principal, pude dar rienda suelta a mi imaginación, investigando empresas recientes y viendo cuáles pueden ser interesantes de contactar.

    Esto me ha dado soltura desenvolviéndome en diversos aspectos con tareas simples de llamadas en frío o de

    fingir ser un posible cliente de la competencia.

    Por otro lado, el segundo cuatrimestre del curso 2018-2019 cursé la asignatura “Creación de Empresas” con la que aprendí técnicas y herramientas para establecer una empresa, además de la importancia de emprender y de

    desear crear algo aún con el riesgo que pudiese conllevar. De hecho esta asignatura finalizó con la realización

    de un trabajo donde teníamos que crear una empresa y con ello pusimos en práctica todo lo aprendido durante el cuatrimestre.

    Todos los motivos descritos me llevaron a realizar el Trabajo de Fin de Grado sobre una empresa emergente,

    que apenas lleva un año en funcionamiento, pero con cuyo equipo he logrado entender que con esfuerzo todo es posible. Se trata de una empresa tecnológica pero a la vez de carácter humano, ya que su supervivencia depende

    de los escasos trabajadores que logran formar parte del proyecto.

    E

    “Si las cosas no están saliendo mal, entonces no estás siendo lo suficientemente innovador”

    - Elon Musk, CEO de SpaceX y Tesla Motors -

  • 19

    3 DESCRIPCIÓN

    ste capítulo comienza explicando la investigación llevada a cabo, la duración de la misma y los conceptos

    abordados en ella. A continuación sigue una reseña del sector turístico español y mundial, y

    específicamente el hotelero. Finalmente, se detalla una explicación de la empresa para llegar a una comprensión perfecta de sus utilidades en el mercado y de su capacidad de crecimiento.

    3.1 Descripción del trabajo

    El trabajo descrito en el Proyecto consiste en una explicación teórica del análisis de Mercado, y posteriormente se realiza una aplicación práctica de una de sus fases. En concreto, se presenta el análisis Productos Mercados

    para una empresa real, cuya finalidad es la de comprender mejor el impacto de sus productos en cada mercado

    y la diferencia que posee con el resto de sus competidores directos. Asimismo, el proyecto contiene una reflexión sobre la situación actual del sector del turismo, un planteamiento estratégico para la empresa, y una identificación

    y priorización de áreas de mejora.

    La técnica nombrada en el párrafo anterior se divide en cuatro fases:

    El análisis global de productos y mercados.

    El análisis de los resultados económicos por productos y mercados.

    El análisis de la empresa por producto con respecto a la competencia.

    El establecimiento de planes de actuaciones.

    Dicho método está enfocado en la empresa CheKin y la información utilizada es obtenida principalmente de su

    base de datos o de internet. Aunque este sea un trabajo académico, puede ser de utilidad para los dueños de la

    organización, ya que analiza a la empresa desde diferentes puntos de vista. Esta investigación cuestiona todo

    aquello que antes se daba por hecho y ayuda a enfocar planes de ventas.

    La técnica análisis Mercado Producto es una herramienta usada para tener una visión más amplia del sector,

    analizando empresas similares de las que se pueden obtener buenas ideas, y que puede guiar al departamento de

    marketing para atraer a un mayor número de clientes con un menor esfuerzo.

    E

    “Hacer algo que la gente quiera incluye hacer una

    empresa para la que todos quieran trabajar”

    - Sahil Lavingia, fundadora de Gumroad -

  • 20

    3.2 Descripción del sector

    Para describir el sector, lo dividimos geográficamente. Por un lado, España, al ser la empresa donde CheKin

    surge y empieza a comercializar sus productos y por otro lado, el resto del mundo, ya que es una empresa que

    busca la expansión a otros países. Asimismo, se incluye el sector hotelero puesto que es el mercado objetivo de la organización, quién puede producirle más beneficios económicos.

    Actualmente, la organización está funcionando en España, Italia y Portugal, y prevé una reciente expansion a

    Alemania y Dubai. Sin embargo, es un proceso lento puesto que deben de conocer los requerimientos legales que exige cada país a los dueños de establecimientos hoteleros o apartamentos turísticos.

    3.2.1 Sector turístico en España

    ¿Qué es lo que realmente incita a emprender en empresas relacionadas con el turismo? ¿Por qué en España abundan las start-up turísticas? La realidad es que más de 5600 nuevas empresas turísticas se crearon en España

    en el primer trimestre de 2018.

    España, según la Organización Mundial del Turismo (OMT) y por su artículo publicado en 2017 (Instituto Sindical de Trabajo, Ambiente y Salud, 2017), constituye el tercer país del mundo con mayor número de turistas

    extranjeros, con un total de 75.6 millones anuales en 2016. Esto se debo a su gran patrimonio artístico, al clima,

    sus playas, riqueza gastronómica y el gran patrimonio cultural que posee por las civilizaciones que vivieron

    anteriormente en la Península Ibérica.

    El principal destino turístico dentro del país es Cataluña, en concreto Barcelona, seguido por las Islas Canarias

    y Baleares. El boom turístico en España surgió con la Exposición de 1992 de Sevilla y los Juegos Olímpicos de

    Barcelona, que llevaron a un impacto turístico actual del 11% del producto interior bruto.

    Entre los factores de interés para los turistas destaca la gastronomía, por ser amplia y variada, y contar con platos

    típicos como la paella o el gazpacho. Asimismo, el clima es otro factor clave, ya que son pocos los países

    europeos con cielos tan soleados y temperaturas cálidas. Es por ello, que existen gran cantidad de hoteles, viviendas turísticas y restaurantes por la costa.

    Cabe destacar también el norte de España donde el clima es algo más fresco, pero que sin embargo cuenta con

    otras fiestas que atraen también a gran número de turistas como el “Camino de Santiago” o las fiestas de “San

    Fermín”. Además, sus hermosos paisajes de vegetación abundante hacen que sea una zona estupenda para realizar senderismo, y atrae a todo aquel que desee relajarse estando en contacto con la naturaleza.

    Según la Encuesta de Ocupación Hotelera, realizada por el Instituto Nacional de Estadística (INE) (Instituto

    Nacional de Estadística, 2019) en mayo de 2019, se recibieron en España a casi ocho millones de turistas de procedencia internacional, un 1.6% menos que en el mismo mes de 2018. En la figura 3-1 se puede observar la

    variación anual de la llegada de turistas internacionales por meses.

    El principal país de residencia de los turistas internacionales que visitan España, es Alemania seguido por Bélgica y Francia. La tabla 3-1 presenta los datos mensuales y acumulados desde principios de 2019, sin incluir

    aquellos viajeros que vayan a pasar el día sin pernoctación.

    En la figura 3.2 se representa la distribución porcentual de los visitantes extranjeros según la Comunidad

    Autónoma a la que se desplazan. Como se comentó anteriormente, se encuentran en cabeza Cataluña y las Islas Baleares. Aun así, los porcentajes de turistas que llegan a Cataluña e Islas Baleares en mayo de 2019 son

    respectivamente, un 2.9% y 0.4% menor, mientras que en la tercera comunidad de destino principal, Andalucía,

    ha habido un aumento anual del 1.6%.

  • 21

    Figura 3-1. Variación anual (%) en la llegada de turistas internacionales por meses

    Tabla 3-1. Datos mensuales y acumulados de la llegada de turistas internacionales por países

    Mayo 2019 Datos mensuales Datos acumulados desde enero de 2019

    Valor absoluto Variación anual Valor absoluto Variación anual

    TOTAL 7.952.788 -1,6 29.345.275 2,7

    Alemania 1.077.476 -8,8 4.036.465 1,9

    Bélgica 205.384 -3,9 872.919 -0,1

    Francia 1.024.074 -10,7 3.731.167 -4,6

    Irlanda 239.620 4,2 718.247 5,7

    Italia 405.041 18,3 1.618.670 10,5

    Países Bajos 429.458 -3,8 1.267.452 -4,8

    Portugal 162.090 0,2 868.180 12,4

    Reino Unido 1.977.521 -0,3 6.250.967 0,0

    Suiza 131.800 -31,3 590.431 -10,0

    Rusia 122.777 34,8 394.092 17,1

    Países nórdicos 434.111 -8,8 2.152.629 -6,0

    Resto de Europa 609.142 10,5 2.325.498 14,7

    Estados Unidos 341.122 7,2 1.126.259 14,1

    Resto de América 374.864 5,6 1.399.569 8,0

    Resto del mundo 418.311 5,3 1.992.781 14,1

    1 1,3

    -4,9

    -1,9

    0,5

    5

    3,6

    9,7

    2,2

    3,84,7

    5,7

    -1,6

    -6

    -4

    -2

    0

    2

    4

    6

    8

    10

    12

  • 22

    Figura 3-2. Destino de los turistas internacionales según Comunidad Autónoma (%)

    Por otro lado, en la tabla 3-2 se muestra la distribución de los de turistas internacionales según el tipo de

    alojamientos. Se distinguen dos grandes grupos: alojamientos de mercado (en general hoteles y viviendas de alquiler), donde existe una transacción monetaria, y de no mercado como viviendas en propiedad y de familiares

    o amigos. Se recogen los datos mensuales y acumulados desde el principio de 2019 por cada tipo mencionado

    anteriormente, y cada uno de los dos datos contempla el valor absoluto y la variación anual.

    Tabla 3-2. Llegada de turistas internacionales según tipo de alojamientos

    Mayo 2019 Datos mensuales Datos acumulados

    Valor absoluto Variación anual Valor absoluto Variación anual

    TOTAL 7.952.788 -1,6 29.345.275 2,7

    Total alojamiento de mercado 6.662.318 1,2 23.179.791 4,2

    -Alojamiento hotelero 5.603.835 5,6 18.791.599 5,4

    -Vivienda de alquiler 742.621 -16,0 2.977.273 -2,5

    -Resto alojamiento de mercado 315.862 -19,0 1.410.918 2,3

    Total alojamiento de no mercado 1.290.470 -14,2 6.165.485 -2,6

    -Vivienda en propiedad 428.828 -8,3 1.947.205 1,6

    -Vivienda de familiares o amigos 777.529 -16,4 3.805.107 -2,6

    -Resto Alojamiento no mercado 84.114 -20,8 413.172 -18,8

    En el artículo de enero de 2019 (Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, 2019), Reyes Maroto (ministra de Industria, Comercio y Turismo) estableció un gasto total realizado por los turistas de 89678 millones de euros

    y un gasto medio diario de 147 euros.

    21,4

    15,2

    11,2 10,99,5

    8,8

    0

    5

    10

    15

    20

    25

    Islas Baleares Andalucía Canarias ComunidadValenciana

    Comunidad deMadrid

    Otras CCAA

  • 23

    Se prevé un aumento del número de viajeros nacionales y extranjeros que visiten España y de hecho, según el blog de “Fergus Hotel” (Fergus Hotels, 2019) se tienen expectativas halagüeñas sobre el futuro del sector

    turístico español ya que continúa siendo uno de los destinos con mayores turistas e ingresos.

    Por otro lado, consultando el informe “Hábitos y comportamientos del turista nacional” del Observatorio del Turismo Emisor en España (ObservaTUR) (Asociación española de profesionales del turismo, 2018), se observa

    que posiblemente la personalización e instalaciones de relajación serán las nuevas tendencias en 2019. Se destaca

    la opinión de Katia Estace, la directora ejecutiva del área de viajes de la empresa “AON”, empresa británica

    dedicada a proveer servicios de seguros y gestión de riesgos, consultoría y recursos humanos entre otras. Katia expresó “En 2019 vemos una desestacionalización. La gente viaja pero no solo en verano. Cambia el tipo de

    viaje y el viajero. El viaje ya no es un lujo sino un bien necesario.”

    Finalmente, en el artículo de ObservaTUR (Asociación española de profesionales del turismo, 2018) se recoge la opinión de David Vidal, el Director Comercial de “Amadeus España”, empresa encargada de proveer

    soluciones tecnológicas para la industrial de los viajes, “Las agencias de viajes se han dado cuenta de que tienen

    que utilizar la tecnología. Hay términos de nuevo cuño como la realidad virtual, la inteligencia artificial o los chatbots que estas están obligadas a incorporar. Las agencias de viajes tienen que dar una experiencia de viaje

    excelente. Tiene que buscar fórmulas para dar un valor añadido a su elección.”

    3.2.2 Sector turístico mundial

    El turismo es actualmente uno de los sectores económicos con mayor rapidez de crecimiento en el mundo,

    conviertiéndose en un motor clave del progreso socioeconómico. De hecho, su volumen de negocio llega a

    igualar o incluso superar al de las exportaciones de automóviles, petróleo o productos alimentarios.

    El sector turístico es una de las principales fuentes de ingresos en numerosos países en desarrollo y un elemento

    clave del comercio internacional. Su crecimiento se debe entre otros factores al aumento de la diversificación y

    de la competencia entre los destinos. Sus beneficios han sido múltiples ya que generan gran cantidad de empleos

    para diversos sectores, desde la construcción hasta la agricultura o las telecomunicaciones.

    Por otro lado, el principal problema que genera el turismo es que no siempre va unido a un Mercado sostenible

    y la contaminación que genera es bastante problemática. El Organismo Mundial de Turismo (OMT) ayuda a

    que los países se beneficien de un turismo que no impacte mucho en el cambio climático. Sin embargo, esto no evita que haya una gran cantidad de casos donde el turismo camina en dirección contraria a la sostenibilidad,

    entre ellos el turismo de naturaleza.

    Como ejemplo de turismo insostenible, se explica el caso de Urak Lawoi, un atolón del Mar de Adamán en Indonesia. Se trataba de un destino turístico de naturaleza paradisíaca hace 35 años y recibía únicamente unos

    2000 turistas al año. Actualmente recibe más de 1000 turistas al día, de forma que existen ya más de medio

    millón de bungalós y una gran cantidad de resorts. Esto afectó negativamente ya que desvirtuó el destino y

    arrasó con sus habitantes puesto que la mayoría acabaron trabajando en la limpieza de los hoteles que era uno de los pocos puestos a los que podían aspirar. Como este caso existen miles de ellos porque siguen existiendo

    personas que asocian el turismo a un crecimiento desmesurado, sin conformarse nunca.

    Por suerte, también existen entidades que buscan recuperar la esencia del turismo rural y de naturaleza como la “Fundación Ecoagruturismo”. Sus responsables explican y apuntan que “se trata de una iniciativa dirigida a la

    preservación, a la conservación y a la difusión del patrimonio rural, etnográfico y del entorno medioambiental

    que lo rodea y le concede su razón de existir.” Esto dota de esperanza al sector turístico.

    Algunas estadísticas del sector turístico mundial se recogen en el artículo de enero de 2019 de la página

    “Aprendedeturismo.com” (García López, 2019). Entre los datos encontrados, se estima la llegada de 1400

    millones de turistas internacionales en todo el mundo, suponiendo un crecimiento del 6% con respecto al año

    anterior. Esto reafirma el papel fundamental que tiene el turismo y su crecimiento y desarrollo continuo, debido principalmente a la presencia de nuevas tecnologías, viajes más económicos o aperturas de mercados.

  • 24

    En la figura 3-3 se muestra el total de turistas internacionales que llegaron a cada una de las siguientes cinco zonas mundiales en 2018: América, Europa, Asia y el Pacífico, África y Oriente Medio. En dicha figura también

    se incluya el porcentaje de variación anual, que fue del 6% en todo el mundo. De los 1.400.000 visitantes, casi

    la mitad llegaron a Europa. Las zonas menos visitadas, Oriente Medio y África registraron incrementos superiores a la media mundial. Un informe más amplio puede ser consultado en (World Tourism Organization,

    2019).

    Figura 3-3. Distribución de las llegadas de turistas internacionales

    A continuación, centrándose en Europa se registra la llegada de 713 millones de turistas internacionales en 2018

    y un crecimiento del 6% sobre 2017. Específicamente, se trató de un crecimiento liderado por la Europa

    meridional y mediterránea con un crecimiento de más del 7 % mientras que en la Europa central, oriental y occidental fue de más del 6% y en Europa del Norte se mantuvo en los mismos números del año pasado.

    Asimismo, cabe destacar una disminución de llegadas a Reino Unido.

    En Asia y el Pacífico llegaron 343 turistas internacionales, y hubo un crecimiento de más del 6% sobre 2017. Lidera el sudeste asiático con más del 7%, seguidas del noreste de Asia con más del 6% y el sur de Asia con

    más del 5% de llegadas. Sin embargo, en Oceanía el crecimiento es moderado de más del 3%.

    En América fueron 217 millones las llegadas internaciones en 2018 y el crecimiento del 3%. Lidera América del Norte con más del 4%, seguido de América del Sur con más del 3% y por último, se sitúan América Central

    y el Caribe que debido en parte a los huracanes Irma y María tuvieron un descenso de menos del 2%.

    Por otro lado, África recibió en 2018 a 67 millones de viajeros, con un crecimiento del 7%, destacando África

    del Norte con más del 10% y recuperándose así de años de descensos debido a la inestabilidad política y atentados. Le sigue África Subsahariana con un crecimiento de más del 6%.

    Finalmente, En Oriente Medio en 2018 se registró la llegada de 64 millones de turistas internacionales y un

    crecimiento de más del 10%, el mayor de todo el mundo.

    3.2.3 Sector turístico hotelero

    Para CheKin, sus clientes más rentables son los hoteles medianos o grandes porque les proporcionan más

    beneficios con la venta de su solución. Por ello, se incluye una descripción de la situación actual en el sector hotelero.

  • 25

    En el artículo publicado en abril de 2018 por “Hosteltur” (Canillas, 2019), se destaca un crecimiento del 18 % en la plana hotelera mundial en diez años. En este periodo la cantidad de hoteles ha aumentado de 170.000 a

    184.000, y el número de habitaciones ha crecido en torno al medio millón cada año, partiendo de 14.419.917

    hasta 16.966.280.

    Figura 3-4. Ranking de los países de Europa con más hoteles

    En ese mismo artículo (Canillas, 2019), se establece que Italia es el país europeo con el mayor número de hoteles clasificados con el sistema de estrellas. Por otro lado, España cuenta con una oferta de hoteles de rangos

    diferentes y Reino Unido se define cómo el destino europeo con una mayor cantidad de establecimientos de

    cinco estrellas.

    En base a esta información, CheKin busca su expansión por los diversos países europeos por su similitud

    cultural. En Italia, ya cuentan con clientes activos, y gracias a ser el país con mayor número de hoteles disponen

    de muchos clientes objetivos, además de ser uno de los primeros en su sector.

    A continuación, en las figuras 3-5 a 3-12 se detallan los totales de hoteles según el número de estrellas para

    aquellos países europeos donde la empresa ya comercializa o que constituyen objetivos principales de la empresa

    a corto plazo.

    0

    2000

    4000

    6000

    8000

    10000

    12000

    14000

    16000

    ReinoUnido

    España Austria Grecia Chequia Suiza Rusia

  • 26

    Figura 3-5. Clasificación de los hoteles en España por estrellas

    Figura 3-6. Clasificación de los hoteles en Italia por estrellas

    0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000

    1 estrella 2 estrellas 3 estrellas 4 estrellas 5 estrellas

    0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000

    1 estrella 2 estrellas 3 estrellas 4 estrellas 5 estrellas

  • 27

    Figura 3-7. Clasificación de los hoteles en Portugal por estrellas

    Figura 3-8. Clasificación de los hoteles en Alemania por estrellas

    0 100 200 300 400 500 600 700 800

    1 estrella 2 estrellas 3 estrellas 4 estrellas 5 estrellas

    0 2000 4000 6000 8000 10000 12000

    1 estrella 2 estrellas 3 estrellas 4 estrellas 5 estrellas

  • 28

    Figura 3-9. Clasificación de los hoteles en Francia por estrellas

    Figura 3-10. Clasificación de los hoteles en la República Checa por estrellas

    0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000

    1 estrella 2 estrellas 3 estrellas 4 estrellas 5 estrellas

    0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500

    1 estrella 2 estrellas 3 estrellas 4 estrellas 5 estrellas

  • 29

    Figura 3-11. Clasificación de los hoteles en Austria por estrellas

    Figura 3-12. Clasificación de los hoteles en Reino Unido por estrellas

    0 1000 2000 3000 4000 5000 6000

    1 estrella 2 estrellas 3 estrellas 4 estrellas 5 estrellas

    0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000

    1 estrella 2 estrellas 3 estrellas 4 estrellas 5 estrellas

  • 30

    Tabla 3-3. Distribución del número de hoteles según número de estrellas (% dentro de cada país)

    País 5 * 4* 3 * 2 * 1 *

    España 3,9 23,1 31,1 28,2 13,9

    Italia 1,4 17,5 44,1 23,6 13,4

    Portugal 9,2 37,1 35,3 16,7 1,7

    Alemania 5,8 23,8 55,6 13,0 1,9

    Francia 5,3 14,3 44,3 31,4 4,8

    Rep. Checa 3,5 26,8 59,8 7,8 2,1

    Austria 1,3 31,5 50,1 14,5 2,7

    Reino Unido 8,4 41,8 38,7 10,3 0,9

    En la tabla 3-3 se presenta para cada país cómo se distribuyen los hoteles según el número de estrella. En cuanto

    a los hoteles de menor categoría, se observa que en España e Italia los hoteles de una estrella suponen el 13,9% y el 13,4% del total de hoteles nacional, cifras muy superiores a las del resto de países. Los países donde los

    hoteles de cinco estrellas se presentan en mayor proporción son Portugal y Reino Unido, con el 9,2 y 8,4%,

    respectivamente. En general los hoteles de 3 estrellas son los más frecuentes, con la excepción de Portugal y

    Reino Unido, donde son superados por los de 4 estrellas.

    Debido al atractivo que sigue suponiendo el sector hotelero entre los inversores, se prevé que continúe creciendo.

    Esto beneficia a las empresas de tecnologías innovadoras que buscan optimizar el rendimiento de los procesos

    en todo apartamento turísticos como es el registro de huéspedes.

    Directamente relacionado con el crecimiento de turistas, está el aumento de vuelos internacionales. Según

    diversos autores, entre otros (Borko, 2019), los viajes tienen el potencial para fortalecer los cambios económicos

    a través de las fronteras y pueden moldear la percepción pública de tierras y personas extranjeras.

    Basado en datos históricos y en pronósticos, viajar es una de las tendencias mundiales más sorprendentes. Sin

    embargo, la fuente de las salidas cambia con el tiempo, y es importante que los líderes de las empresas de viajes

    tengan en mente el origen de la próxima generación de visitantes. Se prevé que la próxima ola de viajeros

    internacionales no será la última, y esto significa que los agentes de viajes establecidos – hoteles, aerolíneas, cruceros y agencias de viajes – que buscan crecimiento tendrán que cambiar su enfoque a nuevos mercados. Así

    mismo, es una oportunidad para que las nuevas organizaciones locales se establezcan en el escenario mundial.

    En el trabajo (Borko, 2019) se estima, basándose en datos históricos de la Organización Mundial del Turismo a los que se accedió a través del Banco Mundial, que hubo 494 millones de nuevas salidas de viajeros

    internacionales en los últimos 10 años. Además, se pronostica que el mundo añadirá otros 507 millones de

    nuevas salidas de viajeros en la década venidera.

  • 31

    Figura 3-13. Viajeros internacionales en todo el mundo

    En figura 3-13, se observa cómo el aumento de los viajes internacionales ha sido una tendencia sostenible y no muestra signos de desaceleración.

    Adicionalmente, “Skift” espera que la tasa de crecimiento para los viajeros internacionales se desacelere un

    poco. Como se muestra en la tabla 3-3, después de registrar una tasa de crecimiento anual compuesta (TCCA)

    del 5 % entre 2019 y 2014, y una tasa del 4.7 % entre 2019e, vemos que el crecimiento se desacelera a una TCCA del 3.3 % entre 2019e y 2024e, y a una tasa del 3.4 % entre 2024e y 2029e.

    Sin embargo, estas tasas de crecimiento relativamente más lentas, combinadas con una base más alta, deberían

    llevar a unos aumentos excepcionales en el número absoluto de viajeros internacionales para la década venidera, como se mencionó anteriormente.

    Tabla 3-4. Tasa de crecimiento anualizada

    Quinquenio Tasa de crecimiento Aumento del número de

    viajeros (millones)

    1999-2004 3,8% 119

    2004-2009 2,9% 110

    2009-2014 5,0% 226

    2014-2019E 4,7% 268

    2019E-2024E 3,3% 228

    2024E-2029E 3,4% 279

    0

    200

    400

    600

    800

    1000

    1200

    1400

    1600

    1800

    2000

    1999 2004 2009 2014 2019E 2024E 2029E

    Viajeros Internacionales Mundiales, valores históricos y predicciones (E)

    (millones de personas)

  • 32

    En la tabla 3-4 se observa que hay una desaceleración de la tasa de crecimiento anualizada, pero es saludable; los efectos de base llevan a grandes aumentos en el volumen de viajeros.

    Europa y Asia Central son la mayor fuente de turistas en la actualidad. Sin embargo, el margen de liderazgo de

    estas zonas se verá erosionado por el crecimiento de otras áreas, y se espera que caigan del 50 % de las salidas mundiales actuales al 41 % en 2029.

    El mayor número de nuevos viajeros internacionales saldrá de la región de Asia y el Pacífico en 273 millones

    de viajes adicionales, el 54 % de todo el crecimiento mundial. El más dominante es China, que se espera que

    con su combinación de población y crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) per cápita contribuya en 120 millones de salidas a esa cifra de crecimiento regional. Aunque los números chinos son impresionantes, se

    estiman que las tasas de crecimiento porcentual serán más altas en otros lugares, por ejemplo en la India y el

    sudeste asiático.

    Figura 3-14. Distribución actual de los viajeros internacionales del mundo, estimada en una década

    Para comprender el impacto que tiene la tecnología en el sector hotelero, se usa el artículo de la empresa

    “Aurecon” (Robinson, 2019). En él, el director técnico de la empresa y autor del artículo, asegura que la

    tecnología avanza a un ritmo más rápido que nunca, y esto está cambiando tanto las expectativas de los clientes como la forma en que la industria hotelera lleva a cabo sus negocios. Algunas de las tendencias en la industria

    están conduciendo a grandes mejoras y ahorros para las compañías del sector hotelero; mientras que otras están

    cambiando la forma en que los promotores de hoteles planifican sus edificios, infraestructurs, estructura de gestión y requisitos de personal.

    En este mismo artículo (Robinson, 2019) se analizan algunas de las últimas tendencias de la industria:

    La revisión de la infraestructura Wi-Fi. Hoy en día, los huéspedes de un hotel que viajan con dispositivos como teléfonos, tabletas y portátiles ya no ven la Wi-Fi como una ventaja, sino como algo

    imprescindible en cualquier hotel. Por lo tanto, los establecimientos hoteleros deben invertir en una

    infraestructura Wi-Fi mejor y más rápida para que los huéspedes puedan hacer negocios o simplemente

    para acceder a las redes sociales o concectarse a sus proveedores de contenidos de ocio.

  • 33

    Los hoteles necesitan poder ofrecer acceso a instalaciones audiovisuales (AV) y digitales para conferencias. Un componente clave en el diseño de instalaciones de conferencias eficaces que puedan acomodar este tipo de tecnología, es la creación de caminos ocultos y de fácil acceso en techos y suelos

    donde se pueda facilitar la conectividad adecuada de energía y datos.

    Otra tendencia es la comunicación móvil y automatización. En muchos aeropuertos, ya no es necesario hacer cola para hacer el check-in. Los huéspedes quieren poder hacer de todo, desde registrarse en el kiosko automatizado de un lugar hasta pedir servicio de habitaciones con un dispositivo digital, en lugar

    de tener que hacer colas y desplazarse por las instalaciones del hotel para pedir comida. Al invertir en

    aplicaciones digitales para el check-in, el servicio de habitaciones y otras interacciones digitales orientadas al cliente, los operadores de hotel están invirtiendo en sistemas y teconologías que pueden

    personalizar la experiencia de los huéspedes.

    Se distingue también la tecnología de comunicación de campo cercano (NFC) que ofrece a los usuarios la posibilidad de intercambiar datos entre dispositivos a una velocidad de hasta 424 kbits/segundo y la

    comunicación se activa cuando dos dispositivos se tocan entre sí, lo que hace que los pagos móviles sean un proceso instantáneo y seguro. Esta tecnología también es ideal para el auto check-in de los

    huéspedes en los hoteles, así como para las cerraduras inteligentes de las habitaciones.

    Por otro lado, algunos hoteles ya están ofreciendo experiencias más futuristas, con robots que entregan cualquier artículo pedido a través del servicio de habitaciones a la puerta de un huésped. Este tipo de sistemas digitales no sólo facilitan al personal del hotel la entrega de artículos a los huéspedes, sino que

    también ofrecen una experiencia digital de cara al futuro a las personas que se alojan en el hotel.

    Los escáneres de infrarrojos se utilizan para minimizar las molestias relacionadas con las tareas domésticas. En lugar de que el servicio de limpieza despierte a los huéspedes con golpes y llamadas

    telefónicas, el personal del hotel puede optar por algo más innovador. Usando escáneres de infrarrojos, detectan el calor corporal dentro de una habitación y comunica al personal de limpieza que deben volver

    más tarde si esta está ocupada en ese momento.

    La siguiente tendencia es que los hoteles instalarán cada vez más sistemas inteligentes de acceso a las habitaciones. Así, los huéspedes podrán acceder a sus alojamientos con el uso de sus teléfonos móviles y prescindiendo de la llave. Esto permite que los clientes se despreocupen por recoger las llaves ni

    tengan que estar atentos de no perderlas. Asimismo, otra forma innovadora de acceder a la habitación

    es a través de huellas dactilares y dispositivos de escaneo de retina.

    Por otro lado, según un informe de tendencias de “Smith Micro Software”, los clientes cada vez están conectando más sus propios dispositvios para entretenerse en la habitación. Además realizaron una

    encuesta que muestra el 81% de los encuestados deseaban tener acceso al contenido de vídeo móvil en

    los hoteles y el 55% contestó que la elección del hotel se basaría en parte en la disponibilidad de

    contenido móvil en su alojamiento.

    El hecho de poder ofrecer entretenimiento en la red ha conducido a los hoteles a invertir en servicios en la nube, de forma que ya los establecimientos turísticos no necesariamente desean invertir en

    infraestructura y personal de la Tecnología de la Información. Esto hace del “cloud computing” la

    solución ideal para muchos grupos hoteleros.

    A continuación, no puede obviarse la influencia que tienen las redes sociales hoy en día. La tecnología se ha infiltrado en casi todos los aspectos de nuestra vida, y no debe olvidarse que todo cliente de hotel

    posee un teléfono inteligente. Los huéspedes utilizan las aplicaciones de medios de comunicación social

    para expresar su opinión sobre su estancia tanto la positiva como la negativa. Esta tendencia debe ser usa por los profesionales del marketing y la gestión hotelera de forma proactiva, ya que muchas personas

    toman sus decisiones de alojamiento en base a los comentarios en los medios sociales.

    Las Redes de Área Local (LAN) convergentes también contribuyen a que los hoteles sean edificios más inteligentes. Permite automatizar la iluminación y la refrigeración, además de reducir el consumo de

    energía y proporcionar al huésped una experiencia más personal, puesto que si se conoce la temperatura ambiente deseada por el cliente se puede programar antes de que este acceda a su habitación.

  • 34

    Finalmente, todas estas experiencias deben formar parte de un sistema integrado y dinámico para que las experiencias de los huéspedes estén a la vanguardia del marketing y la comunicación. De forma que siempre

    que haya una queja, se debe comunicar con el huésped algún encargado del hotel para tratar de resolver el

    inconveniente. Por lo que estas tendencias lo que proporcionan son oportunidades y soluciones para conducir a un camino de crecimiento en la industria, y para ello deben ser aprovechadas y usadas correctamente las

    herramientas aportadas.

    3.3 Descripción de la empresa

    Antes de describir la empresa referida en este trabajo, es necesario que se explique el significado de una start-

    up. Es una empresa emergente cuyo surgimiento viene apoyado por ideas innovadoras, principalmente unidas

    por las nuevas tecnologías. Se tratan de negocios con grandes capacidades de cambios, deseados o requeridos

    por el mercado y completamente enfocados al cliente. Este tipo de empresas, gracias a un fuerte componente tecnológico, constituyen un modelo de negocio escalable que le permite un crecimiento rápido y sostenido en el

    tiempo. Una característica notable es que operan con costes inferiores a otras empresas y que obtienen

    principalmente la financiación por inversores privados. Deben estar en constante evolución si quieren mantenerse en el mercado y para ello asumen diversas formas de trabajo, suponiendo siempre el fracaso un

    aprendizaje en su camino.

    Refiriendo brevemente el surgimiento de las start-ups, se podría decir que empezaron a surgir en el año 2001 pero no fue hasta el comienzo de la crisis del 2008 cuando tuvo lugar su boom. Debido a su escalabilidad del

    modelo de negocio y la tecnología utilizada, se tratan de empresas con gran vocación internacional. Entre otras

    cosas, la búsqueda de la internalización se debía a extenderse a países con mayor potencial de crecimiento, el

    otorgar un valor global a la empresa, la adquisición de nuevos clientes y la diversificación de los riesgos.

    Según un artículo publicado por la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) (Asociación para el

    Progreso de la Dirección (APD), 2019), las siete startups españolas con mayor éxito mundial son “Cabify”,

    “Glovo”, “OnTruck”, “Uncovercity”, “Eyesynth”, “Explodedview” y “FuVex”. Cabe mencionar que se encuentran entre las mejor valoradas del mundo, dentro del top cinco por detrás únicamente de las alemanas,

    canadienses, inglesas y estadounidenses.

    En el ámbito mundial, así mismo destacan siete startups que son “Zebra Medical Vision”, “Title Builder”,

    “Findthat.email”, “CommonSense Robotics”, “Pruvo”, “Articoolo” y “Leomonade”.

    Este estudio se centra en Chekin Soluciones Digitales S.L, una start-up de reciente creación que nace en Huelva

    en mayo del 2017, como empresa enfocada a crear soluciones tecnológicas, principalmente para la industria

    turística.

    Su CEO, Antonio Bustamante contaba con una experiencia previa en el sector turístico al haber trabajado con

    “SevilleBnB”, empresa que gestiona 15 viviendas turísticas en Sevilla, y “Glamping Hub”, portal líder mundial

    de alojamientos turísticos en la naturaleza donde trabajó como Director Financiero durante 3 años y medio. Asimismo, se unió con los conocimientos técnicos de Eric Sánchez y Carlos Lagares, que previamente formaron

    su propia empresa de desarrollo para terceros. Los tres conformaron la primera de las soluciones tecnológicas:

    CheKin.

    La organización por un lado incorpora un Interfaz de Programación de Aplicaciones, más conocido como un “Application Programming Interface” (API) en inglés, cuyos servicios se agrupan en tres categorías principales.

    La primera es la conexión con la policía que consiste en subir automáticamente la información de los huéspedes

    a todos los sitios web de la policía del gobierno con una sola línea de código. A esta le sigue el Reconocimiento Óptico de Caracteres (OCR) e Identificación Biométrica que permite verificar la identidad de los huéspedes

    escaneando y autentificando sus documentos de identidad y pasaportes de hasta un total de 180 países. Por

    último, se sitúa el Check-in Online y Cerraduras Inteligentes con la que los huéspedes realizan el check-in con su propio dispositivo móvil sin necesidad de descargar ninguna aplicación.

  • 35

    Para entender mejor el servicio de la API, se ha realizado un Mapa de Empatía, una Propuesta de Valor y un Canvas del Modelo de Negocio. A continuación, se da una explicación escrita y una representación gráfica de

    los mismos.

    El Mapa de Empatía (Figura 3-15) es una herramienta que nos ayuda a entender mejor a nuestro cliente a través de un conocimiento más profundo del mismo, su entorno y su visión única del mundo y de sus propias

    necesidades. Su objetivo no es sólo ganar una mejor compresión del cliente, sino poder ajustar nuestra Propuesta

    de Valor a las aspiraciones, frustraciones y necesidades reales del cliente.

    Figura 3-15. Mapa de Empatía de la API

    La Propuesta de Valor (Figura 3-16) es una declaración de intenciones con la que comunicamos breve y claramente para qué sirve lo que hacemos y por qué eso es importante para el cliente. Es una promesa y un acto

    de confianza porque es el compromiso que una marca asume con sus clientes para aportar valor a sus vidas

    dando respuesta a sus necesidades y motivaciones.

  • 36

    Figura 3-16. Propuesta de valor de la API

    El Modelo Canvas (Figura 3-17) es una herramienta que permite ver y moldear en un solo folio, estructurando en nueve elementos, cual es el modelo de nuestro negocio. Es tan sencillo que puede ser aplicado en cualquier

    escenario y trata de aprender muy rápido sobre el mercado, en un corto tiempo y con el mínimo coste.

    Figura 3-17. Modelo Canvas de la API

  • 37

    Por otro lado, la sociedad dispone de un producto físico, propiamente dicho que constituye una aplicación disponible tanto en Play Store como en App Store, definido como una solución para realizar los check-ins

    fácilmente y cumpliendo con la ley sin que afecte el tipo y cantidad de alojamientos de los que se disponga.

    Entre otras cosas, permite la lectura de DNI y pasaportes, el envío automático de datos a las autoridades, posibilita la firma electrónica, genera partes y contratos, hace posible el pre check-in o check-in anticipado, así

    como el check-in cien por cien remoto.

    Sus respectivos Mapa de Empatía, Propuesta de Valor y Canvas del Modelo de Negocio se muestran a

    continuación en las Figuras 3-18, 3-19 y 3-20, respectivamente.

    Figura 3-18. Mapa de empatía de la aplicación

    Figura 3-19. Propuesta de valor de la aplicación

  • 38

    Figura 3-20. Modelo canvas de la aplicación

    Dado que las API son un concepto fundamental en este trabajo, se explica detenidamente en qué consiste (Red Hat, 2019). Un Interfaz de Programación de Aplicaciones es un conjunto de protocolos y herramientas con la

    que se diseñan e integran software de aplicaciones, es decir, permite la comunicación entre productos o servicios,

    sin necesidad de saber cómo se implementan ahorrando así tiempo a los desarrolladores y dinero a las empresas.

    Esto permite una flexibilidad necesaria en el mercado actual, donde las necesidades comerciales y la competencia pueden cambiar rápidamente. Además, a la vez que habilitan acceso a sus recursos, mantienen la

    seguridad y control debido a su buena gestión. Disponen de tres versiones, la “privada” cuyo uso es únicamente

    interno permitiendo un mayor control a la empresa, “de partners” de forma que se comparten con socios específicos y la “pública” que está disponible para cualquiera.

    Además de la aplicación, el otro producto destacado de CheKin es el de cerraduras inteligentes. De forma que

    la empresa, o bien vende algún servicio de su API, o bien vende la aplicación o la cerradura inteligente. En este proyecto se tendrán en cuenta los dos últimos productos nombrados.

    La idea de la organización nace por la necesidad que tienen los gestores de viviendas de uso turístico de enviar

    los datos de los huéspedes a los Cuerpos de Seguridad del Estado, así como almacenarlos durante 3 años. Con

    CheKin, algo que normalmente toma mucho tiempo y resulta complejo y tedioso, puede realizarse en 2 minutos desde un dispositivo móvil y desde cualquier sitio. De esta forma los propietarios y gestores cumplirán siempre

    con la ley y los huéspedes agradecerán la rapidez y seguridad.

    La misión de esta sociedad es la de ofrecer soluciones tecnológicas que mejoren la productividad y la eficiencia en la gestión de alojamientos turísticos, aportando herramientas de trabajo intuitivas basadas en la innovación y

    la comunicación, creciendo de manera constante en la oferta de soluciones a aportar.

    La visión consiste en facilitar el día a día de los clientes a través de soluciones tecnológicas, tanto a nivel

    profesional como personal, bajo las premisas constantes de mejora continua y adaptación a las necesidades de los usuarios con el propósito de lograr que “CheKin” se convierta en la solución tecnológica de referencia para

    la gestión automatizada de alojamientos turísticos a nivel nacional e internacional.

    El logo de la empresa (figura 3-21) es una casa puesto que es una solución para alojamientos turísticos, y dispone de un tick que simboliza la seguridad de que al usar la aplicación se cumple con la ley.

  • 39

    Figura 3-21. Logo de CheKin

    Los diferentes equipos de CheKin son:

    Dirección: lidera los proyectos principales de la empresa, gestiona su día a día, controla los aspectos financieros y estudia nuevas oportunidades de negocio. Asimismo, supervisa la implementación de

    acciones, fomenta las relaciones con clientes, promueve la captación de talento y lidera la búsqueda de

    socios inversores.

    Customer Success: entra en acción una vez que el cliente se descarga la aplicación. Aunque el primer mes de prueba sea gratuito, se realiza el seguimiento de la satisfacción y necesidades del cliente ya que

    es fundamental para ampliar el servicio contratado e incrementar el número de viviendas de pago en

    CheKin. Por lo tanto, este departamento acompaña y afianza relaciones con los clientes, colaborando

    así con la corrección de posibles errores, futuras adaptaciones del servicio y aumento de su calidad.

    Soporte: son los encargados del desarrollo y mejora de esta solución. Constituye el pilar básico de la empresa ya que implementan mejoras continuas y se adaptan a las necesidades con los clientes. Su

    trabajo en unión al de “Customer Success” permite poner en marcha acciones de testeo y contribuye a

    solventar los posibles problemas que puedan surgir en el uso de la solución tecnológica.

    Ventas y Comercial: se encuentra en fase de desarrollo. Su función es aumentar los clientes definiendo una estrategia clara de caracterización y necesidades de los mismos. De esta forma se va a trabajar

    intensamente en la adecuación de la aplicación para los diferentes tipos de alojamiento, estudiando

    principamente los “Property Management System (PMS)” y analizando las demandas de los clientes

    potenciales. La principal tarea para ello será establecer una red óptima de contactos, asociaciones y profesionales vinculados al sector turístico que faciliten la labor comercial.

    Tecnología de la Información: se basa en el desarrollo de herramientas informáticas, software y programación. Desde aquí se gestiona la red de infraestructuras internas de “CheKin” que permiten

    posteriormente mejorar la aplicación y los procedimientos vinculados a Soporte y Adquisición.

    Operaciones: supervisa que los objetivos de cada área de trabajo estén alineados y que se lleven a cabo correctamente las estrategias establecidas desde Dirección. Se estudian las metodologías de trabajo, se

    establecen los estándares de calidad óptimos y se unifican los procedimientos internos. Asimismo, es

    responsable de formentar la comunicación entre el equipo mediante reuniones de trabajo periódicas que sirven como nexo de unión entre los diferentes departamentos. También desde aquí se gestionan las

    actividades relacionadas con los Recursos Humanos de la empresa y se realizan labores de

    administración general.

  • 40

    El organigrama de la empresa viene representado a continuación en la figura 3-22:

    Figura 3-22. Organigrama de CheKin

    Actualmente el espacio de trabajo de CheKin es el área Coworking del edificio de la Escuela de Organización

    Industrial (EOI), ya que fueron seleccionados en la edición “Go2work Sevilla” que apuesta por el apoyo a nuevos proyectos de jóvenes emprendedores con fondos europeos.

    Las principales herramientas usadas por la empresa son:

    Asana: un gestor de tareas donde el equipo puede programar proyectos, actividades y eventos.

    SLACK, utilizado para la comunicación interna de los trabajadores, y es fundamental cuando se trabaja en remoto

    Skype y Zoom: garantiza el contacto visual y la cercanía a pesar de las distacias físicas facilitando el trabajo en equipo.

    Google Drive y Google Docs: herramientas de uso asiduo para gestionar los documentos

    Factorial: donde se mantienen actualizados los datos personales y laborales de todo el equipo, guarda docuemtnos de interés, gestiona las nóminas y controla las vacaciones y ausencias.

    Hubspot: usado fundamentalmente por el departamento de Ventas y Comercial como principal “Customer Relationship Management (CRM)”.

    Intercom: usado por soporte para comunicarse con clientes potenciales y existentes dentro de la aplicación.

    Google Analytics: utilizado por Customer Success para obtener estadísticas relevantes para la empresa.

    CEO

    COO

    Customer Success

    ManagerSales

    Business Development

    Market Research

    Human Resources

    Italy Development

    Finance Legal CTO

    Support Manager

    SR programmer

  • 41

    4 ANÁLISIS DEL MERCADO

    4.1 Introducción

    La mayoría de las grandes multinacionales tienen un departamento propio para el análisis de mercado. Este tipo

    de estudios pueden marcar la diferencia entre lanzar un producto con éxito o uno que fracase, perdiendo así gran

    cantidad de dinero. Es por ello que es preferible saber en qué productos invertir.

    Debe aclararse que el análisis de mercado no garantiza el éxito del producto sino que disminuye los riesgos de

    la inversión. Por este motivo, será necesario un análisis de mercado previo al lanzamiento del producto, y un

    seguimiento continuo de la consecución de objetivos y de la aceptación del producto en el mercado de referencia.

    Asimismo, es importante tener en cuenta que si una empresa no es lo suficientemente grande como para tener

    un departamento de análisis de mercados propio, puede externalizar esta actividad.

    4.1.1 Mercado

    Para comprender un análisis de mercado, previamente debe ser definido el término mercado, siendo este el

    entorno donde se encuentran el producto o servicio y el consumidor (Startup Guide IONOS, 2019). Pueden

    clasificarse en base a las características de los compradores de los correspondientes productos o servicios en:

    Mercados de consumo: son aquellos mercados en los que se realizan transacciones de bienes y servicios

    que son adquiridos por las unidades finales de consumo, tanto inmediato como duradero.

    Mercados de servicios: son aquellos en los que los compradores individuales o familiares adquieren

    bienes intangibles para su satisfacción presente o futura.

    “Debemos saber lo que los clientes realmente quieren,

    no lo que dicen que quieren o lo que creen que deberían

    querer”

    - Eric Ries, autor del libro El Método Lean StartUp -

  • 42

    Mercados Industriales: aquellos en los que se realizan transacciones de bienes y servicios empleados en

    la obtención de diferentes productos que son objeto de transacción posterior o que se adquieren para

    obtener un beneficio mediante su posterior reventa.

    4.1.2 Entorno del Mercado

    Si se quiere definir cuál es el mercado en el que se mueve una empresa, es necesario realizar un análisis más

    genérico, puesto que todo mercado pertenece a un entorno general y a uno sectorial (Ardiseny, 2017).

    El entorno (figura 4-1) incluye aquellos factores que afectan a la empresa directa o indirectamente y en algunos

    casos serán incontrolables. Es todo aquello ajeno a la empresa. Podemos distinguir entre el micro entorno y

    macro entorno. Es importante analizar ambos entornos y establecer en el plan de acción las diferentes acciones

    que se realizarán para poder actuar en las diversas situaciones en las que se encuentre la empresa.

    Figura 4-1. Entorno de la empresa

    4.1.2.1 Micro entorno

    Está constituido por el conjunto de fuerzas externas y cercanas a la empresa, que tienen un impacto directo en

    su capacidad de servir su producto o servicio al cliente final. Es imprescindible el estudio del micro entorno por

    parte de las empresas, puesto que los productos requieren de muchos pasos para llegar al cliente final, y una

    buena relación con los actores que participan en ese proceso es fundamental (Renís Franquet, 2019).

    Se compone de:

    Suministradores o proveedores: Son las empresas, personas o entidades que proporcionan a la empresa

    todo tipo de aportes. Influyen directamente ya que pueden dar ventaja competitiva a la empresa.

    Intermediarios de la empresa: Son las empresas, personas o entidades que intervienen en la promoción,

    comunicación y venta de los productos de la empresa.

    Mercados de la empresa: Son los distintos objetivos a los que se puede dirigir la empresa.

  • 43

    Competidores: Se debe adecuar la estrategia de la empresa teniendo en cuenta como actúa la

    competencia, para tener ventajas competitivas frente a los competidores.

    Terceros: Son distintos a los competidores, pueden afectar a la actividad de la empresa.

    La empresa: Es parte del micro entorno, debe existir cierta armonía entre los objetivos y los planes de

    los distintos departamentos de la empresa.

    4.1.2.2 Macro entorno

    Va a estar constituido por todos aquellos factores no controlables y que afectan de forma directa a la empresa.

    Estas variables generalmente no solo afectan a la empresa, sino al conjunto de la sociedad y de sus actividades,

    y engloba materias relativas a la población, cuestiones legales o tecnológicas.

    La realización de un buen análisis del macro entorno de una empresa es fundamental, ya que conociendo en qué

    situación desenvolvemos nuestra actividad podremos protegernos de aquellas cuestiones que nos puedan resultar

    dañinas, y aprovechar aquellas situaciones que nos permitan incrementar las ventas (Fabra, 2017).

    En el macro entorno se pueden distinguir diversos factores:

    Factores demográficos: Por ejemplo, las tendencias de la población, tasa de natalidad, mortalidad o los

    movimientos migratorios.

    Factores económicos: Lo conformas, entre otros el tipo de interés, el PIB, la prima de riesgo, o el ciclo

    económico.

    Factores culturales: Son las creencias, normas y valores que son compartidos por la sociedad.

    Factores tecnológicos: Las empresas deben estar enteradas de los avances tecnológicos. Deben estar a

    la vanguardia en tecnología aplicada a la empresa.

    Factores políticos-legales: A lo referente legal sobre la empresa y decisiones que debe tomar.

    Factores medioambientales: Hace referencia a materias primas que afecten a factores

    medioambientales, como a escasez de recursos.

    4.2 Métodos de Análisis de Mercado

    El análisis de Mercado es una parte de la investigación de Mercado y un componente importante de un plan de

    negocios, en el que las empresas de nueva creación documentan su idea de negocio por escrito. Sirve de base

    para la toma de decisiones de compra y de venta, y también para evaluar el estado del Mercado actual o de posibles nuevos mercados.

    Las pequeñas empresas, normalmente llevan a cabo por sí mismas las investigaciones necesarias para su análisis,

    mientras que las de mayor tamaño suelen encargar la tarea a institutos de estudios de Mercado. Para llevar a cabo el análisis, se pueden utilizar una variedad de métodos de recolección de datos, distinguiendo así entre

    investigación primaria y secundaria.

  • 44

    Una investigación primaria consiste en entrevistar a expertos de un mercado objetivo con el fin de recopilar nuevos datos, mientras que la investigación secundaria utiliza registros de datos de estudios anteriores que

    pueden haberse recogido interna o externamente. La ventaja de la primera es que se centra en el propósito de la

    investigación, ya que se recopilan exactamente los datos que se necesitan, mientras que con la segunda se ahorra tiempo y dinero porque no tienes que realizar entrevistas y llevar a cabo su evaluación posterior.

    Las razones fundamentales por las que un análisis del Mercado resulta rentable consisten en que:

    Minimiza el riesgo del negocio: O dicho de otro modo, proporciona una idea de qué tan oportuna es la entrada de una empresa en cierto sector y si el producto es viable teniendo en cuenta las necesidades de

    los clientes.

    Identifica problemas y oportunidades: Los primeros son aquellos obstáculos que el negocio debe vencer en su objetivo de posicionamiento: la competencia, la guerra de precios, el grado de recepción de los

    clientes, entre otros. Sobre las oportunidades, se trata de aguzar la vista e identificar aquellos focos de

    necesidades no resueltas, que en el mejor de los casos pueden traducirse en oportunidades de venta.

    Define el plan de acción: Identificado el espectro y sus opciones, lo siguiente es definir la manera en que la empresa competirá. Es decir, la publicidad, los mensajes y los canales que empleará para dicho

    fin.

    4.3 Estructura de un Análisis de Mercado

    Un análisis de mercado se debe realizar cuando se está iniciando un negocio, se está entrando a un mercado

    desconocido, o se considera agregar un nuevo producto o servicio.

    El proceso para realizarlo puede dividirse en tres partes:

    Entendiendo las Condiciones del Mercado: Esto proporcionará información básica acerca del Mercado complete, el tamaño, la competencia, o los clientes.

    Identificar las Oportunidades de Mercado: Con ello se obtiene información más específica acerca de sus problemas potenciales u oportunidades en un mercado objetivo. Esto incluye información sobre

    crecimiento, tendencias actuales y futuras, factores externos y más información sobre sus competidores.

    Desarrollar Estrategias dirigidas a un Mercado: Ayudará a encontrar las oportunidades de crecimiento para el negocio, para así crear una estrategia que lo separará de los competidores.

    Todo análisis fiable requiere una descripción detallada del público objetivo y una investigación exhaustiva. Aporta, en definitiva, una imagen general de un Mercado específico.

    Consta de cinco áreas diferentes en las que se recoge y analiza la información: descripción, tamaño y desarrollo,

    análisis de la competencia, análisis de los sectores de clientes, y análisis sobre el potencial del mercado objetivo.

    4.3.1 Descripción del mercado

    En primer lugar, debe ser definido el mercado que va a ser objeto de investigación y diferenciarlo con la mayor

    precisión posible del resto. Por un lado, si no se tiene una percepción de quiénes son sus clientes, se puede volver

    difícil escoger la manera de acercarse a ellos.

  • 45

    Existen una serie de preguntas que ayudarían a definir una imagen de los consumidores:

    ¿A qué grupo objetivo va dirigido tu producto o servicio?

    ¿A qué grupo de edad está dirigido tu producto?

    ¿Cuál es el ingreso promedio de tu público objetivo?

    ¿Dónde viven los actores de tu mercado?

    Por otro lado, los competidores deben también ser investigados:

    ¿En qué nivel se encuentra la calidad del producto de los competidores?

    ¿Cuál es el precio?

    ¿Qué tan importantes son sus ventas?

    ¿Cómo son su marketing y sitio web?

    ¿Su desarrollo de productos?

    ¿Dónde están sus debilidades?

    Este apartado puede ser comparado con un iceberg, donde el 90% del mismo estará bajo el agua y el 10% está

    visible para el ojo humano. Es necesario pasar mucho tiempo investigando el mercado y pensando acerca de la

    mejor manera de acercarse a los clientes, para poder llegar a algo válido y útil.

    4.3.2 Tamaño y desarrollo del mercado

    Esta parte del análisis se centra en la determinación y evaluación de los ingresos reales o del volumen de ventas de un producto o servicio en un mercado determinado. Cuando un empresario se encuentra en este punto del

    proyecto, lo primero que se pregunta: ¿es el tamaño importante?

    No debemos engañarnos, el tamaño del mercado importa aunque no deba ser objeto de obsesión, ya que realmente lo importante es llegar a un mínimo. Lo que no resulta fácil es calcularlo ya que es complicado

    encontrar datos y existen diversas formas de hacerlo.

    En “Silicon Valley” se utilizan tres enfoques para valorar el mercado: TAM, SAM, SOM (Megías, 2014). Su

    forma más habitual de representarlos es con círculos concéntricos.

  • 46

    Figura 4-2. Enfoques de valoración del mercado en “Silicon Valley”

    TAM “Total Addresable Market” (Mercado total o direccionable): es la demanda total del producto, es decir, el número total de clientes que podrían usar el producto y la cantidad máxima de dinero que estarían dispuestos a

    pagar. TAM es un gran número, limitado por ninguna otra restricción que no sea su tipo de producto o servicio.

    No le importa la competencia, el tamaño de su equipo de ventas o las limitaciones como proveedores de productos o servicios.

    Permite modelar cómo de grande es el universo al que nos dirigimos, o dicho de otra forma, su potencial total si

    más adelante el modelo de negocio pivota. Decimos que una empresa “pivota” cuando llegado determinado punto surge la necesidad de hacer cambios más o menos profundos en su modelo de negocio.

    Para calcularlo en mercados más o menos conocidos se puede utilizar la suma de la facturación de todos sus

    competidores principales a nivel global, o dirigirse a estudios existentes donde se estudie el volumen del

    mercado. Si en cambio no existe dicha información, lo mejor es acudir a estimaciones con las que razonar y hacerse una idea del potencial de demanda total del negocio.

    SAM “Serviceable Available Market” (Mercado que podemos servir): Es el mercado que puedes servir de forma

    realista y que tiene en cuenta a la competencia.

    Ofrece una idea del tamaño del mercado que se puede servirse con la tecnología y modelo de negocio actual.

    Sirve para valorar el potencial de crecimiento de la empresa en las condiciones actuales, es decir, ofreciendo los

    servicios y productos definidos.

    Sin embargo, esto todavía no es una expectativa realista a corto plazo. La competencia puede ser dura, y existen

    condiciones que limitan la capacidad de ganar dinero. Es por ello, que se estudia el SOM.

    SOM “Serviceable Obtainable Market” (Mercado que podemos conseguir): Es la expectativa más realista del

    potencial actual del producto o servicio.

    Sirve para valorar el potencial a corto o medio plazo que de forma realista se puede obtener con los recursos que

    se van a invertir en conseguir clientes. Dicho de otra forma, no solo valora el tamaño del mercado actual sino el

    trozo o porcentaje del mercado que puede ser capturado con los recursos disponibles y con la actual estrategia de captación.

    Lo ideal será calcular estas cifras en euros, aunque a menudo no se disponga de esa información, así que puede

    ser válido analizar cuántos clientes hay en dicho mercado, base para calcular el volumen de negocio que

    podemos mover.

    Asimismo, otro aspecto clave es conocer en qué porcentaje crece o decrece el mercado, ya que el TAM, SAM

    y SOM no son variables estáticas, sino que evolucionarán con el tiempo. Por ello, es recomendable plantear un

    análisis anualizado a 3 o 5 años de cómo van a evolucionar.

  • 47

    Para llevar a cabo el análisis de Mercado, existen una serie de organismos y sitios web que proporcionan información gratuita. Entre otros, destacan:

    El Ministerio de Economía y Empresa: es el actual departamento ministerial con competencias en economía, empresa y telecomunicaciones. Proporciona diariamente información sobre esos sectores en

    su página web.

    El Instituto Nacional de Estadística: es un Organismo público que depende del Ministerio de Economía, Industria y Competitividad, con personalidad jurídica y patrimonio propio, que regulará la actividad

    estadística para fines estatales. Proporciona y difunde datos objetivos y cualitativos de diferentes rangos

    como, por ejemplo, la economía total y el medio ambiente.

    Statista: es un portal de estadísticas online alemán que pone al alcance del usuario datos procedentes de estudios de Mercado y de opinión, así como indicadores económicos y estadísticos oficiales.

    La Cámara de Comercio Español: se define como una corporación de derecho público integrada por las entidades más representativas de la vida económico – empresarial del país. En su página web pueden

    encontrarse numerosas cifras y estadísticas detalladas sobre sectores específicos tanto a nivel nacional

    como regional.

    4.3.3 Análisis de la competencia

    En el mundo competitivo de hoy en donde las empresas lanzan nuevos productos al mercado cada vez con mayor frecuencia, y en donde van apareciendo muchas empresas competidoras, es prácticamente obligatorio realizar el

    análisis de la competencia (Krawi, 2015).

    La competencia es la empresa o conjunto de empresas que producen o venden productos similares o sustitutos

    a los que una empresa produce o vende en el mismo mercado. Puede ser directa cuando se tratan de organizaciones que producen o venden productos similares a los de uno, o indirecta cuando producen o venden

    productos sustitutos a los de uno.

    El análisis de la competencia es el análisis de las capacidades, estrategias, recursos, ventajas competitivas, fortalezas, debilidades y demás características de los actuales y potenciales competidores de una empresa, que

    se realiza con el fin de poder, en base a dicho análisis, tomar decisiones o formular estrategias que permitan

    competir con ellos de la mejor manera posible (Small Business BC, 2019).

    En este contexto se ha establecido el modelo de cinco fuerzas, con el que el teórico de la gestión, Michael E.

    Porter, muestra qué factores son importantes para el análisis del mercado y la competencia (R., 2015).

    Las cinco fuerzas que esta técnica considera que existen en toda industria son (figura 4-3):

    1. Poder de negociación de los clientes: hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria para obtener buenos precios y condiciones.

    2. Poder de negociación de los proveedores: proporciona a los proveedores de la empresa, las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.

    3. Productos sustitutivos en el mercado y la competencia: hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos alternativos a los de la industria.

    4. Nuevos competidores y barreras de entrada en el Mercado: es una de las fuerzas más famosas y se usa en la industria para detectar empresas con las mismas características económicas o con productos similares en el mercado.

    5. Competidores en el Mercado: hace referencia a la rivalidad entre empresa que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.

  • 48

    Figura 4-3. Las cinco fuerzas de Porter

    El objetivo de este modelo es calcular la rentabilidad de una empresa con el fin de ver el valor actual de la

    empresa y la proyección a futuro. Las cinco fuerzas de Porter son una de las herramientas de marketing más

    usadas en todo el mundo y están pensadas para dar apoyo a los negocios y las empresas que quieran conseguir

    sacar el máximo rendimiento a su empresa en un buen tiempo (Biggar, 2018), (Repond, 2017), (Sage, 2019).

    Finalmente, en el análisis de la competencia buscas no solo conocer a tus clientes, sino también a tus rivales y

    las posibles ventajas competitivas. Para ello, debes preguntarte entre otras cosas:

    ¿Con qué rapidez debes entrar en el mercado?

    ¿Cuáles son los peligros de entrar en el mercado?

    ¿Quién ofrece productos comparables y cuántos competidores hay?

    ¿Qué hacen bien tus competidores y qué puedes hacer mejor que ellos?

    ¿En qué se asemeja tu mercado objetivo al de tus competidores?

    4.3.4 Análisis de los sectores de clientes

    En este apartado se identifican las industrias que alcanzan las mayores ventas o volumen de negocio, tomando de referencia el mercado definido. Para ello, se deben clasificar a los diferentes clientes y potenciales.

    Los clientes pueden ser clasificados entre otras cosas por el estatus, volumen de compras en un período de tiempo

    determinado, antigüedad, frecuencia de compra, o por su grado de influencia. La decisión de utilizar un criterio u otro depende de los aspectos que se considere que son determinantes para la empresa y que permiten enriquecer

    el análisis de estos.

    La clasificación de clientes permitirá segmentar y seleccionar las estrategias a aplicar, las actividades a

    desarrollar, así como, los esfuerzos y recursos que se dedicarán a cada tipo de cliente acorde al tipo de relación que se desee tener con cada uno.

    Si la clasificación se realiza según el estatus del consumidor, destacan los siguientes tipos:

  • 49

    1. Clientes actuales: son aquellos que le hacen compras a la empresa de forma periódica, es definitiva, son aquellos que sostienen el negocio.

    2. Clientes activos: son aquellos que hacen compras con cierta frecuencia y que lo hicieron recientemente o en un periodo de tiempo establecido por la empresa.

    3. Clientes inactivos: son clientes que han realizado compras, pero fuera del periodo establecido por la empresa.

    4. Clientes potenciales: son aquellos que no le realizan compras a la empresa en la actualidad pero que son visualizados como posibles clientes en el futuro porque tienen la disposición necesaria, el poder de compra y la autoridad para comprar.

    5. Clientes probables: son clientes que no han comprador nunca a la empresa, y que no han manifestado interés en ella, pero que, sin embargo, por sus características pueden convertirse en generadores de ingresos a futuro.

    Otra clasificación común es aquella realizada en función del volumen de ventas, donde hay que tener en cuenta

    la premisa del 80/20. El 20% de los clientes realizan el 80% de las ventas. En ella, se encuentran:

    1. Clientes Top: aquellos que generan un volumen de ventas muy por encima de la media.

    2. Clientes Grandes: son los que generan un volumen de ventas medio-alto.

    3. Clientes Medios: tal como el nombre indica, generan un volumen de ventas medio.

    4. Clientes Bajos: sus volúmenes de ventas están muy por debajo del promedio.

    Por último, se muestra la clasificación en base a la frecuencia de compra:

    1. Clientes frecuentes: deben recibir un trato preferencial que les haga sentirse valorados, y mantener de esta forma su nivel de compras.

    2. Clientes habituales: deben ser mantenidos con un excelente nivel de satisfacción generando actividades que propicien un aumento en la frecuencia.

    3. Clientes ocasionales: merecen recibir un buen servicio como todo cliente, pero con un menor nivel de inversión y atención a destinar que el suministrado a los clientes más rentables para la compañía.

    El análisis por tipo de clie