anÁlisis de competitividad en el mercado de transbordo de

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ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD EN EL MERCADO DE TRANSBORDO DE CONTENEDORES EN EL CARIBE

EDGAR ADRIÁN SANTANA CASTRO

Asesor: Felipe Samper Gutiérrez MSc.

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Proyecto de Grado para optar al título de INGENIERO INDUSTRIAL

ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD EN EL MERCADO DE TRANSBORDO DE CONTENEDORES EN EL CARIBE

EDGAR ADRIÁN SANTANA CASTRO 200426039

Asesor: Felipe Samper Gutiérrez MSc.

Bogotá D.C. – Colombia Mayo de 2009

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A Dios, gracias por haberme regalado

la vida, la salud y a mi familia.

A mis padres, por su apoyo constante e incondicional y

por brindarme la oportunidad de recibir una formación integral, académica y profesional.

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AGRADECIMIENTOS

Agradezco especialmente al profesor Felipe Samper por el tiempo dedicado a la asesoría de mi tesis, por su permanente confianza, oportunos aportes y conocimientos transmitidos. Al ingeniero Jorge Cassalins Delvalle, ejecutivo de la Sociedad Portuaria Regional de Cartagena y profesor en el área de gestión de puertos, por su colaboración con las bases técnicas relativas al sector portuario, especialmente en lo que se refiere al negocio de transbordo de contenedores, pero principalmente le agradezco la oportunidad de darme a conocer y entender el funcionamiento de un puerto especializado en el manejo de contenedores, en vivo y en directo y por ampliar mi visión sobre la necesidad de darle más importancia al desarrollo marítimo colombiano desde el punto de vista de la ingeniería industrial. Finalmente agradezco a la Universidad de los Andes como institución y Alma Mater y a sus profesores, que día tras día contribuyeran con mi formación académica y que me instruyeran en las diferentes áreas de la Ingeniería Industrial.

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INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 7

MARCO TEÓRICO .......................................................................................................................... 8 OBJETIVOS ................................................................................................................................ 15

DESCRIPCIÓN DE MODELOS DE COMPETITIVIDAD ................................................................. 16

MODELO DELTA DE COMPETITIVIDAD (HAX & WILDE, 2003) .................................................... 16 MODELO DEL OCÉANO AZUL (KIM & MAUBORGNE, 2005) .......................................................... 20 BALANCED SCORECARD (KAPLAN & NORTON, 1996) .................................................................. 23 MODELO DE PORTER (5 FUERZAS DE PORTER Y DIAMANTE DE PORTER) (PORTER, 1990) .................... 28

SELECCIÓN DEL MODELO DE COMPETITIVIDAD PARA EFECTUAR EL ESTUDIO DE MERCADO . 36

COMPARACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS MODELOS ................................................................. 36 IDENTIFICACIÓN DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS EN LOS MODELOS .......................................................... 37 MANAGEMENT MEASUREMENT .................................................................................................... 39

APLICACIÓN DEL MODELO DE COMPETITIVIDAD DE PORTER AL ESTUDIO DEL MERCADO DE TRANSBORDO DE CONTENEDORES EN EL CARIBE. ................................................................. 40

MISION Y VISION DE UN PUERTO COMPETITIVO DENTRO DEL NEGOCIO ................................ 40 ESTRUCTURA Y ENTORNO DE LA CADENA LOGÍSTICA DONDE SE ENCUENTRA INMERSO EL

MERCADO DE TRANSPORTE MARÍTIMO ................................................................................. 41 ESTUDIO DEL MERCADO EFECTUANDO EL ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER ........ 42 ANÁLISIS DEL DIAMANTE DE PORTER ..................................................................................... 99 CADENA DE VALOR PARA EL PUERTO DE CARTAGENA – ENFOQUE TECNOLÓGICO ............... 106

EVALUACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD ENTRE PUERTOS DE TRANSBORDO DE CONTENEDORES EN EL CARIBE A TRAVÉS DE UN MODELO DE “SHIPPING COST COMPONENTS” .................... 114

VARIABLES GENERALES DE COMPETITIVIDAD ................................................................................... 115 VARIABLES CRÍTICAS .................................................................................................................. 116 LOS COSTOS ASOCIADOS A LAS VARIABLES CRÍTICAS ......................................................................... 116 ECUACIONES PRINCIPALES........................................................................................................... 117 ANÁLISIS DOFA ....................................................................................................................... 131

CONCLUSIONES .................................................................................................................... 132

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ANEXOS ................................................................................................................................ 135

BREVE HISTORIA DEL DESARROLLO MARÍTIMO COLOMBIANO. ............................................................ 135

REFERENCIAS ........................................................................................................................ 138

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INTRODUCCIÓN La economía mundial se encuentra regida en la actualidad bajo políticas de mercado abierto, el cual está caracterizado por un flujo natural de bienes y servicios acompañado por su correspondiente flujo de fondos, con el cual se financia la acumulación de capital. Los puertos vistos como empresas activas en el comercio internacional, deberán crear valor para sus accionistas a través de estrategias corporativas basadas en el entorno, la estructura y la capacidad tecnológica, generando ventajas competitivas sostenibles por medio de diferenciación, optimización de recursos y nichos de mercado, tal como el transbordo de contenedores. Teniendo en cuenta que el mercado abierto se genera gracias a las diferencias en la dotación de recursos productivos, niveles tecnológicos y desarrollo económico que motivan el intercambio comercial entre países; se puede inferir que no todas las economías pueden sacar el mismo provecho de ese intercambio, ya los beneficios se dan como resultado de las condiciones particulares de producción de cada país, o sea sus ventajas naturales. Existen entonces divergencias con respecto a las facilidades de producir un bien determinado, lo cual finalmente genera disparidad en los precios relativos de los productos entre los países. Un país debe sacrificar un bien para conseguir otro, y como un país A tiene mayor ventaja que el país B para producir el producto X, decide vender su excedente a ese país B, recibiendo al mismo tiempo el excedente del producto Z del cual el país B tiene excedentes y está dispuesto a vender. Ahora, para hacer efectivos los requerimientos de oferta y demanda (exportaciones e importaciones) que se propician en una economía abierta y con el fin de facilitar la cadena de suministro para los centros productivos, es indispensable contar con una infraestructura adecuada que mejore la competitividad de esos bienes en términos de precios, ahí es donde aparecen los puertos, acompañados por obras y recursos como zonas francas, carreteras, canales marítimos y fluviales, oleoductos, la misma flota de camiones, trenes y por supuesto buques que se integran a la cadena logística por medio del transporte intermodal y multimodal. La anterior infraestructura se integra a la razón de competitividad de los productos en un país, colaborando con la disparidad en los precios relativos. En la dinámica de las economías abiertas, el aumento de flujo en el comercio exterior mundial hace que se incremente el tamaño de los buques de carga, luego, ese incremento en el tamaño de los buques de carga (especialmente los buques portacontenedores) hace que la infraestructura portuaria deba ser modificada y acondicionada para recibirlos y atenderlos satisfactoriamente, lo que finalmente conlleva a una mayor competitividad de los productos de exportación, disminuyendo los fletes por contenedor, ya que el flete total del buque se

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divide por el número de contenedores que transporta, haciendo más barato el costo de cada contenedor y por ende menor el costo de los productos. Los productos llegan al consumidor final a un precio menor. Finalmente, todos los esfuerzos en materia portuaria se verán reflejados en el crecimiento de la balanza comercial y a través de ella se verán en el crecimiento económico. La inversión en infraestructura portuaria, como variable endógena de la economía nacional, es fundamental para aprovechar las nuevas condiciones del comercio marítimo internacional, donde se incluyen cargas domésticas como cargas de transbordo.

Marco Teórico

El transbordo de contenedores “A mediados de los ochenta, se introdujo de manera masiva el concepto de transbordo de contenedores. Los transportadores marítimos empezaron a emplear barcos de mayor capacidad para llevar la carga hasta un puerto hub, (puerto centro o punto de transbordo principal) y desde allí repartir la carga con feeders (barcos alimentadores más pequeños) a sus puertos de destino final.” (Cassalins, 2007). El transbordo de contenedores se refuerza gradualmente por el incremento en el comercio exterior. El desarrollo de países asiáticos como China, ha impulsado los requerimientos de materias primas provenientes de América, incrementando también el flujo de importaciones y exportaciones de productos terminados, principalmente en Estados Unidos y la Comunidad Económica Europea, sin dejar de lado que América Latina ya no es solamente fuente de materias primas, sino que se está convirtiendo en un proveedor de bienes importante en el mundo, así mismo, el consumo en América Latina es cada vez mayor. Es entonces el crecimiento económico asiático la razón principal por la cual la mayoría de los puertos de transbordo de contenedores que mueven la mayor cantidad de carga se encuentran en Asia, ya que los mayores centros de producción mundial se encuentran ubicados allí. Desde la inclusión del contenedor en 1956, se ha demostrado que el tamaño de los buques impacta directamente los costos de los fletes por contenedor, entre mayor carga se movilice en un solo viaje, menor será el costo por flete por contenedor. Lo anterior, sumado al grado creciente de contenedorización de mercancías, son las principales causas para el incremento en la práctica del transbordo internacional de contenedores (Heymann, 2006). Durante muchos años, los barcos de carga se construyeron de acuerdo a las dimensiones de las exclusas del Canal de Panamá, las cuales eran el límite superior para los armadores de

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barcos en el mundo, esos barcos llamados “Panamax” tienen un promedio de capacidad de carga aproximada de 4600 TEUS1

La realidad en este momento, es que las exigencias del comercio mundial tienen a los armadores de barcos construyendo porta-contenedores con capacidad de entre 5000 TEUS hasta los 8000 TEUS (Post-Panamax) y barcos llamados Malaca-Max que van desde los 8000 TEUS hasta los 11000 TEUS, (Buque Emma Mærsk, propiedad de la naviera más grande del mundo: Mærsk Sealand

(Cassalins, 2007).

2), así, el tamaño de los buques de carga es la razón fundamental para la ampliación de las exclusas del Canal de Panamá, lo cual está previsto finalizar en el 2015 según la ACP (Autoridad del Canal de Panamá); con lo anterior se ha llegado a un punto de re-orden donde cada uno de los jugadores de la cadena de suministro debe efectuar inversiones en infraestructura y diferenciación para ser competitivos en un mundo globalizado, con constante crecimiento en el comercio mundial. El tamaño de buques porta-contenedores se ha triplicado en las últimas dos décadas y debido a la dinámica del transporte marítimo se han llevado a cabo fusiones y adquisiciones de compañías navieras, esto ha convertido a dichas organizaciones en gigantes operadores marítimos: por lo menos 10 compañías controlan más del 50% de la capacidad en contenedores del total de la flota mundial.

FIG.1. Evolución en el tamaño de los buques portacontenedores.

Tomado de http//www.solentwaters.uk.co

1 Un TEU es un contenedor equivalente a 20 pies (Twenty foot Equivalent Unit), cuenta con una capacidad de carga máxima de 28 toneladas, sin embargo, internacionalmente se usa un promedio de 12,5 toneladas, teniendo en cuenta que un contenedor casi nunca se llena toda la capacidad de peso debido al volumen de la carga. 2 Mærsk Sealand es una naviera perteneciente al grupo danés AP Möller Mærsk

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El Caribe El Caribe es un punto estratégico en el contexto del transporte marítimo mundial, ya que cuenta con características privilegiadas como la misma cercanía con Estados Unidos y el paso obligado de las embarcaciones, que con miras a conectarse rápidamente entre los Océanos Atlántico y Pacífico deben cruzar el Canal de Panamá. Este último ofrece un dinamismo importante a la región y es por su ampliación, la cual debe estar lista en el 2015, que la zona del Caribe se está preparando en materia portuaria y logística, ya que deberá tener la capacidad de atender buques portacontenedores de 12 mil TEUS, así mismo, deberá estar en capacidad para atender otro tipo de buques como petroleros, graneleros etc. de mayor tonelaje de desplazamiento y mayores dimensiones. Entre las inversiones importantes que se han desarrollado en el Caribe en materia portuaria, tenemos las terminales en Freeport (Bahamas), Cristóbal y Balboa (Panamá) por la multinacional china y holding portuaria Hutchison Port Holding3

3 Hutchison Port Holdings (Hong Kong) opera 50 puertos en 26 países, moviendo 64 millones de TEUS al año. Después de APM Terminals (Dinamarca), que mueve 78 millones de TEUS al año en 70 terminales en 35 países, Hutchison es el segundo conglomerado portuario más grande del mundo.

, también hay inversiones en los puertos de Colón (Panamá) como el Colon Container Terminal (Evergreen Group) y el Manzanillo International Terminal (Carrix Inc.), Caucedo (República Dominicana) por parte de la multinacional portuaria DP World, sin dejar de reconocer las constantes inversiones realizadas en Jamaica, que se ha consolidado como un centro de transbordo de talla mundial uniendo los puertos de Montego Bay, Ocho Ríos y Kingston Container Terminal (AP Möller Terminals). “Para el Caribe y Centroamérica se anticipa una tasa de crecimiento anual situada entre un 8,3% y un 9,6% para el año 2010. En valores nominales, los movimientos de contenedores en el Caribe podrían crecer de 3,15 millones de TEU (en 1995) a 10 o 11,5 millones de TEU para el año 2010. Los volúmenes y la rapidez con que los flujos de transbordo puedan crecer, dependen en gran medida de tres factores: La calidad del servicio, el precio de manejo de carga en los terminales y la disponibilidad de un número conveniente de puntos de atraque para barcos porta-contenedores, de las áreas de almacenamiento, los niveles de seguridad y los sistemas de información y los procesos logísticos” (Cassalins, 2007). En cuanto al transbordo conciernen, las rutas que cruzan el Canal de Panamá en sentido Este-Oeste como las de Norte de Asia-Costa Este de EE.UU, Europa-Oceanía, Norte de Europa-Norte de Asia las principales troncales marítimas candidatas para hacer transbordo en el área del Caribe. Igualmente, las rutas alimentadoras como Sudamérica Oeste-Canal-Norteamérica este y Norteamérica Oeste canal Caribe/Sudamérica son ideales para ser atendidas en Cartagena, al estar en un punto intermedio para las navieras que cumplen con estas rutas.

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Sin embargo hay que tener en cuenta otras variables relevantes que han causado un dinamismo importante en el sector del comercio marítimo y que podemos dividir entre exógenas y endógenas de acuerdo al control que tienen los centros portuarios sobre ellas; entre éstas se encuentran: Variables exógenas

• El crecimiento económico de China, su ingreso a la Organización Mundial del Comercio y la importancia de su comercio exterior.

• Crecimiento de la flota de buques portacontenedores en tamaño y número.

• Ampliación de la infraestructura del Canal de Panamá, prevista para finalizar en 2014, con el fin de atender buques con capacidad de carga de hasta 12 mil contenedores.

• Consolidación de rutas transoceánicas por parte de las navieras.

• Medidas de seguridad marítima y portuaria efectuadas luego de los hechos del 11 de septiembre de 2001.

• Desempeño económico y comercial de Estados Unidos, como principal potencia económica de la región.

Variables endógenas

• Inversiones de grupos capitalistas en los puertos, fusiones y adquisiciones en el sector portuario y naviero.

• Precio de los fletes, seguros a la carga y combustibles (bunkers).

• La economía local, PIB, comercio exterior y política de inversión, adicionalmente la política fiscal, el gasto público y el ahorro nacional.

• La normatividad arancelaria local, impuestos etc.

• Las redes de transporte intermodal y multimodal dentro de cada país.

• Ubicación geográfica del puerto, distancia al Canal de Panamá y a las rutas interoceánicas.

• Los tratados de libre comercio entre su país y las principales economías regionales.

La región Caribe es sin lugar a dudas un área geográfica clave para el transporte marítimo. En la región encontramos una serie de puertos que se disputan el mercado del transbordo de contenedores, el cual es operado a diario por buques de las principales navieras del mundo, cada vez con mayor capacidad de carga y con estrictas rutas que cumplir, los cuales en su mayoría deben atravesar el Canal de Panamá. Los puertos deben acoplarse a todas las necesidades de las navieras para no quedar por fuera de ese lucrativo mercado.

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Los puertos en Colombia En Colombia los puertos funcionan bajo el esquema de privatización a partir de la Ley 01 de 1991, por medio de Sociedades Portuarias Regionales que en concesión actúan como responsables por la administración y manejo de los puertos. La Superintendencia General de Puertos es la entidad estatal encargada de controlar a las sociedades portuarias. Cada Sociedad Portuaria posee un determinado acuerdo de concesión, en el caso de Cartagena la concesión está dada por 20 años a partir del 2003, por lo que esta se terminará o en efecto se prolongará bajo un nuevo acuerdo en el año 2023. Este esquema ha resultado exitoso, puesto que anterior a la Ley 01 de 1991, los puertos eran administrados por Colpuertos, generando pérdidas y colmada de corrupción con lo cual el sistema portuario colombiano era totalmente ineficiente, con pérdidas cercanas a los 15 mil millones de pesos anuales a principios de los noventa. Colombia se encuentra además en una excelente posición geográfica, que la ubica como punto céntrico de rutas navieras bi-oceánicas; el hecho de estar cerca al Canal de Panamá y en ruta hacia Estados Unidos, hace que los puertos colombianos sean atractivos para las empresas navieras en el mundo, puesto que el flujo de carga que se moviliza a través del Mar Caribe tiene principalmente como destino Norteamérica, así que los puertos en Colombia podrían verse como puntos de cruce de rutas del Sur y Norte del continente americano y puntos de conexión de las rutas de Europa y Asia con América. En Colombia existen puertos especializados en diferentes tipos de carga: Puertos graneleros y de carga general como Santa Marta (SPSM), Muelles El Bosque (Cartagena), Barranquilla (SPRB) y Buenaventura (SPRBUN) entre otros. Puertos petroleros como Coveñas y Tumaco. Puertos carboneros como Santa Marta (Drummond y Prodeco) y Puerto Bolívar (Cerrejón), y otros puertos privados especializados, pertenecientes a diferentes industrias, los cuales están ubicados en las zonas industriales: en el caso de Cartagena tenemos en la Zona industrial de Mamonal puertos como ColKlinker, Dow, Exxon-Mobil, Colterminales, Petco (Mexichem), Ecopetrol y Malterías entre otros. En el caso de Barranquilla tenemos puertos como Cementos del Caribe, Monómeros, Colterminales etc. También es importante decir que existen proyectos portuarios de gran magnitud como Puerto Solo, Aguadulce, Tribugá, Bahía Solano, Bahía Cupicá y Bahía Málaga en el Pacífico, el Puerto de aguas profundas de Bocas de Ceniza en Barranquilla y el puerto cementero de Argos en Cartagena entre otros. No obstante, son los puertos de transbordo de contenedores el centro de estudio en este proyecto, se hará énfasis en el Puerto de Cartagena (Sociedad Portuaria Regional Cartagena, Contecar y Muelles El Bosque), por ser el mayor centro de transbordo de contenedores de nuestro país. En el documento CONPES 3342 de Marzo de 2005, el Gobierno deja ver en la visión de su política para mejorar la competitividad del sector portuario un ambicioso plan estratégico:

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“…Tener un sistema portuario moderno, que articule las cadenas de abastecimiento globales y nacionales, con estándares de servicio y precios competitivos frente a los de otras economías regionales, y que aproveche las oportunidades de generar actividades de valor agregado. Igualmente propiciar el desarrollo social en las áreas de influencia portuarias…” (Barbero, 2006). Sin embargo, Colombia presenta unas desventajas por haber sido tradicionalmente un país “mediterráneo”, sabemos que aproximadamente el 51% de la industria está ubicada en Bogotá4 y Bogotá aporta cerca del 26% del PIB nacional, seguido por Antioquia, Valle y Santander, como se muestra en el gráfico, lo que incrementa sustancialmente el costo de los fletes logísticos ya que los centros industriales más importantes están alejados de los puertos marítimos. La mayoría de países desarrollados tienen en las ciudades costeras grandes centros industriales que a su vez cuentan con un gran puerto, esto les permite tener mayores márgenes en sus productos por lo cual serán más competitivos en el mercado, ya que esos beneficios también se transfieren al cliente.

El Puerto de Cartagena En primer lugar, el puerto de Cartagena es elegido para el estudio entre los puertos en Colombia porque es el único puerto especializado en el manejo de contenedores en el país mirando como epicentro a la Sociedad Portuaria Regional de Cartagena, con participación de Contecar y Muelles El Bosque, y aunque Buenaventura maneja contenedores también, su 4 En un estudio del Departamento Nacional de Planeación hecho en el 2007 se concluye que las regiones que más aportan al PIB nacional en su orden son: Bogotá 25,6%, Antioquia 14%, Valle 11% y Atlántico 6,5%. Bolívar aporta el 3,8%.

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fuerte está en la carga a granel. Además Cartagena está ubicada geográficamente en puntos de intersección de rutas que comunican diferentes continentes y que al cruzar el Canal de Panamá, hacen de Cartagena un punto por excelencia para el trasbordo de contenedores, lo que no sucede con los puertos ubicados sobre el Pacífico, donde pueden concentrarse mayores cantidades de carga doméstica mas no destinada al transbordo de contendores. Las islas en el Caribe y la interconectividad de Cartagena con otras terminales portuarias, principalmente en Estados unidos y Europa terminan por proporcionar mayor peso a la balanza hacia la escogencia de ese puerto como participante en este estudio. De los 52 puertos, terminales, marinas, embarcaderos y astilleros que hay en la ciudad de Cartagena de Indias, 17 de ellos están dedicados al comercio internacional y no más de 5 se dedican a las operaciones con contenedores, de estos últimos, el puerto más representativo en movimiento de contenedores y recepción de buques es la Sociedad Portuaria Regional de Cartagena (SPRC). Otros puertos importantes son Contecar, del cual ahora SPRC es su mayor accionista y Muelles El Bosque; entre los tres, movilizaron en el año 2007 cerca de 18 millones de toneladas en 900 mil TEUS, atendiendo cerca de 4150 buques, en el 2008 superaron la barrera de un millón de TEUS movilizados (Sociedad Portuaria Regional Cartagena, 2009). La insistencia en que Cartagena debe ser un puerto hub del Caribe, se basa en que estadísticamente los puertos que tienen mayor volumen de carga tienden a ser los que más crecimiento generan, así mismo, los movimientos de transbordo tienden a ser mucho mayores que los movimientos de carga doméstica (importación y exportación) en contenedores (Hoffman, 2000). En Cartagena, a finales del año 2003 no se presentaron movimientos de transbordo, el movimiento de la carga fue de 53.805 TEUS de importación y 40.589 TEUS de exportación; ya hacia finales de 1999 el transbordo representaba el 50.1% del movimiento de carga generando nuevos ingresos, las exportaciones fueron de 69.829 TEUS y las importaciones fueron de 70.674 TEUS, mientras que en el transbordo se movieron 141.165 TEUS. (Viloria de la Hoz, 2005). El movimiento de carga del puerto de Cartagena en el 2007 fue de cerca de 900.000 TEUS y en el 2008 superó el millón de TEUS, el transbordo sigue participando con aproximadamente el 50% del movimiento de carga en contenedores. Las ventas netas de SPRC en el 2007 fueron cercanas a los USD$ 102 millones (La nota económica, 2009). De los contenedores manejados, el 28% correspondió a exportación, el 32% a importación y el 40% a transbordo internacional. Frente a estas premisas y afrontando la realidad del comercio mundial, Colombia debe adoptar medidas que le permitan avanzar en infraestructura, con el ánimo de ser competitivos, cada vez que los buques sean más grandes, las terminales portuarias deben estar en capacidad de atender en el menor tiempo posible la carga y descarga de contenedores, siendo eficientes pero también eficaces. Colombia debe buscar convertir sus puertos hacia puertos de cuarta generación, integrando los servicios logísticos, formando una comunidad portuaria y conectándose a una red portuaria mundial. Se estima que en los países más desarrollados,

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hacia el 2012 se estará llegando a obtener puertos de quinta generación, donde predomina la logística colaborativa, las redes logísticas conectadas a través de servidores “e-logistics networks” y aprendizaje colaborativo. De la capacidad de atención, la eficiencia y eficacia que incluye el tema de los costos y de la capacidad de emular los grandes puertos internacionales (con todo el avance en materia de tecnología de punta capaz de atender a los grandes buques), depende el interés que tengan las navieras para seleccionar a los puertos colombianos como aliados estratégicos.

Objetivos

Alcance:

• Selección de un modelo de competitividad para el negocio de transbordo de contenedores en el Caribe

Objetivos específicos:

• Evaluar y seleccionar un modelo de competitividad apropiado para efectuar el estudio del mercado de transbordo de contenedores en el Caribe.

• Efectuar un estudio del mercado de transbordo de contenedores en el Caribe dando a conocer sus principales características, actores y variables críticas.

• Evaluar el nivel de competitividad de los puertos rivales a partir del modelaje de las variables críticas del mercado de transbordo de contenedores en el Caribe.

Metodología:

• Para seleccionar el modelo de competitividad apropiado, se compara el cubrimiento de cada modelo sobre las principales características del sector del transporte marítimo de carga, calificando de acuerdo a las ventajas y desventajas identificadas.

• Con el fin de efectuar el estudio del mercado de transbordo de contenedores en el Caribe, se aplica como metodología el modelo de competitividad de las cinco fuerzas de Porter y el modelo del diamante de Porter, incluyendo la información obtenida en la investigación y evaluando la intensidad de la fuerza de cada una de las variables estudiadas.

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• Para evaluar el nivel de competitividad de los puertos rivales, se establece un sistema de ecuaciones de costos basado en las variables críticas para el negocio de transbordo de contenedores y con ellas se simulan diferentes escenarios por medio de una hoja de cálculo.

• Como metodología para analizar y concluir se efectúa el análisis DOFA.

DESCRIPCIÓN DE MODELOS DE COMPETITIVIDAD

Un modelo de competitividad es utilizado con frecuencia cuando se requiere ubicar el nivel de competitividad de una empresa frente a sus rivales en un mercado específico, o cuando se quiere estudiar la dinámica de un sector industrial ya sea globalmente, regionalmente o localmente, conociendo los actores, las variables críticas y las características endógenas y exógenas que afectan a todos los involucrados. Por esta razón se analizarán cuatro destacados modelos de competitividad con el fin de seleccionar el modelo apropiado para efectuar el estudio del mercado de transbordo de contenedores en el Caribe.

MODELO DELTA DE COMPETITIVIDAD (Hax & Wilde, 2003)

El Modelo Delta de competitividad tiene como objetivo proporcionar herramientas a los directivos de una firma para articular y poner en funcionamiento estrategias corporativas y de negocio eficaces. Lo anterior se desarrolla a través de un Triángulo Estratégico que Arnoldo Hax (Sloan School of Management del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT)) y Dean Wilde (Dean & Company) desarrollaron, integrando marcos conceptuales de la Ventaja Competitiva y la Cadena de Valor de Michael Porter, pero enfocando la visión en los recursos de la empresa conectándolos con las soluciones ofrecidas al cliente.

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Fuente: http://www.12manage.com/methods_hax_wilde_delta_model_es.html

El Modelo Delta, tiene los siguientes elementos: (12Manage.com, 2008)

Triángulo estratégico

Mediante este triángulo se definen las posiciones estratégicas de las cuales se derivarán nuevos focos de rentabilidad, como en un triángulo, posee tres opciones estratégicas, que son Sistemas Cerrados, Mejores Productos y Soluciones del Cliente.

Cuando se alinean las tres opciones estratégicas del triángulo con las actividades de la empresa, obviamente siendo consistentes a la estrategia de la compañía, se obtienen tres procesos que son la razón de ser de trabajos estratégicos, éstos son la eficacia operacional, el cliente objetivo y la innovación.

El Modelo Delta no ignora al entorno, pero sí lo considera como incierto, para lo cual es necesario tener procesos adaptativos a través de una agenda estratégica que le permita a la firma reaccionar de la mejor manera a un entorno dinámico. Se puede observar cómo los clientes en el Modelo Delta son fundamentales, ya que son ellos la razón de ser de la firma, según consideran los creadores el modelo, Hax y Wilde, el cliente se proyecta y reside en el centro estratégico de la dirección corporativa, y siendo así un modelo enfocado al cliente, se espera que finalmente la estrategia se dirija hacia la atracción, satisfacción y conservación del cliente.

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Para atraer al cliente, se debe diferenciar la compañía de la competencia manejando productos a nivel superior que el resto del mercado, con ese producto el cliente estará satisfecho y para conservar al cliente, la firma debe estar vinculada a él formando enlaces en un sistema cerrado indestructible, que no le permita salir porque se siente satisfecho. Todo lo anterior será una poderosa fuente de margen y sostenibilidad.

Al orientar la estrategia de una compañía con el Modelo Delta, se deben considerar los siguientes aspectos, derivados del triángulo estratégico (Consultores, 2007):

El Mejor Producto:

Lograr el menor costo posible:

• Lograr economías de escala.

• Simplificar procesos y productos.

• Comprar participación del mercado para lograr efectos con la curva de experiencia.

• Generar cultura de reducción de costos en cada una d las áreas e la compañía.

• Llevar a outsourcing la mayoría de las actividades que demandan mayo costo.

Lograr diferenciación:

• Hacer un mejor uso de la tecnología.

• Potenciar la imagen de la marca.

• Entregar características adicionales en cada producto o servicio.

• Prestar servicios especiales.

• Aumentarle al cliente los costos de retirarse de la compañía.

• Introducir con rapidez los productos al mercado y establecer el llamado “diseño dominante”

Soluciones al cliente:

• Ampliar la oferta de productos y servicios con el fin de satisfacer las necesidades del cliente.

• Hacer segmentación con el fin de entregar productos a clientes específicos.

• Verificar constantemente el indicador “Costumer Market Share”, que es la parte que el cliente me compra en comparación con las compras totales que hace el cliente”.

• Llegar a una cercanía completa en el negocio del cliente, involucrándose en sus necesidades y ofreciéndole soluciones a la medida.

• Anticiparse a las necesidades del cliente. Proactividad.

• Invertir en conocer al cliente y hacer que el cliente invierta en conocer los productos de mi compañía.

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• Buscar alianzas con proveedores, clientes, competidores para complementar la oferta de productos.

• Expandirse verticalmente quitándole al cliente actividades que ahora hace mi cliente con menor eficiencia que mi compañía.

• Expandirse horizontalmente generando paquetes de servicios al cliente para mayor eficiencia y menor complejidad.

Lock – in del sistema

• Identificar todos los actores que pueden contribuir a crear valor.

• Atraer y retener a las empresas complementarias que mejoran la oferta de mi compañía.

• Negociar exclusividades con dichas empresas para cerrar posibilidades a los competidores (Lock out) y abrir posibilidades a los clientes (Lock in).

• Lograr y sostener estándares de propiedad que el mercado siga, si el mercado acepta sus estándares como estándares del mercado, las utilidades de la compañía serán mayores.

• Una empresa puede ubicarse sobre el triángulo estratégico en cualquiera de los siguientes puntos, por supuesto, puede ubicarse en un punto intermedio producto de la combinación de estrategias.

Fuente: http://www.12manage.com/methods_hax_wilde_delta_model_es.html

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MODELO DEL OCÉANO AZUL (Kim & Mauborgne, 2005)

Creado por Chan Kim y Renée Mauborgne en el año 2004, este modelo defiende la creación de estrategias basadas en la atención dirigida hacia un espacio desatendido del mercado. Plantea al desarrollo de nuevos espacios desatendidos de los mercados como una alternativa en contra de las sangrientas luchas de la competición, las cuales llevan a criticar a la ventaja competitiva ya que según los autores, la ventaja competitiva no conduce al sostenimiento de altos rendimientos, por el contrario, desgasta a la compañía y la desvía de contemplar medidas más lucrativas a través de la creación de nuevos espacios no explorados. La estrategia del Océano Azul lleva finalmente a crear negocios en espacios desatendidos del mercado. Esta estrategia divide en dos segmentos las estrategias de las compañías, océanos rojos u océanos azules, siendo el punto óptimo mantenerse en el lado azul. El siguiente cuadro da una idea de lo que se propone para los dos tipos de escenarios, siendo el océano rojo el segmento correspondiente a la estrategia competitiva y el océano azul el lado de la estrategia creativa:

Kim y Mauborgne sostienen que los océanos azules deben ser creados, en vez de luchar por ellos, y en ellos existe una oportunidad de alto y rápido crecimiento en la rentabilidad.

Existen dos maneras de crear océanos azules, la primera es lanzar industrias totalmente nuevas, por ejemplo en su momento, el lanzamiento de eBay con las subastas en línea fue un océano azul. La segunda manera de crear océanos azules es que a partir de un océano rojo, la compañía en cuestión decida ampliar los límites de una industria ya existente, innovando en algún aspecto clave y generando una nueva gama de producto o servicio, convirtiendo el océano rojo lleno de competidores en un océano azul donde la compañía navegue más rápido y segura.

Un ejemplo claro y significativo de la creación de un océano azul lo da una de las empresas culturales canadienses más reconocidas en el mundo: El Circo del Sol (Cirque du Soleil), del cual se puede identificar los siguientes factores críticos de éxito:

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• Logística que hace eficaz los desplazamientos en las giras de la compañía.

• Diversificación del mercado, los espectáculos están dirigidos a un público entre 12 y 100 años, amplio espectro de segmentación, el circo no es solo para niños, los adultos son el principal cliente.

• Contenido, concepto de “Show Pocket” o paquete de espectáculos

• Nuevos espacios, debajo de la carpa hay comodidad e higiene, además poseen una tienda de souvenirs para los clientes, lo cual es otra fuente de ingresos.

• Manejo de roles y perfiles (No son los típicos payasos y acróbatas tradicionales queriendo hacer reír al público, por el contrario juegan un rol más artístico y teatral).

• Arte y negocio de la mano, es el arte generando flujo de caja.

• Auto sostenible en el tiempo en términos económicos, ya que gracias a su Good Will tienen muchos clientes potenciales esperando a visitarlos y dispuestos a pagar generosamente por la entrada.

• Venden experiencias a sus clientes, asistir a sus espectáculos es un acontecimiento difícil de olvidar

• Programa de marketing único en el segmento, con referidos, página web y recomendaciones.

• Es un circo global, el idioma no es barrera para disfrutar de sus espectáculos. Los principios del océano azul se resumen así:

1. Crear nuevos espacios de consumo: No se trata de predecir que va a suceder en el mercado solamente adivinando o empleando métodos de ensayo y error, se trata de establecer un proceso estructurado analizando los factores que hacen que los consumidores nos elijan, éstos factores son:

a. Analizar industrias alternativas e intentar ofrecer a los clientes algo totalmente

nuevo. b. Expandir las fronteras de un mercado estudiando diferentes segmentos

estratégicos. c. Sustituir al grupo de personas al que se dirige la oferta de una empresa por

otro con miras a expandir el mercado. d. Observar lo que ocurre antes, durante y después de prestar un servicio, ya que

el valor percibido por el cliente no depende únicamente del servicio en sí sino de la dependencia de otros factores para poder acceder satisfactoriamente a ese servicio.

e. Hay que recurrir a los sentimientos y emociones de los clientes, ofreciéndoles no solamente el producto o servicio sino experiencias agradables.

2. Centrarse en la idea global y no en los números: En la mayoría de empresas la

atención se centra en disminuir los costos, aumentar la participación en el mercado,

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aumentar las utilidades y una gran cantidad de indicadores basados en los números, pero muy pocas veces se centra la atención en alejarse de la competencia enfocándose en la globalidad con una visión nítida de innovación que cree mayor valor.

3. Ir más allá de la demanda existente: La idea principal no es abandonar el océano rojo

para finalmente ir a meterse a un charco, es necesario maximizar el tamaño del mercado que se está creando, no hay que dirigir la mirada hacia los clientes sino hacia los no clientes sin dejar de potenciar los elementos que los clientes valoran. Los no clientes se dividen en tres grupos:

a. Los no clientes que han analizado nuestro portafolio de productos o servicios y

que deciden que no les ofrecemos el nivel que cubra sus expectativas. b. Aquellos consumidores que consideran inaceptable nuestra oferta de

productos o servicios o ven éstos fuera del alcance de su bolsillo. c. Los que no saben que existimos.

4. Asegurar la viabilidad comercial del océano azul: Para manejar esta variable hay que

garantizar los siguientes aspectos.

a. Entregarle a los clientes una utilidad excepcional con la nueva idea de negocio. b. Precio al alcance de la gran masa de clientes potenciales. c. Estructura de costos viable teniendo en cuenta los precios que nos hemos

marcado. d. Observar los obstáculos para transformar la actual propuesta de valor.

Ahora, como se está tratando sobre negocios, resulta muy conveniente establecer una estrategia para establecer los precios, según la estrategia del océano azul, no hay que medir primero los costos y luego sumarle el precio con el fin de alcanzar un margen objetivo al contrario, hay que establecer el precio de acuerdo al segmento, posteriormente, hay que establecer el margen que se quiere obtener por la operación y por último, habiendo determinado los límites de los costos, se deben adoptar las medidas pertinentes con el fin de alcanzar los costos objetivos. Para alcanzar los costos se tienen las siguientes estrategias:

• Introducir innovaciones que racionalicen la cadena de suministro desde la fabricación hasta la distribución.

• Asociarse con otras empresas para explotar un proveedor común.

• Efectuar compras mayoristas eliminando intermediarios.

• Eliminar costos innecesarios. Cuando se han aplicado los anteriores principios, se considera listo el camino para implantar la estrategia, sin embargo las empresas debe permanecer atentas a cualquier ataque por parte de los imitadores, quienes se convertirán en la competencia, eliminando el océano azul y

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convirtiéndolo en océano rojo. El siguiente cuadro muestra como se mueve una empresa a través del mercado tomando cuatro alternativas sobre los factores de la industria existente.

Fuente: El autor, adaptado de Blue Ocean Strategy. How to create uncontested market space, and make the

competition irrelevant. Chan Kim & Renée Mauborgne. Harvard Business School Press (2005).

BALANCED SCORECARD (Kaplan & Norton, 1996) Según Kaplan y Norton, las organizaciones se han caracterizado por implementar diferentes estrategias demarcadas de acuerdo a las tendencias, el Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1996) propone girar la cultura de una organización en torno a 4 perspectivas fundamentales las cuales deben interactuar entre sí. Las 4 perspectivas son:

1. Perspectiva financiera: Es necesario que la compañía gire en torno a la generación de recursos que le permitan fortalecerse entre la competencia, hacer negocios y crear sinergias financieras, un ejemplo es Kohlberg Kravis Roberts (KKR), la cual es una compañía cuya cultura organizacional está solidificada en torno a las holdings que le permiten efectuar adquisiciones en el entorno globalizado de las multinacionales.

2. Perspectiva del consumidor: La cultura debe fortalecerse en torno al consumidor, debe concentrar buena parte de su atención en solucionar los problemas del cliente, y desarrollar procesos de integración entre el cliente y los productos y servicios de la compañía.

3. Perspectiva del proceso del negocio: La integración de los diferentes procesos de la compañía la harán tomar ventaja en las economías de escala, los procesos que deben integrarse son el de compra, el de manufactura, distribución y ventas, tal como lo efectúa actualmente Canon (Que incorporó las mismas capacidades de producción óptica para todos sus productos, tales como filmadoras, fotocopiadoras etc.)

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4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Las actividades para el desarrollo del capital humano (como reclutamiento, entrenamiento y desarrollo de líderes dentro de la compañía), el desarrollo del conocimiento gerencial (capturar, almacenar, comunicar e implementar el conocimiento), la implementación de mejores prácticas y las oportunidades de desarrollo de carrera dentro de la firma son las bases de esta perspectiva que cualquier compañía debe adoptar para mantener un equilibrio.

El tablero de mando ubica estas perspectivas como núcleo de la cultura de la compañía equitativamente e interactuando en un mapa estratégico de objetivos (Kaplan & Norton, 2000), los empleados no son solamente responsables de su trabajo individual sino de las prioridades de la compañía, la cultura organizacional de la compañía les ordena estar involucrados en los temas que giran en torno a la perspectiva que les corresponde de acuerdo a su ubicación dentro de los diferentes departamentos, así se desarrollan nuevas habilidades primero en los ejecutivos y luego en los empleados, introduciendo nuevos sistemas de información como bases de datos. Esto da opción a priorizar metas y objetivos. Un claro ejemplo de Scorecard balance lo da DuPont en el área de ingeniería de polímeros, cuyo gerente es el vicepresidente general Craig Naylor desarrolló un mapa estratégico alrededor de 5 temas estratégicos. “…El objetivo financiero es minimizar costos operacionales optimizando los procesos de producción, lo que requiere la integración del modelo de ventas descrito en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento”. (Naylor, 2003).

1- Desarrollar el método de producción sin errores Six Sigma. 2- Reducir el tiempo de entrega a los consumidores. 3- Generar nuevos productos y aplicaciones nuevas para los productos ya existentes. 4- Ofrecer al cliente un solo paquete de productos a bajo costo. 5- Buscar nuevas maneras de servir a los clientes con los cuales ya se cerraron tratos.

Las decisiones del equipo directivo transforma la cultura de una organización a través de sus habilidades gerenciales para mejorar el desempeño de cada uno de los empleados y de la suma de todos ellos, lo cual es una sinergia que da mayor valor a toda la organización, en el caso de DuPont, se evidencia que en los 5 temas estratégicos está involucrado todo el personal, principalmente en el desarrollo de nuevos productos, donde los empleados juegan un papel importante buscando nuevas alternativas y buscando nuevas formas de uso de las alternativas existentes, los empleados de la compañía saben que este modelo es favorable para la compañía y para ellos mismos, porque al verse beneficiada toda la organización, inmediatamente se verán beneficiados todos sus componentes, por el hecho de existir como sinergia.

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Fuente: http://www.12manage.com/methods_balancedscorecard

Las anteriores perspectivas responden a cuatro preguntas que deben hacerse los directivos de todas las compañías basados en la visión y misión, que demarcan la estrategia corporativa.

1. ¿Para tener éxito financiero, cómo debemos aparecer ante nuestros accionistas? 2. ¿Para lograr nuestra visión, cómo debemos aparecer ante nuestros clientes? 3. ¿Para mantener nuestra visión, como vamos a mantener nuestra capacidad para

cambiar y mejorar? 4. ¿Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, en que procesos del negocio

debemos sobresalir? Así, se obtiene finalmente una conexión entre la misión, la visión, los valores y la estrategia de la compañía a través de las 4 perspectivas del Balanced Scorecard.

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Fuente: http://www. Balancedscorecard.org/training

El anterior cuadro induce a una serie de metas en cada una de las perspectivas con su correspondiente medida para lograrla, podría decirse que los gerentes deben focalizar las cuatro perspectivas a través de la identificación de las medidas correctas, el desarrollo de la corriente de ideas o medidas para lograr las metas depende de esa identificación. En cada una de las perspectivas identificamos los siguientes puntos de focalización sobre los cuales deben trabajar todos los miembros de la organización:

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Fuente: El autor, con base en literatura referente al modelo estratégico del Balanced Scorecard.

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MODELO DE PORTER (5 fuerzas de Porter y Diamante de Porter) (Porter, 1990) Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa. Las 5 fuerzas juntas componen una herramienta que devela la estrategia de una unidad de negocio, la cual se utiliza para efectuar un análisis de valor de la estructura de una industria específica. Las cinco fuerzas fundamentales son: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores.

Observa qué tan permisivo es el sector, mercado o el segmento en estudio con el ingreso de un nuevo competidor, se focaliza en identificar lo atractivo de ingresar dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

Cuando se entra a analizar la amenaza de nuevos competidores, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Capital de inversión de los nuevos jugadores, ¿están en la capacidad de entrar fuerte en el mercado?

• Costos en los que incurre el cliente al cambiar de proveedor, ¿es muy costoso para mi cliente abandonarme e irse para la competencia?

• Acceso a economías de escala.

• Acceso a tecnología.

• Acceso a canales de distribución de la industria.

• Lealtad hacia nuestra marca.

• Regulaciones y normatividad del gobierno, subsidios, exenciones etc.

• Reacción de las firmas competidoras. 2. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

Se trata de ver con qué facilidad puede ingresar un producto sustituto al mercado o segmento, haciendo menos atractivo al sector si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación es peor si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos, reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Para analizar esta fuerza, la firma debe considerar los siguientes puntos:

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• ¿Es el producto sustituto realmente de mejor calidad que el producto existente?

• ¿Cuál es el precio del producto sustituto?

• ¿Los clientes están ligados a mí o existe relativa facilidad para que abandonen mis productos?, o ¿Es costoso para ellos abandonar mis productos?

Un acercamiento más técnico de acuerdo a la microeconomía de sustitución de productos se puede obtener mediante el Efecto de sustitución de Hicks, que presenta dos casos explicados a continuación5

El Efecto Sustitución, según Hicks, depende de la pendiente de la nueva recta de restricción presupuestal.Ejemplo: Se inicia con (UMAx / UMAy) > (Px / Py) y aumenta el precio de X

Primer caso: La nueva (Px / Py) se mantiene menor a (UMAx / UMAy)

AX1 y GX2 Curvas de Indiferencia BX1 Restricción inicial BF Restricción al subir Precio de X, ceteris paribus CX1 Restricción al subir Px, y subir Ingreso para rescatar la Utilidad

según Hicks

Se inicia consumiendo X1 de X y cero de Y, maximizando U Aumenta Px : consume X0 de X y cero de Y: Efecto Total = XoX Aumenta el ingreso para rescatar U y pasa a consumir X1 de X y cero de Y. Efecto Ingreso = XoX1 Efecto Sustitución según Hicks = 0Sube el precio de X, rescata U y mantiene la cantidad demanda de X :

Demanda Hicksiana perfectamente inelástica.

Segundo caso: La nueva (Px / Py) es mayor a (UMAx / UMAy)

Y1X1 y Y0G Curvas de Indiferencia Y0X1 Restricción inicial Y0F Restricción al subir Precio de X, ceteris paribus Y1C Restricción al subir Px, y subir Ingreso para rescatar la Utilidad

según Hicks

Se inicia consumiendo X1 de X y cero de Y, maximizando UAumenta Px : consume: Y0 de Y y cero de X. Efecto Total = OX1 Aumenta el ingreso para rescatar U y pasa a consumir Y1 de Y y cero de X. Efecto Ingreso = 0Efecto Sustitución según Hicks = OX1 Sube el precio de X y sustituye toda la X por Y :

Demanda Hicksiana perfectamente elástica.

Y

O XX1

A

B

C

X0

G

Y

O XX1

Y1

Y0

CGF

:

X y Y BIENES SUSTITUTOS PERFECTOS: (UMAx / UMAy) = 1 Constante.

5 Notas de la clase de Teoría del consumidor y la Firma del Profesor Augusto Cano. Universidad de los Andes. 2006.

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3. Poder de negociación de los compradores. Dependiendo de la fortaleza de la posición de los compradores y si éstos pueden asociarse, un mercado o segmento es atractivo o no, el cliente además puede hacer sustituciones de los productos de acuerdo al costo de éstos. Mientras más organizados estén los compradores, tendrán mayores exigencias pidiendo condiciones favorables de precios, de calidad y servicios adicionales, con lo que la empresa deberá reducir su margen de utilidad. El mayor peligro se presenta cuando los compradores pueden conformar sindicatos.

El poder de negociación de los compradores depende de:

• Concentración de compradores, compradores dominantes, cantidad de vendedores en el mercado.

• Diferenciación o estandarización de productos

• Nivel actual de calidad y servicio

• Amenazas de integración horizontal en la industria

• Costo de sustituir clientes, facilidad de cambiar de proveedor

• Rentabilidad de los compradores, exigencias 4. Poder de negociación de los proveedores.

Si los proveedores están bien organizados a manera de gremio será menos atractivo el segmento, ya que pueden imponer sus condiciones gracias a sus fuertes recursos. La situación complicará si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante, ya que se estaría metiendo en nuestro negocio, pasando a ser un competidor directo con ventajas de aprovisionamiento.

El poder de los proveedores depende de:

• Concentración de proveedores.

• Poder de la marca de los proveedores.

• Rentabilidad de los proveedores y necesidad de subir o bajar precios.

• Integración de los proveedores en la industria, por ejemplo siendo fabricantes de sus propios distribuidores minoristas.

• Nivel actual de calidad y servicio.

• Potencial de clientes en el mercado.

• Costos de sustituir clientes, facilidad de encontrar nuevos clientes en el mercado.

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5. La rivalidad entre los competidores. En esta fuerza se mide si los jugadores son dominantes o existe uno que domine el mercado, o existe competencia perfecta. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Por último, la intensidad de la rivalidad entre los competidores se debe medir de acuerdo a los siguientes aspectos:

• Estructura de la competencia. La rivalidad será más intensa si hay muchos competidores pequeños o será menor si existe un líder en el mercado.

• La estructura de costos de la industria. Si existen altos costos fijos en la industria, los competidores se animan a fabricar a plena capacidad para bajar los precios si es necesario.

• Grado de diferenciación del producto. Las industrias donde los productos son commodities tienen mayor rivalidad.

• Costos de sustitución de clientes.

• Objetivos estratégicos de los proveedores, dependiendo las estrategias que persigan en cuanto el crecimiento, la rivalidad será más o menos intensa.

• Barreras de salida del mercado. Si las barreras son altas, las empresas tienden a incrementar su participación en el mercado haciendo la rivalidad más fuerte.

El diagrama de las 5 fuerzas de Porter nos presenta la cohesión entre cada una de las fuerzas con el objetivo final de ubicarnos estratégicamente en la industria, posteriormente se puede hacer un análisis DOFA luego de haber identificado las variables del negocio correspondiente.

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Fuente: Porter, M. the competitive advantage of nations. New York, Free Press 1990.

En el análisis de competitividad de Porter no solamente se pueden incluir las cinco fuerzas, sino que se puede aprovechar su modelo de diamante para observar características que tienen que ver con el entorno y principalmente con el papel que juega el gobierno en la competitividad de un tipo de industria, así, junto al modelo de las 5 fuerzas, el modelo del diamante, atado a la cadena de valor, es una herramienta poderosa de análisis de competitividad. En el diamante de Porter podemos verificar la posición relativa de una nación o de una firma en la competición global, teniendo en cuenta factores como (INCAE, Centro Latinoamericano para la competitividad y el desarrollo sostenible, 2002):

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1. La estrategia, estructura y rivalidad entre las firmas: La competencia directa impulsa a las firmas a trabajar para aumentar en productividad e innovación.

2. Condiciones de la demanda: La presión que se pone sobre las empresas será mayor si los clientes en una economía son muy exigentes, obligando a mejorar constantemente su competitividad.

3. Industrias de soporte relacionadas: La cercanía de empresas relacionadas facilita el intercambio de información y producirá el intercambio de tecnología e innovación.

4. La condición de los factores: Porter define a los valores dominantes de la producción son creados y no heredados. La experiencia, el capital y la infraestructura implican una fuerte y constante inversión. Siendo así más difíciles de copiar y creando una ventaja competitiva sostenible.

El gobierno cumple un papel especial, al ser el encargado de empujar a las compañías para que aspiren a mayores objetivos generando un mayor desempeño competitivo. El gobierno estimula la demanda primaria generando la creación de factores especializados.

Fuente: Porter, M. the competitive advantage of nations. New York, Free Press 1990.

Ya teniendo las cinco fuerzas de Porter y el diamante de Porter como centro de la estrategia de competitividad, se debe incluir la Cadena de Valor, el cual está enfocado hacia la firma en cuestión, incluyendo las actividades de la organización, a la vez que categoriza las actividades que adicionan elementos complementarios diferenciadores a las actividades primarias, lo cual conduce a una estrategia competitiva sostenible.

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Entre las actividades primarias, relacionadas directamente con el producto o servicio se destacan:

• Logística interna (aprovisionamiento).

• Operaciones de producción y manufactura.

• Logística externa (distribución).

• Marketing y ventas.

• Servicio posventa y mantenimiento.

Así mismo, como actividades secundarias se tienen aquellas que apoyan o auxilian a las anteriores marcando diferencia con respecto a las demás firmas competidoras en el mercado, y en cada uno de ellos debe identificarse los generadores de costos y valor. Éstas son:

• Infraestructura de la organización: o Planeación. o Finanzas. o Contabilidad. o Sistemas.

• Dirección de recursos humanos.

• Investigación y desarrollo (R&D).

• Abastecimiento y compras.

Fuente: http://www.estrategiamagazine.com.ar/

Finalmente, todos los elementos anteriormente nombrados deben integrarse en una sola herramienta de competitividad, que ofrece un análisis sólido para las firmas inmersas en un tipo de industria determinado, el siguiente gráfico involucra los aspectos anteriores con tres características fundamentales en todo análisis, como son la estrategia, la estructura y el entorno, para dar luego el camino hacia la formulación estratégica y su implementación.

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Fuente: El autor, basado en el libro de Michael Porter, The competitive advantage of nations. New York, Free Press 1990.

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SELECCIÓN DEL MODELO DE COMPETITIVIDAD PARA EFECTUAR EL ESTUDIO DE MERCADO

Para cada sector y cada empresa, se debe escoger el modelo de competitividad apropiado, con el fin de involucrar todas las variables críticas del negocio, tanto de la empresa en cuestión como de la competencia, así que es necesario evaluar cada uno de los modelos de competitividad de acuerdo al cubrimiento de estas variables relevantes dentro de cada sector. Un modelo de competitividad tiene tres objetivos principalmente:

1. Entender la dinámica de la industria. 2. Descubrir la posición de una empresa en particular dentro de un sector industrial. 3. Tomar una posición estratégica efectuando mejoras y desarrollando iniciativas.

Comparación de las características de los modelos

Estructura de PorterEstrategia del Océano

AzulEstructura del Modelo

DeltaTablero integral de

comandosDiamond Model & 5

Forces StrategyBlue Ocean Strategy Delta Model Strategy Balanced Scorecard

Desarrollado por Michael PorterChan Kim & Renée Mauborgne

Arnoldo Hax & Dean Wilde

Robert Kaplan & David Norton

Centro de investigación

Harvard Business School HBS

INSEAD BOS InstituteSloan School of Management

Nolan Norton Institute

Institución Harvard University INSEAD MIT KPMGAño 1990 2004 2001 1992

Ha sido aplicado en

Coca Cola, Qantas, General Motors

Cirque du Soleil, Nintendo Wii, Callaway Golf

Dell, Sony, Southwest Airlines, Castrol, Motorola, Unilever

Home Depot, DuPont, Caterpillar

Foco de atención estratégica

Industria - NegociosCreación de un nuevo espacio en el mercado

Empresa extendida (La firma, el cliente, los proveedores)

Metas estratégicas vinculadas a la operación diaria.

Tipos de ventaja competitiva

Bajos costos, diferenciación

Innovación, volver irrelevante la competitividad

Mejores productos, Soluciones al cliente, sistemas cerrados

Niveles tácticos, operativos y estratégicos alineados con las prioridades del mercado

Unidad básica de ventaja competitiva

Actividades, ocupaciones

Flexibilidad, cambio, creacion de necesidades

Procesos adaptativos: Efectividad operacional, orientación al cliente.

Iniciativas desde el interior de la empresa que satisfacen al cliente. Business intelligence

Estrategia Rivalidad Creación Cooperación integralIntegración organizacional

Fuente: El autor, con base en información de literatura referente a los modelos de competitividad.

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Como se puede observar, cada uno de los modelos propuestos anteriormente tiene diferentes características y proviene de diferentes autores, lo que lo hace fuerte en algunos aspectos y débil en otros; en el siguiente cuadro se identifican ventajas y desventajas en cada uno de los modelos, con el fin de despejar aún más los conceptos sobre la conveniencia de alguno de ellos en la aplicación a la competitividad de los puertos de transbordo de contenedores en el Caribe.

Identificación de ventajas y desventajas en los modelos

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Management Measurement Como metodología para seleccionar el modelo apropiado, se considera oportuna la verificación de los modelos a través de un método de medición de variables para modelos de gestión, conocido como Management Measurement, el cual se basa en una investigación de diversidad de modelos de innovación efectuada por Richard Adams, John Bessant y Robert Phelps, quienes proponen un marco de evaluación de siete factores que se especifican en términos de las capacidades organizacionales para realizar y administrar el cambio. A continuación se realiza una descripción de dichos factores:

• Administración de las entradas: Recursos necesarios para realizar las diversas actividades de innovación, incluyendo recursos financieros, humanos y físicos.

• Administración del conocimiento: Identificar, adquirir, utilizar y almacenar el conocimiento necesario para potencializar la capacidad de innovación a través de generación de ideas, depósito de conocimiento y los flujos de información.

• Estrategia de innovación: Las actividades de innovación que se lleven a cabo en la organización deben ser consistentes con la estrategia global de la compañía. La estrategia de innovación debe reflejar la posición de la compañía en cuanto a sus planes de desarrollo de productos y mercados.

• Cultura y estructura organizacional: Debe existir una alineación entre la estrategia y la estructura para lograr una cultura de cambio.

• Administración de Portafolio: Realizar decisiones estrategias, tecnologías y financieras que determinen la selección de los proyectos futuros de la organización.

• Administración de proyectos: Eficiencia de los procesos, comunicación y colaboración entre las partes

• Comercialización: Investigación de mercados, promociones, evaluación de mercados. La ponderación de los criterios seleccionados se muestra a continuación.

Management Measurement Modelo de Porter Modelo Delta Blue Ocean Strategy Balanced Scorecard

Administración de entradas 5,00 4,00 3,00 3,00 Administración del conocimiento 4,00 4,00 4,00 4,00 Estrategia de Innovación 4,00 3,00 5,00 3,00 Cultura y estructura organizacional 5,00 4,00 4,00 4,00 Administración de portafolio 5,00 5,00 3,00 3,00 Administración de proyectos 5,00 4,00 4,00 4,00 Comercialización 4,00 5,00 3,00 3,00 TOTAL 4,57 4,14 3,71 3,43

Modelos de competitividad

Calificaciones: 5: Excelente, 4: Muy bueno, 3: Bueno, 2: Aceptable y 1: Insuficiente De esta manera el modelo seleccionado es el modelo de competitividad de Porter.

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APLICACIÓN DEL MODELO DE COMPETITIVIDAD DE PORTER AL ESTUDIO DEL MERCADO DE TRANSBORDO DE CONTENEDORES EN EL CARIBE. En el anterior capítulo se analizaron diferentes modelos de competitividad seleccionando al modelo de competitividad de Porter, por ser el que mayores características cubre de acuerdo a las variables que se necesitan para analizar al mercado de transbordo de contenedores. La situación actual del Caribe frente a los puertos de transbordo de contenedores, es el resultado de más de dos décadas de evolución tecnológica y de políticas de inversión en puertos marítimos. En cada uno de los países en donde se efectúan éstas tareas de desarrollo portuario, se han considerado las siguientes causas como punto de partida para llevar a cabo dichas inversiones:

• Ventaja natural, de acuerdo a su posición geográfica en la región.

• Necesidad de efectuar el intercambio comercial, importaciones y exportaciones.

• Visión de la importancia de la prestación del servicio portuario, visto como negocio. Es en esta última característica donde entra el transbordo de contenedores, donde el objetivo es obtener valor para la empresa portuaria a través de la prestación de servicios para las navieras que efectúan practicas de transbordo quienes tienen esta necesidad gracias a su programación de rutas y modalidad de distribución de cargas a nivel mundial, lo cual se explica con mayor detalle en el marco teórico. El negocio de transbordo de contenedores se hace cada vez más importante en el mundo, y los grandes grupos portuarios mundiales han efectuado inversiones tanto en Asia como en Europa, sin dejar atrás al Caribe, paso obligado de las principales rutas marítimas.

MISION Y VISION DE UN PUERTO COMPETITIVO DENTRO DEL NEGOCIO

MISIÓN: El puerto es una organización dedicada a crear valor para sus accionistas y generar ventajas competitivas sostenibles mediante el ejercicio de operaciones portuarias y servicios logísticos, agregando valor a la cadena de abastecimiento en el comercio internacional. VISIÓN: En el año 2014, seremos el puerto de transbordo de contenedores más competitivo en la región Caribe, recibiendo y atendiendo eficientemente buques con capacidad de 12000

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contenedores. El puerto será el centro de operaciones en la región de las principales navieras del mundo y será reconocido a nivel mundial por sus buenas prácticas, seguridad, tarifas competitivas y manejo ambiental responsable.

ESTRUCTURA Y ENTORNO DE LA CADENA LOGÍSTICA DONDE SE ENCUENTRA INMERSO EL MERCADO DE TRANSPORTE MARÍTIMO Con el ánimo de entender con facilidad la situación de la cadena logística donde se encuentra el mercado marítimo (que a su vez contiene el negocio de transbordo de contenedores), se presenta la siguiente figura donde de manera sencilla se ilustra el movimiento básico de mercancías dentro del contexto del intercambio comercial entre dos países.

Fuente: Puerto de Cartagena, Plan de desarrollo 2007.

Por su parte, el transbordo representa la re-distribución de la carga desde los puertos grandes que consolidan la carga no cautiva y que luego a través de buques más pequeños la envían a sus destinos finales, que son puertos más pequeños en la región.

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Dentro de la cadena logística es de mucha importancia la estructura de distribución de carga desde los centros de producción hacia los puertos, convirtiéndose en un concepto fundamental en el modelo de costos que se analizará en el último capítulo de este estudio.

ESTUDIO DEL MERCADO EFECTUANDO EL ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Amenaza de entrada de nuevos competidores en el mercado del transbordo de contenedores en el Caribe. En el Caribe existe una fuerte presencia de los grupos portuarios más grandes del mundo. En la tabla 1 se puede apreciar que los holding internacionales controlan el negocio portuario en el Caribe a través de la operación de sus terminales, excepto en Cartagena, donde los inversionistas nacionales tienen el control a través de capital tanto privado como público. Entrar como nuevo competidor en el mercado, implica alguna de las siguientes alternativas:

• Holding portuario que ingresa por primera vez al mercado de puertos de transbordo de contenedores en el Caribe.

• Holding portuario que ya tiene presencia en la región pero que ingresa a operar una nueva terminal portuaria en algún puerto en el Caribe.

• Empresa del Estado o de capital mixto que se expande invirtiendo en una nueva terminal de transbordo de contenedores.

• Terminal portuaria que siendo operada por una firma, pasa a manos de otra quien la especializa en terminal para transbordo de contenedores.

• Terminal portuaria con participación del estado que pasa a ser privatizada en su totalidad, continuando con las labores de transbordo de contenedores o bien convirtiéndola en terminal de transbordo si anteriormente no lo fuere.

Descripción de los potenciales competidores

Nuevos proyectos portuarios como potenciales competidores

Es necesario tener en cuenta los proyectos portuarios en la región que entrarían a ser nuevos competidores en el mercado del transbordo de contenedores, los cuales pueden ser administrados y operados tanto por el gobierno local de cada país como por algún grupo portuario privado. Éstos nuevos proyectos entrarían a participar en aproximadamente tres años.

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Proyecto del Puerto de las Américas, Ponce - Puerto Rico.

Port of The Americas es una corporación pública del Gobierno de Puerto Rico, donde como política, se busca desarrollar un puerto de aguas profundas de clase mundial localizado en la ciudad de Ponce. El gobierno hasta el momento ha conseguido una línea de crédito por cerca de USD$ 250 millones por parte del Banco de Puerto Rico. Cuando está completado el proyecto, la terminal será capaz de atender buques post Panamax hasta con 15 metros de calado y manejará inicialmente 1,5 millones de TEUS6

Proyectos de nuevas terminales portuarias en Panamá

por año. La inversión total se estima en USD$ 750 millones por parte del gobierno Puertorriqueño y ayudará a desarrollar industrialmente a la región. Aunque el puerto tendrá entre sus operaciones el manejo de la carga doméstica, carga general, operaciones Ro- Ro y parques industriales, se centrará en sr un puerto de transbordo de contenedores, especialmente para la carga dirigida desde y hacia puertos en Estados Unidos. (Port of The Americas, 2009).

Mega puerto de Farfán / Howard, Panamá.

Debido a recursos legales interpuestos por grupos portuarios interesados en desarrollar el mega puerto de Farfán, este proyecto permaneció suspendido por casi un año, entre 2007 y 2008. Sin embargo, el Gobierno de Panamá anunció que el consorcio integrado por las firmas Cosco Pacific Limited y Ports America Group tomará la concesión de este naciente puerto de contenedores en la zona de Farfán, Palo Seco, en la entrada del Canal de Panamá, en el Pacífico. La terminal se construirá sobre 253 hectáreas en la antigua base Howard de la Fuerza Aérea Estadounidense. El consorcio invertirá cerca de USD$ 1000 millones en compra de terrenos, diseño, relleno, construcción, instalaciones, operación, administración y mantenimiento de la terminal. Según la Agencia Internacional del Japón para la Cooperación JICA, éste puerto podría convertirse en el segundo puerto mayor de contenedores en el Pacífico.

6 TEU (Twenty Foot Equivalent Unit) es un contenedor con dimensiones en metros de 2,3 x 6 x 2,4 pies, que puede transportar carga con un peso máximo de 28 toneladas.

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Puerto de Rodman, Panamá.

PSA International anunció la construcción de un nuevo puerto de contenedores en la entrada pacífica del Canal de Panamá, sobre 30 hectáreas que pertenecieron a la base Rodman de la Armada Estadounidense. Según la firma Deloitte Panama, la firma invertirá en la primera fase cerca de USD$100 millones para construir 330 metros de muelle para el manejo de contenedores y operaciones roll on roll off. El puerto cuenta con 14 metros de profundidad y permitirá el manejo de buques post Panamax. (Deloitte, 2007).

Grupos portuarios como potenciales competidores

Entre los principales grupos portuarios del mundo que pueden convertirse en un nuevo jugador del mercado de transbordo de contenedores, teniendo en cuenta las alternativas anteriormente mencionadas, se encuentran los más importantes del mundo, pertenecientes en su mayoría a grupos industriales diversificados e integrados verticalmente, facilitando de esa manera los recursos para el negocio de transporte marítimo de carga y por ende el negocio de transbordo de contenedores. Hacen presencia en todo el mundo y previendo la expansión del Canal de Panamá para finalizar en el 2014, están moviendo capital para efectuar inversiones en la región del Caribe y región aledaña al Canal. Las siguientes empresas son competidores potenciales en nuevos proyectos, sin importar que ya estén operando terminales portuarios de contenedores en la región:

PSA International Ltd.:

Efectúa operaciones en 28 puertos en 16 países de Asia Pacífico, Europa y América, tiene capacidad en el mundo para manejar 111 millones de TEUS en el término de un año. Su principal puerto, PSA Singapore Terminal, es el puerto de transbordo de contenedores más grande del mundo, maneja el 20% de la carga de transbordo en el mundo y cerca del 6% del número total de contenedores del mundo, tiene conexión directa con 600 puertos en 123 países. En el año 2006, PSA compitió con Dubai Ports World por adquirir el negocio portuario de la compañía inglesa P&O, pero fue derrotada, en contraprestación a esa derrota, PSA adquirió en el año 2006 el 20% de la división de puertos de su más grande rival, la Hutchison Port Holdings, por US$ 4,39 billones.

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/en/3/35/Psaogo.jpg�

http://www.33ff.com/flags/banderasmundo/bandera_Singapur.html�

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Las operaciones de PSA están principalmente ubicadas en Singapur, Bélgica, Brunei, china, India, Italia, Japón, Holanda, Portugal, Corea del Sur y Tailandia, ahora con su entrada a Panamá está dirigiendo su estrategia hacia la región. PSA presentó en 2006 su oferta para construir un megapuerto en Rodman (Panamá), cuya inversión inicial será de 100 millones de dólares. ([email protected], 2007), la compañía espera iniciar operaciones en el 2010. Los puertos donde opera PSA International son:

Fuente: http://www.internationalpsa.com/factsheet/map.html

AP Möller Maersk Group - AP Möller Terminals:

Es el operador portuario más grande del mundo, subsidiaria del grupo naviero más completo y grande del negocio de comercio marítimo mundial, AP Möller Maersk, se encuentra integrado verticalmente teniendo negocios que van desde la fabricación de contenedores, astilleros de construcción de buques, pasando por la mayor flota existente con más de 600 buques, servicios logísticos y terminales portuarios. APM Terminals opera más de 50 terminales en 31 países, manejando cerca de 95 millones de TEUS al año. Generó ingresos en el 2007 cercanos a 2,52 billones de dólares y obtuvo ganancias de 111 millones de dólares para el mismo período.

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/en/6/6c/APM_Terminals_Stacked_Standard_Logo.jpg�

http://www.33ff.com/flags/banderasmundo/bandera_Dinamarca.html�

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En el año 2006 APM Terminals retiró su interés en la participación de la construcción del puerto de Farfán (Panamá), en el lado del Pacífico panameño, cerca del Canal de Panamá, argumentando razones estratégicas. (CEPAL, Naciones Unidas, 2008). APM Terminals operó en la región Caribe el puerto de Kingston (Jamaica) bajo la tutela de Jamaica Port Authority (PAJ), durante 7 años a partir de 2002 y en enero 31 de 2009 decide no renovar el contrato de prórroga, argumentando que desea que el Gobierno de Jamaica privatice el puerto, el cual es el puerto de transbordo de contenedores más grande en el Caribe, manejando más de 2,3 millones de TEUS. En el 2007 el 65% de la carga correspondió a transbordo de contenedores. Ahora Kingston Container Terminal deberá ser manejado por PAJ, afrontando la pérdida de carga, por lo menos relacionada con servicios de la naviera Maersk Line, el cual no está aún estimado. (Gleaner, 2009) Entre los principales puertos que opera APM Terminals se encuentran, Algeciras (España), Shenzen, Yantian, Qingdao, Shangai (China), Los Ángeles, Houston, New Jersey, Savannah (USA), Gioia Tauro (Italia), Bremerhaven (Alemania), Tanjung Pelepas (Malasia), Yokohama (Japón) entre otros, a continuación un mapa que ayuda a entender el cubrimiento mundial de este grupo portuario. Los puertos donde opera APM Terminals son los siguientes:

Fuente: APM Terminals Annual Review, 2007.

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Dubai Ports World:

Fundada en 1999, es subsidiaria de Dubai World, propiedad del Gobierno de Dubai en los Emiratos Árabes Unidos. En Marzo del 2006 compran el negocio portuario de Peninsular & Oriental Navigation Company del Reino Unido (P&O) por US$ 7 billones (3,9 billones de libras esterlinas). Operan 43 terminales en 31 países, de las cuales 22 terminales se encuentran ubicadas en Estados Unidos. En el Caribe operan el puerto de Caucedo en República Dominicana, el cual, a pesar de estar manejando cerca de un millón de contenedores TEUS anuales, no se encuentra en su máxima capacidad de producción, por encontrarse en obras de adecuación de la llamada Zona Franca Multimodal, junto al Aeropuerto Internacional las Americas, con el objetivo de servir conjuntamente en servicios logísticos. Actualmente no se conocen intenciones de DP World para expandirse con otra terminal marítima en el área del Caribe, sin embargo su capacidad financiera, la cual se tratará más adelante, es una ventaja que les permitiría fácilmente efectuar inversiones para un mega puerto en la región. A continuación los puertos donde opera DP World en la actualidad:

Fuente: Dubai Ports World, Annual Report 2007.

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Hutchison Whampoa - Hutchison Port Holdings

HPH, subsidiaria de uno de los 25 conglomerados industriales más grandes de Asia, Hutchison Whampoa Limited (S&P Asia 50 Stock Index, 2009); desarrolla y opera terminales portuarias en Europa, Asia, África, Medio Oriente y América, manejando cerca del 13% del tráfico marítimo de contenedores en el mundo. Son aproximadamente 41 puertos en 20 países alrededor del mundo donde se movilizan cerca de 48 millones de TEUS anualmente. Es la principal competencia de PSA International Limited en Asia, por lo cual mantienen una seria disputa en el mercado de transporte de carga marítima. En el Caribe y región aledaña al Canal de Panamá cuentan con los puertos de Cristóbal (Colón – Panamá), Balboa (Balboa – Panamá) y Freeport (Bahamas), en el 2006 pujaron por la concesión de la construcción y operación del Mega puerto de Farfán en el Pacífico panameño, pero políticas gubernamentales antimonopolio no le permitieron seguir en la disputa, ya que cuentan con el Puerto de Balboa en esa misma área. La estrategia de HPH es explotar al máximo una determinada región copando puntos clave de la geografía con el fin de mantener interconectadas todas sus operaciones portuarias, lo que se puede apreciar en todo el mundo, por lo cual es de esperarse que HPH intente nuevamente establecer un proyecto portuario en el Caribe. HPH es propietario de la empresa Panama Ports Company PPC. Los puertos a nivel mundial de HPH se encuentran ubicados de acuerdo al siguiente cuadro:

Fuente: http://www.ppc.com.pa/port_holding.php

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Cosco Pacific Limited

Subsidiaria de Cosco Group, esta compañía basada en Hong Kong está intensificando esfuerzos desde el 2007 para efectuar inversiones en terminales portuarios alrededor del mundo, ya cuenta con 27 terminales en la región costera de China y 4 en el resto del mundo, con capacidad para manejar 73.5 millones de TEUS al año. El grupo Cosco es dueño también de la novena naviera más grande en el mundo, Cosco Container Lines y posee el 21,8% del capital del mayor fabricante de contenedores en el mundo, China International Marine Containers Co. Principalmente las operaciones de Cosco se encuentran concentradas en China, en los puertos de Tianjin, Qingdao, Yantian, Shangai, Quanzhou, Nanjing y Hong Kong, pero es el ánimo de Cosco expandir sus operaciones portuarias hacia el resto del mundo, por eso posee puertos en Antwerp (Bélgica), una terminal en el puerto de Singapur en asocio con PSA International y una terminal sobre el canal del Suez (Egipto). En Panamá han unido fuerzas con Ports America Group para desarrollar un puerto de contenedores sobre la margen del Canal de Panamá en el pacífico.

Fuente: Cosco Pacific Ltd., Annual Report 2007.

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/en/a/ac/Coscopacific.png�

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Evergreen Marine Corp.

Basado en Taiwán, este grupo mantiene operaciones principalmente en Asia, aunque también opera en Estados Unidos. Tiene bajo su control cuatro puertos principales de transbordo de contenedores: 2 en Taiwán, 1 en Italia y 1 en Panamá, el Colón Container Terminal. En el Caribe es uno de los más grandes jugadores ya que su posicionamiento en Colón, junto con la operación de su propia naviera, la cual llega a 240 puertos en 80 países, lo han convertido en un fuerte participante del mercado marítimo de carga, con una continua expansión en terminales de contenedores, lo cual es uno de sus planes estratégicos con el objetivo de diversificar los negocios del grupo.

Ports America Group

Ports America Group concentra sus operaciones en Estados Unidos y México principalmente con más de 48 terminales, en Chile operan el puerto de San Antonio. Ports America Group es la unión de dos de las más emblemáticas y antiguas empresas portuarias norteamericanas, las cuales son AmPorts y Marine Terminals Corporation, lo que la convierte en la compañía operadora portuaria más grande de Norteamérica. En el Caribe y pacífico panameño han mostrado interés en varios proyectos, como el Puerto de las Américas en Puerto Rico y últimamente se han aliado con Cosco Pacific Ltd. para desarrollar el Puerto de Farfán en Panamá, cuya concesión se encuentra en etapa de estudios por parte del Gobierno de ese país. Los puertos que opera Ports America son los siguientes:

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/7/72/Flag_of_the_Republic_of_China.svg�

http://www.portsamerica.com/�

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Fuente: http://www.portsamerica.com/locations.htm

SSA Marine - Stevedoring Services of America

SSA Marine opera más de 150 terminales portuarias en Estados Unidos, México, Panamá, Chile, Vietnam y Sudáfrica, integrando los servicios de manejo de carga marítima a las demás actividades del holding logístico Carrix. Uno de los pilares de la compañía, según su CEO, Jim Hemingway, es mantener alianzas estratégicas con clientes que se sirven de las navieras (SSA Marine, 2009) y socios locales interesados en las operaciones portuarias en cada uno de los países donde opera, siempre buscando a los líderes en el mercado de cada ciudad portuaria donde efectúan inversiones. En el Caribe controla la operación de Manzanillo International Terminal, en Colón (Panamá), y se encuentran efectuando una fase de expansión portuaria a un costo de USD$ 100 millones, para dotar al puerto de mayores áreas de patios para contenedores, más grúas post Panamax y edificios administrativos, que les permitan superar su capacidad de manejo anual de más de 1.3 millones de TEUS. (Manzanillo International Terminal, 2007).

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Fuente: http://www.ssamarine.com/locations/index.html

A los anteriores grupos, podrían sumarse Mediterranean Shipping Company con su negocio de terminales, Eurogate, o cualquier otro conglomerado que considere en su estrategia la expansión de sus operaciones hacia el Caribe, por lo menos a mediano o largo plazo. A la vez que los puertos crecen y se convierten en centros logísticos productivos, será mayor el interés de las multinacionales por concretar la adquisición o incrementar la participación en terminales de capital público y mixto (como SPRC), o de concretar fusiones con otras empresas privadas.

Sociedad Portuaria Regional Cartagena

Propiedad del Grupo Puerto de Cartagena, el cual está conformado con capital mixto, es una compañía especializada en el manejo de carga contenedorizada. Poseen acciones en las terminales de contenedores de la SPRC en Manga y recientemente adquirieron el 67,1% de las acciones de Contecar, también en el Puerto de Cartagena, de los cuales el 32,89% pertenecía a Transportadora Marítima Grancolombiana Overseas y Granportuaria S.A., ambas empresas mexicanas, el resto de las acciones compradas pertenecían a la Federación Nacional de Cafeteros. Si bien este grupo controla la SPRC desde el inicio de su concesión (1993), desde el 2001 ha incrementado su participación en el mercado de transbordo de contenedores en el Caribe gracias a la optimización de sus recursos e infraestructura en la terminal de Manga y previendo un mayor dinamismo en el transporte marítimo de carga gracias a la ampliación del Canal de Panamá, han decidido participar en la ampliación de la terminal de Contecar, para competir como puerto de transbordo de contenedores a la altura de empresas de clase

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/2/21/Flag_of_Colombia.svg�

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mundial. En el año 2008, estas dos terminales, junto a Muelles El Bosque, terminal portuaria ubicada también en el Puerto de Cartagena pero propiedad de otros inversionistas, superaron la movilización de un millón de TEUS anuales. En el Caribe este grupo tiene previsto efectuar inversiones en sus propias terminales con el fin de consolidarse como un fuerte competidor en el mercado, aún no hay proyectos para expandir los negocios en la compra o construcción de una terminal marítima más allá de las fronteras de Cartagena. El puerto de Cartagena tiene la siguiente ubicación geográfica con respecto a sus principales competidores en el negocio del transbordo de contenedores en el Caribe:

Fuente: Presentación SPRC 2008 - ¿Who leads transshipment in the Caribbean?

Capital de inversión de los nuevos jugadores, ¿están en la capacidad de entrar fuerte en el mercado?

Para saber si los nuevos jugadores están en capacidad de entrar fuerte en el mercado, es preciso conocer el monto aproximado que se requiere para efectuar la construcción de un puerto de transbordo de contenedores en el Caribe. A partir de allí, es posible tener una idea de la importancia de los flujos de capital de inversión que deben destinar cada una de las compañías interesadas para ingresar al mercado. Depende de la capacidad económica de los holdings industriales, dueños de los conglomerados y compañías portuarias, la facilidad con la que éstos últimos puedan acceder al mercado, aportando beneficios para los accionistas.

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Teniendo en cuenta que una terminal dedicada al transbordo de contenedores debe recibir buques post-Panamax, cuya eslora (longitud) es aproximadamente de 360 metros y tiene capacidad para cargar 10000 TEUS, han de tenerse ciertas consideraciones en la infraestructura y en los equipos portuarios. Las características de éstos buques, obligan al puerto a proporcionar facilidades tales como un muelle cuya longitud no debe ser inferior a los 1300 metros, ya que debería llegar a atender 3 buques simultáneamente, profundidad en el canal de acceso y muelles no inferior a 15 metros, más de 12 grúas pórtico súper post-Panamax para atender la operación eficientemente, manteniendo una buena tasa de productividad, (buena tasa de productividad se considera en un contenedor cada 50 segundos). Para que la terminal sea rentable, es necesario que atraiga a por lo menos 4 grandes navieras que tengan su centro de operaciones de transbordo en aquel puerto (Medina, 2008). Según un estudio de la empresa consultora portuaria, Moffat & Nichol, hecho para la Sociedad Portuaria Regional de Cartagena en el año 2007, los costos para la construcción de un puerto de transbordo de contenedores, en el Caribe, con capacidad para manejar anualmente 2,5 millones de TEUS, es el que se presenta en el siguiente cuadro (Hornton, Michael - Moffat & Nichol, 2007):

Infraestructura y equipos Unidades Costo unitario Inversión

Grúas STS Postpanamax 14 7.500.000$ 105.000.000$ Muelles por m lineal 1.600 45.000$ 72.000.000$ Grúas RTG 55 1.300.000$ 71.500.000$ Otras inversiones 53.698.716$ Adquisición terrenos 683.346 60$ 41.000.760$ Pavimentación por m2 410.008 85$ 34.850.680$ Dragado por m3 3.500.000 8$ 28.000.000$ Camiones 100 130.000$ 13.000.000$ Grúas Empty Handler 22 450.000$ 9.900.000$ Edificios y portería 9.250.000$ Sistemas de seguridad 5.000.000$ Racks refrigerados 21 140.000$ 2.940.000$ Carriles de acceso 23 100.000$ 2.300.000$ Mitigación ambiental 850.000$ TOTAL 449.290.156$

Costo de la inversión (En USD $) para la construcción de un puerto de 2,5 millones de TEUs anuales en el Caribe

Fuente: Moffat & Nichol, Estudio de planificación presentado a la SPRC, 2007.

Ahora, teniendo en cuenta el capital que se debería tener si se fuera a invertir en una terminal de transbordo de contenedores en el Caribe, se debe mirar si las compañías portuarias realmente tienen la capacidad de entrar fuerte en el mercado. Una idea del poder de estos conglomerados industriales se puede obtener en la lista conocida como “The Global 2000 world´s biggest companies” (Forbes.com, 2008), donde se pueden apreciar indicadores financieros de peso para intuir la capacidad de inversión.

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FORBES 2000 HOLDING PAÍS

Ventas 2007

U. Neta 2007

Valor Activos 2007

Market Value 2007

USD Millones USD Millones USD Millones USD Millones

107 AP Moller Maersk Dinamarca $61.210 $3.330 $63.930 $19.500114 Hutchison Whampoa Hong Kong $28.050 $3.920 $100.240 $22.540356 China Cosco Holdings Hong Kong $14.790 $2.670 $15.930 $12.000962 DP World EAU $2.730 $1.100 $17.170 $3.150

1977 Evergreen Marine Taiwan $4.470 $320 ND $1.170N/A PSA International Singapur $4.150 $1.363 $18.198 NDN/A SSA Marine USA $1.610 ND ND NDN/A Ports America USA ND ND ND ND

Fuente: El autor, con base en listado “The Global 2000 world´s biggest companies” de Forbes.com. http://www.forbes.com/2009/04/08/worlds-largest-companies-business-global-09-global_land.html.

En cuanto a las compañías dueñas de terminales portuarias, subsidiarias de los anteriores grupos, se tienen los siguientes datos financieros, extractados de los reportes anuales oficiales para cada una de las empresas, los cuales corresponden al año 2007.

World Ranking

GRUPO PORTUARIO PAÍS Ventas 2007 / USD Millones

Utilidad Neta 2007 / USD Millones

World Market Share %

1 Hutchison Port Holdings Hong Kong $4.889 ND 13,8%2 APM Terminals Dinamarca $2.519 $111 11,8%3 PSA International Singapur $2.430 $798 10,7%4 DP World EAU $2.730 $420 9,4%5 Cosco Pacific Hong Kong $898 $128 5,0%6 Eurogate Alemania $854 $48 2,7%7 Evergreen Corp. Taiwan ND ND 2,1%8 MSC Terminals Suiza ND ND 2,0%9 SSA Marine USA $1.610 ND 1,7%

Fuente: El autor, con base en reportes anuales de las diferentes compañías portuarias.

Como se puede ver en los cuadros anteriores, los negocios portuarios son de suma importancia para los conglomerados logísticos antes mencionados, ya que son las puertas de entrada y salida para sus buques como para sus productos, así como para el desarrollo económico de una nación a través del intercambio comercial. Se puede observar la capacidad financiera fuerte de todos los competidores, si se tiene en cuenta que sus recursos estarían destinados a efectuar inversiones en puertos de transbordo de contenedores en el Caribe. Una aclaración importante, es que la inversión en un puerto no se efectúa haciendo el desembolso de los recursos de un solo golpe, sino que de acuerdo a la planeación de construcción y desarrollo de una terminal portuaria se va ejecutando el presupuesto, lo cual puede llevar entre 2 y 5 años de acuerdo con lo visto hasta ahora en el mercado en el Caribe. A partir de allí, los grupos portuarios tienen que sacar el máximo provecho al puerto para poder recuperar la inversión y tener altos beneficios, así mismo las operaciones deben estar soportadas por un flujo de caja solvente, que debe salir del mismo negocio, evitando al

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máximo soportarse en otros negocios del conglomerado industrial o en excedentes de otras terminales portuarias del mismo grupo.

Lealtad hacia una terminal y costos en los que incurre el cliente al cambiar de proveedor.

La facilidad para abandonar un puerto es alta en el negocio del transbordo de contenedores. Si el puerto no cumple con las expectativas a largo plazo, sosteniendo todos los negocios con una tasa de productividad consistente con las necesidades del cliente, las navieras, que en este caso son los principales clientes de los puertos, pueden abandonar una terminal y dirigirse a otra rápidamente. Por ejemplo, en el 2005 en el Puerto de Cartagena la naviera Maersk-Sealand (ahora Maersk Line), escogió a la SPRC como hub de transbordo de contenedores en el Caribe, lo cual amplió las expectativas del negocio portuario en Colombia, pero a raíz del desarrollo portuario en Colón – Panamá, la Maersk trasladó su centro de operaciones a Manzanillo International Terminal - MIT en un período que no le llevó más de 2 meses. Así mismo a Cartagena llegaron navieras importantes como CSAV y Hamburg Sud en el 2007, quienes desviaron volúmenes de otros puertos de la región, como Kingston y Puerto Cabello para concentrar sus actividades de transbordo en SPRC. En cada puerto también se pueden dar cambios internos, es así como en el 2007 MSC abandonó la terminal de Muelles El Bosque para operar en Contecar. Se intuye que la decisión de MSC por cambiarse de terminal en Cartagena se debió a las facilidades entregadas gracias a las nuevas inversiones en Contecar, donde se han efectuado obras de expansión de la línea de muelles, profundización del muelle a 15 metros, pavimentación de 8 hectáreas de patios y la incorporación de 3 grúas pórtico y 10 RTG, en una primera fase de expansión donde se invirtieron cerca de USD 150 millones. Queda pendiente la segunda fase de expansión, que deberá estar lista en el 2011 y que se considera en USD 200 millones, lo cual daría capacidad a Contecar para manejar 2,5 M. de TEUS /año en el 2014. (Benedetti, 2008). En cuanto al costo, las navieras pueden sustentar su traslado de dos maneras, la primera es hacer cumplir el contrato entre la naviera y la terminal portuaria, donde se registran los compromisos de productividad para atender los buques en las operaciones de carga y descarga, lo cual ha sido acordado entre las partes con anterioridad, ya que el tiempo en puerto significa dinero. La segunda forma de sustentar el traslado, es reconocer las mejores condiciones de otra terminal, aún si la terminal actual no ha incumplido con las tasas de operación prometidas y pagar la multa correspondiente por abandonar la terminal, dinero que será recompensado posteriormente al obtener mayores beneficios de productividad, como menor tiempo en puerto, mejor servicio, tarifas convenientes o simplemente una mejor posición del nuevo puerto con respecto a las rutas comerciales.

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Sin embargo, se ven casos de lealtad en el caso de las terminales portuarias en Cartagena, el ejemplo es la relación comercial de la terminal Muelles El Bosque con la naviera Seaboard Marine (USA). Desde 1998 éstas dos compañías han trabajado conjuntamente efectuando inversiones en la terminal, como el acondicionamiento del patio para contenedores refrigerados, con capital de Seaboard Marine. En contraprestación, Seaboard tiene prioridad en turnos de muelle frente a otras navieras, así como flexibilidad en el manejo de contenedores de bodegaje. (Fernández, 2008).

Acceso a economías de escala.

Las economías de escala son un punto fundamental para el negocio de transbordo de contenedores, ya que a mayor tamaño menores los fletes de carga. Lo anterior se debe a que la naviera efectúa el flete de un buque y éste se paga dividiendo el costo total en el número de contenedores que lleva, haciendo más barato el costo por contenedor. Si este factor es determinante para las navieras, también lo será para los puertos que las atienden, puesto que su negocio se fundamenta en el negocio de las anteriores. El puerto también tiene acceso a las economías de escala de manera directa, ya que al poder acceder a buques de mayor tamaño, tiene la oportunidad de embarcar allí más contenedores, tanto de carga de transbordo como de carga doméstica, a un menor costo para la industria que utiliza el puerto para movilizar sus materias primas o productos terminados, así, el puerto será atractivo para éstas empresas, quienes contactarán a la terminal portuaria con mayor frecuencia entre más capacidad y menores costos brinde. En el siguiente gráfico se explica mejor esta situación, tomando como ejemplo los costos del transporte marítimo en un trayecto de 9600 Millas Náuticas, entre un centro de producción en Asia y la Costa Este de Estados Unidos, ruta que pasa por el Canal de Panamá y puede recalar en Cartagena si necesita efectuar operaciones de transbordo de contenedores. En este gráfico se compara el costo en USD por TEU, contra la capacidad de carga de un buque medida en TEUS. (SPRC, 2008)

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Fuente: Plan de desarrollo del Puerto de Cartagena, SPRC 2008.

“Con el fin de alcanzar mayores ahorros para el comercio exterior y mantener la competitividad de sus productos, Colombia debe prepararse para recibir buques de hasta 12000 TEUS.” (SPRC, 2008) Teniendo en cuenta lo anterior, las terminales que presentan ventajas con respecto a economías de escala son las que puedan recibir buques post Panamax con alta capacidad de carga, para lo cual deben acondicionarse, como ya se ha descrito a lo largo del documento, muelles, profundidad del canal de acceso etc.

Acceso a tecnología.

La tecnología en un puerto está ligada estrictamente a la productividad, por tal motivo es muy importante contar con recursos tecnológicos de punta, que complementen la infraestructura civil montada en un puerto. La tecnología comprende bienes complementarios a las obras civiles. Por ejemplo, de nada sirve un muelle sin las grúas adecuadas para efectuar operaciones de carga y descarga de contenedores, o de nada sirve tener los patios adecuados sin las grúas, camiones, tractores y montacargas para movilizar los contenedores que se descargan de los buques. La tecnología en un puerto de transbordo de contenedores es vital para el negocio, por lo tanto los inversionistas en puertos deben tener la capacidad suficiente, tanto económica para poder comprarla, como los conocimientos para poder operarla.

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A cada necesidad tecnológica le corresponde un contrato de tecnología o una combinación de ellos (Cordovez, 1991), por lo cual cada puerto debe suscribir un contrato con las firmas proveedoras de tecnología portuaria con el fin de poder emplearlas, luego de haber recibido la capacitación suficiente como para tener autonomía en la operación y mantenimiento de los equipos y sistemas. La transferencia tecnológica en materia portuaria se ha dado constantemente en los diferentes puertos y es común encontrar los mismos equipos, o muy similares alrededor de la terminales portuarias en el mundo. Los proveedores de tecnología son empresas pertenecientes en su mayoría a conglomerados industriales asociados con el sector naviero, integrando una organización vertical que se complementa con bienes y servicios provenientes del mismo holding. Empresas líderes en tecnología portuaria son por ejemplo ZPMC (China), productor de grúas pórtico de muelle para operaciones de carga y descarga de contenedores, Kalmar Industries (Suecia), quienes proveen a los puertos de equipos para manejo de carga en patios y Gottwald (Alemania), dedicada a la construcción de grúas así como Noell Crane Systems (China), Hyundai Heavy Industries (Corea) o Mitsubishi Heavy Industries (Japón) entre otras. En los siguientes gráficos se muestran los proveedores de grúas a nivel mundial de acuerdo a las órdenes de compra del año 2004, así como las grúas ordenadas por cada región. Publicado en la revista Cargo Systems, vol. 31 Nº 2 (febrero de 2004) y posteriormente recuperado por Ricardo Sánchez para la serie: Infraestructura y recursos naturales Nº 82 de la CEPAL.

Participación de compañías constructoras de grúas para puertos marítimos de acuerdo a órdenes de compra y grúas ordenadas por puertos de cada región. (Sánchez, 2004)

Fuente: Revista Cargo Systems, Vol. 31 Nº 2, febrero de 2004.

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Grúas ordenadas por puertos de cada región (Sánchez, 2004)

Fuente: Revista Cargo Systems, Vol. 31 Nº 2, febrero de 2004.

Se puede concluir entonces que en todos los continentes existe acceso a la tecnología portuaria, la participación solamente depende de las necesidades de los compradores y están sustentadas en la demanda y en el crecimiento económico de las regiones. Nótese la similitud en la demanda de grúas por regiones en el mundo con la contribución al crecimiento económico mundial que se presenta hasta el año 2005, según estudios de Fedesarrollo:

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Pero la tecnología en un puerto no son solamente grúas, también es necesario contar con el software especializado para manejar la carga en los patios y para saber qué contenedores se están transfiriendo del puerto al buque o al contrario. Estas empresas obtienen grandes dividendos debido a la venta y capacitación del personal del puerto para operar el software, lo cual es fundamental para reducir tiempo en las labores de carga y descarga manteniendo el nivel de eficacia y calidad en las operaciones. Ejemplo de éste software son los programas de estiba de carga y de planeamiento de carga y descarga de contenedores como NAVIS ®, BAPLIE®, CODECO®, COARRI ®, MOVINS ® o COPRAR ® entre otros. El acceso a la tecnología portuaria hasta el momento es ilimitada, las terminales pueden abastecerse con los insumos tecnológicos libremente siempre y cuando tengan el capital suficiente para comprarlo, no existen restricciones de patentes que impidan el libre comercio de estos equipos, más cuando el mercado portuario está en expansión y es una oportunidad para la industria manufacturera de grúas y equipo de patio para vender sus productos. Así mismo, las empresas que fabrican software para puertos, están interesadas en vender sus programas y capacitar al personal de puerto para su manejo. Al comprar la licencia de un programa en específico, el puerto recibe asistencia técnica, recibe soporte de mantenimiento y recibe entrenamiento, con lo cual se generará autonomía para operar y efectuar mantenimiento del programa.

Grúas Pórtico Súper Post Panamax arriban al terminal de contenedores de Contecar.

Fuente: Fotografía del archivo de SPRC, 2008.

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Reacción de las firmas competidoras.

Al anuncio de un nuevo proyecto de construcción de una terminal portuaria, las demás empresas están alerta, ya que les afecta directamente, más aún si el nuevo competidor va a ingresar en el mismo país donde hay intereses económicos. Una muestra clara de la reacción de las firmas competidoras es el caso de la promoción del proyecto portuario en Howard (Panamá), que al anuncio de Hutchinson Port Holdings de participar como firma constructora y operadora, iniciaron demandas a través de sus departamentos jurídicos alegando ante la Autoridad Marítima de Panamá el monopolio en la región, ya que HPH es el operador del Puerto de Balboa, a tan solo unos pocos kilómetros de distancia. Por este motivo, la puja por desarrollar el puerto de Rodman se dilató cerca de dos años, primero con la pérdida de interés del grupo APM Terminals, quienes se retiraron del negocio, luego la decisión de vetar para ese proyecto a HPH por parte del Gobierno de Panamá y por último la decisión de entregar el puerto en concesión a PSA International. Así, entra un nuevo jugador al mercado de transbordo de contenedores, en el área pacífica del Canal de Panamá. Lo anterior indica que el mercado es altamente sensible a la entrada de nuevos competidores, siendo dinámico en cuanta inversión y búsqueda de clientes se refiere. Dinámica portuaria de contenedores en América Latina y Caribe. Promedio anual de crecimiento 2002 – 2007. 30 puertos principales en %. (Sánchez & Ulloa, Boletín Marítimo 36, 2009)

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En el gráfico anterior tenemos el crecimiento de carga de contenedores en los 30 puertos más grandes de América Latina y Caribe, donde se refleja el continuo crecimiento del transporte de carga marítima, que a su vez es indicador del incremento del comercio exterior entre naciones y consecuentemente es un indicador de la puja por parte de los puertos por captar mayor cantidad de carga, a través de navieras como clientes. Para lograr el propósito, los puertos deben efectuar continuas inversiones y cuidar su posición estratégica en el mercado, donde el propio mercado a través de las jugadas de los competidores juega un papel importante. La pregunta para cada holding propietario de los terminales portuarios es, ¿qué debo hacer dado que mi competidor efectuó tal movimiento?

Acceso a canales de distribución de la industria.

Una manera de ganar carga de las diferentes navieras es accediendo a los canales de distribución de empresas del sector real, quienes importan sus materias primas o bien exportan sus productos terminados a través de una determinada naviera. En Cartagena por ejemplo, SPRC capturó las operaciones de CSAV (Chile), una de las principales navieras en el mundo, gracias al convenio de distribución de carga efectuado con Whirlpool. A través de una empresa se puede ganar una naviera, por eso es importante tener en cuenta los clusters industriales que se encuentran aledaños al puerto, con el fin de generar servicios, ganar navieras y carga adicional, que irán a captar posteriormente mayores ingresos. Los puertos deben perseguir de igual manera que las navieras, los intereses de los sectores industriales, donde pueden generarse oportunidades de negocio que incrementen valor a las actividades de la compañía portuaria, creando a su vez beneficios en el mercado interno. Para tener estas posibilidades, no basta con las buenas intenciones del puerto, es necesario que las vías que comunican los centros industriales, ya sean terrestres, férreas, aéreas o fluviales, se encuentren habilitadas y en buenas condiciones, desde los centros de producción hasta las terminales portuarias. Esto se analizará más adelante, en lo que respecta al gobierno, con el análisis del Diamante de Porter. En el siguiente gráfico se presenta la evolución del manejo de carga (en MM Ton) en una ventana de 10 años por parte del sector industrial en Cartagena.

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Fuente: SPRC con base en datos de Cámara de Comercio de Cartagena, 2007.

Cabe destacar que en muchos casos, la totalidad de esta carga no es manejada en contenedores, o sea no pudo haberse movido en su totalidad a través de SPRC, Contecar o Muelles El Bosque, ya que algunas empresas tienen sus propios muelles de carga, sin embargo todas las anteriores empresas manejan cierto porcentaje de exportaciones o importaciones usando contenedores, ya sea materia prima, producto terminado, maquinaria y equipo etc. En todo caso, existe en la actualidad tendencia a contenedorizar carga que antes era imposible transportarla de forma diferente a carga a granel, por ejemplo Cerromatoso, de BHP Billiton, ha empezado a efectuar movimientos de carga en contenedores, debidamente estibados.

Regulaciones tributarias.

Los tributos al Estado son un punto de competitividad, puesto que afecta directamente al bolsillo del inversionista, para analizar esta situación, se debe partir de la premisa lógica, que a mayor cantidad de impuestos, es menos atractivo el ingreso de un nuevo inversionista. En la siguiente tabla se presentan los requerimientos tributarios exigidos en 4 países del Caribe como condiciones de inversión en materia portuaria.

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Fuente: Molina, G. (2007). Retos globales para la industria portuaria y el desarrollo económico del país. Steer,

Davies & Gleeve Ltd.

Evaluación de la primera fuerza en el análisis de competitividad de Porter

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES Calif. FUERZA

Experiencia de los nuevos competidores 5,0 FuerteCapital de inversión de los nuevos competidores 5,0 FuerteCostos en los que incurre el cliente al cambiar de proveedor 3,0 DébilLealtad hacia una marca 2,0 DébilAcceso a economías de escala 4,0 FuerteAcceso a tecnología 5,0 FuerteReacción de las firmas competidoras 4,0 FuerteAcceso a canales de distribución en la industria 4,0 FuerteRegulaciones tributarias 4,0 Fuerte

TOTAL AMENAZA ENTRADA NUEVOS COMPETIDORES 4,0 Fuerte

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Amenaza de ingreso de servicios sustitutos al transbordo de contenedores en el Caribe. Antes de que existiera el mercado de transbordo de contenedores, los buques debían transportar la carga visitando todos los puertos de destino antes de regresar a su puerto de origen, lo cual acarreaba mayores costos en el flete del buque, mayores gastos en tarifas, mayor cantidad de tiempo efectuando un viaje y por supuesto menores frecuencias de viajes. Desde todo punto de vista es inconveniente regresar al antiguo método, más aún cuando la infraestructura naviera y portuaria ya ha sufrido cambios drásticos en beneficio de las nuevas prácticas.

Por lo tanto, como servicio marítimo, hasta el momento el transbordo de contenedores no tiene sustituto, sin embargo existen métodos combinados de transporte que pueden afectar la participación de los puertos del Caribe con respecto al manejo de contenedores provenientes o destinados a un mercado en particular. Estos métodos combinados son conocidos como transporte intermodal, ya que integran diversos tipos de transporte, como el marítimo, el ferroviario, el camionero, el fluvial, el aéreo etc. En el sistema intermodal, la carga se va transfiriendo de un método de transporte a otro con el fin de mover la carga utilizando todas las facilidades en un país. Se llama multimodal cuando funciona bajo un solo contrato de transporte sin importar cuántas veces se transfiera la carga, aunque de hecho existe una programación previa con la cual se conoce que manejo se le dará. Los medios de transporte han sido acondicionados para llevar contenedores, es así como los camiones tienen en su tráiler el tamaño pertinente para cargar un contenedor de 40 pies (FEU) o dos contenedores de 20 pies (TEU). Igualmente sucede con los vagones de algunos trenes, que han adoptado el sistema de pila doble de contenedores, con lo cual se puede movilizar a través de un territorio gran cantidad de carga.

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Sistema de interconexión intermodal de Estados Unidos

Países que afectarían de alguna manera el transbordo de contenedores en el Caribe al incrementar prácticas de transporte a través del sistema intermodal, podrían ser Estados Unidos y México, ya que en cambio de utilizar el servicio naviero para transportar carga a través de contenedores entre la costa Oeste y Este en un buque que pase por el Canal de Panamá, utilizarían la red de líneas férreas y carreteras para efectuar dicha práctica, a una menor escala que si se transportaran en un buque. Aunque probablemente en menor tiempo. Si se quisiera transportar carga desde la costa oeste de Estados Unidos a la costa este, tendríamos las siguientes posibilidades a través del sistema ferroviario, por intermedio de vagones especializados para cargar contenedores en pilas de doble estiba y utilizando como alternativa las vías troncales donde pueden transitar tracto mulas, también capacitadas para transportar contenedores.

Fuente: http://www.evergreen-shipping.us/egsweb/images/Roadlg5.jpg

Como se ve en el mapa, los puertos en la costa oeste, principalmente en el corredor de Los Ángeles y Long Beach hacia Chicago y el corredor de Los Ángeles y Long Beach hacia Nueva York, están comunicados a través del sistema de ferrocarril con puertos como Nueva Jersey, en el Este, siguiendo una serie de rutas donde participan diferentes compañías, tales como CSX, Union Pacific, Burlington Northern Santa Fe y Amtrak principalmente. (Prince, 2005)

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El servicio sustituto consiste en que en vez de que se muevan los contenedores de transbordo desde su origen en Asia hasta sus destinos específicos en Estados Unidos (utilizando un buque de alta capacidad de carga que llegue a L.A. y luego buques feeders que transporten la carga hasta la otra costa, transitando a través del Canal de Panamá), la carga llega a L.A. y desde allí se reenvíe a los diferentes puertos de destino por medio del sistema ferroviario, apoyado en algunos casos por la red de carreteras de carga. Esta opción no es una amenaza para las navieras, al contrario, es una oportunidad más, que genera valor agregado a los servicios navieros, teniendo en cuenta que éstas pueden ofrecer una red logística a sus clientes y obtener beneficios en conjunto con las empresas de ferrocarriles. Las navieras se asocian con empresas de ferrocarriles para consolidar la carga y sostener el negocio. Los puertos en Estados Unidos tampoco lo ven como una amenaza, ya que ésta práctica les ayuda a integrar sus puertos con los centros productivos y consumidores en el interior y con la costa en el otro extremo del país. Hutchison Port Holdings está considerando en conjunto con Union Pacific, la construcción de un puerto a 125 millas al sur de L.A., construyendo cerca de 150 a 200 millas de vías de ferrocarril con el fin de conectarse con la línea principal de union Pacific en Yuma, Arizona, por un costo cercano a los USD 1000 millones. Beneficiados son las navieras porque pueden establecer alianzas con empresas logísticas en Estados Unidos, así como obtener una posición estratégica importante frente al poder de negociación de los puertos en la Costa Oeste. Los puertos de Estados Unidos de la Costa Oeste, porque obtendrían un mayor crecimiento entre más se desarrolle el sistema intermodal. Los puertos de la Costa Este porque a medida que se desarrolla el transporte intermodal se descongestionan, pues hoy tienen poco espacio para ampliaciones y el comercio entre Asia y Estados Unidos sigue creciendo, así los puertos de Nueva York – Nueva Jersey, Savannah. Hampton Roads, Charleston y Miami podrían sacar su carga hacia el centro del país con mayor agilidad. Oportunidad para los puertos de Estados Unidos en el Golfo de México americano, ya que en la medida que los puertos de la costa Este se vayan congestionando van a tener oportunidad de crecimiento, aunque necesitarán de mayor ampliación, principalmente Houston que maneja el 60% de la carga del Golfo de México. Otros beneficiados son los puertos del norte de la costa Oeste de México, ya que podrían entrar a participar como centros de manejo de carga de importación de Estados Unidos, es así como el puerto de Lázaro Cárdenas ya cuenta con la capacidad de ofrecer un servicio intermodal directo al Golfo de México en Estados Unidos a través del ferrocarril que llega hasta Texas y Kansas City. Los afectados con éste sistema son los puertos en el Caribe, ya que entre más desarrollo tenga el sistema de transporte intermodal en Estados Unidos, dejarían de recibir servicios de buques con su respectiva carga en la ruta que une las dos costas norteamericanas, disminuyendo su potencial de mercado en términos de número de contenedores de transbordo movilizados.

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Surgen entonces cuestionamientos sobre la importancia para los puertos continentales del Caribe para desarrollar un servicio intermodal eficiente. En Panamá existe un sistema de transporte intermodal a través de Panama Canal Railway Company, que alimenta los puertos tanto del Pacífico panameño como del Caribe panameño, interconectándolos con los centros de producción nacional. En Colombia hace falta una red intermodal que comunique al centro del país y los centros de producción nacional con los puertos por medio del ferrocarril, utilizando como apoyo la ruta fluvial del río Magdalena y vías de transporte terrestre ya existentes.

Efectividad del servicio sustituto frente al transbordo de contenedores en el Caribe

En el siguiente gráfico se ilustra la evolución del crecimiento de la carga a través del Canal de Panamá, que incluye transbordo de contenedores en los puertos del Caribe y se muestra el decrecimiento del transporte de carga a través del sistema de transporte intermodal en Estados Unidos. Adicionalmente, se muestra la pequeña participación de las rutas entre Asia y América a través del Canal del Suez.

Fuente: Presentación de ACP para SPRC, 2007. Panamá, oportunidades de inversión.

El cambio en los crecimientos de transporte de carga a través de estos sistemas se debe principalmente a dos factores: El incremento de compañías navieras, con buques más grandes (que alcanzaron el límite Panamax), originaron disminución de costos en los fletes, por lo cual era más barato

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transportar la carga que en ferrocarril. Al ser buques mejor compuestos en máquinas y cascos hidrodinámicos, se hicieron más veloces que en el pasado, por lo tanto disminuyeron los días de viaje para llevar la carga entre un puerto en la costa Oeste hasta la costa Este, siendo en muchas ocasiones más rápidos que en el sistema intermodal, que pasó a un segundo plano progresivamente. El segundo factor de cambio, es la oportunidad de las navieras de atender mercados que se encuentran intersecando la ruta a través del Caribe, lo cual antes no podían hacer gracias al atraso en puertos tecnológicamente capacitados para atender buques portacontenedores. A mediados de la década de los noventa iniciaron construcciones de puertos especializados en transbordo, principalmente en las salidas del Canal de Panamá, Cartagena, República Dominicana. Jamaica y Bahamas, lo que llevó a las líneas navieras a abandonar en gran porcentaje al sistema de transporte intermodal en Estados Unidos. Básicamente, se puede resumir ese cambio del sistema intermodal por el del Canal de Panamá y los puertos de transbordo de contenedores en el Caribe como consecuencia de diferencias en cantidades transportadas, costos, interconectividad y velocidad. Para transportar la carga que lleva un buque con capacidad para 6500 contenedores (TEUS), que hoy es el promedio del límite máximo de contenedores que tiene un buque Panamax, se necesitarían: 5800 tractomulas 3500 vagones de tren 550 aviones Boeing 747 Los costos cambian significativamente de acuerdo al tamaño de los medios de transporte, también por economías de escala, el siguiente gráfico muestra la diferencia de costos, medido en dólares por caballos de fuerza por tonelada cargada, de tres medios de transporte.

Fuente: Michael Hornton, 2007. El puerto del siglo XXI.

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Evaluación de la segunda fuerza en el análisis de competitividad de Porter

AMENAZA DE ENTRADA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Calif. FUERZACantidad de productos sustitutos potenciales 2,0 DébilCosto de implementar el producto sustituto 2,0 DébilEficacia del productos sustituto 4,0 FuerteEficiencia del producto sustituto 2,0 Débil

TOTAL AMENAZA ENTRADA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS 2,5 Débil

Poder de negociación de la industria naviera como principal comprador de servicios de los puertos de transbordo de contenedores. Dependiendo de la fortaleza de la posición de las empresas de la industria naviera y si éstas pueden asociarse, el mercado de transbordo de contenedores es más o menos atractivo. Mientras más organizadas estén, tendrán mayores exigencias pidiendo condiciones favorables de precios, calidad y servicios adicionales, con lo que el puerto podría reducir su margen de utilidad.

Importancia de la región Caribe para las navieras.

El Caribe es un área de alta sensibilidad para el transporte marítimo de carga a nivel mundial ya que allí confluyen las rutas más importantes de las líneas navieras, comunicando comercialmente a todos los continentes, por lo tanto el Caribe se encuentra inmerso en el contexto mundial del transporte marítimo. Corresponde hacer entonces un recuento de las fusiones y adquisiciones de las flotas navieras a nivel mundial, con el fin de establecer cuáles flotas tienen mayor participación a nivel mundial, afectando posteriormente el mercado del transbordo de contenedores en el Caribe. En los siguientes gráficos se ilustra la importancia que tienen las navieras para los puertos en el Caribe y la importancia de la misma región para las navieras, lo cual quiere decir que es una relación simbiótica donde las dos industrias se complementan y generan beneficios, no solamente para sus negocios, sino para el desarrollo económico de la región, la cual por medio de los anteriores participantes se encuentra interconectada, incentivando el intercambio comercial. Es preciso resaltar la importancia que tiene el Canal de Panamá, por razones de interconectividad para las grandes rutas marítimas que conectan continentes, sin dejar de lado la importancia que tiene para la región su cercanía con Estados Unidos, quien es un gran demandante de servicios relativos a la industria marítima y portuaria. Por supuesto, también hay que destacar el crecimiento económico de países ubicados en la región, como México y Colombia y sus respectivas relaciones comerciales con otras economías del continente, especialmente en Suramérica.

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Rutas efectuadas por las navieras en servicios transatlánticos y transpacíficos, con buques Post Panamax y Panamax.

Fuente: Asaf Ashar, 2007. Trends in liner shipping.

Rutas efectuadas por las navieras en servicios alimentadores en el Caribe, con buques “feeders”

Fuente: Cámara Marítima de Panamá (2007). Maritime routes and connections in the Great Caribbean.

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La participación del Caribe según el movimiento de contenedores en el mundo está dada principalmente por su crecimiento económico y relaciones comerciales con Estados Unidos, países de la Comunidad Económica Europea y Asia principalmente. Sin embargo el negocio del transbordo de contenedores no solamente tiene en cuenta los factores anteriores sino que también incluye a las diferentes rutas que cruzan el Caribe, así la carga que llevan los buques en sus diferentes servicios no sea carga doméstica. Así, entonces el movimiento de contenedores está dado tanto por la carga doméstica como por la carga de transbordo movilizadas en la región. Según el analista Ricardo Sánchez, el porcentaje de participación del movimiento de contenedores en el mundo se encontraba al finalizar el 2006 de la siguiente manera:

Fuente: Ricardo Sánchez, 2007. CEPAL Port Statistics Provisional Report.

El Caribe no obstante su pequeña participación con respecto a las demás regiones del mundo, tiene una importancia especial que le agrega valor a su importancia en el mercado marítimo, ya que es el paso obligado de la mayor cantidad de rutas entre continentes y para algunas navieras es un paso obligado, que de no tomarse, aumentaría sus costos en gran medida. Por tal razón, esta zona es de mucha importancia para la industria naviera en el mundo.

Concentración de navieras en el Caribe y navieras dominantes.

Con el fin de saber cuáles son las navieras dominantes en el mundo y en el Caribe, es preciso conocer la evolución de las empresas pertenecientes a este sector. Para el análisis se tomaron los datos Market Share de enero de 2000 y enero de 2007 para las principales navieras del mundo, de acuerdo con revistas especializadas en carga contenedorizada. La industria naviera tiende con el tiempo a tener menor cantidad de firmas participantes, pero que irán incrementando su participación y poder de decisión en el mercado. Cada año en el

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mercado, las navieras incorporan buques portacontenedores más grandes, efectúan fusiones y adquisiciones de sus competidoras y luchan permanentemente para adquirir economías de escala que les permita sostenerse en el negocio siendo competitivas. En los últimos años se han realizado importantes fusiones y adquisiciones entre navieras, quizás la más importante fue la compra del negocio naviero de Royal P&O Nedlloyd por parte del grupo danés AP Möller Maersk en el 2005. En este negocio, la primera naviera del mundo compró en su totalidad a la segunda naviera, con lo que incrementó su participación en el negocio mundial pasando del 12,5% al 18%. Ahora AP Möller Maersk es en tamaño un poco más de dos veces su seguidora, la naviera de capital suizo Mediterranean Shipping Company – MSC. En el mercado naviero se han dado otras fusiones y adquisiciones importantes, que han marcado el rumbo de la dinámica del negocio. Un recuento de las fusiones y adquisiciones en el negocio naviero se hace a continuación, nombrando las más importantes:

CP Ships compra Lykes, TMM, Italia di Navigazione y Christensen Canada-Africa Line (2000)

Hapag Lloyd vende Rickmers Line (2000) P&O Nedlloyd compra Farrel Line (2000) CSAV compra Norasia (2000) Delmas compra el 80% de Setramar Navigazione (2001) CSAV compra Norsul Container (2002) Evergreen crea Hatsu Marine Ltd. (2002) AP Möller compra Torm Liner Service (2002) CMA CGM compra Mac Andrews (2002) Hamburg Sud compra Ellerman Line (2002) Hamburg Sud compra Kien Hung Line (2003) Hapag Lloyd compra CP Ships (2005) AP Möller compra Royal P&O Nedlloyd en 2,3 billones de Euros (2005) CMA CGM compra Delmas (2005)

Las anteriores fusiones y adquisiciones afectan la competitividad y la influencia de las compañías navieras en las diferentes regiones, en este caso en el Caribe, teniendo en cuenta las siguientes características. Las compañías navieras se están integrando, accediendo a economías de escala. Las compañías navieras cada vez son menos y más grandes, eliminando la competencia perfecta con muchos proveedores y muchos clientes, para convertir el mercado en oligopolio, pocos proveedores y muchos clientes. Se están construyendo buques portacontenedores cada vez más grandes, con lo cual las navieras demarcan el camino que deben tomar los puertos en infraestructura. A continuación dos gráficos que ayudan a entender mejor la dinámica de fusiones, adquisiciones y alianzas que se han dado entre las compañías navieras en los últimos años:

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Fuente: Maurits von Shuylenburg, 2007. (Delft University of Technology – Port of Rotterdam).

Fuente: Maurits von Shuylenburg, 2007. (Delft University of Technology – Port of Rotterdam).

Finalmente se puede obtener un posicionamiento de las principales navieras del mundo, de acuerdo a su capacidad de movilización de contenedores, lo cual en su mayoría está acorde

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con el tamaño de las compañías navieras medidas en valor presente neto, activos, valor en el mercado de valores etc. Sin embargo el indicador importante para el estudio referente a su influencia en los puertos de transbordo de contenedores es la movilización de contenedores, el cual se presenta a continuación:

2000 - 2006TEUS % Participación TEUS % Participación Crecimiento

1 (1) APM MAERSK 620.324 12,05% 1.665.272 18,23% 268%2 (5) MSC 224.620 4,36% 784.248 8,58% 349%3 (12) CMA CGM 122.848 2,39% 507.954 5,56% 413%4 (2) EVERGREEN 317.292 6,16% 477.911 5,23% 151%5 (14) HAPAG LLOYD 102.769 2,00% 412.344 4,51% 401%6 (18) CSCL 86.335 1,68% 346.493 3,79% 401%7 (6) APL 207.992 4,04% 331.437 3,63% 159%8 (4) HANJIN SENATOR 244.636 4,75% 328.794 3,60% 134%9 (7) COSCO 198.841 3,86% 322.326 3,53% 162%

10 (8) NYK 166.206 3,23% 302.213 3,31% 182%11 (10) MOL 136.075 2,64% 241.282 2,64% 177%12 (16) OOCL 101.044 1,96% 234.141 2,56% 232%13 (20) CSAV 69.745 1,35% 234.002 2,56% 336%14 (13) K LINE 112.844 2,19% 227.872 2,49% 202%15 (11) ZIM 132.618 2,58% 201.432 2,20% 152%16 (17) YANG MIN LINE 93.348 1,81% 188.206 2,06% 202%17 (21) HAMBURG SUD 68.119 1,32% 184.438 2,02% 271%18 (15) HYUNDAI 102.314 1,99% 147.989 1,62% 145%19 (24) PIL 60.505 1,17% 134.362 1,47% 222%20 (22) WAN HAI 63.525 1,23% 114.346 1,25% 180%21 (19) UASC 74.989 1,46% 74.004 0,81% 99%22 (42) IRIS 19.920 0,39% 53.512 0,59% 269%23 (33) REGIONAL 26.355 0,51% 48.604 0,53% 184%24 (28) GRIMALDI 35.283 0,69% 44.363 0,49% 126%25 (26) MISC 41.738 0,81% 40.543 0,44% 97%26 (98) COSTA CONT. 4.914 0,10% 37.480 0,41% 763%27 (60) CHINA NAV 11.377 0,22% 36.717 0,40% 323%28 (43) SEA CONSORTIUM 17.562 0,34% 34.242 0,37% 195%29 (32) CCNI 26.710 0,52% 33.799 0,37% 127%30 (128) SYMS 2.954 0,06% 32.337 0,35% 1095%

OTRAS FLOTAS 1.656.198 32,16% 1.313.086 14,37% 79%3.493.802 67,84% 7.822.663 85,63% 123,9%5.150.000 100% 9.135.749 100% 77,4%Total flotas

Rank 2000

Enero de 2000 Enero de 2006Flotas Navieras

Rank 2006

Total top 30

Fuente: El autor con datos de Alphaliner.com, CargoSystems.com, Fairplay.com y Lloyd Register, para los meses de

enero de 2000 y enero de 2006.

Los puertos deberán esforzarse por atraer los flujos de carga de las principales navieras del mundo, ya que le significará mayor cantidad de contenedores, que al multiplicarse por la tarifa por el servicio de transbordo les significará mayores ingresos, por lo tanto beneficiará a los accionistas del puerto y a las transacciones comerciales del país, puesto que la industria en general accederá a buques más grandes, por lo tanto accederán a menores tarifas de transporte. Un análisis de Paretto ayudará a concluir acerca del poder de las navieras sobre las decisiones en el sector marítimo y portuario.

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Paretto TEUS - Mes ParticipaciónTOP 5 3.847.729 42,12%TOP 10 5.478.992 59,97%TOP 25 7.648.088 83,72%Ranking 26 al 50 621.693 6,81%Ranking 51 al 100 390.736 4,28%Las demás (aprox 400) 475.232 5,20%

Fuente: El autor Como resultado, podemos concluir que las cinco principales navieras dominan el mercado, concentrando la mayor cantidad de operaciones de manejo de contenedores, por lo tanto, son las navieras dominantes en el mundo y en el Caribe, teniendo en cuenta que todas efectúan operaciones en los puertos de esta región. AP Möller Maersk es la naviera dominante, seguida de MSC, CMA CGM, Evergreen y Hapag Lloyd.

Amenazas de integración vertical, integración horizontal y alianzas en la industria.

Aunque en el análisis de competitividad de las cinco fuerzas, Michael Porter se refiere a amenazas de integración, en el sector marítimo estas integraciones no son amenazas, sino que ya son un hecho sobre el cual debe planearse los negocios. En el Caribe por ejemplo, SPRC que conoce suficientemente el mercado y sabe de la dinámica del sector, ha previsto en su plan de desarrollo las variables de integración existentes entre sus competidores. Es un aspecto del negocio con el que se vive a diario.

Integración vertical

Cuando puertos, navieras y otros negocios relacionados con el transporte marítimo están relacionados gracias a que comparten un mismo propietario y se desempeñan bajo una misma jerarquía, podemos hablar de una integración vertical, ya que aunque cada empresa desarrolle una tarea diferente, tienen luego una reunión de necesidades que serán satisfechas por las empresas “hermanas”. En el caso del mercado marítimo, un conglomerado del sector puede tener puertos de contenedores, una propia línea naviera que viajará a sus propios puertos, astilleros para construir sus propios buques, industria manufacturera de sus propios contenedores, división logística que consigue la carga en cada país donde se ubiquen sus terminales entre otras.

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El ejemplo más claro sobre este tipo de integración en el sector marítimo de transporte de carga lo da AP Möller Maersk, quienes poseen las siguientes empresas bajo la misma jerarquía y cumpliendo tareas diferentes que luego vienen a unirse creando economías de escala y sinergias dentro del holding:

AP Möller - Maersk Line: Más de 600 buques, de los cuales cerca de 400 son

portacontenedores, los demás son tanqueros.

APM Terminals: Más de 50 terminales en 31 países, recibiendo buques de su

propia flota así como de otras líneas navieras.

Maersk Logistics: empresa encargada de efectuar actividades de gestión de la

cadena de suministro, importaciones y exportaciones, agencias marítimas, distribución y almacenaje de carga.

Damco: Agente de carga global que ofrece soluciones en transporte

intermodal, aéreo, despacho de aduanas, documentación y seguros de transporte.

Maersk Container Industry: Empresa encargada de la fabricación de

contenedores, con ingeniería avanzada, tecnología e innovación en contenedores refrigerados. Tiene plantas en Dinamarca y China.

Odense Steel Shipyard Group: Astillero constructor de buques de carga

marítima para armadores. Astilleros en Estonia, Lituania y Dinamarca. Adicionalmente tienen operaciones en otros sectores, que posteriormente complementarán necesidades del sector marítimo y portuario, por ejemplo en la necesidad de combustibles y otros derivados de petróleo que necesitan los buques como energía para funcionar. Si una

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naviera se asegura en la consecución de sus necesidades de combustible está solucionando cerca del 40% de los costos operacionales.

Maersk Oil: Proveedora de soluciones de exploración y explotación de petróleo y gas.

Maersk Tankers: 150 buques tanqueros para atender soluciones de transporte de

crudo, gas licuado, químicos y otros productos líquidos.

Maersk Drilling: Proveedora de taladros de perforación para la industria de Oil and

Gas, especializado en operaciones Off Shore a través de plataformas petroleras.

Maersk Offshore Shipping: Flota que atiende servicios petroleros con plataformas

móviles para empresas petroleras.

Maersk Supply Service: Flota de buques Supply y remolcadores oceánicos que cubren

las operaciones de suministro a plataformas petroleras.

Norfolk Line: Flota de ferries que atienden el negocio de transporte en canales, ríos y

vías acuáticas en el norte de Europa. Como se pudo ver, la integración vertical en un grupo marítimo le da ventajas competitivas abismales a una naviera frente a sus competidores y la llevan a tener el poder de decisión frente a los puertos en el mundo, quienes deberán ponerse a la altura del nivel tecnológico y logístico que requiere la naviera, para continuar ofreciendo sus servicios. La naviera, entre más poderosa sea, puede fácilmente abandonar un puerto y dirigirse a otro para satisfacer sus necesidades de conectividad. Recientemente AP Möller desistió de renovar su contrato para administrar y operar el puerto de Kingston en Jamaica, lo cual afectará sensiblemente las operaciones de ese puerto.

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Desde el día en que APM anunció que no renovaría el contrato, a finales de 2008 hasta que éste se terminó, en Enero de 2009, el puerto ha dejado de recibir cerca de dos millones de toneladas. APM también ha renunciado a seguir en otros puertos por falta de calidad en la atención, como Vigo en España y Puerto Limón en Centroamérica.

Navieras que compran puertos.

Aunque hay grupos portuarios poderosos que no poseen navieras y están dedicados al negocio de la administración y el desarrollo de puertos hay grupos muy grandes que tienen integradas horizontalmente y verticalmente sus operaciones, por lo tanto cuentan con un brazo en su corporación dedicado a las navieras y otro dedicado a los puertos. En el Caribe operan navieras cuyos grupos matrices crearon negocios portuarios:

• AP Möller Maersk desarrolló APM Terminals, el cual es uno de los grupos portuarios mundiales más poderosos. Sin embargo a principios de 2009 APM terminó su contrato de administración del puerto de Kingston en Jamaica, por lo cual ya no es jugador portuario en Jamaica. De todas maneras en regiones próximas al Caribe APM Terminals opera los puertos de Miami y Houston en Estados Unidos.

• Evergreen Marine es otro participante integrado horizontalmente y cuyo grupo, Evergreen Corporation se introdujo en el negocio portuario. Opera el puerto Colon Container Terminal en el Caribe panameño, el cual se encuentra en constante ampliación.

• Cosco Pacific está por entrar en Panamá, en el puerto de Howard en la zona de Farfán (Pacífico panameño), su grupo matriz es propietario de la naviera Cosco Container Lines.

Integración horizontal

Como teoría de propiedad y control, los conglomerados industriales pueden utilizar la estrategia de integración horizontal con el fin de establecer sus operaciones y ventas en diversos mercados, creando una cobertura global a través de empresas subsidiarias. En el sector marítimo, la red de puertos de cada una de los holding marítimos es el primer indicador de integración horizontal. Cada puerto está operando de acuerdo a las necesidades de las navieras y de acuerdo a las necesidades del mercado, especialmente en el país donde se ubica el puerto, así, cada terminal se puede considerar una sucursal o subsidiaria del conglomerado marítimo, servido a través de su propia naviera, la cual distribuye su carga en contenedores en otras terminales, ya sean del mismo operador u otro. Otro indicador de integración horizontal es la creación de empresas que manejan un segmento especializado generando el mismo servicio, pero enfocándose en un determinado tipo de cliente.

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AP Möller Maersk también resulta ejemplo de este tipo de integración, no solo por sus más de 50 terminales portuarias que funcionan como subsidiarias, sino porque posee una naviera que sirve mercados pequeños, donde no es necesario que lleguen los grandes buques de la flota azul de Maersk, esa naviera es Safmarine, especialistas en carga marítima en rutas que atienden principalmente el continente Africano.

Así como se ha mostrado el ejemplo de APM, también hay otros conglomerados que poseen integraciones verticales y horizontales fuertes, aunque en menor escala, pero que son factores de sinergia en conglomerados como Cosco, Hutchison Whampoa, Hyundai, Evergreen entre otros. Esta es una fuerza clave para la competitividad en el sector marítimo, transferida posteriormente al sector portuario en todas las regiones del mundo, incluyendo al Caribe. Podemos concluir con respecto a la integración en el sector, ya sea de forma vertical u horizontal que es fuerte la capacidad de inclusión de este tipo de estrategias en el mercado, y siendo el Caribe una región de integración mundial de rutas de las principales navieras del mundo, no está exenta de ver este tipo de “amenazas”.

Alianzas entre navieras

En el mercado marítimo, a raíz de las grandes fusiones y adquisiciones que han llevado a grandes grupos a tener el liderazgo total del mercado, hay empresas seguidoras que han decidido unirse, creando servicios conjuntamente a través de conexiones en sus operaciones. Estas alianzas se convierten en un punto decisivo en la competitividad en el mercado, ya que en ciertas ocasiones, principalmente en lo que respecta a terminales marítimas, las navieras entran a negociar en grupo, exigiendo indicadores de servicio que satisfagan a cada una de las empresas de la alianza que vaya a tocar su puerto, así mismo tendrán mayor poder negociador para conseguir tarifas más bajas, lo que va en detrimento de los intereses del puerto cuando el volumen de carga no alcanza a soportar el desequilibrio proporcionado por la baja en las tarifas. Si se compara con un gremio dentro de un país, es posible que se pueda concluir que éstas navieras funcionan a manera de sindicato. Las siguientes son las principales alianzas que se han desarrollado entre navieras alrededor del mundo, afectando por consiguiente el poder de negociación en los puertos del Caribe:

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Grand Alliance:

Rutas transatlánticas y transpacíficas, Europa, lejano oriente. Hapag Lloyd, MISC, NYK, OOCL

Fundada en 1998 como consorcio naviero integrado con el fin de extender la cooperación entre las cuatro navieras antes mencionadas. Se creó para un tiempo de 10 años, pero en 2008 se efectúa una prórroga que va hasta el 2017. Tiene una junta directiva conformada por un miembro de cada una de las navieras. Entre los beneficios de la alianza se pueden mencionar el ahorro en costos, rápida respuesta a cambios drásticos en el mercado, cobertura portuaria mundial, disminución de tiempo en las rutas, incremento del negocio de transbordo de contenedores, protección ambiental principalmente en áreas costeras. Sin embargo, la Grand Alliance no restringe la libre competencia entre navieras, lo cual ve con buenos ojos porque lo considera un método efectivo para atraer clientes. Las rutas programadas por Grand Alliance que llegan al Caribe son las siguientes:

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Fuente: Hapag Lloyd Customer News Update, 2007.

Capacidad TF TEU TF BUQUES OB TEU OB BUQUESHapag Lloyd 454.493 136 52.256 7NYK 285.681 86 176.422 35MISC 57.939 21 - 0OOCL 293.810 75 108.927 19TOTAL 1.091.923 318 337.605 61Over World Total 10% 3,80% 7,90% 5,10%

Fuente: Ricardo Sanchez, CEPAL 2007.

New World Alliance:

Europa, lejano oriente, rutas transatlánticas y transpacíficas. APL, HMM, Mitsui OSK.

El propósito de la alianza es incrementar el número de negocios globalmente a través de cooperación entre compañías, sirviendo con alta calidad las necesidades de los clientes y ampliando la cobertura de las operaciones. En 2006 NWA efectúa un contrato de cooperación con Grand Alliance para ampliar las rutas entre Asia y la Costa Este de Estados Unidos vía Canal de Panamá creando así un joint venture de grandes dimensiones, tanto financieras como operacionales. Los servicios de la NWA que afectan el Caribe son los siguientes, beneficiando al puerto de Balboa en Panamá, son el New York Express y el CNY:

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RUTA NYX: Shangai – Ningbo – Yantian – Hong Kong – Kaohsiung – Canal de Panamá -Manzanillo – New York – Norfolk – Savannah – Jacksonville – Miami – Manzanillo – Balboa – Busan y Shangai. Ruta CNY: Chiwan – Hong Kong – Kaohsiung – Busan – Kobe – Tokyo – Balboa – Canal de Panamá – Manzanillo – Miami – Jacksonville – Savannah – Charleston – New York – Norfolk – Charleston – Manzanillo – Canal de Panamá – Los Ángeles – Oakland – Tokyo – Kobe y Chiwan.

Capacidad TF TEU TF BUQUES OB TEU OB BUQUESAPL 350.446 106 69.106 20Hyundai MM 159.357 36 101.600 16Mitsui OSK 283.027 92 125.060 20TOTAL 792.830 234 295.766 56Over World Total 7% 2,80% 6,90% 4,70%

Fuente: Ricardo Sánchez, CEPAL 2007.

Eurosal:

Norte de Europa, Península Ibérica, Caribe, Sudamérica CMA CGM, CSAV, Hapag Lloyd, Hamburg Sud, SAAM.

Particularmente, esta alianza beneficia al mercado de transbordo de contenedores en el Caribe y más aún al puerto de Cartagena, ya que moviliza carga de los principales puertos europeos hacia Suramérica, creando la oportunidad de efectuar transbordos en rutas hacia las islas de la región así como dejar carga que posteriormente sería embarcada a servicios destinados a Norteamérica

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Fuente: Página web de CMA CGM.

http://www.cma-cgm.com/eBusiness/Schedules/LineServices

Capacidad TF TEU TF BUQUES OB TEU OB BUQUESCSAV 93.589 41 - 0CMA CGM 559.295 181 353.292 54Hamburg Sud 155.352 70 127.765 30Hapag Lloyd 454.493 136 52.256 7TOTAL 1.262.729 428 533.313 91Over World Total 11% 5,10% 12,40% 7,70%


Seagull Consortium

Mediterráneo, Sudamérica, África. Costa Container Lines, Grandi Traghetti, Maruba

Alianza de “pequeñas” empresas navieras para servir en los mercados antes mencionados. Las alianzas son indispensables para estas compañías que buscan sobrevivir en un mercado donde gigantes navieras y gigantes alianzas pueden quebrarlas por medio de dumping, al bajar sus tarifas en las áreas donde éstas operan, haciéndolas incompetentes, con lo cual pueden presionar una adquisición hostil.

Capacidad TF TEU TF BUQUES OB TEU OB BUQUESCCL 31.653 22 16.296 7Maruba 30.349 18 - 0Grandi Traghetti 4.707 5 - 0TOTAL 66.709 45 16.296 7Over World Total 1% 0,50% 0,40% 0,60%


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Grandes navieras que no operan bajo alianzas

Estas navieras se mantienen operando solas debido a la cobertura mundial en sus operaciones y al fuerte músculo financiero que poseen, además de que están integradas verticalmente y horizontalmente como se vio anteriormente, por lo cual autosatisfacen sus necesidades. Navieras como Yang Min y Hanjin, aunque no tienen la misma capacidad operacional y financiera que Maersk, Evergreen, MSC, ZIM y Cosco, están operando solas ya que su mercado no abarca todas las regiones en el mundo, sino que están especializadas en el mercado local asiático, explotando el desarrollo económico de China como prioridad. Sin embargo, como ya se ha visto, son alguna de estas navieras las que tienen el liderazgo mundial y por consiguiente gran influencia en la región, imponiendo exigencias a las terminales portuarias en términos de servicio y atención.

Exigencias de las navieras7

Principalmente, las navieras tienen las siguientes exigencias sobre las cuales basarán puntos de vista y decisiones para saber si llegan o no a un determinado puerto:

Instalaciones físicas adecuadas

Infraestructura adecuada en los terminales portuarios para recibir a los buques. Ubicación geográfica centralizada y cercana a las rutas marítimas, con la cual el buque

pueda seguir una ruta determinada sin desviarse tanto para llegar al puerto.

7 Los requerimientos de las navieras se relacionan directamente con los puntos estratégicos de competitividad de un puerto, se efectuaron entrevistas a Jorge Cassalins, Analista de Mercadeo y Negocios de la SPRC, Manuel Baquero Haeberlin, profesor de la Universidad de los Andes con amplia experiencia en puertos y evaluación de proyectos de infraestructura civil y Oscar Medina, consultor privado experto en puertos, los tres entrevistados coincidieron en los puntos descritos y sobre los cuales se efectuará la modelación de competitividad del puerto de Cartagena frente a los puertos competidores en el Caribe.

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Potencial de carga

Cantidad de carga apropiada para irse llenos en el mejor de los casos, copando la capacidad de carga del buque, esta carga incluye carga doméstica (llamada también cautiva) y carga de transbordo.

La seguridad

Seguridad en los terminales portuarios, de acuerdo al código PBIP de la OMI Puertos seguros, ojalá dentro de una bahía protegida que cubra al buque de accidentes

por causas meteorológicas.

Productividad y Tiempos

Tecnología instalada en los puertos que les permita descargar y cargar contenedores en el menor tiempo posible. Esto se sintetiza como una buena tasa de productividad.

Servicios eficaces de estiba, principalmente con lo que tiene que ver con el sistema IMDG sobre estiba de carga peligrosa, bajo reglamentación de la OMI.

Costos y tarifas

Tarifas competitivas para que las navieras no se vayan a buscar otros puertos más baratos.

Servicios adicionales, como carga de combustible en caso de necesitarlo

Diferenciación o estandarización de servicios

La estandarización en los servicios portuarios es muy importante ya que un buque requiere la misma atención en cualquier lugar del mundo, por lo tanto, si existiera un puerto que no pudiera cumplir con los requerimientos de infraestructura y servicios alcanzando el nivel mundial, sencillamente dejaría de ser competitivo y saldría del mercado, al no tener la posibilidad de establecer relaciones comerciales con las navieras. En materia de servicios requeridos por las navieras como principales clientes de los puertos, existe una estandarización en términos de atención, en todos los puertos del mundo. Esta estandarización está promovida por el contenedor como ficha clave del transporte marítimo, es así como las grúas de muelle, pórticos, grúas de patio, camiones etc. están hechos a la medida de los contenedores, y ajustables a las diferentes alternativas de contenedores, ya sean TEU o FEU.

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Entonces la diferenciación en los servicios está sujeta al valor agregado que el puerto le pueda dar a las navieras, y no tiene que ver en si con el concepto de servicio sino con el de productividad, al optimizar todos los recursos e infraestructura del puerto haciendo más ágiles y efectivas las cargas y descargas de contenedores de los buques, con lo cual se ahorrará tiempo y dinero. Los servicios de transbordo de contenedores están sujetos a las rutas de las navieras, es así como el puerto tiene que programarse de acuerdo a ellas para hacer la planeación de embarco y desembarco, así como la planeación de inventarios de contenedores en patios, estiba de contenedores de acuerdo a rutas etc. Los puertos deben ponerse al nivel de calidad de servicio por encima del promedio mundial y regional si quieren sobrevivir en el mercado. Esto incluye productividad, tarifas, facilidades portuarias, seguridad y cantidad de carga.

Evaluación de la tercera fuerza en el análisis de competitividad de Porter

PODER DE NEGOCICIACIÓN DE LA INDUSTRIA NAVIERA COMO PRINCIPAL CLIENTE DE LOS PUERTOS DE TRANSBORDO

Calif. FUERZA

Importancia de la región Caribe para las navieras 5,0 FuerteFrecuencia de rutas marítimas a través del Caribe 5,0 FuerteConcentración de navieras en el Caribe 4,0 FuerteNavieras dominantes en el mercado mundial y en el Caribe 5,0 FuerteAmenazas de integración vertical, horizontal y alianzas JV 5,0 FuerteExigencias de las navieras en los servicios 5,0 Fuerte

TOTAL PODER DE NEGOCIACIÓN INDUSTRIA NAVIERA 4,8 Fuerte

Poder de negociación de los proveedores. Los puertos marítimos y en especial los puertos de contenedores tienen gran cantidad de proveedores, los cuales se pueden organizar en los siguientes grupos con el fin de analizar mejor su poder de negociación frente a los puertos de transbordo de contenedores en el Caribe.

Proveedores de tecnología:

Proveen al puerto de insumos de producción como grúas, tractores y camiones especializados para manejo de contenedores. Básicamente la relación de estos proveedores con el puerto no se extiende más allá del tiempo establecido en el contrato de compra, que incluye el tipo de transferencia tecnológica a

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usarse. Este contrato se efectúa cuando el puerto presenta planes de expansión que implican renovación de los insumos de producción o cuando se van a habilitar nuevos muelles de atraque con el fin de recibir los buques portacontenedores.

El poder de negociación de los proveedores está relacionado directamente con las etapas del ciclo de vida de la innovación tecnológica, el punto donde alcanza un mayor poder de negociación una compañía proveedora de insumos portuarios es cuando la tecnología se encuentra en expansión, ya habiendo cruzado por la etapa de introducción, lo cual ya está superado en el mercado de las terminales portuarias. Hoy el crecimiento de clientes se debe a la expansión del comercio internacional y la participación de los puertos como centrales de recepción o salida de carga marítima destinada a importaciones o exportaciones respectivamente.

Por consiguiente, podemos decir que la tecnología utilizada ya se encuentra estandarizada, habiendo varias firmas productoras de bienes similares, con lo cual se reduce la capacidad de negociación e influencia sobre el mercado.

En el siguiente gráfico se ubica a los proveedores de infraestructura portuaria en el ciclo de vida de la tecnología:

Fuente: El autor, con base en Betz F, Industrial Dynamics 1998.

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Proveedores de carga

Estos tienen una posición ambivalente con respecto a su relación con el puerto, ya que son clientes del puerto a través de las agencias marítimas que consolidan la carga, alimentando al puerto con la carga que maneja en sus operaciones. Debido a que la relación entre puerto y éstas empresas va en doble sentido, puesto que ambos se necesitan mutuamente, pero gracias a que el puerto tiene una mayor canasta de proveedores de carga, mientras que los anteriores por lo general cuentan con el puerto ubicado en la proximidad de sus operaciones, la fuerza del poder de negociación de los proveedores de carga es débil.

Proveedores de servicios para el puerto

En este grupo se encuentran las agencias marítima, los brokers, las SIA (Sociedades de Intermediación Aduanera), las agencias logísticas, operadores portuarios como servicios de remolcadores y servicio de pilotaje y participantes en el mercado minorista distribuidor de combustibles marinos entre otros. En cuanto al poder de negociación de los proveedores de estos servicios se puede concluir que presentan debilidad mientras menos organizados estén y entre más dependan de una sola terminal, puesto que de ahí dependen sus ingresos. En la mayoría de situaciones son los proveedores los que se someten a las actividades del puerto, ya que no pueden sustituir fácilmente su cliente, mientras que el puerto tiene varias opciones en el mercado para aprovisionarse de esta clase de servicios. Los servicios portuarios se relacionan con el buque, con la carga del buque, con la documentación de la carga y con la tripulación de los buques como se presenta a continuación:

Fuente: Calderón, G. El retorno mínimo y riesgo de proyectos de inversión en infraestructura portuaria. Bogotá

2006.

Existen gremios que aunque no pertenecen al puerto lo afectan directamente, por ejemplo los transportadores terrestres, cuando hacen paros y huelgas afectan la distribución de carga que

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sale del puerto y la alimentación de contenedores hacia las terminales marítimas, pudiendo en muchos casos provocar una congestión de carga capaz de frenar el normal curso de las operaciones.

Integraciones horizontales de los proveedores. Empresas con puertos particulares.

Teniendo en cuenta que el poder de negociación de los proveedores depende de su organización a manera de gremio y de la dependencia hacia el puerto como fuente de imposición de condiciones, se puede concluir que en el sector marítimo no son una fuerza dominante, al contrario, presentan debilidad. En muchos casos los puertos tienen sus propias divisiones de servicios con las que se autosatisfacen. Ahora en el caso de los proveedores de carga, existe el riesgo de que éstos se integren hacia atrás, generando capacidades para proveerse de su mismo puerto, pero no en el caso de los contenedores, que requieren una gran inversión, la cual no es viable cuando la razón social de una compañía no es el transporte de carga sino la producción industrial. El riesgo deja de ser amenaza porque las empresas que se integran hacia atrás en ese sentido pertenecen al gremio petrolero y quimiquero entre otros. Esas empresas han desarrollados sus propios puertos que reciben buques tanqueros, graneleros y de carga general, los cuales son otro segmento del transporte marítimo, muy importante por supuesto, pero que no interfieren directamente en el negocio de la terminales de transbordo de contenedores. Ejemplos de éstos puertos se pueden dar a lo largo del Caribe en cada uno de los países donde la industria multinacional o nacional han establecido centros de producción y su solo estudio puede generar numerosos análisis que no hacen parte del presente trabajo. Sin embargo, a manera de ejemplo se nombran algunos casos destacados de terminales particulares en Colombia.

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Ciudad Empresa Carga Buques TamañoPuerto Bolívar Carbones del Cerrejón Carbón Graneleros Cape SizeCiénaga Río Córdoba Carbón Graneleros PanamaxSanta Marta Drummond Carbón Graneleros PostPanamaxSanta Marta Prodeco Carbón Graneleros PanamaxCoveñas Ocensa Petróleo Tanqueros VLCCCoveñas Ecopetrol Petróleo Tanqueros VLCCTumaco Ecopetrol Petróleo Tanqueros LCCCartagena Ecopetrol Petróleo Tanqueros LCCCartagena Exxon Mobil Combustibles Tanqueros LCCCartagena Texaco Combustibles Tanqueros LCCCartagena Dow Químicos Tanqueros LCCCartagena Mexichem Químicos Tanqueros LCCCartagena Petroquímica Col. Químicos Tanqueros LCCCartagena SAB Miller - Malterías Granos Graneleros PanamaxCartagena Muelles El Bosque Granos Graneleros PanamaxCartagena Colclinker Clinker Graneleros PanamaxCartagena Cementos del Caribe Cemento Graneleros PanamaxCartagena Astilleros Antillana Pesca Pesqueros N/ABarranquilla Atunec Pesca Pesqueros N/ABarranquilla Monómeros Químicos Tanqueros LCCBarranquilla Tebsa Gas Tanqueros LCC

Fuente: El autor, con base en estadísticas portuarias de la CEPAL, 2006.

Como se puede apreciar, no existe riesgo de integraciones de empresas privadas proveedoras de carga que pretendan tener su propio puerto de contenedores, esto debido a la diversificación del mercado de transporte marítimo, el cual requiere diferentes infraestructuras de acuerdo al negocio de cada sector industrial.

Evaluación de la cuarta fuerza en el análisis de competitividad de Porter

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Calif. FUERZAPoder de negociación de los proveedores de tecnología 3,0 DébilAmenazas de integración horizontal de los productores 1,0 DébilPoder de negociación de los proveedores de carga 1,0 DébilPoder de negociación de los proveedores de servicios 3,0 Débil

TOTAL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES 2,0 Débil

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La rivalidad entre los competidores. Luego de haber analizado las cuatro fuerzas anteriores en el análisis de competitividad de Porter, cabe ahora incluir a las compañías involucradas en ese mercado y efectuar un análisis de rivalidad entre las firmas. En esta fuerza se mide a las compañías portuarias en términos de dominio en el mercado, observando en qué tipo de mercado se encuentran inmersas, sea un mercado perfecto, un oligopolio etc. Para un puerto será más difícil competir en el segmento del transbordo de contenedores si sus competidores están muy bien posicionados, o sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentado a guerras de precios y en general estará inmerso en aguas turbulentas con mucha competencia luchando por el mercado. Los puertos que compiten en el mercado de transbordo de contenedores en el Caribe, con sus respectivas terminales marítimas son las siguientes:

Fuente: El autor.

Las siguientes terminales se disputan tradicionalmente el mercado de transbordo de contenedores en el Caribe, el cual tiene un volumen estimado de 10 millones de TEUS manejados al año, según datos de la CEPAL (Hoffman, 2001).

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Puertos que compiten con el Puerto de Cartagena por la carga de transbordo en contenedores en el Caribe.

* El Puerto de Balboa, a pesar de encontrarse ubicado en el Pacífico panameño, podría considerarse fuerte competidor por el transbordo de contenedores en el Caribe, ya que está posicionado justo a la salida del Canal de Panamá. Las compañías navieras por su parte juegan un papel fundamental en la cadena del transporte marítimo, haciendo presencia en todo el mundo, pues llegan a los puertos de transbordo de contenedores anteriormente nombrados. Para el análisis es importante observar en qué puerto de transbordo, una determinada naviera tiene basadas sus operaciones de transferencia de carga, es allí donde la naviera se convierte en el principal cliente y el puerto en su proveedor, sin dejar de lado que los puertos deben seguir atendiendo los buques de las otras navieras, de los cuales no son centro de operaciones. Hay navieras muy grandes, que no solamente tienen un puerto de transbordo en la región, sino que presentan un segundo puerto para la transferencia de algunos de sus servicios o rutas, esto acorde con los itinerarios de sus buques. Entonces, es importante para los puertos contar con las navieras más grandes como clientes, ya que aseguran así un porcentaje importante de contenedores para transbordar en sus terminales, obteniendo de igual forma ingresos sustanciales por las tarifas en el manejo de la carga y a su vez una mayor oportunidad para movilizar contenedores de carga doméstica a un menor costo. Una relación de los puertos en el Caribe que sirven de centros de transbordo a las navieras es la siguiente:

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Ran

king

NAVIERA PAÍS WORLD SHARE

C/g

ena

Col

ón

Kin

gsto

n

Free

port

Cau

cedo

1 AP Moller Group - Maersk Line Dinamarca 18,2% x 1 1 x x2 MSC / Mediterranean Shipping Company Suiza 8,6% x x x 1 x3 CMA CGM Francia 5,6% 1 x x x x4 Evergreen Marine Corporation Taiwan 5,2% x 1 x x5 Hapag Lloyd Alemania 4,5% 1 x x x x6 CSCL / China Shipping Container Lines China 3,8%7 APL / American President Line Singapur 3,6% x 1 8 Hanjin Senator Corea 3,6%9 COSCO / China Ocean Shipping Company China 3,5%10 NYK / Nippon Yussen Kaisha Japón 3,3% x x11 MOL / Mitsui OSK (Osaka Shosen Kaisha) Japón 2,6% x x12 OOCL / Orient Overseas International Ltd Hong Kong 2,6% 1 13 CSAV / Compañía Sudamericana de Vapores Chile 2,6% 1 x x14 K Line / Kawasaki Kisen Kaisha Ltd Japón 2,5% x15 ZIM / Integrated Shipping Services Israel 2,2% x x x x x16 Yang Ming Line China 2,1%17 Hamburg Sud Alemania 2,0% 1 x x x18 HMM / Hyundai Merchant Marine Co. Corea 1,6%19 Pacific International Lines Singapur 1,5%20 Wan Hai Lines Taiwan 1,3%

Uso de los puertos de transbordo de contenedores en el Caribe por parte de las principales navieras del mundo. Fuente: El autor, con base en información de los servicios y rutas de cada naviera publicados en su páginas web.

CONVENCIONES (1) El puerto sirve como centro de transbordo de contenedores a la naviera. (X) La naviera llega al puerto como un punto dentro de su ruta programada. (_) La naviera no llega al puerto. En el cuadro anterior se puede observar que las cinco primeras navieras hacen presencia en los puertos ya nombrados, esas cinco navieras mueven cerca del 42,1% de la carga marítima mundial en contenedores (Shipbrokers, 2007) y acceden a estos puertos con buques de aproximadamente 5500 contenedores, lo cual es un indicador del incremento tecnológico y un aviso para continuar con el crecimiento en materia portuaria, ya que próximamente las navieras tendrán que escoger los puertos que puedan atender sus buques de 11000 contenedores, que después del 2015, podrán transitar a través del Canal de Panamá. A continuación se presenta la situación del mercado en cuanto el porcentaje del transbordo de contenedores en el Caribe controlado por los diferentes puertos marítimos, los cuales presentaron en el 2007 las siguientes movilizaciones de TEUS.

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País PuertoTEUS Movilizados

2007 TEUS transbordo %TransbordoJAM Kingston 2.194.000 1.426.100 65%PAN Colón 1.999.856 1.356.000 68%BAH Freeport 1.390.000 1.031.000 74%COL Cartagena 903.460 433.661 48%RPD Caucedo 269.747 75.000 4%

Movilización de contenedores TEUS en la región Caribe. Principales puertos de transbordo sin incluir México.

En la tabla anterior se puede apreciar el volumen de carga en TEUS movilizados en cada uno de los puertos en el año 2007, teniendo como participante con mayor mercado capturado a Kingston, en parte porque es manejado por el mismo conglomerado de la naviera más grande del mundo, donde llegan muchos servicios en las rutas de sus buques. Según la revista especializada en terminales de contenedores, Fairplay, Kingston es el principal jugador en la región, de hecho, Jamaica Port Authority aparece en el año 2007 como uno de los principales puertos mundiales de transbordo, en el puesto 15, después de Colombo (Sri Lanka) y antes que Antwerp (Bélgica), así mismo, según la clasificación de la revista entre los puertos de mayor tráfico de contenedores en el mundo, Kingston aparece en el puesto 46. En cuanto a Colón, con sus tres terminales, Manzanillo International Terminal, Puerto de Cristóbal y Colon Container Terminal, se espera que siga en crecimiento, ya que el Canal de Panamá se encuentra en proceso de planeación de inversiones y los holding portuarios deberán comprometer recursos importantes en el corto plazo. Caucedo en apariencia se muestra débil con respecto a sus competidores, sin embargo muy seguramente cuando se consoliden los datos del año 2008 va a tener un repunte importante, puesto que ya se encuentra terminada la mayoría de su infraestructura y podrá entrar en la competencia con toda su capacidad. Cartagena por su parte deberá presentar un aumento considerable en el manejo total de TEUS en los próximos años, teniendo en cuenta la expansión de la capacidad instalada en Contecar, la cual aportará una capacidad de movilizar 2,5 millones de TEUS anuales. La intensidad de la rivalidad entre los competidores se debe medir de acuerdo a los siguientes aspectos:

• Estructura de la competencia. La rivalidad es intensa ya que aunque no hay muchos competidores en el mercado, son los suficientes para alcanzar a manejar los 10 millones de TEUS de transbordo en el Caribe, además no hay un líder sólido en el mercado, como pudiera decirse en el caso de las navieras con Maersk. En el Caribe, los cambios en infraestructura e inversiones harán que las cargas en materia de transbordo de contenedores tiendan a estabilizarse con el transcurrir del tiempo, sin embargo los competidores que no cumplan con los requerimientos de las navieras saldrán del mercado.

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• La estructura de costos de la industria. Existen altos costos fijos en la industria, debido a la similitud en todos los puertos las operaciones tienden hacia la misma estructura de costos, donde el precio de los combustibles es estratégico para el funcionamiento de la maquinaria, así los puertos se animan a operar a plena capacidad con el fin de reducir el impacto de los costos. Lo anterior contribuye para que la rivalidad sea alta.

• Grado de diferenciación del producto. El servicio prácticamente es el mismo ya que el negocio está estandarizado en todo el mundo, por lo tanto éste ítem no es un gran indicador de alta intensidad en la rivalidad de los terminales portuarios en el Caribe.

• Costos de sustitución de clientes: Sustituir clientes, como lo vimos en la fuerza de poder de negociación de los clientes es sumamente costoso, no solamente porque al puerto le cuesta en dificultad encontrar otro cliente con características similares o superiores en flujo de carga, sino porque monetariamente es costoso dejar de recibir ingresos que suavicen los costos fijos del negocio. Se puede añadir otro factor de costo si se tienen en cuenta alianzas que manejen diferentes navieras y si las navieras seguidoras de una naviera líder deciden tomar decisiones basadas en la estrategia de la firma líder. Ese costo de sustituir clientes hace que la rivalidad sea intensa.

• Objetivos estratégicos de los competidores: Dependiendo las estrategias que persigan en cuanto el crecimiento, la rivalidad será más o menos intensa.

PuertoInversiones USD MM hasta el 2014 Inversionistas principales

Cartagena 400$ SPRCCaucedo 290$ DP World + CSX TerminalsColón 500$ Evergreen + SSA Marine + HPHKingston 250$ Port Authority of Jamaica PAJFreeport 250$ HPH

San Juan 1.000$ ? Fuente: El autor con base en información extractada de las páginas web de cada una de las terminales

mencionadas.

De acuerdo al cuadro anterior, el cual resume de cierta manera la información que se publica en las páginas web de cada uno de la terminales portuarias en el Caribe, se puede apreciar que se está invirtiendo en nuevas fases de expansión de las terminales, con el objetivo de tener la capacidad suficiente para atender buques post Panamax cuando se abra el Canal de Panamá expandido. Esto incrementará la rivalidad de las firmas ya que estarán compitiendo por la carga que traerá nuevas rutas trazadas por las navieras en el Caribe. En el caso de Puerto Rico, la proyección de las inversiones va hasta el año 2017 y no hasta el 2014 como en los demás casos, sin embargo es el monto más alto de inversión, ya que se quiere desarrollar una nueva

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terminal en Ponce con interconectividad multimodal, principalmente con el aeropuerto. Hasta el momento no se conoce quien sería un posible inversionista, pero de acuerdo con información suministrada en los principales diarios puertorriqueños, sería el mismo gobierno, con financiación del Banco mundial y el BID, habrá que ver si sobre la marcha los costos se hagan tan grandes que se necesite de la intervención de un jugador privado.

• Barreras de salida del mercado: Si las barreras son altas, las empresas tienden a incrementar su participación en el mercado haciendo la rivalidad más fuerte.

Este indicador se califica como de fuerte intensidad, ya que el sistema portuario en el Caribe funciona por medio de concesiones que hacen las autoridades de cada país a empresas privadas por largos períodos de tiempo, mínimo 20 años, por lo cual si una empresa privada decidiera abandonar el negocio le acarrearía altos costos por motivos de multas y cláusulas de incumplimiento. Así, se cataloga este ítem como de fuerte intensidad.

Evaluación de la quinta fuerza en el análisis de competitividad de Porter

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES Calif. FUERZACantidad de firmas competidoras en el mercado 4,0 FuerteCantidad de clientes en disputa 5,0 FuerteEstructura de costos en la industria 4,0 FuerteCosto de sustitución de clientes 5,0 FuerteObjetivos estratégicos de los competidores, expansiones 5,0 FuerteBarreras de salida del mercado 4,0 Fuerte

TOTAL RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES 4,5 Fuerte Finalmente, las cinco fuerzas de Porter en el análisis de competitividad de los puertos de transbordo de contenedores en el Caribe quedan de la siguiente manera:

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ANÁLISIS DEL DIAMANTE DE PORTER En el análisis de competitividad de Porter no solamente se pueden incluir las cinco fuerzas, sino que se puede aprovechar su modelo de diamante para observar características que tienen que ver con el entorno y principalmente con el papel que juega el gobierno en la competitividad de un tipo de industria, así, junto al modelo de las 5 fuerzas, el modelo del diamante, atado a la cadena de valor, es una herramienta poderosa de análisis de competitividad (INCAE, Centro Latinoamericano para la competitividad y el desarrollo sostenible, 2002). En el diamante de Porter podemos verificar la posición relativa de una nación o de una firma en la competición global, teniendo en cuenta factores como:

Modelo del Diamante de Porter asociado a los puertos de transbordo de contenedores en el Caribe. Fuente: El autor, con base en el libro de Michael Porter,” The competitive advantage of nations”. New York, Free

Press, 1990.

La estrategia, estructura y rivalidad entre las firmas: La competencia directa impulsa a las firmas a trabajar para aumentar en productividad e innovación. Este punto ya fue tratado en la quinta fuerza del análisis de competitividad de Porter.

100

Condiciones de la demanda: Los buques porta contenedores buscan entre sus exigencias un volumen de carga adecuado para alcanzar el punto de equilibrio entre ingresos y costos, por lo cual lo contenedores destinados a carga doméstica juegan un papel importante, ya que garantizan que el nivel de utilización de los espacios o celdas (stacks) destinados para alojar contenedores será alto.

Cantidad de carga doméstica medida por valor de la carga en el puerto de Cartagena.

Para calcular los datos del valor de exportaciones netas que se movilizan en el puerto de Cartagena, se tomaron los datos del PIB Colombia del World Development Indicators (World Bank Data, 1999 - 2007), posteriormente se discriminaron los valores de exportaciones e importaciones hasta quedar con las exportaciones netas que se efectúan en Cartagena en contenedores, obteniendo un valor aproximado de USD 30942 MM en el año 2007 como valor representativo del valor de la carga doméstica que mueve Colombia en el Caribe, específicamente en el Puerto de Cartagena.

Exp (%PIB) Exp (USD MM) Exp salen por CTG (FOB) Exp (USD MM)

19,40% 33.364$ 68% 22.687$ País PIB (USD MM) Valor XN de

CTG% Exp TEUS

Valor XN salen de CTG en TEUS

COL 171.979$ 38.200$ 81% 30.942$ Imp (%PIB) Imp (USD MM) Imp entran por CTG (CIF) Imp (USD MM)

20,50% 35.256$ 44% 15.512$

Fuente: El autor con datos del Banco Mundial, World Development Indicators 1999 – 2007. http://ddp-ext.worldbank.org/ext/DDPQQ/showReport.do?method=showReport.

Comparando el valor de la carga doméstica, se puede observar el dominio de Colombia, teniendo en cuenta que se está contabilizando únicamente las operaciones realizadas desde el Puerto de Cartagena en contenedores.

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País PuertoCarga domestica /

valor USD MM ParticipaciónCOL Cartagena 30.942$ 48,6%RPD Caucedo 19.810$ 31,1%PAN Colón 7.462$ 11,7%JAM Kingston 5.445$ 8,6%BAH Freeport ND ND

63.658$ 100,0% Fuente: El autor con datos del Banco Mundial, World Development Indicators 1999 – 2007

http://ddp-ext.worldbank.org/ext/DDPQQ/showReport.do?method=showReport.

En términos de PIB, Colombia ocupa una posición privilegiada con respecto a los países que compiten por el transbordo de contenedores en el Caribe, y como es de esperarse, el volumen de su balanza comercial es proporcional al tamaño de la economía.

Industrias de soporte relacionadas

La cercanía de empresas relacionadas facilita el intercambio de información y producirá el intercambio de tecnología e innovación.

Centros de producción y clusters industriales aledaños

Este ítem resulta muy importante a la hora de evaluar un puerto de transbordo de contenedores, puesto que la carga doméstica que generan los clusters es atractiva para las empresas navieras. El cluster más destacado en Cartagena es el de la industria petroquímica. Allí se pueden nombrar empresas tan importantes como la Refinería de Cartagena, Dow, Mexichem, Propilco y Geon entre otras. La zona industrial de Mamonal es muy importante para el Puerto de Cartagena, de igual manera el puerto es una facilidad para las importaciones de materias primas o bienes complementarios utilizados a diario por las más de 200 empresas ubicadas en esta zona. Las diez empresas más grandes de Cartagena en el 2007, según datos de la Cámara de Comercio de Cartagena, pertenecen al sector petroquímico principalmente, aunque acá aparecen las dos terminales portuarias más grandes de Cartagena en el séptimo y octavo lugar:

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Fuente: Las 200 empresas más grandes de Cartagena. Cámara de Comercio de Cartagena, 2007.

Proyectos de expansión en el sector industrial, inversiones en millones de dólares programadas hasta el año 2014:

Proyecto Inversión USD$ MM InversionistaRefinería 1.400$ Glencore?Cementos 400$ Argos

Material Construcción 60$ ColombitComestibles 50$ Super de alimentosPolímeros 190$ PropilcoPolímeros 360$ AxoQuímicos 120$ Cabot

Puerto Contenedores 400$ ContecarTotal Programado 2.980$

Proyectos de inversión en la industria de Cartagena de Indias. (Sociedad Portuaria Regional de Cartagena, 2007.

En el caso de Panamá, más del 69% de sus ingresos se basan en servicios relacionados con el Canal de Panamá y zonas francas de comercio, la industria está rezagada a un segundo plano. La operación del Canal de Panamá representa el 6% del PIB Panameño, los puertos representan el 1.4% del PIB. Entre la industria el sector que más se destaca es el de la construcción, principalmente impulsado por las reformas al Canal de Panamá (USD 5.250 Millones) y por la construcción de hoteles y centros comerciales.8

8 Autoridad del Canal de Panamá ACP (2007). Panamá, oportunidades de inversión 2007.

En el caso de Jamaica, su industria se concentra principalmente en lo que respecta a la refinación de crudo por parte de su refinería Petrojam y en segundo lugar a la explotación de Bauxita, productos que son exportados en buques diferentes a porta contenedores. Otro sector industrial importante en Jamaica es el turismo, basado principalmente en el sub sector de cruceros.

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La condición de los factores

Porter define a los valores dominantes de la producción son creados y no heredados. La experiencia, el capital y la infraestructura implican una fuerte y constante inversión. Siendo así más difíciles de copiar y creando una ventaja competitiva sostenible. Sin embargo, también hay factores geográficos que inciden en la competitividad de un determinado negocio y podría decirse que éstos factores sí son heredados.

Posición Geográfica

Rutas interoceánicas que pasan por el Canal de Panamá

Fuente: http://www.ppc.com.pa/animaciones/main_routes.php

El proyecto de ampliación del Canal de Panamá es tal vez el acontecimiento decisivo para la importancia de la región en materia de comercio internacional y transporte marítimo de carga.

Fuente: Autoridad del Canal de Panamá 2008.

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El Caribe es una zona muy importante para las tres rutas marítimas que se pueden apreciar en el gráfico anterior, siendo ésta una condición de competitividad para los puertos de transbordo e contenedores, ya que entre más se tenga que desviar un buque de la ruta principal con el fin de efectuar transbordo, sus costos también serán mayores.

Distancias entre destinos, distancia al Canal de Panamá (Colón)

En la siguiente tabla se puede apreciar la distancia de los puertos al Canal de Panamá (Colón) y la distancia a los puntos de partida de las rutas más frecuentes que pasan por el Canal de Panamá. Entre más retirado esté un puerto de éstas rutas es peor, ya que los buques deberían gastar más tiempo y combustible, por tanto más dinero para operar, más adelante, a través de una estructura de costos, se explicará la importancia de este ítem en la competitividad.

(MN) Cartagena Freeport Kingston Colon CaucedoCartagena 0 1.115 483 276 606Freeport 1.115 0 736 1.239 898Kingston 483 736 0 555 3.709

Colon 276 1.239 555 0 800Caucedo 606 898 3.709 800 0Algeciras 4.103 3.778 3.917 4.329 3.573

Yokohama 7.955 8.918 8.234 7.679 8.479Callao 1.645 2.608 1.924 1.369 2.169

New York 1.850 916 1.472 1.972 1.491Los Angeles 3.181 4.144 3.460 2.905 3.705

Rio de Janeiro 4.011 4.432 4.098 4.246 3.754Puerto Cortes 848 845 655 747 1.013

Pusan 8.355 9.319 8.635 8.079 8.879Kaohsiung 9.224 10.151 9.505 8.958 9.749

Fuente: Lloyds Register. Fairplay Shipping Encyclopedia.

Zona de riesgos de huracanes

Este es un punto importante de acuerdo con la necesidad de los buques de buscar puertos y rutas seguras, en el siguiente mapa, se puede observar la dinámica de huracanes y tormentas tropicales en la región en el lapso de 25 años, obteniendo así una idea de cuáles puertos están más expuestos a sufrir un cierre de operaciones por eventuales accidentes meteorológicos Afortunadamente para Cartagena así como para Colón, la actividad de huracanes en sus cercanías es casi nula, adicionalmente a la estructura geográfica que proporciona una bahía

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protegida donde los buques corren muy poco peligro frente a accidentes meteorológicos como tormentas tropicales, huracanes, frentes de baja presión etc.

Riesgos de huracanes en la región Caribe. (Panamá, 2007)

Estacionalidad de la frecuencia de huracanes en la región Caribe.

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Como se puede observar en el mapa, la zona que comprende el Caribe sur no está considerada como zona de alto riesgo para las embarcaciones, al contrario, se ha caracterizado por no presentar problemas relacionados con impactos ambientales, en el anterior gráfico puede verse la estacionalidad de los accidentes meteorológicos que se dan en la zona, siendo el mes de mayor peligro el mes de Septiembre de acuerdo a las estadísticas. Finalmente tenemos el análisis de las 5 fuerzas y el diamante de Porter en la competitividad de los puertos de transbordo de contenedores en el Caribe, que nos sirve para entender cómo está constituido el mercado, teniendo en cuenta los diferentes actores, participantes activos y potenciales, condiciones geográficas y lo más importante, las variables críticas de competitividad en el negocio de transbordo de contenedores, con las cuales se efectuará en el siguiente capítulo una simulación de competitividad entre los puertos rivales en el Caribe.

CADENA DE VALOR PARA EL PUERTO DE CARTAGENA – ENFOQUE TECNOLÓGICO Ahora es necesario enfocarse en la Cadena de Valor de Porter con el fin de describir las actividades que agregan valor dentro de un puerto, visto como empresa dentro del sector de comercio internacional de bienes y servicios. Específicamente se desarrollará la Cadena de Valor para el Puerto de Cartagena, dirigiendo el enfoque hacia la Sociedad Portuaria Regional de Cartagena (incluyendo Contecar, ahora también del mismo capital).

Esta cadena de valor con enfoque tecnológico pretende dictar parámetros de adopción de tecnologías de punta con el fin de ser competitivos en el mercado.

Fuente: http://www.estrategiamagazine.com.ar/

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Actividades primarias, relacionadas directamente con el producto o servicio.

Logística interna (aprovisionamiento)

Para el puerto, el aprovisionamiento de carga presenta dos frentes, la carga que llega en buques y la carga que llega en camiones. La primera tiene como objetivo ser distribuida hacia los centros de producción o consumo dentro del país en el caso de la carga doméstica o ser manejada en patios para redistribuirla por medio de transbordo de contenedores. La segunda es la carga que sale de los centros de producción internos y se debe embarcar en los buques para ser distribuida en los puertos de destino. En ambos casos se deben adoptar las siguientes tecnologías:

Recepción de contenedores:

Circuito de inspección no intrusiva de rayos x para las revisiones de aduana, lo que permite mantenerse actualizado en control de mercancías y agiliza las diligencias aduaneras, ahorrando tiempo y dinero mientras se aumenta la seguridad en las instalaciones portuarias.

Fuente: www.customs.gov.au

Almacenamiento de contenedores:

Patios manejados por un sistema computarizado de Yard Planner en tiempo real, que permita el manejo eficiente y rápido de los contenedores en patio, ubicando estratégicamente las pilas de contenedores para ágil estiba, con interconexión entre la central de operaciones de los planeadores y los operarios de los Reach Stacker en los patios. Un ejemplo de este sistema

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puede ser el programa especializado de Flexim.CT Software Corporation. (http://www.flexsim.com/products/ct/tutorials/yardplanner/).

Programa Flexim Yard Planner

Fuente: Plan de desarrollo SPRC 2007.

Almacenamiento de carga en bodegas:

Mediante un programa de Storage System, programar todos los espacios en las bodegas aprovechando las operaciones para efectuar en tiempo real los manejos de inventarios y mantenerlos actualizados constantemente. Probablemente los puertos tengan que aprender de este manejo de las centrales logísticas de grandes líneas aéreas de carga como DHL, FedEx o UPS. Las bodegas que hoy tienen cerca de 28000 metros cuadrados, deberán reformarse de acuerdo a las expansiones en el almacenaje de mercancía.

Programa de control de mantenimiento de los equipos

Mediante programas de MRS (Mantenimiento, reparación y suministro), tener planeados todos los mantenimientos preventivos y correctivos de la maquinaria que se usa en el puerto, con el fin de no generar pérdidas de tiempo y dinero con maquinaria fuera de servicio.

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Taller de mantenimiento de maquinaria SPRC – Reach Stacker

Fuente: Archivo fotográfico del autor

Operaciones

Para las operaciones del puerto, es indispensable tener la tecnología de punta, principalmente en infraestructura tecnológica relativa a los equipos portuarios, por lo tanto, para ser un puerto competitivo que adicione valor a sus actividades, el Puerto de Cartagena deberá tener a su disposición los siguientes equipos:

Grúas de muelle STS Súper Post Panamax

Por lo menos deberá tener 10 grúas STS habilitadas para atender buques de 12000 contenedores de manera eficiente


Grúas de patio RTG

De acuerdo al flujo de carga que deberá manejar, en Cartagena deberán tener aproximadamente 70 grúas RTG habilitadas, para estar igual equipados que puertos como Kingston y Colón.

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Grúa RTG en patios de SPRC


Equipo adicional

Como equipo adicional, aunque no menos importante, ya que sin ellos no podrían realizar las operaciones en el puerto, se encuentran los camiones que a manera de tráiler recogen los contenedores que bajan de los buques con las grúas de muelle, también están los Reach Stackers, quienes apilan los contenedores luego de bajarlos de los camiones. Hay otros equipos como lift carriers para manejo de contenedores vacíos, montacargas para estiba de pallets en bodegas y por supuesto equipos de manejo de datos en patios así como equipos de comunicación.

Reach Stacker en la Terminal Muelles El Bosque


Logística de salida

Entre las actividades requeridas para distribuir la carga a los clientes de la cadena logística se debe implementar lo siguiente en materia tecnológica.

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Sistemas de re-empaque de graneles y otras cargas sueltas en contenedores

Extendiendo las funciones del contenedor y potenciándolo para cargar diferentes productos, Un claro ejemplo es el sistema de empaque de café a granel en contenedores.

Fuente: Archivo fotográfico del autor.

Planeación computarizada del plan de estiba de contenedores en los buques

De acuerdo a un “Stowage program” manejado por los Ship Planners del puerto, hacer más rápido y eficiente el plan de carga de contenedores en un buque determinado, para ubicar correctamente los contenedores discriminando carga peligrosa y requerimientos de desembarque para que los contenedores que se bajan primero no queden debajo de los que se bajan después (que no exista carga pisada).

Fuente: Puerto de Cartagena. Sistema NAVIS

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Marketing y ventas

A través de estrategias basadas en un plan de mercadeo, conseguir clientes nuevos y crear nuevos canales de distribución con el fin de ampliar la ventana del mercado, llegando a mayor cantidad de clientes con un portafolio diversificado. No obstante, se ha dicho que los clientes industriales tienen una importancia especial dentro de las labores de ventas, ya que finalmente ellos son los que requieren de servicios portuarios, la SPRC deberá continuar mejorando la atención por medio de contacto con el cliente, conociendo sus necesidades y ajustando las operaciones a sus requerimientos, brindando la información necesaria así como deberá dar cumplimiento a los compromisos adquiridos.

Servicio

Entre los servicios postventa que puede generar un puerto están los relacionados con la atención del buque desde que abandona el muelle de la terminal hasta que sale del canal hacia aguas abiertas, un buen servicio de pilotaje y de remolcadores es fundamental para crear buena imagen de los servicios adicionales del puerto, creando valor agregado a las operaciones efectuadas de carga y descarga de contenedores.

Fuente: Ship Simulator 2008

Otros servicios adicionales post venta son aquellos que tienen que ver con la visita al cliente.

Actividades secundarias

Existen actividades de apoyo a las actividades primarias y aquí es necesario establecer puntos de diferenciación importantes frente los rivales, ya que debido a la estandarización del negocio, las actividades primarias tienden a parecerse entre competidores, sin embargo es en las actividades de apoyo donde se va a crear una verdadera diferencia.

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Estas actividades de apoyo o secundarias son las siguientes:

• Infraestructura de la organización: De acuerdo a su estructura horizontal la cual se divide en siete direcciones, se puede decir que una ventaja que agrega valor es que éstas se pueden interconectar entre sí de acuerdo a sus requerimientos, con el fin de trabajar proyectos en común. Está la dirección estratégica, ingeniería y mantenimiento, mercadeo, servicio al cliente, turismo, finanzas y por supuesto operaciones.

• Dirección de recursos humanos: De acuerdo a la estrategia de la compañía, deberán continuar con la formación de nuevos empleados en las áreas de interés, por medio de capacitaciones basadas en desarrollo integral, desarrollo técnico y desarrollo estratégico.

• Investigación y desarrollo (R&D). No tanto en carga como en su terminal de cruceros de pasajeros, la SPRC ha desarrollado métodos de atención a sus visitantes con el fin de hacer la estadía en puerto más placentera, desarrollando tours en la ciudad y abasteciendo una tienda Duty Free dentro de las instalaciones de la terminal. Sin embargo, en el área de carga la SPRC deberá desarrollar mayor interés en la investigación, que hasta el momento en su mayoría ha sido contratada con firmas expertas en manejo portuario mundialmente, como Moffat & Nichol, dejando pasar la oportunidad de crear por sí mismos nuevos procesos dentro de las operaciones diarias.

• Tecnologías de información y seguridad. La SPRC se ha abastecido en sistemas conocidos como tecnologías de información, entre los cuales se encuentran SAC400 como sistema administrativo de carga, SPARCS como sistema operativo de carga, BAAN como sistema financiero y de compras, y por último el sistema NAVIS para estiba y planeación de carga en el buque. En cuanto a la seguridad, SPRC se encuentra afiliada a BASC, que es un organismo que se encarga de la seguridad portuaria. Finalmente podemos observar que la cadena de valor en el Puerto de Cartagena está basada en el dinamismo del mercado y ligada estrechamente al desarrollo de la tecnología como insumo fundamental, especialmente en lo que respecta a equipos con los que se efectúan las operaciones portuarias. También la cadena de valor está relacionada con tecnologías de información y software, que son la plataforma para el buen funcionamiento de los servicios que presta la terminal. Si Cartagena quiere superarse aún más y figurar como el Puerto que más navieras atrae, que más clientes terrestres industriales satisface y que cumple con los requerimientos exigidos para ser competitivo, deberá incrementar su eficacia en lo

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relativo a las variables de mejora tecnológica e innovación, sin descuidar que debe ser recursivo en el resto de actividades de la compañía, agregando valor en cada una de las actividades de soporte, por pequeñas que puedan parecer frente a las actividades primarias, pues allí puede estar la diferencia que la haga sobresalir entre los puertos competidores en medio de un mercado estandarizado.

CADENA DE VALOR PARA EL PUERTO DE CONTENEDORES DE CARTAGENA

Fuente: El autor

EVALUACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD ENTRE PUERTOS DE TRANSBORDO DE CONTENEDORES EN EL CARIBE A TRAVÉS DE UN MODELO DE “SHIPPING COST COMPONENTS” Teniendo en cuenta el estudio de mercado hecho a través del modelo de competitividad de Porter y teniendo en cuenta a partir de este que las compañías navieras son el objetivo del negocio de transbordo de contenedores, se han podido identificar diferentes variables concernientes al negocio portuario y a su relación con otros negocios del sector de transporte marítimo de carga, entre las cuales tenemos las siguientes:

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Variables generales de competitividad

• Costos Fletes marítimos: Costo de llevar la carga de un puerto de origen a un puerto de destino

desviando su ruta directa para ir a otro puerto a efectuar transbordo de contenedores. Fletes terrestres: Costo de llevar la carga desde los centros de producción hacia los puertos

marítimos. Tarifas portuarias: Costo para las navieras de recibir el servicio de atención a un buque en

determinada terminal portuaria.

• Tiempos muertos y tiempos de operaciones Cargue y descargue de contenedores en el muelle. Tiempo de espera para ser atendido. Tiempo de fondeo, si se presentara una cola de buques para ser atendidos en el puerto. Programación de permanencia en el puerto de cada buque atendido.

• Infraestructura y tecnología Canal de acceso al puerto: Profundidad del canal de acceso, señalización del canal,

servicios prestados en el canal (pilotaje), longitud del canal de acceso, trabajos de dragado y mantenimiento.

Muelles: Longitud y profundidad en los muelles para recibir buques de gran calado y eslora.

Grúas: Grúas pórtico con capacidad de movilizar contenedores eficiente y eficazmente. Cantidad de grúas y características de esas grúas (Panamax, Post-Panamax, Súper Post-Panamax).

Otros equipos: Equipos necesarios para operar carga en muelles y en patios.

• Acceso a los servicios de los buques porta contenedores: Cantidad de servicios o rutas que transitan por el puerto, frecuencia de llegada (recalada) de buques, tamaño de los buques con que se cuenta capacidad de atender.

• Potencial de carga del puerto: Carga doméstica que maneja el puerto, en número de contenedores, en valor y en toneladas. Carga de transbordo que maneja el puerto, en contenedores.

• Clientes habituales del puerto: Navieras que efectúan operaciones en el puerto, navieras que tienen al puerto como centro de transbordo en sus operaciones regionales, empresas del sector real que utilizan los servicios del puerto para transportar su carga.

• Seguridad: Protección de la carga, de los buques y del puerto.

• Conectividad con otros puertos: Distancia del puerto hacia otros puertos de destino o de origen de carga, así como convenios con otros puertos (este último punto depende de las navieras y de los holdings dueños de las terminales portuarias. Ejemplo: El holding XYZ es dueño de X puertos en el mundo).

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• Holdings, know-how y capacidad financiera: Experiencia de los operadores portuarios, acceso a nuevas tecnologías, capacidad para financiar proyectos de inversión, capacidad para endeudarse y acceso a créditos.

• Clusters industriales cercanos al puerto.

• Entorno económico: Comercio exterior (exportaciones netas del país que son efectuadas en el puerto), políticas de impuestos a la inversión y a la operación en puertos.

• Acceso a transporte intermodal: Conectividad del puerto con otros sistemas de carga como ferrocarril, carreteras, vías fluviales etc.

• Zonas francas.

• Mano de obra calificada.

Variables críticas Sin embargo, entre las anteriores variables generales se pueden destacar algunas variables críticas para la competitividad de los puertos dentro del negocio, las cuales se integrarán entre sí en un modelo de costos, que al analizarlo detenidamente muestra como la mayoría de variables generales están contenidas en él. Éstas variables críticas son las siguientes:

• Distancias de las rutas marítimas que atraviesan por la región

• Tarifas que cobran las terminales portuarias

• Carga doméstica del país donde se ubica el puerto

• Productividad de las terminales Las anteriores variables críticas se integrarán en componentes de costos con el fin de desarrollar el modelo de competitividad, convirtiéndose en el punto de equilibrio para el mercado de transporte marítimo de carga, del cual depende directamente el negocio de transbordo de contenedores.

Los costos asociados a las variables críticas 1. Costos asociados a la distancia de las rutas marítimas a los puertos

Se evalúa teniendo en cuenta rutas marítimas que tienen incidencia en el Caribe, ya que se hace necesario el paso de los buques a través del Canal de Panamá.

2. Costos asociados a la productividad del puerto. Como se estudió en el anterior capítulo, la productividad de un puerto es fundamental a la hora de que una naviera decida si lo toma o por el contrario se dirija a otra terminal, ya que está asociada con el tiempo, que se traduce a dólares en el negocio naviero así como

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en el portuario propiamente dicho. Para evaluar la productividad del puerto se deben evaluar los siguientes aspectos:

• Cantidad de contenedores a embarcar y desembarcar, donde se suman los contenedores de carga doméstica con los contenedores de transbordo.

• Número de movimientos de contenedores por hora en el puerto, asociado con la capacidad de manejo de carga del puerto a través de la grúas. De éste ítem depende la cantidad de dinero que tenga que pagar un buque por su estadía en el muelle de carga.

• Cantidad de grúas dedicadas a cargar y descargar contenedores, ya que esto será un punto decisivo teniendo en cuenta el nivel de eficiencia del puerto.

3. Costos asociados con la carga doméstica que se mueve en el puerto.

Los buques buscan carga suficiente con el fin de cubrir todas las celdas libres con contenedores, por los que cobrarán el flete respectivo y podrán cruzar el punto de equilibrio para obtener beneficios positivos de ingresos frente a costos. Por esta razón se considera ventajoso llegar a un puerto que tenga mayor carga doméstica.

4. Costos asociados con las tarifas cobradas en las terminales. Las tarifas en las terminales están asociadas al costo que tiene el movimiento de un contenedor desde el patio hasta el buque o del buque al patio, dependiendo del sentido del flujo de la carga.

Ecuaciones principales Teniendo en cuenta las anteriores observaciones es posible dedicarse a establecer las ecuaciones de costos necesarias para evaluar la competitividad de puertos de transbordo de contenedores en el Caribe:

COSTOS ADMINISTRATIVOS Costos tripulación Cc = ^ Costos administrativos Ca = ^ Costos financieros Cf = ^

COSTOS OPERATIVOS Costos portuarios: PC = ( / + / ) Costo combustibles: FC = ( ³ ) Costos en tierra: IC =

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Donde;

: Cantidad total de carga llevada por el buque (número de contenedores : Número de viajes al año, = (365− )/ (( / (24 ))+ ( / + / )) : Tamaño del buque, medido en contenedores : Parámetro relativo a la eficiencia del puerto, se refiere al tiempo en muelle. : Parámetro relativo a la eficiencia del puerto, se refiere al tiempo de carga y descarga de

contenedores por medio de las grúas. : Precio del combustible : Velocidad del buque en nudos (1 Knt = 1 MN / 1hora)

: Duración del viaje en el mar, = / (24 ) : Distancia de la ruta en millas náuticas : Costo promedio por milla de distribución desde centros de producción hacia el puerto

d: Distancia media de centros de producción al puerto

, , , , , , , son parámetros = = = 0.5

Costos totales Finalmente tenemos los costos totales de la operación de transporte marítimo, con lo cual veremos más adelante qué puerto es más competitivo en el transbordo de contenedores en el Caribe

CT = [ ^ + ^ + ^ ] + [ ( / + / ) + ( ³ ) + ]

Con el fin de efectuar cálculos posteriores, es necesario tener el costo promedio, dividiendo la ecuación de costos totales por la cantidad de carga llevada en un buque, medida en unidades de contenedores, por lo cual se asumirá que la variable C es una proporción del tamaño del buque R, con el fin de facilitar los cálculos y para que posteriormente esa proporción de R,

ahora “l ” sea la cantidad de contenedores a embarcar y desembarcar por medio de las grúas

en el muelle. Entonces queda que = l

Costo promedio

Entonces la fórmula del costo promedio luego de reorganizar los términos queda de la siguiente manera:

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Simplificando la fórmula al representar la eficiencia del puerto que habíamos asumido anteriormente como ( / +l / ), convirtiéndola en l / , donde representa la eficiencia del puerto como número de contenedores cargados y descargados por hora, tenemos que ( / +l =l / Re-organizando la ecuación queda

Economías de escala

Encontrando la derivada parcial del costo promedio con respecto al tamaño obtenemos la fórmula que representa la economía de escala, la cual es un principio fundamental del negocio naviero, y por consiguiente representa uno de los indicadores más importantes para el negocio portuario:

Efecto de mejorar la eficiencia portuaria

Se deduce al encontrar la derivada parcial del costo con respecto a la eficiencia portuaria

Tamaño óptimo del buque

También es posible encontrar el tamaño óptimo del buque que puede atender un puerto a partir de las ecuaciones anteriores, cuando al hallar la segunda derivada del costo promedio

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con respecto al tamaño del buque, la curva toma un punto mínimo sin tener en cuenta el efecto de otras variables

Efecto de variar el factor de carga

Finalmente se puede deducir al derivar el costo promedio con respecto al factor de carga L, que al caer el factor de carga el costo unitario se incrementa.

Finalmente, el negocio en general encuentra el punto óptimo entre los costos portuarios y los costos correspondientes a embarques navieros, alcanzando un tamaño promedio óptimo de 8000 TEUS por buque según estudios de Asaf Ashar, sin embargo, a medida que vaya creciendo el comercio internacional es posible que el equilibrio tienda a irse hacia buques de 12000 TEUS, lo cual es lógico ya que a partir de los estudios del Port Research Centre de la Universidad de Delft en Rotterdam hechos en el año 2004 se hicieron los primeros planos de buques de 12000 contenedores, para esa época el proyecto parecía no tener futuro pero el Astillero Linde Odense ya va en la actualidad en el noveno buque de la serie que inició con el Emma Maersk.

Fuente: Revolution now, Asaf Ashar.

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Supuestos del modelo de competitividad basado en costos:

Distancias

Las distancias son tomadas de acuerdo a las rutas de mayor tráfico en la región que inciden sobre las terminales portuarias de transbordo de contenedores en el Caribe al atravesar el Canal de Panamá, las rutas nombradas a continuación son las diferentes opciones potenciales para que alguno de los puertos del Caribe reciba la carga de transbordo, las cuatro primeras son las que tienen mayor flujo de carga:

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Las distancias asociadas con las anteriores rutas son las siguientes:

(MN)

Car

tage

na

Col

on

Kin

gsto

n

Free

port

Cau

cedo

Cal

lao

Rio

de

Jane

iro

New

Yor

k

Los

Ang

eles

Yok

oham

a

Alg

ecira

s

Cartagena 0 276 483 1.115 606 1.645 4.011 1.850 3.181 7.955 4.103Colon 276 0 555 1.239 800 1.369 4.246 1.972 2.905 7.679 4.329

Kingston 483 555 0 736 3.709 1.924 4.098 1.472 3.460 8.234 3.917Caucedo 606 800 3.709 898 0 2.169 3.754 1.491 3.705 8.479 3.573

Callao 1.645 1.369 1.924 2.608 2.169 0 4.886 3.341 3.641 8.404 5.698Rio de Janeiro 4.011 4.246 4.098 4.432 3.754 4.886 0 4.743 7.151 11.479 4.194

New York 1.850 1.972 1.472 916 1.491 3.341 4.743 0 4.877 9.651 3.210Los Angeles 3.181 2.905 3.460 4.144 3.705 3.641 7.151 4.877 0 4.832 7.234Yokohama 7.955 7.679 8.234 8.918 8.479 8.404 11.479 9.651 4.832 0 12.008Algeciras 4.103 4.329 3.917 3.778 3.573 5.698 4.194 3.210 7.234 12.008 0

Fuente: Lloyd´s Register. Fairplay Shipping Encyclopedia

Tamaño del buque

El tamaño del buque porta contenedores está definido por su capacidad de carga medida en TEUS, en el presente modelo se efectuarán los cálculos basándose en un buque porta contenedores de 12000 TEUS, teniendo en cuenta que se está previendo la competitividad hacia el año 2014, fecha en la cual las obras de ampliación del Canal de Panamá estarán terminadas y el paso para buques de ese tamaño estará habilitado.

Precio del combustible

Pudiera desarrollarse todo un estudio con base en precios de combustibles, sin embargo como no es el caso de este trabajo solamente se establecerá el precio promedio de la tonelada de los combustibles marinos más usados en los buques basado en datos de Bunkerworld.com, con el índice de precios de combustible marino Platts Balboa Index.

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Fuente: Bunkerworld.com

Entonces con base en un precio promedio de la tonelada de combustible marino IFO 380 estimado en USD 360, se presenta el siguiente cuadro:

Tamaño (TEUs)

Velocidad (Nudos)

Consumo de Combustible (Tons/Milla)

Costo de Combustible (USD/Milla)

Costo de Operación (USD/Hora)

Costo de Operación (USD/Milla)

Costo por TEU/Milla

(USD)200 13,66 0,04 $14,73 $218 15,9 0,15300 14,67 0,05 $17,74 $281 19,1 0,12500 16,03 0,07 $23,56 $387 24,1 0,10

1.000 18,10 0,10 $37,12 $597 33,0 0,071.500 19,43 0,14 $49,71 $769 39,6 0,062.000 20,43 0,17 $61,67 $920 45,1 0,052.500 21,24 0,20 $73,16 $1.058 49,8 0,053.000 21,92 0,23 $84,28 $1.186 54,1 0,054.000 23,05 0,29 $105,65 $1.420 61,6 0,045.000 23,97 0,35 $126,15 $1.633 68,1 0,046.000 24,75 0,41 $145,96 $1.830 74,0 0,047.000 25,42 0,46 $165,21 $2.016 79,3 0,038.000 26,02 0,51 $184,00 $2.191 84,2 0,0310.000 27,05 0,61 $220,44 $2.520 93,1 0,0312.000 27,93 0,71 $255,64 $2.824 101,1 0,03

Fuentes: Delft University. Container Shipping Network Economy

Puertos competidores

Se tomarán como puertos competidores a Cartagena en Colombia, Kingston en Jamaica, Caucedo en República Dominicana y Colón en Panamá.

124

Tarifas

Como tarifas se tomará el promedio de las tarifas reales de los puertos, las cuales se consiguieron a través de información suministrada por el puerto de Cartagena. De todas maneras, es de esperarse que para el 2014 la dinámica del mercado estabilice las tarifas de acuerdo a la que en ese momento sea la firma líder y sus seguidoras.

PuertoTarifas 2007

USDE Tarifas 2014

USDCartagena 90 153 Caucedo 110 187 Colón 180 306 Kingston 150 255 TOTAL 133 225

Fuente: El autor con base en datos de Moffat & Nichol.

Composición de la carga doméstica

Primero se tomaron los datos del PIB de cada uno de los países en cuestión:

GDP (current US$ millions) 2004 2005 2006 2007 Colombia 98054.1 122935.5 135672.6 171978.6 Panama 14179.3 15483.3 17097.1 19739.8 Jamaica 8886.2 9714.6 10023.4 10739.4 Dominican Republic 18451.9 29100.8 31886.1 36685.6

Fuente: Banco Mundial http://ddp-ext.worldbank.org/ext/DDPQQ/

En segundo lugar se tomaron los porcentajes que corresponden a importaciones y exportaciones dentro del PIB de cada uno de los países en cuestión:

Imports of goods and services

(%GDP) 2004 2005 2006 2007 Colombia 22.1 22.3 24.9 20.5 Panama 63.9 68.7 71.1 69.4 Jamaica 59.9 60.9 63.0 67.3 Dominican Republic 49.2 37.7 39.7 41.4

Exports of goods and services (%GDP) 2004 2005 2006 2007

Colombia 21.5 21.5 22.5 19.4 Panama 67.6 74.8 73.4 68.3 Jamaica 42.5 41.1 45.8 49.0 Dominican Republic 50.1 34.0 33.2 34.5

Fuente: Banco Mundial http://ddp-ext.worldbank.org/ext/DDPQQ/

125

A partir de allí se calcularon las exportaciones netas de cada uno de los países, lo cual corresponde a la carga doméstica o carga cautiva dentro del modelo, para Cartagena, hubo que hacer un cálculo adicional teniendo en cuenta la proporción del valor de exportaciones e importaciones que salen a través de ese puerto, ya que el Puerto de Buenaventura en el Pacífico cubre una importante porción de los flujos de exportaciones netas, más del 60% en toneladas métricas pero menos del 50% en valor en USD, de acuerdo con datos del Banco Mundial.

De acuerdo al porcentaje de las exportaciones netas que mueve Cartagena se calculó el valor en millones de dólares.

COLOMBIA % CTG CARTAGENA

Valor Exportaciones FOB (USD millones)

33.364$ 68% 22.687$

Valor Importaciones CIF (USD Millones)

35.256$ 44% 15.512$

Valor XN (USD Millones) 68.619$ 56% 38.200$ No todas las exportaciones netas se mueven en contenedores, así que hay que re-calcular el valor de las XN.

CARTAGENA % TEUS CTG (XN TEUS)

Valor XN (USD Millones) 38.200$ 81% 30.942$

Así se concluye que Cartagena movió en el año 2007, por concepto de exportaciones netas efectuadas en contenedores, un valor de USD 30942 millones, de acuerdo a la deducción con base en datos del Banco Mundial.

Y en comparación con las demás economías, la carga doméstica queda de la siguiente manera:

País PIB (USD MM) PuertoCarga domestica /

valor USD MMParticipación

COL 171.979$ Cartagena 30.942$ 48,6%RPD 36.685$ Caucedo 19.810$ 31,1%PAN 19.740$ Colón 7.462$ 11,7%JAM 10.739$ Kingston 5.445$ 8,6%TOTAL 239.143$ TOTAL 63.658$ 100,0%

Fuente: El autor, con datos del Banco Mundial, http://ddp-ext.worldbank.org

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Productividad de los puertos

Debido a la suposición de que todas las terminales portuarias tienden a adquirir infraestructura tecnológica similar, y que para el año 2014 las inversiones en los puertos estarán casi en la totalidad de su ejecución, se estimarán los mismos movimientos de contenedor por hora en cada una de las terminales portuarias, suponiendo además que se encuentren al máximo de su capacidad.

Así, un buque de 12000 contenedores puede ser atendido hasta por 9 grúas pórtico súper-post Panamax como se muestra en la figura, pero aduciendo que los puertos en el Caribe no serán tan eficientes aún, se puede suponer que sean 3 grúas las que atiendan al buque, con una tasa de 35 contenedores por hora por grúa, lo que nos daría un promedio de 105 contenedores por hora.

Fuente: http://ychittaranjan.wordpress.com/2007/09/27/biggest-container-ship/

Luego del análisis anterior, se pueden aplicar las ecuaciones junto con los supuestos al modelo de selección del puerto más competitivo del Caribe en materia de transbordo de contenedores.

En todos los casos se utilizan los siguientes datos, de acuerdo a nuestra tabla de consumo de combustible según el tamaño del buque

Tamaño del barco 12.000 TEUsVelocidad 27,93 NudosCosto de combustible por milla 256 USD/MNCosto por hora 2.824 USD/hora

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Ruta Europa a Asia (Algeciras a Yokohama)

Puerto de tránsito Cartagena Colon Kingston CaucedoDistancia del origen 4.103 MN 4.329 MN 3.917 MN 3.573 MNDistancia al destino 7.955 MN 7.679 MN 8.234 MN 8.479 MNDistancia de viaje 12.058 MN 12.008 MN 12.151 MN 12.052 MNDesviacion 50 MN 0 MN 143 MN 44 MNTiempo de viaje 432 horas 430 horas 435 horas 432 horasDesviacion 1,8 horas 0,0 horas 5,1 horas 1,6 horasTiempo de viaje 18,0 días 17,9 días 18,1 días 18,0 díasCosto por combustibles 1.329.680 USD 1.324.167 USD 1.339.936 USD 1.329.019 USDsobrecostos por desvío 5.514 USD 0 USD 15.769 USD 4.852 USDContenedores a desembarcar 25% 25% 25% 25%Contenedores 2.000 2.000 2.000 2.000Productividad 105 105 105 105Tiempo de operación 19 horas 19 horas 19 horas 19 horasCostos portuarios 53.793 USD 53.793 USD 53.793 USD 53.793 USDsobrecostos por productividad 0 USD 0 USD 0 USD 0 USDCarga doméstica 46 12 9 31Distribución de la carga 47% 12% 9% 32%Contenedores domésticos 939 245 184 633Contenedores a transbordar 1.061 1.755 1.816 1.367Tarifa 135 USD 135 USD 135 USD 135 USDCostos por carga doméstica y tarifas 143.265 USD 236.939 USD 245.204 USD 184.592 USDsobrecostos por tránsito 0 USD 93.673 USD 101.939 USD 41.327 USDCostos totales 1.526.739 USD 1.614.898 USD 1.638.933 USD 1.567.404 USDsobrecosto por viaje 0 USD 88.160 USD 112.194 USD 40.665 USDViajes anuales por servicio 100 100 100 100Sobrecostos anuales 0 USD 8.815.978 USD 11.219.423 USD 4.066.489 USD

Gracias al volumen de carga doméstica Cartagena ofrece los menores costos para las navieras, ya que la mayoría de contenedores ya estarían llegando a su destino final sin tener que incurrir en costos por movimientos adicionales, por tal razón es la mejor opción para efectuar transbordo de contenedores en el Caribe considerando la ruta desde Algeciras (España) hasta Yokohama (Japón).

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Ruta Asia a Costa Este de USA (Yokohama a New York)

Puerto de tránsito Cartagena Colon Kingston CaucedoDistancia del origen 1.850 MN 1.972 MN 1.472 MN 1.491 MNDistancia al destino 7.955 MN 7.679 MN 8.234 MN 8.479 MNDistancia de viaje 9.805 MN 9.651 MN 9.706 MN 9.970 MNDesviacion 154 MN 0 MN 55 MN 319 MNTiempo de viaje 351 horas 346 horas 348 horas 357 horasDesviacion 5,5 horas 0,0 horas 2,0 horas 11,4 horasTiempo de viaje 14,6 días 14,4 días 14,5 días 14,9 díasCosto por combustibles 1.081.234 USD 1.064.251 USD 1.070.317 USD 1.099.429 USDsobrecostos por desvío 16.982 USD 0 USD 6.065 USD 35.177 USDContenedores a desembarcar 25% 25% 25% 25%Contenedores 2.000 2.000 2.000 2.000Productividad 105 105 105 105Tiempo de operación 19 horas 19 horas 19 horas 19 horasCostos portuarios 53.793 USD 53.793 USD 53.793 USD 53.793 USDsobrecostos por productividad 0 USD 0 USD 0 USD 0 USDCarga doméstica 20 20 20 20Distribución de la carga 25% 25% 25% 25%Contenedores domésticos 500 500 500 500Contenedores a transbordar 1.500 1.500 1.500 1.500Tarifa 135 USD 135 USD 135 USD 135 USDCostos por carga doméstica y tarifas 202.500 USD 202.500 USD 202.500 USD 202.500 USDsobrecostos por tránsito 0 USD 0 USD 0 USD 0 USDCostos totales 1.337.527 USD 1.320.545 USD 1.326.610 USD 1.355.722 USDsobrecosto por viaje 16.982 USD 0 USD 6.065 USD 35.177 USDViajes anuales por servicio 100 100 100 100Sobrecostos anuales 1.698.215 USD 0 USD 606.505 USD 3.517.731 USD

En el caso hipotético en el cual todos los países tuvieran la misma carga doméstica y las demás variables se mantuvieran sin alteración, Colón sería el puerto más competitivo, ya que los costos por distancia le ayudan a ser el menos costoso. Acá se puede ver la importancia de la carga doméstica, ya que es el factor primordial por el que Cartagena es siempre más competitiva.

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Ruta Europa a Costa Oeste de USA (Algeciras a Los Ángeles)

Puerto de tránsito Cartagena Colon Kingston CaucedoDistancia del origen 4.103 MN 4.329 MN 3.917 MN 3.573 MNDistancia al destino 3.181 MN 2.905 MN 3.460 MN 3.705 MNDistancia de viaje 7.284 MN 7.234 MN 7.377 MN 7.278 MNDesviacion 50 MN 0 MN 143 MN 44 MNTiempo de viaje 261 horas 259 horas 264 horas 261 horasDesviacion 1,8 horas 0,0 horas 5,1 horas 1,6 horasTiempo de viaje 10,9 días 10,8 días 11,0 días 10,9 díasCosto por combustibles 803.234 USD 797.720 USD 813.489 USD 802.572 USDsobrecostos por desvío 5.514 USD 0 USD 15.769 USD 4.852 USDContenedores a desembarcar 25% 25% 25% 25%Contenedores 2.000 2.000 2.000 2.000Productividad 105 105 105 105Tiempo de operación 19 horas 19 horas 19 horas 19 horasCostos por productividad 53.793 USD 53.793 USD 53.793 USD 53.793 USDsobrecostos por productividad 0 USD 0 USD 0 USD 0 USDCarga doméstica 46 12 9 31Distribución de la carga 47% 12% 9% 32%Contenedores domésticos 939 245 184 633Contenedores a transbordar 1.061 1.755 1.816 1.367Tarifa 135 USD 135 USD 135 USD 135 USDCostos por carga doméstica y tarifas 143.265 USD 236.939 USD 245.204 USD 184.592 USDsobrecostos por tránsito 0 USD 93.673 USD 101.939 USD 41.327 USDCostos totales 1.000.292 USD 1.088.452 USD 1.112.486 USD 1.040.957 USDsobrecosto por viaje 0 USD 88.160 USD 112.194 USD 40.665 USDViajes anuales por servicio 100 100 100 100Sobrecostos anuales 0 USD 8.815.978 USD 11.219.423 USD 4.066.489 USD

Cartagena continúa siendo el puerto más competitivo gracias a la carga doméstica, sin embargo Caucedo se vuelve más competitivo por motivos de la distancia.

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Ruta Europa a Suramérica Pacífico (Algeciras a Callao)

Puerto de tránsito Cartagena Colon Kingston CaucedoDistancia del origen 4.103 MN 4.329 MN 3.917 MN 3.573 MNDistancia al destino 1.645 MN 1.369 MN 1.924 MN 2.169 MNDistancia de viaje 5.748 MN 5.698 MN 5.841 MN 5.742 MNDesviacion 50 MN 0 MN 143 MN 44 MNTiempo de viaje 206 horas 204 horas 209 horas 206 horasDesviacion 1,8 horas 0,0 horas 5,1 horas 1,6 horasTiempo de viaje 8,6 días 8,5 días 8,7 días 8,6 díasCosto por combustibles 633.853 USD 628.340 USD 644.109 USD 633.192 USDsobrecostos por desvío 5.514 USD 0 USD 15.769 USD 4.852 USDContenedores a desembarcar 25% 25% 25% 25%Contenedores 2.000 2.000 2.000 2.000Productividad 105 105 105 105Tiempo de operación 19 horas 19 horas 19 horas 19 horasCostos portuarios 53.793 USD 53.793 USD 53.793 USD 53.793 USDsobrecostos por productividad 0 USD 0 USD 0 USD 0 USDCarga doméstica 46 12 9 31Distribución de la carga 47% 12% 9% 32%Contenedores domésticos 939 245 184 633Contenedores a transbordar 1.061 1.755 1.816 1.367Tarifa 135 USD 135 USD 135 USD 135 USDCostos por carga doméstica y tarifas 143.265 USD 236.939 USD 245.204 USD 184.592 USDsobrecostos por tránsito 0 USD 93.673 USD 101.939 USD 41.327 USDCostos totales 830.912 USD 919.071 USD 943.106 USD 871.577 USDsobrecosto por viaje 0 USD 88.160 USD 112.194 USD 40.665 USDViajes anuales por servicio 100 100 100 100Sobrecostos anuales 0 USD 8.815.978 USD 11.219.423 USD 4.066.489 USD

Cartagena se mantiene en el primer lugar gracias a su carga doméstica, razón por la cual hay que mantener el crecimiento económico que le permita al país y en especial a los puertos sobresalir sobre los demás puertos de la región.

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Análisis DOFA Ya pudimos ver casi todas las características que se relacionan con los puertos de transbordo de contenedores a lo largo de este estudio, pasando por el análisis de las 5 fuerzas y el diamante de Porter así como la cadena de valor desde el punto de vista tecnológico. Lo anterior nos da una buena visión para poder efectuar un análisis DOFA:

OPORTUNIDADES AMENAZASEntrada de CONTECAR como nueva terminalcompetitiva de transbordo de contenedores.Inversiones de USD 350 millones en 5 años

Entrada del Puerto de las Américas en Puerto Rico acompetir en grandes clientes directos

Capitalizar relaciones con aliados estratégicos deSPRC en el mundo, principalmente navieras queestén buscando centros de operaciones en la región

Cambio de terminal de actuales clientes de Puertode Cartagena

Excluyendo el carbón mineral y los combustibles, el81% del VALOR del comercio del país se moviliza encontenedores, el resto son básicamente graneles

Disminución de tarifas por parte de gruposportuarios multinacionales a manera de "dumping"

Aumento en el flujo de contenedores cuando seterminen las obras de ampliación del Canal dePanamá, es la oportunidad para atrapar mayor

Mercado donde se presentan muchas fusiones yadquisiciones. Es posible que algún grupomultinacional quiera adquirir SPRC o Contecar en

Oportunidad de captar nuevos flujos de carga luegode efectuar tratados de libre comercio entreColombia y países desarrollados.

Activación de los puertos de Rodman y Howard enPanamá, permitiendo la entrada de nuevosparticipantes en el mercado.

Dos tercios del comercio, medido por VALOR tienenorigen o destino un puerto ubicado en el OcéanoAtlántico

Crisis económica mundial como amenaza paratodos los integrantes de la cadena deabastecimiento, de la que el Puerto de Cartagena

FORTALEZAS DEBILIDADESClientes exportadores perciben una atenciónamable y personalizada por parte de personal de laSPRC

La geografía impone altos costos de operación, yaque las exportaciones de mayor valor, exceptuandoel carbón térmico salen del centro del país

Valores tecnológicos agregados como manejo desoftware especializado en estiba, manejo demercancías peligrosas, contenedores refrigerados,almacenamiento en bodegas, seguimiento deoperaciones en tiempo real etc.

Costos logísticos sobre ventas en la industrianacional son más del doble que en las economíasdesarrolladas

Certificaciones de seguridad CSI con Estados Unidosy galardones como mejor puerto del Caribe por 3años consecutivos por la Caribbean Shipping

Las Mipymes tienen costos logísticos tres vecesmayores que las empresas grandes

Mantenimiento preventivo para todos los equiposdel puerto, lo que indica que se ha completado latransferencia tecnológica y el puerto de Cartagenaes autónomo en el manejo de sus equipos

Déficit en infraestructura de acceso a los puertos,como viales, ferroviarios, fluviales y dragados quequitan capacidad a los puertos

Situación geográfica ventajosa que ubica aCartagena como punto pivote que se intersecta conlas principales rutas marítimas

Poco interés para desarrollar soluciones detransporte intermodal y multimodal, integrando lageografía nacional al desarrollo portuario, porejemplo es clara la subutilización del Río Magdalena

Cercanía al Canal de Panamá y a Estados Unidosconvierten a Colombia como paso obligado parabuques que cumplen rutas bi oceánicas

Distancia entre puertos y centros de producción yde consumo del país es tres veces la de losprincipales competidores

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Conclusiones

• Una buena estrategia corporativa basada en el entorno, la estructura y la capacidad tecnológica, garantizará la competitividad (supervivencia) de los puertos marítimos en el largo plazo. Los puertos deben poseer características que les brinden ventajas competitivas sostenibles a través de precios, diferenciación y nichos de mercado, tal como el transbordo de contenedores.

• Hay un círculo productivo entre el desarrollo económico de un país y el desempeño portuario, ya que se encuentran comunicados a través de las exportaciones netas que en su mayoría se movilizan en buque. El movimiento de mayor valor de las exportaciones netas se da en transporte por medio de contenedores.

• Las obras de ampliación del Canal de Panamá son en el momento la causa mayor por la cual los puertos están efectuando inversiones con el fin de ejercer prácticas de transbordo de contenedores, recibiendo buques con capacidad de carga de 12000 TEUS.

• El tamaño de los buques portacontenedores genera economías de escala que reducen los costos del transporte marítimo. Un buque con capacidad de 12000 TEUS presenta un ahorro de cerca del 40% en costos con respecto a un buque con capacidad para 2500 contenedores.

• Cartagena tiene muy buenas oportunidades para liderar el servicio de transbordo de contenedores en el Caribe gracias a su ubicación geográfica, a la carga doméstica del país y a las inversiones previstas.

• Se requiere una infraestructura apropiada para atender buques portacontenedores con capacidad para 12000 TEUS, para lo cual se prevee la necesidad de efectuar inversiones cercanas a los USD$ 500 millones.

• En Colombia la situación tributaria es demasiado difícil para el inversionista extranjero, ya que éste tiene que cumplir con el pago de una gran cantidad de impuestos que no tendría que pagar si hiciera su inversión en otro país implicado en la competencia de terminales de transbordo de contenedores.

• Colombia necesita ampliar sus clusters industriales en zonas cercanas a los puertos, con el fin de ahorrar costos por fletes de transporte terrestre desde centros industriales como Bogotá, Medellín y Cali hacia terminales portuarios en el Caribe.

• Hay falencias en la implantación de un sistema de transporte intermodal en el país que integre al Río Magdalena, carreteras, ferrovías y a las terminales portuarias. Se está

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desaprovechando la oportunidad de conectar al país a la vez que se crean nuevos servicios de transporte.

• Colombia debe buscar convertir sus puertos hacia puertos de cuarta generación, integrando los servicios logísticos, formando una comunidad portuaria y conectándose a una red portuaria mundial.

• De la capacidad de atención, la eficiencia y eficacia que incluye el tema de los costos y de la capacidad de emular los grandes puertos internacionales (con todo el avance en materia de tecnología de punta capaz de atender a los grandes buques), depende el interés que tengan las navieras para seleccionar a los puertos colombianos como aliados estratégicos.

• El mercado de transbordo de contenedores en el Caribe está compuesto por participantes con solidez financiera y amplia experiencia a nivel mundial, lo cual genera fuerte intensidad en la rivalidad de las firmas.

• El sector de transporte marítimo de carga se encuentra integrado verticalmente en su gran mayoría, controlado por grandes grupos navieros propietarios de flotas de buques, terminales portuarias y otras empresas relacionadas con la industria marítima, como astilleros, fábricas de contenedores etc. Esto sumado a la fuerte rivalidad entre las firmas alrededor del mundo tiende a generar fusiones y adquisiciones marcando claramente una firma líder y varias seguidoras.

• Las compañías navieras cada vez son menos y más grandes, eliminando la competencia perfecta con muchos proveedores y muchos clientes, para convertir el mercado en oligopolio, pocos proveedores y muchos clientes.

• Las navieras seguidoras crean alianzas para contrarrestar el impacto de los costos que genera el líder del mercado.

• El crecimiento económico de China ha impulsado una nueva dinámica en el comercio internacional, generando un súbito crecimiento de los grupos navieros asiáticos y europeos en la última década, a la vez que se ha dejado atrás el antiguo liderazgo de grupos logísticos norteamericanos, quienes han quedado rezagados en el negocio de transporte marítimo a nivel mundial limitando su participación a puertos ubicados en su territorio.

• Existe una fuerte correlación entre la contribución al crecimiento económico mundial de las regiones, liderada por Asia y las grúas pórtico ordenadas por las diferentes terminales portuarias en el mundo, lo que puede significar que el desarrollo económico mundial está directamente relacionado al comercio internacional, especialmente por la demanda de materias primas. También es muestra de que la mayoría de carga diversificada en el

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mundo se mueve por medio del transporte marítimo en contenedores y por esa razón el incremento en solicitudes de grúas pórtico.

• La tecnología es el insumo más importante de una terminal portuaria.

• Las exigencias de las compañías navieras se convirten en las variables críticas de competitividad de las terminales portuarias, ya que los clientes navieros marcan la dinámica de la industria marítima.

• Con respecto al modelo de costos se puede concluir que aunque la distancia geográfica es un factor importante para la economía naviera, es la carga doméstica el factor que genera mayor estímulo para las navieras.

• El comercio de bienes crece más rápidamente que la economía en general, y dentro de este comercio el movimiento de bienes en contenedores está aumentando. Los contenedores, mientras tanto, están siendo más a menudo transportados en más de un buque, requiriendo así movimientos de transbordo, lo que también aumenta la demanda por servicios portuarios.

• Los operadores internacionales se benefician de la experiencia ganada en diferentes puertos y las inversiones en investigación y sistemas de información generan una mayor rentabilidad si después se pueden aplicar a más de un puerto. Los ahorros por economías de escala que puede tener un operador internacional en comparación con una empresa que maneja un solo puerto se estiman en US$ 12 por movimiento (Drewry, 1997).

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ANEXOS

Breve historia del desarrollo marítimo colombiano. “Un país que no conoce su historia está condenado a repetirla…” Con respecto al sector marítimo podemos decir con total seguridad que Colombia ha sido un país que le ha dado la espalda al mar por mucho tiempo, una muestra de esto es la poca documentación investigativa sobre temas concernientes al negocio marítimo y portuario. A continuación, algunos de los aspectos más destacados del desarrollo marítimo colombiano en la historia: Siglo XV A través del mar llegaron los descubridores a finales del siglo XV entregándole a la humanidad un “Nuevo Mundo”. No obstante la genialidad de Américo Vespucio y Colón como artífices de este acontecimiento, le siguieron otros descubridores malandrines. Dos descubridores dejaron posteriormente dos enfoques antagónicos, la conciencia y conquista del mar de Vasco Núñez de Balboa y la conciencia mediterránea y centralista de Gonzalo Jiménez de Quesada; desafortunadamente los colombianos optamos por la segunda opción, encerrándonos y mirando de espaldas al mar. Siglo XVI al XVII La navegación de altura permitió a las potencias marítimas de ese entonces navegar y descubrir nuevos territorios, estimulando el comercio marítimo mundial. España, Francia, Inglaterra y Holanda se disputaban las aguas del Caribe y el dominio del mar, siendo Cartagena de Indias un centro de tráfico negrero, contrabando, piratas, corsarios, batallas entre españoles e ingleses y también puerta de entrada de las diferentes corrientes migratorias de blancos europeos, que luego mezclándose con indígenas y negros han dado origen a una nación multirracial. Siglo XVIII al XIX – El Mar de la Libertad Por el mar llegó la Independencia y el Caribe se convirtió en el denominado Mar de La Libertad. Entre 1810 y 1828 se dieron las batallas definitivas, siendo la más importante la Batalla de Maracaibo donde el Almirante José Prudencio Padilla le dio el triunfo definitivo a la flota patriota colombiana sobre la flota de altamar española, así Bolívar pudo posteriormente consolidar la liberación de 5 repúblicas. Siglo XIX – El Mar del Olvido La flota de la independencia se destruyó por descuido de las autoridades del momento, Padilla fue asesinado, Ingleses y Franceses aprovecharon la ausencia de una marina, ya no estaba la marina española, ya no habían buques de la fugaz potencia naval colombiana, y se dedicaron a bloquear a Cartagena amenazándola con sus cañones y cobrando cientos de miles de libras

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esterlinas en “indemnizaciones” que Colombia pagó sumisamente. Estados Unidos se apoderó de los cayos de Roncador y Quitasueño en 1869 que posteriormente devolvieron en 1893, Nicaragua se apoderó de las Islas Mangles (Islas del Maíz) en 1890, Colombia no hizo nada para recuperarlas dado que no tenía marina. Mientras tanto, en el mundo, Inglaterra ya tenía funcionando aparte de su poderosa flota naval, la Compañía de las Indias Orientales, que se dedicó al comercio del té traído de la China pero a su vez puso la bandera británica en Australia, Nueva Zelanda, Hong Kong y numerosas islas de Oceanía, luego se trasladó al Caribe donde hizo ondear la bandera en Jamaica y muchos otros territorios conquistados gracias a su poder marítimo y naval. Siglo XX – Primera mitad

• En 1903 el Gobierno Colombiano “regaló” el departamento de Panamá, perdiendo el istmo y el dominio de la región que hoy alberga el Canal de Panamá, el cual facilita la comunicación entre los dos océanos más importantes en el mundo.

• En 1907 el Presidente Rafael Reyes fundó la Escuela Naval Nacional, por fin algo bueno luego de la flota de independencia.

• En 1932 viene la guerra colombo peruana, Colombia gana gracias a los buques que compró para esa guerra, por fin algo de conciencia marítima que evitó la pérdida de la región amazónica.

• Entre 1935 y 1939 viene la Misión Naval Inglesa, el capitán Ralph Douglas Binney fue el primer director de la Escuela Naval (La actual Escuela Naval de Cadetes Almirante Padilla), se formaron los primeros oficiales navales y mercantes colombianos.

Siglo XX – Segunda mitad

• En 1946 se crea la Flota Mercante Grancolombiana, su mayor accionista es la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia, luego aparecieron Agromar, Granelco y Ligracol.

• En 1956 se crea el contenedor y el método de transporte por contenedor, lo cual marcó un hito en la historia del transporte mundial, del comercio exterior mundial y del desarrollo marítimo mundial. Se inauguró el uso de barcos contenedores oficialmente con la ruta EEUU - Puerto Rico.

• En 1959 se crea la Empresa de Puertos de Colombia - Colpuertos, como organismo descentralizado del estado adscrito al Ministerio de Obras Públicas. Controlaban y administraban los puertos de Cartagena, Barranquilla, Santa Marta, Buenaventura, Tumaco, San Andrés y Leticia. Colpuertos es la encargada de ejecutar las obras de restauración portuaria, con créditos del Banco Interamericano de Desarrollo BID y bancos holandeses.

• En las décadas de los 60’s y 70’s Colpuertos hace esfuerzos que generan mejoras portuarias, como las obras de Bocas de Ceniza e inversión de Tajamares en Barranquilla, la construcción de bodegas, almacenes e infraestructura en Buenaventura, el dragado de la Bahía de Cartagena, los nuevos muelles y bodegas en Santa Marta y los estudios para mejorar los puertos menores del Golfo de Urabá, Coveñas, Bahía Solano, Güepí, y Riohacha.

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• En 1971 se crea la Dirección General Marítima y Portuaria DIMAR.

• Hacia los 80’s la Flota Mercante Grancolombiana alcanza su auge, con aproximadamente XX buques, lo que la convierten en una de la flotas navieras más grandes del mundo. Surgen puertos privados que posteriormente fueron más competitivos que Colpuertos, lo que empieza a generar problemas en las operaciones de comercio exterior.

• Se decide privatizar Colpuertos, los trabajadores forman boicot a los puertos y a los buques de la FMG. La FMG propuso abrir un terminal marítimo de contenedores (dado que el contenedor, que apareció en la década de los 60’s se convirtió en el principal método de transporte mundial). Otra vez los trabajadores de Colpuertos formaron boicot, robaban mercancía, dañaban equipos, no efectuaban mantenimientos, tenían un manejo deficiente de la carga, hacían paros mientras se acumulaban las cargas y los buques debían permanecer quietos, lo cual es demasiado costoso.

• En la década de los 90 la FMG pasó gradualmente de 19 buques a solamente 10 buques, debido a que no fueron competitivos, no adoptaron satisfactoriamente los cambios tecnológicos como el uso del contenedor, Colpuertos hacía que los fletes fueran muy costosos y la mercancía se enviara por navieras extranjeras que resultaban más baratas que la FMG.

• En 1991 el Presidente César Gaviria crea la ley que origina la Superintendencia General de Puertos adscrita al Ministerio de Obras Públicas, con máxima autoridad en el CONPES, liquidó Colpuertos y dio paso a las nuevas Sociedades Portuarias que se constituyeron con capital privado, público o mixto y fue como pasar del infierno al Cielo, además de dar paso a la constitución de operadores portuarios para prestar servicio a los puertos, el negocio se volvió rentable, en un año, las sociedades Portuarias hicieron lo que en toda su historia no hizo Colpuertos.

• En 1993 inicia operaciones la Sociedad Portuaria Regional de Cartagena en la terminal de la isla de Manga con inversiones cercanas a los US $40 Millones

• En 1995 se decide liquidar la Flota Mercante Grancolombiana, debido a que no fue competitiva con respecto a los fletes que cobraban las demás navieras, ya que se eliminó la denominada reserva de carga y estaba hundida en deudas, arrojando pérdidas cercanas a los US$ 5 millones anuales, se vendieron sus buques más representativos a la naviera mexicana TMM (Transportadora Marítima Mexicana) la cual se convirtió en Transportadora Marítima Grancolombiana.

Toda la historia anteriormente dicha, salvo los aspectos positivos que se nombraron como un porcentaje minúsculo del total de acontecimientos, puede parecer una paradoja, teniendo en cuenta que somos una Nación rodeada de agua, tenemos dos mares y en general contamos con una posición geopolítica ventajosa que nos permiten tener acceso a casi todos los mercados del mundo, es imperativo aprovechar éstas características para destacarnos entre los demás países de la región y del mundo.

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anÁlisis de competitividad en el mercado de transbordo de

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