anexo no. 10 manual de ingenierÍa de costos para proyectos de inversion

5/14/2018 Anexo No. 10 MANUAL DE INGENIER A DE COSTOS PARA PROYECTOS DE INVERSION - slidepdf.com

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MANUAL DE INGENIERÍA DE COSTOS PARA PROYECTOS DEINVERSION

MACROPROCESO DE GESTIÓN DE PROYECTOSDIRECCIÓN CORPORATIVA DE PROYECTOS

ECP- DPY-M-003 Elaborado

30/05/2010 Versión: 2

TABLA DE CONTENIDO

Pág.

1. OBJETO .................................................................................................................. 2

2. GLOSARIO ............................................................................................................. 2

3. CONDICIONES GENERALES..................................................................................... 7

3.1. MARCO ESTRATÉGICO DE INGENIERÍA DE COSTOS ................................................. 7

3.2. ACTUALIZACIÓN ................................................................................................ 8

3.3. DIVULGACIÓN.................................................................................................... 8

3.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE INGENIERÍA DE COSTOS .................................. 84. DESARROLLO ....................................................................................................... 10

4.1. GOBERNABILIDAD Y ASEGURAMIENTO ................................................................ 11

4.2. ESTIMACIÓN Y ANÁLISIS DE COSTOS ................................................................. 12

4.2.1. Actividades Principales ................................................................................ 14

4.2.2. Criterios Complementarios ........................................................................... 16

4.2.3. Estructura y Clasificación del Estimado de Costos ............................................ 19

4.2.4. Formatos .................................................................................................. 26

4.2.5. Metodologías y Herramientas ....................................................................... 27

4.2.6. Tiempos Estimados para la Prestación del Servicio .......................................... 364.3. PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN ......................................................................... 36

4.3.1. Actividades Principales de la Gestión del Alcance ............................................. 37

4.3.2. Actividades Principales de la Gestión del Tiempo ............................................. 57

4.3.3. Criterios Complementarios ........................................................................... 75

4.3.4. Bases del Cronograma ................................................................................ 76

4.4. PLANEACIÓN DEL CONTROL DEL PROYECTO ......................................................... 79

4.5. CONTROL DE EJECUCIÓN EN COSTO Y TIEMPO ..................................................... 80

4.6. GESTIÓN DEL CAMBIO ...................................................................................... 82

4.7. GESTIÓN DEL RIESGO....................................................................................... 83

4.8. VALIDACIÓN Y BENCHMARKING ......................................................................... 84

4.9. GESTIÓN DE LA BASE DE DATOS ........................................................................ 84

5. CONTINGENCIAS .................................................................................................. 85






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1. OBJETO

El objeto de este documento es establecer de manera clara y concisa como la estrategia corporativa estrasladada a la estrategia de ingeniería de costos en la organización y como específicamente estaestrategia será desplegada para garantizar una gestión efectiva de costos de capital. La estrategianecesita enfocarse en los fundamentos, principios y responsabilidades sobre los cuales pueda serconstruido el proceso y la estructura organizacional.

Igualmente, establecer el proceso y la metodología para el desarrollo y definición integrado del alcance,cronograma, estimado de costos y gestión de riesgos para programas y proyectos de inversión deacuerdo con las fases del Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos (MMGP) de Ecopetrol. Loanterior mediante la descripción de las actividades necesarias para elaborar y gestionar los entregablesque cumplan con los requisitos exigidos por el sistema de gestión de Ecopetrol.

Este documento está dirigido a los empleados y contratistas de Ecopetrol que gestionan y soportan losprocesos de planeación, estimación y ejecución de los programas y proyectos de la compañía,aplicando mejores prácticas de la industria durante la elaboración de los estimados de costo y tiempode acuerdo al Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos.

Este manual hace parte integral del Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos y proporciona alequipo del proyecto un proceso definido a través de las fases del modelo de maduración, con las guías,los procedimientos, los formatos, las herramientas y las listas de chequeo necesarias para el desarrollode las actividades y entregables en cada fase. Este proceso inicia con la identificación de la oportunidaden Fase 1 y termina con la entrada a operación en Fase 5.

2. GLOSARIO

AIU: sigla que define los costos que se cargan a la administración – imprevistos y utilidad.Corresponde a una cifra que se le agrega a cada actividad en las obras por precios unitarios o globalesfijos para cobrar los costos de administración (gastos generales), los imprevistos que puedanpresentarse y, finalmente, la utilidad que espera obtener el contratista por su trabajo.

Análisis de Precio Unitario (APU): Es el proceso mediante el cual se determina el precio de un ítem,teniendo en cuenta equipos, materiales y mano de obra necesaria para desarrollar la actividad a que serefiere el ítem.

Los suministros a tener en cuenta en los APU de las fases III y IV, para los trabajos de diseño,adquisición, fabricación y montaje de equipos pueden clasificarse de la siguiente manera:

• Montaje de los equipos principales los cuales serán suministrados por Ecopetrol comopropietario del proyecto.

• Montaje de equipos o elementos que deberán ser fabricados de acuerdo con diseños y normasestablecidas por el suministrador de los equipos principales.

• Montaje de equipos o elementos que incluirán, adicionalmente a lo anterior, el diseño con baseen normas y criterios dados por el propietario.

Algoritmo: El algoritmo es un conjunto de instrucciones que permite transformar paso a paso lainformación técnica y sistemática del proyecto en términos de costos y recursos.






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Bulk Material: Material que se compra en grandes cantidades a ser distribuido según las necesidadesdel proyecto como: tubería, tornillos, codos, etc.

Competitividad: Es la capacidad inmediata y futura de la empresa para madurar y ejecutar proyectos oprogramas con patrones de calidad específicos, utilizando más eficientemente recursos que empresas oindustrias semejantes en el país o el resto del mundo, permitiendo tomar mejores decisiones

Construcción y Montaje: Es la ejecución de las obras y el montaje de los equipos objeto del proyectode acuerdo con los planos y especificaciones del diseño de las ingenierías básica y de detalle. Esta etapahace parte de la fase 4 de maduración e incluye desde la adecuación del sitio, obras civiles, mecánicas,eléctricas, instrumentación, hasta las pruebas mecánicas. En perforación las obras empiezan en fase 3cuando se liberan recursos para iniciar la construcción de localizaciones y vías.

Contingencia: Ver Reserva de Contingencia.

Crecimiento de la Obra (obras adicionales): Es el componente que queda fuera del alcance definidodel proyecto cuando se hace la aprobación de los fondos. Normalmente se presentan como "ordenes paracambio" o trabajos adicionales que cambian el alcance original del proyecto y que se deben tramitar porel procedimiento de control de cambios para solicitar la aprobación de presupuesto adicional. No sonmayores cantidades de obra de componentes ya incluidos en el alcance del proyecto.

Equipo de Ingeniería de Costos: Grupo dentro de cada negocio de Ecopetrol, que se encarga deapoyar la emisión de los estimados de costos y los presupuestos en cada una de las fases del proyecto.Adicionalmente, tiene la función de aseguramiento de los costos mediante validación y complemento deestimados para proyectos.

Escalación: Cambios en niveles de precios bases de estimación inducidos por las condicioneseconómicas. Este ítem de costo corresponde a los fondos para cubrir la variación de precios desde lafecha en que se realiza el estimado hasta la fecha planeada de terminación del proyecto.Este ítem debe incluirse en el estimado de costos en una línea independiente (excluye inflación odeflación).

Estimación de Costos: Un proceso predictivo utilizado para cuantificar, costear y fijar precios de losrecursos requeridos por el alcance de una opción de inversión, actividad o proyecto (AACE / TCMFramework).

Estrategia: Se refiere al diseño del plan de acción de Ecopetrol para el logro de sus metas y objetivoscorporativos.

Estructura de Desglose de Trabajo del presupuesto: Cuando se menciona la creación de la EDT serefiere al proceso de subdividir el proyecto en componentes de trabajo más detallados. Estructura dedesglose de trabajo, es la división del proyecto entre las partes que lo componen, de manera lógica ysistemática con el fin de establecer actividades que permitan un manejo más detallado y efectivo. Parael caso del presupuesto con la EDT se busca dividir las actividades en capítulos, subcapítulos e ítems.Para cada ítem se establece un precio por unidad de medida el cual depende de los requerimientos demateriales, mano de obra y de equipo necesarios para ejecutar la actividad descrita en el ítem. Laestructura del estimado debe coincidir con los capítulos y subcapítulos definidos en la EDT. (WBS -Work Breakdown Structure).






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Flujo de Egresos: es la relación que existe entre la programación y el costo, permite establecer paraque se utilizan los recursos invertidos en el proyecto y en qué momento, permite establecer lasnecesidades de capital periodo a periodo. El momento en el cual se realiza el pago es resultado delacuerdo entre el comprador y el proveedor.

Gestión de Compras: Comprende todo el proceso de adquisición de los materiales del proyectorealizado en la fase 4 de ejecución. Esta etapa incluye gestión de compras, inspección, nacionalización ytransporte de los materiales al sitio de la obra. En ciertos proyectos donde la adquisición de equipos delarga entrega puede resultar crítica para el logro de los objetivos del proyecto, el tomador de la decisiónpuede aprobar la ejecución de la gestión de compras durante la fase 3 del proyecto.

Gobernabilidad: Es el medio a través del cual se asegura que se tomen las decisiones requeridas y sefocalicen las actividades y acciones de manera consistente para garantizar el logro de los beneficios delprograma, el manejo adecuado de sus riesgos y la satisfacción de los requerimientos de los involucrados.

Ingeniería Básica: La Ingeniería Básica de un proyecto es el medio utilizado para presentar en forma dedocumentos técnicos el conocimiento tecnológico sobre un determinado proceso industrial, para el diseñoy construcción de una nueva planta o una instalación de características específicas. Es efectuada durantela fase 3 del MMGP de Ecopetrol y es un prerrequisito para los estimados clase 3, clase 2 y la Ingenieríade Detalle.

Ingeniería Conceptual: La ingeniería conceptual es aquella que se realiza en la fase 2 del Modelo deMaduración y Gestión de Proyectos de Ecopetrol en la cual se emprende la definición inicial del proyecto.Durante esta etapa se revisan y fijan los objetivos que se tendrán en cuenta en las fases posteriores.

Ingeniería de Costos: Es un área de la ingeniería que está relacionada con la aplicación de principios ytécnicas científicas a problemas de estimación de costos, control de costos, planeación y programación,

análisis de viabilidad y gestión de proyectos. Objetivos claves de la ingeniería de costos es alcanzar unnivel de precisión aceptable del estimado y evitar sobre ejecuciones dada una estabilidad relativa delalcance del proyecto y las suposiciones sobre las cuales está basado el estimado.

Ingeniería de Detalle: La Ingeniería de Detalle de un proyecto, abarca la producción deespecificaciones y planos que hagan posible la adquisición, fabricación y montaje de los componentes dela planta o instalación. Se realiza durante la fase 4 del Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos deEcopetrol.

ISBL (Inside Battery Limits): Limite dentro de batería o toda la parte del proyecto que conforman elproceso principal o el objeto que va a desarrollar el producto. Incluye equipo mayor, bulk material,mano de obra directa y costos indirectos necesarios para que opere el proceso principal.

Línea Base de Costos: Presupuesto del proyecto donde se refleje los pagos y desembolsos requeridosdistribuidos durante el tiempo de ejecución del proyecto. Se utiliza para controlar y hacer seguimientoal desempeño de los costos del proyecto. Regularmente se presenta de forma acumulada a través deltiempo de ejecución del proyecto en forma de Curva S.

Métodos Estocásticos: son los que utilizan relaciones o correlaciones estadísticas entre las variablesindependientes y las dependientes y que regularmente se soportan en la experiencia de expertos einformación histórica.






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OSBL (Outside Battery Limits): Limite fuera de batería o toda la parte del proyecto que soporta lasunidades de proceso principal. Por ejemplo los servicios industriales, distribución y el almacenamientoentre otros.

PCA (Precomisionamiento, Comisionamiento y Arranque): Precomisionamiento son todas laspruebas estáticas (no de funcionamiento) que el contratista deberá de realizar a cadaequipo/circuito/sistema/ducto para alcanzar la Terminación Mecánica, las cuales incluyen pero no selimitan a las pruebas hidrostáticas, las pruebas para la detección de fugas, el alineamiento de losequipos rotatorios, las inspecciones de recipientes, la calibración de instrumentos, el lavado desistemas y limpieza química, la carga inicial de aceite y de químicos, las rotaciones/rodaje inicial demotores, para confirmar que los elementos apropiados para la seguridad del proceso han sido cubiertossatisfactoriamente y la instalación se encuentra en condiciones seguras de operar.Comisionamiento: Son todas las pruebas dinámicas (de funcionamiento) que se realizarán después dela obtención del Certificado de Terminación Mecánica, las cuales incluyen pero no se limitan a: accionar

a todos los instrumentos y lazos de control como sistemas, las pruebas de rodaje y el funcionamientode los equipos rotatorios, la verificación de todos los enclavamientos, los sistemas de alarmas y deparo de emergencias (ESD), el purgado de sistemas y el alineamiento de los sistemas paraoperaciones.

Arranque: es la etapa en que se introducen hidrocarburos líquidos, gaseosos y/o químicos a la unidad.Comprende la introducción inicial de cargas a las instalaciones, plantas o sistemas, ajustando lascondiciones para alcanzar los objetivos de cantidad y calidad especificados por los diseños, Estaoperación debe ceñirse estrictamente a las instrucciones del Manual de Operación de la instalación y alos manuales de fabricantes de equipos especializados o de unidades paquetes.

Precio: El precio, según el enfoque dentro del proceso de estimación de costos en Ecopetrol, correspondeal valor fijado por el mercado para determinado bien o servicio.

Precisión: La precisión del estimado de costos es el grado de acierto que se puede esperar de unapredicción de los costos de inversión de un proyecto y su valor depende del momento en que elestimado se haga, durante la vida del proyecto.

Predictibilidad: Es la capacidad de la empresa para madurar y ejecutar proyectos o programas conprecisión, alcanzando los tiempos y costos estimados durante la planeación, permitiendo realizar unmejor control.

Presupuesto: Es el monto que se autoriza como apropiación para invertir en la materialización de unaparte o de la totalidad del proyecto. Todo presupuesto se deriva de un estimado. En la práctica unpresupuesto es la estimación de la porción de un trabajo que se autoriza realizar. Es básicamente unaherramienta de planeación y control del costo del proyecto. Se deben elaborar preliminarmente a laejecución del proyecto y durante su ejecución se actualizan como un mecanismo de control.

Programa: Grupo de proyectos relacionados, gestionados de una manera coordinada para obtenerbeneficios y control no disponibles a través de una gestión individual. Todos los proyectos dentro de unprograma están relacionados por una meta común.

Provisiones especiales (Tolerancias o “Allowances”): Son las desviaciones integradas al estimadode costos base que son obtenidas por medidas estadísticas de ítems imprevistos como:

• Cambios de cantidades.• Tolerancias entre precios de equipo principal o material grueso (Bulk).• Variaciones en costo de mano de obra y productividades, etc.






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Estos costos son para cubrir cantidades adicionales a las que se tenga certeza que ocurrirán pero queno se sabe en qué magnitud exacta. Por ejemplo, en la compra de accesorios para tubería debeañadirse una cantidad adicional con el objeto de reponer desperdicios, piezas defectuosas o dañosdurante la instalación. Estos costos se incluyen en el estimado asociándolos al ítem especifico deltrabajo.

Proyecto: Un esfuerzo temporal realizado para crear, modificar, mantener o retirar un único producto,servicio o resultado.

Rangos de desviación: Los rangos de desviación son una medida de referencia para establecer quetan acertado fue el cálculo del estimado en cada una de sus fases, esta desviación se establece paracada fase independientemente y solo con respecto al costo final del proyecto (no entre fases). Se debetener claro que este rango de desviación NO CONSTITUYE UNA CONTINGENCIA para el proyecto.

Reserva de Contingencia: La reserva de contingencia es una cantidad de dinero o tiempo que laexperiencia o la gestión de riesgos demuestra que debe ser adicionada al estimado de costos ocronograma, según corresponda, para cubrir incertidumbres por el nivel de definición del proyecto. Estareserva de contingencia puede incluir los cambios durante la construcción pero nunca puede incluir loscambios de alcance del proyecto.

Durante la ejecución, la contingencia estimada normalmente es gastada al menos en forma parcial yésta es particular para cada proyecto.

Reserva de Gerencia: Es una cantidad de dinero (fondo independiente) para cubrir cualquier riesgoimprevisto (no planeado) o cambio al proyecto. Esta reserva no está incluida en la línea base de costos,por tanto no se tiene en cuenta en los cálculos de valor ganado (DESCONOCIDOS / DESCONOCIDOS).

La reserva de gerencia no debe ser incluida en el estimado de costos del proyecto.

Tecnología convencional: Procesos y técnicas usadas por Ecopetrol en proyectos anteriores.

Tecnología Nueva: Son los procesos y técnicas no utilizadas previamente. Este término tambiéncorresponde a tecnología ya aplicada en la Empresa pero con nuevos pasos o módulos de proceso. Serequiere especial atención para presupuestar los procesos que contienen "Tecnología nueva". Esinadecuado aplicarle a éstos los márgenes de contingencia utilizados en proyectos con tecnologíasconvencionales. El componente "Tecnología nueva" hace imperioso utilizar las mejores herramientasdisponibles para la estimación y aún así al colocar los imprevistos se debe ser cauteloso y conservadorpara justificarla.

Tolerancia: Ver Provisiones Especiales

Riesgo: Todo evento de ocurrencia incierta que de materializarse genera un impacto, positivo o negativo,en el logro o cumplimiento de los objetivos de los procesos o proyectos. Se puede medir en términos dela probabilidad de ocurrencia por el impacto de sus consecuencias. (Extraído de la política de gestión deriesgos ECP-VIF-D-001).

WBS: Ver Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)






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3. CONDICIONES GENERALES

Ecopetrol se ha comprometido en consolidar un modelo de excelencia en la calidad de la gestiónempresarial, que apalanque la estrategia de crecimiento, es decir, ser una compañía Clase Mundo, esallí donde la gestión de proyectos juega un papel muy importante como orientador estratégico,asegurando la gestión efectiva de los proyectos a través de la implementación de mejores prácticasque permitan obtener los beneficios esperados por la organización, esto se traduce en una gestión deproyectos competitiva y predictiva.

3.1. MARCO ESTRATÉGICO DE INGENIERÍA DE COSTOS

Para Ecopetrol la estrategia corporativa de capital se traduce en prácticas y desempeño Clase Mundosoportado por una gestión de tiempo y costo competitiva y predictiva que debe resultar en una mejortoma de decisiones en el portafolio de inversiones (competitividad) y una base más fuerte para realizar

un control efectivo a los proyectos (predictibilidad).

Ilustración 1. Marco Estratégico Ingeniería de Costos de Ecopetrol S.A.

La ilustración 1, muestra como el MEGA es traducido a los principios básicos y las áreas claves en lasque se debe enfocar el proceso de ingeniería de costos para alcanzar la Estrategia Corporativa.

A continuación se describen los diferentes principios y áreas estratégicas sobre los cuales sefundamenta el marco estratégico de ingeniería de costos:

Estrategia Corporativa de Capital

Prácticas y Desempeño Clase Mundo

Competitividad(Mejores decisiones)

Predictibilidad(Mejor Control)

Áreas Funcionales Estratégicas (Mejores Practicas de la Industria)

Gestión deProcesos paraMejoramiento

Continuo

Métodosenfocados enRiesgo y Valor

Gobernabilidada través de

Objetividad eIndependencia

Usar Mejores Prácticas de Ingeniería de Costos(como competencia esencial propia de la Organización)

Gestión delConocimiento

para Ingenieríade Costos

Calidad a travésde Revisión y

Validación

Desarrollo de Competencias en Ing. Costos

Mapas de proceso in tegrados / Procedimien tosalineados con el ciclo de vida del activo y proyecto

Base de datos histórica de proyectos para soportar

la planeación

Revisión cual itativa y validación cuantitativa basadas

en métricas empíricas

Metodologías y herramientas apropiadas para la fasedel ciclo de vida, tipo de activo y proyecto para

agregar valorOrganización centralizada por procesos comun es,metodologías y aseguramiento (Independencia)

Metodologías y herramientas enfocadas en riesgopara soportar efectivamente la planeación y toma de

decisiones






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La ingeniería de costos es una competencia esencial propia de la Organización para utilizar lasmejores prácticas apalancando una estrategia organizacional centralizada para soportar ymejorar la toma de decisiones en el portafolio de la compañía.

La función de ingeniería de costos debe ser objetiva e independiente para soportarimparcialmente la toma de decisiones (hacer los proyectos correctos).

La función está basada en calidad clase mundo y gestión de procesos para permitir elmejoramiento continuo y confiabilidad de prácticas y resultados (predictibilidad).

Como parte de la gestión de procesos, la gestión del conocimiento (base de datos histórica deproyectos) es un elemento crítico del mejoramiento continuo del proceso. Todas lasmetodologías y prácticas de ingeniería de costos se benefician de este conocimiento empírico.

El aseguramiento y control de calidad es un proceso esencial para materializar los resultados encompetitividad y predictibilidad.

Énfasis en gestión de riesgos y métodos probabilísticos basados en el conocimiento de costo ytiempo para soportar una mejor inversión del capital y planeación de proyectos donde se

considere el riesgo en las decisiones. Soportar la planeación del proyecto y las inversiones de capital en la gestión de valor (practicas

de incremento de valor) para capitalizar las oportunidades de mejora.

Cada empleado y/o contratista de Ecopetrol es responsable por aplicar las mejores prácticas eningeniería de costos para los procesos y proyectos a su cargo, mediante la implementación de losdiferentes procedimientos, metodologías y herramientas establecidas en el presente manual deingeniería de costos.

Así mismo, tienen la obligación de participar de manera proactiva en el mejoramiento continuo delproceso, metodologías y herramientas, utilizando los medios disponibles en la empresa para este fin.

Para garantizar la mejora continua del proceso de ingeniería de costos se evaluará y auditará

periódicamente su funcionalidad y desempeño traducido en resultados competitivos y predictivos.3.2. ACTUALIZACIÓN

El manual de ingeniería de costos de Ecopetrol debe ser revisado y actualizado anualmente por laUnidad Corporativa de Aseguramiento y Servicios Especializados para asegurar su cumplimiento.Cuando se presenten cambios en la organización que afecten el marco estratégico de ingeniería decostos, la Unidad Corporativa de Aseguramiento y Servicios Especializados junto con un grupointerdisciplinario, revisará y ajustará tanto el marco estratégico como el manual con el fin de mantenersu vigencia y claridad.

3.3. DIVULGACIÓN

El manual será divulgado a todos los empleados de Ecopetrol con base en los mecanismos decomunicación establecidos por la compañía para la divulgación de lineamientos. Para nuevosempleados, este Manual hará parte de la información suministrada en su proceso de inducción.

3.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE INGENIERÍA DE COSTOS

Los roles establecidos para el proceso de ingeniería de costos son los siguientes:

Presidencia, Vicepresidencias y Direcciones (Accountable del programa o proyecto /Tomadores de Decisión)






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La alta gerencia es el dueño y/o responsable final del alcance, costo, tiempo y riesgos de los proyectosa su cargo. Además son los encargados por la implementación de las mejores prácticas en ingeniería decostos dentro de su área o negocio, y por lo tanto deben asegurar la aplicación oportuna de éstas enlos proyectos.Para los proyectos, el rol de accountable también puede ser asumido a nivel de las GerenciasLas principales responsabilidades en ingeniería de costos son:Asegurar que la estimación, planificación y control de los costos y tiempos se realice de maneraoportuna e integrada y de acuerdo con los lineamientos establecidos. Proveer los recursos necesariospara la aplicación de mejores prácticas. Asegurar y promover la cultura en ingeniería de costos para losproyectos bajo su responsabilidad.

Dirección Corporativa de Proyectos

Las principales funciones de la Dirección Corporativa de Proyectos son:

Asegurar la aplicación de las mejores prácticas en ingeniería de costos en los proyectos, de acuerdocon los lineamientos organizacionales definidos y dentro del marco establecido por el Modelo deMaduración y Gestión de Proyectos. Garantizar seguimiento y reporte del estado del proceso deingeniería de costos en los proyectos durante las etapas de planeación y ejecución, analizar sudesempeño y generar las respectivas acciones de mejora para el proceso con el objetivo de asegurar eluso efectivo del capital en inversiones que apalanquen el logro de la estrategia. Garantizar la asesoría alas unidades de negocio en metodologías de apoyo en la conceptualización y gestión del costo, tiempoy riesgo de los proyectos. Consolidar y cuantificar los resultados de mejoramiento del negocio comoconsecuencia de la aplicación del proceso de ingeniería de costos en los proyectos emprendidos.

Líder / Gerente de Programa / Proyecto (Ecopetrol) El líder o gerente es el responsable por la gestión del alcance, costo, tiempo y riesgos de los proyectos

o programas a su cargo. Además son los encargados por la implementación de las mejores prácticas eningeniería de costos dentro de su proyecto o programa, y por lo tanto deben asegurar la aplicaciónoportuna de estas prácticas.

Las principales responsabilidades en ingeniería de costos son:

Asegurar que la estimación, planificación y control de los costos y tiempos se realice de maneraoportuna e integrada y de acuerdo con los lineamientos establecidos. Proveer los recursos necesariospara la aplicación de mejores prácticas. Asegurar y promover la cultura en ingeniería de costos para losproyectos bajo su responsabilidad.

Líder Equipo Ingenieria de Costos (Ecopetrol)

El líder de ingeniería de costos en cada negocio es el responsable de asegurar la gestión del alcance,costo, tiempo y riesgos de los proyectos o programas del negocio. Además son los encargados por laimplementación de las mejores prácticas en ingeniería de costos dentro del negocio asegurando suaplicación oportuna en los proyectos o programas.

• Verificar tiempos, costos y riesgos en las diferentes etapas de la ingeniería, agregando valor, deacuerdo al alcance de los proyectos

• Generar, revisar y presentar los estimados de costo y tiempo• Desarrollar e implementar las herramientas y metodologías del proceso• Asegurar la entrada de la información al proceso• Facilitar la obtención de información al cierre de cada fase


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Ingeniero de Costos (Ecopetrol – Contratistas)

• Aplicar criterios de alcance, costo, tiempo y riesgos en los proyectos o programas a su cargo• Generar y analizar los estimados de tiempo y costo mediante la utilización de las herramientas

y metodologías establecidas• Soportar la estructuración y revisión de los tiempos, costos y riesgos en las diferentes etapas

de la ingeniería, agregando valor, de acuerdo al alcance de los proyectos• Validar los estimados de costo y tiempo e integrar información proveniente de otras disciplinas

y asociados al proyecto para generar estimados integrales• Recopilar la información base para estimar los tiempos, costos y riesgos de los proyectos o

programas• Parametrizar y actualizar herramientas• Mantener actualizadas las bases de datos

Funcionarios de Ecopetrol

Todos los colaboradores son responsables por administrar el proceso de ingeniería de costos de losprogramas o proyectos a su cargo, mediante la implementación de las mejores prácticas en ingenieríade costos. Así mismo, tienen la obligación de participar de manera proactiva en la mejora continua,utilizando los medios disponibles en la empresa para este fin.

4. DESARROLLO

El proceso de ingeniería de costos es un proceso transversal e integral que soporta la definición de losprogramas y proyectos de la compañía, así como el desarrollo de los entregables a través de las fasesde maduración de acuerdo con el MMGP.






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Ilustración 2. Mapa General de Procesos Ingeniería de Costos

En la ilustración 2 se muestra el mapa general de procesos para ingeniería de costos y las funcionesque se deben asegurar a través de las fases del Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos.Estas funciones de ingeniería de costos están basadas en calidad clase mundo y gestión de procesospermitiendo el mejoramiento continúo.

Al interior de los diferentes procesos se incluyen puntos (estrellas) típicos de medición donde el equiporesponsable debe asegurar y garantizar la calidad y buen desempeño del proceso y los pasos previos aéste. Dicho punto de control debe ser visto como una oportunidad positiva “coaching” en el ciclo demejoramiento continuo, particularmente en los procesos menos maduros.

En el formato ECP-DPY-F-035 se puede navegar a través de los diferentes procesos yelementos que lo conforman, donde se incluyen metodologías, herramientas y referencias

claves para una gestión acorde con las mejores prácticas.A continuación se describe cada uno de los procesos en ingeniería de costos.

4.1. GOBERNABILIDAD Y ASEGURAMIENTO

El proceso de gobernabilidad y aseguramiento permite definir como se gestionará el proceso general deingeniería de costos. Así mismo establece los lineamientos, procedimientos y herramientas para medir,evaluar, planear y desarrollar las acciones preventivas y correctivas como parte del ciclo de mejoracontinua.






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Ilustración 3. Mapa de Proceso de Gobernabilidad y Aseguramiento (ver formato ECP-DPY-F-035)

A través de este proceso se asegura la toma de decisiones, permitiendo gestionar el portafolio deactivos de la Organización de manera objetiva e imparcial, focalizándose en las acciones que agregan

valor, garantizando el logro de los objetivos estratégicos de la compañía.

Para los programas o proyectos se debe iniciar el aseguramiento desde Fase 1 cuando se genera la ideay elabora el caso de negocio hasta la entrada en operación a través de la aplicación de lasmetodologías, procedimientos y mejores prácticas definidas para el proceso de ingeniería de costos eneste Manual según se estableció en nuestro marco estratégico.

4.2. ESTIMACIÓN Y ANÁLISIS DE COSTOS

El proceso de estimación y análisis de costos encierra la aplicación de metodologías y procedimientosque convierten la información técnica y sistemática cuantificada de un proyecto en informaciónfinanciera y de recursos.

Los resultados de la estimación son utilizados principalmente como entradas para la planeación denegocios (corridas financieras), análisis de costos (ingeniería de valor) y decisiones o procesos decontrol de costo y cronograma para proyectos.

El proceso se soporta en herramientas y datos que son creados y mantenidos para soportar losdiferentes tipos de estimados que se deben desarrollar a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

En el proceso se ilustran todas las interrelaciones que se tienen con diferentes áreas como por ejemploriesgos, planeación y programación, ya que durante todo el proceso se debe tener una comunicación

Punto de aseguramiento:Revis ión de entregables






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continua con estas áreas y una revisión de los pasos que preceden a la estimación o que se realizan enparalelo.

Ilustración 4. Proceso de Estimación y Análisis de Costos

El proceso de estimación de costos normalmente utiliza una amplia variedad de algoritmos, datos,software, formatos, etc., la referencia de datos históricos incluyendo las lecciones aprendidas mejoranla confiabilidad de la estimación, por esto, un factor determinante en la calidad del estimado esla calidad de las bases de datos utilizadas.

Este mapa de proceso es un nivel de detalle adicional al proceso general y busca asegurar que todoslos pasos estén cubiertos sin redundancia.

En el formato ECP-DPY-F-035 se puede navegar a través de los diferentes procesos y elementos que loconforman, donde se incluyen metodologías, herramientas y referencias claves para una gestión acorde

con las mejores prácticas.

Entradas

• Definición delalcance

• Entregables técnicos

• Cronograma

• WBS

• Plan de cuentas(códigos de cuentas)

• Información

histórica de costos

• Información deestimadosanteriores

Proceso Salidas

• Línea base de costos

• Requerimientos derecursos

• Información decostos para análisis(PIV, toma dedecisiones, análisis

de riesgos, plan de

compras)• Bases del estimado

• Alcance refinado

• Plan y cronogramasrefinados

• Información delestimado (para

mantener ydesarrollarherramientas ybases de datos)

• Planear

• Especificarcondiciones y

analizar datos

• Preparar el estimado

• Documentar basesdel estimado

• Revisar estimado






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Ilustración 5. Mapa de Proceso de Estimación y Análisis de Costos (ver formato ECP-DPY-F-035)

A continuación se describen las diferentes actividades que involucra el mapa de procesos de estimacióny análisis de costos.

4.2.1. Actividades Principales

4.2.1.1. Planeación en estimación

La planeación inicial para el proceso de estimación debe estar integrada con la planeación de todos losotros procesos de control del proyecto, los cuales están divididos en fases que durante el proceso de

implementación del proyecto es revisado nuevamente con el fin de obtener un nivel mayor deautorización y fondos a la terminación de cada fase.En esta fase de planeación se deben considerar los tiempos, costos, recursos, herramientas ymetodologías para el correcto desempeño de cada una de las fases, igualmente se deben planear losroles y responsabilidades para cada paso y transición entre fase y fase.Al inicio de cualquier fase, las bases del alcance y los entregables técnicos son entradas claves, basadoen la evaluación de estas entradas el equipo del proyecto identifica actividades, recursos yherramientas necesarias. El resultado de esta planeación es la documentación del alcance de losesfuerzos en estimación y presupuestación de acuerdo con el tamaño y complejidad del proyecto.

Punto de aseguramiento:

Revis ión de entregables






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4.2.1.2. Especificar, obtener condiciones y analizar datos

La definición del alcance de una inversión o proyecto es descrita en diferentes documentos deplaneación y otros entregables. Para el alcance en costo y precio, se debe primero cuantificar oespecificar la información de los documentos del alcance en términos o formatos requeridos por elalgoritmo de estimación. Por ejemplo, un algoritmo que estima el costo de desarrollar un programa desoftware puede requerir el número de líneas de código como una entrada o en una estimación de unaconstrucción puede requerirse como entrada los metros lineales de tubería. El resultado de estacuantificación correspondería, a manera de ejemplo, al Take-off cuando dichas cantidades se derivande un plano.

4.2.1.3. Preparar el estimado

Esta actividad corresponde al núcleo del proceso de estimación, que es la traducción de toda lainformación técnica del alcance en términos de recursos financieros de inversión o los gastosnecesarios para realizar el plan. Esta traducción se realiza a través de algoritmos matemáticos(metodologías de estimación). El ciclo de vida de la estimación de costos debe ser aplicado a lo largode todo el ciclo de vida del proyecto, incluyendo la creación o modificación, operación o uso, ydisposición final para soportar el desarrollo y la toma de decisiones del proyecto u opción de inversión.

Durante la preparación del estimado se deben realizar, adicionalmente a costear los contenidos delalcance, las siguientes actividades:

♦ Fijación del precio: Esta actividad corresponde a la inclusión en el estimado de costos de losdiferentes cargos que se le aplican a una propuesta o contrato como por ejemplo los ítems deadministración y utilidad. Es muy importante diferenciar entre costo y precio (ver glosario).

♦ Simular y optimizar los costos: Los factores y parámetros en un algoritmo de estimación puedentener un rango de posibles valores que podrían ocurrir de acuerdo con el alcance definido. Paraestimación, la simulación se refiere a métodos que aplican una combinación de factores yparámetros alternos para producir una distribución de posibles salidas o resultados. Optimización serefiere a métodos que evalúan la compensación entre las entradas, como por ejemplo elementos delalcance, para minimizar o maximizar una determinada configuración con el fin de cumplir elobjetivo, normalmente, disminuyendo costos y maximizando el resultado, como es el caso de laingeniería de valor.

♦ Presupuestar costos: La presupuestación incluye asignar el costo estimado del proyecto en lascuentas de costo contra las que se medirá y evaluara el desempeño. Este proceso resulta en unaLínea Base de Costos para realizar el respectivo control.

♦ Analizar flujo de caja: Para servir como base para el valor ganado y otros métodos de control decostos, el presupuesto se debe distribuir en el tiempo para determinar cómo se van causando losdiferentes costos del proyecto para cada una de las cuentas o grupo de cuentas teniendo en cuentatodo el ciclo de vida. Como la forma en que se causan las inversiones, normalmente, sonrestringidas por razones financieras, el estimado y el cronograma generalmente son desarrolladosinteractivamente para asegurar que las metas financieras sean alcanzadas. El estimado de costos sedebe distribuir en periodos anuales para fases 1 y 2 como mínimo y para fase 3 se debe distribuir enperiodos mensuales como mínimo.






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Para los contratistas, el producto final del proceso de estimación corresponde a la oferta, una oferta esun estimado que incluye precio (costos de administración, imprevistos y utilidad) y ésta generalmentees un costo de entrada (costo directo) para la estimación del proyecto.

4.2.1.4. Documentar bases del estimado

Las bases del estimado son documentadas para soportar la revisión del estimado y después de dicharevisión se deben actualizar los documentos para soportar futuros procesos de gestión del cambio.

Si existen estimados anteriores se debe reconciliar y documentar en las bases del estimado, es decir,se debe realizar un análisis de varianzas entre un estimado y otro.

El documento de bases del estimado debe describir y desarrollar con suficiente detalle los siguientescapítulos:

• Propósito del Estimado• Descripción General del Proyecto• Descripción de Alcance (WBS)• Excepciones del Estimado• Suposiciones y Tolerancias• Exclusiones del Estimado• Fijación del Precio• Estrategia de Ejecución• Escalación• Análisis de Riesgo / Contingencia• Benchmarking• Documentos de Referencia

4.2.1.5. Revisar el estimado

Los estimados son normalmente una compilación de entradas de muchos involucrados en el proyecto.Para asegurar la calidad del estimado es necesario un proceso de revisión para asegurar que elestimado refleja completamente las metas y alcance definido, cumpliendo todos los requerimientosfinancieros, que todas las partes del proyecto estén de acuerdo y entiendan su contenido.

El estimado debe ser validado o comparado con datos de experiencias anteriores o estimados pasadospara chequear su competitividad y oportunidades de mejora.

4.2.2. Criterios Complementarios

4.2.2.1. Clasificación de los Estimados

El estimativo de costos de inversión tiene diferentes propósitos dependiendo de la etapa del ciclo devida en la que se encuentre el proyecto, la primera es servir de base para la determinación de laviabilidad económica de los proyectos de inversión durante las etapas de formulación y para la toma dedecisión de inversión, es decir, establecer el potencial, seleccionar alternativas (pre-factibilidad) ydeterminar la viabilidad (factibilidad), el segundo propósito es servir de base para el control del costo yel monitoreo del progreso y del rendimiento del proyecto durante la etapa de ejecución.






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El objetivo de la clasificación de los estimados es:

• Integrar la estimación con el proceso de proyectos• Mejorar las comunicaciones entre todos los involucrados del estimado• Evitar malinterpretaciones de que representa el estimado (y evitar una mala aplicación)• Servir como línea guía o base de comparación

La Asociación Internacional para el Avance de la Ingeniería de Costos (AACEI) ha desarrollado unSistema de Clasificación para el Estimado de Costos1, el cual establece cinco clasificaciones. Unestimado de costos de Clase 5 es aquel que es preparado en la etapa más temprana de definición delprograma o proyecto y un estimado de costos Clase 1 es el calculado cuando el proyecto está definido.En la tabla 1 se establece una clasificación determinando para cada clase el propósito y metodologíautilizada para la realización del estimado, también se menciona el grado esperado de precisión para

cada etapa de avance del proyecto. Se debe tener presente que este rango esperado no correspondea la precisión de los estimados entregados a cada uno de los Lideres de Proyectos, ya que cadaestimado debe tener su propio intervalo de confianza, este rango es solo un valor de referencia paramedir al final de ejecutar cada proyecto que tan preciso fue el cálculo del estimado de costos en cadauna de sus fases de maduración.

Fase delProyecto

Clase deEstimado

segúnAACEI2

Base parael Estimado

Uso finalPropósito del

estimado

Metodologíade Estimación

Grado Esperadode Precisión

(Ecopetrol) paraun P50 con 80%de Intervalo de

Confianza

Fase 1 Clase 5Iniciativascon tamaño,

capacidades,tipos equipos

Proyección oViabilidad

Factorización,

Modelosparamétricos,

Analogía oJuicio

+75% / -35%

Fase 2 Clase 4IngenieríaConceptual

100%

Estudio Conceptualo Viabilidad

Modelosparamétricos,

factores+40% / -20%

Fase 3

Clase 3

IngenieríaBásica 100%

Presupuestopreliminar

Costos unitariospor ítem

+25% / -15%

Clase 2

Presupuesto,Autorización yControl para el

proyecto uOfertas/Licitaciones

Costos unitariosdetallados(Take-off)

+15% / -10%

Fase 4 Clase 1Ingeniería de

Detalle100%

Chequeo delEstimado u

Ofertas/Licitaciones

Costos unitariosdetallados(Take-off)

+10% / -5%

Tabla 1. Clasificación de los estimados de costos

1 AACE International Recommended Practice No. 18R-97, COST ESTIMATE CLASSIFICATION SYSTEM, June 15, 1998 2 The Association for the Advancement of Cost Engineering International.






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Independientemente de la clase del estimado y fase en que se encuentre el proyecto, el estimado debeincluir el cálculo de la contingencia y escalación a un nivel de confianza P50 y un intervalo de confianzadel 80%, es decir, P10 y P90.

La precisión del estimado tiende a mejorar de la misma forma que el nivel de definición del proyectomejora.

Dos factores afectan la precisión de un estimado de costos: La confiabilidad de los datos con que se vaa elaborar y la calidad de los métodos, prácticas o técnicas que se tengan para efectuarlo. Entre estosdos factores, el más crítico, que afecta ampliamente la precisión del estimado de costos, es la calidadde la información a utilizar y la existencia de datos en firme sobre las variables más importantes, talescomo: La capacidad de una planta, la especificación de la calidad de la carga y de los productos, eldiámetro de un oleoducto, etc.

La composición de los costos que integran el estimado varía fase a fase a medida que se tiene unmayor nivel de definición del proyecto como se observa en la ilustración 6, donde el eje verticalmuestra el porcentaje del total del costo estimado para el proyecto.

Ilustración 6. Composición del Costo

Ecopetrol se basa en la siguiente práctica recomendada de la AACE para clasificar sus estimados decostos: AACE International Recommended Practice No. 18R-97

4.2.2.2. Lineamientos aplicables a estimados de costos de terceros

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Fases de Desarrollo del Proyecto

Contingencia Escalacion Definido






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Lineamientos para la revisión, modificación e integración de los estimados preparados por terceros conel estimado de costos del dueño del proyecto.

• Los estimados preparados por terceros deben basarse en la estructura codificada de proyectosdefinida por Ecopetrol.

• Los estimados se deben presentar en los formatos establecidos por Ecopetrol cumpliendo así con los requerimientos mínimos de calidad del estimado.

• El profesional de Ecopetrol responsable del estimado de costos del proyecto debe integrar aéste, todos los estimados preparados por terceros.

• Los estimados preparados por terceros deben excluir el efecto de la inflación o deflación en losprecios bases de estimación.

4.2.2.3. Requerimientos mínimos de calidad del estimado

El estimado de costos debe cumplir con unos requerimientos mínimos de calidad con el objetivo deasegurar que se apliquen las mejores prácticas en su desarrollo.

Los criterios que se deben asegurar como mínimo son los siguientes:

- La WBS del proyecto en cada una de las fases de maduración debe estar alineada con elestimado de costos, es decir, cada uno de los paquetes de trabajo estimados deben existir en laWBS del proyecto.

- La estimación de la contingencia debe ser el resultado de la cuantificación de los riesgosaceptados y riesgos residuales en el proceso de Gestión de Riesgo y se debe incluir como una

línea independiente en el estimado.- La estimación de la escalación se debe realizar de acuerdo con el flujo de caja definido por elproyecto y debe corresponder al cronograma del mismo (excluyendo inflación o deflación).

- La estimación de la Administración en los diferentes contratos que se deban ejecutar para eldesarrollo del proyecto debe ser el resultado de estimar los requerimientos propios de la obra oproyecto, es decir, no debe ser resultado de la aplicación de un factor o porcentaje.

- Se debe generar un documento el cual describa como fue desarrollado el estimado y defina lainformación utilizada para soportar su desarrollo. El documento debe incluir como mínimo unadescripción del alcance, metodologías, referencias y definición de los entregables utilizados,supuestos y exclusiones hechas, aclaraciones, ajustes realizados, descripción de cómo secalculo la contingencia y escalación, es decir, alguna indicación del nivel de incertidumbre(bases del estimado).

4.2.3. Estructura y Clasificación del Estimado de Costos4.2.3.1. Ítems de costo

A continuación se describen cada uno de los ítems de costo típicos de un estimado para un proyecto deconstrucción, en el archivo Excel del estimado de costos (Formato ECP-DPY-F-040) se explicacomentado en cada celda que costos se deben incluir en cada uno de ellos y cuales se deben excluir.

♦ COMPRAS Y CONSTRUCCION






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La estructura de los costos de construcción se clasifica por disciplinas o especialidades como sedescribe a continuación.

• Civil: Este ítem de costo contempla la adecuación y preparación del sitio para áreas de proceso.

• Concreto: Este ítem de costo incluye concreto fundido en sitio y premezclado para cimentación yelementos estructurales

Las unidades de medida que se deben utilizar para medir el volumen del concreto debe ser:Metros cúbicos

• Acero: Este ítem de costo incluye elementos de acero estructural y otros elementos como vigasestructurales, columnas, viguetas, cerchas, etc.

Las unidades de medida que se deben utilizar para expresar el peso de este ítem debe ser:Kilogramos.

• Edificaciones: Este ítem de costo incluye todos los costos de construcción para edificaciones.Típicamente incluye casetas prefabricadas para cuartos eléctricos, de control y otros elementossensibles a las condiciones climáticas.

La unidad de medida para este ítem debe ser Área y se debe expresar en Metros cuadrados.

• Equipos mecánicos: El costo total de este ítem se subdivide en Labor y Materiales. Laborcorresponde a todas las actividades o tareas típicas para la instalación de equipos y materialesincluye a su vez equipos y bulks, donde equipos se refiere a los costos de los equipos mecánicos

(bombas, motores, variadores, tanques, teas, etc.) entregados en sitio, teniendo en cuenta losbulkmaterials.

• Tubería de Procesos: Este ítem de costo incluye toda la tubería de procesos (piping) fabricada ensitio y prefabricada en taller.

• Tubería: Este ítem de costo incluye toda la tubería para líneas de transferencia de hidrocarburossuperficial y enterrada (pipeline), fabricada en sitio y prefabricada (en taller). El trabajo deprefabricación debe estar incluido con el precio del material.

• Aire de procesos: Este ítem de costo incluye costos del trabajo de la lamina relacionados conductería de procesos, ventilación o aislamiento acústico y claraboyas

• Eléctricos: El costo total de este ítem, al igual que el ítem mecánico, se subdivide en Labor yMateriales. Labor corresponde a todas las actividades o tareas típicas para la instalación deequipos eléctricos y materiales incluye a su vez equipos y bulks, donde equipos se refiere atotalizadores, transformadores, tableros de distribución de potencia, seccionadores,reconectadores, UPS's, rectificadores de potencia, plantas eléctricas, etc. El costo de los equiposdebe incluir el costo de bulkmaterial.

• Instrumentación y control: El costo total de este ítem, al igual que los ítems mecánicos yeléctricos, se subdivide en Labor y Materiales. Labor corresponde a todas las actividades o tareastípicas para la instalación de equipos para instrumentación y control, y materiales debe incluirequipos y bulks, donde equipos se refiere a computadores, DCS hardware, PCs, PLCs, MMI






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(interface) módulos, medidores de presión, medidores de flujo, medidores de densidad,actuadores, etc. Y todos los materiales de control excepto los equipos definidos anteriormenteson considerados bulkmaterial.

Todos los instrumentos menores de campo, incluyendo válvulas de control, son bulkmaterial conexcepción de instrumentos de medición especializados y de alto valor.

• Pintura / Aislamientos / Revestimientos: Este ítem de costo incluye la preparación de superficie yrecubrimiento o pintura de concreto, acero, tubería, ductos, conduit y equipos en campo.También incluye aislamiento de equipos, tubería y ductos.

• Perforación / Completamiento / Workover: Este ítem de costo incluye todas las inversiones deoperación (equipos de perforación, servicios petroleros, alquileres, etc.) e inversiones enmateriales de perforación, terminación y workover.

• Consolidación Organizacional: Este ítem incluye todos los costos de desarrollo, análisis, pruebas,documentación, capacitación, instalación, implementación y estabilización de los proyectos deconsolidación organizacional.

• Investigación y Desarrollo: Este ítem incluye todos los costos de desarrollo, análisis, pruebas,documentación, capacitación, instalación, implementación y estabilización de los proyectos deinvestigación y desarrollo

♦ AIU COMPRAS Y CONSTRUCCION

Los costos de Administración, Imprevistos y Utilidad (AIU) del Contratista se incluyen en esta sección

donde se diferencia la administración aplicable a Gastos Reembolsables y el AIU aplicable a los costosde labor y materiales. Este costo del AIU se estructura como costo directo del proyecto para Ecopetrol.

♦ INGENIERIAS / ESTUDIOS / DISEÑO

Incluye todos los costos de las ingenierías, diseños y estudios desde el inicio de la definición delproyecto hasta el cierre de éste, sin incluir los costos de arranque.

♦ PCA

Este ítem de costo incluye el Precomisionamiento, Comisionamiento y Arranque de una planta, unidado equipo.

El precomisionamiento corresponde a todas las pruebas estáticas (no de funcionamiento) que elcontratista deberá realizar a cada equipo/circuito/sistema/ducto para alcanzar la terminación mecánica.

El comisionamiento corresponde a todas las pruebas dinámicas (de funcionamiento) que se realizarándespués de la obtención de la terminación mecánica.

El arranque corresponde a la etapa en que se introducen hidrocarburos líquidos, gaseosos y/o químicosa la unidad. Comprende la introducción inicial de cargas a las instalaciones, plantas o sistemas.






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♦ GERENCIA DE PROYECTO3

Incluye todos los costos de la Gerencia de Proyectos desde el inicio de la definición hasta el cierre deéste, sin incluir los costos de arranque.

Gestión del Proyecto: Incluye el Líder o Gerente del Proyecto y los demás roles que conforman elequipo del proyecto de acuerdo al Manual para conformación de equipos de proyectos (ECP-DPY-M-005), Consultorías asociadas, gastos asociados a la gestión del proyecto, aseguramiento de la calidadde los procesos

Servicios Especializados: Estimación y control de costos, planeación, programación, seguimiento ycontrol, análisis de riesgos propios del proyecto (Aseguramiento - Maduración).

Contratación y Compras: Gestión de compras, inspección de equipos, proceso precontractual y

contractual,

Otros gastos gerenciales: Administración corporativa (apoyos VST y Corporativos)Servicios Especializados DPY, Jurídico, Gestión inmobiliaria, Gestión Social, HSE, Asesoría Laboral.

Para la estimación de los costos de personal asociados a la Gerencia de Proyecto se debe tener encuenta lo estipulado en el Manual para conformación de equipos de proyectos (ECP-DPY-M-005).

Se deben estimar todos los costos del personal asignado al equipo del proyecto independientementeque el personal tenga o no relación laboral directa con Ecopetrol.

Si la dedicación no es exclusiva al proyecto el cálculo del costo se debe realizar de acuerdo con el

porcentaje de dedicación que se establezca para cada proyecto.

Los costos y gastos indirectos asociados a la Gerencia del Proyecto como oficinas, equipos de cómputo,muebles y enseres, papelería, equipo de comunicación, etc., deben ser estimados y asignados a cadauno de los rubros de la Gerencia del Proyecto.

♦ GERENCIAMIENTO DE CONSTRUCCION

Las cuentas de costos de gerenciamiento de construcción en esta sección son utilizadas para registrarel costo de los servicios e ítems que normalmente son compartidos por múltiples subcontratistas deconstrucción para un trabajo típico

Los costos indirectos asociados a los contratos de construcción deben ser registrados en los costos

unitarios del contratista.Gerencia de construcción: Gestión de construcción de Ecopetrol: Líder de ejecución y profesionales desoporte, gastos asociados a la gestión de construcción. QA/QC (Interventoría)

Equipos de construcción (no contratista): Incluye arrendamiento y servicios de equipos de construcciónque no son suministrados por el contratista.

3 Cuando la gerencia de proyecto o el gerenciamiento de construcción es exclusivo para un solo proyecto este costo se

clasifica como directo, de lo contrario, se debe considerar indirecto.






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Facilidades y Servicios temporales: Incluye costos de movilización y transporte, facilidades temporales(adecuaciones y los servicios temporales)

CONTINGENCIA

Este ítem de costo es conocido también como la reserva de contingencia y es una cantidad de dineroque debe ser adicionada al estimado de costos para cubrir incertidumbres por el nivel de definición delproyecto. Esta reserva de contingencia puede incluir los cambios durante la construcción pero nuncapuede incluir los cambios de alcance del proyecto.

No debe incluir las tolerancias calculadas para ítems específicos como material o labor, debido adesperdicios de material, daños durante la instalación, rendimientos diferentes en mano de obra, estastolerancias no se deben utilizar para cubrir riesgos generales del proyecto.

En la contingencia deben ir los valores calculados y generados en la gestión de riesgos durante la etapade cuantificación (ver Sección 4.7 – Gestión del Riesgo).

Los riesgos se clasifican de diferentes formas como se describe a continuación:

• Riesgos Conocidos son aquellos que han sido identificados, analizados y es posible desarrollarun plan para manejarlos

• Riesgos Desconocidos son aquellos que no pueden ser gestionados proactivamente• Riesgos Sistémicos

o El proyecto o atributos del sistema de procesos, como por ejemplo, que tan bien sedefine el alcance, estimado, tecnología utilizada, complejidad, etc.

o Riesgo predominante durante el inicio de desarrollo del alcance• Riesgos Específicos del proyecto

o Resulta de atributos, condiciones, actividades en un proyecto especificoo Estos riesgos generalmente no son identificables hasta después de la definición del

proyecto

Escala relativa de contingencia sistémica y específica del proyecto

Ilustración 7. Escala relativa de contingencia

Clase 5 Clase 4 Clase 3 Clase 2

C o n t i n g e n c i a

Nivel de Definición del Proyecto

Contingencia total (después

de mitigación)

Sistémica

Específica del

Proyecto

En Clase 5, los riesgos específicos del

proyecto son en gran parte

desconocidos






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La ilustración 7 muestra los dos tipos de contingencia que deben ser calculados y el comportamientocon el nivel de definición del proyecto de inversión.

Se destaca que la contingencia sistémica disminuye a medida que el nivel de definición del proyectoaumenta mientras la contingencia específica del proyecto se mantiene constante. Sin embargo, conniveles bajos de definición los riesgos específicos del proyectos no pueden ser conocidos por lo que lacontingencia especifica no tiene sentido y es suficiente con calcular la contingencia para el riesgosistémico (ver Sección 4.2.5.9 Calculo de contingencias).

La contingencia calculada nunca debe ser retirada del estimado

En la tabla 2 se enumeran los riesgos que deben ser incluidos en la Reserva de Contingencia delproyecto y cuáles no (aplica para riesgos primarios, residuales, secundarios, estratégicos, etc.).

Tabla 2. Clasificación Tipos de Riesgo

Los estimados de costos presentados y aprobados en los comités de decisión deben ser el resultado deun análisis probabilístico que incluya contingencia y escalación, donde el valor correspondiente al P50(nivel de confianza) será la línea base de costos y los valores P10 y P90 corresponden al intervalo deconfianza del 80%.

ESCALACIÓN

Este ítem de costo corresponde a los fondos para cubrir la variación de precios bases de estimacióndesde la fecha en que se realiza el estimado hasta la fecha planeada de terminación del proyecto.

Para soportar el cálculo de esta línea del estimado de costos, Ecopetrol cuenta con una herramienta enExcel que permite a través de pronósticos de las diferentes variables que afectan los costos de capitalestimar una cantidad de dinero para cubrir la incertidumbre asociada a cambios en los niveles deprecios inducidos por las condiciones económicas.

Esta cantidad de dinero calculada por escalación de precios, queda soportada en la herramienta para elcálculo de la escalación, la cual permite tomar decisiones basadas en información.

Tipo Riesgo Acción Se debe incluir enla Reserva de

Contingencia?

Especificodel

proyecto

Conocido Mitigado No

Conocido Transferido No

Conocido Eliminado No

Conocido Aceptado Si

Desconocido Aceptado Si

Sistémico Conocido / Desconocido

Aceptado Si

Residual Conocido / Desconocido

Si






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ESPECIALES

Estos son costos de proyectos que no son comunes en la industria y sus efectos sobre los recursos yresultados del proyecto son generalmente marginales.

Licencias y Permisos: Incluye el costo de licencias ambientales y permisos de construcción

Predios, Servidumbres y/o Afectaciones: Incluye costos de adquisición de predios y pago deservidumbres y afectaciones.

4.2.3.2. Categorías de Costo

♦ Labor

Labor incluye salarios más costos indirectos de mano de obra como son:- Prestaciones Laborales- Beneficios- Seguros- Incentivos y bonos- Todo lo involucrado en montaje e instalación (herramientas, maquinaria para montaje, etc.)

♦ Material

Incluye el precio de compra de todos los suministros mas fletes domésticos e impuestos de venta(embalajes, IVA, fletes, impuestos extraordinarios y cargos relacionados).

Para bulkmaterial y equipos fabricados fuera del sitio, la mano de obra de fabricación está incluida enlos costos del material.

En material se deben incluir todos los costos de los equipos mecánicos, eléctricos, instrumentación ycontrol, al igual que los bulkmaterial asociados a éstos.

• Tipos de Materiales: Estas categorías se diferencian por la cantidad de proceso requerido paraque el material sea útil para su propósito

• Materia prima: son aquellos materiales utilizados en un proceso de producción o fabricaciónque requiere una mínima cantidad de procesamiento para ser útil. (Ej. Gravilla de un rio quecon un proceso de separación puede ser utilizado como sub-base para un camino)

• Material Bulk : Esta categoría se distingue por su disponibilidad, por ejemplo una tubería deacero, en tamaños comunes, puede estar disponible con mínimos tiempos de espera para suorden y entrega, los productos de acero pueden ser considerados como material bulk en todassus formas barras, láminas, tuberías, estructuras, etc.

• Material Fabricado: Son material bulk transformado en ítems a la medida del cliente para unproducto o proyecto en particular, por ejemplo, una tubería de acero es fabricada condimensiones personalizadas para un uso en particular, como una refinería.






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• Material diseñado: Constituye una categoría que requiere un trabajo sustancial (ingeniería,diseño) para alcanzar su forma final, por ejemplo, bombas, motores, calderas, ventiladores,compresores, etc.

4.2.3.3. Clasificación del Costo

♦ Costos directos:

Costos directos son aquellos recursos que son gastados únicamente para completar la actividad oactivo. En otras palabras, cualquier costo que esta específicamente identificado con un objetivoparticular de costo final, pero no necesariamente limitado a ítems que son incorporados en el productofinal como materiales y mano de obra (TCM Framework4)

♦ Costos indirectos:

Costos indirectos son aquellos recursos que necesitan ser gastados para soportar la actividad o activo,pero que están también asociados con otras actividades o activos. En otras palabras, cualquier costoque no es directamente identificado con un solo objetivo de costo final pero es identificado con dos otres objetivos de costo (TCM Framework).

4.2.4. Formatos

Para obtener una presentación uniforme de los estimados de costo, los siguientes son los contenidosmínimos que deben ser incluidos en el informe que se entrega al líder o gerente del programa oproyecto:

- Nombre del Programa o Proyecto y número de referencia del estimado

- Tipo de estimado- Bases del Estimado- Hoja resumen de todos los ítems de costos

o Compras y Construccióno AIU Compras y Construccióno Gerencia de Proyectoo Ingeniería / Estudios / Diseñoo Gerenciamiento de Construccióno Contingenciao Escalacióno PCAo Especiales

- Hoja detalle de los ítems de costo (memorias de cálculo)

- Lista de supuestos y exclusiones- Nombre de la persona que lo realizo y aprobó

4.2.4.1. Requisición del Estimado

Este formato de Requisición del Estimado de Costos (ECP-DPY-F-037) busca oficializar la solicitud alEquipo de Ingeniería de costos para realizar o validar el estimado de costos de un proyecto o programaen particular.

4 Total Cost Management Framework, AACE, First Edition, 2006.






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El formato define la fecha de solicitud, las personas que realizan la solicitud, nombre del proyecto,alcance del proyecto e información recibida para la realización del estimado.

4.2.4.2. Bases del Estimado

El formato de Bases del Estimado (ECP-DPY-F-015) busca asegurar que todo estimado de costoscontenga una información mínima que lo contextualice, indicando las bases monetarias (ubicación, año,moneda, etc.), metodología utilizada para los diferentes ítems de costo (factores, paramétricos,detallada, etc.), tipo de proyecto, insumos utilizados para el desarrollo del estimado de costos,supuestos y exclusiones sobre los cuales se construyo el estimado e intervalo de incertidumbre delestimado para un nivel de confianza P50 y rango de confianza del 80% (P10 y P90).

Adicional a este formato el proyecto ó programa debe desarrollar un documento donde describa conmayor detalle los siguientes capítulos:

• Propósito del Estimado• Descripción General del Proyecto• Descripción de Alcance (WBS)• Excepciones del Estimado• Suposiciones y Tolerancias• Exclusiones del Estimado• Fijación del Precio• Estrategia de Ejecución• Escalación• Análisis de Riesgo / Contingencia• Benchmarking• Documentos de Referencia

Los números sin contexto no tienen significado, por esto es necesario conocer cuál es labase para realizar el ejercicio de estimación.

4.2.4.3. Estimado de Costo

El formato resumen del estimado de costo (ECP-DPY-F-040) busca presentar el resultado del ejerciciode estimación de una forma estándar para toda la compañía, este formato está compuesto de dospartes, una tabla resumen y un grafico, la primera presenta los diferentes elementos de costosdiferenciando entre los costos de Ecopetrol y los costos del contratista.

La segunda parte del formato presenta un gráfico donde se muestra la estructura de costos delproyecto en un gráfico de torta.

4.2.4.4. Requerimientos mínimos para estimación

Este formato (ECP-DPY-F-038) busca asegurar la entrada de información mínima necesaria para podergenerar un estimado de calidad para cada una de las fases del modelo de maduración y gestión deproyectos de Ecopetrol.

4.2.5. Metodologías y Herramientas






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En la tabla 3 se definen y priorizan (de izquierda a derecha) las diferentes metodologías y herramientasque se deben utilizar durante el desarrollo de un estimado de costos según su fase.

Tabla 3. Metodologías y herramientas de Estimación

4.2.5.1. Cotización

Se cotizan equipos y materiales (nacionales e importados) a través de seguimiento histórico a lascompras realizadas anteriormente en Ecopetrol S.A. y/o llevando a cabo seguimiento a los acuerdos deprecios vigentes con proveedores en Ecopetrol S.A. Esta metodología aplica a las actividades tendientesa obtener oportunamente los costos reales de los equipos, y los costos asociados a su adquisición comoson, transporte, nacionalización, impuestos, administrativos entre otros.

4.2.5.2. Escalación de Costos Históricos

Se estiman los costos de equipos, materiales y mano de obra a través de un índice de escalación paratener precios unitarios de dichos ítems de costo en el año actual partiendo de costos reales de añosanteriores (normalización).

4.2.5.3. Tecnificación de Costos

Herramienta que a través de Simulaciones de Montecarlo obtiene una distribución de precios convalores probables, a partir de actividades que afectan el costo en gran medida.

La tecnificación para perforación corresponde al análisis y evaluación de variaciones de costos ytiempos para características como profundidad, tipo de pozo y campo para servicios/actividadesejecutadas y proyectadas de pozos perforados anteriormente. La fuente de dicha información esOpenwells.

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 HERRAMIENTAS Y METODOLOGIAS

CLASE 5 CLASE 4 CLASE 3-2 CLASE 1 Cotización A

EQUIPOS PRINCIPALES A - G - F - E H - F - G - A H Escalación Costos Históricos B

EQUIPOS MENORES A - G - F H - F - G - A H Tecnificacion de Costos C

INSTALACION Y MONTAJE (LABOR) J - F - G J - G J Factores D

MATERIALES J - A - D H - J H - J Formula Capacidad E

D - G - L G - D G G ASPEN ICARUS F

D - C - G - F G - D G G Base de Datos G

D - G - L G - D G G Cotización en firme H

C - D - L I - C - D I - C - D I Analisi s Riesgos I

G G G G Analisi s de Precios Unitarios J

D - G - L G-D J - G J - G Monitoreo Tiempo-Costos K

G - D G-D G-D J - H Juici o de expertos L

GERENCIAMIENTO DE CONSTRUCCION

CONTINGENCIAS

ESCALACIÓN

PCA

ESPECIALES

HERRAMIENTAS UTILIZADAS

ITEM

C O N S T R U C C I O N

A - G - F - D -

B - E - C

GERENCIA DE PROYECTO

INGENIERIAS






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4.2.5.4. Factores

La estimación paramétrica utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables(por ejemplo, pies cuadrados en la construcción) para calcular una estimación de parámetros de unaactividad tales como alcance, costo y duración. Esta técnica puede dar resultados sumamente exactos,de acuerdo con la complejidad y la información subyacente incorporada al modelo. Un ejemplo delparámetro de costos se obtiene multiplicando la cantidad planificada de trabajo que se deba realizarpor el costo histórico por unidad, a fin de obtener el costo estimado.

♦ Factores Lang:

Son diferentes índices que permiten convertir los costos de equipos en costos totales de plantaincluidos la instalación y montaje.

El método de Factor Lang es utilizado para estimar el costo de la inversión de un proyecto a partir delcosto de los equipos principales. Esta técnica es utilizada frecuentemente para obtener un orden demagnitud en la estimación y aplica para las fases 1 y 2 del MMGP.

♦ Factores Happel:

Los factores Happel son una metodología de estimación de capital de inversión para plantas deprocesamiento químico de fluidos usando múltiples factores. El método comienza con la deliberación delos costos de los equipos.

Rangos de factores por labores de instalación, aislamiento, tubería, cimientos, edificios, estructuras,sistema contra incendios, sistema eléctrico, pintura, gastos de operación, honorarios de ingeniería ycontingencias son aplicados en la metodología.

El ingeniero de costos debe hacer un ejercicio de juicio en la selección de los factores apropiados,teniendo cuidado al seleccionar los factores porque estos pueden aplicar solo a cierto tipo de plantas deprocesamiento.

El método Happel se puede aplicar para la estimación de inversiones de proyectos que involucrenplantas nuevas de refinería y de gas.

Esta metodología aplica para las fases 1 y 2 del MMGP.

♦ Factores Hand :

Son factores de equipos por tipo de equipo.

Estos factores fueron elaborados con base en los factores Lang donde se propone utilizar diferentesfactores de acuerdo con el tipo de equipo (columnas, vasijas, intercambiadores de calor, bombas,compresores, etc.).

Los factores de Hand estiman costos directos de campo (excluyendo instrumentación).Los factores publicados de Hand se encuentran en el rango de 2.0 a 3.5 (estos podrían estar alrededorde 2.4 a 4.3 incluyendo instrumentación)

♦ Relación de Factores para calcular costos de equipos, ingeniería y construcción:






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Utilizado nominalmente para tecnologías conocidas, pero se puede utilizar para tecnologías nuevascuando exista información para ello.

EQUIPOS: Estimado por sus especificaciones Vs las curvas de costos. Se buscan relaciones con otrosequipos comprados de especificaciones similares y relaciones con cotizaciones existentes; se escalanestos valores de acuerdo con diferencias entre especificaciones para ajustar sus dimensiones y otrasvariaciones. Todos estos métodos requieren ajustes escalatorios.

INGENIERIA: Se estima con base en proyectos de alcances similares o magnitudes de Planta Vs curvasde costos de Ingeniería, o relaciones típicas sobre el costo total de los equipos. Por ejemplo laingeniería puede costar aproximadamente de un 17% a un 20% sobre costo total de los equipos.

CONSTRUCCION : Los estimados se elaboran utilizando una relación típica del costo total de los equiposde proyectos similares: Por ejemplo, la construcción puede costar un 60% del valor de los equipos.

Estos valores se deben ajustar con factores de escalación y localización.

4.2.5.5. Formula Capacidad

Esta técnica toma como base una relación exponencial de capacidad mejor que una relación lineal.

Estas relaciones de factores se usan para estimar costos de un nuevo tamaño de planta o capacidadpartiendo desde un costo conocido de otra planta de diferente tamaño o capacidad. La relación defactores es una fórmula simple exponencial:

C2 = C1 (Q2/Q1)X Donde:

C2 = Costo a ser calculado para la capacidad Q2C1 = Costo conocido de la capacidad Q1X = Factor exponencial de la capacidad

Por lo general se utiliza para cálculo de costos de equipos un factor exponencial de 0,6 y parafacilidades que sean temporales o definitivas un factor de 0,7.

Por Ejemplo, si un generador de turbina que produce 50 MBTU / Hr cuesta MUS$1.0 el costo para ungenerador de 100 MBTU / Hr podría ser del orden de:

C2 = 1 (100/50)0.6 = $1.5 Millones

Esta clase de estimados debe ajustarse por escalación de precios y localización de la planta.

4.2.5.6. Aspen ICARUS

Herramienta diseñada para realizar la estimación técnica de los costos en proyectos de inversión, quebusca reducir la incertidumbre de los estimados mediante el incremento en la calidad de la informacióny la precisión de los criterios usados en la estimación, durante el ciclo de vida del proyecto.

ICARUS es utilizado para estimar los costos de los proyectos que involucren plantas de proceso,estaciones de tratamiento y bombeo y en general proyectos para el downstream. ICARUS tienediferentes módulos que soportan la estimación en cada una de las fases como se visualiza en lailustración 8:






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Ilustración 8. Proceso de Trabajo APEA/ACCE

La funcionalidad del APEA incluye:

• Interfase para vincular los diagramas de flujo de los simuladores (Se conservan las interconexionesy los datos de las corrientes que provienen de la simulación).

• Diseño y costos de los volúmenes de obra asociados para cada equipo P&IDs (Dibujos de Tubería e Instrumentación) Diseños Civiles Diseños de Acero Eléctrico Aislamiento Pintura

• Expansión de las Operaciones Unitarias a los equipos• Tamaño preliminar de los equipos (Aplica procedimientos de diseño estándar de la industria y sus

códigos: ASME, API, TEMA, NEMA)• Lista de Corrientes incluidos los Servicios Auxiliares• Los Modelos de Equipos son dimensionados automáticamente• Corre un Estimado inicial de Proceso (Escenario base), incluye: Capacidad de la Planta, Costo de

Capital, Costo de Operación, Ventas de Producto• Se exporta al ACCE• Reportes por componentes y totales

La funcionalidad del ACCE incluye:

• Ajuste de la Capacidad (5-600%)• Regionalización de precios, tarifas y rendimientos y Reubicación Geográfica (País, Moneda, fuerza

de trabajo)• Sistemas de Poder y Control de Procesos (Almacenamiento Offside, Cuartos de Control, Racks de

Tuberías)

Concepto Diseño delProceso

IngenieriaBásica

IngenieriaDetalle Ejecución

Aspen Process Economic Analyzer - APEA

(antes Aspen IPE)

Aspen Capital Cost Estimator - ACCE

(antes Aspen KBase)

Tecnología AspenICARUS

IDENTIFICACIÓNDE LA

OPORTUNIDAD

SELECCIÓN DELA

ALTERNATIVA

DEFINICIÓNDEL PROYECTO EJECUCIÓN






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• Ingreso de estructura de contratos, Ejecución del Proyecto con Contratistas Múltiples (defino cuantome vale y quien me hace la ingeniería)

• Desarrolla reportes de costos y hora-hombre para cada fase de ingeniería del proyecto: Horas-hombre para la ingeniería básica y de detalle, así como la contabilidad de los dibujos Procura Servicios “home office” Supervisión de la construcción en campo Comisionamiento Arranque Renta de equipo Administración de la ingeniería y construcción

• Tuberías Particularizadas• Tarifas y Productividad por cuadrillas• Indexación Materiales y Mano de Obra• Planeación – Produce un programa “CPM” • Reportes por componentes y totales• Reportes Detallados por Disciplina – Crystal Reports, Excel, etc.• Librerías de Costos Unitarios

Los costos de la mano de obra, se basan en salarios promedios por especialidades. Si se conocenfactores de salarios propios del sitio de la obra, como el caso de Ecopetrol, se pueden colocar en elprograma. Igualmente, pueden ajustarse las productividades por especialidad y por equipo.

El flujo general del proceso de estimar el proyecto en la herramienta se muestra en la ilustración 9.

Ilustración 9. Flujo del Proceso de estimación en APEA/ACCE

4.2.5.7. Bases de Datos

Las bases de datos son una herramienta de vital importancia para el desarrollo de la actividadprofesional, ayudando a organizar, relacionar y administrar de manera eficiente los datos.

Simulación deProceso

Evaluación deCostos deCapital

Evaluación deCostosOperativos

EvaluaciónCostos totales yRentabilidad

ComparaciónEscenariosAlternativos

ES EL MEJORPROYECTO?

CompletarAlcance del

Proyecto

DesarrolloEstimadoDetallado

Aprobación dela Gerencia

ES EL MEJORPROYECTO?

InformesFinales,

Diseños, Costosy Plan

Exportación

Electrónica Primavera

Aspen Process Economic Analyzer (APEA)

Aspen Capital Cost Estimator (ACCE)

HYSYS- ASPEN PLUS






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Se podría considerar como base de datos cualquier recolección organizada de información sobre la quehaya habido análisis y que se presente de una forma estandarizada.

La compañía cuenta con una gran diversidad de información que debe ser organizada y asegurada conel fin de convertirla en una base de conocimiento que se pueda utilizar de una manera eficiente.Actualmente, existen varias bases de datos que pueden ser utilizadas para la estimación de los costosde proyectos de inversión como son:

♦ Openwells: Esta base de datos contiene toda la información sobre las perforaciones realizadas enEcopetrol, contiene los tiempos y costos de las diferentes actividades que se desarrollan enperforación de pozos, la arquitectura del sistema es cliente servidor. Esta información es utilizada através de una macro en Excel donde se generan los diferentes resultados para estimaciones depozos futuros.

♦ LICITA: Es una base de datos de costos de materiales y rendimientos que se usa sólo en refinación,la arquitectura es standalone y corre sobre Windows XP.

♦ Base de datos de costos y APU es un desarrollo en Microsoft Excel que reside en los computadoresde los equipos de ingeniería de costos. Esta información se utiliza principalmente en la fase 3.

♦ ELIPSE : Contiene información del área de mantenimiento y se usa para consultar precios históricosde materiales. La arquitectura es cliente servidor con base de datos Oracle y reside en dosservidores, uno de base de datos y otro de aplicación.

♦ Aspen Capital Cost Estimator : Contiene información de precios de materiales y equipos incluyendolos costos de los volúmenes de obra asociados para cada equipo.

♦ Cost Data Online – Richardson

Richardson es uno de los líderes a nivel mundial en temas de estimación de costos la cual proveeinformación internacional valiosa de equipos, instrumentos, válvulas de control, insumos que no estándisponibles en otras fuentes.Actualmente, Ecopetrol cuenta con el servicio de consulta en línea (Costdataonline.com), el cualactualiza continuamente las bases de datos con información de mano de obra y materiales, reflejandolas condiciones actuales de mercado y no futuros cambios de éste.






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Ilustración 10. Pantalla de consulta de Cost data online – RichardsonTM

Richardson ofrece una completa y actualizada base con los estándares para estimación de costos deplantas de proceso, facilidades, plantas de tratamiento de agua y construcción en general.

Esta información orienta y soporta a los profesionales del área de estimación de costos ypresupuestación de proyectos, obteniendo estimados en menor tiempo y con una mayor precisión,

mejorando así su aporte al desarrollo y maduración de los proyectos de inversión de Ecopetrol.

1. Costdataonline.com: Provee una interfase en línea con las bases de datos de estándares paraestimación de Richardson, los datos presentados son ajustados dinámicamente para cada ciudad, labase de datos se actualiza continuamente con los últimos precios de mano de obra y materiales

2. Richardson Process Plant Construction Cost Estimating Standards™: Catálogo en CD-ROM condocumentos de 4,000 páginas que contiene los estándares de estimación de costos paraconstrucción de plantas de procesos, facilidades, plantas de tratamiento de agua, precios unitarios,mano de obra y materiales de construcción en general en la industria petrolera.

3. Richardson International Construction Factors Manual ™: Manual en CDROM de 900 páginas quecontiene los factores internacionales de construcción, con información valiosa de 56 ciudades

principales en 34 países, tales como: estructura de gobiernos, impuestos, economía, leyes deempleo, clima, geografía, niveles salariales, factores de productividad, costos de transporte, yregulaciones ambientales y de negocios.

♦ Pricing and Purchasing Service - Global Insight

Este servicio de información suministra un pronóstico solido y creíble de las diferentes variables queafectan los costos de capital en nuestros proyectos, apalancado en el conocimiento de economistasexpertos. Este servicio es la fuente de información para alimentar la herramienta para el cálculo de laescalación en los proyectos o programas.






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Esta información nos permite estar actualizados en temas como:

• Situación actual y proyecciones de precios que afectan el CAPEX en la industria• Análisis de los inductores de los cambios en costos de la industria• Descripción de los cambios futuros de costos en el corto y largo plazo• Análisis comparativo de la evolución del costo en todas las regiones y tipos de desarrollo

♦ BASE DE DATOS HISTÓRICA DE PROYECTOS

El objetivo principal de crear una base de datos histórica es convertir los datos en información útil yesta información en una gran base de conocimiento que permita un mejor entendimiento de loscostos, tiempos, riesgos y de esta forma soportar el desarrollo de estimados para proyectos futuros.

Para comenzar a recolectar información histórica de costos de proyectos es necesario definir primerouna forma estándar para almacenar dichos datos, formato que se definió en la sección 4.2.4 (Formatos).

Para implementar una base de datos histórica que contenga la información de los diferentes costos,tiempos y riesgos, tanto reales como estimados de los proyectos, es necesario disponer de un númerosuficiente de proyectos que hayan utilizado los formatos estándar, para lo cual se debe iniciar aalmacenar de una forma ordenada los diferentes registros que se generen durante el proceso deingeniería de costos.

4.2.5.8. Cotización en Firme

Se cotizan equipos principales, equipos menores y materiales en las fases 3 y 4 del modelo de

maduración y gestión de proyectos de Ecopetrol donde se cuenta con las especificaciones definitivas.

Esta metodología aplica a las actividades tendientes a obtener y asegurar oportunamente los costosreales de los equipos, y los costos asociados a su adquisición como son, transporte, nacionalización,impuestos, administrativos entre otros.

4.2.5.9. Análisis de Riesgos

Herramienta de análisis que permite optimizar la estimación de los costos de un presupuesto,determinando las incertidumbres que pueden incrementarlos.

En estimación de costos, el riesgo juega un papel importante en la estimación de la contingencia y laescalación.

Para estimar estas incertidumbres Ecopetrol cuenta con 2 herramientas estándar para calcular el valorde la contingencia y la escalación del proyecto.

4.2.5.10. Análisis de Precios Unitarios (APU)

Esta herramienta desglosa el costo de las actividades (ítem de costo) en sus componentes, costosdirectos (materiales, mano de obra, maquinaria/equipos) e indirectos con el fin de obtener un óptimoaprovechamiento en el análisis de precios unitarios.






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4.2.5.11. Juicio de Expertos

Expertos en la materia internos o externos a la organización, como expertos en ingeniería de costos,establecen y validan los datos.

La técnica de estimación análoga utiliza los valores de parámetros como el alcance, el costo y laduración o medidas de escala tales como el tamaño, el peso y la complejidad de una actividad similaranterior como base para estimar el mismo parámetro o medida para una actividad futura. Se utilizafrecuentemente para estimar un parámetro cuando la cantidad de información detallada sobre elproyecto es limitada (por ejemplo, en fase 1 y 2). La estimación análoga es una clase de juicio deexpertos.

4.2.6. Tiempos Estimados para la Prestación del Servicio

Con el objetivo de prestar un servicio oportuno, eficaz y de calidad, se definió con los equipos deIngeniería de Costos unos tiempos necesarios para desarrollar estimados de calidad.

Los tiempos definidos en la matriz, corresponden a días hábiles, los cuales empiezan a contar una vezse recibe la solicitud para validar o desarrollar el estimado y toda la información se encuentrecompleta.

De acuerdo con el tipo de proyecto y la fase en que éste se encuentre se establecieron los días para laprestación del servicio.

Tabla 4. Tiempos estimados proceso de estimación de costos

4.3. PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN

Este mapa de proceso (ilustración 11), así como el de Estimación y Análisis de Costo, es un nivel dedetalle adicional al proceso general y busca asegurar que todos los pasos estén cubiertos sinredundancia en cuanto a Alcance y Programación se refiere.

Tiempos Estimados para la prestación del Servicio (Dias Habiles)

F1 F2 F3 F4ESPECIALES 7 10 17 9

A 7 10 16 8

B 6 9 15 8

C 5 7 12 6






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Ilustración 11. Mapa de Procesos de Planeación y Programación

A continuación se describen las diferentes actividades que involucra el mapa de procesos de Alcance yProgramación.

4.3.1. Actividades Principales de la Gestión del Alcance

4.3.1.1. Definición del Alcance

♦ Condiciones Generales

La definición del alcance de proyectos en Ecopetrol, es una actividad que se desarrolla en forma

progresiva, y se va asegurando durante las fases de maduración del MMGP. A partir del enunciado delalcance, y su posterior transformación en la estructura de desglose del trabajo (WBS, por sus siglas eninglés), se deben fundamentar la elaboración del presupuesto, la programación, los recursos y laidentificación y valoración de riesgos.

Esta elaboración progresiva del alcance debe garantizar la inclusión de los parámetros de desempeñodel proyecto, los cuales se resumen en la ilustración 12.

Estos se pueden calificar en cuatro (4) grupos que son:

• Parámetros de desempeño del Producto




MA

EC

• Parámetros de desempeño c• Parámetros de entrega• Parámetros de desempeño d

Ilustración

♦ PARÁMETROS DE DESEMPEÑ

Corresponden a aquellos que defincompañía para apalancar el logro d

• Capacidad de Respuesta a l

Se debe garantizar que la capacidausos esperados que apalanquen los

UAL DE INGENIERÍA DE COSTOS PARA PR INVERSION

MACROPROCESO DE GESTIÓN DE PROYDIRECCIÓN CORPORATIVA DE PROYE

- DPY-M-003 Elaborado

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onvencionales

el ciclo de vida

12. Parámetros de Desempeño de Proyecto

DEL PRODUCTO

n la funcionalidad, del producto y del proyectsus objetivos estratégicos. Se resumen en la il

a necesidad y compatibilidad con la organi

de diseño considere los diferentes requerimieobjetivos estratégicos organizacionales y del pr

OYECTOS DE

CTOSTOS

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s

o, requeridos por laustración 13.

zación.

ntos, restricciones yyecto.



MA

EC

Ilustración 1

• Desempeño funcional.

El proyecto debe cumplir con lasdefinir el nivel de funcionalidad bajpor ejemplo el cumplimiento API 55

• Características físicas.El proyecto debe tener característicherramientas) que cumplan conincorporar o modificar funcionalidrequerimientos, normas y objetivos

♦ PARÁMETROS CONVENCIONA

Corresponde a los relacionados concosto), y el marco normativo sobreilustración 14.




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. Parámetros de Desempeño del Producto

funciones requeridas durante la operación delo el cumplimiento de normas y/o los requerim, cumplimiento norma IEC 61131.

as físicas (tamaño, requerimientos de sitio y elos requerimientos identificados. Analizandoades o características que garanticen el cdel producto del proyecto.

LES

los demás componentes de la triple restricciel cual se fundamenta el alcance del proyect

OYECTOS DE

CTOSTOS

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producto, se debeientos del producto,

spacio, materiales yla posibilidad de

mplimiento de los

n (alcance, tiempo,. Se resumen en la



MA

EC

Ilustración 14.

• Especificaciones de Calidad

El proyecto debe tener claramentedebe cumplir. Como pueden existiridentificar las aplicables y escoger l

• Restricciones de Costos.

El proyecto debe cumplir con loscostos, la valoración financiera yplaneación y ejecución.

• Restricciones de Tiempo.

El proyecto debe cumplir con las reen cuenta las condiciones de cambi

♦ PARÁMETROS DE ENTREGA

Corresponde a los relacionadoscompatibilidad con las instalacioneempresariales teniendo en cuenta qfactores de alta importancia paraaplicación del concepto “Design for




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Parámetros de Desempeño Convencionale

y Confiabilidad.

efinidas las especificaciones técnicas, de calidamuchas normas o especificaciones para su cos que debe cumplir el entregable.

parámetros y estándares organizacionales pala financiación y condiciones presupuestales

stricciones de tiempo establecidas en el caso ddel mercado o de los objetivos estratégicos de

on las condiciones de entrega del products existentes y con el cumplimiento de las noue la entrega del producto del proyecto y el cielos proyectos de Ecopetrol dada la volatilidaafety”. Se resumen en la ilustración 15.

OYECTOS DE

CTOSTOS

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y confiabilidad quenstrucción, se debe

ra la estimación deigentes durante su

e negocio, teniendola organización.

, su interacción ymas y regulacionesrre del proyecto son

del mercado y la



MA

EC

Ilust

• Requerimientos de segurid

Se debe definir la filosofía de operrequiere el proyecto, en cumplimiesalud ocupacional de Ecopetrol.

• Compras y Proceso de Con

El proyecto debe ser construible yque se adapte a las necesidadesEcopetrol.

• Desempeño de la puesta e

Se debe prestar especial atencióncon la importancia que se requiere,riesgos.

Se deben prever las actividades, eqen marcha del producto del proyecty acordando las interferencias con lseguridad estipuladas por la organiz




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ración 15. Parámetros de Entrega

ad y salud ocupacional.

ción correctamente para establecer los sistemnto de la normatividad de seguridad física, se

trucción.

basado en una estrategia de compras, contratdel proyecto así como a los procedimientos

marcha.

este aspecto ya que comúnmente esta activiy sin embargo es el momento donde más se

uipos, herramientas y personal requeridos parade manera integrada con las instalaciones exi

s operaciones existentes, así como garantizandación y el cliente final.

OYECTOS DE

CTOSTOS

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s de seguridad queguridad industrial y

ción y construccióny lineamientos de

dad no es analizadapueden materializar

garantizar la puestatentes minimizandoo las condiciones de



MA

EC

♦ PARÁMETROS DE DESEMPEÑ

Corresponde a los requerimientos, f producto de proyecto, para suplir unorma de carácter ambiental) o comtal manera que las buenas decisionciclo de vida. Se resumen en la ilust

Ilustra

• Operatividad y Mantenibili El proyecto debe garantizar que lasde los estándares del cliente final y l

• Factor ambiental y social d

El Proyecto debe cumplir con la norlos acuerdos con las comunidades,futura operación de su producto. Isocialización para garantizar su cum

• Impacto de sostenibilidad

El proyecto debe garantizar el dnecesidades de las generaciones prfuturo para atender sus propias nentre el bienestar social con el medi




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DEL CICLO DE VIDA

uncionalidades y características que el cliente fia necesidad puntual (ej.: Y2K, cumplimiento dpleja que deban ser operadas y mantenidas pos que toma el equipo del proyecto afectarán lasración 16.

ión 16. Parámetros del Ciclo de Vida

ad.

condiciones de operatividad y mantenibilidad sla organización.

el Proyecto.

atividad y regulaciones de tipo ambiental y socon incidencia en la zona donde se desarrollentificando los trámites, solicitudes de permisplimiento.

mbiental.

sarrollo sostenible, el cual busca como priesentes sin comprometer las posibilidades de lcesidades, por tal motivo el proyecto debe co ambiente y la rentabilidad económica.

OYECTOS DE

CTOSTOS

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al requiere delun requerimiento omuchos años, demismas durante el

e encuentran dentro

cioeconómico, comorá el proyecto y las y necesidades de

cipio satisfacer lasas generaciones delnsiderar la relación



MA

EC

♦ Desarrollo

La gestión del alcance es el procesque el proyecto incluya solo el trincluye una constante verificaciónsistemático y estructurado de conthacen parte del proyecto, con elnecesidades del mismo.

Una de las mayores causas de fracdefinición del alcance. Por esta razdel proyecto, y asegurado en el Mfases. Las actividades para desar

Ecopetrol se relacionan en la ilustrdefinido durante las fases de madesempeño establecidos, de acuercada una de las tres primeras fasefase de operación dentro de las eval

Ilustración 17. Asegura




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mediante el cual se definen los procesos reqabajo necesario para completarlo satisfactoridel alcance, la incorporación de cambios a trol de cambios y la definición de cada una dein de prevenir costos que no son necesarios

asos de proyectos esta en las fallas presentadn el alcance del proyecto debe ser realizado dodelo de Maduración y Gestión de Proyectosollar el alcance del proyecto, y aseguramie

ación 17. Es decir, el alcance funcional, técniduración, garantizando la inclusión de todoso al nivel de definición y detalle de la inform; el control del alcance durante la ejecución,uaciones Expost.

miento de la definición del alcance en el M

OYECTOS DE

CTOSTOS

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ueridos, asegurandoamente. El procesoavés de un procesolas actividades quepara satisfacer las

as en el proceso derante la planeaciónn cada una de susto en el MMGP de

co y físico debe serlos parámetros deación disponible enla evaluación en la

GP



MA

EC

• ALCANCE FUNCIONAL

El alcance funcional del proyecto coidentificada que debe ser desarrollcumplir una regulación, para maximeficiencia operacional, etc.

El proceso de desarrollar el Alcancproyecto, los productos y servicioaceptación y el control del alcance.

Con base en esta información, el Lí del proyecto y deberá someter e

escogidos por él (grupo de funciodesarrollar por medio del proyecto)el mostrado en la ilustración 18.

Ilustración 18. Proceso de activi

La definición del alcance deberá estfase. El contenido recomendado paCaso de Negocio y debe contemplar

NATURALEZA DEL PROYECTOLa naturaleza del proyecto define lapronósticos de la necesidad quenaturaleza del proyecto son: la deestrategia de búsqueda de nuevoampliación de las mismas para el mel aumento de la capacidad de traplantas para la producción de nuevola modernización de plantas, estacpropenden a la búsqueda de excelcorporativas entre otros.




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responde a la descripción de la necesidad u opada. La respuesta a esta necesidad puede sizar la producción de petróleo, derivados o ene

e Funcional define y documenta las caracterísrelacionados, las restricciones, los supuesto

er del Proyecto, deberá formular el enunciadoste enunciado a la revisión por parte de ex

arios que identificaron la necesidad u oportuy su posterior documentación. El proceso que

dades de la fase 1 para la gestión del alcan

ar incluida en el Documento de Soporte de lara la definición del alcance funcional debe estalo siguiente:

motivación que tiene Ecopetrol para desarrollael proyecto manejará. Algunos ejemplos definición de campañas exploratorias para el as campos de producción, construcción de nanejo de volúmenes proyectados de crudo, desporte de un gasoducto, oleoducto o poliductos volúmenes de productos refinados o la ampliiones o campos para la minimización de pérdncia operacional y el cumplimiento de regulac

OYECTOS DE

CTOSTOS

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rtunidad de negocior un proyecto parargía, la mejora de la

icas, los límites dely los métodos de

el alcance funcionalpertos previamente

nidad de negocio ase deberá seguir es

ce del proyecto.

ecisión – DSD de lar contemplado en el

lo, cuantificando losla definición de laalancamiento de lauevas facilidades oivados, gas o agua,, la construcción deción de las mismas,idas, proyectos queiones ambientales o






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JUSTIFICACIÓNSe debe establecer el impacto de beneficio desde el punto de vista estratégico para ECOPETROL en lascondiciones internas y de entorno evaluadas con la ejecución del proyecto o los impactos negativos porla NO realización del proyecto, que muestren el balance motivador para la toma de decisión. Todos losaspectos mencionados deberán estar soportados, evidenciados y disponibles para ser consultados porlas personas o entes interesados al interior de la organización. Adicionalmente la justificación debeevidenciar el estado de alineación con la planeación estratégica de la organización que justifique laejecución del proyecto. Los datos y pronósticos consignados en la justificación deben proceder defuentes confiables y debidamente identificadas.

OBJETIVO DEL PROYECTOEl objetivo del proyecto corresponde al (los) enunciado(s) medible(s) y verificable(s) de las variablesmínimas que permitan definir el estado de cumplimiento del ALCANCE del proyecto, conforme a losniveles de aceptación o rechazo preestablecidos. El objetivo del proyecto debe ser enunciado orientado

a la función específica para la cual el proyecto ha sido creado, es decir, no se deben incluir actividadesadicionales que no estén alineadas con la naturaleza del proyecto. El objetivo deberá estar medido enunidades dimensionales como por ejemplo unidades volumétricas o de capacidad de energía, sinembargo para proyectos regulatorios o de maximización de la eficiencia operacional, se podrá medir elalcance por el cumplimiento de normas, decretos o regulaciones emitidas por la entidad de control.Este objetivo debe estar soportado por los pronósticos respectivos de los beneficios esperados, lasregulaciones o normas que se pretende cumplir u otro, asegurando que estén previamente acordados,identificando los límites espaciales, de tiempo, costo y calidad necesarios para lograr los resultadosesperados.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LAS FASES 1, 2, 3 y 4Los objetivos específicos son particulares a cada una de las Fases de Maduración del Proyecto, Fases 1,

2, y 3 acorde al Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos (MMGP), y la Fase 4 de ejecución, perodeben guardar en todos y cada uno completa alineación con el (los) Objetivo(s) General(es) delProyecto.

Todos los objetivos específicos formulados en las diferentes Fases de Maduración y la Fase 4 deejecución del Proyecto deberán ser previamente acordados con los Lideres de las Áreas Interesadas dela organización (Stakeholders).

EVALUACIÓN DE REQUERIMIENTOSDefinido el Alcance Funcional del proyecto se deben evaluar los requerimientos generales en cada unade las siguientes áreas de gestión:

• Gestión de Desarrollo y Evaluación de las Alternativas (Fase 2)• Gestión de Desarrollo de la Alternativa (Fase 3)• Gestión de Ingeniería (Conceptual, Básica, Detallada)• Gestión de Compras y Contratación• Gestión de Obras• Gestión Social• Gestión Ambiental• Gestión Inmobiliaria, entre otras

Lo anterior generará la estructura básica del alcance, la cual se desarrollará con mayor nivel dedesglose y precisión en las diferentes Fases de Maduración del proyecto hasta convertirse en la






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Estructura de Desglose del Trabajo (EDT/WBS), ésta se debe generar utilizando la estructura codificadade proyectos de Ecopetrol.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO ACTUAL (Si Aplica)En caso de que el proyecto implique la intervención de una instalación existente para modificación,ampliación, interconexión, actualización etc., se deben describir en forma detallada los procesos deintegración del proyecto con la instalación existente, las afectaciones sobre los compromisos deproducción de la instalación existente durante el ciclo de vida del proyecto hasta la normalización ypuesta en marcha definitiva.

RESTRICCIONES DEL PROYECTOSe deben enumerar y describir las restricciones específicas del proyecto asociadas con el alcance delproyecto que limitan las opciones del equipo del proyecto. Por ejemplo, se incluye un presupuesto

predefinido o cualquier fecha impuesta (hitos del cronograma) emitidos por el cliente o la organizaciónejecutante.Las restricciones se constituyen en valores predefinidos de las variables de éxito del proyecto quereducen el espectro de las posibles soluciones o alternativas para la ejecución del proyecto.

RESTRICCIONES OPERACIONALES (BASES DE DISEÑO)Se refiere a la identificación de bases para el diseño identificando restricciones en cuanto a presiones,temperaturas, viscosidad, concentraciones de componentes en el producto manejado (grasas, metalespesados, NOx, SOx, etc.), en las corrientes del proceso, ya sea en puntos de entrada, de salida, opuntos intermedios.

DESCRIPCIÓN DE LAS ALTERNATIVAS PROPUESTAS (PRELIMINAR)Se deben identificar las alternativas posibles para desarrollar el proyecto, describiendo el proceso decada una de ellas. En caso de tecnologías licenciadas, se debe especificar el licenciador que debe serconsultado.Las diferentes alternativas deberán ser descritas y orientadas hacia un marco de referencia quepermita determinar los estados de las variables identificadas de éxito de cada una de ellas, queposteriormente permitan realizar la selección de las alternativas en forma objetiva.

CONDICIONES DEL LUGAR Se debe presentar el plot plan del proyecto, ubicando las posibles ubicaciones del proyecto (en caso deque existan más de una alternativa) ubicando los accesos, ríos, caños, etc.Adicionalmente se debe enunciar los equipos que deben ser desmontados, las adecuaciones que debenser realizadas y una descripción de los factores climáticos que pueden afectar la ejecución del proyecto.

IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS ASOCIADOS AL PROYECTOSe debe hacer una valoración preliminar de los riesgos, focalizando los riesgos técnicos y los riesgos demercado. Para esta actividad ver la sección 4.7 de este Manual.

LÍMITES DEL PROYECTOSe debe identificar lo que está incluido dentro del proyecto y establecer explícitamente qué estáexcluido del mismo, para evitar suposiciones de que un producto, servicio o resultado en particularpodría ser un componente del proyecto.Como norma general los paquetes de trabajo explícitos en la EDT/WBS se constituyen en el alcance delproyecto y los que no se encuentran en dicha estructura NO hacen parte del alcance del proyecto.



MA

EC

ASUNCIONES DEL PROYECTOEl equipo del proyecto debe idenespecíficas del proyecto asociadaasunciones si resultan ser falsas. Ladetallado, por lo general, son másde fase 1.

ESTIMADO DE COSTOSLa gestión del costo del proyectoproyecto, respecto a las metodologí (Factorización, Históricos, Análisisde este Manual.

CRONOGRAMALos requerimientos de la Gestión dePWBS del Programa y con las difereIlustración 19. Por ejemplo en lafuncional se deben establecer losEstratégico aquellos que de no serse debe elaborar el PMT del proyeejecución y en la Fase 3 se debe ela

Ilustración 19. Ase

Algunos ejemplos de hitos estratégdentro del alcance funcional son:




30/05/2010

ificar, enumerar, describir documentar y valcon el alcance del proyecto y el potencia

s asunciones enumeradas en el enunciado delnumerosas y detalladas que las asunciones en

debe estar alineada con las diferentes fasess y herramientas aceptadas para su estimacióne Precios Unitarios, etc.), acorde a lo estipula

l Tiempo del proyecto están alineados con la Wntes Fases de Maduración del Proyecto acordease 1 de maduración del proyecto, para la ditos estratégicos que deben ser cumplidos, eumplidos impactan el caso de negocio. Así miscto, para la Fase 2 se debe elaborar el PDTborar el PDT de ejecución.

uramiento de la Gestión del Tiempo en el

icos (Ver Guía de Hitos ECP-DPY-G-037) que

OYECTOS DE

CTOSTOS

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idar las asuncionesl impacto de taleslcance del proyectomeradas en el DSD

de maduración dely análisis de costoso en la sección 4.2

BS del proyecto o lalo presentado en lafinición del alcance

ntendiendo por Hitoo, para esta Fase 1

de maduración/PMT

MGP

deben ser definidos



MA

EC

• HITO 1: Sanción en comité• HITO 2: Sanción en comit

equipos principales• HITO 3: Sanción en comité

válvulas y accesorios comple• HITO 4: Ingeniería de detall• HITO 5: Entrega a operacio

• ALCANCE TÉCNICO

El alcance técnico es la construccióy restricciones documentados en el

La definición del alcance deberá esproceso que se deberá seguir es el

Ilustración 2 El alcance técnico (Ilustración 21 -principales: la identificación de alter

El primer elemento que debe ser derevisan todas las alternativas posi

con base en ejercicios de selecciónde Valor - PIV's).6

5 Para una definición en mayor detalle con6 Manual para la Implementación de Prácti




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Fase 1é Fase 2, Ingeniería Conceptual. Planeación

Fase 3, Ingeniería Básica. Planeación para lamentarios para el proyectoe, Inicio de Obrases

del alcance sobre la base de los productos/entalcance funcional.

tar incluida en el Documento de Soporte de laostrado en la ilustración 20.

0. Proceso de actividades Alcance Técnico

Elementos del Alcance Técnico) está integradonativas, el caso de negocio y la ingeniería conc

sarrollado es la identificación de alternativas, ples para desarrollar el proyecto (la identificac

e otros proyectos, o realizando talleres de Prá

sultar el MMGP.

cas de Incremento de Valor en Proyectos - ECP-DPY-M-0

OYECTOS DE

CTOSTOS

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para la compra de

compra de tuberías,

regables, supuestos

Decisión fase 2. El

por tres elementosptual5.

roceso en el cual seión podrá realizarse

ticas de Incremento

04.






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49/86

Ilustración 21. Elementos del Alcance TécnicoEl desarrollo de alternativas debe realizarse utilizando como criterios de selección los identificados ydesarrollados en el alcance funcional. Cada una de las alternativas debe ser definida y sensibilizada enla evaluación financiera que hace parte del caso de negocio, con el fin de establecer cual genera mayorvalor a Ecopetrol, acorde al criterio utilizado para análisis de factibilidad del proyecto (Factor J paraproyectos de inversión de continuidad operativa “ICO” y VPN para proyectos oportunidad de negocio

“ON”).

El segundo elemento a desarrollar es el caso de negocio (ver Ilustración 22) para cada una de lasalternativas, en el cual se modelan financieramente, operativa y productivamente los costos,

funcionalidades y procesos requeridos para su obtención, del ciclo de vida del activo, teniendo comoinsumo el nivel de definición disponible en la fase 2, comparando estas para poder definir el caso denegocio que satisface la oportunidad de negocio; el caso de negocio hace parte del alcance y debe serelaborado y documentado por el área responsable del mismo en cada negocio.

Ilustración 22. Efecto de la selección de alternativas en el caso de negocio. (En verde el casode negocio antes de la selección de alternativas, en rojo después de esta selección)






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El tercer elemento a desarrollar es la ingeniería conceptual, la cual hace parte del alcance y debe serelaborada por el área responsable de la misma en cada negocio.

Con el fin de asegurar que la ingeniería conceptual sea suficiente para seleccionar las alternativasidentificadas, se deben revisar: los elementos necesarios, los cuales deben ser revisados en cuanto a sison aplicables o no en el proyecto particular y aplicar las Prácticas de Incremento de Valor (PIV's), lascuales tienen por objeto identificar oportunidades para optimizar el valor y mejorar los parámetros dedesempeño del proyecto.

La información mínima requerida a tener en cuenta en la ingeniería conceptual en Refinación,Producción y Transporte se encuentra consignada en los siguientes documentos Anexos:

• ANEXO 1 ENTREGABLES FORMATO ENTREGABLES DE DISEÑO CONCEPTUAL FACILIDADES.VPR-DPY-F-004.7

• ANEXO 2 FORMATO ENTREGABLES DISEÑO CONCEPTUAL LÍNEAS DE TRANSPORTE DEHIDROCARBUROS. VPR-DPY-F-006.

• ANEXO 3 FORMATO ENTREGABLES DISEÑO CONCEPTUAL LÍNEAS ELÉCTRICAS. VPR-DPY-F-005.

• ANEXO 4 LISTA DE CHEQUEO DE INGENIERÍA CONCEPTUAL_Butamer. VRP-DPY-F-001.8 • ANEXO 5 LISTA DE CHEQUEO INGENIERÍA CONCEPTUAL. VIT-DPY-F-002.9

ELABORACIÓN DEL EDT / WBS

Después de hacer la definición del alcance, se utiliza la EDT/WBS (Estructura de Desglose del Trabajo),la cual es una estructura exhaustiva, jerárquica y descendente formada por componentes y unidadesfuncionales a tener en cuenta en un proyecto. En otras palabras, la WBS de proyectos/programas es la

división y/o descomposición jerárquica de manera lógica y sistemática con el fin de establecer unidadesfuncionales, componentes y paquetes de trabajo. La WBS es una herramienta que divide el proyecto enpiezas más pequeñas, más fáciles de manejar, a través de la técnica de descomposición. Las funcionesde la EDT/WBS en un proyecto son:

• Descomponer el alcance del proyecto y definir el esfuerzo requerido para desarrollarlo.• Definir el alcance del proyecto en entregables de fácil comprensión para los involucrados.• Construir la base para la integración de la programación y estimación de costos para un

proyecto.• Relacionar cada uno de los entregables de la EDT/WBS con la EDO (Estructura de desglose de la

organización del proyecto – OBS por sus siglas en ingles) y la EDC (estructura de desglose de lacontratación – CBS por sus siglas en ingles)

• Ayuda a determinar las competencias de los recursos asignados al proyecto

• Soporta la implementación de un sistema de recolección de la información del proyecto con elfin de controlar los aspectos relacionados con los componentes de la EDT/WBS.• Soporta la identificación de riesgos y la implementación de un plan de mitigación identificando

procesos necesarios para lograr los resultados esperados.• Construir la base para el control del proyecto (costos, programación y desempeño).

7 Desarrollado por la GERENCIA TÉCNICA Y DE DESARROLLO DE E&P - Superintendencia de Facilidades de Superficie. 8 Desarrollado por la VICEPRESIDENCIA DE REFINACIÓN Y PETROQUÍMICA. 9 Desarrollado por la VICEPRESIDENCIA DE TRANSPORTE - GERENCIA DE DESARROLLO DE TRANSPORTE -

DEPARTAMENTO DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL.






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Para la elaboración de la EDT/WBS se utiliza la técnica de descomposición la cual tiene la siguientefundamentación teórica:

• La profundidad de la EDT/WBS depende del tamaño y la complejidad del proyecto, así como delnivel de detalle necesario para planearlo y ejecutarlo. La mayoría de las EDT/WBS de proyectostienen niveles multi-jerárquicos que describen totalmente el alcance.

• Para definir los niveles de un proyecto se debe tener en cuenta lo siguiente:

o El nivel 0 corresponde al nivel superior de la estructura WBS donde se debe especificarel nombre del proyecto, en el cual los niveles descendentes determinan el alcance delproyecto teniendo en cuenta la infraestructura que se requiere para cumplir con losobjetivos y/o beneficios definidos por el proyecto/programa

o En los siguientes niveles se presentan nodos caracterizados por tener una relaciónpadre-hijo entre ellos, en la cual los nodos o actividades hijos sumados representan

exclusivamente la totalidad de los entregables de las actividades padres.

• Para garantizar que la EDT/WBS no exceda o logre el alcance en su totalidad, debe serorientada hacia productos o entregables. En caso de proyectos para el desarrollo de unproducto tangible se deberá usar una EDT/WBS orientada hacia el producto, y en caso de unproyecto de productos intangibles se realizará una EDT/WBS orientada hacia entregables; esdecir, el nivel de detalle llegará hasta acabar de integrar a la EDT/WBS los entregables oproductos del proyecto.

Los principios que se deben tener en cuenta para la construcción de la EDT/WBS son:10

• Regla del 100%: La regla del 100% consiste en definir el 100% del alcance de un proyecto ytransformarlo en los entregables. Estos entregables están jerarquizados de tal forma que la

suma del 100% del trabajo de las actividades hijos, representa el trabajo necesario pararealizar la actividad padre. De esta forma se garantiza que el proyecto realizara solo el trabajorequerido para lograr la totalidad de los entregables del proyecto. Los porcentajes asignados acada actividad hijo dependen de la intensidad o el esfuerzo necesario para lograrla, comparadacon la actividad padre.

• Principio de elementos mutuamente excluyentes: La regla de los elementos mutuamenteexcluyentes establece que la definición de actividades no debe permitir superposición de dos omás entregables, con el fin de eliminar ambigüedades que se traduzcan en duplicación detrabajo. Para eliminar las ambigüedades en caso de nombres confusos, se utiliza el diccionariode la EDT/WBS, que consiste en una descripción de las actividades de un proyecto,determinando los entregables, el alcance, los recursos, los niveles de aceptación, costos,calidad, especificaciones aplicables, etc. Un esquema típico del diccionario de la EDT/WBS se

encuentra en la tabla 5.

Nombre Proyecto/ProgramaNombre Gerente/LíderElemento de la WBSAlcance del Elemento

10 Project Management Institute, Inc., PMI®. Practice Standard for Work Breakdown Structures – Second Edition. (2006)






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ResponsableActividades Asociadas con esteelemento de la WBSEntregables de este elementoRequerimientos de CalidadDuración (Mes/Días) Estimado de CostosStakeholders Involucrados eneste elementoLimites y RestriccionesRiesgos Asociados

Tabla 5. Esquema Típico del Diccionario de la EDT/WBS

• Nivel de detalle: Determina hasta que nivel de detalle se debe dividir un proyecto. El nivel dedetalle está definido por el elemento terminal, que es la expresión de un entregable que no sepuede dividir; es decir, la EDT/WBS tendrá los niveles necesarios hasta que se agoten losentregables.

Para el caso en que los proyectos tengan entregables que extiendan la EDT/WBS a niveles queno la permitan manejar, se debe usar la técnica de elaboración progresiva. Esta técnica da laflexibilidad de no llegar a un alto nivel de detalle de la EDT/WBS, sin embargo, las actividadesdel último nivel deberán ser desagregadas durante la ejecución del proyecto, antes delcomienzo de la actividad.

• Sistema de codificación: La EDT/WBS de un proyecto deberá estar correctamente codificada.Esta codificación debe realizarse de tal forma que se identifique el nivel y la actividad padre a laque pertenece; por ejemplo una actividad con código 1.5.2 es una actividad de nivel 3, hija dela actividad número 5. En la Ilustración 23 se presenta un ejemplo de una EDT/WBS, ésta debeconstruirse con base en la estructura codificada de proyectos de Ecopetrol.

Adicionalmente se deben tener en cuenta los siguientes principios de calidad para la construcción de laEDT/WBS: 11

• Primer principio de calidad: Una EDT/WBS de calidad es aquel que se construye de talmanera que satisface todos los requerimientos a ser usados en el proyecto. Compuestode dos sub-principios:o Características Núcleo, son las características que permiten a la EDT/WBS satisfacer las

necesidades que se presentan en todos los proyectos, estas son: Es un grupo de elementos del proyecto orientados a entregables. Define el alcance del proyecto. Clarifica el trabajo y comunica el alcance del proyecto a todos los interesados. Contiene el 100% del trabajo definido por el alcance. Captura los entregables internos, externos e interinos en términos del trabajo que debe

completarse incluyendo la gerencia del proyecto. Se construye de tal manera que cada nivel de descomposición contiene el 100% del

trabajo en el nivel predecesor. Provee una descomposición grafica, textual o tabular del proyecto. Contiene elementos que se definen utilizando nombres y adjetivos, NO verbos. Organiza la totalidad de los entregables mayores y menores en una estructura

jerárquica.

11 Project Management Institute, Inc., PMI®. Practice Standard for Work Breakdown Structures – Second Edition. (2006)






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Emplea un sistema de codificación donde se identifica claramente la jerarquía de cadaelemento.

Contiene al menos dos niveles y cada uno con un nivel de descomposición. Es creado por aquellos que desarrollarán el trabajo. Es construido con información técnica proveniente de expertos y otros involucrados del

proyecto como los gerentes financieros y administrativos. Iterativamente evoluciona con la elaboración progresiva del alcance del proyecto, hasta

el punto en el que el alcance quedé definido. Es actualizado de acuerdo al control de cambios del proyecto, en búsqueda del

mejoramiento continuo, una vez el alcance se haya definido.

Ilustración 23. Ejemplo EDT/WBS o Características de uso-relación, son las características que permiten que el EDT/WBS sea

utilizado para los propósitos de un proyecto, industria o ambiente especifico, o ser aplicadoen una manera particular a proyectos individuales, estas son: Logra un nivel suficiente de detalle. Contiene un nivel de detalle suficiente para comunicar todo el trabajo. Es apropiado para realizar seguimiento, tal y como es requerido por el proyecto u

organización especifica. Es apropiado para controlas actividades.






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Puede contener diferentes elementos específicos del EDT/WBS, tal como sean necesariospara cada proyecto.

Permite la asignación de responsabilidades en los niveles apropiados. Es una estructura organizada de manera lógica, clara y sucinta, de interrelacionar la

gerencia del proyecto con los requerimientos establecidos.

• Segundo principio de calidad: Las características de calidad del EDT/WBS aplican atodos los niveles de definición del alcance. No existe diferenciación conceptual entre lasEDT/WBS para proyectos, programas o portafolios, una EDT/WBS de calidad construida encualquiera de estos niveles posee precisamente las mismas características y atributos de altacalidad que un nivel individual del EDT/WBS de un proyecto. Únicamente se diferencian en laamplitud o nivel de detalle del contenido y el alcance.

PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE LA EDT / WBSEl procedimiento a seguir es el siguiente:

1. Identifique productos, entregables y trabajos a realizar2. Estructure y organice el nivel superior de la EDT/WBS3. Descomponga los niveles superiores en componentes detallados de nivel inferior4. Verifique que cada actividad del EDT/WBS represente un entregable tangible.

5. Verifique que la suma de todos los elementos subordinados equivalga al 100% de unamacro actividad.

6. Elabore el diccionario de las actividades de la EDT/WBS.

7. Elabore la matriz de roles y responsabilidades por actividad8. Relacione la EDC – Estructura de Desglose de Contratos Vs EDT/WBS y la EDO- Estructura

de Desglose de la Organización Vs EDT/WBS para conocer la estructura de la empresa,funciones de las diferentes áreas involucradas, estableciendo los responsables de cada unode los entregables que componen la EDT/WBS o definiendo que actividades serán realizadasdirectamente por la empresa y cuales por terceros.

La EDT/WBS se debe construir utilizando la Estructura Codificada de Proyectos de Ecopetrol, la cualestá compuesta por dos estructuras, la PBS y ABS como se describe a continuación:

La PBS (Physical Breakdown Structure) o estructura de desglose físico, incluye todos los sistemas y/ounidades funcionales que desarrolla, construye, modifica o diseña Ecopetrol y la ABS (ActivityBreakdown Structure) o estructura de desglose de actividades, incluye todas las actividades o áreas

que se deben desarrollar durante el ciclo de vida de los proyectos en Ecopetrol.

El cruce de estas dos estructuras genera los paquetes de trabajo que componen la EDT/WBS.

La estructura codificada de proyectos busca proveer una base de codificación uniforme para lageneración de la WBS del proyecto y posterior preparación del estimado de costos y cronograma demanera integrada con la gestión de riesgos; este trabajo sirve como estándar para la recolección dedatos históricos de los proyectos de inversión. La estructura codificada fue desarrollada en asocio conlas diferentes unidades de negocio y refleja la estructura del trabajo de los proyectos típicosdesarrollados en la Organización, permitiendo mejorar la eficiencia de los procesos de planeación y losrespectivos controles en la ejecución.



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• ALCANCE FÍSICO Y ALCAN

La definición del alcance físico y aSoporte de la Decisión fase 3. El pro

Ilustración

El alcance físico y la definición deIlustración 25): el caso de negocio,

Ilustra

12 Para una definición en mayor detalle co




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E POR ACTIVIDADES

lcance por actividades deberá estar incluida eceso que se deberá seguir es el mostrado en la

4. Proceso de actividades Alcance Físico

actividades están integrados en tres elemenla ingeniería básica y el plan de ejecución del pr

ión 25. Elementos del Alcance Físico

sultar el MMGP, Guía de Evaluaciones Financieras y Bas

OYECTOS DE

CTOSTOS

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55/86

n el Documento deilustración 24.

tos principales (veroyecto.12

s de Portafolio.






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CASO DEL NEGOCIO (Evaluación Financiera)

1. Asegurar la alineación entre las filosofías de operación, mantenimiento y confiabilidad con elcálculo de beneficios, revisando pérdidas por mantenimientos y fallas, requerimientos deinversión para la operación segura e inversión para alcanzar el nivel de automatizaciónrequerido.

2. Revisar que los precios establecidos para el producto o beneficio cuantificado este alineado a lasbases de portafolio.

3. Revisar que los costos y la programación estén ajustados a la realidad del mercado.4. Elaborar escenarios de variación en CAPEX y OPEX, para determinar límites para los cuales el

proyecto tiene VPN igual a cero.5. Asegurar que la capacidad de diseño y la capacidad de operación permitan lograr la estrategia

de negocio6. Asegurar que el proyecto cumpla con los permisos y licencias e identifique los impactos de los

acuerdos con la comunidad (mano de obra de la región, obras para la comunidad)7. Verificar que estén considerados los costos de desmantelamiento y demolición.8. Definir las actividades de ingeniería, compras, construcción, arranque y puesta en marcha.

4.3.1.2. Control y Verificación del Alcance (Fase 4)

Parte del control de los proyectos es el control del alcance. El control del alcance debe medir el impactode los cambios en el alcance, y debe estar integrado a un estructurado procedimiento de control decambios. El proceso de control del alcance se representa en la Ilustración 26.

Al identificar la necesidad de cambio del alcance del proyecto, se debe valorar en términos económicos,calculando nuevamente los indicadores financieros, de tiempos, estimando la nueva duración del

proyecto y la calidad, revisando nuevos estándares aplicables, para determinar el impacto potencial delcambio de alcance sobre el proyecto.

Identificación dela necesidad delcambio en elalcance

Valoración del

impacto delcambioeconómico,duración ycalidad delproyecto

Sistemaintegradode control

de cambios

Retorno alalcance original

Modificacióndel alcance ymonitoreo

Ilustración 26. Proceso de Control del Alcance



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EC

A partir de esta valoración se debese define los lineamientos para aautorizarlo.

La verificación del alcance13 consistproyecto. En esta fase se debe veripara asegurar que se entreguen saIlustración 27.

Ilustración 27. Proceso de activi

alcance del proyecto Una inspección es un proceso en elespecial el cliente) que exista confoen la Fase 1 y 2 del Modelo de Madu

En el proceso de verificación, todoque el cliente no valide un entregacciones correctivas acordadas entr

4.3.2. Actividades Principales d

La gestión del tiempo del proyecto

complete dentro de los plazos estrequiere desarrollar cada una de las

• Definición de Actividades• Secuenciar las Actividades• Estimar los Recursos de las• Estimar la Duración de las A• Desarrollar el Cronograma

13 Project Management Institute, Inc., PMIFourth Edition. (2008)




30/05/2010

ingresar la información al sistema de control deeptar los cambios y el nivel jerárquico en l

e en obtener la aceptación formal por parte dificar el alcance del proyecto y revisar los prodtisfactoriamente. El proceso que se deberá seg

dades de la fase 4 para la gestión de contr

cual se mide, examina y verifica con los diferenrmidad en los requerimientos y criterios de aceración y Gestión de Proyectos.

los entregables del proyecto deberán ser acble, se deberá estudiar la viabilidad de los cel cliente y el líder del proyecto.

e la Gestión del Tiempo

incluye los procesos requeridos para asegurar

blecidos en la planeación del mismo. Para losiguientes etapas:

ctividadestividades

®. A Guide to the Project Management Body of Knowled

OYECTOS DE

CTOSTOS

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57/86

cambios, en el cualorganización para

los interesados deluctos o entregablesuir se resume en la

les de cambio del

tes involucrados (enptación identificados

ptados. En caso deambios y tomar las

que el proyecto se

rar esta gestión se

e (PMBOK® Guide) –



MA

EC

• Documentar cronograma y b

4.3.2.1. Definir las Actividades

La definición de actividades involucnecesarias que deben ser ejecutidentificados en la EDT/WBS. Enactividades.

El proceso Definición de las ActividEDT/WBS, que se denomina Paqudescompuestos en componentesproporcionar una base con el fin dcontrolar el trabajo del proyecto.

Ilustración 28 Reduce un proyecto complejo a Acti

Posibles de planear y Con un propósito úni Posible definir una ru Entender qué recibe, Unidad de Control pa Ideal que estas tare

(plantillas pueden cidentificados, entreg

Comentarios: Se requiere Habilidad Conocer el tipo de pr Se debe bajar al nive

♦ ENTRADAS

1. EDT/WBS




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ases de recursos

ra la identificación y documentación de las acdas para generar los objetivos y cumplirla ilustración 28 se muestra el proceso a

ades identificará los productos entregables alete de Trabajo (WP por sus siglas en inglémás pequeños denominados actividades del

estimar costos, establecer el cronograma, ej

. Proceso para la definición de actividades.

vidades (Unidades Asignables):ejecutar más fácilmente

cota criticaqué entrega y quién lo hacera el Líders finales sean parecidas a otras ya realizadas

ontener: Habilidades de los recursos, horasbles esperados, etc.)

y Experienciaecedenciasl inferior para asignar precedencias, tiempos, et

OYECTOS DE

CTOSTOS

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58/86

ividades específicason los entregablesseguir para definir

ivel más bajo de la). Los WP´s estáncronograma, para

ecutar, supervisar y

por la organizaciónrequeridas, riesgos

c. e ir subiendo.






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59/86

La descomposición de la EDT involucra subdividir los principales entregables del proyectoen subentregables más pequeños, componentes más manejables hasta que los entregablessean definidos con suficiente detalle para soportar el desarrollo de las actividades delproyecto, insumo principal para la definición de actividades del cronograma del proyecto.

2. Diccionario de la EDT/WBSLas descripciones de los componentes de trabajo se recolectan en un diccionario que incluyedescripciones de los paquetes de trabajo e información de planeación tal como actividadesdel cronograma, presupuesto de costos y asignaciones de personal.

Algunos componentes del diccionario de la EDT son:• Descripción del trabajo• Duración• Entregables• Conjunto de habilidades requeridas• Tareas relacionadas• Predecesores y Sucesores• Criterios de finalización y aceptación

El diccionario de la EDT da un enfoque funcional de la estructura del trabajo, que permite laparametrización del costo, tiempo y su posterior determinación del estado de competitividadreferenciado con compañías clase mundo.

3. AlcanceEl alcance aprobado del proyecto junto con la respectiva estructura detallada de trabajo y eldiccionario asociados, son la línea base del alcance para el proyecto y la entrada principalpara el desarrollo del cronograma del proyecto iniciando por la definición de actividades

tomadas de la EDT del proyecto.

PROCESO

1. DescomposiciónIncluye subdividir los paquetes de trabajo del proyecto en componentes más pequeños ymás fáciles de manejar, llamados actividades. Básicamente es la misma idea que con laEDT, pero el enfoque ahora está en las actividades en lugar de los paquetes de trabajo.

2. Planificación gradualElaboración progresiva, donde el trabajo que debe realizarse en el corto plazo es planeadoen detalle al nivel más bajo de la EDT, mientras que el trabajo de mediano y largo plazo esplaneado en los niveles altos de la EDT.

3. PlantillasEn lo posible, el equipo del proyecto debe tomar como referencia plantillas de proyectossimilares realizados anteriormente o plantillas estándar establecidas para determinadostipos de proyectos.

4. Juicio de expertosEl equipo del proyecto y otros expertos, con experiencia y habilidades, pueden proporcionarexperiencia o experticia en la definición de actividades






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♦ SALIDAS

1. Lista de actividadesEl listado contempla todas las actividades que se van a realizar en el proyecto incluyendouna descripción lo suficientemente detallada como para permitir que los miembros delequipo del proyecto entiendan qué trabajo deben hacer.Debe estar organizada (numerada) como una extensión de la EDT para que sea fácilmenteidentificable en cada paquete de trabajo de la EDT.

2. Atributos de las actividadesComo complemento del listado de actividades se deben definir los atributos de las mismasextendiendo la descripción de la actividad e identificando múltiples componentes asociadoscon cada actividad como son:

• Código de identificación de la actividad• Descripción de la actividad• Fecha de inicio• Fecha fin• Actividades predecesoras y sucesoras de dicha actividad• Las relaciones lógicas entre las actividades sucesoras y predecesoras• Señales o retrasos a considerar para la actividad en cuestión• Recursos requeridos o asignados para la realización de la actividad• Fechas impuestas• Restricciones identificadas para la actividad• Supuestos definidos para dicha actividad

3. Lista de hitosDebe incluir todos los puntos de verificación o eventos claves del proyecto e indicar cuáles

son obligatorios (p.e. requeridos por contrato) y cuáles son opcionales (p.e. basados eninformación histórica). Ver Guía para la Estructuración de Hitos en Cronogramas deProyectos ECP-DPY-G-037.

Se requiere clasificar los hitos en: hitos relevantes (reportados al indicador conjunto deproyectos), hitos comité e hitos de contratación, los cuales serán reportados por losnegocios a través de su inclusión en el cronograma del proyecto publicado en ProjectServer. Estos, permiten realizar un diagnóstico más detallado del proyecto facilitando laidentificación de acciones preventivas y correctivas producto del seguimiento yrecomendaciones por parte de los negocios y de la Dirección de Gestión de Proyectos.14

4.3.2.2. Secuenciar las Actividades

El establecimiento de la secuencias de las actividades implica identificar y documentar las relacioneslógicas entre las actividades del cronograma. Las actividades del cronograma pueden estar ordenadasde forma lógica con relaciones de precedencia adecuadas, así como también adelantos y atrasos, pararespaldar el desarrollo posterior de un cronograma del proyecto realista y factible.

El establecimiento de la secuencia puede reflejarse de forma gráfica utilizando un software de gestiónde proyectos o técnicas manuales. Las técnicas manuales y automatizadas también puedencombinarse.

14 Guía para la Estructuración de Hitos en Cronogramas de Proyectos ECP-DPY-G-037



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EC

El proceso de secuenciar las activid

Ilustración 2 Secuenciar las Actividades, permitactividades y origina como salida el

♦ ENTRADAS

1. Lista de Actividades

2. Lista de Hitos

3. Activos de los Procesoconocimientos corporativ

♦ PROCESO

1. Método de DiagramaciónEl PDM es un método pacasillas, rectángulos, decon flechas que muestra

Esta técnica también sela mayoría de los paquet




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des se puede ver en la ilustración 29.

9. Proceso de Secuenciar las Actividades.

e observar las relaciones bajo las cuales sediagrama de red del proyecto.

s de la Organización: Archivos de proyecta usada para la metodología de programación d

por Precedencia (PDM)ra crear un modelo de red del cronograma delnominados nodos, para representar actividad

las dependencias tal como se ve en la ilustraci

denomina actividad en el nodo (AON), y es eles de software de gestión de proyectos.

OYECTOS DE

CTOSTOS

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61/86

deben ejecutar las

os de la base dee actividades.

proyecto, que utilizas, que se conectanón 30.

étodo utilizado por



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Ilustración 30.

2. Método de DiagramaciónSe tienen cuatro tipos de

• Final a Comienzo (FC):actividad predecesora.

• Fin a fin (FF): La finaliactividad predecesora.

• Comienzo a Comienzo (actividad predecesora.

• Comienzo a fin (CF): Lactividad predecesora.

3. Determinación de Depen Dependencias obliga

dependencias son obligaactividades. Las depentrabajo que se está rlimitaciones físicas, comsuperestructura hasta qobligatorias también se d

Dependencias discredependencias son discrelas actividades. Las depya que pueden produci




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Método de Diagramación por Precedencia.

por Precedenciasdependencias o relaciones de precedencias, as

El inicio de la actividad sucesora depende de

zación de la actividad sucesora depende de l

CC): El inicio de la actividad sucesora depe

a finalización de la actividad sucesora depe

dencias

orias. El equipo de dirección del proye

orias durante el proceso de establecimiento dencias obligatorias son aquellas inherentesalizando. Las dependencias obligatorias geno en un proyecto de construcción, donde esue no se construyan los cimientos. A veceenominan lógica dura.

ionales. El equipo de dirección del proyecionales durante el proceso de establecimientoendencias discrecionales se encuentran totalmr valores arbitrarios de holgura total y pued

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CTOSTOS

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:

la finalización de la

a finalización de la

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la secuencia de lasla naturaleza deleralmente implicanimposible erigir la

, las dependencias

cto determina quéde la secuencia dente documentadas,en limitar opciones






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posteriores de programación. A veces, las dependencias discrecionales se denominan lógicapreferida, lógica preferencial o lógica blanda. Las dependencias discrecionales generalmentese establecen sobre la base del conocimiento de las mejores prácticas dentro de un área deaplicación determinada o algún aspecto poco común del proyecto donde se desea unasecuencia específica, aunque existan otras secuencias aceptables. Algunas dependenciasdiscrecionales incluyen secuencias preferidas de actividades del cronograma sobre la basede una experiencia previa en un proyecto exitoso donde se realizó el mismo tipo de trabajo,en otras palabras, son aspectos inusuales del proyecto en los que se desea una secuenciaespecífica.

Dependencias externas. El equipo del proyecto identifica las dependencias externasdurante el proceso de establecimiento de la secuencia de las actividades. Las dependenciasexternas son las que implican una relación entre las actividades del proyecto y lasactividades que no pertenecen al proyecto, es decir, es la relación según la cual la fecha de

comienzo o de fin de una tarea depende de una tarea de otro proyecto. Esta entrada puedehacerse sobre la base de información histórica de proyectos anteriores de naturalezasimilar.

4. Aplicación de adelantos y retrasosEl equipo del proyecto determina las dependencias que pueden requerir un adelanto o unretraso para definir con exactitud la relación lógica. El uso de adelantos y retrasos, y susasunciones relacionadas deben estar documentados en las bases de cronograma.

♦ SALIDAS

1. Diagrama de Red del Cronograma del ProyectoSon gráficos esquemáticos de las actividades del proyecto y las relaciones lógicas o

dependencias entre ellos. Ver ilustración 31.

Ilustración 31. Diagrama de Red.



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EC

4.3.2.3. Estimar los Recursos d

Una vez se tengan identificadasdependencia, se deben asignar loasociados a éstos. La estimación dcuáles son los recursos (personas,cuándo estará disponible cada rerecursos). En la ilustración 32 se precursos.

Ilustración

Cualquiera que sea el tipo de recurscomo:

• Disponibilidad limitada• Normalmente pueden estar• Tienen su propia capacidad• Tienen un costo asociado.

Tener en cuenta que el proceso deEstimación de Costos.

A continuación se relacionan los dif cronogramas de los proyectos de E

• Recursos TrabajoLos recursos de trabajo corretareas que ejecutan. Estos recurproporción al tiempo que estos




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e las Actividades

las actividades del proyecto con sus respes diferentes recursos a dichas actividades a

recursos de las actividades del cronograma iequipos o material) y qué cantidad de cada recurso para realizar las actividades del proyuede identificar el proceso necesario para la e

32. Proceso de Estimación de Recursos.

o, es importante recordar que éstos tienen car

ompartidos por múltiples proyectos,de producción (rendimiento)

stimación de recursos está estrechamente liga

rentes tipos de recursos que deben tenerse enP.

ponden a las personas y a los equipos que dsos generan costos al proyecto de manera propediquen a la ejecución del trabajo requerido de

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CTOSTOS

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tivas relaciones desí como los costosnvolucra determinarcurso se utilizará, ycto (calendario destimación de dichos

cterísticas comunes

o con el proceso de

cuenta en todos los

edican tiempo a lasorcional y directa encada actividad.






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La Asignación de este tipo de recursos se hace en función de la dedicación requerida en cadaactividad del proyecto, por este motivo tiene un gran efecto en la programación de las tareas.

Las unidades de asignación indican qué parte del horario de trabajo del recurso está dedicado a unatarea en concreto. Una asignación del 100% implica que el recurso trabaje a tiempo completo enuna tarea según el calendario laborable del recurso; de la misma manera, una asignación del 50%significa que el recurso pasa la mitad del tiempo atendiendo una tarea.

• Recursos MaterialesLos recursos materiales son suministros, abastecimientos u otros artículos consumibles que seutilizan para completar las tareas de un proyecto. Ejemplos de recursos materiales son concretos,acero, tuberías, etc.

Al establecer un recurso material dentro de un ejercicio de programación, debe definirse unidad demedida para el mismo, por ejemplo metros cúbicos, toneladas o cajas.

Cuando se asigna un recurso material a una tarea, se especifica el consumo de material para laasignación; por ejemplo, 10 toneladas de acero para una asignación específica. También se puedeestablecer si el uso del material es variable (la cantidad de material utilizado varía con la duraciónde la tarea) o fijo (se utiliza la misma cantidad de material independientemente de la duración de latarea).

• Recursos CostosLos recursos de costo corresponden principalmente a obligaciones financieras del proyecto. Porejemplo, gastos de viajes, costos de activos y otros costos fijos asociados a la ejecución de una

tarea son considerados recursos de costo.

Cuando se asigna un recurso de este tipo a una tarea, se debe especificar el valor del costo para laasignación.

En la tabla 6 se identifican algunas diferencias entre los diferentes tipos de recursos:

Aspecto Recursos de Trabajo Recursos de material y costo

Calendario Su disponibilidad está sujetaa un calendario

No se sujetan a calendarios

Costos

Sus costos estándirectamente relacionadoscon la duración de laactividad y/o su dedicación ala actividad

Costos no asociados a la duración dela actividad






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Aspecto Recursos de Trabajo Recursos de material y costo

Nivelación ydistribución derecursos

Se pueden redistribuir en eltiempo de acuerdo con lasdemandas del proyecto y suasignación.

No se pueden redistribuir

Tabla 6. Diferencias entre Recursos.

♦ ENTRADAS

1. Lista de actividades

2. Atributos de las actividades

3. Calendarios de recursosLos calendarios de recursos proveen información sobre qué recursos están potencialmentedisponibles, teniendo en cuenta aspectos geográficos y consideraciones sobre los tiempos delproyecto y especifican cuándo y por cuánto tiempo estarán disponibles para el proyecto losrecursos identificados. Esta información puede estar a nivel del proyecto o a nivel de actividad.

4. Activos de los procesos de la organizaciónLos activos de los procesos de la organización son las políticas, los procedimientos y las guíasformales e informales que podrían afectar a la forma en que se gestiona el alcance del proyecto.

♦ PROCESO

1. Juicio de expertos

2. Análisis de alternativasSe hace utilizando los diversos niveles de capacidades o habilidades y la disponibilidad de losrecursos, los diferentes tamaños o tipos de máquinas, las diferentes herramientas, y lasdecisiones de hacer o comprar (fabricación propia o compra a terceros) de acuerdo a lasprácticas de incremento valor (PIV´s) identificadas por el equipo del proyecto.

3. Datos de estimaciones publicados

Los Datos de las estimaciones publicados también son de ayuda para establecer con mayorcercanía la cantidad de recursos necesarios para un proyecto. Por ejemplo, maquinaria, metroscuadrados en caso de ser un proyecto de construcción, entre otros, estas estimaciones serealizan con base en valores de la industria.

4. Estimación ascendenteSe ejecuta después de descomponer al mínimo nivel manejable los paquetes de trabajo en laEDT, y asignar unos valores estimados de costos de elaboración, luego de esta asignación seprocede a totalizar hacia arriba, de modo que cuando se llegue nuevamente al nivel superior dela EDT, es decir donde se encuentra el proyecto en general, se tendrá estimado el presupuestopara el proyecto.






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5. Software de programación y control de proyectosLa mayoría de los software de programación y control de proyectos permiten definir el grupo derecursos, introducir calendarios y tasas de recursos y ver los perfiles de los recursos. LaDirección de Gestión de Proyectos trabaja con MS Project y Project Server, por lo cual serequiere que los diferentes negocios de la organización presenten la información en los softwareantes mencionados independientemente de los que utilicen al interior de cada negocio.

♦ SALIDAS

1. Requerimientos de recursos para las actividadesSe requiere identificar y describir los tipos y cantidades de recursos necesarios para cadaactividad programada dentro de un paquete de trabajo. Dicha información debe estar incluidaen las bases del cronograma (Anexo XX Bases del Cronograma).

2. Estructura de desglose de recursosLa estructura de desglose de recursos (RBS) es una estructura jerárquica de los recursosidentificados por categoría y tipo de recurso. La RBS al ser cruzada con la Estructura codificadaconformaran los paquetes de trabajo que van a componer la WBS propia de cada proyecto. (VerCapitulo de Definición de Alcance).

3. Actualizaciones a los documentos del proyectoSe deben mantener actualizados:

o Listado de Actividadeso Atributos de las Actividadeso Cronograma de Recursos

4.3.2.4. Estimar la Duración de las Actividades

Estimar la Duración de las Actividades es el proceso de establecer, en forma aproximada, la cantidadde períodos laborables necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados de acuerdoal esfuerzo requerido para desarrollarlas. Las estimaciones normalmente deben ser realizadas por lapersona o grupo que está más familiarizado con la naturaleza del trabajo específico (y ojalá por elresponsable de hacer el trabajo) y no debe ser realizada solamente por el director o gerente delproyecto. En la ilustración 33 se muestra el proceso a tener en cuenta en la estimación de la duraciónde las actividades.



MA

EC

Ilustración 33. Proce

La estimación de la duración sedisponibilidad de los datos de entproyecto y el trabajo de diseño, seestimaciones de la duración mejoduración será cada vez más exacta

Las actividades del cronograma sactividades del cronograma a lascalendarios de recursos correspondi La duración total del proyecto se cal

Para la realización de Estimación de

1. Estimar la cantidad de ecronograma entendiéndosecompletar una actividad ayu

2. Estimar la cantidad previst

cronograma3. Determinar la cantidad de

cronograma.

4. Documentar todos los datosactividad.




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o de Estimación de la Duración de las Acti

desarrolla de forma gradual, y el procesoada. Por ejemplo, a medida que se desarrolldispone de datos más detallados y precisos,

ra. De esta manera, puede suponerse que lde mejor calidad.

e realizarán de acuerdo con el calendariocuales se asignan los recursos también se rentes.

cula como salida del proceso Desarrollo del Cro

las Duraciones de las Actividades se requiere:

fuerzo de trabajo necesario para completcomo esfuerzo el número de horas personadando a estimar costos y asignación de recurso

a de recursos a ser aplicados para comple

períodos laborables necesarios para compl

y premisas que respaldan la estimación de la

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idades.

valúa la calidad yan la ingeniería del

la exactitud de lasa estimación de la

el proyecto, y lasealizarán según los

ograma.

ar la actividad deldías persona para

.

tar la actividad del

tar la actividad del

duración para cada






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♦ PROCESO

1. Juicio de expertos

2. Estimación análogaLa estimación de la duración por analogía requiere utilizar la duración real de una actividad deun cronograma anterior y similar como base para la estimación de la duración de una actividaddel cronograma actual. Frecuentemente, se usa para estimar la duración del proyecto cuandohay una cantidad limitada de información detallada sobre el proyecto, por ejemplo, en las fasestempranas. Para la estimación por analogía se requiere utilizar información histórica y el juiciode expertos.

La estimación de la duración por analogía es más fiable cuando las actividades previas sonsimilares de hecho y no solo en apariencia y quienes participan tienen la experiencia necesaria.

3. Estimación paramétricaLa estimación de la base para las duraciones de las actividades puede determinarsecuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo a realizar por el índice de productividad.Para determinar la duración de la actividad en períodos laborables, las cantidades totales derecursos se multiplican por las horas de trabajo por período laborable o la capacidad deproducción por período laborable, y se dividen por la cantidad de recursos que se aplican (eje,la cantidad de instalación de cable, en metros de cable por horas de trabajo por metro).

4. Estimación por tres valoresTécnica analítica que utiliza tres estimaciones de coste o duración en las que se muestra un

escenario optimista, uno que es el más probable y uno pesimista. Esta técnica se aplica paraaumentar la precisión de las estimaciones de coste o duración, cuando el componente deactividad o coste subyacente es incierto. También conocido como estimación de tres puntos.

o Más probable (m). La duración de la actividad del cronograma, teniendo en cuenta losrecursos que probablemente serán asignados, su productividad, las expectativasrealistas de disponibilidad para la actividad del cronograma, las dependencias de otrosparticipantes y las interrupciones

o Optimista (Op). La duración de la actividad se basa en el mejor escenario posible de loque se describe en la estimación más probable

o Pesimista (p). La duración de la actividad se basa en el peor escenario posible de lo quese describe en la estimación más probable

Se puede elaborar una estimación de la duración de la actividad utilizando un promedio de lastres duraciones estimadas. Este promedio con frecuencia suministra una estimación de laduración de la actividad más precisa que la estimación de valor único, más probable.

5. Análisis de reservaLos equipos de proyectos pueden decidir agregar tiempo adicional, denominado reservas paracontingencias, reservas de tiempo o colchón, al cronograma del proyecto, en reconocimiento alriesgo del cronograma.






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La reserva para contingencias puede ser un porcentaje de la duración estimada de la actividad,una cantidad fija de períodos laborables, o puede desarrollarse mediante el análisis cuantitativode riesgos del cronograma.

La reserva para contingencias puede utilizarse de forma total o parcial, o reducirse o eliminarsecon posterioridad, a medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto. Dichareserva para contingencias debe documentarse en las bases del cronograma.

♦ SALIDA

1. Estimaciones de la duración de las actividadesSe deben tener en cuenta algunas consideraciones al momento de estimar las duraciones de lasactividades como son:

o Horas de Trabajo: La duración de la actividad se basa en el número de horas de un díade trabajo o de una semana de trabajo (24 horas = 3 días)

o Horas de Esfuerzo: Horas requeridas del recurso para completar una tarea (24 horas =3 días del recurso)

o Tiempo Transcurrido: Duraciones en el calendario incluyendo los fines de semana, díasfestivos y receso (24 horas = 1 día)

o Productividad: Rata a la cual el trabajo es producido

o Disponibilidad: El recurso está presente y listo para trabajar

o Duración Continua: Horas de trabajo que no son interrumpidas

o Duración Interrumpida: Horas de trabajo que pueden ser interrumpidas

2. Actualizaciones a los documentos del proyecto

4.3.2.5. Desarrollar el Cronograma

Desarrollar el Cronograma es el proceso de analizar el orden de las actividades, su duraciónproduciendo las fechas de comienzo y fin planeadas, los requerimientos de recursos y las restriccionespara crear el cronograma del proyecto. En la Ilustración 34 se muestra el proceso a seguir para

desarrollar el cronograma.Después de haber identificado todas las actividades del proyecto, las relaciones entre las actividades yhaber estimado el tiempo de cada actividad, estamos en condiciones de calcular el cronograma delproyecto. Puede requerir la revisión de las estimaciones de duración y recursos para crear uncronograma aprobado que servirá de línea base para monitorear el progreso

El equipo del proyecto probablemente tendrá que calcular el cronograma para el proyecto varias vecesexplorando los diferentes escenarios existentes en cuanto a la asignación de recursos, antes deencontrar uno aceptable, es decir, es un proceso iterativo



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Ilustración

♦ ENTRADAS

1. Lista de actividades

2. Atributos de las actividades

3. Diagramas de red del cronog

4. Requerimientos de recursos

5. Calendarios de recursos

6. Estimaciones de la duración

7. Documentos del proyectoIncluye suposiciones y restproyecto y fechas impuestas

• Fechas de contrato acord• Oportunidades de merca• Restricciones climáticas• Fechas límite gubername• Materiales procedentes d




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34. Proceso Desarrollo del Cronograma.

rama del proyecto

para las actividades

de las actividades

ricciones que pueden impactar el desarrolloen el comienzo o fin de las actividades:

adasdo

ntalese afuera del proyecto

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del cronograma del






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8. Activos de los procesos de la organización

♦ PROCESO

1. Análisis de la red del cronograma

2. Método de la ruta críticaSe debe calcular y analizar las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías teóricas paratodas las actividades del cronograma, sin considerar las limitaciones de recursos.

La ruta crítica se debe interpretar como la dimensión máxima que puede durar el proyecto y lasdiferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se denominan tiempos de holgura.

La flexibilidad del cronograma se mide determinando la diferencia positiva entre fechas

tempranas y tardías y se denomina holgura total

Las rutas críticas tienen una holgura total igual a cero o negativa, e incluyen las actividadescríticas, aunque la holgura para determinar el rango dentro del cual se encuentran lasactividades que se van a tomar como críticas lo define el equipo del proyecto el cual se puedetomar como el 10% de la duración total del proyecto. Todo esto se debe a que si el proyecto sellega a retrasar un día en una actividad, inmediatamente las actividades afectadas con elretraso y con una holgura de un día pasan a ser parte de la nueva ruta crítica y posiblementeno se tenía identificada desde un comienzo. Por esta razón se recomienda definir el rango deholgura para calcular la ruta crítica del proyecto mayor a cero.

La holgura libre es la cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede retrasarse sinretrasar la fecha de comienzo temprana de cualquier actividad sucesora dentro de la ruta de la

red

3. Método de la cadena críticaEn el método de cadena crítica se agregan colchones de duración que son actividades delcronograma no laborables, para mantener el enfoque en las duraciones de las actividadesplanificadas. Una vez que se determinan las actividades colchón del cronograma, las actividadesplanificadas se programan para las fechas de inicio y finalización planificadas más tardíasposibles. En consecuencia, en lugar de gestionar la holgura total de los caminos de red, elmétodo de cadena crítica se centra en gestionar las duraciones de las actividades colchón y losrecursos aplicados a actividades del cronograma planificadas.

4. Nivelación de recursosLa nivelación de recursos debe ser usada para abordar las actividades del cronograma que

deben realizarse para cumplir con fechas de entrega determinadas, para abordar situaciones enlas que se dispone de recursos compartidos o críticos necesarios sólo en ciertos momentos o encantidades limitadas, o para mantener el uso de recursos seleccionados a un nivel constantedurante períodos específicos del trabajo del proyecto. Este enfoque de nivelación del uso derecursos puede hacer que cambie el camino crítico original.

5. Análisis de posibles escenarios ¿Qué pasa si?Simula diferentes escenarios usando la lógica de la red del proyecto para valorar la factibilidaddel cronograma bajo ciertas condiciones adversas. La salida de esta simulación puede tambiénser usada para mitigar el impacto de situaciones inesperadas cuando se prepara el plan derespuesta de riesgo.






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6. Aplicación de adelantos y retrasos

• Retrasos (Lag) o Es el número de periodos de trabajo para los cuales una actividad específica se

retarda (+ t) • Adelantos (Lead)

o Es un cambio en la relación lógica que permite a una actividad sucesoracomenzar antes que la actividad predecesora esté completada (- t)

7. Compresión del cronograma

• Crashing (Compresión) Es un método para comprimir la duración el cual analiza los costos y el cronograma paradeterminar cómo obtener la mayor cantidad de comprensión del cronograma por elmenor incremento de costo. Generalmente involucra la asignación de más recursos a lasactividades en la Ruta Crítica buscando reducir sus duraciones.

Ilustración 35. Comprensión del cronograma - Crashing

• Fast Tracking (Ejecución Rápida) Proceso para comprimir la duración total del proyecto ejecutando algunas actividadesconcurrentemente y las cuales fueron programadas inicialmente secuenciales (FC).

El riesgo de aplicar esta técnica es que pueden generarse recursos extras o retrabajos.






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Ilustración 36. Comprensión de cronograma – Fast Track

8. Herramientas de programaciónLa mayoría de los software de programación y control de proyectos permiten definir el grupo derecursos, introducir calendarios y tasas de recursos y ver los perfiles de los recursos. LaDirección de Gestión de Proyectos trabaja con MS Project y Project Server, por lo cual serequiere que los diferentes negocios de la organización presenten la información en los softwareantes mencionados independientemente de los que utilicen al interior de cada negocio.

♦ SALIDAS

1. Cronograma del proyecto

El cronograma del proyecto incluye, por lo menos, una fecha de inicio planificada y una fecha definalización planificada para cada actividad del cronograma.El cronograma del proyecto debe presentarse de las siguientes formas:• Diagramas de red del cronograma del proyecto• Diagramas de barras• Diagramas de hitos

2. Línea base del cronogramaEs una versión específica del cronograma del proyecto aceptada y aprobada por el equipo y ellíder del proyecto como la línea base del cronograma con fechas de comienzo y fin, los costosestimados para cada actividad y su distribución en el tiempo (curva S) así como el alcancedefinido en las tareas que componen el cronograma y su estructura (WBS).

3. Datos del cronograma ActualizadoSe debe presentar las bases del cronograma actualizadas donde incluya:

• Los hitos, actividades, atributos, suposiciones y restricciones• Requerimientos de recursos por períodos de tiempo• Cronogramas alternativos (el mejor caso, el peor caso, sin nivelación de recursos, con

nivelación de recursos, con o sin fechas impuestas, etc.)• Reservas de contingencia del cronograma:

Los equipos del proyecto pueden decidir agregar tiempo adicional, denominadoreservas para contingencias, reservas de tiempo o colchón, al cronograma delproyecto, en reconocimiento al riesgo del cronograma. La reserva paracontingencias puede ser un porcentaje de la duración estimada de la actividad,






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una cantidad fija de períodos laborables, o puede desarrollarse mediante elanálisis cuantitativo de riesgos del cronograma

4. Actualizaciones a los documentos del proyecto• Requerimientos de recursos para las actividades• Atributos de las actividades• Calendarios• Registro de riesgos actualizado

4.3.3. Criterios Complementarios

4.3.3.1. Lineamientos generales de Alcance y Programación

El desarrollo de la WBS se debe realizar con base en la estructura codificada de proyectos de Ecopetroly debe reflejar el alcance total del proyecto.

4.3.3.2. Lineamientos aplicables a cronogramas de terceros

Lineamientos para la revisión, modificación e integración de cronogramas preparados por terceros conel cronograma maestro del dueño del proyecto. Aplican los mismos de Ecopetrol.

4.3.3.3. Requerimientos mínimos de calidad del cronograma

Al momento de elaborar y desarrollar el cronograma se deben tener en cuenta como mínimo lossiguientes criterios de calidad:

N° CRITERIO1 WBS (de acuerdo a la Fase) alineada con el cronograma2 Elaboración de Calendarios

3 Establecimiento de dependencias o relaciones lógicas en todas las actividadestanto al inicio como al final de las mismas

4 Estimación de recursos de las actividades (costos)5 Estimación de duración de las actividades6 Estimación de fecha inicio y fin de actividades7 Identificación y análisis de la(s) ruta(s) crítica(s)8 Identificación de Hitos Relevantes - según Guía de Hitos ECP-DPY-G-0379 Hitos de Comités identificados10 Hoja de Información del Proyecto actualizada11 Hoja de Vida del Proyecto actualizada

12 Método de cálculo debe ser dinámico (Trabajo fijo)13 Bases del estimado de tiempo (estimaciones de programación)

Tabla 7. Criterios mínimos de calidad del cronograma

Una vez se hayan incorporado todos los requerimientos de calidad en el cronograma y se hayanrealizado todas las etapas necesarias para elaborar y desarrollar el cronograma se podrá establecer lalínea base de tiempo (Comité Fase 3).

Es Indispensable que todos los cronogramas antes de ir a comité de fase 3 sean previamente validadospor la DPY y una vez estos hayan sido aprobados en dicho comité, el enlace debe enviar copia del






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cronograma aprobado a los funcionarios responsables del cargue en Project Server. Internamente secoordinará con los programadores de los negocios el cargue respectivo.

4.3.4. Bases del Cronograma

A continuación, se describe el esquema típico del documento Bases del Cronograma:

I. Introducción del proyecto: título de proyecto, número del contrato, fecha de la documentación delcontrato.

II. Descripción del proyecto, proceso de integración del cronograma

a. Introducción y descripción del proyecto

b. Proceso de integración del cronogramai. integración de la ingeniería, entregables de compras, instalaciones amobladas óequipos del dueño, o comisionamiento por parte de “otros” ii. Integración y coordinación con los subcontratistasiii. Cronograma maestro del proyecto - responsabilidad del dueño, GC, o CM, etc.

c. Lista de verificación del desarrollo del cronograma

Se puede anexar una lista de verificación para indicar la información disponible del proyecto y qué tancompleto está. Si este trabajo se programa de manera independiente y no está incluido en el alcancedel cronograma se deben incluir en éste como hitos de control.

III. Alcance del trabajo. Incluye:a. Estructura de Desglose del Trabajo (WBS)b. Diccionario de la WBSc. Exclusiones e inclusiones del alcance

IV. Estrategia de ejecución

a. Definir el tipo de proyecto (proyecto nuevo, adición o expansión, remodelación, renovación,reubicación).

b. Estrategia de contratación: Si se trata de un proyecto de ejecución propia, si hay uncontratista principal, si hay varios contratistas, si es una alianza o una empresa conjunta o joint

venture.c. Tipo de Contrato: Suma global, precio fijo, cost-plus, precio unitario, Precio MáximoGarantizado (GMP, por sus siglas en inglés), estructura del diseño, EPC, etc. Así mismo describael período de desarrollo del contrato, según los documentos del contrato, hasta la fecha determinación del contrato; o de la fecha de inicio hasta la fecha de terminación del contrato.

d. Estrategia de compras: Describa brevemente la estrategia de compras y si se identificaroncompras de larga entrega describa que estrategia de compras se adoptó.

e. Asuntos de constructibilidad (viabilidad)






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i. Demanda del recursoii. Logística

f. Número total de días calendario: desde la fecha de inicio hasta la fecha de terminación.

g. Períodos de desempeño del contrato.

h. Aceleración - opciones para mejorar el cronograma.

V. Hitos y eventos claves del proyecto

Describa las fechas claves de los hitos (hitos relevantes y de control); por ejemplo, las fechas de inicioy terminación del proyecto, las fechas claves con respecto a asuntos reglamentarios/ambientales,fechas claves relacionadas con entregables críticos del proyecto.

VI. Base de la planeación

a. Metodología de la planeación de recursos, expectativas del tamaño del equipo y planeaciónde capacidad.

b. Identificación de actividades, estimación de la duración: defina el uso de la metodología paraestablecer las duraciones de la actividad, lo cual puede incluir información sobre conformacionesdel equipo o tamaños previstos de los equipos, descomposición, planificación gradual, plantillas,

juicio de expertos, estimación análoga, estimación paramétrica, estimación por tres valores,análisis de reserva. Describa brevemente como se estimó la duración de las actividades, si fuerealizada a partir de juicio de expertos o si se tomaron de actividades similares de proyectosanteriores con las mismas características. Mencione si esta estimación de las duraciones fue

realizada por todo el equipo del proyecto o por una parte de él.

c. Calendarios del proyecto, calendarios de recursos y calendarios de personal entre otros.

d. Lógica y metodología de asignación de secuencias.

e. Identifique los ajustes de la productividad laboral, horas extendidas de trabajo, y laslimitaciones locales por causa del clima.

f. Identifique los equipos, modulares y de fabricación, las inspecciones de almacenes delproveedor, la metodología/las estrategias de entrega de materiales a granel y las compras conentrega a largo plazo. Esto incluye asuntos de tiempo, como el planear las entregas tardías enla medida de lo posible.

g. Identifique la base de cualquier cronograma de contratistas. Incluya los interfaces (hitos) /límites de trabajo de los subcontratistas.

VII. Ruta(s) Crítica(s)

Describa brevemente las rutas críticas actuales y las sub-rutas críticas del proyecto. Nota: dependiendodel nivel de detalle requerido, de la complejidad del proyecto y del tamaño geográfico del proyecto,puede haber más de una ruta crítica. El nivel de detalle requerido para describir la ruta crítica queda adiscreción del equipo de proyecto. Sin embargo, se debe proporcionar suficiente detalle para que todoslos participantes del proyecto se puedan enfocar en las áreas que posiblemente podrían afectar el






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resultado del proyecto. La ruta crítica debe incluir un nivel alto de descripción. Adicionalmente describasi se tomaron solo las actividades con holgura cero del proyecto o si se calculó alguna otra holguradiferente para el cálculo de la(s) ruta(s) crítica(s) (entre el 0% y el 10% de la duración total delproyecto).

VIII. Ruta de ejecución

Describa brevemente la secuencia de ejecución de alto nivel del proyecto, y las rutas de ejecución de “área” (las rutas de las personas y los equipos en el sitio o en el establecimiento). Esto ayudará alequipo del proyecto a determinar la priorización o el aplazamiento de módulos y la instalación deequipos, para permitir que los equipos y los recursos se usen de manera más eficiente y efectiva.

IX. Reporte de Supuestos

Describa brevemente los supuestos usados durante el desarrollo del cronograma. Los supuestos sonparámetros y condiciones usados para determinar el resultado (fechas de inicio y finalización delproyecto) del cronograma del proyecto, pero no se especifican en ningún otro documento de definiciónde estrategia, objetivos, o de base (por ejemplo, el documento de opciones del planificador o planner).Algunos ejemplos de supuestos son los siguientes: los almacenes de fabricación terminarán el trabajorequerido según nuestras prioridades y plazos; el trabajo requerido está disponible; el proyecto norequerirá ningún tiempo adicional, toda la financiación del proyecto está disponible al inicio delproyecto, etc.

X. Reporte de Exclusiones

Describa los aspectos que no estén incluidos y, por lo tanto, no están soportados durante el desarrollodel cronograma. Algunos ejemplos o exclusiones pueden ser:

• Los contratistas/recursos especializados.• El compartir equipos (tales como grúas, excavadoras, etc.).• Limpieza ambiental, etc…

XI. Cambios en la línea base de maduración

Esto proporciona un mejor entendimiento del porqué el cronograma ha cambiado con respecto a suoriginal o al cronograma de línea base previo o de maduración. Si se dio un cambio en el cronograma yse completó un plan de recuperación o un esfuerzo de reconciliación, describa los eventos referentes ala mitigación de los factores que contribuyen al retraso o a la aceleración.

XII. Reserva o contingencia del cronograma

Explique cualquier provisión de reserva o contingencia incluida en el cronograma y cómo se aplicó éstaa la lógica y la duración. Brevemente mencione cómo se espera manejar dichas reservas ocontingencias. Éstas se deben basar en el análisis de riesgos del cronograma y el estimativo decontingencia (estimado de costos).

XIII. Participantes

Puesto que la base del cronograma es un documento tan importante, no debe ser creado por una solapersona, como por ejemplo, el programador del proyecto. Indique quién participó en la preparación deldocumento de la base del cronograma.






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XIV. Técnicas y software de Programación

a. Compatibilidad del software con otros sistemas de control de proyectosb. Relaciones lógicasc. Adelantos/retrasosd. Restricciones usadase. Diversos calendarios usadosf. Estructura codificada/ diccionario de las actividadesg. Uso de holgurah. Lógica preferenciali. Cumplimiento de las especificaciones de programación del contrato

XV. Cronograma Probabilístico

Describa brevemente los parámetros (escenarios) tomados en cuenta y el software utilizado pararealizar la sensibilización del cronograma del proyecto (cronograma probabilístico).

4.4. PLANEACIÓN DEL CONTROL DEL PROYECTO

La planeación de cómo, cuándo y quién va a controlar y monitorear el cronograma y presupuestodel proyecto involucra:

• Evaluar y establecer requerimientos para desarrollar el control y monitoreo delproyecto/programa

• Generar la línea base integrada de tiempo y costo (causación)• Establecer herramientas e interfases de control y reporte (PWA, SAP, etc.)

Ilustración 37. Mapa de Proceso de Planeación del Control del Proyecto(ver formato ECP-DPY-F-035)







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4.5. CONTROL DE EJECUCIÓN EN COSTO Y TIEMPO

Este proceso define las actividades para gestionar el costo y tiempo contra las líneas base, verificar elprogreso del proyecto, calcular los indicadores de desempeño (valor ganado), análisis de varianzas encosto y tiempo, generación de pronósticos y flujos de caja con el objetivo de soportar la toma dedecisiones durante la fase de ejecución del proyecto. Todo esto se ve reflejado en el indicador conjuntoque incluye los indicadores de valor ganado y el cumplimiento de Hitos (ver hoja de vida del indicador).

Este proceso está relacionado con:

• Evaluar y controlar la línea base integrada de tiempo y costo (causación)• Determinar el estado real del cronograma y presupuesto del proyecto• Influir en los factores que generan los cambios al cronograma y/o presupuesto• Determinar qué ha cambiado en el cronograma y/o presupuesto del proyecto• Gestionar los cambios reales a medida que ocurren (Procedimiento Control de Cambios en

Proyectos)

Ilustración 38. Mapa de Proceso de Control de Ejecución en Costo y Tiempo







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El Valor Ganado mide el rendimiento del proyecto a medida que avanza desde su iniciación hasta elcierre del mismo. La metodología del valor ganado también proporciona un medio para hacer unaproyección del rendimiento futuro sobre la base del rendimiento a la fecha.

Para los proyectos que estén en fase 1, 2 y 3 de maduración solo se llevará el control sobre los hitosdel proyecto y no aplicarán los indicadores de valor ganado ni de causación, propios de fase 4.

La información para calcular el valor actual y el avance real para el cálculo del Valor Ganado seráobtenida con base en los siguientes parámetros (Ver GUIA PARA DILIGENCIAR INFORMACIÓN EN ELFORMATO HOJA DE VIDA DE PROYECTOS):

• Contratos de Obra e Ingeniería: Con las actas de avance de obra con corte al cierre del períodode la medición

• Compra de materiales y equipos: Con la confirmación del recibo delmaterial

• Compra y/o fabricación de equipos a la medida y/o de larga entrega: Con el valor de la comprapor el porcentaje de ejecución

• Contratos de Interventoría: Con las actas parciales de avance• Viáticos y gastos administrativos: Con base en los valores mensuales estimados a causar por

estos conceptos

IEP (Índice de Ejecución de Programa)

El Índice de ejecución de programa o IEP, también conocido como SPI o Schedule Performance Index,hace parte de las métricas utilizadas en los análisis de valor ganado aplicadas para el seguimiento de laejecución de los proyectos. El IEP tiene la siguiente fórmula:

Donde:

• EV Valor Ganado es el costo presupuestado del trabajo realizado• PV Valor Planeado es el costo presupuestado del trabajo programado

El rango optimo para este indicador es (0.9 – 1.1), ya que las desviaciones presentadas pueden sercorregibles sin colocar en peligro la viabilidad del proyecto. Un valor inferior a 1 indica un retraso

medido en dinero del programa del proyecto.IEC (Índice de Ejecución de Costos)

El índice de ejecución de costos o IEC, también conocido como CPI o Cost Performance Index, haceparte de las métricas utilizadas en los análisis de valor ganado aplicadas para el seguimiento de laejecución de los proyectos. El IEC tiene la siguiente fórmula:

PV

EV IEP =

AC

EV IEC =






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Donde:• EV Valor Ganado es el costo presupuestado del trabajo realizado• AC Costo Actual es el costo actual del trabajo realizado

El rango óptimo para este indicador es (0.9 – 1.1), ya que las desviaciones presentadas pueden sercorregibles sin colocar en peligro la viabilidad del proyecto. Un valor inferior a 1 indica un sobrecostoen el proyecto.

4.6. GESTIÓN DEL CAMBIO

El objetivo del proceso es evaluar y gestionar los cambios que surgen durante la maduración (Fases 2 y3) y la ejecución (Fase 4) permitiendo controlar las desviaciones en el alcance, tiempo, costo y calidadde los programas y proyectos de Ecopetrol, todo esto a través del análisis y evaluación de los impactos

en tiempo, costo y riesgo.

Ilustración 39. Mapa de Proceso de Gestión del Cambio (ver formato ECP-DPY-F-035)

La ilustración 39 muestra las diferentes actividades que se deben realizar para gestionar el cambio ysus interacciones con los demás procesos de ingeniería de costos cuando estos se presentan en losprogramas o proyectos de Ecopetrol.

El control de cambios durante la ejecución del proyecto se desarrolla en el Procedimiento Control deCambios en Proyectos - ECP-DPY-P-003 donde se describe como se identifican, evalúan, aprueban,







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implementan y monitorean los cambios que se presentan durante la Fase 4 del MMGP, quienes son losinvolucrados, roles y responsabilidades.

4.7. GESTIÓN DEL RIESGO

Este mapa de proceso (ilustración 40), es un nivel de detalle adicional al proceso general y buscaasegurar que todos los pasos estén cubiertos sin redundancia en cuanto a la gestión de riesgos serefiere, es decir, todas las etapas del ciclo de gestión de riesgos: planear, identificar, evaluar, tratar ymonitorear los riesgos, igualmente muestra todas las interacciones con los demás procesos deingeniería de costos.

El proceso de gestión del riesgo encierra la aplicación de metodologías, procedimientos y actividadeslas cuales se describen en el Manual de Gestión de Riesgos (ECP-UGR-M-002).

El ciclo de la gestión de riesgos se debe aplicar completamente en cada una de las fases de maduracióndel programa o proyecto según el MMGP. Un entregable clave de esta gestión durante la cuantificaciónde riesgos es la estimación de la contingencia en tiempo y costo, la cual debe ser calculada e incluidaen los estimados de tiempo y costo.

Ilustración 40. Mapa de Proceso de Gestión del Riesgo (ver formato ECP-DPY-F-035)







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4.8. VALIDACIÓN Y BENCHMARKING

El proceso que se muestra en la ilustración 41 busca asegurar la revisión y validación de los estimadosde tiempo y costo de los programas y proyectos a través de la generación de métricas y la comparacióncon referencias, tanto internas como externas, permitiendo realizar una gestión efectiva de losproyectos, obteniendo los beneficios esperados por la organización. Esto se traduce en una gestión deproyectos competitiva y predictiva como lo establece el marco estratégico de ingeniería de costos.

Ilustración 41. Mapa de Proceso de Validación y Benchmarking

4.9. GESTIÓN DE LA BASE DE DATOS

El proceso que se muestra en la ilustración 42 busca asegurar la gestión de la información de tiempo,costo y riesgos, tanto estimados como reales de los programas y proyectos, permitiendo generarnuevas líneas bases y referencias para la estimación de nuevos programas o proyectos.







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Ilustración 42. Mapa de Proceso de Gestión de la Base de Datos

Cuando se realice el cierre de la Fase 4 o Fase de Ejecución se deberá diligenciar el formato Estimadode Costos - Resumen (ECP-DPY-F-040) con el costo real del Proyecto, este reporte en conjunto contoda la información recopilada alimenta las bases de datos históricas de la empresa.

Los registros que debe recolectar y asegurar el líder del equipo de ingeniería de costos son el formatodel estimado con los costos reales del proyecto, el acta de liquidación final y la OBS actualizada.

Una vez se asegura esta información el ingeniero de costos procede a revisarla y validarla paraposteriormente alimentarla a la base de datos histórica con el fin de generar indicadores del proceso,comparar costos estimados en cada una de las fases de maduración del MMGP versus costos reales yrevisar los diferentes factores de estimación.

5. CONTINGENCIAS

No Aplica

Punto de aseguramiento:Revisión de entregables






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RELACIÓN DE VERSIONES

Versión Fecha Cambios01 Abril 30 de 2009 Emisión del documento.

02 Mayo 30 de 2010

• Incorporación demapas de proceso

• Actualización deldocumento por cambiodel MMGP

Para mayor información sobre este documento dirigirse a quien lo elaboró, en nombrede la dependencia responsable:

Elaboró: ANDRES PEREIRA CASTAÑO Teléfono: 2344447Buzón: [email protected]: Unidad Corporativa de Aseguramiento y Servicios Especializados - DirecciónCorporativa de Proyectos

Elaboró: LUIS ALEJANDRO DUARTE DIAZ Teléfono: 2344000 EXT. 50571Buzón: [email protected]: Unidad Corporativa de Aseguramiento y Servicios Especializados - DirecciónCorporativa de Proyectos

Revisó Aprobó

ALECK SANTAMARIAJefe Unidad Corporativa de Aseguramiento y

Servicios Especializados

CESAR LUIS BARCO GARCIADirector de la Dirección Corporativa de

Proyectos

anexo no. 10 manual de ingenierÍa de costos para proyectos de inversion

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