3.1. Aplicacin del FODA a una microempresa y/o caso prctico:

Jos trabajaba vendiendo frutas frescas en un mercado, cerca de una avenida transitada. A su puesto acudan muchas personas de la zona, especialmente sus caseritas, debido a que les brindaba todos los das fruta fresca, variada y a precios bajos. Un da, se dio cuenta que muchos de sus clientes compraban la fruta para emplearla en jugos, asimismo se dio cuenta que antes de comprar, le pedan que les diera un pedazo de fruta para probar.

Entonces decidi invertir en la compra de una licuadora, y decidi vender un vaso de jugo de papaya, a un precio cmodo, a sus clientes habituales. A pesar de ofrecer solo un tipo de jugo, esto le permiti generar otra fuente de ingresos. Sin embargo Jos quera que su negocio creciera, y decidi reunir capital para alquilar un puesto en el mismo mercado.

Se haba dado cuenta que un grupo de personas, hombres y mujeres que trabajan por la zona, especialmente en verano, por las maanas, media maana y tardes, salan de su lugar de trabajo para comprar algn alimento, y siempre regresaban con una bebida.Las tiendas cercanas al mercado vendan jugos de frutas, como complemento de su variada lista de productos, pero ofrecan poca variedad. Asimismo Jos, preguntaba a sus clientes que tipos de jugos eran sus favoritos. Escuchando a varios de ellos, decidi hacer varias pruebas, mezclando varias frutas de estacin.

Es as que decide ingresar al negocio de venta de jugos de frutas, buscando caracterizarse y diferenciarse de su competencia por la variedad de jugos a ofrecer y al permitirle al cliente poder escoger su combinacin.

Cules son las fortalezas y oportunidades del negocio de Jos?

Las fortalezasson aquellos factores internos, es decir que estn en la empresa o que tiene el empresario, que debemos potenciar para ser ms productivos y competitivos. En el caso de Jos, una de sus fortalezas ms grandes es que ya conoca del negocio de frutas y contaba con buenos proveedores lo que le permite ahorra en costos y ofrecer un buen producto. Adems tiene la costumbre de conversar con sus clientes para conocerlos mejor y tiene la habilidad de identificar nuevas oportunidades de negocio. Jos tiene el conocimiento, la ambicin, el optimismo y la capacidad de innovar suficientes para seguir creciendo.

Si bien es cierto que en el mercado uno puede encontrar varios vendedores de jugos, Jos se distingue porque busca ofrecer combinaciones de sabores novedosas con frutas poco usuales como el camu camu o el aguaymanto.

Asimismo, Jos es ya conocido entre sus caseros porque siempre les ofrece la mejor fruta y les da alguna yapa por lo que ellos prefieren acudir a su puesto en vez de los dems, a pesar de que el precio es ligeramente ms elevado. Jos conoce lo suficiente a sus clientes, como para darse cuenta que si bien buscan productos baratos, ellos valoran la calidad de la atencin y la variedad de productos como para pagar un mayor precio.

Finalmente, Jos conoce el perfil del comportamiento de los clientes que van al mercado Magdalena y tambin a los buenos proveedores que lo abastecer{an de las frutas necesarias.

Las oportunidadesson aquellos factores positivos externos al negocio que deben ser identificados y aprovechados al mximo. En este caso, existe un movimiento pro-vida saludable que se ha puesto de moda en los ltimos aos y que busca comer ms cantidad de frutas y verduras, por lo que los jugos de fruta son una excelente alternativa para dicho grupo de personas. Adems, las personas estn dispuestas a pagar un poco ms con tal de no darse el trabajo de comprar los insumos, pelarlos, cortarlos y hacerse un vaso de jugo. Por otro lado, los trabajadores de la zona suelen aprovechar la hora de almuerzo para salir de sus oficinas y tomar algn refresco que sea hecho en el momento, por lo que podran ser parte del pblico objetivo.

Cules son las debilidades y amenazas del negocio de Jos?

Las debilidades son aquellos factores internos del negocio o del empresario que afectan la viabilidad y competitividad del negocio. En el caso de Jos, podemos mencionar el hecho que es un negocio nuevo y que en el local del mercado no puede ofrecerle al cliente la comodidad de cualquier cafetera pues el espacio es reducido. Otra debilidad es que su horario de atencin depende del horario de apertura y cierre del mercado por lo cual, aunque sus clientes quieran disfrutar de sus jugos en otros horarios, eso no sera posible, Por otro lado, dada la calidad de sus jugos y la gran demanda en el verano, a veces la gente debe hacer cola y esperar, pues Jos no puede contratar a un ayudante dado el tamao tan pequeo del local y la posibilidad de trabajar solo con dos licuadoras al mismo tiempo.Tiene que enfrentar una gran competencia por parte de negocios, no solo de jugos, sino de venta de refrescos, cremoladas, raspadillas, helados, entre otros. Asimismo Jos solo cuenta con dos licuadoras, por lo que no puede hacer un gran nmero de pedidos rpidamente, lo que dificultara la produccin en caso que el negocio enfrente una gran demanda (como puede ser en verano).

Las amenazas son aquellos factores externos que afectan la competitividad del negocio. Por ejemplo, una subida en el precio de los insumos por razones climatolgicas y el no poder subir el precio a los clientes por la fuerte competencia. Otra amenaza es que los comerciantes de frutas vean en los jugos de frutas una excelente oportunidad de negocio y pongan el negocio al costado de Jos.

Una clave del xito de Jos es ofrecer una gran variedad de fruta para que los clientes puedan elegir combinaciones que vayan ms all del clsico jugo surtido, pero ello podra verse afectado por fenmenos climticos como el Fenmeno del Nio o interrupciones en la carretera que afectaran el normal abastecimiento de las frutas.

La fuerte competencia y la poca diferenciacin de productos entre los diversos dueos de los puestos de mercado, podran llevar a una guerra de precios que hara que el negocio deje de ser atractivo para todos. Por ello, la simpata de Jos, la calidad de su servicio y el trato que le d a sus clientes, ser fundamental para diferenciarse de los competidores. Copiar el producto no es muy difcil, pero copiar la calidad del servicio y la reputacin de Jos s.

Matriz Foda de la empresa:

Se listan las fortalezas y debilidades, luego las oportunidades y amenazas. Luego de ello, se listan las estrategias para buscar maximizar las fortalezas y oportunidades y minimizar las debilidades y amenazas.

3.2 Aplicar el proceso racional de toma de decisiones a un problema de su campo de trabajo y/ o desarrollo sustentable.Cules son los modelos racionales?

Los modelos racionales para tomar decisiones requieren unproceso cognitivodnde cada paso sigue al siguiente en un orden lgico. Por cognitivo, me refiero a que est basado en el pensamiento ysopesa las alternativaspara alcanzar el mejor resultado potencial.

Hay diferentes tipos de modelos racionales para tomar decisiones y un nmero diferente de pasos involucrados, incluso los pasos en s mismos difieren de unos modelos a otros.

Algunas personas asumen que tomar una decisin es el equivalente a resolver un problema. Sin embargo, algunas decisiones no estn orientadas hacia el problema, y he tomado esto en consideracin cuando describo en lneas generales el modelo racional siguiente.

Pasos en los modelos racionales para tomar decisiones

Definir la situacin/decisin que debe ser tomada

Identificar los criterios importantes para el proceso y el resultado

Considerar todas las soluciones posibles

Calcular las consecuencias de esas soluciones frente a la probabilidad de satisfacer los criterios.

Elegir la mejor opcin.

La comparacin, se lleva a cabo, frecuentemente, al rellenar diferentes formularios o grficos de nombres muy diferentes. Matriz de decisin, matriz de Pugh, cuadrcula de decisin, matriz de seleccin, formulario de criterios de calificacin, entre otros. Se dauna importancia relativaa cada uno de los criterios y opciones puntuados frente a los criterios y puntuaciones ms altas y consideradas como las ms correctas.

Los pros y los contras

Los modelos racionales para tomar decisiones presuponen que existeun resultado mejor.Debido a esto, a veces se conoce como modelo ptimo sobre la toma de decisiones. La bsqueda de la perfeccin es, frecuentemente, un factor que retrasa la toma de decisiones.

Como modelo, tambin presupone que es posibleconsiderar cada opciny saber lasconsecuencias futurasde cada opcin. Mientras a muchos les gusta pensar que saben lo que ocurrir, a veces las previsiones fallan y aparecen cosas inesperadas e impredecibles que alteran los resultados previstos.

Tambin est limitado por las habilidades cognitivas de la persona que toma la decisin; cmo de buena es su memoria? Y su imaginacin? Los criterios en s mismos, por supuesto, sern subjetivos y pueden ser difciles de comparar. Estos modelos requieren una gran cantidad de tiempo y de informacin. Y, por supuesto, los modelos racionales para tomar decisiones atentan negarel rol de las emociones en la toma de decisiones.

Tipos especficos de modelos racionales para tomar decisiones

Se han descrito modelos conseisosiete pasos, e incluso hay unmodelo sobre decisiones en 9 pasos.

El modelo de 9 pasos para la toma de decisiones es una propuesta de David Welsh que podemos encontrar en su libro 'Decisions, Decisions'.

Este autor lo llama proceso de maximizacin de la utilidad subjetiva esperada. (Maximizacin SEU)

Explica, que la palabra "utilidad" es un trmino tcnico usado por economistas y filsofos que indica felicidad, placer o satisfaccin. "Subjetiva" indica que es tu placer y "esperado" porque esa satisfaccin o placer todava no lo posees pero esperas conseguirlo.

Sugiere que la maximizacin SEU es el ideal. Usar el modelo de 9 pasos para la toma de decisiones te permite una direccin consistente para maximizar tu placer, y ser ms beneficioso para ti a largo plazo que tomar decisiones de otra manera.

El modelo de 9 pasos para la toma de decisiones

Paso 1 - Identificar tu objetivoQu es lo que deseas alcanzar?

Paso 2 - Hacer un estudio preliminar de tus opcionesAdems de las opciones disponibles ms obvias, en qu otras opciones puedes pensar?

Paso 3 - Identificar los valores implicadosQu valores estn en juego aqu? Si es una decisin fcil o poco importante puedes no ser necesario realizar este paso. Pero si la decisin tiene un gran impacto en tu riqueza, tu salud o por respeto a ti mismo, entonces ser til para ti.

Paso 4 - Valorar la importancia de la decisinLa importancia de la decisin se determinar por la cantidad de tiempo, energa y dinero invertido. Y, por los valores implicados.

Puedes considerar tambin el contexto, una situacin diferente o un entorno, que en un momento dado, pueden suponer que una decisin, a menudo, no muy importante se convierta en muy significativa.

Paso 5 - Presupuesto de tu tiempo y energaUna vez identificados los valores y las principales alternativas, ahora decide el tiempo y energa que gastars para tomar la decisin. Las decisiones ms importantes son las que ms tiempo y energa requieren.

El autor de este modelo sugiere que la gente ocupadas y nerviosas toman peores decisiones que otras personas.

Paso 6- Elige una estrategia para tomar la decisinEste paso, dentro del modelo de 9 pasos para la toma de decisiones, conlleva en s mismo tomar otra decisin. Tu decisin acerca del tiempo y energa que invertirs afectar a la estrategia que elijas.

Y debido a que la estrategia elegida afectar profundamente a tu decisin, es importante que e ligas una apropiada. (David W. examina algunas estrategias para la toma de decisiones en el captulo 2)

Paso 7- Identifica tus opcionesCuando examinas tus opciones ms detalladamente puedes descubrir otras opciones con diferentes valores implicados. l seala que, ocasionalmente, podras volver a los pasos 3-4-5 y hacer una revisin.

Algunos expertos pueden proporcionarte opciones en las que no habas pensado.

Paso 8 - Evala tus opcionesAqu es donde comparas las opciones disponibles. De nuevo, el autor sugiere que buscar consejo de un experto, con frecuencia, es ms fcil que tomar la decisin slo por ti mismo.

Paso 9 - Toma tu decisin a tiempo y dentro de tu presupuestoCuando has terminado de hacer la evaluacin (tan slo lo necesario!) entonces haces la eleccin. David W. nota que en este paso la gente todava suele tener problemas ya que temen a las consecuencias o temen que estn tomando una mala decisin.

3.3 Disear un guin para protocolo de reuniones y representarlo:

a) Antes de la reunin.a.1 Definir el propsito de la reunin. Hay alternativas a la reunin?Es fundamental llegar a la conclusin razonada de que la reunin es inevitable. Si algo se puede resolver por telfono o correo o con una breve visita a uno o ms de los asistentes es que la reunin no es necesaria. Evtala a toda costa.

a.2 Revisar las acciones pendientes de la anterior reunin.Si la reunin es de tipo seguimiento y tiene una periodicidad es fundamental que cuando te pongas a planificar la siguiente tengas en cuenta las acciones pendientes del grupo. Un breve repaso debera ser suficiente ya que dichas acciones deberan haber formado parte de tu sistema GTD al terminar la anterior y deberan estar siendo perseguidas desde ese momento. No obstante, se hace necesario un balance de situacin.

a.3 Elaborar el orden del da.Un orden del da se compone bsicamente de:

- Los puntos a tratar en la reunin.

- La persona que expondr cada unos de esos puntos.

- El tiempo dedicado a cada punto.

No hay que hacer nada muy sofisticado, todo el mundo sabe hacer una tabla de tres columnas. Personalmente acostumbro a incluir el orden del da en la propia convocatoria de la reunin junto con las acciones pendientes de la anterior reunin si las hay. Es muy conveniente incluir en el orden del da diez o quince minutos al final del mismo para cerrar conclusiones y acciones pendientes.

Si soy el responsable de redactar el acta de la reunin (algo normal en el convocante) me suelo reservar un tiempo en mi calendario para redactar la misma ya desde este preciso instante. Habitualmente basta con una media hora ya que se tratar de pasar a limpio las notas que he tomado en la reunin, especialmente en esos quince ltimos minutos.

a.4 Decidir quines asistirn y quines estarn en copia del acta.Ya lo hemos anticipado antes. Es crucial diferenciar quin tiene que aportar algo en la reunin de quin tiene simplemente que estar informado de los resultados de la misma.

a.5 Enviar el material anexo a la convocatoria y con antelacin suficiente.Si vas a discutir un informe adjntalo en la convocatoria. Ya hemos dicho que el orden del da y las acciones pendientes forman parte tambin de la misma. El plazo con el que convoques una reunin es crtico ya que tiene unos umbrales que no debemos superar. La antelacin mnima son 24h. Tampoco conviene convocar con demasiada antelacin ya que provocars que los asistentes se olviden de la reunin hasta el ltimo momento. Al final acabarn leyndose el informe en el camino a la reunin.

Te aconsejo que no imprimas el material y lo repartas en la reunin. Es responsabilidad de los asistentes la lectura y preparacin del mismo.

b) Durante la reunin.b.1 Cuidar la puntualidad.Lo primero es que t como organizador llegues siempre con antelacin. Si el organizador no da ejemplo, mal empezamos. Si necesitas preparar un can de proyeccin, el porttil o lo que fuera no lo hagas durante el tiempo de la propia reunin. Si comienzas alterando el orden del da por tu propia ineficiencia es muy probable que la reunin acabe siendo un desastre.

Por otro lado es conveniente establecer un tiempo mximo de espera. Si transcurrido ese periodo no estn los asistentes necesarios cancela la reunin.

No siempre es tan sencillo; a veces la sala est ocupada por jefes o personal visitante o la que llega tarde es el gerente de tu empresaNo te cortes y, educadamente, recrimina a quien sea su informalidad. Para qu sirve un sistema de reservas si nadie lo cumple? Para que preparas una reunin si va a ser dinamitada por una endmica falta de organizacin (que linda con la falta de respeto)? Lucha por lo tuyo!

b.2- Mantener el orden del da.El organizador de la reunin, durante la misma, debe convertirse en el moderador de la misma su principal objetivo es que la reunin sea til. Eso supone:

- Tratar todos los puntos previstos.

- Acordar conclusiones por parte del grupo.

- Determinar las acciones a llevar a cabo.

Es conveniente limitar el n de porttiles, PDAs, etc para evitar distracciones. Lo ideal es que slo exista el porttil del organizador o de quin este redactando el acta (se puede hacer durante la propia reunin si tienes la prctica suficiente).

c) Tras la reunin.c.1 Elaborar el acta de la reunin.Normalmente las empresas utilizan plantillas de actas de reunin. Se trata de pasar a limpio tus notas de reunin sobre este elemento. A fuerza de ser pesado, cntrate en dos elementos: las decisiones tomadas y las acciones a llevar a cabo.

Si como te deca en el puntoa.3te has reservado un tiempo para la redaccin del acta estars haciendo esto prcticamente acabada la reunin. Demorar esta labor burocrtica (algo muy frecuente) conlleva que para cuando seamos capaces de enviar el acta ya no tenga ninguna utilidad la informacin contenida en la misma. Incluye las acciones a llevar a cabo en tu sistema GTD y sguelas. Dales vida ya mismo.

3,4 Aplicacin de tcticas de asertividad:Segn C. Snchez (2003, 1)"Laasertividad es un tipo de habilidad social que se posee en mayor o menor medida. Adems, una mismapersonapuede exhibir una respuesta ms o menos asertiva segn la situacin que afronte y el momento en que sta se produzca".

Se puede ver a la falta deasertividadcomo unaventana, a travs de la cual se pueden detectar muchos aspectos negativos de cadaindividuo, la falta de confianza consigo mismo, su poca astucia para salir librado de X situacin, y muchos rasgos de su falta decarcterypersonalidad. Puesto que la asertividad se desarrolla a travs de nuestra experiencia diaria (nuestrainteraccincon las dems personas), y esta ligada tanto a nuestra personalidad como al carcter, adems puesto que ambos no son estticos sino que se moldean con la interaccin social a lo largo de la vida, entonces puede considerarse a la asertividad, como algo queevolucionaenfuncinde la propiaevolucinde nuestra ser social y de nuestros conocimientos, lo cual convierte a la asertividad en un amplioconceptoque engloba aspectos propios de cada persona, como lo son laautoestima, la falta de confianza, as como laculturae intelecto.

Puesto que desde lainfanciaes cuando empezamos a formar un concepto de nosotros, de acuerdo a como nos ven nuestros padres, compaeros, amigos, etc., tomando en consideracin cada una de las experiencias que vamos adquiriendo. La asertividad juega el rol demtodoy gua para abrirnos paso hacia la excelencia en las relacionas con los dems, en el mbitolaborala travs de su prctica genera oportunidades y reduce brechas entre las personas, aumenta la buenapercepcinque los dems tienen de nosotros, y forma parte de lasestrategiaspara avanzar hasta las metas yobjetivospropuestos.

S. Robbins (2001, citado en Vanegas, 2003, 1) seala que"La asertividad hace que los estmulos que nos llegan sean los que exactamente nos fueron enviados; y hace que enviemos aquellos mensajes que en realidad queremos mandar y que esencializan nuestrorespetoy el de los dems"La evolucin delpensamientohumano a lo largo de la vida del individuo, repercute en los aspectos bsicos de su personalidad, carcter, ideologas, creencias, temores, etc. tambin la asertividad evoluciona, abonada por el crecimiento de autoestima, y confianza, o daada por la prdida de estas, laconductaasertividad es por tanto funcin de la variacin de la evolucin del pensamiento humano y de sus caractersticas.

CONDUCTA ASERTIVA:Segn Hernndez (2003, 6) "Una conducta asertiva facilita un flujo adecuado deinformacinen losgruposdetrabajoypotenciala creacin de ms de una solucin a los posiblesproblemaslaborales que vayan surgiendo en el da a da".

La conducta asertiva es una capacidad de decir sin miedo lo que se siente teniendo en cuenta cmo hacerlo y porque, analizando la situacin y llevando a cabo la mejor reaccin ante el problema la cual dar satisfaccin tanto al individuo, como a los que participan en el suceso.

La conducta asertiva es una forma de expresar nuestrosderechosantes los dems:

El derecho a expresar nuestras ideas y emociones

El derecho a usar nuestrotiempo, cuerpo ydinerocomo queramos

El derecho a decidir cundo si podemos o no ayudar a alguien

El derecho a preguntar y pedir ayuda cuando lo consideremos necesario

Derecho a cambiar de ideas, pensamientos y formas de actuar

Derecho a dejar de sentirnos inferiores y comenzar a lograr el xito

Estos son algunos de los derechos que debemos mostrar a nuestros semejantes al comportarnos asertivamente, no olvidando ante todo el derecho a elegir nuestros propios caminos.

Morera y Franco (2004, 1) son de opinin que"La asertividad es, actualmente, una "tcnica" comunicativa que nos permite, a partir del receptor hacia nosotros mismos, incidir en la modificacin de la conducta de los dems"La conducta asertiva nos ayuda tambin a tener la capacidad de pedir o ms bien negociar de forma correcta con los que nos rodean,negociacinbasada en lo que deseamos transmitir de forma correcta y respetuosa sin necesidad de ser tmido o agresivo a la hora de hablar.

NO HAY ASERTIVIDAD SIN: CONFIANZA Y AUTOESTIMALa confianza y la autoestima son los factores ms predominantes en la asertividad, es decir si no hay confianza o autoestima no puede haber asertividad, puesto que para demostrar nuestros derechos a travs de la conducta asertiva se necesita la confianza en nuestras propias creencias, habilidades y metas; as como respetarnos a nosotros mismo y creer que somos capaces de hacer lo que nos proponemos.La confianza a su vez depende de nuestra formacin social desde muy pequeos, se nos ensea a creer en algo, y se nos inculcan nuestros ideales y creencias, si desde la infancia aprendemos a confiar en nosotros, la asertividad se ira reforzando con el tiempo, as como la autoestima. Algo muy importante es saber aceptar los fracasos, crear una mentalidad asertiva es algo til para reponerse de las perdidas y no perder la confianza sino ms bien aumentarla, ya que la conducta asertiva nos dice que tenemos el derecho a equivocarnos y a su vez a reponernos de los fracasos, al tener una mente abierta ante las aversiones reforzamos no solo la autoestima sino que la confianza con lo cual volvemos a creer en nosotros mismos.

Se debe inculcar gradual y sistemticamente la confianza, la autoestima y la conducta asertiva en cada aspecto, no pasar nunca sobre nadie ni dejar que pasen sobre uno, decir si o no cuando se desee sin ser afectado por los dems, pensar claro y con fe en nuestro propio ser, respetando las ideas de los otros, pero siempre anteponiendo la conviccin que de la mejor solucin basada en el mutuo respeto de las partes.

CAUSAS DE LA FALTA DE ASERTIVIDAD

Muchos son los factores que afectan la falta de asertividad, pero los ms importantes son:

Falta de carcter

No tener metas ni objetivos

Falta de confianza en nuestras habilidades

Depender siempre de otros

No tenerfuerzapara expresar nuestros derechos

No aceptar que nos podemos equivocar

Falta de creencias e ideologas

Poca astucia para afrontar los retos.

Ajustar nuestro carcter al de los dems, solo para ser aceptados

LA ASERTIVIDAD EN LA VIDA LABORAL

Ahora aqu entramos enmateria, la influencia de la asertividad sobre eldesempeolaboral del individuo; la vida laboral es una compleja maraa de interacciones interpersonales y sociales de todo tipo, desde la relacin con los subordinados, los compaeros de equipos de trabajo, los jefes y hasta losclientes, se crea un espiral de relaciones sociales en el cual el individuo est expuesto a diferentes retos, dependiendo de su labor, grado social, posicin o desempeo enuna empresao negocio dado.

Ser asertivo laboralmente es algo que da ventaja a ciertos individuos sobre los otros que no lo son, el simple hecho de saber cmo y cundo pedir las cosas (como un aumento, o ascenso), da ventaja en la vida laboral; pero no solo se trata de pedir para si mismos tambin, el hecho de saber decir s o no, tanto a nuestros compaero, jefes o clientes es una habilidad que no se obtiene de la noche a la maana. La experiencia laboral es importante en cierta medida para adquirir la confianza para enfrentar los retos laborales, pero ante todo las bases que se adquieren desde nuestra formacin son an ms determinantes en nuestro desempeo no solopersonalsino laboralmente hablando.Si un individuo posee una conducta asertiva es capaz de hablar con tranquilidad y confianza a sus superiores, y transmitirles su dudas o los problemas de su seccin, de forma correcta y precisa, ayudndose no solo asimismo sino a la mejora de lacalidaddela empresaa travs de las buenas reilaciones laborales. A su vez un individuo asertivo sabe cundo y como dirigirse a sus subordinados, manteniendo el debido respeto hacia ellos y sabiendo guiarlos, entenderlos y asimilando sus ideas, propuestas y errores, para el bien de laempresa, lo cual lo convertir en un buenlderno usando la timidez con sus superiores, ni la agresividad con sus subordinados, ms bien tratarlos todos con la misma conducto asertiva, guardando el respeto y la iniciativa en cada situacin.No se debe confundir la asertividad con la estafa ni con el engao, pasar sobre otros para conseguir nuestros propios objetivos, no tiene nada que ver con la conducta asertiva, usarmtodosmezquinos contra aquellos que no se pueden defender jams terminara en nada bueno y menos en elambientelaboral.

La falta de asertividad en la vida laboral influye de una manera muy significativa, como el hecho de nunca recibir un aumento, o un reconocimiento, hasta perder la confianza de tus superiores o dems compaeros de trabajo, debido a la indecisin y equivocados juicios y conducta laboral.

Adems la astucia es un factor determinante en el ambiente laboral, entendindose por astucia, las tcticas ms inteligentes para aplicar la asertividad de la mejor manera, y en el momento justo.

3.5 Aplicacin de casos prcticos de motivacin:

En nuestra empresa se pueden dar distintos casos de trabajadores que no estn motivados, para ellos tenemos varias soluciones dependiendo del caso:

1) Trabajadores especializados en comunidades: estos trabajadores se sienten como el ltimo escaln de la empresa, se dan cuenta que trabajan muchas ms horas que sus compaeros especializados en bancos y cajas y sus sueldos son bastante inferiores que los trabajadores especializados en hospitales y residencias. Por ello acuden a Recursos humanos, que no le contesta debido que este problema lo tendra que solucionar el departamento comercial.

Cmo podemos dar motivacin a estos trabajadores?Aplicando la teora de Herzberg porque su rendimiento no decrezca se les ofrece una subida de sueldo a cambio de mejorar en su trabajo, pero sin aumentar en horas extras.

2) Telefonista: Esta persona no est motivada a causa de su repetitivo trabajo, tiene un salario bastante bajo con respecto a la responsabilidad que lleva. Adems se siente muy subordinada por Recursos humanos. No podemos ofrecerle una repentina subida de sueldo.Cmo podemos dar motivacin a estos trabajadores?Aplicando la teora de Herzberg y utilizando la siguiente tcnica de motivacin: darle variedad. Para ello podemos rotarlos de puestos, darles nuevas funciones, aumentar las tareas requeridas para su puesto, etc.

3) Jardineros: Ellos no estn motivados porque se piensan que son de segunda categora. Adems sus servicios son poco necesarios y por lo tanto, su sueldo baja. Se quejan que su propia empresa no anuncie que el servicio de jardinera se realiza.

Cmo podemos dar motivacin a estos trabajadores?Aplicando la teora de Herzberg y utilizando la siguiente tcnica de motivacin: hacer que los trabajadores participen en la empresa mediante encuestas. Una vez llegue los datos el directivo este anunciara los servicios, por ejemplo mejorando el logo de la empresa.

3.6. Disear un proceso bsico de control para un proyecto de su rea laboral:El proceso de control bsico, en cualquier lugar y para lo que sea que se controle, incluye tres pasos:1. Establecer estndares

2. Medir el desempeo contra estos estndares

3. Corregir las variaciones de los estndares y planes.

Establecimiento de estndares:Como los planes son los criterios frente a los que los gerentes disean sus controles, lgicamente el primer paso del proceso de control ser establecer esos planes; sin embargo, dado que stos varan en detalles y complejidad y que, por lo comn, los administradores no pueden vigilar todo, se establecen estndares especiales.

Existen muchos tipos de estndares, y entre los mejores estn las metas u objetivos verificables, como se analiz en la administracin por objetivos (APO).

Medicin del desempeo:

Aun cuando no siempre sea posible, la medicin del desempeo frente a los estndares debera hacerse apropiadamente de forma anticipada para detectar las desviaciones antes de que ocurran y evitarlas mediante acciones apropiadas.

Correccin de desviaciones:

Los estndares deben reflejar los diversos cargos en la estructura de una organizacin, ya que si el desempeo se mide apropiadamente, es ms fcil corregir las desviaciones.

La correccin de desviaciones es el punto en que el control puede verse como una parte de todo el sistema de administracin y relacionarse con las otras funciones gerenciales.

3.7 Aplicacin de casos prcticos de cualquier etapa del proceso administrativo:

TaresPLAN DE REUNIN

Fecha: 30 de Febrero del 2020Hora: 12:00 pm.

Dirige: Lic. Francisco Garca

OBJETIVO:

Realizar un anlisis de lo obtenido el ltimo mes por rea y verificar gastos.

ITINERARIO:

Bienvenida

Informes de estados de cuenta por rea

Verificacin de datos Resolucin de dudas a los participantes de la reunin

Anuncios para la prxima reunin e inicio de las decisiones tomadas

Cierre de la reuninJos trabajaba vendiendo frutas frescas

en un mercado, cerca de una avenida transitada.

A su puesto acudan muchas personas de la zona, especialmente sus caseritas,

A su puesto acudan muchas personas de la zona, especialmente sus caseritas,

debido a que les brindaba todos los das fruta fresca, variada y a precios bajos.

debido a que les brindaba todos los das fruta fresca,

variada y a precios bajos.

Un da, se dio cuenta que muchos de sus clientes compraban la fruta para emplearla en jugos,

asimismo se dio cuenta que antes de comprar, le pedan que les

diera un pedazo de fruta para probar.

Entonces decidi invertir en la compra de una licuadora,

Entonces decidi invertir en la compra de una licuadora,

y decidi vender un vaso de jugo de papaya, a un precio cmodo, a sus clientes habituales.

y decidi vender un vaso de jugo de papaya, a un precio cmodo,

a sus clientes habituales.

A pesar de ofrecer solo un tipo de jugo, esto le permiti

generar otra fuente de ingresos.

Sin embargo Jos quera que su negocio creciera, y decidi

reunir capital para alquilar un puesto en el mismo mercado.

Se haba dado cuenta que un grupo de personas, hombres y mujeres que trabajan por la zona,

Se haba dado cuenta que un grupo de personas, hombres y

mujeres que trabajan por la zona,

especialmente en verano, por las maanas, media maana y tardes, salan de su lugar de trabajo

especialmente en verano, por las maanas, media maana y

tardes, salan de su lugar de trabajo

para comprar algn alimento,

y siempre regresaban con una bebida.

Las tiendas cercanas al mercado vendan jugos de frutas,

como complemento de su variada lista de productos, pero

ofrecan poca variedad.

Asimismo Jos, preguntaba a sus clientes que tipos de jugos eran sus favoritos.

Asimismo Jos, preguntaba a sus clientes que tipos de jugos eran sus favoritos.

Escuchando a varios de ellos, decidi hacer varias pruebas,

mezclando varias frutas de estacin.

Es as que decide ingresar al negocio de venta de jugos de frutas,

buscando caracterizarse y diferenciarse de su competencia por la variedad de jugos a ofrecer

buscando caracterizarse y diferenciarse de su competencia por

la variedad de jugos a ofrecer

y al permitirle al cliente poder escoger su combinacin.

y al permitirle al cliente poder escoger su combinacin.

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