análisis del entorno, producto y precio: hotel temático ... · por lo tanto, se ha decidido crear...

Nyota Paulis

Jorge Pelegrín Borondo

Facultad de Ciencias Empresariales

Grado en Turismo

2015-2016

Título

Director/es

Facultad

Titulación

Departamento

TRABAJO FIN DE GRADO

Curso Académico

Análisis del entorno, producto y precio: hotel temáticogastronómico

Autor/es

© El autor© Universidad de La Rioja, Servicio de Publicaciones,

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Análisis del entorno, producto y precio: hotel temático gastronómico, trabajo finde grado

de Nyota Paulis , dirigido por Jorge Pelegrín Borondo (publicado por la Universidad de LaRioja), se difunde bajo una Licencia

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

TRABAJO FIN DE GRADO

GRADO EN TURISMO

Análisis del entorno, producto y precio: Hotel temático gastronómico

Autor: Dª Paulis, Nyota Tutor: Prof. Pelegrín Borondo, Jorge

CURSO ACADÉMICO 2015-2016

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RESUMEN La creciente importancia de la gastronomía en la vida cotidiana de la población nos abre las puertas de un potencial mercado atractivo. Por lo tanto, se ha decidido crear un producto turístico innovador que aprovecharía este mercado, con el fin de diferenciarse en un mercado cada vez más competitivo.

Este trabajo consiste en realizar un análisis preliminar del entorno, producto y precio de un producto turístico innovador y único en España, un hotel temático ambientado en la gastronomía.

Para ello, procederemos al análisis del entorno actual, con el fin de definir el segmento de mercado más adecuado para el producto, así como de la competencia existente en este mercado. Por otro lado, se realizará un análisis cualitativo mediante entrevistas en profundidad a 9 personas de nuestro segmento de mercado, así como un análisis cuantitativo a una muestra de 89 personas correspondiente a nuestro público objetivo, con el fin de definir el producto inicial y fijar su precio.

Este producto turístico innovador va dirigido a los turistas internacionales, principalmente de nacionalidad europea, estadounidense, japonesa, mexicana o brasileña, que están interesados en la gastronomía local y quieran descubrir el patrimonio cultural de Vitoria y el País Vasco.

ABSTRACT The growing importance of gastronomy in the daily life of the population opens doors to an attractive potential market. Therefore, it has been decided to create an innovative touristic product to take advantage of this market, in order to differentiate one another in a market ever more competitive. This work consists of making a preliminary analysis of the environment, product and price of an innovative touristic product. This product, only existing in Spain, is a hotel with a set theme in gastronomy. To do this, we will proceed with the analysis of the current environment, with the final purpose of defining the segment of the market most appropriate for the product, as well as the existing competence in this market. On the other hand, a qualitative analysis will be performed through in-depth interviews with 9 people in our part of this market, as well as a qualitative analysis through a sample of 89 people corresponding to our public objective, with the final purpose of defining the initial product and confirming its price. This innovative touristic product is directed at international tourists, principally of European, American, Japanese, Mexican or Brazilian nationality, that are interested in local gastronomy and want to discover the patrimonial culture of Vitoria and Basque Country.

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Índice 1. Introducción .................................................................................................................................... 4

2. Análisis del entorno ........................................................................................................................ 5

2.1. Análisis DAFO ................................................................................................................... 5

2.1.1. Oportunidades .................................................................................................................. 6

2.1.2. Amenazas ...................................................................................................................... 10

2.1.3. Fortalezas ....................................................................................................................... 16

2.1.4. Debilidades .................................................................................................................... 16

2.2. Público objetivo ................................................................................................................ 17

2.3. Competidores .................................................................................................................... 19

2.3.1. Competidores de gama alta ............................................................................................ 19

2.3.2. Competidores de gama media-alta................................................................................. 20

3. Política de producto ...................................................................................................................... 23

3.1. Metodología ...................................................................................................................... 23

3.2. Atributos y su importancia ............................................................................................... 25

3.2.1. Atributos relevantes para nuestro segmento .................................................................. 25

3.2.2. Valoración de los atributos respecto a nuestros competidores ...................................... 25

3.3. Descripción del modelo .................................................................................................... 29

4. Política de precio ........................................................................................................................... 31

4.1. Método basado en el comportamiento de la demanda ...................................................... 31

4.1.1. Método del intervalo de precios aceptables ................................................................... 31

4.1.2. Método del valor percibido ............................................................................................ 33

4.2. Método basado en los costes ............................................................................................ 35

4.3. Método basado en la competencia .................................................................................... 36

4.4. Política de precio final ...................................................................................................... 40

5. Conclusiones ................................................................................................................................. 41

5.1 Limitaciones y futuras líneas de investigacion .................................................................. 41

6. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................... 43

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1. INTRODUCCIÓN La creciente importancia del turismo y la búsqueda por parte de los turistas de experiencias nuevas e innovadoras han llevado a muchas empresas turísticas a basar sus estrategias en la diferenciación, con el fin de sobrevivir en un mercado tan competitivo como es el de hoy en día.

El turismo es uno de los sectores económicos que más cambios ha sufrido en las últimas décadas debido a los cambios de comportamiento de la demanda (Pardellas de Blas, 2009). Hoy en día la gastronomía y el vino se asocian en la mente del consumidor con el ocio y la relajación. Estos dos elementos que ayudan a los consumidores a diseñar en su mente una imagen del destino positiva, se han convertido en un elemento cultural esencial para captar a turistas (OMT, 2012).

Hall y Sharple (2003) definen el turismo gastronómico como un viaje experimental en un destino gastronómico. En su informe sobre el turismo gastronómico, la Organización Mundial del Turismo define los turistas gastronómicos como viajeros que quieren descubrir la autenticidad de los destinos que visitan y que quieren conocer el origen de los productos alimentarios (OMT, 2012).

Turespaña indica que el turismo gastronómico es una de las actividades económicas con mayor potencial de crecimiento en los mercados extranjeros ya que relaciona los elementos gastronómicos con los factores culturales y naturales de un destino. Además el turismo gastronómico impulsa la economía local ayudando a los pequeños productores y creando empleo, y por esto la Organización Mundial del Turismo (2012) recomienda que los hoteles y restaurantes se centren en el uso de los productos culinarios locales.

Por otro lado, según el informe Food Tourism realizado por The Blue Room Project (2014), España es el país europeo que más turistas gastronómicos atrae. La misma encuesta revela que, a nivel europeo, Francia, Alemania, Reino Unido e Italia resultan atractivos gastronómicamente para los consumidores.

Este trabajo trata de analizar la viabilidad de un producto innovador que consiste en un hotel con encanto ambientado en la temática de la gastronomía situado en la ciudad de Vitoria. Este producto va dirigido a turistas principalmente internacionales, destacando las nacionalidades europeas, estadounidense, japonesa, mexicana y brasileña debido a su fuerte interés en la gastronomía del destino, así como en el patrimonio cultural de la región (Turespaña, 2014).

En primer lugar, nos centraremos en el análisis de nuestro mercado relevante, para luego definir el público objetivo al que queremos dirigir nuestro producto, así como nuestros competidores directos.

En la segunda parte, realizaremos tanto un análisis cualitativo como cuantitativo cuyos resultados nos permitirán realizar una primera aproximación del producto y fijar el precio de este. Este estudio es preliminar ya que carece de un análisis de la política comercial, así como distribución, entre otros aspectos.

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2. ANÁLISIS DEL ENTORNO

El análisis de entorno que haremos en este apartado contará con una matriz DAFO, un análisis del público objetivo al que dirigiremos nuestro producto, así como un análisis de la competencia.

2.1. Análisis DAFO El análisis DAFO permite analizar la situación del mercado turístico español, lo que permitirá obtener un diagnóstico que nos ayudará a tomar decisiones estratégicas sobre el público objetivo al que queremos dirigirnos, el producto, y el precio de este. En este análisis consideraremos tanto los factores económicos como políticos, sociales y culturales relacionados con la gestión de nuestro producto.

Tabla 1: Análisis DAFO

Análisis DAFO

Oportunidades Amenazas

Análisis externo

- Récord histórico en recepción de turistas internacionales

- Existencia de numerosos intermediarios turísticos

- Importancia de Internet como canal de compra

- Nuevos perfiles de turistas

- Alto poder de atracción de la gastronomía española

- Importante turismo gastronómico existente

- Capital Humano como ventaja competitiva

- Apoyo por parte de las entidades públicas

- Fuerte oferta turística

- Descenso del turismo interno

- Crecimiento del turismo en países emergentes

- Nuevos destinos no españoles con atractivo gastronómico

- Baja inversión en innovación en las empresas turísticas

Fortalezas Debilidades

Análisis interno

- Producto innovador

- Existencia de escuelas especializadas

- No pertenece a una cadena

- Altos costes fijos

Fuente: elaboración propia

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2.1.1. Oportunidades Récord histórico en recepción de turistas internacionales. El indicador de las llegadas de

turistas internacionales que sufrió un descenso importante en España en 2008 y 2009, debido a la crisis económica, ha ido creciendo desde 2010. Las cifras actuales superan las anteriores a la crisis. En el año 2013 España recibió 60,6 millones de turistas extranjeros, un incremento del 5% respecto al año anterior (ver tabla 2). Además la Encuesta de Movimientos Turísticos en Frontera nos indica que nuestro país cerró 2014 con unos 64.995.275 turistas internacionales. Estos 4,3 millones de turistas más que en 2013 suponen un incremento del 7,1%, el mayor crecimiento porcentual de la historia del sector turístico español (Frontur, 2014).

Tabla 2: Entrada de turistas internacionales

NÚMERO DE TURISTAS

INTERNACIONALES

CRECIMIENTO ANUAL (%)

2005 55.913.778 2006 58.004.462 3,74 2007 58.665.504 1,14 2008 57.192.014 -2,51 2009 52.177.640 -8,77 2010 52.676.973 0,96 2011 56.176.884 6,64 2012 57.464.496 2,29 2013 60.661.073 5,56

Fuente: elaboración propia a partir de datos del INE, 2015

Existencia de numerosos intermediarios turísticos. Según el Plan Nacional de Integración Turística (2012), existe una amplia gama de intermediarios en los mercados con una demanda que busca experiencias nuevas. Existe en España muchos intermediarios turísticos especializados en el turismo gastronómico que diseñan y comercializan rutas y eventos relacionados con la gastronomía. Entre ellas, podemos destacar A Taste Of Spain, primera organización que se especializó en este tipo de turismo en España, y Culinary Spain Tours que promociona y comercializa rutas y eventos gastronómicos desde 2004. También existen intermediarios extranjeros dispuestos a comercializar nuestro producto, como la agencia de viaje francesa “La Route des Gourmets” o la empresa australiana “Food and Wine Travel”.

Importancia de Internet como canal de compra. La intermediación turística ha ido cambiando estos últimos años debido al desarrollo de Internet y de las otras TIC. Hoy en día Internet es una herramienta importante en el proceso de compra de un viaje, ya que proporciona información al turista potencial y le permite tanto comprar como organizar su viaje de manera parcial o total (Calveras y Orfila, 2010).

Según los datos recogidos en el informe anual de Frontur y Egatur, el uso de Internet por los turistas extranjeros ha aumentado, alcanzando el 65% en 2012, un 8% más que en el año 2011 (ver figura 1). El 64% de estos turistas lo usa para buscar información sobre el transporte, el

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alojamiento y las actividades que pueden realizar en el destino. El 59% lo emplea para reservar un servicio, mientras el 56% lo utiliza para pagar los servicios contratados (IET, 2012).

Figura 1: Uso de Internet por parte de los turistas que visitan España

Fuente: ITE, 2012

Por otro lado, según el Informe sobre el uso de redes sociales en empresas, muchas organizaciones usan Internet y sobretodo las redes sociales con el fin de gestionar, promover y comercializar sus productos. Facebook, Linkedln y Twitter se usa por más del 50% de las empresas para generar contactos con clientes potenciales. Además estas mismas redes se usan por 45 a 56% de las empresas para observar la competencia. Facebook y Twitter son utilizadas también para recoger las opiniones de los clientes, fidelizarlos y promover sus productos. Por último, el 30 a 45% de las empresas usan tanto Facebook como Linkedln, Youtube y Twitter para mejorar su SEO (Adigital, 2014).

Nuevos perfiles de turistas. Con el crecimiento de viajes internacionales y los cambios tanto económicos como socio-demográficos, los perfiles de turistas se han diversificado. Las nuevas tendencias de consumo y estilos de vida condicionan el turismo y permiten la creación de nuevos productos elaborados para estos nuevos turistas (Hosteltur, 2014).

Hasta hace poco, Hosteltur (2014) había distinguido tres grandes grupos de turistas: los que viajan por razones de ocio, de negocio y religiosos o de salud. Pero el crecimiento turístico ha llevado a la fragmentación de la demanda y la creación de nuevos perfiles de consumidores con nuevas necesidades y motivaciones a la hora de viajar, lo que obliga a las empresas a adaptar sus productos y estrategias. Hosteltur distingue en su informe nuevos perfiles de

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turistas, entre los cuales encontramos las familias con mascotas, las mujeres que viajan con mujeres, los millennials (no sin mi iPhone), el nuevo lujo, el turismo halal, y las PANK que representan a las mujeres sin hijos que viajan con sus sobrinos (Hosteltur, 2014).

Por otro lado, la Organización Mundial del Turismo (2012) indica que el turista de hoy en día es un turista “con más práctica, renta disponible y tiempo libre, viaja buscando experiencias”1. Con la aparición de estos nuevos perfiles de turistas, la localización del destino ha perdido importancia a favor de las experiencias en el proceso de compra de un viaje. Así mismo se ha observado el papel cada vez más importante de la gastronomía y la enología en la promoción de los destinos (Hosteltur, 2012).

Alto poder de atracción de la gastronomía española. Según Díaz Yubero (2015), la gastronomía española está relacionada tanto con la situación geográfica del país como con su historia. Siendo a lo largo de la historia un punto crucial en el intercambio de alimentos, la gastronomía se vio influenciada por la obtención de nuevos alimentos y el descubrimiento de nuevas culturas y cocinas. Según él, la imaginación de los cocineros españoles, el respeto a los productos y las técnicas culinarias usadas han hecho que la gastronomía española se sitúe dentro de las mejores cocinas a nivel mundial.

La UNESCO que inscribió en 2013 la cocina mediterránea en su “Lista Representativa del Patrimonio Cultural Inmaterial de la Humanidad”, considera que dicha cocina juega un papel importante en la sociedad y la cultura, juntando personas de todas edades y clases sociales durante los festivales y celebraciones culturales (UNESCO, 2015).

Hoy en día la gastronomía española es considerada como una cocina de alta calidad a nivel mundial. En la lista de S. Pellegrino que premia los 50 mejores restaurantes del mundo, encontrábamos en 2014 siete restaurantes españoles, con el restaurante de los hermanos Roca “El Celler de Can Roca” en segunda position (theworlds50best, 2014). Además, la guía francesa Michelin ha concedido en 2015 veinte nuevas estrellas al sector gastronómico español. En total, en España unos 183 establecimientos gastronómicos poseen una distinción: 154 restaurantes contabilizan una estrella, 21 poseen dos estrellas, y los ocho restaurantes Arzak, Akelarre, Martín Berasategui, Sant Pau, El Celler de Can Roca, Quique Dacosta Restaurante, Azurmendi y DiverXO ostentan tres estrellas Michelin (Michelin, 2015).

Por otro lado, como se ha comentado anteriormente, la gastronomía juega un papel cada vez más importante en la promoción del turismo (Hosteltur, 2012). Según el informe de la Organización Mundial de Turismo sobre el turismo gastronómico, la gastronomía de un destino es un elemento clave de la experiencia de un turista (OMT, 2012). Además, según la encuesta Habitur, la gastronomía figura como un valor destacado entre la satisfacción de los turistas internacionales que visitan España (IET, 2011). Así, la gastronomía española atrajo a 5,6 millones de turistas internacionales en 2012, lo que supone un incremento del 4,25% con

1 HOSTELTUR (2013): “Turismo de experiencias y shopping, tendencias de futuro”, Edita Hosteltur.

<http://www.hosteltur.com/127060_turismo-experiencias-shopping-tendencias-futuro.html> [Consulta: 10.02.16]

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respecto al año anterior, cuando 5,4 millones de visitantes extranjeros eligieron España para realizar actividades gastronómicas (Turespaña, 2012).

Respecto al gasto, estos turistas gastronómicos desembolsaron un total de 6.393 millones de euros durante su visita a España en 2012, un 10,1% más que en 2011. Asimismo, el gasto medio diario destinado a actividades gastronómicas se incrementó en un 12,2% dicho año, con 107,65 euros, mientras que el gasto medio por persona también creció un 5,6%, alcanzando los 1.133,89 euros (Turespaña, 2012). Según el informe Turismo en Cifras, los turistas internacionales que más gastan en concepto de restauración son los estadounidenses, los suizos, los rusos y los irlandeses, con un gasto medio por restauración de 21, 19, 19 y 18 euros diarios respectivamente (IET, 2015).

Importante turismo gastronómico existente. La gastronomía es uno de los atributos más destacados en cuanto a la satisfacción de los turistas internacionales que visitan España, junto con el uso de transportes, las infraestructuras y el entorno turístico (ver figura 2) (Habitur, 2011).

Figura 2: Grado de satisfacción de los turistas internacionales por producto (sobre 10)

Fuente: Habitur, 2011

Según el informe Food Tourism realizado por The Blue Room Project (2014), España es el país europeo que más turistas gastronómicos atrae. La misma encuesta revela que, a nivel europeo, Francia, Alemania, Reino Unido e Italia resultan atractivos gastronómicamente para los consumidores.

Capital Humano como ventaja competitiva. Gary Dessler (2000) define la ventaja competitiva como “todo factor que permite que la organización diferencie su producto o servicio de los de sus competidores, con objeto de aumentar su participación en el mercado”. Según él, existen varias formas de conseguir una ventaja competitiva: el liderazgo en costes y la diferenciación.

El personal de una empresa también puede ser una ventaja competitiva. Un personal de calidad y con competencias distintivas permite a las organizaciones competir en el mercado (Greer, 1995). Por eso, varias empresas turísticas como Sol Meliá o Ritz-Carlton basan su estrategia competitiva en los recursos intangibles de los que disponen, tal y como nos indica Mochón (2004). Este autor afirma que las empresas deberían dar más importancia al capital humano que a los elementos tangibles, ya que los elementos tangibles son fácilmente

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reproducibles mientras que los elementos intangibles no. Así el papel de las personas es muy importante para el éxito de una empresa de servicio ya que además de crear una ventaja competitiva, influencian cuatro de las cinco dimensiones de la calidad del servicio: confiabilidad, sensibilidad, confianza y empatía (Zeithaml et al., 1996).

Apoyo por parte de las entidades públicas. Existen varias ayudas de parte de las entidades públicas. El Ministerio de la Industria, Energía y Turismo creó Emprendetur para impulsar el turismo. Esta ayuda para los productos y servicios turísticos innovadores financia hasta el 75% del coste financiable, sin que supere 1 millón de euros (Emprendetur, 2015).

2.1.2. Amenazas Fuerte oferta turística. En su informe “España en Europa 2013” sobre el comportamiento

turístico de los residentes europeos, Turespaña indica que la Unión Europea contaba con 13.2 millones de plazas hoteleras en 2012. España se posiciona como segundo país europeo por número de plazas hoteleras o similares, con unas 1.867.823 plazas hoteleras (ver figura 3), lo que corresponde al 14% del total europeo (Turespaña, 2013). Las principales zonas donde se encuentra la oferta hotelera española se sitúa sobretodo en el litoral mediterráneo y las islas, además de Madrid (ver mapa 1).

Figura 3: Número de plazas hoteleras

Fuente: Turespaña, 2013

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Mapa 1: Oferta hotelera

Fuente: Instituto Geográfico Nacional, 2015

Descenso del turismo interno. La Organización Mundial de Turismo define el turismo interno como aquello que “incluye las actividades realizadas por un visitante residente en el país de referencia, como parte de un viaje turístico interno o de un viaje turístico emisor” (OMT, 2015).

Según la encuesta Familitur dependiente del Ministerio de Industria, Energía y Turismo, se ha observado un importante deterioro del turismo interno español desde 2005, pasando de 157.000.000 viajes en 2005 a 144.527.252 viajes en 2013 (ver tabla 3), cuyo dato supone un descenso del 2,6% respecto al año 2012 (Familitur, 2015). Además la figura 4 nos indica que el número de pernoctaciones de residentes representaba sólo el 35% de las pernoctaciones totales en España en 2012, mientras el número de pernoctaciones de extranjeros en España representaban el 65% del total (Turespaña, 2013).

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Tabla 3: Número de viajes de turismo

AÑO N° VIAJES 2005 157.005.360

2006 154.968.365

2007 146.781.703

2008 157.614.545

2009 154.995.306

2010 145.477.420

2011 147.407.636

2012 148.369.376

2013 144.527.252

Fuente: elaboración propia a partir de datos de Familitur, 2015

Figura 4: Pernoctaciones de residentes y no interno residentes en hoteles

Fuente: Turespaña, 2013

Por otro lado, a la vista de los datos de Eurostat, la agencia de estadísticas de la Unión Europea, el tiempo de estancia de los turistas españoles en España va disminuyendo desde 2007, mientras que el tiempo de estancia de los extranjeros en España no ha parado de crecer desde 2009 (ver gráfico 1). Además los datos de Eurostat nos indican que el país europeo donde los turistas internacionales han pasado más tiempo en 2013 es España, pero que tan

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sólo el 35% del total de los turistas que han viajado por España en 2013 eran españoles (Eurostat, 2015).

Gráfico 1: Evolución de las estancias hoteleras en España

Fuente: Eurostat, 2015

Crecimiento del turismo en países emergentes. Como se ha comentado anteriormente, las llegadas internacionales han crecido un 5% a nivel mundial en 2013 (INE, 2015). Según los datos de la OMT (2014), España se sitúa hoy en día como tercer país en términos de llegadas internacionales, después de Francia y Estados Unidos (ver tabla 4).

Tabla 4: Destinos por llegadas internacionales

Fuente: OMT, 2014

Sin embargo se puede observar un fenómeno de importante crecimiento de las llegadas internacionales a los países emergentes. Aunque el mayor crecimiento en términos absolutos en 2013 fue en Europa, es la región Asia-Pacífico la que obtuvo el mayor crecimiento, con una diferencia de 6,2% entre el año 2012 y 2013, lo que corresponde a unos 12 millones de llegadas más que en el año 2012 (ver tabla 5). Además, África creció de manera importante durante el año 2013, con un 5,4% de incremento de las llegadas internacionales respecto al año anterior (OMT, 2014). Según el mismo informe, la región Asia y Pacífico ha sufrido un

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incremento de las llegadas muy importante estos últimos cuatro años y prevé que las llegadas de la región Asia y Pacífico crecerá en un 5,7% cada año hasta 2020 (ver tabla 6).

Aguiló Pérez y Anton Clavé añaden que los BRICS (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica) que han experimentado un crecimiento medio del 94% estos últimos años, son sin duda los países con mayor futuro turístico a medio y largo plazo, aunque el desarrollo a corto plazo se ve inhabilitado por sus debilidades medioambientales, sociales y económicas.

Tabla 5: Llegadas de turistas internacionales

Fuente: OMT, 2014

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Tabla 6: Proyecciones del turismo internacional

Fuente: OMT, 2014

Nuevos destinos no españoles con atractivo gastronómico. La comida y el turismo están relacionados: siempre se podrá encontrar en el destino una experiencia culinaria que ayudará al turista a entender la cultura local (Lonely Planet, 2011). Recientemente la comida y el vino ha sido un atractivo importante en la elección de un destino (OMT, 2012).

Como lo hemos señalado anteriormente, España es el país europeo que más turistas gastronómicos atrae. Sin embargo, nuevos destinos con atractivo gastronómico han aparecido recientemente. La revista Lonely Planet (2011) destaca diez destinos: Tailandia, Indonesia y Malasia, Grecia, China, Francia, India, España, México, Italia, y Japón. Por otro lado, en el informe sobre el turismo gastronómico realizado por la Organización Mundial del Turismo (2012), se destacan Azerbaiyán, Brasil, Egipto, Kazakstán, Corea, Rusia, Malaysia, y Uzbekistán.

Baja inversión en innovación en las empresas turísticas. Según el Plan Nacional de Integración Turística (2012), la inversión en innovación en las empresas hosteleras es baja. Los datos del Instituto Nacional de Estadísticas nos indican que la intensidad de innovación del sector hostelero en 2013 estuvo por debajo de la media del sector servicio, con un indicador de 0,04 frente a 0,71 (ver tabla 7). Sólo el 2,65% de las empresas del sector hostelero llevan a cabo actividades innovadoras, y dichas empresas gastaron en 2013 un total de 14.977.000 euros correspondiente al 0,25% del total del sector servicio (INE, 2013).

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Tabla 7: Innovación en las empresas

Número de empresas con

actividades innovadoras

Porcentaje de empresas con

actividades innovadoras en

2013 sobre el total de empresas

Intensidad de innovación

Gastos en innovación

(miles de euros)

TOTAL EMPRESAS

16.119 11,02% 0,91 13.233.291

TOTAL SERVICIOS

8.236 8,87% 0,71 6.078.163

Hostelería (CNAE 55,

56)

351 2,65% 0,04 14.977

Fuente: elaboración propia a partir de datos del INE, 2013

2.1.3. Fortalezas Producto innovador. En España, existen numerosos hoteles que acogen un restaurante

gastronómico. Pero ninguno está ambientado en la temática de la gastronomía en España. Como lo hemos citado en el apartado 4 de las oportunidades, el turista de hoy en día está en búsqueda de experiencias nuevas, por lo que pretendemos diferenciarnos de nuestros competidores ofreciendo al consumidor un concepto de hotel innovador.

Existencia de escuelas especializadas. España cuenta con numerosas escuelas especializadas en el sector turístico que forman un personal cualificado tanto para la gestión de un establecimiento de este tipo como para el desarrollo de la mayoría de las tareas realizadas en la actividad hotelera.

La proximidad del Basque Culinary Center ubicado en San Sebastián imparte la primera y única formación universitaria en cocina en España. Su proximidad nos permitirá contratar a un personal de cocina altamente cualificado.

2.1.4. Debilidades No pertenece a una cadena. La Asociación de Cadenas Hoteleras Españolas (ACHE, 1999)

define el término cadena hotelera como “la empresa que engloba en su seno, con una gestión unificada, a un número determinado de hoteles distribuidos en distintas zonas del territorio nacional”.

Según Villacorta Rodríguez (2002), desde los años ochenta la hostelería española ha sufrido un proceso de integración horizontal, que se traduce por la aparición de numerosas cadenas hoteleras. La pertenencia a una cadena tiene varias ventajas entre las cuales Villacorta Rodríguez distingue:

1. Simplificación de los procesos de comunicación. La cadena puede emitir un único mensaje para todos sus hoteles, promocionando todos o parte de sus productos.

2. Imagen de marca única, lo que reduce los costes de búsqueda para el cliente potencial. La imagen común que se forma en la mente del consumidor supone una promesa de calidad, lo que condicionará el proceso de compra.

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3. Disminución de los costes administrativos, operativos, compras de suministros, costes de publicidad y estudios de mercado, aprovechando las economías de escala. Esto aumenta el poder de negociación de la empresa frente a sus proveedores como las agencias de viajes, touroperadores, empresas de transporte, entre otros.

4. Posibilidad de actualizar la maquinaria, invertir en especialización y formación del personal, lo que puede resultar difícil en el caso de establecimientos individuales por su coste alto.

5. Mayor capacidad para la obtención de créditos. Además las pérdidas económicas sufridas por alguno de los establecimientos no tiene la misma importancia que en un hotel independiente ya que los demás hoteles pueden soportar el total empresarial con sus beneficios.

Por todo esto, la pertenencia a una cadena es, hoy en día, muy importante. Y para poder competir con estas, los establecimientos independientes suelen optar por asociarse, con el fin de conseguir las mismas ventajas (Rodríguez, 2002).

Altos costes fijos. Según Ferrer y Hartline (2011), las empresas hoteleras así como las aerolíneas, las empresas de alquiler de vehículos, los cruceros, las compañías de transportación y los hospitales se caracterizan por unos costes fijos altos.

En el caso de los establecimientos hoteleros, gran parte de estos costes fijos se debe al área alojamiento, destacando los costes de depreciación, operación y mantenimiento de las instalaciones.

2.2. Público objetivo El Plan Estratégico de Marketing elaborado por el Instituto de Turismo de España divide los turistas en seis segmentos según su motivo de viaje: generalista, vacacional-cultural, vacacional puro, descubridor, vital, activo puro, y familiar y ético (ver gráfico 2) (Turespaña, 2014).

Gráfico 2: Segmentos motivacionales

Fuente: TURESPANA, 2014

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Durante sus viajes, los turistas del segmento “vacacional-cultural” intentan combinar el descanso y el descubrimiento tanto del paisaje como de la cultura local. Están interesados en visitar los monumentos históricos y los museos de un país, acudir a acontecimientos culturales, así como disfrutar de la gastronomía y las compras, por lo que los factores con mayor importancia en la elección de un destino son el entorno paisajístico y la riqueza patrimonial. Son turistas que suelen viajar en pareja o en familia (Turespaña, 2014).

Por otro lado, el mismo informe segmenta los turistas según sus preferencias cuando están de viajes: abierto a todo, beach dine and shop, rural-naturaleza, tranquilo, deportivo, cosmopolita, cultural (ver gráfico 3). El segmento “tranquilo” es muy frecuente en los países europeos y en Norteamérica. Es un perfil de turistas que busca descansar consumiendo tanto turismo urbano como gastronómico. A la hora de elegir un destino, se fijarán en factores como la seguridad, el precio y el entorno. Y el segmento “cosmopolita” define un turista experimental que está interesado en el turismo urbano donde se interesará en productos culturales y artísticos, la gastronomía local y las compras. Este segmento es sobre todo presente en mercados como Japón, México y Brasil. Para elegir el destino, el patrimonio cultural, la calidad y variedad de la restauración y de las infraestructuras serán factores determinantes.

Gráfico 3: Segmentos experienciales

Fuente: TURESPANA, 2014

Respecto a la edad, un informe sobre el turismo gastronómico realizado por The Blue Room Proyect (2014) revela que el 58% son turistas entre 36 y 55 años, y que el 30% son mayores.

Según los datos de Turespaña, el gasto medio de los turistas que se alojaron en establecimientos hoteleros en 2014 fue de 979 euros. Y la estancia media en este tipo de alojamientos 6,7 días los últimos tres años (IET, 2015). Además el 45% de las personas encuestadas por The Blue Room Proyect (2014) afirman gastar entre 100 y 250 euros al día.

Por todo lo comentado anteriormente, el público objetivo serán turistas internacionales de nacionalidad europea, estadounidense, japonesa, mexicana o brasileña, que viajan en pareja o familia con motivos vacacionales. Son turistas que tienen más de 35 años con una renta alta e interesados tanto en el patrimonio cultural de la región como en su gastronomía.

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2.3. Competidores Considerando que el turista ya ha elegido España como destino, podemos analizar nuestros competidores directos.

Teniendo en cuenta que el turismo enológico está siempre relacionado con el turismo gastronómico, hemos de destacar como competidores directos los hoteles ambientados en la temática del vino de gama alta y situados en España. Además consideraremos como competidores secundarios los establecimientos hoteleros con las mismas características pero de gama media-alta, con el fin de analizar con más precisión la posición de nuestro producto en el mercado hotelero.

2.3.1. Competidores de gama alta Hotel Marqués de Riscal (Elciego, Álava)

Este hotel diseñado por Frank Gehry en 2006 y ambientado en la enología, cuenta con unas 43 habitaciones y suites. Junto con las bodegas del mismo nombre, forman la “Ciudad del Vino” donde se ofrecen varias actividades relacionadas con el vino. Además tanto los huéspedes como los visitantes de la Ciudad del Vino podrán disfrutar de una copa de vino en el Wine bar o saborear una comida en uno de los dos restaurantes del hotel, cuyo director es el chef con estrella Michelin Francis Paniego. Podrán encontrar un menú de degustación en el restaurante gastronómico o bien un menú más vanguardista en el Bistró 1860.

Fuente: http://www.hotel-marquesderiscal.com/es/gallery/ciudad-del-vino

Hacienda Zorita Wine Hotel & Spa (Salamanca)

Situado en Zorita, este hotel es el resultado de la renovación de un antiguo convento rodeado de viñedos. Situada al lado de la bodega diseñada por José María Pérez Peridis, el hotel cuenta con unas 40 habitaciones, de las cuales 17 son villas con jardín privado y vistas sobre el río Tormes. Además cuenta con un restaurante que intenta preservar la tradición de los monjes escogiendo alimentos locales.

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Fuente: http://the-haciendas.com/hacienda-zorita-wine-hotel-spa/rooms-and-villas.php

Can Bonastre (Barcelona)

Este hotel situado cerca de Montserrat, se ubica entre las 100 hectáreas de viñedos de la familia Vallès. Las 12 habitaciones ofrecen unas vistas a la montaña de Montserrat. El restaurante que propone a los huéspedes una cocina regional cocinada con un aceite especialmente elaborado para los clientes del hotel. Además se ofrecen catas de vinos y aceites a todos sus huéspedes.

Fuente: http://www.canbonastre.com/hotel/

2.3.2. Competidores de gama media-alta Complejo Enoturístico Finca La Estacada (Cuenca)

Rodeado de olivos centenarios, este complejo de cuatro estrellas está enteramente dedicado a la enología. El hotel cuenta con 25 habitaciones todas decoradas con el fin de crear un ambiente ideal para la relajación y el descanso. También cuenta con un restaurante desde el cual se puede disfrutar de las vistas al viñedo. Además propone diversas actividades culturales como su “ruta de los castillos” o la visita del parque arqueológico de Segóbriga, y actividades gastronómicas como sus visitas enogastronómicas en la región.

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Fuente: http://www.fincalaestacada.com/galeria

Hotel del vino (Zaragoza)

Rodeado de viñas, este hotel de 3 estrellas pertenece a las bodegas Prinur. Sus 42 habitaciones, 34 estándares y 8 superiores presentan un estilo moderno enfocado en el vino. Los turistas podrán visitar una bodega típica de los años 60 y aprender cómo se hacía este vino antiguamente.

Fuente: http://hoteldelvino.com/habitaciones/

Hotel Eguren Ugarte (Laguardia, Álava)

Hotel de autor ambientado en el vino que cuenta con 21 habitaciones y espacios comunes dedicados a la relajación y el descanso. Este hotel cuenta también con dos restaurantes, uno gastronómico y otro donde los huéspedes pueden disfrutar de un menú tradicional riojano. Además destaca la posibilidad de disfrutar de una visita guiada a su bodega con catas. Si la estancia supera los tres días de estancia, existe una interesante cata por etapas. Está en proyecto, además, la posibilidad de alquilar parcelas para que la gente haga su propio vino.

Fuente: http://hotelegurenugarte.com/habitaciones/

Pago del Vicario (Ciudad Real)

Rodeado de 130 hectáreas de viñedo, este hotel de 24 habitaciones fue diseñado por el

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arquitecto local Juan Sánchez. Se ofrece un servicio de calidad con la posibilidad de visitar la bodega y participar a una sesión de cata. Además cuenta con un restaurante que ofrece una cocina que fusiona la cocina tradicional y la cocina más moderna.

Fuente: https://www.planb.es/experiencia/pago-del-vicario,ciudad-real,353,26

Finca de los Arandinos (La Rioja)

Este hotel mirador de cuatro estrellas situado sobre un viñedo noble y diseñado por el arquitecto Javier Arizcuren, cuenta con unas habitaciones, un comedor, una bodega, una sala de catas y un dormitorio de barricas, todos unidos por una escalera. Además en el restaurante, el Chef Diego Rodriguez ofrece una cocina basada en productos de calidad venidos directamente de la huerta riojana.

Fuente: http://www.fincadelosarandinos.com/index.php/es/hotel/habitaciones

Palacio de Canedo (León)

Es un hotel pintoresco de 14 habitaciones cuyo director, José Luis Prada, promocionó los productos artesanos de la región durante años. Este establecimiento que ofrece vistas sobre el viñedo, cuenta con un restaurante de cocina tradicional y unas visitas guiadas a los viñedos.

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Fuente: http://pradaatope.es/posada/index.html

Viña Mein (Ourense)

Este pequeño hotel rural que cuenta con sólo seis habitaciones está dirigido por el enólogo y propietario de la bodega Viña Mein, Javier Alén. Este pequeño hotel ofrece a sus clientes la posibilidad de disfrutar una cena tradicional gallega maridada con los vinos de la bodega. Ofrecen además visitas de los viñedos y de la bodega.

Fuente: http://www.vinamein.com/trural/turismo.html

3. POLITICA DE PRODUCTO

En este apartado, se pretende definir las características preliminares de nuestro producto, con el fin de cuadrar con las necesidades y deseos de nuestro público objetivo. Para ello, identificaremos los distintos atributos relevantes según nuestro segmento de mercado, valoraremos estos atributos tanto para nuestro producto como para los de nuestros competidores, lo que permitirá describir el modelo de nuestro producto.

3.1. Metodología Con el fin de analizar las opiniones de nuestro segmento de mercado respecto a nuestro producto y los de nuestros competidores, se ha realizado un análisis cualitativo seguido de un análisis cuantitativo.

El análisis cualitativo consistió en realizar por Skype entrevistas en profundidad a 9 personas que corresponden al perfil precedentemente enunciado: turistas internacionales de nacionalidad europea, estadounidense, japonesa, mexicana o brasileña de más de 35 años con

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una renta alta e interesados tanto en el patrimonio cultural de la región como en su gastronomía.

En primer lugar se ha explicado la idea inicial de nuestro producto, y posteriormente se ha realizado la entrevista con el fin de conocer su punto de vista ante la idea de abrir un hotel temático gastronómico así como los aspectos importantes que deberíamos tener en cuenta a la hora de diseñar nuestro producto. Después de realizar estas entrevistas se ha podido ver que la idea de un hotel temático gastronómico está percibida como innovadora y encantadora. Paule Chauvaux, una belga de 42 años dice “la gastronomía es algo que hace parte de nuestras vidas, desde la infancia hasta la muerte. Existen muchos hoteles con restaurantes gastronómicos pero ninguno está ambientado en la gastronomía”. Rod Stephens, un americano de 58 años, sigue la línea de Paule diciendo que “es una idea innovadora”. Añade que “al no tener gastronomía propia en Estados Unidos (todo proviene de la gastronomía de otros países), nos interesa mucho la gastronomía de países como España o Francia que son conocidas por su calidad”, y por eso “vendría hasta Europa para poder disfrutar de una estancia en un hotel de este tipo”. Las conclusiones de las entrevistas en profundidad son similares en todos los casos: todos piensan que es una idea innovadora que puede tener éxito.

Por otro lado, se les ha preguntado cuales son las características más importantes para ellos en caso de que se alojen en este hotel. Destacamos las que se han citado por unanimidad e incluso que han sido repetidas por la misma persona varias veces a lo largo de la entrevista para poner el acento sobre su importancia:

- Que el personal sea eficiente, educado y amable

- Que el hotel sea muy limpio

- Que la decoración esté relacionada con la temática de la gastronomía

- Que la comida sea de calidad

Por otro lado, Anne Mayolet, una francesa de 62 años, así como Luciano Cartarosa, un italiano de 39 años, exprimen su deseo de tener actividades organizadas por el hotel y relacionadas con la gastronomía, como clases de cocina local o degustaciones de productos típicos de la región”. Y Tessa Clark, una joven americana de 35 años dice “está interesada en el arte relacionado con la cocina como el artista Jason Baalman”.

Después de identificar estas características, se ha llevado a cabo un análisis cuantitativo, con el fin de cuantificar el grado de relevancia de estos atributos para nuestro producto y nuestros competidores directos. Para ello se ha realizado una encuesta (ver Anexo I) a 87 personas, 17 de ellas mexicanas, 22 estadounidenses, 32 europeas, 9 japonesas y 7 brasileñas, todos comprendidos entre 35 años y 79 años y pertenecientes al segmento de mercado del presente estudio. Las puntuaciones finales recopiladas en las tablas 8 y 9 son el resultado del promedio de los puntos obtenidos en cada pregunta de la encuesta.

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3.2. Atributos y su importancia

3.2.1. Atributos relevantes para nuestro segmento En la tabla 8 se observa que todos los atributos destacados en el análisis cualitativo han obtenido una valoración superior al 8 en el caso de nuestro producto, por lo que se considera que todas estas características serán muy importantes a la hora de diseñar nuestro producto definitivo. Llegamos a la conclusión de que durante su estancia en nuestro hotel gastronómico, nuestros clientes esperan encontrarse con un personal tanto eficiente como educado y amable, un establecimiento muy limpio, con una decoración relacionada con la temática de la gastronomía, y un restaurante con una cocina de alta calidad.

Tabla 8: Atributos relevantes

CARACTERÍSTICAS PUNTUACIÓN

Personal eficiente, educado y amable 8.6

Limpieza 8.4

Decoración relacionada con la temática 8.6

Calidad de la comida 8.7


Por otro lado, los atributos “actividades gastronómicas” y “exposición de arte gastronómico” han obtenido valoraciones menores, con un 7.1 y 6.3 respectivamente, lo que nos permite definirlos como potenciales atributos complementarios.

3.2.2. Valoración de los atributos respecto a nuestros competidores El análisis de mercado anteriormente realizado nos ha permitido identificar nuestros competidores directos. El análisis cuantitativo realizado a 87 personas de nuestro segmento de mercado, cuyos resultados se ven en la tabla 9, permite analizar cómo nuestros competidores directos se posicionan en la mente de los clientes.

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Tabla 9: Valoración de los atributos respecto a nuestros competidores

PERSONAL EFICIENTE, EDUCADO Y AMABLE

LIMPIEZA DECORACIÓN RELACIONADA

CON LA TEMÁTICA

CALIDAD DE LA

COMIDA

Complejo Enoturístico Finca La Estacada 8.0 8.1 7.8 8.6

Hotel del vino 7.8 8.2 8.0 7.8

Hotel Eguren Ugarte 7.9 8.1 7.7 8.0

Hotel Marqués de Riscal 8.5 8.4 8.4 8.5

Pago del Vicario 8.2 8.2 8.5 8.3

Hacienda Zorita Wine Hotel & Spa 8.1 8.0 8.2 8.0

Finca de los Arandinos 7.8 7.9 8.3 8.2

Can Bonastre 8.8 8.6 7.0 7.9

Palacio de Canedo 7.3 7.3 6.7 7.4

Viña Mein 7.1 8.0 7.0 7.6


Los datos proporcionados por dicho análisis cuantitativo nos permiten representar gráficamente tanto la posición de los productos de nuestros competidores respecto a los atributos precedentemente enunciados. Los mapas de posicionamiento 1 a 6 nos permitirán visualizar la distancia existente entre los diferentes productos e identificar el punto ideal para nuestro público objetivo.

Mapa de posicionamiento 1: Personal eficiente, educado y amable - Limpieza


http://www.selectahotels.com/hoteles-encanto/complejo-enoturistico-finca-la-estacada

http://www.selectahotels.com/hoteles-encanto/hotel-eguren-ugarte

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Mapa de posicionamiento 2: Personal eficiente, educado y amable - Decoración

relacionada con la temática


Mapa de posicionamiento 3: Personal eficiente, educado y amable - Calidad de la comida


Mapa de posicionamiento 4: Limpieza - Decoración relacionada con la temática


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Mapa de posicionamiento 5: Limpieza - Calidad de la comida


Mapa de posicionamiento 6: Decoración relacionada con la temática - Calidad de la

comida


Después de realizar y analizar los diferentes mapas de posicionamiento respecto a los atributos anteriormente enunciados tanto para nuestro producto como para nuestros competidores, se llega a la conclusión de que nuestro producto está muy bien posicionado en comparación con sus competidores directos ya que en muchos aspectos tiene una valoración superior a los demás.

Analizando estos mapas, se puede agrupar nuestros competidores en tres grupos: el primer grupo que cuenta con las peores valoraciones incluye el Palacio de Canedo y el Viña Mein; el grupo intermedio cuenta con seis de nuestros competidores, el Hotel del vino (Zaragoza), el Eguren Ugarte (Laguardia), el Complejo Enoturístico Finca la Estacada (Cuenca), el Pago del vicario (Ciudad Real), el Finca de los arandinos (La Rioja) y el Hacienda Zorita (Salamanca), todos con una puntuación acerca del 8; y el último grupo destaca dos hoteles, el Marqués de Riscal (Elciego, Álava) y el Can Bonastre (Barcelona), con valores superiores a 8 en casi todos los casos.

En todos los mapas se observa que nuestro producto se encuentra junto con el Marqués de Riscal, cuyas valoraciones son muy parecidas a las nuestras, rondando siempre una

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puntuación de 8. Por lo tanto será importante hacer que nuestro hotel destaque del Marqués de Riscal gracias a unos atributos complementarios distintos de los ofrecidos por nuestros competidores.

3.3. Descripción del modelo Considerando toda la información que se ha recopilada a lo largo de este trabajo, se ha definido el modelo de nuestro producto turístico.

Producto: Nuestro producto consiste en un hotel temático ambientado en la gastronomía. Pretendemos ofrecer a nuestros clientes una experiencia única basada en la gastronomía autóctona.

Ubicación: Se ha decidido ubicar nuestro hotel en un lugar ya conocido mundialmente por su gastronomía y con un turismo ya implantado. Por lo tanto se ha decidido ubicar nuestro hotel en Vitoria, una ciudad perteneciente al País Vasco conocido por su cocina de alta calidad y sus numerosos chefs estrellados. Fue nominada Capital Española de la Gastronomía 2014 y recibe unos 250.000 entradas hoteleras al año (ver tabla10). Nos haremos conocer aprovechando la reputación de la ciudad y de la Comunidad Autónoma.

Tabla 10: Entradas de viajeros en establecimientos hoteleros en Vitoria-Gasteiz

2011 2012 2013 2014

Total annual 268.238 279.119 239.058 262.287 Fuente: elaboración propia a partir de datos de Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz (2015)

Atributos: Kotler (2011) distingue tres tipos de atributos, los genéricos, los esperados por los clientes y los potenciales que añaden valor al producto.

Los atributos genéricos son aquellos que definen la categoría de un producto. Según la Ley de Turismo de La Rioja los hoteles se definen como los “establecimientos que ofrecen la

prestación del servicio de alojamiento turístico en unidades, con o sin servicios

complementarios, que ocupan la totalidad de un edificio o parte independizada del mismo

constituyendo sus dependencias un todo homogéneo con entradas, ascensores y escaleras de

uso exclusivo, y reúnen los requisitos técnicos mínimos que se establecen en este

reglamento”.2

Dentro de los requisitos básicos cabe mencionar3:

- Cumplimiento de la normativa urbanística, de construcción y edificación, de instalación y funcionamiento de maquinaria, de sanidad, de seguridad y prevención de incendios, abastecimiento y depuración de aguas.

- Seguro de responsabilidad civil. 2 Reglamento de Desarrollo de la Ley 2/2001, de 31 de marzo, de Turismo de La Rioja artículo 23.a. 3 Reglamento de Desarrollo de la Ley 2/2001, de 31 de marzo, de Turismo de La Rioja artículos 34 a 42.

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- Procurar el perfecto estado de las instalaciones.

- Condiciones de iluminación, ventilación e insonorización.

- Reglas para el cómputo de superficies.

- Servicios sanitarios, calefacción, refrigeración y agua caliente, ascensores y superficie de vestíbulos.

Además, según el artículo 49, todas las habitaciones deberán estar equipadas al menos con:

- Una cama individual o doble o dos camas individuales.

- Una o dos mesillas de noche, según el número de ocupantes, separadas o incorporadas al cabecero de la cama.

- Un sillón, butaca o silla por huésped, y una mesa o escritorio.

- Un armario, empotrado o no, con bandejas o estantes y perchas en número suficiente.

- Una o dos lámparas o apliques de cabecera.

Por otro lado, los atributos esperados son aquellos que nuestros futuros clientes esperan encontrar durante su estancia en nuestro hotel.

- Trato del personal. Como lo han mencionado varias personas durante la entrevista en profundidad, los clientes esperan que el personal del hotel sea amable, educado y eficiente, es decir que tenga la capacidad de reaccionar de manera eficaz y rápida ante cualquier problema que puede ocurrir.

- Limpieza. Al ser un espacio en el cual pasa mucha gente a lo largo del año y en el que se duerme y se come, los clientes potenciales dan por hecho que el hotel dispondrá de un servicio de limpieza y que el sitio estará muy limpio siempre.

- Decoración relacionada con la gastronomía. Al ser un hotel temático, los clientes esperan alojarse en un establecimiento con una decoración en relación con la temática.

- Calidad de la comida. Siendo un hotel cuya temática es la gastronomía, la calidad de la comida que serviremos en nuestro restaurante es muy importante. Contrataremos a un chef de reconocido prestigio para dirigir la cocina y usaremos únicamente productos de temporada y de calidad.

En último lugar, los atributos potenciales son aquellos que añaden valor al producto satisfaciendo e incluso superando las expectativas iniciales de los clientes. En nuestro caso serán:

- Actividades gastronómicas ofrecidas a los clientes. En el hotel los clientes tendrán la oportunidad de disfrutar de actividades complementarias relacionadas con la gastronomía, algunas gratuitas y otras de pago. Estas actividades podrán ser clases de

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cocina, degustaciones de pinchos con maridaje y cooking shows, entre otros.

- Exposición permanente de arte relacionado con la gastronomía. Los clientes podrán apreciar en el hotel una colección de obras de arte de todo tipo y siempre relacionadas con la temática de la gastronomía.

En resumen, nuestro producto final es el siguiente:

Producto Hotel temático ambientado en la gastronomía en un destino turístico. Alojamiento en habitación doble con desayuno buffet incluido en el precio de la habitación. Ubicación Vitoria-Gasteiz, Álava, País Vasco Atributos esperados Personal eficiente, educado y amable Limpieza Decoración relacionada con la temática Calidad de la comida Atributos potenciales Actividades gastronómicas ofrecidas a los clientes Exposición permanente de arte relacionado con la gastronomía


4. POLÍTICA DE PRECIO A continuación se analizará el precio de venta del producto anteriormente enunciado. La fijación del precio se basará tanto en el análisis de la competencia como la demanda y los costes. El precio fijado corresponde a una noche en habitación doble (2 pax) con desayuno buffet, así como el disfrute de las instalaciones del hotel incluyendo el acceso a las zonas comunes del hotel como la exposición de arte permanente y los “cooking shows”. El precio fijado corresponderá al precio con impuestos incluidos.

4.1. Método basado en el comportamiento de la demanda

4.1.1. Método del intervalo de precios aceptables Con el método de intervalo de precios aceptables se consiguen los distintos umbrales de precios que afectan al comportamiento del consumidor, los cuales nos permitirán fijar el

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precio de nuestro producto basándonos en la percepción que los consumidores potenciales tienen de nuestro producto.

El valor de estos umbrales psicológicos se ha conseguido mediante la encuesta realizada a 87 personas de nuestro segmento de mercado. Los límites obtenidos son el resultado del promedio de los umbrales indicados por las personas encuestadas, cuyos valores están reflejados en la tabla 10 y representados en la figura 4.

El intervalo de precios aceptables que está delimitado por los umbrales absolutos para la ganancia y para la pérdida representa el intervalo dentro del cual los consumidores potenciales están dispuestos a adquirir un determinado producto. Fuera de este intervalo, el cliente considerará el producto demasiado caro o de mala calidad, por lo que rechazará la compra de dicho producto. Para nuestro producto en concreto, los límites de precios inferior y superior que van determinando este intervalo son 124€ y 304€.

Por otro lado, el rango de asimilación de precios corresponde a una zona de indiferencia, es decir una zona dentro de la cual no existen cambios de comportamiento de compra de los consumidores. Este rango está delimitado por el umbral diferencial de precio para la ganancia y el umbral diferencial de precio para la pérdida, cuyos valores en nuestro caso son 163€ y 267€.

Y por último, el precio esperado medio obtenido gracias a la encuesta es de 206€, lo que se encuentra entre los límites inferior y superior del intervalo de precios aceptables dentro de la zona de indiferencia.

Tabla11: Umbrales psicológicos

Precio (€)

Umbral diferencial para las ganancias 163

Umbral absoluto para las ganancias 124

Umbral diferencial para las perdidas 267

Umbral absoluto para las perdidas 304

Precio esperado medio 206 Fuente: elaboración propia

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Figura 4: Intervalo de precios aceptables


4.1.2. Método del valor percibido Este segundo método de fijación de precio basado en el comportamiento de la demanda tiene por objetivo la determinación del precio de venta que hace que un producto determinado sea lo suficientemente competitivo.

Se halla dicho precio evaluando en primer lugar la calidad de todos los competidores, la cual está representada por la valoración de los distintos atributos de nuestro producto y de los de la competencia (anteriormente conseguida mediante el análisis cuantitativo). Luego, se determina el índice de evaluación, el cual se obtiene multiplicando la importancia de los distintos atributos por su valoración. En tercer lugar, se calcula el precio medio de venta en el segmento de mercado y el precio ajustado para cada competidor, lo que permite determinar el valor percibido tanto de nuestro producto como del de la competencia (ver tabla 12).

Para realizar este análisis, hemos utilizado los precios mínimos encontrados para una estancia de una noche en habitación doble estándar con desayuno incluido, a fecha del sábado 16 de abril 2016 (temporada baja). Además, con el fin de poder comparar los precios de nuestros competidores, se han considerado los precios incluyendo una visita guiada a la bodega de cada hotel.

206€

INTERVALO DE PRECIOS ACEPTABLES

124€ 163€ 267€ 304€

Percepcion de ganancia Percepcion de perdida Rango de asimilación de precios Rechazo Rechazo

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Tabla 12: Valor percibido de los competidores de gama media-alta


En la tabla 12, se han considerado únicamente los competidores de gama media-alta. En esta tabla, se puede observar que el producto líder es el Hotel Viña Mein, ya que tiene el valor percibido más alto de todos los demás hoteles. Por lo tanto, con el fin de obtener un valor percibido igual o superior al del Hotel Viña Mein, hemos de fijar un precio de venta de nuestro producto igual o menor que 57.88€4, lo que corresponde a una cuantía muy por debajo del límite de precios inferior calculado anteriormente (124€).

4Precio calculado según la fórmula: precio ajustado de nuestro producto/valor percibido del líder de mercado

= 103.6/1.79

ATRIBUTOS IMPORTANCIA DEL ATRIBUTO

Nuestro hotel

Finca La Estacada

Hotel del vino

Eguren Ugarte

Pago del Vicario

Finca de los Arandinos

Palacio de Canedo Viña Mein

Personal eficiente, educado y amable

0,25 8,6 8 7,8 7,9 8,2 7,8 7,3 7,1

Limpieza 0,24 8,4 8,1 8,2 8,1 8,2 7,9 7,3 8Decoración relacionadacon la temática 0,26 8,6 7,8 8 7,7 8,5 8,3 6,7 7

Calidad de la comida 0,25 8,7 8,6 7,8 8 8,3 8,2 7,4 7,61

Precio de venta ? 125 63 105 86 150 92 50Evaluación de calidad de cada producto 8,58 8,12 7,95 7,92 8,30 8,05 7,17 7,42Puntuación media de los productos 7,9

Índice de evaluación de calidad por producto 1,08 1,02 1,00 1,00 1,05 1,01 0,90 0,93Precio medio de los productos 96

Precio ajustado para cada producto 103,6 98,1 96,0 95,6 100,3 97,3 86,6 89,5Valor percibido 0,78 1,52 0,91 1,17 0,65 0,94 1,79

EVALUACION DE LOS PRODUCTOS

35

Tabla 13: Valor percibido de los competidores de gama alta


En la tabla 13, se consideran los competidores de gama alta -que son los competidores más directos de nuestro producto-, es decir los hoteles “Marqués de Riscal”, “Hacienda Zorita” y “Can Bonastre”, se observa que el líder del mercado es el Hotel Hacienda Zorita, con un valor percibido de 0.90, por lo que el precio de nuestro producto sería de 222,66€5, lo que entra en el intervalo de precios aceptables anteriormente hallado.

4.2. Método basado en los costes El método de fijación de precio basado en los costes permite establecer el precio de un producto determinado basándonos en los distintos costes que nuestro hotel habrá de soportar en el futuro. Para ello se han realizado cálculos aproximados de los costes de nuestro establecimiento utilizando los datos del hotel Marqués de Riscal como referencia6, con el fin de analizar la capacidad de nuestro producto a hacer frente a los costes necesarios para su apertura y el desarrollo de su actividad.

5 Calculado según la misma fórmula = 200.4/0.90

6 Los datos de la tabla 13 son el resultado del promedio de los datos del Hotel Marqués de Riscal correspondiente a los ejercicios 2010, 2011, 2012 y 2013 (datos de la base de datos SABI).

ATRIBUTOS IMPORTANCIA DEL ATRIBUTO

Nuestro hotel

Marqués de Riscal

Hacienda Zorita

Can Bonastre

Personal eficiente, educado y amable

0,25 8,6 8,5 8,1 8,8

Limpieza 0,24 8,4 8,4 8,0 8,6Decoración relacionada con latemática 0,26 8,6 8,4 8,2 7,0

Calidad de la comida 0,25 8,7 8,5 8 7,91

Precio de venta ? 363 209 287Evaluación de calidad de cada producto 8,58 8,45 8,08 8,06Puntuación media de los productos 8,2

Índice de evaluación de calidad por producto 1,04 1,03 0,98 0,98

Precio medio de los productos 192

Precio ajustado para cada producto 200,4 197,5 188,7 188,3Valor percibido 0,54 0,90 0,66

EVALUACION DE LOS PRODUCTOS

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Por otro lado, según un estudio realizado por Tinsa sobre la inversión hotelera, los establecimientos de 4 estrellas necesitan una inversión de 89.000€ por habitación (Tinsa, 2015). Además, este estudio nos revela que los establecimientos hoteleros cuyos huéspedes son internacionales alcanzaron un porcentaje de ocupación del 62% en 2014.

Teniendo en cuenta estos datos, a continuación se realizara el análisis según el método Hubbert (ver tabla 13), cuyo resultado es 158,16€/noche/habitación doble, el cual se encuentra en el intervalo de precios aceptables.

Tabla 13: Costes fijos y variables

tipo de habitación numero m² total superficie (m²)

doble 75 35 2625

% financiación ajena inversión

financiación ajena

90% 6 675 000 6 007 500

costes directos 800 000 costes financieros 600 750 amortizaciones 667 500 objetivo de rentabilidad 600 750 TOTAL 2 669 000

repercusión de costes por m² 1016,76 €/m²/ano

tipo de habitación

repercusión de costes

doble 35586,67 €/habitación/ano

tipo de habitación

número anual de noches

precio de venta por habitación

doble 225 158,16 Fuente: elaboración propia

4.3. Método basado en la competencia Este último método de fijación de precios se basa en la situación competitiva y en el comportamiento de acción y reacción de los distintos competidores. Para ello, realizaremos mapas de posicionamiento que nos permitirán determinar la mejor relación calidad-precio posible.

Como ya se ha hecho en el apartado anterior, procederemos a dos análisis distintos, uno con los competidores de gama alta (ver mapas de posicionamiento 7, 8, 9 y 10) y otro con los competidores de gama media-alta (ver mapas de posicionamiento 11, 12, 13 y 14).

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Tabla 14: Precios de los competidores de gama alta

Precio por habitación doble con desayuno

Hotel Marqués de Riscal 363 € Hacienda Zorita Wine Hotel & Spa 209 € Can Bonastre 287 € Fuente: elaboración propia

Mapa de posicionamiento 7: Personal eficiente, educado y amable - Precio


Mapa de posicionamiento 8: Limpieza - Precio


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Mapa de posicionamiento 9: Decoración relacionada con la temática - Precio


Mapa de posicionamiento 10: Calidad de la comida - Precio


Tabla 15: Precios de los competidores de gama media-alta

Precio por habitación doble con desayuno

Finca La Estacada 125 € Hotel del vino 63 € Eguren Ugarte 105 € Pago del Vicario 86 € Finca de los Arandinos 150 € Palacio de Canedo 92 € Viña Mein 50 € Fuente: elaboración propia

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Mapa de posicionamiento 11: Personal eficiente, educado y amable - Precio


Mapa de posicionamiento 12: Limpieza - Precio


Mapa de posicionamiento 13: Decoración relacionada con la temática - Precio


40

Mapa de posicionamiento 14: Calidad de la comida - Precio


Observando los mapas de posicionamiento correspondiente a los competidores de gama alta, se puede concluir que existe un hueco en la zona situada por debajo de los 200€ y que sigue perteneciendo a la zona anteriormente llamada “zona de percepción de ganancias” y “rango de asimilación de precios”.

Por otro lado, si analizamos los mapas de posicionamiento correspondientes a los competidores de gama media-alta, observamos un hueco situado por encima de los 160€, cuantía comprendida en el intervalo de precios aceptables. Por todo esto, se puede concluir que el precio para una noche en una habitación doble con desayuno buffet tiene que ser mayor que 160€ pero menor que 200€, con el fin de diferenciarnos de nuestros competidores.

4.4. Política de precio final A la hora de fijar el precio, se intenta ofrecer la mejor relación calidad-precio posible, con el fin de superar a nuestros competidores y atraer a más huéspedes. Por lo tanto, se ha observado que el precio de una habitación tiene que encontrarse dentro de la zona de percepción de ganancia de los consumidores o el rango de asimilación de precios, el cual está comprendido entre 124€ y 267€.

Por otro lado, en el análisis según la competencia, se ha observado un hueco por debajo de los 200€, lo que nos permitirá destacar frente a nuestros competidores ofreciendo servicios de la misma calidad pero a un precio reducido. Por todo esto, se ha decidido fijar el precio de la habitación doble con desayuno buffet a 180€, lo que cubre los gastos según el método Hubbert.

Considerando un precio de 180€, el valor percibido de nuestro producto seria de 0,9, por lo que nos posiciona líder frente a nuestros cuatro competidores directos Marqués de Riscal, Hacienda Zorita y Can Bonastre, con unos valores de 0,44, 0,73 y 0,53 respectivamente.

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5. CONCLUSIONES El análisis del entorno ha demostrado la importancia de la gastronomía en el comportamiento de compra de los turistas de hoy en día, por lo que pretendemos crear un producto innovador que consiste en un hotel con encanto ambientado en la temática de la gastronomía y situado en la capital española de la gastronomía 2014, Vitoria-Gasteiz. Se aprovechará tanto la reputación de la ciudad y de la Comunidad Autónoma como su cocina tradicional y los recursos disponibles en la ciudad para ofrecer a nuestros futuros clientes una experiencia gastronómica única y distinta.

Además el análisis del entorno nos ha permitido determinar un segmento de mercado concreto: turistas internacionales de nacionalidad europea, estadounidense, japonesa, mexicana o brasileña, que viajan en pareja o familia con motivos vacacionales, de más de 35 años, con una renta alta y con interés tanto en el patrimonio cultural de la región como en su gastronomía.

Del análisis cualitativo y cuantitativo, se ha definido más concretamente el producto turístico que se quiere crear, comparando los distintos atributos importantes para nuestros clientes potenciales con los de nuestros competidores directos definidos en la primera parte de este trabajo.

Nuestro producto se distinguirá de sus competidores por la calidad de la comida que serviremos en nuestro restaurante, el renombre del Chef que estará en cargo de la cocina de nuestro restaurante, las distintas actividades ofrecidas a los clientes relacionadas con la temática del hotel, como pueden ser las clases de cocina, las degustaciones de pinchos con maridaje y los cooking shows, entre otros, y la colección de obras de arte relacionada con la temática de la gastronomía que los clientes podrán disfrutar.

Después de definir el producto, hemos realizado la tarea de definir un precio basándonos en cuatro métodos de fijación de precio. Este precio es de 180€, lo que corresponde a una estancia de una noche en habitación doble con desayuno buffet incluido.

5.1 Limitaciones y futuras líneas de investigacion Este trabajo se enmarca en un Trabajo de Fin de Grado de 6 Créditos, por lo no se ha podido llevar a cabo la integralidad de los análisis necesarios para la apertura de un establecimiento de este tipo.

Este estudio inicial es una primera aproximación al “concepto de producto”. Este concepto de producto debería ser acompañado de un plan organizativo, un plan de distribución y comunicación, así como un plan financiero, con el fin de tomar las decisiones finales adecuadas acerca del producto y las distintas estrategias de la empresa. Por lo tanto las futuras líneas de investigación deberían estar enfocadas a cubrir estas deficiencias desarrollando estos diferentes planes.

Por otro lado, por limitaciones de tiempo, se ha utilizado una muestra de 87 personas, lo que no se considera suficiente para definir el producto y el precio de manera más adecuada. Se

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debería tener en cuenta una muestra más grande con el fin de definir de manera más concreta las expectativas de nuestro segmento de mercado.

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