análisis de video la meta

5/24/2018 Anlisis de Video La Meta

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FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA INDUSTRIAL

Mejoramiento de Procesos4to Control

Docente: Ing. Gino Ballero Nuez

Integrantes:

Lazo De La Rivera, Ivn

Rivera Muoz, Christian

2014 - I
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Anlisis de Video LA META

Es una historia, en que por la presin infundada por el Vicepresidente de la

compaa UNICO, sus colaboradores, y en especial su Jefe Alex Rogo, se

vieron en la necesidad de buscar alternativas de solucin a fin de que no cierre

la empresa. A continuacin indicar algunas situaciones que me parecieron

interesantes.

Rogo, estaba pasando situaciones crticas en la empresa y en su familia, a las

cuales, afortunadamente a las 2 les pudo poner solucin similar; gracias a los

consejos que le diera su maestro, Jonah, y a la caminata que tuvo con los

chicos; ya que hizo una analoga en los chicos como si fueran sus procesos de

Produccin de piezas.

Entre las cosas que le dijo su maestro, cuando Alex le convers de su situacin

en la planta, l le indic que si a pesar de haber obtenido una mejora en

eficiencia del 36%, porqu tena altos los costos de operacin, el nivel de

inventario, y la venta de productos segua baja. Que deba darse cuenta en los

negocios no debe primar el concepto de eficiencia, sino ms bien las utilidades.

La meta de la Planta (negocio) es obtener utilidades.

Para aumentar las utilidades se necesitaban 3 cosas:

Aumento del Troughput (ingreso generado a travs de las ventas -

aumentarlas).

Inventario (disminuir)

Gastos de Operacin (disminuir)

La eficiencia se la deba medir en forma global y no aislada como lo estaba

haciendo Rogo.

Siguiendo estos 5 pasos, que luego le llamara el Proceso de Mejora Continua.

1. Identifique las restricciones (cuello de botella)

2. Aprovechar todos los recursos al mximo

3. Establecer prioridades

4. Elevar las restricciones del sistema.

5. Regresar al paso 1 para identificar OTRO NUEVO CUELLO DEBOTELLA.

En la caminata con los chicos, Alex, observ que cuando uno de los chicos se

atrasaba, atrasaba al grupo. Ese pensamiento lo llev a su proceso de

produccin, en donde le indic a sus colaboradores que si se perda 1 hora en

el cuello de botella, era la hora en el total del sistema.


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Indiscutiblemente, que lo primero era encontrar el cuello de botella en su

planta. Luego hacerla trabajar al mximo a la mquina que haba generado

dicho atraso. Posteriormente, se estableci las prioridades, y era la de atender

los pedidos atrasados. Luego el tema era elevar las restricciones a una mayor

capacidad y as ya no tener entregas atrasadas y empezar a ganar un margen

de utilidad.

Rogo, luego de recibir la visita del Gerente de una empresa, recibe las

felicitaciones y posterior ascenso. Tambin mejor notablemente la relacin

familiar, y es que el video muestra que definitivamente hay que identificar las

restricciones, elevarlas al mximo y establecer prioridades en la vida.

Otro aspecto, es que Rogo, siempre mantuvo a su personal con gran

motivacin y de trabajo en equipo.

Finalmente, otro mensaje es que el Maestro, Jonah, nunca le dijo a Rogo que

deba hacer, sino ms bien los propios colaboradores revisaron sus procesos,observaron el problema e identificaron las soluciones.

Aspectos de mayor relevancia

El principal, que la meta de un negocio, es obtener un margen de utilidad, para

una organizacin de lucro.

Que la productividad debe ser medida en forma global y no como procesos

aislados.

La exposicin del Proceso de la Mejora Continua el cual tiene 5 puntos:

- Identifique las restricciones (cuello de botella)

- Aprovechar todos los recursos al mximo

- Establecer prioridades

- Elevar las restricciones del sistema.

- Regresar al paso 1 para identificar OTRO NUEVO CUELLO DE

BOTELLA.

- La hora perdida o ganada en el cuello de botella es la hora perdida o

ganada a nivel general.

- Las prioridades deben fijarse de acuerdo a los lmites del sistema.

- La identificacin del cuello de botella es vital para eliminar el atraso

provocado en el sistema.

Cuellos de botella:

Los cuellos de botellas, son las restricciones del sistema. Jonah indic que era

cualquier recurso cuya capacidad es menor a la capacidad demandada. Y es

muy importante, porque es el aspecto fundamental para identificar las

restricciones del sistema que incide en el proceso global y por ende afecta

directamente a la generacin del margen de utilidad.


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TEORIA DE RESTRICCIONES (LA META)

TOC es una filosofa de management, con mtodos adaptados de las ciencias

duras, que utiliza para interpretar y mejorar sistemas integrados y conducidos

por seres humanos; y que ha generado un paquete de muy robustas

aplicaciones (hiptesis de trabajo, metodologas, conclusiones). Tambin

conocida comoTeora de las Limitaciones,trata a las organizaciones en forma

sistmica, holstica, teniendo en cuenta las leyes naturales que gobiernan

cualquier entorno; la base fundamental de TOC consiste en el proceso lgico

de razonamiento que impulsa. El creador,Eliyahu M. Goldratt,sent las basesen su libro de divulgacin La Meta (The Goal), subtitulado Un proceso de

mejora continua.

Existen SGC (Sistema de Gestin de Calidad)basados en procesos de mejora

continua, (Ciclo de Deming,DMAIC y DFSS de Seis Sigma); TOC nos lleva a

hacer foco no donde las fallas de calidad son ms frecuentes, sino en los casos

que ms afectan negativamente los resultados de la empresa. Pero TOC no es

un SGC, es mucho ms que eso: es un sistema de decisin y gestin orientado

a la mejora continua.

La metodologa consiste, bsicamente, en identificar la restriccin o limitacin

del sistema. El sistema puede ser una planta de produccin, un proyecto, el

marketing de un producto, una empresa. La metodologa, como proceso de

pensamiento para la identificacin y solucin de un problema, es aplicable en

mltiples circunstancias. Y el objetivo es claro: identificar el problema central.

Sus etapas son:

1. - Identificar la restriccin del sistema.

2. - Decidir cmo explotarla (gestionarla eficientemente).3. - Subordinar toda otra decisin a la anterior.

4. - Elevar la restriccin.

5. - Volver a la etapa #1 cuando la restriccin efectivamente haya

sido superada.

Las restricciones pueden ser tanto fsicas (los equipos o la mano de obra, son

insuficientes), o polticas (como consecuencia de esta poltica, no podemos...).

Las restricciones fsicas se explotan agregando capacidad (contratar personal,

alquilar o comprar equipo, etc.), o exprimiendo al mximo la capacidad del

sistema. Las limitaciones polticas slo se explotan reemplazando la poltica
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restrictiva. Como vemos, la aplicacin de TOC permite clarificar y guiar el

razonamiento.

Las restricciones sern las que sean identificadas como tales: la calidad, los

tiempos de entrega a los clientes, o lo que fuere. En su libro Cadena Crtica

(Critical Chain) dedicado a la aplicacin de TOC al Project Management,

Goldratt cita casos en que la limitacin resulta ser el indicador de control

(toneladas / hora) en una planta metalrgica, y el tiempo total en el Project

Management; en el USMC (Marines norteamericanos), result ser la dispersin

de conocimientos, no siempre disponibles en el momento y lugar en que eran

necesarios.

Este esquema de razonamiento favorece el enfocarse, evitar la dispersin.

Identificar una limitacin equivale a hallar la causa raz del problema. Por eso,

TOC propone hacer foco no slo para identificar las restricciones, sino tambinen la decisin y en la accin por ejemplo, cuando plantea su etapa #3

Subordinar toda otra decisin a lo anterior. Es decir, si algo se identific como

restriccin, y se decidi cmo explotarla, ninguna otra cosa puede ser ms

importanteo estaremos siendo incongruentes.

Al adoptar este criterio de valoracin, los esfuerzos para la mejora se centran

en aquellos aspectos con mayor potencial para mejorar los beneficios. Dado

que siempre existe una funcin o proceso que limita la capacidad de generar

valor (siempre existir el eslabn ms dbil en una cadena), la mejora de esta

funcin o proceso es un punto de apalancamiento para permitir ganar ms

dinero ahora y en el futuro, con el menor esfuerzo.

Ciencia es conocimiento producido por el proceso que llamamos mtodo

cientfico, y el mismo es tambin un conjunto de procedimientos. En este

caso, el requisito es respetar los tres principios

de Objetividad, Inteligibilidad y Dialctico. Se es objetivo cuando, ante varias

formas de observar un objeto, se opta por aquella que menos afecta a la

observacin; se es inteligible cuando la representacin es ms compacta que lo

representado (un proyectil en un campo de gravedad = miles de observacionesse reducen a la ecuacin de una parbola); para ser dialctico, toda verdad

debe validarse continuamente frente a la experiencia.

Dentro de TOC, es claro que se cumplen los principios

de objetividad y dialctico tal como estn planteados. Ahoraqu pasa con el

principio de inteligibilidad? TOC asume que un sistema complejo tiene escasos

grados de libertad; cuanto ms complejo, menos grados de libertad. Y son esos

grados de libertad los posibles puntos de apalancamiento, donde

encontraremos las restricciones sobre las que podremos operar para mejorar la

performance del sistema. Identificar los grados de libertad, los puntos de


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apalancamiento, las restricciones, son la manera que utilizamos en TOC para

hacer inteligible nuestro sistema.

Conflictos, problemas y situaciones ganar-perder son tratadas por TOC de

manera cientfica: afirma que un problema no est perfectamente definido

hasta que pueda ser presentado como un conflicto entre dos condiciones

necesarias; que toda vez que presenciamos un conflicto, es una indicacin

clara de que alguien ha hecho una asuncin falsa, que puede ser corregida; y

que hacindolo, el conflicto desaparece. Tambin que cada vez que

encontramos situaciones ganar-perder, es porque no estamos mirando

adecuadamente el problema: ganando en amplitud, identificaremos la situacin

ganar-ganar. No hay optimizaciones o compromisos en TOC. Una

discrepancia (conflicto) entre dos condiciones necesarias, se resuelve por el

anlisis. Ejemplo: dos mediciones de la altura de un edificio indican 100 metros

uno y 150 metros el otro. Es claro, en este ejemplo, que la solucin el problema

no es promediar. TOC nos dice que la nica manera cientfica de tratar este

problema es asumir que la realidad nos indica que en alguna de las dos

mediciones (o en ambas) hemos hecho alguna presuncin falsa. Esta

presuncin falsa debe ser detectada y corregida. Toda nuestra energa debe

ser dedicada a encontrar esta asuncin errada, y corregirla.

Dime cmo me mides y te dir cmo me comporto nos dice el sistema; as,

con respecto a los indicadores de control, TOC nos dice que deben:

1. Inducir a las personas a hacer lo mejor para la organizacin como un

todo.

2. Dirigir a los gerentes al punto que requiere atencin.

En la aplicacin de la lgica al anlisis de las situaciones, TOC nos propone

crear un rbol de la realidad actual: la descripcin lgica de los efectos de

operar en un ambiente creado por una forma de medicin equivocada, como la

manera de poner en evidencia lo incorrecto del criterio de medicin, y la forma

de resolverlo.La calidad total no es una aplicacin de tcnicas estadsticas para el control de

procesos, sino una filosofa global de direccin, como lo seala Goldratt en "El

Sndrome del Pajar" (The Haystack Sindrome). Los esfuerzos para lograr altos

estndares de calidad, deben aplicar una metodologa que cuente con: Un

sistema de mediciones (indicadores) apropiado para los fines que se desean.

Un proceso de decisin con una visin global antes que local. Un enfoque

para analizar las relaciones entre los recursos y determinar de este modo

dnde deben centrarse los esfuerzos de mejora. Una visin que apunte a

aumentar los beneficios de la empresa a travs de la mejora de la calidad.


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Como ocurre siempre con TOC, la metodologa es aplicable a empresas de

cualquier rubro.

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