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ANÁLISIS DE PUESTOS EN EL
DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS
DIPUTACIÓN PROVINCIAL DE SEGOVIA.
ALUMNA: Mª LOURDES MERINO IBÁÑEZ Secretaria General de la Diputación de Segovia TUTOR: XANTI MORIONES GARCÍA III CURSO SUPERIOR DE DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS EN LA ADMINISTRACION LOCAL INAP
NOVIEMBRE 2012
III Curso Superior de Dirección de Recursos Humanos en la Administración Local Análisis de puestos de trabajo en el Departamento de Recursos Humanos Diputación Provincial de Segovia
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“No vayas detrás de mí, tal vez no sepa liderar. No vayas delante, tal vez no quiera seguirte. Ve a mi lado para poder caminar juntos.”
Proverbio indio Ute.
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INDICE
Págs.
Agradecimiento 5
Resumen Ejecutivo 6
1.- Introducción 14
2.- Diagnóstico de la situación. 16
2.1.- El contexto 16
2.2.- El Departamento de Personal. 24
2.3.- El problema o necesidad a resolver. 26
2.4.- Misión y Visión del Departamento de Personal. 29
2.5- Valores de referencia. 30
2.6.- Diagnóstico DAFO. 31
3.- La Herramienta. 35
3.1.- Marco Conceptual. 35
3.2.- Necesidades. 36
3.3.- Fases del análisis. 43
3.3.1.- Inventario de tareas. 43
3.3.2.- Detección de tareas críticas. 44
3.3.3.- Análisis de tareas. 44
4.- El Plan de Mejora. 46
4.1.- Objetivos del Plan. 46
4.2.- La implantación: acciones. 47
4.2.1.- Acciones. 47
4.2.2.- Cuadro de Mando. 50
4.3.- El método: análisis de puestos. 51
4.4.- Cronograma. 62
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4.5- El coste del Plan de Mejora. 63
4.6.-La evaluación. 64
Reflexiones 65
Bibliografía 67
ANEXO I-. Municipios más poblados de Segovia
ANEXO II- Municipios por tramos de población
ANEXO III.- Relación Puestos de trabajo objeto del Plan de Mejora
ANEXO IV.- Cuestionario de representatividad
ANEXO V.- Descripción de puestos
Relación de Gráficos.-
Gráfico 1.- Organigrama
Gráfico 2.- Nº de empleados públicos
Gráfico 3.- Dotaciones de funcionarios por grupo de clasificación
Gráfico 4.- Subsistemas de gestión de RRHH (Longo)
Gráfico 5.- Diseño y legitimación de funciones (Gorriti)
Gráfico nº 5.- Organigrama del Departamento
Relación de Tablas.-
Tabla 1.- Estado de gastos del presupuesto 2012.
Tabla 2.- Relación de puestos de trabajo del Servicio de Personal.
Tabla 3.- Relación de puestos de trabajo personal agregado
Tabla 4.- Análisis DAFO
Tabla 5.- Funciones de los Grupos A1 y A2
Tabla 6.- Funciones de los Grupos C1 y C2
Tabla7.- Evaluación
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Agradecimiento
Al Presidente de la Diputación Provincial de Segovia, Don Francisco Javier
Vázquez Requero, por haberme dado la oportunidad de la gran experiencia personal y
profesional que ha supuesto para mí poder asistir al III Curso de Dirección de
Recursos Humanos en la Administración Local, organizado por el INAP.
Al personal del Servicio de Personal y Unidad de Nóminas por su colaboración.
Gracias a Paco Lacaba, Carmen Barroso y Carmen Sánchez, Lourdes y Mª Jesús,
que han sabido arreglárselas muy bien en mis ausencias, y cuya colaboración en todo
momento me ha permitido llegar aquí. Y especialmente a Mª Ángeles Sanz, además,
por su ayuda material en este trabajo.
En la organización del curso a Lorena y Mª José por sus atenciones y disposición,
y en especial a Paz Martínez.
A todos los compañeros que han hecho que el curso haya sido llevado de forma
mucho más amena.
Y por supuesto, a Xanti Moriones, mi tutor, por su dirección, consejos, sugerencias
y su amable disposición.
Gracias.
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Resumen Ejecutivo
El actual contexto económico hace necesaria la adopción de soluciones
organizativas orientadas más que nunca hacia escenarios de austeridad y
racionalidad del gasto público, implementando soluciones organizativas que
optimicen los recursos disponibles, humanos y materiales, buscando la mejor
manera de mantener los niveles de servicio público que se viene prestando de
la forma más eficaz y eficiente posible. Por lo tanto, la gestión de los recursos
humanos ha de afrontar, en ese contexto, un proceso de racionalización y
reestructuración que optimice la eficiencia en la prestación de servicios
públicos, adoptando medidas organizativas de austeridad que contribuyan al
logro de dichos objetivos.
La reforma estructural del modelo de gestión de los recursos humanos
es una de las piezas esenciales de la modernización de las estructuras
administrativas de la Diputación Provincial, con el fin de conseguir una
adecuada gestión de la capacitación de los empleados públicos, así como una
diversificación de la plantilla introduciendo nuevos criterios de selección y
promoviendo la incorporación de nuevos perfiles profesionales y personales.
Hay que conseguir una reforma de los sistemas de gestión de recursos
humanos que deje de verlos como un coste para considerarlos un activo.
Por ello es necesario realizar una profunda revisión de los contenidos de
cada puesto de trabajo, de forma que la organización sepa lo que se hace,
cómo se hace y por quién se hace, para que se puedan adoptar decisiones
para la organización de la estructura administrativa.
En el trabajo se pretende el análisis de los puestos de trabajo de un
Departamento, el de Recursos Humanos, que realiza una función estratégica
para la toma de decisiones de la Corporación Provincial. En dicho
Departamento, debe abandonarse la tradicional administración de personal,
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para convertirse en un Departamento con funciones de coordinación,
asesoramiento y consultoría de todas las Áreas y Departamentos, ya que los
recursos humanos deben ser el resultado de trabajo conjunto de todos los
implicados en la organización, de los empleados y del propio Departamento de
Recursos Humanos.
La puesta en marcha del proyecto se considera esencial para iniciar un
cambio en la organización, y que permita extender la implantación del análisis
de puestos al resto de la organización provincial.
Contexto. El contexto donde se aplica el Plan, es la Diputación de Segovia,
provincia con un gran despoblamiento y gran dispersión municipal, que cuenta
con 206 municipios, de los cuales más de la mitad tienen menos de 200
habitantes, y solamente cuatro, con la capital, superan los 5.000 habitantes.
La estructura municipal atomizada existente en la provincia, hace muy
difícil que los Ayuntamientos puedan asumir la gestión con la amplitud que les
corresponde, siendo en el ámbito de los recursos humanos donde existe una
situación muy precaria, puesto que los pequeños Ayuntamientos no cuentan
con un mínimo de estructura, lo cual supone que no tengan capacidad alguna
para desarrollar las políticas de recursos humanos, y cuya carencia obliga a la
Diputación a compensar esas deficiencias.
La Diputación Provincial de Segovia cuenta con una plantilla de 637
empleados públicos ( 538 funcionarios, 87 laborales y 12 eventuales). En la
organización se detecta una gran dispersión de puestos de trabajo
diferenciados; puesto que en un total de 687 empleados públicos, existen más
de 200 puestos de trabajo diferenciados, lo cual supone una gran
“personalización” de los puestos de trabajo.
El estudio de la organización evidencia que el funcionamiento del
Servicio de Personal se centra en los temas operativos de administración
estricta de personal. La gestión de nóminas y seguridad social se realiza por
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otro personal, que trabaja de forma independiente al Departamento de
Personal, y que depende jerárquicamente de Intervención. Existe una
verdadera incomunicación, tanto por la situación de dependencia como por la
situación física, con lo cual las tareas se duplican.
El plan persigue superar la existencia de esa Administración dedicada
únicamente a la administración del personal que realiza una gestión operativa
diaria con sujeción a la normativa legal y presupuestaria, para dirigirla a
ámbitos organizativos y de Recursos Humanos, además de rediseñar el propio
departamento en cuanto a la definición de funciones y estructura.
Objetivos.
El objetivo principal es la unificación orgánica del Departamento de
Recursos Humanos mediante el rediseño de los puestos de trabajo de dicho
Departamento, para conseguir mejorar la gestión de los recursos humanos y
aumentar la eficacia y eficiencia del departamento.
Con este proyecto se pretende facilitar los contenidos de cada puesto
de trabajo, de forma que la organización sepa lo que se hace, como se hace y
por quien se hace, con el fin de que se pueda llegar a tomar decisiones;
pretendiendo dar respuesta a las necesidades siguientes: La unificación
orgánica de todos los puestos de trabajo con funciones relacionadas con la
gestión de recursos humanos y el rediseño del Departamento y definición de un
nuevo organigrama.
Este objetivo se desarrolla en las siguientes líneas de actuación:
Línea de actuación nº 1.- Estudiar, actualizar y redefinir los puestos del
Departamento de Recursos Humanos. Y se desarrollará a través de las
siguientes acciones:
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1.- Obtener información directa sobre las actividades llevadas a cabo por
los puestos.
- Creación del grupo de trabajo para efectuar el análisis.
- Elaboración del cuestionario de representatividad.
- Revisión de los cuestionarios respondidos.
- Clasificación y codificación de las tareas.
Los indicadores a utilizar serán los siguientes: el porcentaje de
cuestionarios terminados y revisados en plazo de dos meses, y el porcentaje
de tareas codificadas en el plazo de dos meses.
2.- Identificación de las tareas más representativas, indicadores de
tareas y resultados.
- Relacionar las tareas críticas para cada puesto.
Los indicadores a utilizar serán los siguientes: el porcentaje de tareas
críticas definidas en el plazo de dos meses.
3.- Definir y actualizar las funciones de los puestos de trabajo.
Se pretende realizar la actualización de funciones y tareas de los
puestos de trabajo del Servicio de personal de la Diputación Provincial. No se
busca conocer las funciones o responsabilidades básicas que el puesto
teóricamente debería desempeñar, sino aquello que realmente desempeña.
- Clasificar y codificar las funciones.
- Vincular las tareas con las funciones.
- Definir las funciones de cada puesto por Grupos.
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Los indicadores a utilizar serán los siguientes: el porcentaje de puestos
definidos por cada grupo de clasificación ( A1, A2, C1 y C2).
El tiempo estimado es de seis meses y su coste estimado es de
5.875,76 euros.
Línea de Actuación nº 2.- Plan de Comunicación interna.- Se desarrollará
mediante la creación del Portal del Empleado.
El indicador será el porcentaje de empleados que utilizan el portal.
El tiempo estimado es de dos meses para el inicio de la implantación del
Portal y su coste estimado es de 3.037,43 euros.
Línea de Actuación nº 3.- Simplificar la estructura administrativa del
Departamento.-
1.- Rediseñar el organigrama del Departamento.
Los indicadores a utilizar serán los siguientes: la agrupación al 100% de
los puestos con una similitud del 80%.
2.- Modificación de la Relación de Puestos de Trabajo y reasignar
de los puestos de trabajo.
Los indicadores a utilizar serán los siguientes: el porcentaje de personal
al que se le aplica la movilidad antes del 31 de diciembre de 2013.
El tiempo estimado es de dos meses en cuanto al rediseño y ejecución
de la modificación de la RPT y reasignación de efectivos en el 2013, y su coste
estimado es de 3.517,69 euros.
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Metodología.
Tomando como ejemplo el sistema propuesto por M.Gorriti y seguido en
la Administración del País Vasco, y contando con un equipo de trabajo formado
por personal del Servicio de Personal, que además actúan como “expertos” de
cada puesto, y un informático, se ha seguido los siguientes pasos en el
proyecto de análisis de puestos:
1º) Determinación de las competencias del Departamento e
identificación del número de puestos de trabajo afectados
2º.-
por el plan de
mejora.
Determinación de los clientes y sus necesidades
3º.-
. Preparación de los cuestionarios de representatividad
4º.-
.
Realización de entrevistas y reuniones
5º.-
con los trabajadores
implicados.
Codificación de funciones y puestos a través de la i
6º
dentificación y
volcado de tareas con elaboración de unos enunciados homogéneos. Los
códigos de las funciones y de los puestos de trabajo servirán, además, para
menús de selección en los análisis de puestos futuros que se realicen en la
Diputación, por lo que es importante clasificar de forma independiente los
verbos y los objetos, para poder aplicarlos a los diferentes ámbitos, y su
combinación nos permitirá describir los puestos de trabajo
.- Detectar las tareas críticas.
7º.-
En el presente plan, uno de los
objetivos del análisis es el conocimiento de las tareas que se hacen, si estas se
ajustan a las que se deben hacer, si hay duplicidades o si los puestos son
suficientes para cubrir las necesidades del servicio; por lo cual la frecuencia y
la duración serán criterios a tener en cuenta, para medir el tiempo de ejecución
y el volumen de trabajo.
Descripción de los puestos de trabajo.- Se ha realizado una
descripción de los puestos de trabajo mediante la realización de una ficha del
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puesto que recoja la misión y las funciones básicas del puesto, así como el
perfil profesional idóneo de los ocupantes.
8º.- Establecer criterios para identificar los puestos, tanto de forma
horizontal como vertical. La Jefatura del Departamento corresponderá a la
Jefatura de Servicio, manteniendo bajo su mando al resto de dotaciones del
personal del Departamento. La denominación del mismo debería ser
modificada y pasar a denominarse Jefatura de Servicio de Recursos Humanos.
A este puesto le define el aspecto jurídico del Departamento y la
responsabilidad del ámbito del personal. El siguiente escalón serán las
Jefaturas de Sección, y seguidamente las Jefaturas de Unidad, considerando
responsables a todos los Técnicos Medios y Superiores, y también a las
Jefaturas de Unidad; por debajo, se incardina el resto de personal
administrativo y auxiliar.
Con el presente plan se pretende dar respuesta a las necesidades
siguientes: Mejorar la gestión de recursos humanos en la Diputación que
permita la eficacia y eficiencia del Departamento, unificando orgánicamente
todos los puestos de trabajo con funciones relacionadas con la gestión de
recursos humanos y resideñando el Departamento con la definición de un
nuevo organigrama.
Se pretende conseguir un aumento de la eficacia y eficiencia del
Departamento, de forma que gestione los propios efectivos de la Diputación,
para conseguir mayores niveles de cualificación, y que lo haga buscando la
polivalencia y la flexibilidad mediante la gestión de equipos, para poder
atender, además, las variadas demandas de los Ayuntamientos en todos sus
ámbitos competenciales.
Como objetivos de futuro, a medio o largo plazo, se pretende que el
presente Plan sirva de “prototipo” o “proyecto piloto” para la implantación en
otros departamentos de la Diputación; y pueda servir, en un futuro, para la
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implantación de un sistema de carrera profesional y de evaluación del
desempeño.
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1.- Introducción
El trabajo titulado “ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO DEL
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE LA DIPUTACIÓN PROVINCIAL
DE SEGOVIA” se elabora como parte del III Curso Superior de Dirección de Recursos Humanos en la Administración Local, convocado por el INAP, que
exige la realización de un Plan de Mejora de Gestión aplicable a la
organización en la que se prestan servicios. Su ejecución fue aprobada por la
Resolución del Director del INAP de 14 de Junio de 2012, asignando como tutor
en la realización del mismo a D. Xanti Moriones García, Coordinador de la
Oficina de análisis funcional de la Diputación Foral de Guipuzkoa.
En el trabajo se pretende el análisis de los puestos de trabajo de un
Departamento que realiza una función estratégica para la toma de decisiones
de la Corporación Provincial. Debe abandonarse la tradicional administración
de personal que no aporta valores añadidos, y convertirse en un Departamento
con funciones de coordinación, asesoramiento y consultoría de todas las Áreas
y Departamentos, pues los recursos humanos deben ser el resultado de trabajo
conjunto de todos los implicados en la organización, de los empleados y del
propio Departamento de Recursos Humanos.
El documento pretende posibilitar el conocimiento de los contenidos de
cada puesto de trabajo, de forma que la organización sepa lo que se hace,
cómo se hace y por quién se hace, para que se puedan adoptar decisiones
en la organización de la propia estructura, mediante los ajustes necesarios,
además de poder cuantificar los costes de los ajustes que se realicen.
En el capítulo 1 se relata el contexto territorial y socioeconómico de la
Diputación Provincial de Segovia. En el capítulo 2 se hace un diagnóstico del
problema a resolver, en el capítulo 3 se describe la herramienta que se va a
utilizar y en el capítulo 4 se realiza el propio plan de mejora en el que se
presentan los objetivos que se quieren alcanzar, se realizan las propuestas de
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las acciones necesarias para conseguir esos objetivos, y se marcan los
tiempos y las formas de implantación.
Se pretende que el plan sea un “proyecto piloto”, que permita extenderlo
a resto de la organización provincial, creando las bases necesarias para
efectuar los análisis de puestos en toda la organización.
El alcance del plan de mejora se encuentra limitado por las normas
indicadas por el INAP en la resolución anteriormente citada, así como en la
guía para su elaboración, el propio plazo de elaboración y los recursos
empleados para su ejecución; y aunque puede parecer un proyecto de carácter
limitado, su inicio es importante para producir el cambio en la organización.
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2.- DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN.- 2.1.- Contexto
La provincia de Segovia, es la menos extensa de la Comunidad
Autónoma de Castilla y León, con 6.796 km2, y cuenta con una población de
164.169 habitantes en el año 2011.
La provincia cuenta con un gran despoblamiento y gran dispersión
municipal, y se sitúa dentro de un marco territorial con tendencias e indicadores
socioeconómicos y estructurales muy por debajo de las medias estatales
(deficiente red de infraestructuras, alta dependencia de los sectores primario y
terciario, débil creación de empleo y poco desarrollo industrial, y continuo
envejecimiento y pérdida de población); todo lo cual no facilita una adecuada
vertebración socioeconómica del territorio provincial.
Cuenta con 206 municipios, de los cuales más de la mitad tienen menos
de 200 habitantes. En concreto, 202 de menos de 5.000 habitantes; tres que
superan los 5.000 y sólo el Ayuntamiento de Segovia cuenta con más de
20.000 habitantes (véase Anexos I y II). El crecimiento demográfico más
dinámico de la provincia lo han experimentado los municipios que forman el
llamado alfoz de Segovia, es decir, aquéllos que se sitúan a una distancia
corta de la capital provincial estando dentro de su zona de influencia, y que, por
ello, reciben preferencialmente la migración de la población que busca
viviendas menos costosas sin alejarse excesivamente del núcleo urbano y de
las fuentes de trabajo. Estos municipios han crecido en las últimas dos décadas
aumentando su población en más del 100%, sin que la capital haya
experimentado apenas crecimiento.
Esta situación hace que la gran mayoría de los ayuntamientos de la
provincia no tengan capacidad para asumir nuevas competencias, debido su
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precariedad organizativa, económica y técnica; siendo la Diputación de
Segovia, quien tiene que asegurar la prestación integral y adecuada en la
totalidad del territorio provincial de los servicios de competencia municipal a de
acuerdo con los fines y competencias que le atribuye la Ley 7/85, reguladora
de las Bases de Régimen Local ( artículos 31 y 36), así como los que puedan
ser delegados por la Comunidad Autónoma (art. 37 LBRL).
Los fines, que a las Diputaciones les atribuye el legislador, son los de
garantizar los principios de solidaridad y equilibrio intermunicipales, con lo cual,
la provincia se convierte en un instrumento dirigido a tratar de corregir los
desequilibrios existentes entre los municipios, en cuanto a los servicios
públicos que prestan, buscando que la calidad y cantidad de los servicios que
se prestan al ciudadano, sean similares. Además, el legislador también le
asigna un papel de enlace entre los entes locales, la Comunidad Autónoma y el
estado, cuando le asigna la “participación en la coordinación de la
Administración Local con la Comunidad Autónoma y el Estado”. Con todo ello,
la competencia provincial puede ser resumida de la forma siguiente:
- Coordinación de los servicios municipales.
- Asistencia y cooperación jurídica, económica y técnica a los municipios.
- La prestación de servicios de carácter supramunicipal, aunque esta
competencia debe ser completada por la legislación autonómica de régimen
local y sectorial.
- La cooperación en el fomento del desarrollo económico y social y en la
planificación del territorio provincial.
- El fomento de los intereses peculiares de la provincia.
La estructura municipal atomizada existente en la provincia, hace muy
difícil que los Ayuntamientos puedan asumir la gestión con la amplitud que les
corresponde, siendo en el ámbito de los recursos humanos donde existe una
situación muy precaria, puesto que los pequeños Ayuntamientos no cuentan
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con un mínimo de estructura. Esto supone que no tengan capacidad alguna
para desarrollar las políticas de recursos humanos que se recogen en el
Estatuto del Empleado Público. Asimismo, esta carencia en la mayoría de
Ayuntamientos de la provincia, obliga a la Diputación a compensar esas
deficiencias puesto que cuenta con las condiciones legales y una escala de
nivel de gobierno adecuada.
En cuanto a los servicios que presta la Diputación Provincial, son
variados, pues además de lo que son competencias propias, realiza numerosas
competencias de las denominadas impropias. Desde un planteamiento de
futuro, se vislumbra la posibilidad de que las competencias de las Diputaciones
sean ampliadas, a través del reforzamiento de las que actualmente ejercen,
además de que le sean asignadas competencias nuevas, bien transferidas o
delegadas, utilizando la provincia como prestadora de servicios, cuando los
pequeños Ayuntamientos no pueden desempeñar determinadas políticas
públicas locales, bien por carecer de recursos o porque las mismas requieren
de un espacio territorial amplio para su ejercicio, y su coste es menor cuando
se presta en un espacio territorial más amplio. A pesar de la cantidad de
servicios que se prestan, sin embargo, no existen instrumentos de evaluación
de las actuaciones que se realizan en la organización.
La Corporación Provincial de la Diputación Provincial de Segovia está
formada por 25 Diputados con la siguiente filiación política: 15 del Partido
Popular y 10 del Partido Socialista Obrero Español, que supone una cómoda
mayoría absoluta para el grupo de gobierno y cuya composición política viene
siendo constante desde hace más de quince años.
Seguidamente, a través del correspondiente organigrama, se hace
referencia a la organización administrativa de la Diputación Provincial de
Segovia en cuanto a estructura funcional y jerárquica, la cual es la siguiente:
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Gráfico 1: Organigrama de la Diputación Provincial de Segovia
En el 2012 cuenta con un presupuesto de 50.070.000,00 euros, de los
cuales se destinan al Capítulo de Personal 25.909.407,49 euros,
respectivamente.
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GASTOS1 GASTOS DE PERSONAL 25.909.407,49 2 GASTOS EN BIENES CORRIENTES Y SERVICIOS 10.662.552,70 3 GASTOS FINANCIEROS 1.248.000,00 4 TRANSFERENCIAS CORRIENTES 4.126.239,81 6 INVERIONES REALES 2.370.800,00 7 TRANSFERENCIAS DE CAPITAL 1.442.000,00 8 ACTIVOS FINANCIEROS 36.000,00 9 PASIVOS FINANCIEROS 4.275.000,00
TOTAL GASTOS………………. 50.070.000,00
Tabla 1: estado de Gastos del Presupuesto General de la Diputación de Segovia para 2012
La Diputación Provincial de Segovia cuenta con una plantilla de 637
empleados públicos ( 538 funcionarios, 87 laborales y 12 eventuales). La carga
presupuestaria del Capítulo I es debida fundamentalmente a la existencia de
los Centros Asistenciales (cinco residencias asistenciales), con un gran
volumen de personal que realiza el trabajo a turnos. Además, se cuenta con un
Convenio Colectivo para laborales y un Acuerdo regulador para funcionarios,
con regulación idéntica para los dos colectivos, cuyas condiciones resultan muy
gravosas para la Diputación.
Gráfico 2: Número de empleados públicos de la Diputación Provincial de Segovia
538
87
12
EMPLEADOS PÚBLICOS
Funcionarios
Laborales
Eventuales
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Gráfico 3: Dotaciones de funcionarios por grupo de clasificación en la Diputación
Provincial de Segovia
En la organización provincial se ha estructurado la actividad basándose
en los puestos de trabajo, en muchos caso, según las características
personales de quienes ocupan ese puesto; y los análisis y valoraciones que se
han podido realizar a los puestos de trabajo han respondido a reivindicaciones
para justificar incrementos retributivos, más que a una necesidad de eficiencia
en el diseño organizativo.
En la Diputación, históricamente, se han venido realizando
convocatorias de plazas y puestos de trabajo a través de procedimientos que
no son los que jurídicamente están regulados, convocando plazas que de
forma predeterminada han quedado vinculadas a un puesto de trabajo en la
propia fase de selección, sin esperar a la posterior asignación de funciones por
parte de la Administración. Se ha accedido a plazas cuya denominación es la
de un puesto de trabajo. El problema que se plantea es que se ha obtenido
una plaza mediante un sistema selectivo, cuando la plaza es algo subjetivo que
pertenece al funcionario durante toda su vida administrativa; y sin embargo,
estamos en presencia de un puesto de trabajo de la organización, que como
36
131
92
234
43
FUNCIONARIOS
A1
A2
C1
C2
AP
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tal, puede ser modificado o suprimido. Esta situación es fruto de la confusión
existente entre “plaza” y “puesto”, y puede causar efectos tanto inmediatos
como a posteriori. Todo ello provoca también complicaciones organizativas,
porque se produce un anquilosamiento de la plantilla, causada por la
imposibilidad de movilidad del personal, que perjudica considerablemente a la
estructura administrativa, la cual deja de ser permeable y dinámica. Habría que
abordar el problema, siendo necesario llegar a medidas en las que,
salvaguardando el derecho al cargo, la Administración pueda realizar cambios
en los puestos de trabajo de su estructura administrativa.
En cuanto a la situación que se plantea en la relación de Puestos de
Trabajo de la Diputación Provincial, es la siguiente:
1.- En la organización se detecta una gran dispersión de puestos de
trabajo diferenciados; puesto que en un total de 687 empleados públicos,
existen más de 200 puestos de trabajo diferenciados, lo cual supone una
gran “personalización” de los puestos de trabajo. Describir los puestos de
trabajo de una forma personalizada, los hace vulnerables, tanto por razones
de las personas que los ocupan, como de la tecnología. Sin embargo, al
describir los puestos mediante las tareas, se los legitima por las propias
necesidades del cliente/ciudadano.
2.- La Relación de Puestos de Trabajo (RPT) está concebida más
como un documento administrativo para uso del propio departamento de
personal, que como un instrumento de gestión organizativa de la
Administración y de la movilidad de los empleados públicos (las
denominaciones de las plazas de plantilla se asemejan a las denominaciones
III Curso Superior de Dirección de Recursos Humanos en la Administración Local Análisis de puestos de trabajo en el Departamento de Recursos Humanos Diputación Provincial de Segovia
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de los puestos, y además, no se profundiza en los requisitos de desempeño
de los puestos, tal como es el perfil de los ocupantes).
3.- No existe formalmente constituido el Registro de Personal, sino
solamente expedientes individualizados de los empleados públicos.
4.- Existe una falta de actualización de las funciones y, desde la
puesta en marcha de las TICs, puestos de trabajo con funciones obsoletas,
existiendo mezcla y confusión entre lo que son funciones y tareas.
5.- Existe básicamente un control de asistencia, pero no se realiza un
seguimiento sistemático del absentismo.
La Diputación Provincial de Segovia responde a un modelo burocrático
de administración, en la cual se observa un desigual proceso de
modernización, de aplicación de las nuevas tecnologías y de cambio
organizativo, lo cual dificulta cualquier iniciativa innovadora; y puesto que no
existe un plan de actuación provincial, ni existe una suficiente coordinación
entre los distintos servicios y secciones, se perciben resistencias al cambio,
especialmente a niveles de jefatura.
Las disponibilidad de herramientas y equipos informáticos es adecuada
en cuanto a hardware , aunque en algunos departamentos muy tradicional;
pero es escasa en cuanto a software, pues se trata de pequeñas aplicaciones
desarrolladas en base de datos, a excepción de las aplicaciones informáticas
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de recaudación, gestión económica y nóminas. A finales del año pasado se
adquirió una aplicación informática de gestión de personal, que sin embargo,
no se ha implantado aún, lo cual plantea problemas y genera duplicidad en las
tareas que se realizan.
2.2.- El Departamento de Personal.-
El Servicio de Personal, como unidad específica de administración de los
recursos humanos de la organización provincial, ha quedado adscrito
directamente a la Presidencia, de acuerdo con el art. 34 de la LBRL; existiendo
una delegación específica en un Diputado Provincial con la facultad de dirigir y
gestionar los servicios correspondientes a su servicio con facultades de impulso,
dirección interna, gestión e inspección, y formular propuestas de resolución y
gasto para su tramitación por la Presidencia ante los órganos competentes,
pero sin incluir la facultad de dictar resoluciones administrativas que afecten a
terceros.
El Servicio de Personal de la Diputación Provincial está integrado en la
actualidad por ocho personas:
- 1 Jefe de Servicio, que lo dirige.
- 2 Jefes de Sección: una de Gestión de Personal y otra de prevención de
riesgos laborales.
- 2 Jefaturas de Unidad Administrativa: una de personal funcionario y otra
de personal laboral.
- 2 Administrativos de Administración General.
- 1 Auxiliar de Administración General
A este personal hay que añadir tres empleados públicos que realizan
funciones relacionadas con el personal, a los que se puede considerar como
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personal agregado a este Departamento, y los cuales dependen, en la
actualidad, jerárquicamente de la Intervención Provincial:
- Jefe de la unidad de nóminas y gastos de personal.
- Jefe de la unidad administrativa de gastos de personal laboral y
seguros sociales.
- Jefe de la unidad administrativa de gastos de personal funcionario.
Se detecta que no existe comunicabilidad entre las tareas
desempeñadas por el personal que ocupa los puestos de trabajo, y, por tanto,
los picos de demanda de una de las dotaciones no son compartidas entre los
demás, y no se redistribuye el trabajo entre el resto de los puestos, lo cual
provoca que en determinados períodos se produzcan dificultades en ciertas
dotaciones: por ejemplo, las nóminas producen sobrecarga en determinados
períodos de mes; también existen sobrecargas en el momento de celebración
de procesos de selección, convocatorias de ayudas sociales, etc….
Denominación del puesto Dotación CD CE GRUPO ESCALA Y SUBESCALA
Jefe de Servicio 1 29 1688,87 A1 TAG oTec.S. Admón Especial
Jefe Sección Prevención y Riesgos
laborales
1 26 879,46 A2 Técnico Medio Admón Especial
Jefe Sección Gestión de Personal 1 26 879,46 A2 Serv.Especiales Admón
Especial, cometidos especiales o
Téc.Gestón Admón Gral
Jefe Unidad personal funcionario 1 20 454,66 C1 Administrativa Admón Gral
Jefe Unidad personal laboral 1 20 454,66 C1 Administrativa Admón Gral
Administrativo 2 18 413,73 C1 Administrativa Admón Gral
Auxiliar Administrativo 1 16 363,16 C2 Auxiliar Admón Gral
Tabla nº 2.- Relación de Puestos de Trabajo de la Diputación Provincial de Segovia.- Servicio de Personal
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Denominación del puesto Dotación CD CE GRUPO ESCALA Y SUBESCALA Jefe Unidad Nóminas y gastos de
personal
1 21 753,11 C1 Tec.Aux.Admón espe/
Administrativa Admón General
Jefe Unidad Administrativa gastos
de personal laboral y Seg. Social
1 20 454,66 C1 Administrativa Admón Gral
Jefe Unidad Administrativa Gastos
de personal funcionario
1 20 454,66 C1 Administrativa Admón Gral
Tabla nº 3 .- Relación de Puestos de Trabajo de la Diputación Provincial de Segovia.- Personal agregado dependiente de Intervención
Funciones.- Las funciones de los puestos de trabajo aludidos se incorporan
como Anexo III, según están descritas en la Relación de Puestos de Trabajo.
2.3.- El problema o necesidad a resolver.-
El estudio de la organización evidencia que el funcionamiento del
Servicio de personal se centra en los temas operativos de administración
estricta de personal. Históricamente, la actividad del Servicio de Personal de
esta Diputación Provincial se basa en la formalización de contratos, altas y
bajas en la seguridad social, remisión de partes de incapacidad, resoluciones
de tomas de posesión, convocatorias, etc…….. La gestión de nóminas y
seguridad social se realiza por otro personal, que trabaja de forma
independiente al Departamento de Personal, y que depende jerárquicamente
de Intervención. La comunicación entre ellos no existe, más que a través de la
entrega de documentación en papel, con lo cual, las tareas se duplican, pues la
información relativa a altas, bajas e incidencias, no se cargan en el programa
informático desde el departamento de Personal, sino desde la Unidad de
Nóminas.
El plan persigue superar la existencia de una Administración dedicada
únicamente a la administración del personal que realiza una gestión operativa
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diaria con sujeción a la normativa legal y presupuestaria (contratación de
personal, nóminas y seguros sociales…..), para dirigirla a ámbitos
organizativos y de Recursos Humanos, además de rediseñar el propio
departamento en cuanto a la definición de funciones y estructura.
El actual contexto económico hace necesaria la adopción de soluciones
organizativas orientadas más que nunca hacia escenarios de austeridad y
racionalidad del gasto público, implementando soluciones organizativas que
optimicen los recursos disponibles, humanos y materiales, buscando la mejor
manera de mantener los niveles de servicio público que se viene prestando de
la forma más eficaz y eficiente posible. Por lo tanto, la gestión de los recursos
humanos ha de afrontar, en ese contexto, un proceso de racionalización y
reestructuración que optimice la eficiencia en la prestación de servicios
públicos, adoptando medidas organizativas de austeridad que contribuyan al
logro de dichos objetivos.
La reforma estructural del modelo de gestión de los recursos humanos
es una de las piezas esenciales de la modernización de las estructuras
administrativas de la Diputación Provincial, con el fin de conseguir una
adecuada gestión de la capacitación de los empleados públicos, así como una
diversificación de la plantilla introduciendo nuevos criterios de selección y
promoviendo la incorporación de nuevos perfiles profesionales y personales.
Hay que conseguir una reforma de los sistemas de gestión de recursos
humanos que deje de verlos como un coste para considerarlos un activo.
Como señala LONGO (2006) “Todo eso obliga a rediseñar a fondo la
función tradicional de los departamentos centrales de Recursos Humanos. Se trata,
hasta cierto punto, de una reinvención, que refuerza su rol estratégico, a la vez que les
saca una buena parte del papel de gestores directos de decisiones sobre el personal.
Los nuevos roles dominantes tendrán que ser, cada vez más, el de asegurar una
dotación de inteligencia estratégica a la dirección de las organizaciones en materia de
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gestión de personas, de un lado, y el de consultor interno y apoyo al conjunto de la
línea de mando, de otra.”
Con este proyecto se pretende facilitar los contenidos de cada puesto
de trabajo, de forma que la organización sepa lo que se hace, como se hace y
por quien se hace, con el fin de que se pueda llegar a tomar decisiones;
pretendiendo dar respuesta a las necesidades siguientes:
- La unificación orgánica de todos los puestos de trabajo con funciones
relacionadas con la gestión de recursos humanos
- Rediseño del Departamento y definición de un nuevo organigrama.
Tiene por objeto de evaluar el grado de adecuación de la estructura
organizativa existente a los requerimientos de la organización en este
momento, o cuando se produzcan cambios de estrategia en un futuro.
. Se intenta diseñar una
estructura acorde con los clientes y necesidades que exige a la organización,
superar lo que históricamente se reducía a una mera administración de
personal, agregando dotaciones que están relacionadas directamente con los
recursos humanos.
En materia de empleo público y recursos humanos, la Diputación debe
moverse en la gestión de sus propios efectivos personales en el orden interno,
elevando los niveles de cualificación del personal de la Diputación ; pero
también debe atender y resolver las necesidades municipales con un modelo
de intervención que supere la prestación de servicios y asistencia de carácter
fragmentado que actualmente se viene realizando, y abordar los problemas de
gestión de recursos humanos desde una perspectiva provincial, con lo que se
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producirán economías de escala, además de lograr una mayor eficacia y
eficiencia.
En la propuesta, los recursos que se pretenden emplear se basan en el
equipo de trabajo ya existente en la Corporación Provincial, por cuanto para su
ejecución se contaría con medios del propio Departamento, así como los
puestos de trabajo destinados a nóminas, y que se encuentran vinculados a las
necesidades que debe desarrollar un departamento de Recursos Humanos. 2.4.- Misión y visión del Departamento de Personal
LA MISIÓN del Departamento de Recursos Humanos de la Diputación
de Segovia consiste en asegurar, en el marco jurídico de la organización provincial, unas prácticas de gestión de recursos humanos que posibiliten una plantilla flexible y ajustada y garanticen la disponibilidad de personas idóneas, profesionales y eficaces en el puesto adecuado y en el momento requerido, para conseguir la eficacia en la actuación de la Institución Provincial, así como el desarrollo y mejora de los empleados.
Una de las piezas esenciales de la modernización de las estructuras
administrativas es la reforma estructural del modelo de gestión de recursos
humanos, con el fin de conseguir una adecuada gestión de la capacitación de
los empleados públicos, una diversificación de la plantilla, introduciendo nuevos
criterios de selección y promoviendo la incorporación de nuevos perfiles
profesionales y personales. Hay que conseguir una reforma de los sistemas de
gestión de recursos humanos que deje de ver a los empleados públicos como
un coste, para considerarlos un activo.
LA VISIÓN del Departamento de Recursos Humanos es conseguir una gestión de los recursos humanos eficaz que permita incorporar y
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estimular a los empleados públicos para que se sientan comprometidos en la prestación de los servicios y motivados en sus expectativas de desarrollo profesional, y por medio de los cuales se puedan prestar unos servicios de calidad a los Ayuntamientos de la provincia, y que los gestores políticos los consideren necesarios y eficaces.
El Departamento debe armonizar las necesidades de la organización con
la satisfacción de los empleados, de manera que ambos cuenten con los
medios necesarios para satisfacer sus necesidades y cumplir sus objetivos.
Debe, por tanto, gestionar los efectivos propios de la Diputación Provincial
orientado a elevar los niveles de cualificación del capital humano provincial y
hacia la gestión de equipos con un alto grado de polivalencia y flexibilidad, que
puedan atender las variadas demandas de los Ayuntamientos, en casi todos los
ámbitos competenciales.
2.5.-Valores de referencia.-
1.- Eficacia: Eficacia en la gestión orientada a la consecución de unos
objetivos, dando una respuesta rápida y correcta a las necesidades de los
clientes y ciudadanos.
2.- Eficiencia: Eficiencia en la gestión que consiga prestar los servicios
con criterios de calidad y al menor coste posible.
3.- Calidad: Los servicios públicos deben estar a la altura de lo que
exigen los usuarios y ciudadanos.
4.- Profesionalidad: Referida al personal, que debe estar
comprometido con el servicio público y con la sociedad, además de crear un
entorno idóneo para que el personal pueda desarrollarse profesionalmente.
5.- Legalidad: Respeto del marco jurídico.
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6.- Polivalencia: Contemplada como que la prestación del servicio y
trabajo en equipo es un medio de implicación de las personas.
7.- Receptividad: Ante las demandas y las necesidades de los
ciudadanos y de los entes locales.
8.- Transversalidad: Necesidad de trabajar de una forma interdisciplinar
en relación con el resto de departamentos.
2.6.- Diagnóstico DAFO
Al objeto de anticipar e identificar los problemas y las posibles
debilidades y amenazas que pudieran afectar al Plan de mejora, así como
las fortalezas y oportunidades del mismo, se definió una DAFO, que en
principio han sido deducidos de la experiencia del trabajo diario y de las propias
reflexiones después de llevar a cabo una serie de conversaciones y
entrevistas..
Para identificarlos, analizarlos y diagnosticarlos se utiliza el análisis
de entorno DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). DAFO es el acrónimo de una herramienta de análisis estratégico
externo e interno de una organización, que pretende localizar sus puntos
fuertes y débiles (Fortalezas y Debilidades) y las posibilidades positivas y
negativas que presenta el entorno (Oportunidades y Amenazas). Se formula
resumido mediante 4 entradas (dos positivas y dos negativas). Aunque tal
presentación es más cualitativa que cuantitativa, algunos autores entienden
que adolece de escasez de integración entre los diferentes análisis al no
relacionar las variables claves de sus sistemas.
En el análisis DAFO, las
definiciones son las siguientes:
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• Fortalezas: son los Puntos Fuertes del organismo, tales como aquellos
aspectos (recursos, infraestructuras, equipamientos, recursos económicos,
imagen,...) en los que, comparativamente con la competencia y en función del
mercado, la demanda y el entorno, estamos en una posición ventajosa y, por
ello, deben ser rentabilizados.
• Debilidades: son los Puntos Débiles del organismo, tales como aquellos
aspectos que deben ser mejorados, puesto que su situación es desventajosa y
no satisfacen suficientemente las necesidades y preferencias de la demanda.
• Oportunidades: Son aspectos del entorno, en los cuales no se puede
influir como organización, pero que, si se aprovechan, pueden mejorar su
posición. Para ello, no obstante, deben relacionarse con fortalezas o superarse
las debilidades.
• Amenazas: Son aspectos del entorno que, contrariamente a las
oportunidades, si no se gestionan de manera adecuada, pueden empobrecer la
situación ventajosa del organismo.
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Debilidades - Internas Amenazas- Externas - Burocratización excesiva
- Limitación en el gasto público
- Poca comunicación interna
- Escasa implantación de TIC
- Concepción del departamento como
de administración de personal y no
de gestión de RRHH
- Compartimentación de las funciones
- Personalización de los puestos
- Dispersión de puestos en
departamentos distintos
- Convenio y acuerdo regulador
excesivo
- Reticencias y desmotivación del
personal
- Sindicatos
- Escasa voluntad directiva de cambio
- No penalización de conductas
improductivas
- Cultura de propiedad de la plaza
- Deficiencias en los canales de
comunicación
- Falta de orientación a resultados
- Ciclo económico desfavorable.
- Escasez de recursos económicos
- Necesidad de adaptación a nuevas
formas de trabajo y a las
tecnologías.
- Prohibición de crecimiento en
efectivos personales
- Limitaciones legales
- Déficit de innovación organizativa
Fortalezas- Internas Oportunidades- externas
- Impulso y apoyo a la modernización
de los órganos de control interno
(Secretaría, Intervención y Tesorería)
- Experiencia y alto nivel de personal
que ocupa los puestos
- Implantación de nueva aplicación
informática
- Cultura administrativa de
cumplimiento
- Apoyo político a la modernización
- Necesidad de modernización y
mejora
- Nuevas tecnologías
- Actualización de funciones y tareas
de los puestos
Tabla nº 4: Análisis DAFO de la Diputación Provincial de Segovia (Elaboración propia)
III Curso Superior de Dirección de Recursos Humanos en la Administración Local Análisis de puestos de trabajo en el Departamento de Recursos Humanos Diputación Provincial de Segovia
33
Toda esta información nos va a permitir lo siguiente: identificar los
agentes a implicar en el plan; la definición de la organización del Plan;
calendarios aproximados de trabajo; los elementos de viabilidad Técnica,
jurídica y económico-financiera, así como el marco competencial, legal y
estratégico.
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34
3.- LA HERRAMIENTA 3.1.- Marco conceptual:
Las Administraciones satisfacen necesidades e intereses generales, las
cuales se corresponden con las competencias que le han sido asignadas.
Estas competencias se desarrollan en unos ámbitos “partes del entorno en
donde la competencia legal ha determinado clientes”, y para unos
determinados clientes “personas u organizaciones con necesidades que deben
ser satisfechas por la Administración en la medida que es gestora y garante del
interés público”.
A esta parte del diseño, que define los ámbitos y los clientes, Gorriti le
llama Diseño Estratégico, es decir, que la decisión sobre los clientes que
quiero tener, es la plasmación de la estrategia que adopto; por lo tanto, las
necesidades de los ciudadanos condicionan las estructuras de la
Administración.
Y denomina Diseño Operativo al que delimita las funciones y los puestos.
Tanto uno como otro están sometidos a un criterio de eficacia
organizativa: el ajuste, el cual está compuesto por dos subcriterios
organizativos: el desfase, cuando existen funciones importantes y coherentes
con las competencias de la Administración que no se realizan, y el solape
cuando una función es realizada por dos o más unidades.
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35
3.2.- Necesidades.-
La situación actual del Servicio de Personal es la siguiente:
- 1 Jefe de Servicio.
- 3 puestos de trabajo se ocupan de nóminas y todas las
tareas que están relacionadas con la misma, y que actualmente
están vinculados al Área de Intervención.
- 1 puesto de trabajo que se dedica a la gestión de personal
funcionario.
- 2 puestos de trabajo que se dedican básicamente a
efectuar las contrataciones y seguridad social.
- 1 Puesto se ocupa de la Prevención de Riesgos Laborales.
- 2 puestos que se dedican a tareas administrativas
derivadas de las ayudas sociales del Convenio Colectivo y Acuerdo
Regulador, Formación y resto de tareas de apoyo.
- 1 auxiliar administrativo de apoyo.
A la vista de todo ello, es preciso delimitar las funciones que se desean
incluir en el Departamento, partiendo de la necesidad de superar la tradicional
concepción de Administración de Personal, incluyendo en la gestión de
recursos humanos la propia gestión estratégica; pues tal como señala LONGO,
existen siete subsistemas “…. Interconectados y ubicados en tres niveles..” y
que se detallan en el siguiente esquema:
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36
Gráfico nº4.- Subsistemas de la gestión de Recursos Humanos ( Longo)
Siguiendo el modelo de la Agencia Vasca del Agua, la gestión integral
de los recursos humanos incluye la selección, provisión, promoción, carrera,
movilidad, retribución, formación y remoción. En la Diputación, como ya hemos visto, la nómina (retribución) se ejecuta a través de un grupo de personas dependientes de Intervención, entendiendo que el tema de la retribución es preciso integrarla en el Departamento de Recursos Humanos.
Una vez se ha realizado el esquema general del problema a resolver y
los resultados que se quieren alcanzar, es necesario elegir la herramienta a
utilizar para poder conseguirlos.
Para ello es necesario enunciar alguno de los conceptos fundamentales
que vamos a utilizar, a los que me referiré según lo hace Mikel Gorriti ( INAP
2012):
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37
PUESTO DE TRABAJO.- Definición conceptual.- “Unidad organizativa básica que estructura la
función pública= agrupación de funciones que se satisfacen por tareas”.
Definición Operativa.- “Acotamiento horizontal y vertical de funciones.
Horizontal por diferenciación del ámbito de actuación y vertical, por jerarquía”.
Los puestos se definen a través de la determinación de los siguientes
elementos:
En una visión global del trabajo, la tarea estaría en un tercer lugar (por
debajo estarían los procedimientos, y por encima las funciones y el puesto.
MISION DEL PUESTO.- La Misión es el objeto o razón básica que justifica la existencia del
puesto. Viene a ser la finalidad básica del puesto de trabajo, y su descripción
viene a contener la siguiente estructura:
1. Acción. Se refiere a aquellas acciones que la persona
ocupante del puesto debe llevar a cabo para conseguir los objetivos
propuestos.
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2. Campo sobre el que se lleva a cabo la acción, el cual puede ser geográfico, funcional o de otra naturaleza.
3. Consecuencia de la acción, que es el resultado que se obtiene
una vez se ha llevado a cabo la acción.
FUNCIONES.-
Son los resultados que el ocupante del puesto de trabajo debe conseguir
mediante sus acciones. Es lo que asumo. La responsabilidad. Toda función
se compone de un verbo, un objeto y un ámbito, y sus características son las
siguientes:
- Son propias del puesto independientemente de cómo se satisfagan.
- Son estables y pueden ser satisfechas de distinta manera.
- No son observables ni medibles.
- De ellas no se deriva la complejidad, pero si las consecuencias.
TAREAS.-
Se trata de las actividades/tareas/acciones que se llevan a cabo con el
fin de lograr una finalidad o función básica del puesto de trabajo. Es como hago lo que asumo. Procedimiento.
- Son los procedimientos como se satisfacen las funciones.
- Son observables, medibles y se descomponen en pasos de
ejecución.
- De ellas si se deriva la complejidad.
- Pueden ser específicas de cada dotación.
El ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO, se define por M.Gorriti,
como la herramienta más adecuada para diseñar un sistema de actualización
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constante de los puestos de trabajo de la organización. Se trata de un proceso
en virtud del cual se procede a definir y concretar el conjunto de tareas y
funciones que son asignadas a cada empleado.
El objetivo del análisis de puestos (APT) se basa en definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito. Se trata de considerar las funciones propias del puesto como
responsabilidades estables que pueden ser asumidas y satisfechas mediante
procesos y tareas distintas, que se adaptan a la realidad cambiante de la
organización (tecnológicos, conyunturales…). Estos procesos y formulaciones
es lo que constituyen las diferentes tareas que materializan la ejecución de las
funciones.
Por tanto, el puesto de trabajo es un conjunto de responsabilidades que
se definen por funciones, las cuales se deciden por tareas: Necesidad ___________ Conjunto respons ________Responsabilidad________ Ejecución
CLIENTE PUESTO FUNCION TAREAS
La representación anterior se explica de la siguiente forma: en la
concepción del puesto, las responsabilidades que se definen por las
necesidades de los ciudadanos, se satisfacen mediante tareas que existen con
independencia de las personas que las ejecuten; y las tareas que materializan
esas funciones son las que realizan las personas que ocupan el puesto.
Y podría ser explicado así:
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CLIENTE => TIENE NECESIDADES => SATISFECHAS CON
PRODUCTOS O SERVICIOS => POR MEDIO DE FUNCIONES (EL QUÉ) =>
REALIZADAS MEDIANTE TAREAS (EL CÓMO) => DESARROLLADAS POR
PUESTOS DE TRABAJO (EL DÓNDE) => DEFINIDAS EN UNA
ESTRUCTURA (CON QUIÉN).
También se explica con este otro gráfico de M. Gorriti:
Gráfico nº 5: Diseño y legitimación de funciones (Elaboración: Gorriti)
El análisis de los puestos de trabajo nos permite llegar a tener un
conocimiento exhaustivo del trabajo que se realiza, porque permite determinar el qué y el cómo de las tareas, si hay duplicidades o carencias, así como si las dotaciones de un puesto son suficientes, excesivas o escasas. Permite saber que se hace, es decir, las funciones y tareas, y responde a la
pregunta de por qué existe ese puesto de trabajo. Define el nivel de autonomía,
duplicidad, complejidad, estandarización, normas, instrucciones y
procedimientos a seguir en el desarrollo de ese puesto de trabajo, es decir,
define como se hace. Describe, además, con qué se hace, en cuanto a los
equipos materiales que se utilizan en su desarrollo, así como la duración de
cada tarea y frecuencia del mismo, respondiendo a la pregunta de cuándo se hace. Y por último, define quien lo hace, en cuanto se determinan las
habilidades, capacidades, competencias y el nivel de esfuerzo requerido.
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41
Por lo tanto, se trata de un elemento básico en la gestión de los
recursos humanos, por cuanto permite acometer otras herramientas de mejora
que faciliten la toma de decisiones en la organización. Como resultado del
Análisis de Puestos de Trabajo, la organización consigue una información
exhaustiva para el diseño de las siguientes herramientas:
- Diseño de procesos selectivos y provisión (
-
arts. 78 y
siguientes del EBEP).- Los perfiles profesionales se basan en los
requerimientos y exigencias que un determinado puesto va a imponer
a quien lo desempeñe; y lo que hacemos en la sección es establecer
los requisitos necesarios que ha de tener el candidato para
desempeñar un puesto de trabajo, de manera eficaz.
Gestión de la evaluación del desempeño y asignación de
retribuciones complementarias
-
( art. 20 del EBEP).- Sin conocer las
tareas y funciones que el trabajador realiza, no podremos saber las
variables a utilizar para evaluar el desempeño.
Determinación de la responsabilidad y procesos de
definición y asignación de objetivos
-
.- Nos permitirá conocer nuestras
competencias y responsabilidades, evitando un papel distinto al que
realmente el trabajador tenga.
Planes de carrera y promoción
-
(arts. 16 al 19 del EBEP).-
Para planificar la carrera se deben conocer las necesidades futuras y
los requisitos que son necesarios para satisfacer dichas necesidades,
así como las características que han de tener las personas que
ocupen los puestos que consideremos necesarios.
Gestión de la Formación
-
( art. 14 del EBEP).- Para que en
función de las carencias de formación que tenga la persona, se
pueda ofrecer la formación que necesita.
Organización y estructura (arts. 72 y siguientes del EBEP).
Permite racionalizar la estructura organizativa, mediante la
III Curso Superior de Dirección de Recursos Humanos en la Administración Local Análisis de puestos de trabajo en el Departamento de Recursos Humanos Diputación Provincial de Segovia
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identificación de puestos tipo, permite realizar el cálculo de los
costes y la racionalización las dotaciones, mejorando la asignación
de recursos.
- Diseño de sistemas y procesos de trabajo
.
El Análisis de Puestos de Trabajo permite racionalizar los puestos en la
organización, valida los organigramas al identificar la supervisión y las
relaciones, y relaciona las tareas con las funciones, permitiendo identificar las
disfunciones organizativas, además de aportar información sobre la frecuencia
y duración de las tareas, lo cual nos va a permitir dimensionar los puestos.
3.3.- Fases del análisis 3.3.1.- Inventario de tareas.-
En primer lugar es necesario llevar a cabo la creación de un inventario de tareas, mediante el acotamiento del trabajo en acciones analizables y
medibles que se codifican.
Para ello es necesario realizar lo siguiente:
1º.- Identificar los puestos a analizar.
2º.- Los trabajadores que ocupan los puestos .
3º.-Elaborar un cuestionario representativo donde los
encuestados detallan las tareas del puesto
El procedimiento de elaboración a seguir:
- Elaborar el cuestionario del análisis de puestos.
- Suministrar el cuestionario a los trabajadores condicionando una
estructura en las respuestas: ámbito, funciones, tareas.
- Validar las respuestas por parte de los superiores y los expertos .
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43
- Identificar las tareas y elaborar unos enunciados homogéneos.
- Elaborar los informes de los puestos con los resultados.
3.3.2.- Detección de tareas críticas.-
En segundo lugar, habrá que detectar las tareas críticas. Esto supone
la detección de las tareas que fundamentan el puesto en función de los
objetivos que se pretenden en el análisis, los cuales van a determinar los
criterios a utilizar. Estos criterios son: la frecuencia, la duración, las
consecuencias de cumplimiento inadecuado, la dificultad o complejidad en la
tarea o/y de aprendizaje, la formalización, la dependencia, la tolerancia y la
latencia. Los valores alcanzados al baremar estos criterios, nos darán como
respuesta cuales son las tareas que constituyen el núcleo central y clave del
puesto de trabajo.
Los criterios a seguir en el análisis a realizar, son los siguientes:
- Detectar la fragmentación de funciones entre diferentes
unidades y puestos ( duplicidad de funciones).
- Identificar las funciones que no correspondan a unidades o
puestos en los que se realizan.
- Agrupar de forma homogénea las funciones en unidades y
puestos.
3.3.3.- Análisis las tareas.-
Una vez que se han concretado las tareas críticas y que saturan el
contenido básico del puesto, cada una de estas tareas se somete a un análisis
para definir los diagramas de flujo, las destrezas y los estándares de ejecución.
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44
El proceso de análisis se plantea con la descripción de un incidente
crítico por tarea: el incidente crítico analiza la ejecución de la tarea en una
situación determinada, cómo fue la situación, en qué consistió el incidente,
cómo se actuó, las consecuencias, y la frecuencia de este tipo de incidentes.
Son los analistas los que se entrevistan con los expertos para que
aporten ejemplos de ejecución buena y mala, y así determinar las condiciones
y/o los indicadores, y para determinar los estándares de ejecución se estudian
tres aspectos por cada tarea crítica:
1º.- La ley
.– Describe lo que se consigue cuando la tarea se hace bien o
lo que no se consigue cuando se hace mal.
2º Las condiciones
.- Cuando la tarea se concreta en un producto (por
ejemplo un informe), las condiciones se concretan en los requisitos que debe
cumplir el producto para considerarlo como bien hecho.
3º.-Los indicadores
.- Son las manifestaciones cuantificables del
cumplimiento de la ley, cuando la tarea se concreta en un servicio.
Una vez sintetizados en valores absolutos todos los elementos, a través
de las preguntas del analista, el experto va estableciendo la jerarquía entre los
elementos; y la validez de la ley de cada tarea crítica serán los criterios de
desempeño, que son los estándares homogéneos que determinan la ejecución
correcta de la tarea.
Los 21 criterios de desempeño sintetizados por el Gobierno Vasco en el
análisis de puestos de su Administración, pueden servir para cualquier proyecto
de mejora.
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4.- EL PLAN DE MEJORA.
4.1- Objetivos del plan.-
Como ya he hecho referencia en apartados anteriores, con el presente
plan se pretende dar respuesta a las necesidades siguientes: Mejorar la gestión
de recursos humanos en la Diputación que permita la eficacia y eficiencia del
Departamento, unificando orgánicamente todos los puestos de trabajo con
funciones relacionadas con la gestión de recursos humanos y resideñando el
Departamento con la definición de un nuevo organigrama.
Se pretende conseguir un aumento de la eficacia y eficiencia del
Departamento, de forma que gestione los propios efectivos de la Diputación,
para conseguir mayores niveles de cualificación, y que lo haga buscando la
polivalencia y la flexibilidad mediante la gestión de equipos, para poder
atender, además, las variadas demandas de los Ayuntamientos en todos sus
ámbitos competenciales.
Como objetivos de futuro, a medio o largo plazo, se pretende que el
presente Plan sirva de “prototipo” o “proyecto piloto” para una futura
implantación a otros departamentos de la Diputación; y pueda servir, en un
futuro un poco más lejano, para la implantación de un sistema de carrera
profesional y de evaluación del desempeño.
Como objetivo estratégico nos planteamos la unificación orgánica del Departamento de Recursos Humanos mediante el rediseño de los puestos
de trabajo de dicho Departamento, que permita mejorar la gestión de los
recursos humanos y aumentar la eficacia y eficiencia del departamento
mediante la gestión de los efectivos propios de la Diputación Provincial, con el
fin de elevar los niveles de cualificación de los mismos y hacia una gestión de
equipos con un alto grado de polivalencia y flexibilidad que puedan atender las
III Curso Superior de Dirección de Recursos Humanos en la Administración Local Análisis de puestos de trabajo en el Departamento de Recursos Humanos Diputación Provincial de Segovia
46
variadas demandas de los Ayuntamientos en la totalidad de sus ámbitos
competenciales.
Sin perder de vista el objetivo estratégico hay que desarrollar los
objetivos operativos que se persiguen con este Plan, los cuales han de ser
realistas, concretos, comprensibles, evaluables, programados en el tiempo,
compartidos y en consonancia con los recursos disponibles.
4.2.- La implantación: Acciones.-
4.2.1.- Acciones.-
El desarrollo de los objetivos que se intenta alcanzar con este Plan, se
realizará a través de las siguientes acciones:
Línea de actuación nº 1.- Estudiar, actualizar y redefinir los puestos del Departamento de Recursos Humanos. Se pretende diseñar una nueva
organización de puestos de trabajo basada en la descripción y análisis de
funciones y tareas.
Acciones a desarrollar.-
1.- Obtener información directa sobre las actividades llevadas a cabo por
los puestos.
- Creación del grupo de trabajo para efectuar el análisis.
- Elaboración del cuestionario de representatividad.
- Revisión de los cuestionarios respondidos.
- Clasificación y codificación de las tareas.
Los indicadores a utilizar serán los siguientes: el porcentaje de
cuestionarios terminados y revisados en plazo de dos meses, y el porcentaje
de tareas codificadas en el plazo de dos meses.
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47
2.- Identificación de las tareas más representativas, indicadores de
tareas y resultados.
- Relacionar las tareas críticas para cada puesto.
Los indicadores a utilizar serán los siguientes: el porcentaje de tareas
críticas definidas en el plazo de dos meses.
3.- Definir y actualizar las funciones de los puestos de trabajo.
Se pretende realizar la actualización de funciones y tareas de los
puestos de trabajo del Servicio de personal de la Diputación Provincial. No se
busca conocer las funciones o responsabilidades básicas que el puesto
teóricamente debería desempeñar, sino aquello que realmente desempeña. Lo
que queremos conocer no es el puesto teórico sino real. Esta información
conseguida sobre los puestos, se empleará para la descripción de los puestos,
mediante una explicación escrita de los deberes, condiciones y otros aspectos
relevantes de un puesto concreto. Se trata de describir los puestos mediante
una descripción narrativa de los contenidos más significativos del puesto.
- Clasificar y codificar las funciones.
- Vincular las tareas con las funciones.
- Definir las funciones de cada puesto por Grupos.
Los indicadores a utilizar serán los siguientes: el porcentaje de puestos
definidos por cada grupo de clasificación ( A1, A2, C1 y C2).
Línea de Actuación nº 2.- Plan de Comunicación interna.- Se trata de un
medio de integración de los empleados, al compartir la información sobre
proyectos y objetivos, que sirva como instrumento para proporcionar el sentido
de pertenencia a la institución, e implicar al empleado en la necesidad del
cambio en la organización.
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48
Desde otra perspectiva, el Plan de Comunicación se desarrollará
mediante la acción del Portal del Empleado, para favorecer la integración del
personal mediante la utilización de la Intranet, que posibilite ese sentimiento de
pertenencia a la institución , así como conseguir optimizar y descentralizar la
gestión de los recursos humanos.
El indicador será el porcentaje de empleados que utilizan el portal.
Línea de Actuación nº 3.- Simplificar la estructura administrativa del Departamento.-
Acciones a desarrollar.-
1.- Rediseñar el organigrama del Departamento.
- Elaboración del organigrama del Departamento mediante
la simplificación organizativa con agrupación de puestos,
como instrumento que permita gestionar las personas con
criterios de flexibilidad y racionalización administrativa.
Los indicadores a utilizar serán los siguientes: la agrupación al 100% de
los puestos con una similitud del 80%.
2.- Modificación de la Relación de Puestos de Trabajo y reasignar
de los puestos de trabajo.
-Aplicar la movilidad del personal afectado mediante la
reasignación de efectivos.
Con el análisis de puestos de trabajo se va a producir un cambio en el
departamento, que lleva a una modificación de los puestos de trabajo (aunque
en algunos casos no afectará a la Relación de Puestos de Trabajo al no ser
necesario cambiar los elementos básicos de la configuración) y en los
contenidos que han tenido hasta el momento. Por tanto, será necesaria la
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aprobación de la Modificación de la RPT, y con posterioridad, hacer la
reasignación de efectivos oportuna.
Los indicadores a utilizar serán los siguientes: el porcentaje de personal
al que se le aplica la movilidad antes del 31 de diciembre de 2013.
4.2.2.- Cuadro de Mando.-
A continuación se expone el Cuadro de Mando con los indicadores que
se van a utilizar para realizar el seguimiento y control de las acciones que
vamos a desarrollar:
Líneas de acción Acciones Indicadores
1- Estudiar, actualizar y definir los puestos de trabajo. 2.- Plan de Comunicación Interna
Obtener información directa sobre las actividades llevadas a cabo en el 100% de los puestos.
% de cuestionarios terminados y revisados en plazo de 2 meses.
% de tareas codificadas en 2 meses.
Identificar las tares más representativas en el 100% de los puestos..
% de tareas críticas definidas en 2 meses.
Definir y actualizar las funciones del 100% de los puestos.
% puestos definidos Grupo A1, antes de 31/12/12.
% puestos definidos Grupo A2, antes 31/1/12.
% puestos definidos Grupo C1 y C2 antes 31/12/12.
Creación del Portal del Empleado antes del 31 de Diciembre de 2012
% de empleados que usan el Portal
2.-Simplificar la estructura administrativa del Departamento.
Rediseñar organigrama del Departamento
% de puestos agrupados con una similitud superior al 80%.
Modificación de la RPT y reasignación de puestos de trabajo
% de personal a los que se les aplica movilidad antes 31/12/13.
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4.3.- El método: análisis de puestos.
Tomando como ejemplo el sistema propuesto por Gorriti, y contando con
un equipo de trabajo formado por efectivos del Servicio de Personal, que
además actúan como “expertos” de cada puesto, y un informático, se ha
seguido los siguientes pasos en el proyecto de análisis de puestos:
1º) Determinación de las competencias del Departamento establecidas
en la propia Relación de Puestos de trabajo de la Diputación Provincial, en la
cual se citan las funciones de cada uno de los puestos a analizar, así como la
identificación del número de puestos de trabajo afectados
por el plan de
mejora.
2º.- Determinación de los clientes y sus necesidades
.-
Para efectuar el diseño estratégico, además de los ámbitos, se han de
concretar los clientes, y para ello habrá que determinar quienes son los
clientes del departamento de Recursos Humanos, tanto internos, como
externos. A partir de la identificación de los clientes, se enunciarán las
necesidades de cada uno de ellos.
CLIENTES INTERNOS.- Órganos políticos.-
- Informes y estadísticas sobre sugerencias, reclamaciones, objetivos, creación y
supresión de áreas, absentismo,etc…..
- Informes sobre puestos, perfiles, procesos selectivos etc.,….
- Propuesta y evaluación anual de Plan de Formación.
Secretaría .- - Expedientes para la selección de personal funcionarios de carrera e interinos,
personal laboral fijo, personal laboral temporal y listas de reserva.
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51
- Expedientes para el nombramiento y cese de personal eventual y directivo.
- Gestión de listas de reserva ( llamamientos y contrataciones).
- Expediente de modificación de la plantilla, Relación de Puestos de Trabajo y Oferta
Pública de Empleo.
- Expedientes situaciones administrativas.
- Expedientes de compatibilidad, licencias, permisos, excedencias y jubilaciones
- Expedientes disciplinarios.
- Expediente de Planes de Ordenación de Recursos Humanos.
- Expediente de modificación de convenio colectivo y del acuerdo regulador del
personal funcionario.
- Calendario laboral.
- Reglamentos en materias del personal
- Informes específicos sobre materias del Departamento.
- Ficheros de datos personales.
- Expediente de jubilación.
- Otros expedientes sobre los que deba adoptarse una resolución o un acuerdo.
Intervención
- Expediente mensual de Nóminas.
- Documentos de cotización a la Seguridad Social y de IRPF.
- Expediente de alta/baja en nómina de todo tipo de personal.
- Expediente de modificación de retribuciones.
- Documentos finiquitos y liquidaciones.
- Borradores de plantilla presupuestaria y de presupuesto de Capítulo I.
- Informes sobre servicios, horas extraordinarios y sobre descuento de retribuciones por
incumplimiento de la jornada laboral.
- Expedientes sobre los que deba adoptarse una resolución o un acuerdo, con
repercusión económica.
Delegados de Prevención/ Comité de Seguridad y Salud - Organigrama preventivo.
- Planificación, implantación y formación de recursos preventivos.
- Protocolo de gestión de equipos de protección individual.
- Protocolos de investigación y gestión de accidentes, de productos tóxicos y
peligrosos.
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- Planes de emergencias y de evacuación.
Empleados - Formación.
- Manual de Funciones y Tareas.
- Registro de Personal
- Evaluación del puesto de trabajo.
- Control horario de presencia.
- Portal del empleado
CLIENTES EXTERNOS.- Organizaciones sindicales y Comité de empresa/Junta de Personal.-
- Elecciones sindicales
- Tablón de anuncios y local.
- Control de crédito horario sindical.
- Estadísticas sobre absentismo, accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
- Información sobre evolución de datos económicos, contrataciones y actividades
externalizadas.
- Negociación colectiva.
- Consultas.
Seguridad Social
- Altas/Bajas en Seguridad Social
- Informes varios.
Servicio de Prevención ajeno
- Evaluación de riesgos y plan de actuación preventiva.
- Protocolos y procedimientos aprobados
- Informe sobre situaciones de riesgo
- Programación de exámenes de salud
Inspección de Trabajo y Seguridad Social
- Informes sobre accidentes de trabajo.
- Informes sobre denuncias en materias de Trabajo y Seguridad Social
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Comunidad Autónoma - Informes sobre requerimientos en materias de Función Pública.
Organismos de Formación
- Propuesta de actividades de formación.
- Colaboración en actividades de formación
Juzgados
- Remisión de expedientes impugnados en vía jurisdiccional.
Ayuntamientos
- Información diversa sobre temas de personal
- Cursos de formación.
- Tribunales de selección.
3º.- Preparación de los cuestionarios de representatividad
, el cual se
incorpora como Anexo IV de este Plan de mejora, y que ha sido adaptado de
forma personal de un modelo suministrado por mi tutor.
Para que se ajuste a la realidad, se ha pretendido que las personas
entiendan la información que van a suministrar, afreciendo, además la
posibilidad de contactar de manera inmediata con la redactora del plan para
aclarar cualquier duda, con la presentación del proyecto a las personas
implicadas y entrega del cuestionario mediante correo electrónico, a través del
Jefe del Servicio.
4º.- Realización de entrevistas y reuniones
con los trabajadores
implicados para explicar y precisar algunas cuestiones que hubieran quedado
poco claras.
5º.- Codificación de funciones y puestos a través de la identificación y
volcado de tareas con elaboración de unos enunciados homogéneos.
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Las tareas y las funciones que resultan del análisis están vinculadas
entre sí, teniendo en cuenta que cada función queda satisfecha por un número
determinado de tareas, que puede haber funciones sin tarea, y que una tarea
puede satisfacer a más de una función, pero que no puede haber tareas sin
función, y que a su vez, se vinculan a una unidad administrativa que ejerce la
competencia.
Los códigos de las funciones y de los puestos de trabajo servirán,
además, para menús de selección en los análisis de puestos futuros que se
realicen en la Diputación, por lo que es importante clasificar de forma
independiente los verbos y los objetos, para poder aplicarlos a los diferentes
ámbitos, y su combinación nos permitirá describir los puestos de trabajo
La codificación de los puestos se determina de la forma siguiente:
- Dos iniciales del Servicio o Sección correspondiente
- Una letra inicial del vínculo de personal (F,L,E).
- Tres letras que indican la abreviatura de la denominación del puesto.
- Ejemplo: Jefe de Servicio de recursos Humanos.- RH/F/JSE.
Después del estudio de los cuestionarios con las respuestas de los
encuestados, en relación con la taxonomización efectuada por la Agencia
Vasca, se ha realizado una detección de las funciones que se fijaran para el
Departamento; no sólo las que realizan, sino también las que podrían fijarse.
Así se determina el inventario de funciones de los Grupos A1 , A2, C1 y
C2, teniendo en cuenta la relación entre los verbos y los objetos que definen
las funciones de esos grupos, según la relación de Gorriti, adaptada al presente
trabajo. El resultado de la fusión de los verbos y los objetos nos da como
resultado lo siguiente:
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Funciones Enunciado
Verbo Código Objeto Código Descripción Código
Asesorar A1
Materias 01 Asesorar en materia de recursos humanos.
A101
Coordinar A2 Actividades 02 Coordinar actividades. de recursos humanos.
A202
Diseñar A3 Convenios 03 Diseñar Convenios de recursos humanos.
A303
Editar A4 Documentos 04 Editar documentos de recursos humanos.
A404
Elaborar A5 Acuerdos/ Convenios Documentos Estudios Informes.
05 06 04 07 08
Elaborar acuerdos, convenios, documentos, estudios e informes en materia de recursos humanos.
A505 A506 A504 A507 A508
Supervisar A6 Legalidad 09 Supervisar legalidad en recursos humanos.
A609
Controlar A7 Actividades 02 Controlar actividades de recursos humanos.
A702
Identificar A8 Factores de riesgo Necesidades
10 11
Identificar necesidades y riesgos en recursos humanos.
A810 A811
Inspeccionar A9 Expedientes, Servicios
12 13
Inspeccionar expedientes y servicios de recursos humanos.
A912 A913
Organizar A10 Procesos 14 Organizar procesos de recursos humanos.
A1014
Planificar A11 Actividades 02 Planificar actividades de recursos humanos
A1102
Atender A12 Consultas 15 Atender consultas de recursos humanos
A1215
Gestionar A13 Expedientes 12 Gestionar expedientes de recursos humanos
A1312
Tabla 5.- Funciones de Grupos A1 y A2
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Funciones Enunciado
Verbo Código Objeto Código Descripción Código
Tramitar C1 Autorizaciones Ayudas exptes
16 17 12
Tramitar exptes, autorizaciones y ayudas recursos humanos.
C116 C117 C112
Actualizar C2 Documentos base de datos
04 18
Actualizar documentos y bases de datos de recursos humanos.
C204 C218
Archivar C3 Documentos 04 Archivar documentos de recursos humanos.
C304
Atender C4 Teléfono consultas
19 15
Atender peticiones y consultar de recursos humanos.
C419 C415
Comprobar C5 Datos 20 Comprobar datos de expedientes de recursos humanos.
C520
Solicitar C6 Documentos 04 Solicitar documentos de recursos humanos.
C604
Custodiar C7 Documentos material
04 21
Custodiar documentos y material de recursos humanos.
C704 C721
Distribuir C8 Documentos material
04 21
Distribuir documentos y material de recursos humanos.
C804 C821
Expurgar C9 Documentos 04 Expurgar documentos de recursos humanos.
C904
Recepcionar C10 Documentos Correos
04 22
Recepcionar documentación de recursos humanos.
C1004 C1022
Preparar C11 Documentos Certificados
04 23
Preparar documentos de recursos humanos.
C1104 C1123
Fotocopiar C12 Documentos 04 Fotocopiar documentos de recursos humanos.
C1204
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Clasificar C13 Correos Documentos
22 04
Clasificar correspondencia y documentos de recursos humanos
C1322 C1304
Registrar C14 Documentos Datos
04 20
Registrar documentos y datos de recursos humanos
C1404 C1420
Mantener C15 Bases de datos 18 Mantener bases de datos de recursos humanos
C1518
Tabla 6.- Funciones de los Grupos C1 y C2
6º.- Detectar las tareas críticas.
En el presente plan, uno de los
objetivos del análisis es el conocimiento de las tareas que se hacen, si estas se
ajustan a las que se deben hacer, si hay duplicidades o si los puestos son
suficientes para cubrir las necesidades del servicio; por lo cual la frecuencia y
la duración serán criterios a tener en cuenta, para medir el tiempo de ejecución
y el volumen de trabajo.
Podrían incluirse más criterios, como por ejemplo la incidencia de los
cambios en términos de cargas de trabajo o analizar la importancia relativa de
cada función, pero considero que se desvía del propio análisis del puesto,
además de suponer un trabajo inasumible para realizar en este Plan. Por lo
tanto, la referencia se realizará únicamente a dos: la frecuencia y la duración.
En tan variada selección de tareas, como hemos visto anteriormente,
existen muchas que no tienen una fecha de producción simultánea, y por el
contrario, otras son de una necesidad inmediata, como es el caso de las
nóminas, contratos y altas en Seguridad Social; y otras tareas pueden tener un
carácter incierto e inmediato, por lo cual el índice de criticidad es diferente para
cada una de ellas.
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7º.- Descripción de los puestos de trabajo.- Realizar una descripción de
los puestos de trabajo mediante la realización de una ficha del puesto que
recoja la misión y las funciones básicas del puesto, así como el perfil
profesional idóneo de los ocupantes.
Las descripciones de puestos se incorporan como Anexo V de este plan
de Mejora.
8º.- Establecer criterios para identificar los puestos, tanto de forma
horizontal como vertical. Los criterios establecidos por Gorriti, para una
diferenciación vertical son los siguientes:
- Tareas de gestión, planificación, supervisión y establecimiento
de criterios.
En Niveles Superiores.-
- Utilización de principios de razonamiento lógico para resolver un
amplio rango de problemas.
- La información se transmite con frecuencia a través de un canal
escrito con una estructura formalizada.
- Supervisión general relacionada con objetivos generales (pautas
o directrices).
- Tareas formalizadas y rutinarias.
En Niveles Inferiores.-
- Aplicación directa del conocimiento y destrezas en la ejecución
por desempeño.
- La información se transmite con frecuencia a través de un canal
visual u oral, de forma operativa y espontánea.
- Supervisión estrecha relacionada con tareas específicas,
cometidos y métodos.
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En cuanto a los criterios para efectuar una diferenciación
horizontal
- Naturaleza de los procedimientos.
son los siguientes:
- Conocimientos especializados.
- Instrumentos y equipos.
- Carga de trabajo.
- Demandas físicas especiales.
- Distancia geográfica.
Una vez redefinidos los puestos y asignadas las funciones, hay que
establecer la relación jerárquica entre ellos, de acuerdo con los criterios de
horizontalidad y verticalidad que hemos citado anteriormente.
La Jefatura del Departamento corresponderá a la Jefatura de Servicio
El siguiente escalón serán las
,
manteniendo bajo su mando al resto de dotaciones del personal del
Departamento. La denominación del mismo debería ser modificada y pasar a
denominarse Jefatura de Servicio de Recursos Humanos. A este puesto le
define el aspecto jurídico del Departamento y la responsabilidad del ámbito del
personal
Jefaturas de Sección
, y seguidamente las
Jefaturas de Unidad, considerando responsables a todos los Técnicos Medios y
Superiores, y también a las jefaturas de Unidad. Se considera que los puestos
de jefatura son suficientes para asumir las responsabilidades, siendo
innecesario hacer responsable al personal administrativo sin puesto de
Jefatura, los cuales se incardinan bajo la dependencia de las Jefaturas de
sección correspondientes, al igual que el personal de la subescala de auxiliares
administrativos.
Puestos de trabajo.-
- Jefe de Servicio de Recursos Humanos.- este puesto está definido
por el aspecto jurídico de Departamento y la responsabilidad del
ámbito de personal.
III Curso Superior de Dirección de Recursos Humanos en la Administración Local Análisis de puestos de trabajo en el Departamento de Recursos Humanos Diputación Provincial de Segovia
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Jefe Serv. Recursos Humanos
Jefe de Sección de Prevención de. Riesgos Laborales
Jefe de Sección de Gestión de Personal
Jefe de Unidad de Selección y Formación
Jefe de Unidad de Relaciones Laborales y S.S.
Jefe de Unidad de Nóminas
Administrativos y Auxiliares
Interventor
- Jefe de Sección de Gestión de Personal,-
-
Contiene los aspectos de
gestión de los recursos humanos y organización relacionados con la
selección, formación y planificación.
Jefe de Sección de Prevención y Riesgos Laborales
-
.- Su contenido
está relacionado con el ámbito de la prevención de riesgos laborales.
Jefe de la Unidad de Nóminas
-
.- Su contenido está relacionado con el
régimen retributivo.
Jefe de Unidad de Selección y Formación
-
.- Relacionado con los
aspectos de selección de personal y Plan de Formación.
Jefe de Unidad de Relaciones Laborales y Seguridad Social
-
.-
Contiene los aspectos relacionados con el personal laboral y
relaciones con la Seguridad Social.
Administrativos y Auxiliares
.
Gráfico nº 5.- Organigrama del Departamento.
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4.4.- Cronograma.- 1.- Estudiar, actualizar y definir los puestos de trabajo.
2012
2013 Mayo Junio Julio Agosto Sept. Oct. Nov. Dic.
Obtener información directa sobre las actividades llevadas a cabo por los puestos de trabajo.
Identificar las tareas más representativas.
Definir y actualizar las funciones de los puestos de trabajo.
2.- Plan de Comunicación Interna.
2012
2013 Mayo Junio Julio Agosto Sept. Oct. Nov. Dic.
Portal del Empleado
3.- Simplificación de la estructura administrativa.
Objetivos 2012
2013 Mayo Junio Julio Agosto Sept. Oct. Nov. Dic.
Rediseñar el organigrama del Departamento.
Modificar la RPT y reasignar los puestos de trabajo del Departamento.
III Curso Superior de Dirección de Recursos Humanos en la Administración Local Análisis de puestos de trabajo en el Departamento de Recursos Humanos Diputación Provincial de Segovia
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4.5.- El coste del Plan de Mejora.
Para evaluar los costes del Plan de Mejora se ha tenido en cuenta el
coste en horas del personal que ejecuta el Plan estimado en relación con las
horas de trabajo dentro de la jornada habitual, más un 10% de los costes
totales, como gastos generales entre los que se incluye electricidad, teléfono,
material de oficina. Hay que tener en cuenta que no supone coste adicional
alguno puesto que su elaboración será realizada por el propio personal de la
Diputación Provincial.
Línea de Actuación nº 1.- Estudiar, actualizar y definir los puestos de trabajo.
Puesto Coste/hora Nº horas Total coste
Jefe Serv. Personal 23,77 100 2377,00
Informático 15,92 80 1273,60
Resto Puestos 16,91 100 1691,00
Costes generales
(10%) ---- ----- 534,16
Coste 5.875,76
Línea de Actuación nº 2.- Plan de Comunicación.
Puesto Coste/hora Nº horas Total coste
Jefe Serv. Personal 23,77 30 713,10
Informático 15,92 80 1273,60
Resto Puestos 16,91 60 774,60
Costes generales
(10%) ---- 276,13
Coste 3.037,43
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Línea de Actuación nº 3.- Simplificación de la estructura administrativa del Departamento.
Puesto Coste/hora Nº horas Total coste
Jefe Serv. Personal 23,77 50 1.188,50
Informático 15,92 20 318,40
Resto Puestos 16,91 100 1.691,00
Costes generales
(10%) ---- ---- 319,79
Total 3.517,69 TOTAL COSTE 1, 2 Y 3.- 12.440,88.-
4.6.- La evaluación.
Fecha evaluación
Grado de cumplimiento
Causas desviación
Propuestas correctoras
> 25% 50% 75% 1.- Estudiar, actualizar y definir los
puestos de trabajo. 1.- Obtener información directa
sobre las actividades de los puestos de trabajo.
2.- Identificar tareas más representativas.
3.- Definir y actualizar las funciones de los puestos de trabajo.
2.-Plan de Comunicación Interna 3.- Simplificación de la estructura administrativa del Departamento
1.- Rediseñar el organigrama del Departamento
2.- Modificar la RPT y reasignación de los puestos de trabajo
Tabla nº 7.-
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REFLEXIONES.-
La gestión de los recursos humanos debe considerarse como una
función de carácter estratégico, por lo que el Departamento de Recursos
Humanos debe colocarse a un nivel de toma de decisiones. Debe abandonarse
la característica tradicional de pura administración de personal que no aporta
ningún valor añadido a la Diputación Provincial, y convertirse en un
Departamento con funciones de coordinación, asesoramiento y consultoría de
todas las Áreas y Departamentos provinciales, pues la gestión de recursos
humanos debe descentralizarse y ser el resultado del trabajo conjunto de todos
los implicados en la organización, de los empleados y del propio Departamento
de Recursos Humanos.
El sistema tradicional de puestos de trabajo hace rígida la organización
al limitar a los empleados, además de dificultar la asignación de nuevas tareas,
funciones o actividades. Hay que definir los puestos de trabajo bajo una nueva
concepción, y a la vez llevar a cabo una reducción del número de puestos
diferentes, con el objeto de garantizar la flexibilidad y el uso eficiente de los
recursos humanos, además de ir progresando de forma que se abandone la
gestión del puesto de trabajo y se centre en la gestión de competencias,
mejorando la práctica del reclutamiento y la selección.
Hay que buscar estructuras organizativas orientadas para funcionar en
equipo, flexibles y planas, no jerarquizadas, y diseñar políticas que vayan
orientadas a la mejora de la organización y a retener el talento.
Deben repensarse los puestos C1 y C2 ( administrativos y auxiliares) y
darles nuevos cometidos, puesto que la entrada de la ofimática y las TICs
permite que muchas de las actividades anteriores realizadas por auxiliares
administrativos, ahora sean actividades que los propios técnicos realizan (
transcribir textos, correo, etc…), y la modelización de muchos procesos que
III Curso Superior de Dirección de Recursos Humanos en la Administración Local Análisis de puestos de trabajo en el Departamento de Recursos Humanos Diputación Provincial de Segovia
65
antes realizaban los técnicos permite que muchas aplicaciones puedan ser
mantenidas, alimentadas y chequeadas por administrativos.
Debería plantearse una redistribución del personal administrativo y
auxiliar de la Administración General, mediante la reasignación de efectivos
desde los Servicios a las respectivas Áreas, por razones de interés
organizacional y de optimización de recursos, potenciándose así la polivalencia
y la flexibilidad en la prestación de los servicios cuando las necesidades y las
cargas puntuales de trabajo, en cualquier Servicio o Centro adscrito a las
Áreas, lo requieran. La redistribución del personal administrativo a las Áreas,
dota de una mayor polivalencia a los recursos humanos, y hace posible,
asimismo, adoptar medidas de ahorro y racionalización de la plantilla de
personal asignado a dicho ámbito.
III Curso Superior de Dirección de Recursos Humanos en la Administración Local Análisis de puestos de trabajo en el Departamento de Recursos Humanos Diputación Provincial de Segovia
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Bibliografía CUENCA CERVERA, J.J., Manual de Dirección y Gestión de Recursos Humanos en los Gobiernos Locales. Madrid, Ed. INAP.
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FERNÁNDEZ RIOS, M.. Análisis y descripción de puestos de trabajo. Barcelona, Ediciones Díaz de Santos.
GORRITI BONTIGUI, M. Análisis de Puestos de Trabajo en la AP . INAP. III Curso superior de dirección de RRHH en la Administración Local. Madrid GORRITI BONTIGUI, M. Y LÓPEZ BASTERRA, J. Análisis de puestos de trabajo en la Administración Pública. Oñate. Ed. IVAP
GORRITI BONTIGUI, M. Y LÓPEZ BASTERRA, J. Identificación de criterios de desempeño a partir del análisis de puestos. Oñate. Ed. IVAP
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MARTIN BAUTISTA, Mª.T La confusión plaza/puesto: una cuestión latente.- El Consultor. Madrid
PARRADO DÍAZ, S. Guía para la elaboración de planes de mejora en las administraciones públicas. Madrid, Ed. INAP.
VILLORIA MENDIETA, M. y PINO MATUTE, E.: Manual de gestión de recursos humanos en las Administraciones públicas, Madrid, Tecnos.
III Curso Superior de Dirección de Recursos Humanos en la Administración Local Análisis de puestos de trabajo en el Departamento de Recursos Humanos Diputación Provincial de Segovia
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MINISTERIODEPOLfTICATERRITORIAL
Claa aaaMUNICIPIOS DE SEGOVIA
Municipios más poblados
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III Curso Superior de Dirección de Recursos Humanos en la Administración Local Análisis de puestos de trabajo en el Departamento de Recursos Humanos Diputación Provincial de Segovia
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MINISTERIODE POLíTICATERRITORIAL
MUNICIPIOS DE SEGOVIA POR TRAMOS DE POBLACiÓN
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RHFJSE FICHA DE PUESTO DE TRABAJO
DENOMINACIÓN: JEFE DE SERVICIO DE RECURSOS HUMANOS
Unidad/Servicio Dependencia Jerárquica Nº Plazas Subordinados Horario Jornada
RECURSOS HUMANOS Presidencia 1 10
Turno de mañana de L a
V:37,5 h. Continua
Vínculo Personal Forma de Provisión Grupo Retribuciones Complementarias
C. Destino C. Específico
F Concurso A1
Requisitos para el Desempeño Observaciones
Técnico de Administración General O Técnico Superior de Administración Especial. Licenciado en derecho, Económicas o Empresariales Conocimientos en Recursos Humanos y ofimática.
Resumen del Puesto:
Dirigir el Departamento de Recursos Humanos programando y gestionando la política de personal, cumpliendo la normativa, para conseguir que el equipo humano de la organización sea el adecuado, motivado, profesionalizado y comprometido con los objetivos establecidos, y contribuir individualmente y como equipo s los resultados generales, gestionando los recursos humanos de la Diputación en función de sus necesidades, para conseguir una mejor prestación de los servicios.
Actividades principales: - Estudio de las alternativas de políticas de personal de acuerdo con los objetivos de la Corporación, y la
aplicación de las elegidas, asegurando su cumplimiento, para conseguir una mayor efectividad de los recursos humanos y una mejor prestación de los servicios.
- Diseñar las políticas de reclutamiento, selección y acogida del personal que presta servicios en la Institución (oferta pública de empleo, bases y pruebas de selección, etc…)
- Movilidad funcional y rotación de puestos de trabajo, de acuerdo con las necesidades de la organización y la capacidad de los empleados.
- Análisis, descripción e inventario de puestos de trabajo (plantilla, relación de puestos de trabajo). - Gestión de las incidencias propias de la vida laboral de los empleados (ceses, situaciones
administrativas, permisos, licencias…) - Definición, negociación y aplicación de la política retributiva acorde con la normativa y las necesidades
de la organización. - Gestión de la Formación del personal en cuanto a conocimientos, actitudes y habilidades. - Elaboración de nombramientos, contratos y mantenimiento de expedientes de los empleados. - Informe, asesoramiento jurídico y propuesta de resolución en caso de recursos, conflictos, tramitación
de expedientes, etc… en materia de personal. - Promover y mantener las relaciones con las organizaciones sindicales y Comités, a fin de establecer la
fluidez necesaria y la comunicación precisa para conseguir un clima laboral favorable. - Negociación en los órganos de representación sindical ( Mesas de Negociación. Comisión Paritaria…)
de las materias establecidas en la legislación vigente, tanto del personal funcionario como del laboral. - Coordinación las actividades del Departamento con el resto de Áreas y Servicios, para conseguir una
política de personal descentralizada, proponiendo en caso necesario medidas sancionadoras o disciplinarias.
- Control horario, de presencia y de cumplimiento de las normas laborales ( incompatibilidades, etc…) - Prestación de servicios directos al personal; ayudas sociales, anticipos, vestuario, etc… - Dirección y coordinación de la prevención y riesgos laborales. - Asumir la Secretaría de las Comisiones o Comités de Trabajo que se le encomienden. - Planificar, coordinar y distribuir las tareas a desarrollar en el departamento, así como su puntual y
periódico seguimiento. - Despachar y colaborar con los superiores jerárquicos en aquellos asuntos que requieran superior
decisión o supervisión, y dar cuenta de su trabajo. - Cualesquiera otras funciones o tareas que sirva para el cumplimiento de los objetivos marcados y las
que puedan establecerse por acuerdo de la Corporación u orden del Diputado del Área o Secretaría General.
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RHFJSG FICHA DE PUESTO DE TRABAJO
DENOMINACIÓN: JEFE DE SECCIÓN DE GESTIÓN DE PERSONAL
Unidad/Servicio Dependencia Jerárquica Nº Plazas Subordinados Horario Jornada
RECURSOS HUMANOS
Jefe de Servicio de Recursos Humanos 1 10
Turno de mañana de L a
V:37,5 h. Continua
Vínculo Personal Forma de Provisión Grupo Retribuciones Complementarias
C. Destino C. Específico
F Concurso específico de méritos A2
Requisitos para el Desempeño Observaciones
Técnico Gestión Administración General/ Servicios Especiales Administración Especial/ Cometidos especiales Diplomatura Universitaria o equivalente. Conocimientos en ofimática.
Resumen del Puesto:
Colaboración adjunta al Jefe de Servicio y tramitación de instrumentos de gestión de personal y procesos selectivos. .
Actividades principales: - Gestión, mantenimiento y actualización del Registro de Personal de la Diputación. - Elaboración, mantenimiento y actualización de la plantilla de plazas de los empleados de la Diputación. - Gestión, mantenimiento y actualización de la relación de Puestos de Trabajo. - Análisis, valoración y clasificación de puestos de trabajo. - Movilidad y cambios de destino de los empleados, según necesidades del servicio. - Constitución, mantenimiento, actualización y custodia de los expedientes de personal de los empleados
y de las bases de datos que se generen en el Departamento. - Elaboración de las ofertas de empleo público. - Organizar y ejecutar los procesos selectivos para el ingreso del personal de la Diputación. - Elaboración y tramitación de las convocatorias de concursos de provisión de puestos de trabajo. - Realización de los nombramientos de personal que ha superado las pruebas de acceso. - Gestión y tramitación de los expedientes disciplinarios que se el encomienden. - Gestión de las situaciones administrativas del personal funcionario. - Tramitación de las solicitudes de compatibilidad del personal funcionario. - Colaboración en la Formación. - Análisis sobre normativa y jurisprudencia sobre función pública para el adecuado asesoramiento al
efecto. - Asistir al Jefe de Servicio en las funciones de planificación y gestión necesarias para hacer efectivas las
políticas de personal. - Ejercer las funciones que le puedan ser delegadas por el Jefe de Servicio. - Coordinar y distribuir las tareas según las instrucciones recibidas, así como su puntual y periódico
seguimiento. - Despachar y colaborar con los superiores jerárquicos en aquellos asuntos que requieran superior
decisión o supervisión, y dar cuenta de su trabajo. - Cualesquiera otras funciones o tareas que sirva para el cumplimiento de los objetivos marcados y las
que puedan establecerse por acuerdo de la Corporación u orden de la Secretaría General y del jefe de Servicio.
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RHFJSP
FICHA DE PUESTO DE TRABAJO DENOMINACIÓN:
JEFE DE SECCION DE PREVENCIÓN DE RIESGOS
LABORALES
Unidad/Servicio Dependencia Jerárquica Nº Plazas Subordinados Horario Jornada
RECURSOS HUMANOS
Jefe de Servicio de Recursos Humanos 1 ---
Turno de mañana de L a
V:37,5 h. Continua
Vínculo Personal Forma de Provisión Grupo Retribuciones Complementarias
C. Destino C. Específico
F Concurso específico de méritos A2
Requisitos para el Desempeño Observaciones
Pertenecer a la Escala de Administración Especial. Técnico Medio Titulación: Ingeniero Técnico/Arquitecto Técnico o Diplomatura Universitaria Dos especialidades en Prevención de Riesgos Laborales. Conocimientos en ofimática
Resumen del Puesto:
Planificación y coordinación de la prevención de riesgos laborales y salud laboral
Actividades principales:
- Promover la prevención de riesgos laborales en los distintos Centros, Dependencias y Servicios de la
Diputación y la planificación preventiva en general, y dirigir las actuaciones a desarrollar en casos de emergencia y primeros auxilios
- Realizar las evaluaciones de riesgos de los distintos puestos de trabajo de la Corporación, - Proponer medidas para el control y reducción de los riesgos laborales. - Realizar actividades de información y formación básica de los funcionarios y trabajadores de la
Diputación, así como la formación e información de carácter general, a todos los niveles, y en la materias propias de su Área o especialización.
- Vigilar el cumplimiento del programa de control y reducción de riesgos y efectuará personalmente las actividades de control de las condiciones de trabajo que tenga asignadas.
- Coordinar la vigilancia y control de la salud de los funcionarios y trabajadores de la Diputación. - Formar parte como Asesor del Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo de esta Diputación prestando
su colaboración apoyo y asesoramiento en la materia, y realizará visitas periódicas a los mismos para comprobar el correcto funcionamiento de las instalaciones, herramientas y maquinaria y el adecuado cumplimiento de la normativa de prevención de riesgos laborales.
- Será responsable de la documentación a que hace referencia el artículo 23 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales.
- Canalizar las relaciones entre la Diputación y la Entidad Aseguradora de los Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales del personal de esta Diputación.
- Realizar la investigación de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales del personal de esta Diputación, y analizar las estadísticas sobre los mismos, proponiendo las medidas preventivas que considere oportunas y convenientes.
- Cuidar de que todos los asuntos encomendados sean despachados con regularidad, y supervisará los trabajos del personal que, en su caso, pueda adscribirse a su Sección.
- Realizar funciones de Coordinación en materia de Seguridad y Salud durante la ejecución de obras de la Corporación, en colaboración con los técnicos de la Diputación.
- Despachar y colaborar con los superiores jerárquicos en aquellos asuntos que requieran superior decisión o supervisión, y dar cuenta de su trabajo.
- Cualesquiera otras funciones o tareas que sirva para el cumplimiento de los objetivos marcados y las que puedan establecerse por acuerdo de la Corporación u orden del Diputado del Área, Secretaría General y Jefe de Servicio de Recursos Humanos.
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RHFJUS FICHA DE PUESTO DE TRABAJO
DENOMINACIÓN:
JEFE DE UNIDAD DE SELECCIÓN Y FORMACIÓN
Unidad/Servicio Dependencia Jerárquica Nº Plazas Subordinados Horario Jornada
RECURSOS HUMANOS
Jefe de Servicio de Recursos Humanos 1 ---
Turno de mañana de L a
V:37,5 h. Continua
Vínculo Personal Forma de Provisión Grupo Retribuciones Complementarias
C. Destino C. Específico
F Concurso específico de méritos C1
Requisitos para el Desempeño Observaciones
Pertenecer a la Escala de Administración General. Subescala Administrativa. Conocimientos de ofimática (procesador de textos, bases de datos, hoja de cálculo)
Resumen del Puesto:
Colaboración en la gestión de instrumentos de gestión de personal, procesos selectivos y formación.
Actividades principales:
- Colaborar en la preparación y tramitación de los instrumentos de gestión de personal (plantilla, RPT,
planes de empleo, etc…) - Colaboración en la preparación y tramitación de los procesos de selección del personal y de provisión
de puestos de trabajo. - Colaboración en la tramitación de las situaciones administrativas de los empleados - Colaboración en la elaboración y ejecución del plan anual de Formación. - Control de la formación externa y demás actividades de aprendizaje y actualización de conocimientos (
congresos, seminarios, jornadas…) - Colaboración en la organización y ejecución de los diferentes cursos que se celebren ( selección de
alumnos, material didáctico, profesorado, evaluación…) - Coordinar y distribuir las tareas según las instrucciones recibidas, así como su puntual y periódico
seguimiento. - Despachar y colaborar con los superiores jerárquicos en aquellos asuntos que requieran superior
decisión o supervisión, y dar cuenta de su trabajo. - Cualesquiera otras funciones o tareas que sirva para el cumplimiento de los objetivos marcados y las
que puedan establecerse por acuerdo de la Corporación u orden de la Secretaría General y Jefe de Servicio de Recursos Humanos..
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RHFJUR
FICHA DE PUESTO DE TRABAJO DENOMINACIÓN:
JEFE DE UNIDAD DE RELACIONES LABORALES Y
SEGURIDAD SOCIAL
Unidad/Servicio Dependencia Jerárquica Nº Plazas Subordinados Horario Jornada
RECURSOS HUMANOS
Jefe de Servicio de Recursos Humanos 1 ---
Turno de mañana de L a
V:37,5 h. Continua
Vínculo Personal Forma de Provisión Grupo Retribuciones Complementarias
C. Destino C. Específico
F Concurso específico de méritos C1
Requisitos para el Desempeño Observaciones
Pertenecer a la Escala de Administración General. Subescala Administrativa. Conocimientos de ofimática (procesador de textos, bases de datos, hoja de cálculo)
Resumen del Puesto:
Elaboración y tramitación de contratos laborales y Seguridad Social de todos los empledos.
Actividades principales:
- Gestión y tramitación de expedientes relacionados con empleados sujetos a relación laboral indefinida,
temporales, etc.., tanto en lo relativo a la selección, nombramiento y cese, como en el tratamiento de las diversas incidencias que surjan ( excedencias, incompatibilidad…)
- Gestión de convenios con entes educativos para la realización de prácticas de becarios. - Mantenimiento del libro de matrícula del personal laboral y actuaciones de la Inspección de Trabajo. - Realización y tramitación de altas y bajas de la Seguridad Social de todos los empleados. - Elaboración y tramitación de partes de accidentes a la Mutua y Tesorería general de la Seguridad
Social. - Elaboración de finiquitos y documentación solicitada por el personal cesante, a efectos de subsidio de
desempleo o cualquier otro. - Gestión y tramitación de las becas y ayudas de estudios y otras ayudas sociales para los empleados. - Coordinar y distribuir las tareas según las instrucciones recibidas, así como su puntual y periódico
seguimiento. - Despachar y colaborar con los superiores jerárquicos en aquellos asuntos que requieran superior
decisión o supervisión, y dar cuenta de su trabajo. - Cualesquiera otras funciones o tareas que sirva para el cumplimiento de los objetivos marcados y las
que puedan establecerse por acuerdo de la Corporación u orden de la Secretaría General y Jefe de Servicio de Recursos Humanos..
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RHFJUN FICHA DE PUESTO DE TRABAJO
DENOMINACIÓN:
JEFE DE UNIDAD DE NÓMINAS
Unidad/Servicio Dependencia Jerárquica Nº Plazas Subordinados Horario Jornada
RECURSOS HUMANOS
Jefe de Servicio de Recursos Humanos 1 ---
Turno de mañana de L a
V:37,5 h. Continua
Vínculo Personal Forma de Provisión Grupo Retribuciones Complementarias
C. Destino C. Específico
F Concurso específico de méritos C1
Requisitos para el Desempeño Observaciones
Pertenecer a la Escala de Administración General. Subescala Administrativa o Administración Especial. Técnico Auxiliar. Conocimientos de ofimática (procesador de textos, bases de datos, hoja de cálculo). Aplicativo de nóminas
Resumen del Puesto:
Elaboración y tramitación de los pagos a los trabajadores de la Entidad y miembros de la Corporación, así como las liquidaciones a la Seguridad Social y Hacienda Pública, en relación con el IRPF.
Actividades principales:
- Confeccionar las nóminas de personal (funcionarios, laborales, Corporación, etc….), relacionándose con
el resto de Áreas y Servicios y recabando la oportuna información, al objeto de lograr el adecuado cumplimiento de los acuerdos salariales.
- Tramitación y liquidación de los Seguros Sociales y del Impuesto sobre la renta de las Personas Físicas. - Confección del borrador del anteproyecto del Presupuesto de gastos de Personal, así como control y
seguimiento de la evolución del gasto para el análisis de las desviaciones, proponiendo y tramitando las modificaciones presupuestarias oportunas.
- Elaboración y tramitación de Decretos para la concesión de anticipos al personal. - Tramitación de las retenciones judiciales por embargo de nóminas, descuentos referentes a anticipos y
otros derivados de actuaciones disciplinarias. - Elaboración de los estudios e informes de índole económica que se precisen. - Control del gasto que se derive de las prestaciones sociales a los empleados. - Gestionar las posibles incidencias de presencia ( bajas por enfermedad, absentismo laboral,
vacaciones, etc…), para su adecuada aplicación en la nómina. - Coordinar y distribuir las tareas según las instrucciones recibidas, así como su puntual y periódico
seguimiento. - Despachar y colaborar con los superiores jerárquicos en aquellos asuntos que requieran superior
decisión o supervisión, y dar cuenta de su trabajo. - Cualesquiera otras funciones o tareas que sirva para el cumplimiento de los objetivos marcados y las
que puedan establecerse por acuerdo de la Corporación u orden de la Secretaría General y Jefe del Servicio de Recursos Humanos.
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RHFADM FICHA DE PUESTO DE TRABAJO
DENOMINACIÓN:
ADMINISTRATIVO
Unidad/Servicio Dependencia Jerárquica Nº Plazas Subordinados Horario Jornada
RECURSOS HUMANOS
Jefe de Servicio de Recursos Humanos 4 ---
Turno de mañana de L a
V:37,5 h. Continua
Vínculo Personal Forma de Provisión Grupo Retribuciones Complementarias
C. Destino C. Específico
F Concurso Ordinario C1
Requisitos para el Desempeño Observaciones
Pertenecer a la Escala de Administración General. Subescala Administrativa. Conocimientos de ofimática (procesador de textos, bases de datos, hoja de cálculo)
Resumen del Puesto: Prestar el apoyo necesario para la ejecución de las actividades propias del Departamento.
Actividades principales:
- Colaborar en la planificación y ejecutar la actividad administrativa de la Unidad. - Colaborar en la preparación y tramitación de expedientes y documentos relativos a la actividad
administrativa de la Unidad, de acuerdo con los procedimientos previamente establecidos, utilizando todos los medios adecuados, incluso informáticos.
- Realizar trabajos de tratamiento de textos, de cálculo, archivísticos, por cualquier medio, informático o de otro tipo.
- Participar y colaborar en la implantación de nuevas tecnologías en la unidad en la que esté destinado. - Atender e informar a los usuarios de forma directa. - Control y actualización de ficheros de datos e información, por medios manuales o informáticos.
- Entregar y recabar información de los usuarios verificando que es completa y correcta. - Redactar, cumplimentar y tramitar soportes documentales: expedientes, notificaciones, etc.… - Clasificar y archivar la documentación de acuerdo a los criterios y forma establecidos. - Informar al superior jerárquico sobre los contenidos de los expedientes, así como a cualquier persona o
entidad legítimamente interesada. - En general, cualesquiera otras tareas afines a la categoría del puesto y semejantes a las anteriormente
citadas, que le sean encomendadas por sus superiores jerárquicos y resulten necesarias por razón del servicio.
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RHFAUX FICHA DE PUESTO DE TRABAJO
DENOMINACIÓN:
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
Unidad/Servicio Dependencia Jerárquica Nº Plazas Subordinados Horario Jornada
RECURSOS HUMANOS
Jefe de Servicio de Recursos Humanos - ---
Turno de mañana de L a
V:37,5 h. Continua
Vínculo Personal Forma de Provisión Grupo Retribuciones Complementarias
C. Destino C. Específico
F Concurso C2
Requisitos para el Desempeño Observaciones
Pertenecer a la Escala de Administración General. Subescala Auxiliar. Conocimientos de ofimática (procesador de textos, bases de datos, hoja de cálculo)
Resumen del Puesto:
Prestar el apoyo necesario para la ejecución de las actividades propias del Departamento.
Actividades principales: - Recopilar, recibir y/o registrar los datos/informaciones del departamento para asegurar su correcto
control y/o tramitación. - Cumplimentar y/o transcribir informes, listados, expedientes, cartas, etc. - Recuperar las informaciones y generar los documentos requeridos (listados, informes, etc.) - Clasificar y archivar documentación de acuerdo a los criterios y forma establecida. - Trasmitir o solicitar informaciones y/o entregar documentación a los departamentos/profesionales, tanto
internos como externos a la Diputación. - Preparar y realizar envíos de documentación. - Reproducir los documentos solicitados y requeridos para el correcto desempeño del puesto. - Atender e informar a los usuarios de forma directa. - Entregar y/o recabar documentaciones de los usuarios verificando que es completa y correcta.
- Dar cuenta de su trabajo al superior inmediato y poner en su conocimiento aquellos aspectos que requieran superior decisión o supervisión.
- Entregar y recabar información de los usuarios verificando que es completa y correcta. - Redactar, cumplimentar y tramitar soportes documentales: expedientes, notificaciones, etc.… - Clasificar y archivar la documentación de acuerdo a los criterios y forma establecidos. - Informar al superior jerárquico sobre los contenidos de los expedientes, así como a cualquier persona o
entidad legítimamente interesada. - En general, cualesquiera otras tareas afines a la categoría del puesto y semejantes a las anteriormente
citadas, que le sean encomendadas por sus superiores jerárquicos y resulten necesarias por razón del servicio.
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