5/21/2018 An lisis de Caso de Estudio Siebel Sistemas.....Excelente Para Enviar - slidepdf....

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ANLISIS DE CASO DE ESTUDIO:

SIEBEL SYSTEMS

GERENCIA DE CUENTAS CLAVES.

El presente caso de estudio, trata de cmo la empresa Siebel Systems, pionera en el manejo de

software de CRM, realiza una venta de 2 millones de dlares al corredor de descuento Quick & Reilly. E

proceso de compras dura aproximadamente 4 aos pero se narran los ltimos 6 meses despus del

contacto inicial con el cliente; adems se presentan las perspectivas de ventas tanto del comprador

como del vendedor y los diferentes obstculos que debi superar el encargado de cuenta Sr. Gregg

Carman para ejecutar la venta, problemas atribuidos a una gestin cuestionable en sus funciones y rol.

El objetivo del estudio de este caso, es evaluar las opciones y las acciones de la gestin de cuentas

claves del Sr. Gregg Carman dando respuestas a ciertas interrogantes formuladas por el autor.

Encuentro de Siebel Systems con Quick & Reilly:

Evale las interacciones de Carman con el cliente hasta este punto. Est haciendo un buen trabajo?,

Cun eficaz es el acercamiento de Siebel Systems?

A juicio de los evaluadores, el sr. Carman no est haciendo buen trabajo y el acercamiento con Quick &

Reilly no fue losuficientemente eficaz. En primer lugar por que las circunstancias de negociacin no

eran las ms adecuadas, hay que recordar que el encuentro se realiza en una presentacin comercial e

Nueva York, donde el contacto con el cliente estaba limitado por tiempo y la necesidad de este de

recorrer y conocer que presentaban otros competidores.

En segundo lugar porque hubo un cambio en el enfoque de la negociacin por parte del Sr. Carman, yaque durante la demostracin, los esfuerzos deban haber estado concentrados en ofrecer el producto

con sus bondades y ventajas ms no en considerar y pensar en la oportunidad de venta con el cliente.

Citando en el texto: Yo no supe en esta fase si sta sera una venta de $50.000 dlares o 5$ millones d

dlares y no me preocupaba por ello. Tena la sensacin que el negocio era mo.

En tercer lugar, y que posteriormente repercute en el proceso de ventas y compra del producto, es la

poca importancia que le da el Sr. Carman a las dudas que presenta Quick & Reilly sobre la gestin de su

procesos al ser adquiridos por Fleet Boston, quienes ya eran clientes de Siebel Systems. No se evidenci

en sta seccin del caso, que este hecho sea considerado an y cuando Fleet Boston constituye uno de

los principales clientes de Siebel, lo que llevara a pensar que no hay adecuada segmentacin de lascuentas claves, para determinar los recursos a invertir y la gestin en particular para cada uno de los

clientes.

Es importante comentar, que la respuesta del Sr. Carman sobre el competidor dela empresa, es decir,

Oracle, fue adecuada, puesto que no lo descalifica aunque dispona de un informe realizado por una

empresa externa altamente reconocida, que expona las debilidades de los principales competidores

con respecto a la solucin que l ofreca. En otras circunstancias si sera posible pensar en otra

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contestacin sobre la pregunta de la competencia, puesto que los competidores no estaran en un

stand anexo o cercano al de la empresa y no se estara violando abiertamente la tica de trabajo.

Al finalizar la demostracin no queda claro si el sr. Carman llega a pre-acuerdo para una prxima visita

con Quick & Reilley, en la cual se debe evaluar propiamente la oportunidad de venta, segn los

lineamientos establecidos en el TAS (proceso de ventas de cuentas dirigidas).

Cerrando el Trato con Quick & Reilly:

Cmo puede Carman salvar la transaccin con Quick & Reilly sin perjudicar la relacin con Fleet

Boston? Se recomendara una reunin entre las partes involucradas, es decir, Quick & Reilly, Fleet

Boston y Siebel Systems, con la finalidad de:

1. Ofrecer disculpas por la falta de comunicacin durante la negociacin. No se categorizaron las

cuentas. Los jugadores en la transaccin no fueron debidamente identificados, an y cuando estaba

claro para el sr. Carman la necesidad de conocer al director tcnico y gerente ejecutivo para que la

venta se d, se asumi que los directores de operaciones e IT eran los responsables financieros de la

transaccin.

2. Determinar lasnecesidades de ambas compaas.

3. Evaluar una posible solucin que beneficie a todos. Siendo una de ellas, el demostrar que el software

Scopus que manejaba Fleet Boston y del cual dispona de licencias adicionales fuera de uso, podra ser

implementado en Quick & Really tal como ellos esperaban que sucediese. Esto significara para Quick &

Reilly un ahorro significativo de dinero y para Fleet Boston evitar la prdida de licencia adicionales

compradas para software. Legalmente, la solicitante de Fleet Boston estaba bajo reglas, puesto que no

se haba celebrado ningn compromiso con Siebel Systems para volver a comprar o transferir los

productos viejos de Scopus.

De esta forma, no se perdera la relacin con ambas empresas. Adems, se cumple con uno de los

valores centrales de Siebel: Como compaa, nunca pondremos las ganancias financieras por sobre la

tica, la conducta legal, y una buena ciudadana corporativa. Para nosotros, el xito sin la tica es un

fracaso absoluto.

Cul es su consejo para Carman?

En primer lugar, leerse nuevamente el libro pequeo de color azul titulado Valores centrales de Siebe

ya que durante el proceso de ventas se evidencia que hay un mayor inters en lo econmico que la

satisfaccin total del cliente; especficamente cuando el Sr. Carman comenta que desea cerrar el trato

antes de finalizar el trimestre del ao 1998, para mantener los nmeros en Wall Street y demostrar qu

la empresa segua siendo los lderes en software de automatizacin de fuerza de ventas,gracias a la

venta que el realizaba.

En segundo lugar, trabajar en equipo ya que durante toda la operacin trabaja en solitario; slo en el

momento del problema es que considera consultar con sus superiores pero pensando en cmo se vera

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ante sus superiores si no lo logra resolver el problema el slo (protagonismo). Asiste slo a las

reuniones con Quick & Reilly, sin las organizaciones de alianza, cuando estaba establecido dentro de las

polticas de Siebel que durante y despus de la venta, deban estar presentes stas; puesto que Siebel

slo ofreca los servicios de software pero sus aliados los servicios de implementacin, integracin y

hardware. Esta situacin se evidencia ms an cuando durante la reunin, Quick & Reilly le plantea el

deseo de utilizar a PricewaterhouseCoorpers como integrador de sistema, empresa que desde haca

cuatro meses era socio estratgico de Siebel y adicionalmente el Sr. Carman le pide a Quick & Reilly qu

sean ellos quienes establezcan el compromiso con PWC cuando deba ser Siebel Systems. Demostrando

con esta actitud un desinters total en quienes seran los responsables de las actividades de integraci

de la solucin.

Podra haber anticipado la llamada del gerente de Fleet Boston?

Si, desde el mismo momento de la demostracin en la muestra comercial en Nueva York cuando entra

en contacto por primera vez con Quick & Reilly, tal como se menciona en prrafos anteriores.

En esta etapa, cun importante es la relacin de Fleet Boston para l?

En este momento,es muy importante. Se percata de la posibilidad de perder una venta de $30 millones

de dlares con este cliente, por una de 2,1$ millones con Quick & Reilly. Aunque lo considera

importante sigue ponderando a sus clientes por volumen de venta ms no por otros factores como la

fidelidad del cliente e importancia estratgica para la empresa (9no banco ms grande de los estados

Unidos).

Qu piensa usted del enfoque de Siebel Systems en la satisfaccin del cliente? Es realista? Es posibl

que los clientes de Siebel Systems puedan aprovecharse de este compromiso con su satisfaccin?

El enfoque es irreal, aunque la meta de toda organizacin siempre debera ser tener clientes 100%

satisfechos y ms que todo leales, el inters econmico priva. Adems si es posible que los clientes de

Siebel Systems se aprovechen de este compromiso ya que la representante de Quick & Reilly, srta.

Ridley comenta dentro de su organizacin, que al adquirir un producto de esta empresa, estaba

adquiriendo la propia visin del Tom Siebel y al tener una relacin con esta compaa que siempre

estara trabajando en algo nuevo para la empresa, lo que al momento de algn problema podra

reclamar como valor agregado en la venta.

Referencias Bibliografcas:

Deighton, J (2002). Siebel Systems. Anatoma de una venta. Parte 1, Parte 2 y Parte 3. Caso de

estudio. Harvard Business School. Estados Unidos.

Domnguez, J. (2009). Gerencia de Cuentas Claves. Material de clase. Universidad Metropolitana.

Caracas,