ANLISIS DAFO O FODA (MATRZ FODA)

SWOT MATRIX (strengths, weaknesses, opportunities, threats)

El Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz Anlisis DOFA, FODA, o en ingls SWOT, es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una organizacin, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro. Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

Cmo se puede explotar cada fortaleza? Cmo se puede aprovechar cada oportunidad? Cmo se puede detener cada debilidad? Cmo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma, que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.El anlisis consta de cuatro pasos:

Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter") Anlisis Interno Confeccin de la matriz DAFO Determinacin de la estrategia a emplear

ANLISIS EXTERNO La organizacin no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:

a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser:

De carcter poltico: Estabilidad poltica del pas. Sistema de gobierno. Relaciones internacionales. Restricciones a la importacin y exportacin. Inters de las instituciones pblicas. De carcter legal: 1. Tendencias fiscales Impuestos sobre ciertos artculos o servicios. Forma de pago de impuestos. Impuestos sobre utilidades. 2. Legislacin Laboral. Mantenimiento del entorno. Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas. 3. Econmicas Deuda pblica. Nivel de salarios. Nivel de precios. Inversin extranjera. De carcter social: Crecimiento y distribucin demogrfica. Empleo y desempleo. Sistema de salubridad e higiene. De carcter tecnolgico: Rapidez de los avances tecnolgicos. Cambios en los sistemas.

b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.

OPORTUNIDADES Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De qu tendencias del mercado se tiene informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando? Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

AMENAZAS Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearlas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

ANLISIS INTERNO

Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros. El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

FORTALEZAS Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu ventajas tiene la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A qu recursos de bajo costo o de manera nica se tiene acceso? Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza? Qu elementos facilitan obtener una venta?

DEBILIDADES Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control.Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu se puede mejorar? Que se debera evitar? Qu percibe la gente del mercado como una debilidad? Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?

Matriz DAFO o FODA Fortalezas Debilidades

AnlisisInterno Capacidades distintasVentajas naturalesRecursos superioresRecursos y capacidades EscasasResistencia al cambioProblemas de motivacin del personal

Oportunidades Amenazas

AnlisisExterno Nuevas tecnologasDebilitamiento de competidoresPosicionamiento estratgico Altos riesgos - Cambios en el entorno

De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin.Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable como seria el Desarrollo de un nuevo producto.

POSICIONANDO A LA ORGANIZACIN

En funcin de las amenazas y oportunidades detectadas ante el conjunto de fuerzas competitivas, una organizacin buscar tomar las decisiones y ejecutar los proyectos que le permitan posicionarse en su sector, alcanzando ventajas competitivas sostenibles. Para ello se dispone de las siguientes estrategias genricas: LIDERAZGO EN PRECIOS: Logrando producir y vender a menores precios, dado que tiene mayores economas de escala, tecnologa propia y acceso a la materia prima. DIFERENCIACIN: Mediante la produccin de artculos con atributos valorados por los consumidores que les permiten satisfacer necesidades que son recompensadas con precios mejores. SEGMENTACIN: Siendo capaz de comercializar sus productos en mejores condiciones, ya sea por costos o por diferenciacin, pero slo a un segmento del mercado con el cual logran condiciones especiales de acceso. Otra forma de abordar al tema es analizando como las organizaciones actan frente al mercado o a sus productos (Ansoff Matrix), Interactuando con el mercado, la organizacin puede intentar venderle ms a sus clientes tradicionales o puede buscar abrir nuevos mercados, De forma similar puede actuar con sus productos, operando con los existentes o buscando crear y vender nuevos productos. Esta concepcin estratgica genera la siguiente matriz:

Productos Actuales Nuevos Productos

Actuales Mercados Penetracin de Mercados Desarrollo de Productos

Nuevos Mercados Desarrollo de Mercados Diversificacin

PENETRACIN DE MERCADOS: La firma busca lograr crecer con los productos actuales (Vender ms de los productos existentes) a los clientes tradicionales de la organizacin, usualmente con alguna herramienta mercadotcnica, como pueden ser promociones, campaas publicitarias, etc. DESARROLLO DE MERCADOS: Vender productos tradicionales o actuales a nuevos clientes anteriormente no explorados. Esto puede hacerse exportando, abriendo sucursales en otras regiones o con alguna otra frmula de comercializacin. El desarrollo de nuevos mercados para los productos tradicionales podra ser una buena estrategia si las competencias bsicas de la empresa estn relacionadas con las caractersticas especficas que con su experiencia en un segmento especfico del mercado. Expandirse en un nuevo mercado es una estrategia tpicamente ms riesgosa que la estrategia de penetracin de mercado. DESARROLLO DE PRODUCTOS: Invertir en investigacin y desarrollo para crear nuevos productos y ofrecrselos a los clientes tradicionales. Una estrategia de desarrollo de producto puede ser apropiado si las fortalezas de la empresa se relacionan con sus clientes especficos y no al producto especfico en s, en su situacin, puede aprovechar sus fortalezas mediante el desarrollo de nuevos productos dirigidos a sus clientes existentes.

Al igual que en el caso de desarrollo de nuevos mercados, desarrollo de nuevos productos lleva ms riesgo que simplemente tratar de aumentar la cuota de mercado. DIVERSIFICACIN: Ampliar el negocio y disminuir el riesgo colocando nuevos productos en nuevos mercados. Es la ms riesgosa de las cuatro estrategias de crecimiento, ya que requiere tanto el producto como el desarrollo del mercado, y puede estar fuera de las competencias bsicas de la empresa. De hecho, este cuadrante de la matriz ha sido mencionado por como la "clula suicida". Sin embargo, la diversificacin puede ser razonable si el alto riesgo se compensa con la posibilidad de un alto retorno.

ACCIONES COMPETITIVAS. Una vez definido el Cuadro de Mando Integral con los Indicadores que miden la efectividad de las estrategias, la organizacin debe concretar esas ideas en acciones especficas. A continuacin, se muestra un conjunto de opciones de accin:

ACCIONES OFENSIVAS: Son aqullas que tratan de aprovechar las oportunidades que ofrece un mercado en funcin de posibles debilidades de los competidores, con el objeto de lograr la preferencia de los posibles clientes del mercado. Entre las acciones ofensivas ms comunes se tiene la accin frontal, la accin a un lado, la construccin de un "fuerte", el resguardo de suministros, el control de la cadena comercial, la captacin de talentos, el registro judicial, el aprovechamiento de la imagen pblica, etc. Al usar estas acciones estratgicas, es importante estar preparado para contrarrestar las posibles acciones de respuesta que puedan ofrecer los competidores.

Acciones DEFENSIVAS: Estas acciones estn dirigidas a responder a las acciones ofensivas (amenazas) de otros competidores, de forma que su competitividad no ponga en peligro la preferencia de los clientes por las opciones de la organizacin que se defiende. Entre las acciones defensivas ms comunes se tiene: la retaliacin directa al competidor; el tratar de sacar la delantera, la retaliacin indirecta en otro frente, la accin ofensiva preventiva, el repliegue estratgico, la bsqueda de aliados y la salida honorable. De igual forma es fundamental estar preparado para las repercusiones de estas acciones. Acciones DISUASIVAS: Son iniciativas proactivas destinadas a evitar que algn competidor adopte una estrategia ofensiva. Entre las acciones disuasivas ms comunes se tiene: mantener un bajo perfil, ocultar el xito, pregonar las fortalezas, negociar previamente, amenazar retaliacin y hacer fuertes inversiones preventivas. Acciones COOPERATIVAS; Son formas de unin con otras organizaciones de forma que la posicin de la organizacin se haga ms atractiva frente al cliente. Esta estrategia puede construir relaciones de mutuo beneficio. Entre las ms usadas se tiene: el outsourcing, el consorcio, la representacin, la franquicia, la maquilacin, la correspondencia, la comercializacin conjunta, la asociacin de compra y la alianza tecnolgica. Acciones INTEGRATIVAS: Implica absorber la funcin de proveedores, competidores o clientes dentro de la misma organizacin. Entre las ms comunes estn: la integracin vertical hacia atrs o "aguas arriba", la vertical hacia delante o "aguas abajo", la integracin horizontal, el desarrollo de nuevos proyectos, la compra de operaciones, la fusin y la asociacin. Acciones de DIVISIN: Implica salir de funciones que antes haca la organizacin. Entre las ms comunes estn el logro de la independencia de unidades, la venta de partes y el mismo outsourcing.

Como se ha observado, muchas de las conclusiones, obtenidas como resultado del anlisis DOFA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que disee y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El anlisis DOFA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc. El anlisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.